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年輕領導者管理老員工的十大方法

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創業者隊伍目前正呈現年輕化的趨勢。而同時,父輩一代中的很多人,卻因為裁員、經濟不景氣或社會結構變化,正面臨失業的危機。有意思的是,現在年輕的創業者們正為那些辛勤工作、熱愛奉獻的老一輩人提供工作崗位。

企業家作為一家公司和團隊的領導者,他們有責任讓所有年齡的員工之間保持和諧的關係。但是,在一艘滿載經驗豐富商務人士的船上,企業家作為這艘船上年輕的船長,將面臨著巨大的挑戰。年輕的男性或女性企業領導者,可以通過以下十種方法,應對這些挑戰:

1、努力理解員工的差異

在史蒂芬·柯維(Stephen Covey)提出的「高效能人士的七個習慣」中,第五個習慣指出:「首先努力去瞭解對方,然後讓對方瞭解自己」,這一點對領導者瞭解員工的差異來說十分重 要,特別是對那些管理經驗或溝通技巧欠缺的領導者。瞭解這些差異是領導者瞭解員工需求的關鍵,從而,作為企業領導者可以幫助員工在工作中發揮最大潛力。

2、利用團隊的智慧和經驗

年長的員工可能會因為受年輕領導的管理而心生不自在,為了緩解他們的情緒,領導者可以讓他們參與企業的經營,而不僅僅是其本職工作。每個人多少都會 有些虛榮,領導者可以聽取員工的建議或意見,這樣可以確保讓員工感到獲得了領導的欣賞,感受到「被需要」。由於員工獲得了領導的欣賞,領導也會因此贏得員 工的尊重。

3、保持自信和堅定的立場

員工會對以下兩種情況最為不安:(1)擔心工作不保;(2)擔心領導靠不住。為了自己和團隊,創業者要成為企業裡自信和堅定的領導者。

4、相互交流學習

你可以依據員工年齡,讓他們學習一些新技術或瞭解一些新趨勢,他們會從中受益。另外,領導者也能夠從擁有各種經驗的員工下屬那裡學到很多經驗。相互 交流學習是領導與員工之間聯繫與溝通的一條有效途徑。但是,領導者要注意不能和員工成為「哥們」,或者跨越僱主與僱員間的界限,否則以後可能會產生某些問 題。讓員工之間保持專業的業務交流,這對領導和員工來說是一種互利雙贏。

5、開誠布公地溝通

高效能領導者,無論年紀多大,他們都會理解並解決員工所關心的問題。從領導者的角度來看,儘管年齡不大,但是仍非常希望能管理好這家公司,可以為員工提供良好的工作場所,並且歡迎員工提出任何意見幫助你提升領導能力。領導者的謙遜和誠實會讓員工感到很舒服。

6、慷慨表達你的感恩

馬斯洛需求層次理論中包括對尊重的需求,尊重需求屬於人的基本需求之一。尊重體現了普通人渴望獲得他人的接受和重視,尊重在職場上當然也十分重要。 作為一位年輕的老闆,你可以表達出你的感恩,以獲得員工的尊重。你可以對員工的不懈努力表示感謝,稱讚他們,並認可他們,而員工也會通過更優秀的表現來感 謝你。

7、平等對待每位員工

請記住,在討論雙方共同關切的問題時,領導者要提出對員工的具體期望,並對每位員工給予同樣的尊重和重視。

8、放棄嘗試贏得歡迎

不要關注贏得每位員工的喜愛和接受,而要去關注經營好一家公司,讓每位員工都喜歡在這裡工作,也讓客戶喜歡與公司做生意。

9、不要被嚇倒

雖然你很年輕,但成為公司的高層領導,你一定有過人之處,公司的每一位員工都需要理解、接受並給予你應有的尊重。不要被嚇倒,你可以做好你的工作!

10、樹立好榜樣

請記住,如果你想讓員工尊重你,那你就必須尊重他們。如果你不希望員工對你無視,那請你不要對員工無視。如果你不希望員工趾高氣揚,那麼你也不能趾 高氣揚。這做起來很簡單。另外,因為你太年輕,老員工很自然會懷疑你的經驗,或認為你很不成熟,這令人十分沮喪,但是,你能向自己和團隊證明,你確實具備 合格的領導能力。

管理一支擁有老員工的團隊具有一定挑戰性,但這對創業者和員工來說,也是他們獲得有益經驗的機會。創業者做出一點點努力和實踐,就可以繼續成功地為任何年齡的工人提供工作機會。


年輕 領導者 領導 管理 員工 十大 方法
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女性領導者該重理性思考或感性溝通?

2012-6-11 TCW




延續上期的女性領導管理議題,專 長於女性領導研究的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟,本期與全球造紙機龍頭德國福伊特造紙(Voith Paper)亞洲區總裁暨首席執行長劉明明對談,女性領導者到底該複製男性領導理性路線,強調邏輯分析、紀律、果決,或該以感性領導,發揮溝通、協調與細 膩的特質?但若選後者,又該如何迴避顯得「示弱」的問題?

劉明明目前是福伊特全球三十多位高階主管唯一的女性,在一片強調邏輯數據分析的男性領導的工業領域,扛起福伊特集團一九%的營收,她建議福伊特將技術和設 計權下放到中國,在金融海嘯時加碼投資,二○○八年至二○一一年,福伊特造紙在她帶領下,亞洲區營收由三億歐元成長到十一億歐元,成長二.七倍。

骨子裡剛,手段可柔避免公開場合正面衝突

中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問(以下簡稱李):我的研究發現,男女領導者都須有相同的領導能力,不同的是,會有不同的領導風格, 男性偏向理性、果斷、魄力,女性則以情感、溝通、細膩見長,造紙機業是個非常偏向男性的領導文化,你覺得該融入或者開創自己的風格?

福伊特造紙亞洲區總裁暨首席執行長劉明明答(以下簡稱劉):你講到重點,這個行業裡頭女性特少,工業機器製造行業是個比較保守的行業,很多是在德國而且是 家族性企業,重工業,你必須tough(強勢)、樸實、帶領性強,這點我覺得骨子都是一樣的,但因為你是女性,表現形式可以不一樣的。比方說我遇到 conflict(衝突)的時候,我就很沉(著)。

開完會有意見不一致,我肯定不在公開場合強勢。

比方說我們美國、歐洲、亞洲這三個大區,每個月有單獨管理團隊會議,我在裡面提了幾個關鍵問題點,第一個必須降低成本,一聽到降低成本他們就不太接受;第 二,在國內(指中國)我建議re-design(重新設計),一般他們就把總部的設計直接拿過來用,我特別強調客製化,不然你花一大筆錢(把設備)送到這 邊來結果賣不出去,怎麼行?

我這幫團隊都是老外,(但)德國過來(專家)他就是不做(客製化),所以我想降低國外專家比例,用在地人,自然跟他們會有牴觸。他們層級雖然比我低,在這個時候我還是以柔為主,在會上我就不說了。

等每年我兩次時間談論一些比較重要課題(全球會議)時,我就會要求我總部的財務總監與大老闆過來,因為財務總監會支持cost(指降低成本)。

我會跟大老闆單獨談,我(會)告訴他,為什麼你在中國要給客製化設計的(理由)。未來,中國會引領全球需求,一定會cover(客製化的成本),反饋到歐洲和美國,這樣就不會是我一個人面對(團隊),不會起太大衝突。

處理衝突時,女性會更smart(聰慧),而且更有忍耐性,但我不會放棄,我等了一年、兩年,我會咬著這觀點做事。

李:這是與男性領導的差異之處,男性會直接衝撞或者據理力爭,女性比較感性和細膩,懂得收放,站在對方角度,找不同的方法處理衝突,就像是你在說服大老闆的方式,但是如果是很急迫性的問題,就沒辦法這樣了吧?

劉:這種歷練的轉變需要花時間的,你要教育你的團隊,否則你硬跟他幹,他也不幹,但有的時候你不能花時間討論,特別是(產品)質量與交期問題。

我們最近剛完成一個案子,原來答應客戶(交期)十二個月,但是沒協調好,要延遲交期了,我這麼一看不行,這時候就不行慢慢商量,他們(指部屬)本來要解 釋,我就說,你不要解釋,不要說客戶不接受,我都不接受,像這種情況我no discussion(沒得商量),這個時候我相當tough。

但是,我知道我這樣做,他們不會有爭議,因我在幫他想辦法,但有的時候,理念有不同,你就得花時間。

李:所以這是problem solving(解決問題),在這個極端的時候,你就得當機立斷,但是有些長期理念,如果他不埋單的話,你可能會退下去,用比較迂迴的方式進行,不過,難處也在,女性在領導上常以一種迂迴、緩和的方式,但是會不會讓人家有「示弱」的感覺?

劉:退一步海闊天空,我覺得在這個行業,可能你得有風格,但是也得要有妥協的能力,任何事比方說十件大事,抓著幾件主要的事,其他我都可以讓,但這幾件大事我絕對不能讓,就像處理人際關係一樣,你處處都拔尖(指都要勝利)怎麼行?

李:女性的韌性非常高,立場上堅持相信的東西,手段上可以soft(柔)一些,這是所謂的剛柔並濟,不過雖然柔,女性持續力很強,抱著「我相信這件事情,就是要做」(的念頭)理想性高,男性在事業的驅動力則是追求權力。

相信直覺,敢於假設決策不一定只能看數據

劉:就像是二○○八年金融危機也是,大家都在撤的時候,我(告訴德國上司)說,這是要上(加碼投資),大家都在撤,你一定要有逆向思維,如果人人都在做的事你也在做,那你就僅僅是follow up(跟隨)別人的尾巴,怎麼會出頭呢?

李:這聽起來很直覺式的想法,當然確實可能為公司帶來新契機,但也可能會被其他人認為太無所根據,太感性而不理性,你怎麼說服他們?

劉:德國人很理性的,很邏輯性。(我告訴他們)正常(經濟成長)應該是這樣子的(在紙上畫出緩緩上升曲線),但中國政府的刺激方案,拿出人民幣四兆(元) 往上拉,當時我跟你講,我直覺是政府會拉,但這是違反規律的,它拉不久,會慢慢慢慢掉下去,但是我得在這點(指需求因為政府政策急升時)抓住機會,然後等 你(需求)下來的時候,吃得半飽了,再慢慢消化。

當時中國占(福伊特全球營收)份額就不少了,約三億(歐元),現在是十一億歐元。

李:你非常(有)前瞻性,女性領導通常在前瞻性會弱於男性,因為前瞻性本身要敢,要大膽假設。

女性領導她想得到(願景),不過她會有點戰戰兢兢,不太敢冒險,沒有信心說This is what I want(這是我要的),這就是一個很大的差別。

我看到成功的女性領導,她都是有前瞻性,當然,這有七○%是靠經驗和過去的數據為基礎,加上直覺和想像,最重要是她比較敢。

劉:我同意老師的看法,我在這家公司十三年了,男性偏向會以看得見的資料數據分析做決策,但很多變革都是在事情沒有很清楚的時候得做出選擇,這時候女性的 直覺就很有用。所謂直覺,是感覺人和人接觸就有的化學反應,接觸出來的感覺,錯不了事,而且我做策略靈活得多、會適度調整,男性就是太單一了,女性的多面 性強很多。

女強人不必扮強女人軍事化管理現已不適用

李:過去在領導力上,都認為女生就算當CEO,要表現得跟男性一樣就是鐵娘子,才能夠在理性為主的男性領導中生存,就是必須做強女人(強勢領導)非女強人(發揮溝通協調特質的領導),你認為呢?

劉:這一定行不通了,你想這些新員工,都是八○年代、九○年後(出生),你那一套誰理你啊,大不了我辭職回家啃老去了。現在重視多元化知識,我們這裡有德國、英國人,還有好些菲律賓和香港人,人家受教育跟你都不一樣,就是你那方式(軍事化管理),他也不舒服。

李:不同的時代,需要不同領導風格,就過去要求你要很tough,要什麼就是什麼,但在多元化下,單一、軍事化的管理,現在已經行不通了。正好顯現女性領導可剛、可柔、可進、可出的可貴。

【延伸閱讀】名師觀點 換位思考力強,是女性談判優勢

越來越多女性登上CEO,我稱之為ShEO。她們有3項擅長點:第一為善商,在管理時,她重視人性需求和人文關懷,成為推動企業成長深層的原動力;第二為 韌商,對於環境變化或不合理待遇承受能力高;第三為情商,與別人相處能力與換位思考的能力強。所以在談判上,女性進行交易和轉換的能力往往超越男性。

但是遇到的挑戰也在於,由於身兼社會上不同角色,社會也強調女性在當好CEO之前最好也是個好母親。另一個挑戰在於前瞻性不足,並非她沒看到趨勢未來,我 看到很多的女性,她之所以沒有辦法晉升主管,碰到的瓶頸是因為她不夠堅持去推動理想,只要突破這2點,在越趨多元化的社會文化下,女性當家也許會是潮流。

社會給予ShEO更高的標準和壓力,我建議把握的原則是「要像女人,但是不能太女人」,能學習男性的鎮靜與邏輯思維,又保持女性的溫柔和親和力,這是女性領導者最大優勢。

口述:中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟

【延伸閱讀】三分之二全球白手起家女富豪來自中國

中國女富豪興起!2011年胡潤全球白手起家女富豪排行榜,全球28位10億美元身價的白手起家女性中,18位來自中國,約占2/3。

【延伸閱讀】三分之二男性主管不喜歡被女上司管

ShEO難為!《哈佛商業評論》調查1,000名男女性發現,有2/3男性主管與1/5女性主管認為,有女上司心理上會覺得不舒服。

 
女性 領導者 領導 該重 理性 思考 感性 溝通
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對企業領導者的要求 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/146aaf508c933e61853524cc.html

古今中外, 許多智者賢人, 對道理的表述雖然不同, 但裡面實質是相通的.

前幾天看到一本書, 提及巴菲特選擇股票時, 對公司的管理層的要求是三個方面, 他說:

第一是正直, 第二是智慧, 第三是活力.
但如果沒有了第一點, 後面兩個則讓事情變得更糟糕.

無獨有偶,中國古話中有一句: 大奸大惡之徒, 必有大智大勇.

看上面這兩幅字, 都是能夠代表當時那個年代的最高藝術水平的作品.

但他們的作者一個是蔡京, 一個是 秦檜.

自古以來, 真正能夠做的到'禍國殃民'這一境界的,
哪個不是人格魅力超群,哪個不是風流倜儻,才華過人?

才華,並非能作為人品的證明,
相反,正如巴菲特所言, 如果沒有了正直, 智慧和活力都只能讓他為禍更甚!


企業 領導者 領導 要求 淡泊 明誌 棲谷
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給強硬型領導者的忠告

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你是一名積極向上的人,一名未來的領導人,一名業績出眾,總是在贏卻從不犯人的人。那麼,別人也是一樣。當我年輕的時候,也曾經如此。而且,我還非常容易憂慮,而且不是一點點的憂慮。在涉及到業務的時候,我為每一件事擔心。

我曾經非常衝動,而且是一個控制狂。但是我對自己說,只有在真正重要的情況下才是如此。我會在事情出現嚴重錯誤的時候歸咎於他人。如果一切正常,我是唯一的完美主義者。我是偏執狂,但是只是面對競爭的時候才如此。

作為這樣一個神經病有利有弊。在推出偉大的產品、爭取大客戶、打擊競爭對手或者進行殺手級的演示方面,它確實有用。但是另一方面,它讓你周圍的人很悲慘。

好消息是我現在擁有了自己的公司,所以當我在企業世界中的時候,承受這種痛苦的人變得少多了。我相信我以前的員工、同事和首席執行官們都為此感到高興。

但是,我曾經在一家很好的公司工作。英特爾公司的前首席執行官Andy Grove有過「只有偏執狂才能生存」的名言。比爾.蓋茨和史蒂夫.喬布斯也是這樣。並不是說我和他們是一個圈子的。別胡說八道了。這只不過是一種對比。

當然,我早就知道只有工作不會玩一點樂趣都沒有。我經常玩。事實上,我努力工作也拚命玩。當然,我已經意識到了平衡這個概念。只是一到工作的時候,我大腦裡就有一個很小的聲音會告訴我必須要做好,然後我就會努力去做。工作是我的一部分。

現在我對於是什麼激勵了像我這樣的人有了一點瞭解;為什麼我們的大腦會產生這些信號讓我們做現在正在做的事情。也許我們很快就會弄清楚一點點。現在,這裡有一些令人大開眼界的建議,這些建議是針對像你我一樣的人的,而且這些建議已經被證實對於那些不得不和我們共事還有生活在一起的人(上帝保佑!)也會有益。

吃顆冷藥丸。嗯,只是開個玩笑。關於自己我學到的第一件事就是我從來都沒有採納過任何一條老套、即興的建議,而且我相信你也知道這一點。它們只會讓我們感到惱怒。這是因為我們認為自己和別的任何人都不同。嗯,這是一個開始的好地方。

做一個人沒有什麼不好。其實,我們和別人沒有什麼不同。沒有一點不同。我們和其他任何一個人都一樣,要吃、要呼吸,會流血。我們有感情。我們會犯錯。我們假裝自己高人一等,結果卻讓我們在摔落的時候變得更加痛苦,被毀滅地更徹底。而這種摔落是不可避免的。

當你失敗的時候,你是一定會遇到失敗的,記住這些。如果你能夠放棄要做得更好、一直正確、永遠只能贏不能輸的執著,就會變得非常強大。一旦你承認了 失敗,不再重複「嗯,我會給他們點厲害看看,下一次我要給他們更沉重的反擊」之類的蠢話,你就終於有機會獲得智慧了。你看,成功給我們信心,但是從失敗中 汲取教訓能夠給我們智慧。

結果並不總是能夠證明手段。生活可能是兩種情況之一。當你年輕的時候,無所畏懼,所有的事情都是一場奔向終點的賽跑,一場要去奪取勝利的戰役或者至 少是要打敗對手的比賽,無論對手是誰,都是如此。但是當你年紀漸長,變得更有智慧(希望如此),你會意識到結束只是一口松木棺 材,生活是你到達那裡之前做得每一件事。當你意識到結局總是一樣的時候,每件事的結果就變得沒有意義了,你無法得到或者失去任何東西,除了你在這個星球上 生存的寶貴的時間。

世界上最難吃的是後悔藥。有趣的是,我們這樣的人會遇到這樣的情況:我們的員工總是會說這樣的話,「他的要求真的非常高,但是我們做出了了不起的成 績,我從來沒有學到過這麼多東西。」然後他們就會拿著自己的股票期權,花一些時間來療傷,並且發誓他們永遠不會再讓自己陷到類似的情況中了。

你必須忠實於自己。一定要確保你對自己忠實,而不是對於某個你想要成為的角色或者你想要變成的人忠實。這句話聽起來有點晦澀,我一定能夠引起共鳴。 我所知道的是,當我聽到我的員工說上面那樣的話的時候,我曾經覺得非常驕傲。現在,我依然會感到驕傲,但是驕傲之中也混雜著一絲悲哀。現在,我更能夠看到 真實的情況。

Steve Toba k是工作在硅谷市場的一個策略諮詢師。他有20多年高科技行業的工作經驗;曾在多個公司任高級管理職位。


強硬 領導者 領導 忠告
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「領導者攔截」:「長壽花食品」 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/24095110
$長壽花食品(01006)$ 是《定位》原著作者之一的裡斯在中國的公司做諮詢的公司。裡斯中國給出長壽花的定位似乎是「玉米油領導者」。

我最近把它當成一個投資標的在觀察,原本是很希望「長壽花」和「長城汽車」一樣成為又一個上市公司經典定位案例的。(長城汽車5年80倍,想想就興奮)

但最近一直在超市等渠道觀察「長壽花玉米油」的鋪貨和銷售情況,目前來說,情況不是特別樂觀。同時看到食用油的巨無霸金龍魚等對手也積極的在「玉米油」這個新品類參與競爭。「金龍魚玉米油」、「西王玉米油」等等眾多產品在貨架上的競爭,看不出「長壽花」的有什麼特別的優勢。不禁讓人有些擔心。

主要擔心的是食用油領導者益合嘉裡公司(金龍魚)可能對其的封殺和攔截。長壽花的規模和品牌實力差距太大,類似朝鮮和美國的差距。

領導者的攔截:特勞特搞的「九龍齋酸梅湯」曾經在北京市場很快就做到1個億,但是後來的擴張並不順利。(《定位》另一個作者特勞特中國公司諮詢的案例)

我個人看法:「九龍齋酸梅湯」虎頭蛇尾的表現主要因為飲料巨頭康師傅等及時推出「康師傅酸梅湯」等,在「九龍齋」還立足未穩的時候對於「酸梅湯」品類的封殺,其它因素是相對次要的因素。《定位》明確說:領導者攔截,時間是關鍵。你得在新產品還沒在潛在客戶的心智裡紮根之前就主動去攔截……

營銷戰中的攔截行動與帆船比賽中的攔截戰術差別不大:絕不要讓對手擺脫你的阻攔,進入開闊水面,你無法預測以後的結果,也根本不知道之後的風向。領導者只要攔截住對手的行動,就能永遠走在前面,無論風向如何。



除了特勞特和燕京啤酒合作的「九龍齋酸梅湯」案例,裡斯的「長壽花玉米油」案例很可能也會因為領導者金龍魚玉米油的及時攔截而難以取得大的發展。玉米油品類可能難以成為主流食用油。「酸梅湯」也明顯不是主流的飲料品類。

從這個角度看「王老吉」或「加多寶」某種程度也是幸運的案例。一開始沒有遇到康師傅或者娃哈哈這樣的巨頭的攔截。誰也想不到一個涼茶飲料新品類能迅速做到幾百億的規模。而當「王老吉」品牌已經超越可口可樂成為「中國第一罐」的時候,再像旺旺一樣推出「老翁涼茶」來參與就是螳臂擋車了(王老吉和加多寶已經進入開闊的水面,無法攔截了)。九龍齋酸梅湯則沒有那麼幸運了。

王老吉和加多寶已經成為「涼茶飲料」的代表品牌進入顧客心智,但「長壽花玉米油」還沒有真正在顧客心智裡建立自己的陣地。


善於攔截和封殺跟隨者的領導者品牌有個名字叫「品類殺手」。類似的案例還有互聯網遊戲領域「$騰訊控股(00700)$ 」對「$盛大遊戲(GAME)$ 」和「聯眾遊戲(棋牌)」的封殺和攔截。騰訊的產品(微信,門戶,郵箱……)還殺了一大堆的互聯網企業……

古人云:「謀事在人,成事在天。」……

諮詢公司的軍師已經智慧如諸葛在世。但是想想孔明的六出祁山……

個人看法,歡迎高手拍磚。

@黃金的意志 @影武者 @嗎中 @週年洋 @特勞特定位中心 @天天靜心課 @八戒炒股 @陸上小白龍 @閒看花 @德榮 @不明真相的群眾
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領導者 領導 攔截 長壽 食品 定位 理論 投資
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領導者的情緒勝任力

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一、情緒勝任力是最根本的領導力

領導的智力、技術、果斷和有遠見等都是成功所需要的,但並不充分,只有情緒智力才是辨別領導力的關鍵要素。領導層次越高,情緒智力的重要性在增加,而專業性技能的重要性在減少。一位明星領導和平庸的領導相比較,90% 的差別要歸因於情緒智力,而不是知識技能。情緒智力是潛在的能力,情緒勝任力則是可以習得的工作技能,情緒智力高,不見得就能表現出情緒勝任力,只有通過訓練,才能展現出情緒勝任力。因此,最根本的領導能力,即情緒勝任力。

二、情緒勝任力的結構與評估

每一類別之下所包含的才能詳述如下:

1.覺察自己情緒的勝任力

初級要求是能夠覺察出內在的情緒狀態。高級要求是能夠在工作(尤其人際關係互動)中很快從自己的生理反應、感受經驗及思維中,覺察出自己的情緒究竟為何?並加以區分出矛盾、複雜、多重的情緒。高級要求指能夠瞭解情緒的成因及其可能的影響力。

2.調節自己情緒的勝任力

初級要求是對於情緒感受的調節,指個人能夠有效排除自己的不良情緒(例如:焦慮、不安、挫折、沮喪、憤怒),消除其對工作績效產生的影響;此外個人也能夠有效增加或提升自己的積極情緒,使其達成工作目標,甚至創造卓越的工作績效。高級要求是對於情緒表達的調節,指個人能夠針對工作中的線索、要求及目標,來減少、維持、增加,甚至改變特定情緒的表達。

3.覺察他人情緒的勝任力

初級要求是能夠知覺到他人的情緒,解釋他人情緒變化的原因,並能夠設身處地地站在他人的立場,體會他人的情緒感受。高級要求則是能夠覺察出團體互動中所需的情緒規則,以瞭解到自己如何表達情緒才算正確。許多以顧客為導向的工作,更需要這種才能。例如企業高級諮詢顧問。

4.調節他人情緒的勝任力

初級要求指個人能夠調節他人的情緒狀態,以協助他人目的的達成,或促進個人目標的達成。高級要求指領導者能夠影響整個團體的情緒狀態,如激發團隊的鬥志,取得團隊的認同等。

三、領導者情緒勝任力的提升

1.瞭解情緒的作用機制

讓自己保持清醒的心智

2.提高情緒感知與識別能力

管理者可依據情緒感知等級表來分析自己的情緒感知水平,並通過練習逐級提高自己解讀情緒的能力。管理者為了更好地瞭解自己的情緒模式與狀態還應主動收集來自他人的反饋意見,如積極蒐集員工的評價,管理者可以個別約談有關人員,徵求他對自己平時工作生活中的一些行為表現的看法,藉以瞭解下級對自己平日情緒表現的反映。管理者也可以根據需要採用集體問卷法,這是收集大量資料最直接有效的方法。

3.運用情緒調控技術

第一,情緒回溯。情緒回溯是培養與提高情緒能力的方法之一,包括對各種無名之火,莫名之燥,甚至各種疾病痛苦或悲劇快感的象徵意義溯本求源。在進行情緒回溯時,慢慢體味、細細咀嚼自己過去所曾經體驗到的各種情緒,可以通過自我剖析而體驗自我的思維定勢,從而平復情緒並產生認知領悟。研究表明,通過角色扮演和寫作等情緒回溯方式來直接面對情緒調控,具有非常好的效果。

第二,外部強化。強化是指通過採用適當事物來增加反應強度、概率或頻度的過程。強化物既可以是物質性的,也可以是象徵性的。強化分為積極強化和消極強化。積極強化,通過呈現想要的愉快刺激來增強反應頻率。如微笑面對員工。

第三,身心調適。充分運用身心調適技術,包括放鬆調節、呼吸調節和想像脫敏等方法。例如,當管理者能夠充分認識到自己個性急躁的弱點時,應主動對自己進行心理放鬆和心理暗示,用語言暗示自己「不要急」「,急躁會把事情辦壞」等等。

4.發展社會智力

由於社會智力與情緒勝任力關係密切,通過社會智力的發展會對勝任力的提升起到積極促進作用。

領導者 領導 情緒 勝任
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【書摘】跟德魯克學營銷05: 領導者必備的營銷8項原則

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i黑馬導讀】所有成功的組織,無論是小企業,還是《財富》500強企業,無論是運動隊,還是作戰單元,甚至是一個國家,都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向,指引著一切行動,準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程,那麼每個人都會很樂意為此而努力。

在德魯克眾多影響深遠的理念中,有一個是很少有人知道的,這就是「卓越領導本質上就是營銷」。不幸的是,很多研究領導力的學者和身居領導職位的人卻忽視了這個理念,或者索性認為營銷就是為了銷售東西而說服別人。雖然說服、銷售以及營銷都是領導力的一部分,但「營銷是領導力」這個理念的基礎卻是德魯克認為一個組織中的所有知識型工作者都是合作夥伴。作為合作夥伴,就不能以簡單的方式命令他們做這做那,不能用簡單的方式去管理他們,而是必須實行有效的領導,這樣就把說服工作同戰略思維、市場細分以及其他營銷要素結合了起來。因此,德魯克得出結論認為,領導實踐就是營銷。這個結論對於這兩個商業類學科都會產生深遠的影響。

如果領導力的本質是營銷,那麼營銷也是領導力

認識到上面這一點是很重要的,因為領導者可以把營銷領域的研究成果應用到領導實踐中去,而營銷者也可以把領導力領域的研究成果應用到營銷實踐中去。

我在兩個學科中都有過教學和研究經歷。我曾經找德魯克聊過我承擔的一個研究項目,這個項目涉及到我在服役過程中擔任領導的直接體驗以及我對其他軍隊領導者的觀察,還涉及到那些轉業後事業有成的前軍隊領導者。德魯克對這個項目提出了鼓勵,並同我分享了他的一個想法,即軍隊領導者在決策過程中能夠依賴的可靠信息比其他領域的領導少得多。這種工作只適合具有企業家精神及開創精神的人。軍事領導者可能是挑戰性最大的領導類型。在軍事環境中,情況總是非常嚴酷的,對人的能力要求非常高,還涉及到很大的風險,因此,領導者的工作環境可謂是相當艱苦。正如德魯克所指出的那樣,軍事領導者面臨的不確定性因素可能比其他類型的領導者面臨的要多得多。我的親身經歷能夠使我認識到作為軍事領導者的價值,但我不禁想到這樣一個問題:軍事領導的一些內在原則是不是也能幫助其他領域的領導獲得成功呢?如果我們能知道這個問題的答案,那麼所有組織的領導者都可以運用這些原則來大幅提高其生產率和成功的可能性。

在這項研究中,我們對200個曾經在軍隊中擔任過領導的人進行了問卷調查,並且面對面地同其他幾百個人進行過對話。我特意採訪了那些結束軍旅生涯之後,在企業界或其他非軍事領域做得也非常成功的人。在初期階段收到的回應者中,有62位曾經擔任將軍級別的軍事領導者,當然,也有其他各個級別和年齡的軍事領導者。我問這些曾經的領導者在軍事領導生涯中學到了什麼,也問及他們是否已經成功地將這些經驗和教訓應用到了非軍事方面的職業生涯中。我發現領導者的行為方式不盡相同,但他們為了大幅提高工作效率和獲得非凡的成就,都遵循了一些普遍性的原則。

令我感到驚訝的是,我發現我收到的95%的回應都可以歸結為8個基本原則,每個軍事領導者都符合其中一個或者多個原則。很多人給我寫信來支持我的研究。他們知道這個研究的價值,不想看著它無果而終。

在後期的研究中,我採訪了其他一些成功的企業高管,回顧了這些高管在數十個歷史情形中的行為模式。在這些人中,有的人參加過戰鬥,有的人沒有。有的人根據多年經驗總結出了自己的領導原則。雖然他們彼此總結的經驗互不相同,但都無一例外地體現出了我在研究中發現的8個原則中的一個或多個。為了印證我的原則,我還研究了厚重的歷史書籍,並且發現了大量的證據表明這些原則是正確的。毫無疑問的是,人們為了領導別人,可能會遵循數以百計的好技巧、好規則,但它們似乎都是這8個普遍性原則的延伸,我由此得出的結論就是這些原則是最基本的。我在同德魯克共進午餐時同他分享了這些原則,他強烈贊同,並且進一步鼓勵我將其發表出來,開一些講座宣傳它們。自從1998年以來,我做了很多這方面的工作。然而,在這本書中,我第一次利用德魯克「領導力即營銷」的理念,並列舉了詳細的例證予以詮釋。

有時候,你可能背離了其中很多原則,但仍然成功了,這是因為人們幾乎能夠容忍任何事情,但他們不會容忍第一個原則,即保持絕對的正直。誰也無法保證在每一種情況下都能獲得成功,因為一個領導者可能做得很多,也可能規避了很多不利因素,但仍有可能出現一種影響力非常大的因素徹底打亂了既有的方案。然而如果你遵循下面這8個原則,那麼可以肯定的是,你成功的概率會大幅提高。下面這8個原則是我根據直接經驗和間接經驗總結出來的。如果你是一位領導者或者研究領導力的學者,那麼你可能對此有強烈的認同感。

1.保持絕對的正直。

2.瞭解你的下屬。

3.公開表達你的預期。

4.表現出非凡的獻身精神。

5.期待積極的結果。

6.照顧好你接觸到的人。

7.先盡義務,後謀私利。

8.到工作一線去。

這些領導原則與營銷有什麼關係呢?我在同直銷行業的傳奇式人物鮑勃·海明斯(BobHemmings)共進午餐期間的一席交談使我開始猜想,如果把這些普遍性的領導原則應用到營銷領域,可能會產生非常可觀的價值。

鮑勃·海明斯曾經參加過第二次世界大戰,當時他在海軍陸戰隊擔任連長職務,後來又在海軍陸戰隊做飛行員。戰爭結束後,他進入銷售和營銷領域,開啟了新的職業生涯。這個職業生涯一直延續到了今天,長達60多年。在這段職業生涯中,他建立了一個大型廣告公司,成為美國直銷協會直銷課程的支柱講師,在全球各地開過講座。他的影響力如此之大,以至於美國直銷協會的名人堂已經把他的名字收錄了進去。如果說直銷領域有一個「偉大的老者」,那麼鮑勃·海明斯肯定擔當得起這個榮譽稱號。

最近,鮑勃為剛進入營銷領域的新人寫了一本啟蒙類的書,名為「如何開啟你的生涯」(HowtoJump-startYourCareer)。在這本書中,他講述了他面試一位MBA專業畢業生的經歷,當時這位畢業生正在求職過程中,希望鮑勃能夠僱用他。但雖然這位年輕人接受過頂尖大學的教育,卻沒有成功說服鮑勃,沒有使鮑勃認為他是值得僱用的。在分析鮑勃對這件事情的描述之後,我發現這個畢業生之所以沒有說服鮑勃,原因就在於他幾乎忽視了我列出的所有8個原則。如果他遵循了其中一個原則,他就很有可能實現他的目標,即成功地將自己銷售給潛在僱主。那麼,讓我們來看一看這8個原則。我們姑且將其視為營銷原則,而非8個具有普遍性的領導法則。

第一個原則:保持絕對的正直

如果你說出什麼,一定要確保說的是真理。如果你之後又意識到你說錯了,那麼就盡快改正過來。無論你承諾過什麼事情,一定要做到。

今天,Arby's是美國一家非常成功的快餐連鎖巨頭,在世界各地擁有3600多家餐廳。然而,在倫納德·羅伯茨(LeonardRoberts)剛剛擔任首席執行官之際,該餐廳的業績很差,銷售額每年下降10%——15%左右,但他最終卻扭轉了頹勢。他之所以能做到這一點,一個很重要的原因就是承諾給加盟店提供資金與額外的幫助。他的承諾都兌現了,銷售額最後迅速增長。由於成就斐然,羅伯茨被提拔到董事會任職。在他參加的第一次董事會會議上。Arby's的股東們因為迫切希望得到更多的利潤,便宣佈要取消羅伯茨承諾給加盟店的各種幫助,就連羅伯茨承諾給員工的獎金也被取消了。羅伯茨為了保持自己的正直,不願屈服,便從董事會辭職了,作為報復措施,Arby's餐廳的股東便拿下了羅伯茨的首席執行官職務。

不幸的是,羅伯茨後來又遭遇了一個考驗其正直性格的情形。他出任了一家家族式餐飲連鎖店的總裁和首席執行官。該連鎖店名稱為Shoney's餐廳,總部位於田納西州的納什維爾市,擁有2000家加盟餐館。但他一上任就發現這家餐館目前正面臨著一樁涉嫌種族歧視的訴訟案,而且堪稱美國歷史上最大的一起有關種族歧視的訴訟案。不幸的是,這個問題不是起源於誤解,該餐廳的確存在種族歧視行為,因為一直以來該餐廳的總裁製定的政策都是不僱用非裔美國人,只要有哪位下屬的經理違反這條禁令,就會被炒魷魚。羅伯茨出任這家餐館的總裁和首席執行官後,立即終止了這項政策。他後來說:「按照我的想法解決了這起訴訟糾紛是我一生中都引以為豪的事。原來的首席執行官同意支付賠償金並和解,這拯救了公司,但我必須同意在他履行承諾後就辭職。我對正直的執著似乎對我的妻子和孩子有點殘酷,但我知道必須這麼做。」

羅伯茨從Shoney's餐飲連鎖企業辭職後,就來到了美國無線電器材公司(RadioShack),出任首席執行官。一年之後,他又兼任坦迪公司(TandyCorporation)的首席執行官。在這之後的10年間,他在職業生涯中取得了非凡的成就,獲得了無數的榮譽稱號。以其非凡的成就,他曾被《品牌週刊》(Brandweek)評為「年度最佳零售營銷商」。根據羅伯茨的說法,「如果你本性正直,就必須不顧一切代價地維護自己認為正確的事情,這一點你無法偽裝。你不能為了收入或工作而放棄正直。你不能以90%的正直做一個成功的領導者,因為那要求百分之百的正直。」德魯克顯然是同意這個觀點的。作為一個營銷商,羅伯茨的成功賴以實現的堅實基礎就是他的正直。

第二個原則:瞭解你的下屬

比爾·蓋茨是微軟公司的首席執行官。微軟是他一手創辦的。他的個人財富估計多達580億美元,有可能更多。他在20多歲的時候就已經成就斐然了,年僅31歲便成為了億萬富翁。難道他這些成就只是因為他選對了時間和地點嗎?難道他的成功只是因為幸運嗎?

如果你看一看蓋茨的職業生涯,你就會發現他經常會花很多時間去瞭解下屬。他在管理企業方面做得非常成功,但他的秘訣不是運用辦公室政治,而是注重知識和技術。他在十幾歲的時候就瞭解計算機編程知識。到他上高中時,他已經充分瞭解了如何領導計算機編程小組,而且他還與人合作,編寫了企業工資管理系統用的程序。他懂得市場營銷,他曾經開過一家公司,開發了計算市內交通流量的軟件,並將其賣給政府。到進入哈佛大學之時,他已經成為了一個公認的計算機專家,他懂銷售,懂營銷,也懂管理。他在哈佛大學的大一期間研究計算機語言,為世界上第一台計算機的誕生做準備工作。在大二期間,他從哈佛大學退學,最終建立了微軟公司。他的成功,不在於他當時只有20多歲,也不在於他中途退學,而在於他知道如何創造以及如何銷售自己的創造成果。

第三個原則:公開表達你的預期

你可以通過多種方式公開表達你的預期,其中一個就是設定目標。從戰術性的銷售到戰略性的營銷,設定目標都是很重要的。我當年還是個報童時就明白了通過簽約新客戶來達到目標的重要性。像這樣的目標一定要對各級人員公開表達,從最低級別的人員到最高級別的,都要讓他們知道。我們可以把這種目標稱為願景。引人注目的願景往往是成功的必備元素。

所有成功的組織,無論是小企業,還是《財富》500強企業,無論是運動隊,還是作戰單元,甚至是一個國家,都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向,指引著一切行動,準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程,那麼每個人都會很樂意為此而努力。

奧巴馬在總統大選中脫穎而出,成為美國歷史上首位非裔總統,這讓全世界大吃一驚。他的確是一個了不起的人物。但就在前幾年,他還幾乎沒有什麼知名度。他在美國參議院中任職的時間還不到兩年。他在黨內的重要對手是參議員希拉里·克林頓,希拉里不僅已經在參議院任職8年之久,她還是前總統克林頓的妻子,享有很高的知名度。她取得了很多非凡的成就,而且在政治領域的人脈很廣。如果奧巴馬在黨內能幸運地打敗希拉里而獲得提名,那麼他將面對的對手是約翰·麥凱恩,麥凱恩是一個深得民心的英雄式人物,他也是一名參議員,在參議院任職的時間甚至比希拉里還要長,而且也是取得了一連串的成就。但到最後,贏家卻是奧巴馬。他是怎麼做到的呢?

當然,奧巴馬獲勝的原因有很多,他有著高智商、極富個人魅力以及他反對的是一個不受歡迎的政府,而且其競選活動幾乎沒有什麼缺陷。查克·托德(ChuckTodd)曾經是美國全國廣播公司(NBC)新聞頻道的記者和政治分析家,在奧巴馬獲勝之後被任命為白宮記者,他曾經專門寫過一本書來分析奧巴馬那屆總統大選。書名是「奧巴馬是如何勝出的」(HowBarackObamaWon)。在一期《今日秀》節目中,他透露了一個很有趣的事實,即奧巴馬是唯一一個明確表達了對國家有所期待的候選人,而且在三位候選人之間,只有奧巴馬在競選演說中明確宣佈了自己的候選人身份和個人願景。你只有知道了目標是什麼,才能實現目標。

第四個原則:表現出非凡的獻身精神

戴爾電腦公司僅僅在成立6個月之後就一躍成為美國最大的電腦零售商。戴爾的銷售額以每月20%的速度增長。一年之內,戴爾公司的銷售收入增長了47%,達到了78億美元,利潤增長了91%,達到了5.18億美元。這些卓越業績的背後是以「快速」著稱的配送服務。戴爾公司的創辦者、首席執行官邁克爾·戴爾說:「在這個行業中,速度就是一切。我們是行業的定調者。」

正是戴爾本人對「快速」理念的獻身精神才激發了僱員的鬥志,使其願意為了這個目標而共同努力,最終贏得了客戶和競爭者的尊重。到2008年,雖然戴爾公司的地位曾經動搖過幾次,但其最終保持了美國頭號電腦供應商的地位,在世界上僅次於惠普公司。

在你的營銷團隊中,如果你是一位領導者,那麼要做到誰都無法像你那樣富有獻身精神,即便供應商和承包商也不會。如果你有獻身精神,就證明你想要完成的事情是重要的,而且你不打算放棄。我們對營銷人員的期待不也是這樣嗎?

第五個原則:期待積極的結果

在任何一項營銷活動中,如果你一直期待積極的結果,就會創造奇蹟。然而,如果你一直期待消極的結果,則會帶來消極的結局。超級理髮店(Supercuts)的理念是在20世紀70年代被提出來的,這是一個具有革命意義的理念。它取代了原有的理髮店和美容店,取而代之的是低成本的、能夠同時面向男女兩性的美發美容沙龍。這個理念一經實現,立即獲得了成功,實現了迅速增長,其加盟店迅速遍佈全國。不幸的是,從某一個時刻開始,這個企業開始對自己喪失了信心,開始懷疑自己。結果,這個組織的成功難以為繼。

正如營銷者感到擔憂恐懼的時候做出的反應一樣,該公司減少了廣告投放量,並且減少了對加盟店的幫助。加盟店組成了一個聯盟來保護自身利益。總公司領導們試圖阻止加盟店的做法,結果就是加盟店集體起訴了總公司,導致該公司營業額偏低,士氣低迷,一切指標都表明該公司的情況越來越糟糕。這種情況一直持續到一家投資公司出資收購了該公司,並且帶來了一位新的首席執行官——貝琪·伯頓(BetsyBurton)。伯頓的預期是一定要贏。她加大廣告投放量,不惜犧牲總公司的利益去幫助加盟店,幫助他們組成自己的聯盟,並採取其他措施來印證她對公司未來的積極預期。她用了16個月,使利潤上漲了10%。不出3年,就成功地實現了10%以上的銷售額增速。總公司的收入從1.26億美元增加到了1.7億美元,且加盟店數量增加了100多個。加盟店、僱員和管理層都期待積極的結果,因為伯頓這位偉大的領導者和偉大的營銷者率先具有了這種期待。

第六個原則:照顧好你接觸到的人

「你接觸到的人」可以是你的僱員,也可以是你的客戶,或者同時指兩者,兩者是相互並存的。也就是說,如果你更好地照顧好你的僱員,那麼你的僱員就會更好地照顧好你的客戶。我最近回到一家闊別一年多的餐廳吃飯,但這個餐廳已經不再是我之前熟悉的那個了。食品質量已經不如以前,服務質量也下降了,服務員無一例外地都缺乏幽默感。而這家餐廳的老闆是一個非常愚蠢的人,有人曾經聽到他說:「哦,如果我們的客戶多一些,我就會請一個更好的廚師,提供更好的飯菜和更好的服務員。都是經濟衰退惹的禍。」他把經營狀況慘淡歸因為客戶不來他這裡吃飯,所以他要降低服務標準,僱用廉價的服務員,並且想方設法降低飯菜質量。我那次光顧之後不久,那家餐廳就歇業了。後來,新任管理人員則非常體諒顧客和僱員。我之所以再次回到那裡吃飯,是因為我注意到了這家餐廳再一次出現了顧客盈門的情景。我很好奇這種轉變背後的原因。服務員彬彬有禮,對顧客很友好。服務也很棒,飯菜質量很好,價格也合理。我認為在經濟衰退中尤其應該如此。照顧好你接觸到的人往往是一個重要的營銷原則。

第七個原則:先盡義務,後謀私利

把盡義務放在謀私利之前意味著你必須把僱員和客戶放在你自己的需求之前。你的僱員和客戶不會因為你有多少薪酬、開多麼名貴的車或者你佔據多高的職位而感到印象深刻。讓我換個方式來講這個問題。你或許能給他們留下印象,但這種印象無助於你成功地營銷自己的產品或服務,這是因為他們關注的重點是你能給他們帶去多少利益,而不是你具有哪些優勢。

2000多年前,波斯國王賽勒斯的父親教年輕的賽勒斯如何獲得他人的信任和忠誠。你可以把這裡的他人換成僱員或客戶。賽勒斯認為最佳的方式就是獎勵那些遵從自己意願的人,而懲罰那些違背自己意願的人。他的父親認同這種方法可能在很多情況下會奏效,但並不能適用於所有情況。他的父親說有一個更為簡單的方法,那就是要比別人更能照顧好他們自己的利益。賽勒斯終其一生都遵循這個教誨,並且發現總是很靈驗。有一次,他征服了一個鄰國,但他對待戰敗國的國王及其子民的方式非常友好,以至於這位國王堅持向賽勒斯進獻兩倍於條約規定數量的貢品。政治領導人以及營銷者如果在同別人打交道的過程中都能遵循這個簡單的原則,那麼他們都會獲得更多的成功。

第八個原則:到工作一線去

有一種營銷理念認為,成功的營銷只是擁有一個好點子。我不知道這個理念從何而來。這個理念認為,你有了一個好理念之後,就會去推銷它,之後就會工作得很愉快。是的,創新和營銷是基本的元素,但成功的營銷者知道實際情況不是這樣的,實際情況涉及到的問題更多。如果你想在某個營銷活動中獲得成功,就需要到工作一線去。你不可能僅靠坐在裝有空調的辦公室裡動動腦子就獲得成功。你要有所行動,要能看到實際情況,也要讓別人看到你在一線工作。優秀的營銷者能夠一直做到這一點。

貝斯·普里查德(BethPritchard)是美國Bath&BodyWorks公司的首席執行官。該品牌是美國地區最受女性朋友歡迎的天然品牌,其產品系列包含身體乳液、沐浴乳、身體噴霧等等。除了做好公司的事情之外,她每個月還會抽出兩天時間去一線的店面做銷售工作。她不是坐在那裡看著店員,然後給店員提這樣那樣的建議,而是通過親身實踐去教別人,也在教別人的過程中有所感悟。大部分時間她都在忙碌地工作。她自己佈置展台、擺貨架、做禮品籃等。她說:「雖然我不是真的很善於使用收銀機,但我還是要這麼做。」她是否善於使用收銀機並不重要,重要的是她出現在了工作一線,對他人產生了極大的激勵作用,這種激勵的力量肯定會帶來回報。所以,她店面裡的收銀機裡總是滿滿的。當她在1991年接管該公司時,它只有95家店面,銷售額為2000萬美元。5年後,店面數量令人驚訝地增加到了750個,銷售額達到7.53億美元。也許正是由於這個原因,她才有能力到其他許多頂尖的公司擔任高管和頂級管理人員。

如果我們認可德魯克「領導力就是營銷」的理念,那麼我們就會同樣認可「營銷也是領導力」的理念,這是不足為奇的。如果你將一個領導學的原則應用到營銷學中,那麼你就會自發地將營銷學的原則應用到領導學中。這樣你就會收到非同凡響的效果。

書摘 德魯克 德魯 營銷 05 領導者 領導 必備 原則
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《專家指點》跟對領導者 投資戰鬥力三級跳 找資訊靠集體 做決策回歸個人

2014-06-30  TWM
 
 

 

投資,是一種修鍊,一個人修鍊或許行得通,其實尋找志同道合的夥伴,則更能收事半功倍之效。但究竟該如何選擇投資學習團體?

你適合集體決策或單打獨鬥?

撰文‧施禔盈

台灣股市的資訊透明度在全球數一數二,相對也衍生出資訊爆炸的問題,令人無所適從。強調集體成長的投資學習團體,是克服資訊爆炸最有效的方法之一。

如何選團體?沒利益瓜葛,共同成長快社會上訴求共同成長的團體琳瑯滿目,但絕大多數的投資團體,還是停留在單方向與被動式提供明牌的投顧會員或股友社形式。參加投顧會費動輒數萬元起跳,甚至十幾萬元,能不能賺錢完全操之在運氣(虧損居絕大多數),會員不僅無法獲得任何投資知識與觀念的成長,還往往落入集體從眾的謬誤陷阱而不自知。

許多投資人也會選擇諸如財報分析班、技術分析班、籌碼分析班等課程,強化自己的投資知識戰鬥力。前文「投資的轉折」讀書會成員之一的王冠為,也曾花數萬元參加技術分析班。他說:「上投資課程的確有幫助,但上完課不等於你會投資了,就像通過分析師證照考試的人,不等於就是投資贏家!」畢竟,投資要獲利,不光只是專業知識準備而已,還要能形成特殊的觀點、做好資金規畫以及情緒控管,缺一不可。

股神巴菲特說:「好的投資系統是極為稀有、珍貴的,我們不會輕易與他人分享!」因此,對一般投資者而言,能夠激盪並形成一套可操作投資邏輯的學習,不外乎就是彼此沒有利益瓜葛的投資成長讀書會。王冠為、「台積電團體」成員或「嗯汎理財投資團隊」的星大、晴尹等人,皆是因為在讀書會淬鍊出一套投資邏輯,成為自身財富三級跳的最大契機。

專長投資行為研究的世新大學財金系教授郭敏華指出,要做一個「負責任」的投資,得要對總體經濟、個體經濟(產業走向)、個別公司的基本面及股價技術面,了然於胸;「四個面向都一樣重要,一個人的力量卻是那麼有限,所以如果能夠集合不同專業的人才,抽絲剝繭,自然可以得到比較精準的投資決策。」如何避盲點?不流於形式,領導要夠力郭敏華進一步解釋,投資決策除了蘊含「理性面」的成分外,還夾雜了太多的「人性面」元素。「一旦一群人聚在一起,原先個人的『理性』決策,很容易『走味』。之後,變為人際互動下的結果。」從心理學觀點來看,一篇由學者Daniel and Titman於一九九九年所發表的論文即指出,人之所以從眾,基本上是源於不安全感與避免後悔,特別是當決策情境充滿不確定時,更需要其他人意見的支持。由於風險性資產的評價,在本質上,就是一件高度不確定的艱難任務,投資人對於參考他人意見存在殷切需要,是十分自然的事。

於是,做投資決策時,一般人很容易被群體中個人魅力突出者,或與個人關係特別密切者所影響,「類似的情況很難避免。」郭敏華強調,「所以利用集體的力量去評估市場各個可能的面向很好,但最後做決策時,還是得靠自己,由自己形成最後的判斷。」過去績效一級棒的基金經理人、現在以個人投資為主的陳冠升,分享集體與個人決策的優缺點,「群策群力顯然比單打獨鬥可以掌握的面向廣,但缺點包括流於形式,為了報告而報告;而大鍋炒的結果是,很多人怕做錯,不敢提出創新看法,而且中規中矩的分析比起個人的大膽挖掘,也少了些許熱情。」例如,陳冠升最近發現PC換機潮湧現,押注了許多標的,也確實掌握了「先機」;但他明白像這樣「機動性」的投資抉擇,在一般集體決策制的法人圈,不容易辦到。當然,單兵作戰易顧此失彼,「這時候只能抓重點了,而且要懂得取捨。」另外,陳冠升也認為,集體決策要產生力量,領導者是關鍵,「如果看不出方向,抓不到趨勢,與個人決策又有何兩樣?」曾於法人圈任職的財子學堂創辦人林成蔭則表示,不論採取集體決策,還是個人決策,最高原則是,一定要形成屬於自己的一套投資流程與系統。

「投資是很個人的事情,也可以說是一個孤獨的抉擇,終究買賣敲單是由自己的手指頭按下,最後還是要由自己承擔所有的後果。」林成蔭強調,所有人一定都要好好認識自己,如此才能找到適合個人的方式。至於如何找到與自己最速配的投資模式,一開始不妨參加投資社團,相互砥礪,「但真的要慎選,類似報明牌的股友社沒什麼學習的空間,混雜在其中,不過是原地踏步。」最佳規模?六至七個人,維持高效率因此,慎選好的投資社團參與其中,大家要想的是如何獲取更多訊息,將決策盲點降至最低,之後,真的在從事交易時,就要端出真本事,加入個人判斷,投資實力才能精進,若只是依附別人,只會越來越茫然。

至於一個運作良好的投資社團,郭敏華認為,最佳人數為六至七人,因為再多的話,討論時間拉長,就難以維持高效率,而且人數一多,當中一定會存在白吃午餐的成員。

總之,獲取或分享龐雜的投資訊息時,可仰賴集體的力量,但做決策時,則要回歸個人決策。在這樣的前提下,如果是一個完全沒有主見,又沒有意願學習成長的人,則集體決策或個人決策都無需考慮,「最好的方式,是去買指數或基金。」郭敏華提出中肯的建議。

投資路上,群體作戰優於單打獨鬥團隊合作 PK項目 單打獨鬥在同儕壓力下,學習較有效率。一同討論、成長的學習,趣味性亦較高。 知識管理 單獨學習較無壓力且隨興,但需要有很強的個人紀律。

可拓展資訊來源管道、不同戶頭的開戶券商,就會有更豐富的產業與個股報告。分工合作下,投資打擊範圍更廣。 資訊管理 資訊來源單一、片面,個人精力也有限,只能專注於自己有興趣的股票。

團體討論容易去異求同,抹殺個人創意,或被團體突出者牽著鼻子走。 觀點管理 個人發想的創意性較強,常有異於大多數人的突出觀點。

團體討論有助於制定出較理性的進出策略,恐懼或貪婪的情緒也可藉此紓解。 情緒管理 大漲或大跌的喜悅與挫折感必須單獨承受,情緒發洩欠缺出口,容易做出衝動或不理性決策。

藉由夥伴提醒,避免陷入當局者迷的謬誤。停損比較砍得下手,也比較有耐心等大波段獲利。 風險管理 陷入風險時容易當局者迷,導致停損優柔寡斷,停利操之過急。

資料來源:綜合專家意見

專家 指點 跟對 領導者 領導 投資 戰鬥力 戰鬥 三級跳 三級 資訊 集體 決策 回歸 個人
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100分鐘真情告白 重新定義何謂領導者 英雄、明星的時代過去了 「蔡英文」可以是形容詞

2015-03-02  TWM  
 

 

二月二十四日新春開工第一天,蔡英文在小英基金會接受《今周刊》專訪,這是她登記參加民進黨總統初選後,首度暢談治國理念與三年來的內心轉折。

整理‧鄭閔聲、郭淑媛

「這一次是我自己決定的。」確定代表民進黨參選總統,蔡英文的心情顯然既輕鬆又篤定。在與《今周刊》面對面的一百分鐘裡,她換了三套衣服、還擺出各種姿態讓攝影捕捉畫面。

過去的蔡英文,說話總習慣深思熟慮、甚至被批評言不及義,但這次她完全不迴避敏感問題,連停下思考的時間也很少。

身為下任總統最有力的競逐者,她直白剖析自己與陳水扁、馬英九兩位國家元首的差異;不常談論私人生活的她,仔細描述家人如何塑造她的性格,更試著猜想已逝的父親對她可能當上總統會有何感想。

也許是卸下了隱藏情緒的武裝,當蔡英文談到許多提早離開人世、無法親眼目睹她成功的支持者時,幾滴淚水罕見地溢出了眼眶。

「你們會投票給我嗎?」專訪結束後,倚在辦公室門邊的蔡英文笑著問。看得出來她真的好有自信,一點也不想掩飾。

以下是訪談摘要:

為什麼想選總統?執政團隊哪裡來?

任何想選總統的人一定相信自己是最好的人選

是這國家最需要的人

我怎麼會想當總統?好奇怪,為什麼會問這個問題?任何想選總統的人一定相信自己是最好的人選、準備得最好的人,是這國家最需要的人。

若要說我今天和以前有什麼不一樣,就是我把一個政黨從谷底帶起來,我學會政治領導,也累積了一些政治能量,不是二○○八年可以比擬。這段時間我認識了很多人,也和很多人一起努力,整個團隊慢慢成長,民進黨中央與地方執政團隊所有人頭角崢嶸都實實在在,他們以前擔任幕僚或政務官,結束中央執政後回到地方政府,九合一選舉後又有一批人再擴散到新當選的縣市,將來執政可以找到很好人才支援。

這幾年我也花不少時間去南部找人才,我們在台南以成功大學為核心,高雄以中山大學為核心,有兩組學界、產業界合組的人才,專門研究海洋政策。像這樣找人才、知道他們在想什麼、可以做什麼,才會知道台灣的力量在哪裡。

扁、馬兩任總統支持度都淪落到二○%以下,假如妳是第三位台大法律系畢業的總統,會做得比他們更好?

過去我們很需要政治明星、英雄式的領導人現在不可能由一個人治理,應該找到治理團隊人才我們應該要對台大法律系公平一點(大笑),其實全世界法律系畢業的領導人很多,因為法律系提供了政治領導人的基本訓練:思想邏輯清楚。但除此之外,領導人還需要強化其他層面,這就是為什麼我到倫敦政經學院讀社會科學,因為我念完康乃爾大學以後看見自己的不足。

當你看完關於財經、貿易的法律,自然會思考他們社會層面、政策層面是什麼?這些需要完整的社會科學背景和實戰經驗。我很幸運在政經學院受了社會科學訓練,後來又用顧問身分參與國家談判十五年,再也找不到像我一樣際遇的人,我歷經台灣產業變化、國際情勢變化,接觸很多不同國家的經濟問題。

時代也不同了,經過陳水扁和馬英九兩任總統將近十六年時間,台灣社會改變了很多,像去年三月學運,社會氛圍如果沒有到那種程度,無法爆發出那麼大的社會能量。九合一選舉也反映台灣對過去政治的不耐,希望有不一樣的政治想像。

新的領導人對新的政治想像來說是很關鍵的,過去民主轉型時代,我們很需要政治明星、英雄式的領導人來聚焦;但台灣已經邁入現代民主國家,需要的是治理國家的領導人。

有人可能會說,政治領導來自於魄力和魅力,但政治領導也應該有專業,領導人要對國家面臨的問題有想法、有方向感、有堅持的價值。領導人也要知道人才在哪裡,現在國家不可能由一個人治理,找到治理團隊人才是很重要的。

我知道講到這裡,你一定想問我為什麼我可以看起來冷靜?(眾人大笑)我想,很多時候人會驚慌是因為不知道答案在哪、不知道問題怎麼解決,這時候甚至會出現賭性,用眼前能掌握的東西下注。

有些人覺得有魄力的政治人物會在眼前找一個答案,但對我來講,談判那麼多年,受益最多、形成我信仰的,就是相信只要冷靜下來、花時間耐力去想,一定有解決方法。會怎麼形容自己?我就是蔡英文啊!蔡英文也可以做形容詞,不是嗎?

如果當選,怎麼克服朝小野大的問題?

國會少數並不必然是民意少數處理朝野關係,必須先尊重你的對手政治,輸跟贏很難定義,一二年敗選之後,來看我的人有一半恭喜我沒有選上,一四年九合一選舉勝選,大家恭喜我,但為什麼我選輸選贏都有人恭喜?看你自己怎麼解讀,政治沒有絕對輸贏。政治是給人民希望、給人民期待,更重要的是,要尊重你的對手,把這些人集結成組織、帶領大家共同做一件事情,帶來改變。

如果國會多數黨與總統不同黨怎麼辦?馬英九沒有這個問題,但施政還是受掣肘,所以問題又回到本質:處理朝野關係,必須尊重你的對手。執政者與在野黨需要理性溝通,有資訊必須共享,因為在資訊不對等的情況下,很難理性談任何事。讓行政、立法部門充分溝通,國家很多資料盡量讓人民看到、讓社會有能量。

國會少數並不必然是民意少數,就算我們在國會不是多數,但跟社會主流在一起就是多數,國會不可能長期杯葛主流民意。像現在國民黨是國會多數,但很顯然與民意有衝突,所以過不了關。領導人必須先尊敬對手,不能關起門來決定後再告訴人民這件事利大於弊。

當選後最想推動哪些改革?

先關注經濟、高齡化問題,賦稅改革民進黨最強一、年金改革:需要確定原則然後進行精算,如果一代拖過一代,會越來越不公平,財政更困難,我們離希臘不遠了,難道還要加速走向希臘嗎?

任何改革都必須先協商,並且集結社會力量。年金改革牽涉到每個人的利益。如果沒有讓大家集體共同承擔,永遠改革不了。國是會議就是整體協商過程,讓大家體會這是很不公平的年金制度,國家財務沒法永續下去。要談判改變事情,要先改變人的感覺,要讓人們覺得他在負擔責任,參與的人有高尚的目標,共享過程,才有可能做到改革。

二、新經濟模式:我認為台灣需要新經濟模式,要讓社會能量快速集結突破。當政府能力降低,就要由民間找出生存之道,現在執政者能力不足,人民只能靠自己。逼企業加薪只是一時,要讓大家覺得要再一次往前走,要創業,台灣經濟才有救。以前資本家最重要,需要他們的錢生產產品,在今天不一定,最重要是有腦袋的人。政府是一個協調者,你要做什麼,政府在後面給你基礎設施。

三、財政問題:國家的財政要重新整理,目前國家的錢沒花在刀口上,這是結構性、整體性的問題,不是撙節就能解決。賦稅改革民進黨最強,台灣有史以來第一次為富人加稅,就是在現任新境界文教基金會執行長林全擔任財政部部長時,當時社會也接受。

四、能源政策:台灣的能源自給率低,更需要永續的能源政策,否則電價、物價可能隨石油價格高低而波動。為了讓能源使用更有效率,必須持續發展綠色能源,並將電業市場解構。

五、長照體系:再過幾年台灣就是超高齡化社會,問台灣人最擔心什麼?第一名我相信是「老了怎麼辦」?因為東南亞已經開始限制外勞輸出了。一二年我的政見是以四年時間,每年花一百億元加速建造長照體系,短期資源注入,系統很快會做起來。將來長照體系的財務來源、管理、社會人力都要有系統地整合運用。

六、居住正義:居住正義問題跟經濟發展有關,長期以來國家政策思考頭重腳輕,造成南北差異,都市必須減壓,把經濟活動往中南部、全台灣發散。

如何建構兩岸與台美信賴關係?

兩岸政策,提出來就做得到時間不是靜止在二○一二年的,一二年之後,主客觀條件改變很多,上次選舉,我匆促上陣,確定參選已經一一年六月了,然後一二年一月就投票,而且○八年民進黨落入谷底,艱辛再起,那時候可以把《十年政綱》整理出來,已經是全黨最極致的表現。這次時間比較多,處理起來會更成熟完整。

兩岸論述重要,論述的後面怎麼解決問題更重要。提出來的時間點很重要,時間到了就會講,我一旦講了就是做得到,我的習慣是這樣。(問:比較可能的時間點?)下次你們要來專訪的時候就是時間點。

過去三年來,改變了什麼?

我以前最討厭一句話講兩次

但我現在感覺很自在

最大改變……就是對政治感到比較自在吧!我相信政治應該是個正向的東西,不是社會險惡政治。我以前最討厭一句話講兩次,但你看我這個過年連發四、五天紅包,要講好幾萬遍新年快樂。以前我講得太多還會講成生日快樂(大笑),但現在我不會講錯了。

如果你早幾年問我,蔡英文在教書、談判、從政、選總統中,哪一個階段最享受?我會回答談判最有趣,因為它講究專業和人與人間的心理掌握。但我剛才說,這幾年對政治感覺自在了,和一般人的相處也一樣自在,能透過互動感受人的溫度。

但更多時候是感覺到人對你的感情和支持,前幾天台中市長林佳龍辦公室轉來一封信,要我馬上回傳,因為那個人是死忠支持者,癌末了,要我的簽名,一定要在他走前送到。其實很多這種人,在一二年或更早的時候支持你,現在一個個走掉……。

遇到這種時候我常會想,「當我成功時,如果你在能有多好。」像是一位林醫師,他一直是我背後最堅強的支持者,最近走了,我只能問他太太,林醫師有沒有看到九合一結果,她說有……很多人等不到他想看到事情發生那一天就走了(眼眶泛淚)。

有人說我不夠溫暖,你們覺得這會是選舉時的障礙嗎?這不是我能判斷的。問題是,如果你是我,每天得面對鏡頭回答奇怪的問題,你還會覺得自己是溫暖的人嗎?要我用溫暖的微笑回答嚴酷的政治問題,很奇怪吧。

成長經歷與家庭給妳什麼影響?

我滿會處理人際關係、照顧人的作為政治人物最大目的不也是照顧人民嗎我來自一個大家族,共有十一個兄弟姊妹,從小父母兄姊就給我很大安全感,養成我遇到事情不驚慌的個性。有人說我小時候是靠牆壁走路的人,看起來很內向;我是內向的沒錯,但我其實滿會處理人際關係,在外面跟人群的互動很不錯。處理人際關係是政治人物重要的元素,這也是為什麼以前很多人不看好我,我到現在還可以在這裡。

我的父母不喜歡小孩念私立學校,因為公立學校學生來自不同的家庭背景,可以給孩子比較廣的接觸面。另外可能是父母給我的DNA,其實我滿會照顧人的,(抬頭問幕僚:「我是不是?你們都給我點頭。」幕僚趕緊點頭。)以前我在陸委會當主委,有一次經過機要祕書的座位,不小心聽他們聊天聊到,「不要看她冷冷的,你心裡想什麼,她都會準備好」。其實我爸就是這樣,平常很少講話,但會默默觀察小孩需要什麼,時間到了他就幫你準備好。

照顧人的感覺很重要,作為政治人物掌握國家資源,最大目的不也就是照顧人民嗎?

我的哥哥姊姊對我都很好,在家的時候,我們通常不談政治,因為他們知道我回家就希望比較單純,上次選舉發生宇昌案的時候,他們也隻字不提。只是有時候他們真的會忍不住想談一下政治;他們態度怎樣?當然是很保護我嘍。(笑)情緒穩定是領導者很重要的元素,在情緒管理上,家庭扮演很重要角色,我兄弟姊妹很多,家庭支持比一般人強很多,連我的小貓都有人照顧。為什麼我要提小貓呢?我才說過年之後都不要再提貓咪了。

我離開陸委會以後有一陣子沒事,就回家專心照顧我爸。有一次我帶他去按摩,店家對他說:「你女兒可能做總統。」我爸那時嚇了一跳,不知道怎麼回答,想好久才說:「也是可以考慮一下啦。」但我猜想你真的問他:「讓你女兒當總統好不好?」他很可能說不要,因為他的想法大概還是老式的,覺得做事情的是男生,女兒是拿來疼愛的。

私底下怎麼過生活?

我喜歡逛書店、吃在地小吃哪裡有好吃的肉圓我都知道我胃口很好、能吃能睡,老實講,平常沒運動,所以要注意體重。但選舉本身運動量就很大,每天要走來走去、講很多話,我最大的運動應該就是說話。

我從小就養成了看書的習慣,有文字我就拿起來看,不會特別挑選。對政治人物來講,每一個行程面對的人和事都不一樣,不能把之前的情緒帶到下一個行程,最好的轉換情緒方式就是看看東西。其實我常常看雜誌,我會走進書店買家庭雜誌、裝潢雜誌、各種奇奇怪怪的雜誌,也喜歡看一些好玩的書。這幾年有關理論的書越看越少,現在比較喜歡讀實際面對的問題跟生活上的感覺。

我現在還是會逛書店,他們是不准我一個人去啦,所以隨行助理會陪著我一起,我要感謝書店的人都假裝沒看到我。我也常和祕書、助理一車四個人出去,每到吃飯就是最快樂的時候。我最喜歡吃在地的小吃,所以哪裡有好吃的肉圓,我大概都知道。

蔡英文、馬英九、陳水扁背景比較

蔡英文 馬英九 陳水扁

年齡 58歲 64歲 64歲出身 台北市,商人家庭 香港,政治世家 台南官田,三級貧戶學歷 倫敦政經學院法學博士 哈佛大學法學博士 台大法律系學士嗜好 跟貓玩、飆車 慢跑 寫作寵物 蔡想想(貓) 馬小九(狗) 勇哥(狗)

整理:張佳婷

100 分鐘 真情 告白 重新 定義 何謂 領導者 領導 英雄 明星 時代 過去 英文 可以 形容詞 形容
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中國成氣候變化“領導者” 印度或成“障礙”角色

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4721126.html

中國成氣候變化“領導者” 印度或成“障礙”角色

一財網錢克錦 2015-12-04 11:18:00

印度總理莫迪在巴黎會議上表示,印度目前還有三億人用不上電,在解決氣候變化問題上,一定要把發展中國家和發達國家,不能以類似的標準來要求不同的國家。

這次巴黎聯合國氣候變化峰會,氣氛相對來說比較樂觀,不少分析認為,在下周峰會結束時,極有可能達成一項有約束力的協議。

之所以這麽樂觀,媒體提到的多有兩個原因:一是兩個星期前巴黎遭受恐襲,讓會議增添了一種“團結起來”的氣氛,各方更有可能取得一致。當然,其實更重要的還是第二個原因,就是中國和美國這兩個最大碳排放國的政府,近年來在氣候變化會議上采取積極的立場,越來越有承擔責任、成為領導者的態勢。

這和六年前的哥本哈根聯合國氣候變化峰會時的情景,有巨大差別。

巴黎聯合國氣候變化峰會

2009年底的哥本哈根,在諸多因素的促成下,當時整個世界對那里的氣候變化峰會抱有極高期望,大有“非達成協議不可”、“不達成協議,人類就沒有明天”的架勢。但是會議最後以發展中國家和發達國家激烈爭吵、沒有達成任何實質性協議而收場,令隨後幾年的大會吸取教訓,變得低調、務實。

那次會議未達成協議,中國和美國備受指責。西方國家集中指責中國,而發展中國家中則有不少指責美國毫無誠意。總之,中美的針鋒相對、會議無果而終成為人們對那次大會記憶。

不過自那以後,中美兩國在氣候變化問題上出現了非常好的變化勢頭。兩國不僅各自在國內就這個問題有了積極的議程,而且氣候變化還成為兩國合作、維系兩國關系的重要議題。

先說中國。雖然中國在2009年之前也積極應對氣候變化問題,但在哥本哈根會議之後,中國政府思維有了轉變。不再簡單地把限制排放量看成是“限制經濟增長”,而是把它看成一種倒逼,促使國內產業升級、提高能源效率、促進能源多樣化和發展新能源的契機,從而能讓中國經濟結構有上一個新的臺階。在國際上,從以前被動的維護自己立場、強調發展中國家地位,轉變為積極主動,以負責任的發展中大國的身份,介入到全球氣候變化活動中。

有了這種轉變,中國政府在十二五十三五規劃中,都非常強調綠色和創新,與新能源相關的產業發展迅速。雖然在限制減排中承受壓力和痛苦(比如不少地區關閉小煤窯和礦山,對當地經濟和就業造成壓力等),但整體來說非常努力。在國際上不僅承諾減排、設定目標,和多個大國發表了有關的聯合聲明,而且出資幫助發展中國家減排。所有這些,都得到全世界的認可。

當然在思維轉變的背後,也有汙染嚴重導致民眾不滿,公眾輿論推動轉變的因素。

而在美國,雖然共和黨和保守人士一再阻撓,但整個社會意識還是慢慢向承擔責任、為氣候變化做貢獻的方向發展。奧巴馬在內政上取得全民醫保這樣自由派色彩濃厚的重大成果之後,外交上估計結束戰爭無望,所以在氣候變化問題上,也很有決心留下一些成果,作為自由派總統的留下一份“遺產”。因此,美國政府這幾年也著實在此問題上下了功夫。

巴黎聯合國氣候變化峰會

正因為全球兩大排放國(有數據稱兩國排放量占全球總排量量42%)已經有合作意向,解決這個問題的成功可能性自然大大增加。當然,要想簽訂正式條約還頗有困難,但簽訂一個有約束力的協議,大概是可以的。

有意思的是,排在中美之後的全球第三大碳排放國印度,卻可能成為達成協議的一個“攪局者”。印度經濟比中國落後,目前正如中國前些年一樣大力犧牲環境追求GDP的階段。印度總理莫迪在巴黎會議上表示,印度目前還有三億人用不上電,在解決氣候變化問題上,一定要把發展中國家和發達國家,不能以類似的標準來要求不同的國家。

巴黎聯合國氣候變化峰會

印度政府的堅持原則的言論和行為,很容易讓人想起當年哥本哈根會議上的中國,因此有分析指出印度也很容易在這次會議成為被指責的對象。

當然,鑒於中美的努力和巴黎會議上的氣氛,如果和印度好好溝通,氣氛應該也不會變的太緊張。畢竟現在在環境、發展和未來的關系,人們的認識越來越清晰。只不過還需要更多的努力和時間。

編輯:王麗娜

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中國 成氣候 變化 領導者 領導 印度 或成 障礙 角色
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大選後的台股──新領導者沉穩正引回投資者

2016-02-01  TWM

選後國際對台灣政治評論溫和,加上台股在十年線強勢徘徊,盤勢可望伺機向上;無線通訊、汽車相關、中國保健飲品、美容,及受惠油價破底、美元升值等族群,後市值得留意。

水清無魚,富貴險中求,總統大選後,投資紛擾雖多,但台股中,部分公司已靜靜走出多頭格局訊號,投資要贏,唯寧靜才能清透,二○一六年台股投資,只要用心,仍能大贏!

台灣大選後,新領導者沉穩應對政局,正導引台股投資者的驚恐回魂,過去四次總統大選,除○四年槍擊案外,選後一個月平均漲幅六%,三個月平均漲幅八%,一六年第一季台股指數高點徘徊區間,可能在八三○○點至八五○○點。

台股在十年線強勢徘徊,加上選後國際對台灣政治訊息評析溫和,台股伺機向上機會濃:一、《紐約時報》:引述北卡羅萊納大學東亞政治學教授任雪麗(Shelley Rigger)的話,指蔡英文的中國政策與馬英九相比,勢必更謹慎,蔡英文、華盛頓、北京都不想搞砸,那怎麼會搞砸?

二、法國研究院近代中國研究中心主任科爾庫夫:在兩岸事務上蔡英文是能力很強的談判高手,她謹慎、節制的態度將不會挑起兩岸危機。

本文由工作夥伴曾華義、江若寧、陳育倫和我共同撰述,願讀者有得。

回顧一五年,全球股市七至八月經歷一波股災,全年漲跌幅分別為:道瓊跌二.二三%、標普五百跌○.七三%、那斯達克漲五.七二%;德國漲九.五六%;日本漲九.○七%;上證漲九.四一%,歐亞股市較美股表現強勢。

台灣加權指數及OTC

(櫃買)指數一五年跌幅分別為一○.四一%、八.○七%,表現極差。

一六年主要股市,至一月二十二日止,道瓊跌七.六四%、標普五百跌六.七%、那斯達克跌八.三一%、德國DAX跌九.一%、日本跌一○.五一%、上證跌一七.五九%、台股也跌了六.九八%,再度跌破十年線,,今年投資操作,陰霾滿天。

國際局勢盤根錯節,但影響台股最深的,還是繫於兩大主軸:中國與美國。

中國,一五年全年GDP(國內生產毛額)成長率六.九%,正式滑落於七%以下,但政府主導強力作多股市,與基本面背離,至一五年中最高雖上漲六○%到五一七八點,但隨後一路暴跌八○%到二八五○點、一千四百家公司停牌,政府再祭出強力救市手段、調整人民幣中間價、五次降息、五次降準,才見止穩。

一五年十一月三十日,國際貨幣基金 (IMF)正式宣布將人民幣納入特別提款權(SDR),今年十月正式生效,成為自由流通的國際貨幣,也意味中國無法再加以干涉管制,外資撤離加劇,直接影響陸股。一六年至一月二十二日,人民幣貶值一.四一%,兌美元匯率創五年新低,引發陸股崩盤,進而造成全球股市恐慌,人民幣脈動主導全球投資悲喜氣息。

美國,失業率由一五年初五.七%下降到十二月五.○%,已在大繁榮時期三.九%至五%範圍,十一月分民間部門勞工平均時薪二十五.二五美元,年增二.三%,創○八年金融海嘯以來最高增幅,表示美國就業市場已經大幅回升;美國第三季GDP成長一.五%,雖不及前季成長三.九%,但消費者支出仍強勁成長,年增三%,顯示消費力道強勁,仍是全球經濟領頭羊。

回看台股,一五年十一月十七日宣布廢除證所稅,興櫃市場在移除證所稅後十二個交易日,交易金額暴增一六○%,與加權指數量價橫盤整理形成強烈對比。去年上市部分,外資買超四六四億元,但上櫃則買了五三三億元,OTC與興櫃市場交易相對熱絡,猴年聚焦中小型股:一、受惠數據流量、頻寬大起的無線通訊族群(一)手機、PC、平板成熟後催化4G、5G無線通訊飛揚:由於手機、網路普及,從支付、門禁、防偽到物流管理,各種物件與數據連結應用必定大量出現,RFID非接觸式感應器製造商韋僑,無線天線製造商F-芮特受益。

(二)微型基地台:為解決暴增的數據流量、頻寬,僅仰賴電信商搭建基地台已成過去,微型基地台取而代之,大量崛起,一四年微型基地台全球銷售量約為三○一萬台,一八年有機會成長至四三三五萬台,微波通訊商昇達科受益。

二、受惠汽車法規及使用更迭族群國際節能到安全配備等法規逐步完善,為汽車相關廠商增添成長動能,如汽車輕量化鋁圈鍛造商巧新、煞車系統新規定受益的零件商智伸科、倒車雷達商同致、朋程、胎壓偵測商為升、F-六暉,電動車相關供應鏈,齒輪製造商和大、連接線束商F-貿聯,鋰電池材料商康普。

三、受惠中國保健飲品、美容大起族群中國食品添加法規起步較晚,從機能飲品到益生菌產品,皆在起步階段,商機潛力大,佰研、大江、豐華直接受益。而美容和個人護理產品需求,在中國年度銷售額增長已超過全球化妝品銷售額增長,F-麗豐透過店面經營及母公司克緹直銷,直接受益,F-佐登也在趨勢線上。

四、受惠油價持續破底族群倫敦布蘭特原油價格一度跌破三十美元╱桶,創下十二年以來新低紀錄。國際原油過剩現象嚴重,全球庫存量達三十億桶,創歷史新高。展望一六年油價反轉上攻機會小,原物料占成本比重高且在產業中有獨特性的優質公司,如連動環保概念光固化材料供應商國精化、醫療乳膠供應商南帝,值得追蹤。

五、受惠美元升值族群

美國經濟相對穩健,與其內需連動者,仍是選股重點:全球第一大髮飾代工廠弘帆、全球第一大鎖頭製造商福興、全球最大衛浴設備零件廠橋椿,和擁有美國虛擬、實體通路的連接線廠岳豐,及世界第三窗簾製造商億豐,值得追蹤。

大選 後的 的臺 臺股 領導者 領導 沈穩 穩正 正引 引回 投資者 投資
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任正非憂心領導者前途迷茫 華為歐洲投資數學研究做突破口

來源: http://www.yicai.com/news/5027858.html

當地時間6月14日,華為在法國巴黎大張旗鼓搞了一場歐洲創新日活動,宣布在法國設立數學研究中心。

對於數學不好的人來說,很難理解華為投資數學研究的舉動。

數學是信息通信技術制高點

數學是信息通信技術的基礎,現在歐洲是華為全球市場中僅次於中國的第二大市場,華為在歐洲能站住腳,跟數學有很大關系。華為的俄羅斯數學家曾在3G和2G算法層面實現突破,打通算法後,華為產品有了競爭力,重量輕、體積小,技術上有了競爭優勢。

此次華為在法國設立的數學研究中心,擁有研究人員約80人,全部為博士及以上學歷。華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉稱:“長久以來,法國誕生了無數世界一流的數學家,笛卡爾、帕斯卡爾、伽羅瓦、傅立葉…如果沒有傅立葉變換,可能就沒有現代的通信的發展。今天,這個傳統依然被法國學者們傳承下來,法國菲爾茨獎數量多達12位,僅次於美國。數學的研究也正在為ICT(信息通信技術)產業帶來全新的突破。”

華為創始人任正非此前在全國科技創新大會上表示,華為現在的水平尚停留在工程教學、物理算法等工程科學的創新層面,尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限,而對大流量、低時延的理論還未創造出來,華為已感到前途茫茫、找不到方向。

5G移動通信技術是大流量、低時延理論的典型應用。全球5G研究領軍人物、華為首位女Fellow朱佩英稱,5G的峰值速度可以達到10Gbit/s,最低延時達到1毫秒。世界各國以及一些大公司都在加緊研究5G。朱佩英表示,5G標準的制定在2015年已經啟動,預計到2018年,相關技術指標將會凍結,2019年,5G標準基本定型,到2020年,5G網絡在日本、韓國、中國等實現商業化運營。

華為法國數學研究中心由法國國立高等電力學院教授、電信專家Merouane Debbah擔任研究中心主任,Merouane Debbah稱,該中心將承擔華為5G技術路線圖、算法等方面的研究。2013年,華為已經開始5G技術的研究,預計到2018年,總的研究經費達到6億美元。華為有九個研究中心在重點研究5G技術,相關的研發人員超過500人。

華為在5G技術研發上,大量與歐洲企業合作。運營商方面,與沃達豐等合作,另外與歐洲的學術機構合作成立5G創新中心,聯合開展未來移動寬帶領域研究和測試,並與歐洲合作夥伴共同成立了5GVIA(5G垂直行業加速器)。

徐文偉說,目前華為在歐洲與客戶建立了21個聯合創新中心,華為還積極投入“歐盟Horizon 2020" 項目,在歐洲簽署了210項技術合作協議並參加了33項計劃,截止2015年,華為已經與超過200 名歐洲學者以及150家研究所達成合作,並在歐洲贊助了超過80 項研究項目。此外,華為在歐洲已經持續投資了7500萬歐元用於與超過100所知名大學的研究所合作。

融入歐洲產業鏈

華為進入歐洲市場,最早是為運營商提供基站等產品和模塊,徐文偉稱,未來華為在歐洲的發展是要融入歐洲,以華為的技術,同時整合技術,形成新的產業鏈,實現你中有我,我中有你,支持歐洲產業發展,一起做大蛋糕,再考慮分蛋糕。

華為最新推出的手機產品P9,使用了徠卡的攝像頭,徠卡此前並不生產這類設備,徐文偉說,華為手機與徠卡走到了一起,基於Co-Engineered模式,強強聯手,聯合設計開發,科技感和藝術感融合在一起,打造了一款引爆手機迷和攝影圈的雙攝經典;而這對於籌劃走向大眾的徠卡鏡頭來說,一步就進入了全球最大的中國市場,這不失為一次完美的雙贏合作。徐文偉認為,歐洲在技術開發上有很強的資源和基礎,但是一些技術成果的商業化上還有改善的地方,華為自己研發技術,整合技術的能力也強,彼此可以互補。

華為方面稱,現在華為在全球建立了26個能力中心,這其中的大部分都在歐洲。加強華為與歐洲產業界和學術界夥伴緊密合作。歐洲擁有世界一流的教育機構和很強的基礎技術研究水平。歐洲不僅是華為非常重要的市場和投資目的地,華為的新技術大都率先在歐洲市場應用,同時華為也攜手歐洲企業,跨越本土,聯接到更廣闊的全球市場。2016年預計對歐洲采購金額40億美元,2015年華為在歐洲的研發投入是7500萬歐元。

華為目前的產品線從運營商市場已經擴大到企業和消費者領域,快速發展,對於這樣一個擁有強競爭力的公司,搶飯碗的擔心不少。

徐文偉說,華為有一個原則,上不碰應用,下不碰數據,給合作夥伴留下足夠的發揮空間。

德國電信今年3月發布的開放電信雲,是基於華為硬件和軟件解決方案支撐的全套雲服務,包括私有雲、公有雲以及軟件解決方案(可同企業現有IT基礎設施無縫集成),華為方面稱,通過雙方的戰略合作,充分發揮各自優勢,可以為企業和行業提供有別於OTT Player的、創新的公有雲服務,而且華為有信心和德電一起把‘開放電信雲’打造成面向行業和大企業公有雲服務的標桿。(完)

任正 正非 憂心 領導者 領導 前途 迷茫 華為 歐洲 投資 數學 研究 突破口 突破
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一個沉默害羞的領導者,如何打造全球最大運動帝國?

2016-07-04  TCW

公司叫「Nike」不是他的點子。

麥可.喬丹不是他簽下的。

「Just Do It」不是他想的。

氣墊鞋不是他發明的。

你所知道的耐吉(Nike)重要大事,都與他無關,但沒有他,就沒有耐吉。

他愛穿一身黑、低調害羞……創辦人自傳,首揭耐吉創業前16年歷程他就是耐吉創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)。

墨鏡、黑外套、黑T恤、牛仔褲,低調的裝扮是他的註冊商標,他全身與耐吉只有兩個連結:一是褲管下那雙耐吉慢跑鞋;二是褲管裡面,菲爾的左腳踝上方有個約兩、三公分長、褪色的耐吉勾勾(Swoosh)刺青。

為什麼刺這麼小?曾經有人這麼問他。

「因為我怕痛」,他笑了。

「怕痛」,洩露出奈特的真面貌:一個敏感、害羞、缺乏自信的二流田徑選手;過去,他曾是失敗的百科全書推銷員;如今,身價超過二百四十四億美元,是《富比世》美國富豪排行榜第十七名。

打造耐吉帝國的奈特,低調、甚少接受採訪,了解他的人少之又少,他在二十萬字的《跑出全世界的人》自傳中首度公開創業過程,《商業周刊》獨家取得授權,揭露外人無從知曉的前十六年歷程。

自認田徑場魯蛇,最熟悉的風景,就是隊友的背景這,正是他奠定耐吉帝國根基,最重要的一段時期,他坦承自己是運動場上的魯蛇,他更把自己的團隊形容為「雜碎」。

但,為何他能夠用一千美元,在地下室帶領雜碎們創造出全球第一大運動品牌,《哈佛商業評論》更稱其為「美國創業的夢幻經典」?

他沒有賈伯斯的遠見、沒有蓋茲的智慧,住在美國奧勒岡州鄉下的奈特,就跟這個世界上八〇%的人一樣,只是這個社會的follower(追隨者),但他卻成為企業史上少數「後勤領導者」的典範,成了全球運動產業的Game Changer(改變遊戲的人)。

奈特曾在母校史丹佛MBA的畢業典禮講台,跟畢業生分享人生,他說:「兩個九分的人齊力合作,遠勝過兩個十分的人各自為己。」這句話就是奈特畢生的信念,這個體認是因為他,在田徑場上最熟悉的風景,就是隊友的背影。

奈特出生於美國西部奧勒岡州的保守家庭,個性內向,父親是強勢的報社老闆,他則是個在成長過程中努力符合父親期待的乖寶寶。

從小,奈特夢想成為一流運動員,但他高中被踢出棒球隊,到大學田徑隊又跑不贏。人生道路上從來不是跑在前面的奈特,就跟這世界八〇%的人一樣,不知道自己要什麼。研究所畢業後,他唯一的線索,是一份被同學噓的創業報告:從日本進口便宜的跑鞋到美國銷售。

奈特期待父親能像資助他念大學、研究所那樣,贊助他創業,沒想到父親擔心他失敗,一口拒絕,但答應讓兒子旅遊一年,尋找方向。

在這一年裡,奈特賣過百科全書,也當過證券業務員銷售基金,最後他動身到日本談下跑鞋代理權,跨出創業第一步。

當現在慢跑,成為風行全球的休閒運動,耐吉一年賣出三億五千萬雙慢跑鞋的時代,你絕對無法想像,奈特在五十二年前選擇開始賣鞋子時,竟被他的報社老闆父親視為不入流的行業。因為當時美國社會不但沒有跑步概念,平常若在路上慢跑還會被扔垃圾,跑步只存在田徑場,市場小,更沒有通路願意銷售奈特的跑鞋。

他的父親擔心奈特會失業,而要求他再進大學修習會計,出來當個會計師、把賣鞋當副業,生活圖個保障,朋友們因此給了他一個外號——簿記員巴克(Buck the bookkeeper)。

找酒鬼、胖男、失婚社工創業,公司高層會議,他稱作「雜碎會議」平日,奈特在會計師事務所擔任企業簽證會計師,週末假日開車跑遍太平洋西北地區的各種運動會,趁空檔直接和教練、跑者、粉絲銷售跑鞋。

第一年營業額八千美元,這金額雖不高,但跟過去賣百科全書和基金比起來,賣鞋讓他感覺活了過來,他發現:「我不是在賣東西,而是我相信跑步;我相信跑步會讓世界變得更好。我有堅定的信念,信念擋不住,也讓人無法抗拒。」奈特對跑步的信念,吸引的不只消費者,還有一群志同道合的創業團隊。

只不過,這些團隊成員全是魯蛇—有失婚的社工人員強森(Jeff Johnson)、坐輪椅的癱瘓男伍德爾(Bob Woodell),體重超過三百三十磅(約一百五十公斤)、因太胖而無法成為會計師事務所合夥人的酒鬼海斯(Del Hayes),還有另一個體重將近三百磅,被奈特形容長得像北美野人,有長毛象感覺的史崔瑟(Rob Strasser)。「如果沒有奈特,我們這群人都還睡在公園躺椅上。」強森曾說。

這些人,沒有一個是賣鞋起家,身材與運動更是顯得格格不入,對於當時全球第一大運動鞋公司阿迪達斯來說,他們就是一群雜碎。奈特把他與這些團隊成員的高階會議,稱為「雜碎會議」 (buttfaces meeting)。

開會颯髒話、什麼都講,不指揮也不讚美,沒人搶當房間裡最聰明的人耐吉的「雜碎會議」每半年召開一次,決定公司未來的決策走向,但會議裡看不到一張投影片,也不討論任何數字,什麼意見都可以講,包括髒話、就連對持股比率最高的奈特也不例外,雜碎會議凝聚並塑造了耐吉重要文化:自由、平等:沒人搶著當房間裡最聰明的人。

奈特非常自覺的維持這種「講真話」的氣氛,他從不指引也不讚美,自我管控發言在二十五字之內,讓其他人充分發表各種意見,並且彼此辯論,最後找出真正的共識。

「體壇有兩種領導風格,一種是前鋒領導(lead from front),一種是後勤領導,前者讓人畏懼,後者貼近人心,」 一九七八年便

加入耐吉擔任顧問的

教練瑞佛林(George Raveling)說,「奈特無疑是後者。」哈佛商學院、領導學程教授希爾(Linda Hill)將「後勤領導」(leading from behind)稱為是未來十年領導學。

後勤領導源自南非黑人民權領袖曼德拉,他在自傳中將領袖比喻為牧羊人,他在書中描述:「牧羊人待在羊群之後,讓最靈巧的羊跑在前面,其餘羊群跟著牠,渾然不知方向指引來自背後。」後勤領導不是推卸責任,對領導者而言,必須具備兩項責任:第一、必須確保組織內的人想創新,要創造大家渴望歸屬的社群。在這裡,每個人被看待為「人」,且有機會做出超乎個人的貢獻。

第二、在創新過程中,領導者必須具備組織能力。

所謂的「組織能力」包括:透過口頭辯論產生點子的能力(創造的摩擦力);透過簡短的追問來精煉點子的能力(創造的靈活力),以及整合各方資訊下判斷的能力(創造的?心)。

這幾乎就是奈特舉辦雜碎會議的精神。

假如當初奈特假裝自己是「前鋒領導者」,凡事以自己的決策為主,要求團隊聽從的話,耐吉就要改名為「六度空間」(Dimension Six)了,而阻止他做這個蠢事的人,是奈特的第一名員工強森。

強森認為,史上知名大品牌如可口可樂,名稱裡都有「K」的發音,而且音節要簡短,就在一次睡夢中,他夢到「Nike」這個字,意思是希臘文的勝利女神,便成為今日的耐吉。

這個想出耐吉名字的人,原本是奈特的頭痛人物,也是第一個敢向奈特開口要求加薪的入,強森渴望得到奈特的肯定,奈特卻不聞不問,他讓強森照自己的方式發揮創意。

律師搞行銷、自閉男成業務戰將「每個人都不夠好,但一起就能成事」「人要的不是錢」,奈特在《跑出全世界的人》裡寫道,「而是用生命成就某些價值觀。」強森不擅人際交往,又自閉,但他主動建立客戶名單,寫信回覆客戶所有問題,讓他的業務推銷範圍從美國西部十三州,擴大到美國東岸共三十七州,竟成了耐吉的頭號業務戰將。

奈特最倚賴的管理者,是因一場意外,一輩子只能坐在輪椅上的癱子伍德爾。這個人除了會計和法務,所有重要位置全都待過。「我希望公司具有這個人的靈魂,」奈特曾經說,他在伍德爾身上看到共同的特質:專注、獨立、熱愛競爭。

奈特的團隊裡兩個體重破三百磅的成員:酒鬼海斯,是奈特在會計師事務所的主管,因為過胖無法成為合夥人,職場失意,他卻建立耐吉的自動化會計系統;極力主張簽下喬丹的,是長得像長毛象、律師出身、從沒做過行銷的耐吉行銷主管史崔瑟。

奈特訂定了耐吉朝運動員精神的主軸發展,讓這四個人各自在不擅長的領域發揮到極致,他曾在哈佛商學院的個案分析裡,解釋自己為何如此:「在當時既沒有製鞋產業,也沒有錢去找專業人才,所以是看能力而不是專長(look for ability more than specialties)。每個個人都不夠好,但合在一起便能成事,這也解釋了耐吉成功的原因。」成就戚和自尊可用於驅動人心,容忍失敗,則是奈特帶領耐吉創新、超越阿迪達斯,成為全球第一大運動品牌的關鍵。

現在大家都知道,氣墊鞋是耐吉稱霸全球的招牌。但氣墊其實不是耐吉公司的人發明的,甚至就連阿迪達斯當初也看不上眼。

奈特在《跑出全世界的人》一書裡,親自透露了

這個故事:

他名叫法蘭克·魯迪(M. Frank Rudy),當過航太工程師,是個十足的怪人。看他一眼,你就知道他是個瘋狂教授,只不過要到幾年後,我才領教到他瘋得有多徹底。(他把自己的性生活和排便寫成了巨細靡遼的日記。) 一九七七年三月的那天早上,我甚至不確定如何安排了這次的會面。

「好了,者弟。」我說。「你們有何高見?」魯迪把重量靠在會議桌邊,微笑以對。「奈特先生,我們想出辦法把……空氣……灌進跑鞋裡。」我皺起了眉頭,把鉛筆一丟。「為什麼?」「為了強化防震。」他說。「為了強化支撐。

為了走一輩子。」我瞪大了眼。「你在說笑是吧?」我在鞋業聽過很多不同的人講過很多蠢事,但這件。哦,媽呀。

魯迪遞給我一副鞋底,仿彿是靠念力從二十一一世紀送來。又大又笨,裡面是——氣泡嗎?我把它翻過來。「是氣泡嗎?」我說。

「壓縮氣囊。」他說。

我把鞋底放下,湊近看著魯迪,從頭打量到腳:六呎三吋,身形瘦長,黑髮散亂,眼鏡厚如瓶底,笑起來嘴斜一邊,而且我心想他嚴重缺乏維生素D,完全沒有曬夠太陽,要不然就是《阿達一族》(The Addams Family)失散已久的成員。

魯迪依然不受打擊。他鍥而不捨,處變不驚,全神貫注。最後他聳聳肩說他明白了。他嘗試過向阿迪達斯推銷,而他們也是存疑。天靈靈地靈靈。我要聽到的咒語就是這個。

首款氣墊鞋穿了會解體,引爆退貨潮,他卻說:「重新來過,是光榮的事」奈特在隔年底就把氣墊科技,用在新跑鞋「順風」(Tailwind)裡。當時,耐吉年營業額已突破一億四千萬美元,離阿迪達斯的兩億多美元越來越靠近,他打算要用這個創新產品痛擊阿迪達斯。

期待越高,摔得越重。沒想到順風的設計出現問題,塗料有誤,導致氣墊爆開解體,引發全國退貨潮,奈特下令全面回收、退費,有一半最終進了回收桶。

「用來提振士氣的東西最終卻重創了大夥兒的信心。人人各有自己的反應方式。海斯開著推土機狂兜圈子、伍德爾每天在辦公室待得更久,我則是茫然的坐困在棒球手套和躺椅之間。」奈特回憶。

這耐吉史上第一雙氣墊鞋,它的失敗並沒有嚇到奈特,「重新來過,是件光榮的事。」奈特只是提醒團員說,「以後不要在一隻鞋子裡塞進十二樣創新。這對鞋子的要求太高了。」一個失敗的產品,多數人可能老早拋諸腦後,但,奈特字典裡沒有「放棄」二字。

奈特接受《哈佛商業評論》採訪時曾說:「耐吉一貫的哲學都是:先賭一把,再學經驗(Take a chance and learn from it)。」九年後,耐吉重新改款,以可見式的大氣墊中底,取代隱藏式氣墊,並在鞋底打上「Air」標誌,終於打響氣墊鞋名號。奈特不僅讓耐吉超越阿迪達斯,引導全球運動鞋產業走向科技創新潮,更把一個曾是不入流的行業,變成全球最熱門的生意。

兩個「九分」的人齊力合作,比兩個「十分」的人各自為己更強!

Nike帝國

最「隱形」的創辦人——奈特年營收306億美元、全球最大運動品牌耐吉的創辦人身價244億美元,《富比世》美國富豪榜第17名

2013

擊敗蘋果,獲選為全球最有創意公司最有價值的運動品牌,品牌價值逾150億美元

2015

獲《霸榮週刊》選為全球受尊敬企業第9名

2016

《富比世》選為最有品牌價值第18名,更勝LV 奈特退休,出版自傳

市值850億美元

整理:邱碧玲

人要的不是錢,而是用生命成就某些價值觀一家運動鞋商,品牌價值比LV更高、比蘋果更創新耐吉哲學就是:先賭一把,再學經驗

撰文者單小懿

一個 沈默 害羞 領導者 領導 如何 打造 全球 最大 運動 帝國
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特朗普寒磣奧巴馬 稱普京是比他更好的領導者

當地時間7日晚,美國兩黨總統候選人特朗普和希拉里·克林頓亮相“三軍統帥”論壇。兩人就領導軍隊、處理外交政策等問題展開了激烈辯論。雙方均極力誇贊自己的經驗,同時攻擊對方缺少在危機時刻領導武裝部隊的判斷力和性格品質。

特朗普:若當選總統 將與俄建立“非常好”的關系

據英國廣播公司(BBC)8日消息,特朗普表示,如果自己當選總統,意欲與俄羅斯建立“非常好”的關系。他說:“我希望我們與普京,與俄羅斯會有非常非常好的關系,我認為,我能與他處好關系。”

論壇現場(圖片來源:美聯社)

而特朗普在NBC News電視頻道演講時還表示,普京在俄羅斯有很高的支持率,普京對於俄羅斯是比奧巴馬對於美國更好的領導人。

激辯國安問題 互斥對方缺少領袖品質

論壇上,美國前國務卿希拉里強調了她在2011年刺殺本拉登的突襲行動中起到的支持作用,並稱她具有成為總統的必要品質:“穩健,如巖石般的絕對穩健,加之以力量。”

這位前第一夫人也承認,曾用私人信箱辦公是一個錯誤,但她否認曾錯誤地處理機密信息。

希拉里在論壇現場(圖片來源:美聯社)

特朗普則陳述了有關中東等地區的問題,他認為,這些問題要歸咎於奧巴馬,以及他的前任國務卿希拉里。

特朗普說:“我們需要改變。”他在當日早些時候的國家安全講話中抨擊了希拉里,指責其在伊拉克和利比亞的軍事行動中起到了支持作用,並稱其十分好戰。

但特朗普的這番言論馬上被希拉里反擊。她指出,特朗普最開始也是支持戰爭的,後來才改變了態度。希拉里說:“我已經為我的決定負了責任,但他拒絕為他的支持負責,這是辨別力的問題。”

特朗普接著又稱他是完全反對伊拉克戰爭的,並表示自己有良好的判斷力。

此外,兩位總統候選人都承諾將努力擊敗“伊斯蘭國”。

特朗普 特朗 寒磣 奧巴馬 奧巴 普京 是比 比他 更好 領導者 領導
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企業領導者該怎樣管好自己的“脾氣”

多年前,在谷歌的美國總部,有那麽一群天才級的人物,他們在整體員工中的占比可能僅1%左右。這些人非常優秀,但同時也承受著非常大的壓力,對自己的高要求以及天才慣有的“與眾不同型溝通障礙”,使他們並不十分利於管理發展。

為了幫助這些天才減壓,並且提升管理者的運作和領導力,於是谷歌公司的團隊開發了“探索內在的自己”領導力課程,提供基於科學的實用工具,幫助天才們提高應對壓力能力和團隊合作效率。

此後,該課程開始在全球被廣泛傳播開,不少企業主動邀請相關的講師來做領導力培訓。而該課程之後成為獨立的企業管理課進行傳播和發展。

就在近期,“探索內在的自己”領導力課程首次登陸中國,該項目的市場與銷售副總裁Peter Weng接受了第一財經記者專訪,並透露了如何通過情商自我管理,來對各個層次的專業人士調整適應,幫助領導者提高影響力,並讓企業運作順利。

“當下”與積極應對

“我們以前會認為,一個企業是否成功,在於領導者是否聰明,而這種聰明更多是停留在智商層面的。但之後我們會發現,管理者的成功與否,其實與情商有著莫大的聯系。因此要提升領導力,必須要在管理者的情商提升方面下功夫。職場情商研究發現,高情商有助提升職員表現、領導效率和幸福感。”Peter Weng直言,一個企業在運作的過程中,總會遇到這樣那樣的問題,甚至是非常大的挫折,發生問題時,反思固然重要,但更重要的是意識到“當下”。

在常年與各類企業的接觸中,Peter Weng發現,遇到困難時,人難免會有負面情緒,於是很多管理者會陷入較長時間的責問和反思中,甚至抱怨“如果早知道是這樣,還不如……”之類的話題。

“適當的反思可以有,但長時間的抱怨和假設問題不會發生的幻想,對於解決困難一點幫助也沒有。我們必須意識到,無論好壞,已經發生的事已然發生,你最應該考慮的是未來如何?即註意到當下。管理者要盡快摒棄負面情緒,回到理智世界,考慮解決方案。”Peter Weng坦言,這說起來容易,可要做到並不簡單,清理負面情緒,需要及時積極應對,這並非每個人都可輕松做到。

“探索內在的自己”領導力課程中顯示,意識到“當下”並保持積極態度,有助於個人成長,尤其是自我意識、自我管理和情緒控制能力的提升。神經學研究表明,人們關註的方向決定人們的思維的習慣、情緒的變化和最終的結果,而人的神經是具有可塑性的,如果進行調控和訓練,則可應對日常工作的挑戰。

懂得更好地面對“當下”者,或許在企業管理中就是優勝者。

第一財經記者在采訪中了解到這樣一個案例。數年前,三胞集團旗下的南京新百收購了英國House of Fraser百貨,然而這筆收購在最後關頭可謂驚心動魄,高層的“當下”意識起到很大作用。

“我們在並購英國House of Fraser百貨時遭遇了突如其來的困難,原本一切已基本談定,我們管理層團隊已經在飛往倫敦的飛機上。就在此時,傳來消息,英國零售業大亨——紐卡斯爾聯隊老板邁克阿什利在突然發起阻擊,購買了一名小股東11%的股份,同時向其他股東發起收購要約。聽說這個消息後,很多隨行人員都非常不安,甚至有人產生了‘如果買不成就算了’的消極想法。”三胞集團高級副總裁嶽雷向第一財經記者透露。

然而此時,三胞集團董事長袁亞非卻表現得相對淡定。

“當時,袁總通過衛星電話等方式,了解情況後,就在飛機上臨時制定了應對方案,一下飛機,都沒有倒時差就和英方連續談判了36小時,我們並不是采取土豪式砸錢法,而是給英方闡述自己的戰略理念,最後說服了對方,對方最後說袁總是一個有情懷的領導者。’”嶽雷描述道。

上述案例顯示出,袁亞非在面臨問題時,立馬意識到“當下”最重要,事情既已發生,關鍵是如何解決,並且要以接受挑戰、保持自信的方式來處理。

管控情緒

在情商領域,對於情緒的把控也十分重要。

“我們的目標是把邏輯和情緒一起溝通,不是全部都是情緒,也並非全部都是邏輯,首先,你要了解自己,我們註意到,我現在在想什麽,感覺什麽,註意到什麽,可以多理解,然後再調整。這聽起來有點虛化,但其實是可以實際操作的,我們有個‘五步驟’法則,來理清邏輯和情緒之間的溝通,並且可以起到管理自我情緒的作用,來提升領導力。”Peter Weng告訴第一財經記者,這個“五步驟”法則依次是停止、呼吸、註意觀察、反射和反饋,即遇到問題時,先不要馬上激動,而是停下來,給自己一個深呼吸,然後去觀察周圍的情況和人,讓大腦作出反射和判斷,最後決定以何種反饋方式來解決。

Peter Weng舉了一個其自身經歷過的例子。

“多年前,我還在科技公司時,有一次我轉到新部門,一切還不太熟悉。一次大會上,策略部門的同事不停地批評我的團隊,當時我很不開心,差一點就直接和這個同事吵架了!然而此時,我告訴自己,先停一下,做個深呼吸,此時我註意到我自己身體的反應——很生氣,且腦子里面浮現出很多對方的不好。接著我開始觀察,這些‘不好’究竟是彼此的偏見還是客觀事實,然後到第四步,我發現他批評的內容並不是針對我個人,更不是要害我,從公司管理層面而言,這是他的工作,他其實在就事論事。而在做完這個反射和判斷後,我再審視了一下我自己,在那一瞬間我發現,由於我是新轉到這個部門的,很多方面並不熟悉,於我而言,我當時最擔心的是自己的管理崗位是否穩定,所以對於被人的批評會很在意。”Peter Weng坦言。

在了解自己的內心後,Peter Weng作出的反饋就是並不與那位同事吵架,而是耐心地對於對方提出的質疑一一回答,並真誠接受對方提出的正確意見。這避免了部門之間的關系惡化,也提升了管理效率和團隊合作。

如果在公司會議上遇到嚴重的意見相左或部門沖突情況,管理者可以先暫緩會議進程,過幾天再開會討論,而在緩沖期間則可以進行觀察、判斷等,最終進行反饋。

發揮同理心

同理心也被認為對於管理者領導能力非常重要。

同理心,又叫作換位思考、神入、共情,指站在對方立場設身處地思考的一種方式,與人際交往過程中,能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受,並站在他人的角度思考和處理問題。主要體現在情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等與情商相關的方面。

“我們先要認識自己的情緒,然後你就可以理解其他人的情緒。用同理心去看待問題甚至是你的競爭對手,去理解他們的想法和行為。”Peter Weng表示。

在采訪中,記者了解到這樣一個案例,曾經有一位在外資公司工作的管理者張先生,其部門急需招人,於是在與人力資源部門溝通後,啟動了招聘,不過這次招聘是針對全公司所有崗位的,並非只有張先生這一個部門。出人意料的是,結果所有招聘的人員最終都沒有分配到張先生所在的部門,這令張先生心急火燎。按通常的做法,必然是馬上找人力資源部“算賬”,在企業內部寫郵件且抄送老總。然而冷靜下來之後,張先生並沒有這樣做,其懷著同理心換位思考後認為,人力資源部與自己無冤無仇,沒必要為難自己,這其中必然有什麽原因。

本著同理心,張先生放棄了寫內部郵件告狀的方式,而是私下找人力資源部負責人了解情況,此時其發現原來是另一個競爭部門搶走了新員工,而人力的同事也是按流程辦事。經溝通後,人力資源部重新提出申請,為張先生所在部門啟動招聘,且本著對張先生並沒有告狀,而是理解人力資源部難處的感激,人力資源部對第二次專為張先生部門啟動的招聘格外用心,並解決了問題。

“好的情商管理可提高效率、決策能力和創造正面文化的能力。增強大腦註意力、提升情緒複原能力和執行力,激發同理心,增強幸福感和改善人際關系,減少病假和消極怠工等。據美國Aetna保險公司估計,自實施提升情商管理的計劃後,每位員工每年平均節省約2000美元的醫療開支,人均生產產值每年提高3000美元。”Peter Weng說。

不過,這套源自美國的領導力法則是否適用於中國本土企業呢?

“中國很多創業公司都非常追求快速發展,缺乏耐心,你要他們停一停,再想一想,似乎就錯過很多新生意的發展機會了。不少公司現在都是先做了再想,好像不抓緊就會被對手搶先一步。同理心也很難做到。”資深零售業人士沈軍指出。

對此,Peter Weng表示,其也註意到上述問題。“我們所提出的暫停、思考等解決方式其實是讓企業在總體經營上可更快運作,磨刀不誤砍柴工,只有意識到癥結才能真正推動企業發展。”

企業 領導者 領導 怎樣 管好 自己 脾氣
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如何成為一個卓有成效的領導者?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1212/160297.shtml

如何成為一個卓有成效的領導者?
投資人說 投資人說

如何成為一個卓有成效的領導者?

讓我們一起聊聊,如何才能管理好團隊?

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

1、巨人網絡集團董事長、天使投資人 史玉柱先生

創業二十多年來,對於管理團隊自己也總結了七點心得:

1)、創業初期,股權不能分散。創業初期,股權一定不能分散。到一定規模之後,可以股權分散,尤其上市之後,股權更應該要分散。但是,中國的民族特性決定了,早期的時候,在創業初期的時候,不能搞像五個哥們兒,每個人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的,公司沒賺錢的時候,大家都很好,如果一賺錢了,內部就很容易分裂。

2)、團隊對領導人也有考驗。一個團隊好不好,首先要看老板人正不正,老板人心不正,這個團隊也容易散掉。實際上,團隊成員也會觀察你:

你是不是一個斤斤計較的人。

你對員工真不真誠。

就自己而言,我的缺點還是很多的,但我對員工很真誠,這樣彼此也容易建立起一種信任。

3)、弄明白員工為什麽要跟你幹。我經常會想,他為什麽要跟著自己幹?感情有時候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著你幹主要是為了什麽?首先是物質回報,他以後的生活是否能不斷提高,這個過去可能我們羞於啟齒,包括我第一次創業的時候,老是用事業心、企業文化想去淡化這個,事實上這是不對的。

我覺得作為一個老板心里要明白,他憑什麽跟著我幹,就是為了錢。

為了錢這是很正當的,既然非常正當,就可以放在桌面上去說,在條件允許的時候就應該滿足他,他做出了多少貢獻你就應該給對方多少報酬,所以上級對下級一定不能摳。

其次,別人跟著你一起奮鬥也是為了自我價值的實現,這個跟之前我說的事業心相關,他總是想個人的價值能得到上級、同事以及同行的認可,所以你就要創造這樣一個環境,要給他搭舞臺。

4)、不用空降部隊。外面誰是xxxMBA畢業的,誰是名校海歸....然後聘來做總經理,這種事我們不做。不是說他沒有本事,而是現在回過頭來看,過去十年之內,至少五年前吧,凡是用這種方式引入的高管,最後公司生存下去的概率非常小。

為什麽會失敗呢?固然他有可能很有本事,但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生,在他的手術室里面,他是個人才,他跑到商店里面,要當促銷人員,他可能還不如一個小學畢業的,這樣他就不算是一個人才了,所以人才始終是相對的。

每個企業都有自己的特點,每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面,這個人算一個人才,那只能說在那個特定環境下,如果換一個環境,可能就不適用了。

其次,企業發展的過程中,你已經積聚一個隊伍了,這個人即使是個人才,但是原來的隊伍根據中國的傳統文化,是不會接納他的。你老總、董事長再怎麽扶他,只要中層幹部抵制他,只要內心里每個人稍微抵制點,他工作都展開不了。

另外還有一個原因,現在外面說自己是人才的,實際上不一定是真人才。我過去用過的人里面,真正能幹的人很少說自己的水平高,因為一旦說出來,就證明他可能已經滿足了。

5)、公司只有三個人能談戰略。企業制定戰略的人不需要很多,如果一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起誇誇其談。制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長,他定的,然後他負責到處打聽消息,開拓知識面。我曾經培養過很多戰略人才,但後來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見、摸不著的,沒辦法證實的。而戰術問題是,你需要出成績,你做不出來就是不會做。

6)、只認功勞不認苦勞。苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。但我們思維文化里有這樣一個觀點——沒有功勞還有苦勞。所以你要把這句話先提出來,我們企業只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之後,這樣企業的效率自然就會高。

7)、做不到不要說,說了一定要做到。這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說大話,尤其是下級對上級說大話,也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下,這個企業的上下級之間就沒有信任,不信任,時間長了必然會是這樣。

一旦你把這個文化提到一個高度來,作為口號來提,每次下級跟上級拍胸脯的時候,報下個月我要完成多少銷售任務的時候,他會慎重,我們情願他少報一點,但是你報了多少就一定要完成。

2、獵豹移動CEO、紫牛基金創始合夥人傅盛先生

我有三點管理經驗與你分享:

1)、目標要極簡,要聚焦。目標要盡可能簡單,簡單到說出來白癡都能聽懂,這才是靠譜的目標。實際上,找出這個點非常難。尤其在公司層面,做出幾個重要且簡單的目標點,比想象中要困難。

其次,這個目標必須聚焦,要知道,目標不聚焦,路徑和資源都無法聚焦。雖然互聯網公司強調小分隊作戰,但這個的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小分隊,想好目標以後,圍繞這個目標規劃一系列路徑,在這個路徑里,再把每個小分隊布置上去。

所有的聚焦都源於目標,想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麽?每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流後的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想,試是試不出來的。你自己都想不清楚,你怎麽憑幾個人就試出來了呢?必須在運動中找機會,要在各種星星之火中找到燎原之勢,這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了,還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候,容許一定嘗試,但要盡早找到目標點,實現路徑、資源的聚焦。

2)、死磕「路徑」,層層剝筍。很多時候,我們的思考模式是「因為這樣,所以這樣」。我聽過很多類似的話:因為以前這樣,所以現在這樣;因為以前改成什麽,所以現在就是什麽。我告訴你,這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的,是根據以往習慣來的,這是沒有目標的表現。

只有結合目標深入思考每一個路徑,把路徑梳理清楚了,資源才配得上。如果你覺得一個點太簡單,投不進資源的時候,一定要警惕了,很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑,就投不進去人,也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞,但邏輯是透徹的。

3)、傾其「資源」,無以複加。我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師,它在Google Play工具榜上排名全球第一,在海外已經擁有上億用戶。

國內很多人可能不知道這款軟件,因為早期我們並沒有在國內推廣。當時我們幾乎動用了一切力量,全力以赴做這款軟件。

很多人不相信,一個「小掃把」就能改變全世界。但我要問:這麽多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個「小掃把」?有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎?只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做,這才叫真正的「門檻」。而從本質看:我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚,把路徑梳理得明明白白,在每個點上都投入了資源,最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單,就會足夠狹窄,足夠狹窄會帶來什麽?就是你如此投入以後,別人沒有機會趕超,因為已經沒辦法再超越了。

3、唱吧創始人兼CEO、天使投資人 陳華先生

我平時琢磨了七點出來,希望能對你有所啟發:

1)、中層很難培養,空降進來的人對公司的忠誠度、信心可能沒有那麽高,但是第一天跟著你成長的人,能力上可能不是最強的,這兩個是矛盾的。

公司大了肯定有很多問題,這些人對公司忠誠度最高,但並不代表他一定會長期待在這家公司,如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了,可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業發展目標是感受最深的,他清楚公司的利益。

所以,最早的員工里,有一些優秀的人,要提拔起來,讓他成為中層幹部,這些人或許能力上是有欠缺的,可能不及外面請來的職業經理人,但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺,他們是最清楚的,而且也最有動力去維護的,所以要把這些人用好。

2)、CEO提出目標,不要幹預執行細節。在具體工作細節這一塊,需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團隊發揮他的主觀作用,他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎麽幹,這樣團隊很難發展起來的。其次CEO要相信中層團隊,盡量不要跨級。如果說下面一反饋某個問題,CEO馬上就把這個事情直接處理掉了,可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

KPI導向不見得是對的,尤其小公司不應該太強調KPI,因為在初期,如果你使用非常明確的業績考核。當一個人對公司有感情的時候,他可能不只是完成他規定的目標,他會以公司利益最大化的角度上,做很多不在他職責範圍的事情。這個時候對於小型的創業公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向,而且結果導向。

3)、剛開始做不給很多資源,有進展時,大規模投放資源。在資源的控制上,當一個新項目開始做的時候,不要給很多資源的,用短平快的方式快速把它做起來。但是做起來之後,就可以大規模地往里面投資源。許多項目、團隊,我們都不確定一定能成功,需要做實驗和嘗試。

但是,如果這個團隊做的項目表現非常好,成長好快,就可以給這個團隊拼命地招人,把團隊盡量的充多大,因為這個方向有價值。反過來,當你這個項目發展到一定階段,發現有瓶頸了,一個產品很長時間用戶不增長、收入不增長,這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之後,再加大資源。

4)、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長。什麽叫「下大雪」模式?

當我們新招一個人的時候,你可能覺得這個人什麽都不懂,能力上還不夠,一般的經驗是說,讓他先幹一點邊緣的、打雜的工作,先熟悉環境,慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來的,新招來的人,直接給他一個最難的工作,這樣子你會發現新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。

因為他們沒有辦法,你把他壓到一個墻角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力範圍,他要想方設法地學習。所以「下大雪」模式是一個非常好的,培養中層團隊的模式。

5)、初創階段,不要只盯著貴的人。在初創階段,不見得要花巨資去招全是最貴的人,能做好事情就行,只要管理能跟的上來。

但當我們開新業務線的時候,這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業務線,新人做老業務線。好處在哪里?因為老業務線,它的創新型可能不是那麽多了,老員工做了兩三年之後,已經沒有什麽想法了,這時候換成一個新的人,他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的,還可以大刀闊斧地再嘗試改造,做創新。

而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的,他在做新業務線的時候,也更容易做出一個符合公司價值觀的做法,然後團隊帶出來,新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

6)、獎勵一定要及時。獎勵一定要及時,這個獎勵不見得是獎錢,有時候虛擬的榮譽比現金的榮譽更重要。

唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件,2012年5月31號唱吧上線了,我們創造了一個自己都想象不到的用戶數據。所以在當年10月份,我們「強迫」全公司人出國旅遊一趟,當時人很少,不到20個。差不多有大半個月的時間,整個公司的產品、業務,沒有任何的進展,我也認了,因為我覺得團隊非常了不起,他們做了一個非常了不起的業績,他們值得這樣一個福利。

7)、學會擁抱變化。擁抱變化,就是說對於任何一個員工,每半年換一個領導是正常的,每一年換一個業務方向也是正常的。這也阿里巴巴的一種企業文化——大面積地調整人員。這個中層人員今天是幹銷售的,明天你去管另外一塊業務,不做銷售。今天你是做HR的,覺得你挺不錯的,你明天去管銷售。

最後,逼著那些不能接受變化的人,只能離開這個公司。那麽留下來的人,就是一個非常好用的團隊。這個做法帶來最大的好處就是公司可以快速地調整,可以大面積地去做創新、嘗試。

團隊管理 團隊建設
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如何 成為 一個 卓有 成效 領導者 領導
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陳春花:成為未來領導者,要註意三個關鍵

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0303/161639.shtml

陳春花:成為未來領導者,要註意三個關鍵
春暖花開 春暖花開

陳春花:成為未來領導者,要註意三個關鍵

沒有足夠的靜,也無法體驗到深切的動。

本文由春暖花開(微信ID: CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者陳春花。

接到“2017女性領導力與幸福感論壇”邀請的時候,我沒有關聯到三八婦女節。來了之後,才意識到,三八婦女節要到了,我想這可能是因為主要跟男生在一起,很少在意這一點。在工作中,女性領導者會比男性領導者多一個考量的維度:生活,會關註到生活和工作的關系。

然而,回到工作崗位的時候,沒人要求是男性還是女性,唯一要求:責任是什麽。所以在接受邀請的時候就想責任是什麽,我想我最主要的責任就告訴你一定要回到北大國發院讀書(笑聲),同事問我:“陳老師,你講什麽話題啊?”我說:“肯定講領導力跟學習是什麽關系”,因為這是我的責任。

在工作崗位上,當你是女性領導者,大家會對你有一些不同的期待,比如說要溫柔一點、顏值要高一點。一般來說,我們評價男性領導者,不太評價他的長相,但是一旦是女性領導者,外貌一定會被評價。

其實如果你學習領導課程就會知道,定義“領導”的另外一個詞是“影響力”,而影響力是由權力和魅力構成,魅力所帶來的影響力中,第一個要素是外貌,外貌不是你長得好不好看,而是一種“公眾評價”,這種評價不代表真實的情況。如果女生臉上有一道疤,要去整容;如果男生臉上有一道疤,大家反而感覺他會很有滄桑感,這就是“公眾評價”,可以看到女性在這個方面所處的弱項。

關於領導力和領導者的概念中,人們對女性的期待很高。某種意義來講,如果你來學習,可以對事情做某些方面的調整,所以今天談談女性領導力和學習的關系。

一 人們渴望卓越領導者

在講領導力或者領導者概念時會發現,人們對領導者的期待非常高,比如美國《時代周刊》有一篇封面文章問“到底誰在掌管美國?”答案是“這個國家需要卓越的領導者,卻沒有人堪當大任”。卓越的領導人非常的少,為什麽會是非常少?主要是我們對領導者的期待是非常高。領導者之所以重要,有3個最重要的功能:

決定組織的高效運營

指引方向,鼓舞人心

重振希望、擺脫危機

這三個功能只有領導者能給,當你具有這樣的功能,你就能當領導者。

我持續20年做中國領先企業的研究,先鋒企業能夠長期保持領先,在於他們始終堅持的一些特質或理念,使得他們能夠保持內部充沛的朝氣,不斷總結經驗教訓,及時對外界各種變化做出響應。做到這一切,我發現有一個最重要的要素就是這些先鋒企業的領導者都是“英雄領袖”,像華為、聯想、TCL、寶鋼、海爾,在20年不管市場環境多大的變化,他們一直保持在最領先位置上。

領導者成為“英雄領袖”,具有很強大的使命感,對社會、民族有強大的責任心,同時對行業有足夠的認識並推動行業進步,這樣的領導者既能發展自己,也能夠發展別人。

對於真正的領導者而言,是否能夠真正地把你的使命、願景和人緊密地相關起來,把市場經濟、發展和人緊密相關聯起來?這是極為重要的。

二 領導力不是天生的,是自我造就的

大家一定要真正了解對於領導者和領導力的認識,其實領導力不是天生,而是自我造就的,你只要確信這一點,不用預設,就可以了。

從哪些地方做領導力的自我造就呢?

19世紀末開始,研究、談論領導力的書和概念很多,但是真正成為領袖的人很少,為什麽?

我們舉三個例子來說明:

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褚橙為什麽會起來?褚老用極致的態度做橙子。他說,以前從沒有人知道一個橙子的酸甜度多少比例為好,但是他承諾可以做出好的酸甜度的橙子。為什麽他可以成為這樣的領袖?他用更高的標準要求自己。

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稻盛和夫一次又一次創造了奇跡,為什麽?他提到的方式非常的簡單,就是超越自己。做企業轉型的時候,總有人跟我講,行業不好,市場不好,行情不好,整個行業的利潤大幅下滑,我就給他們看日航的例子,他用一年時間把虧損的日航做成歷史上最盈利的一年,最大一個環節就是降低成本,成為一個有影響力的領導者,你只要以極高的標準來超越自己,就能創造奇跡。

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很多EMBA的同學都去過戈壁挑戰賽,我去了戈壁挑戰賽之後,才真正愛玄奘,以前只是喜歡孫悟空(笑聲),因為他怎麽打都打不死。當我走向戈壁挑戰賽,起點是阿育王寺,也是玄奘西天取經的起點,我們走到的終點也是他在中國境內的最後一站,在走的過程中,我才突然明白,為什麽特別崇拜他:一個人只要堅守,就能創造人類卓越的文明功績,你只要戰勝自己就可以了。

很多人做不成事情的原因,就是想得太多,你只要是堅守,此時外界對你的影響是不大的,你決定你自己。

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對於領導力,沃倫·本尼斯(領導力之父,組織發展理論先驅。使領導學成為一門學科,為領導學建立學術規則的大師)給領導力智慧下的定義:指引性的願景、激情、正直、信任、好奇心、勇氣。

當你真正要造就領導力的時候,你要去學習。大學教育正是構建自我認知、秉性特點以及思辨能力之所在。

三 大學令人勝任任何學科和職業

大學到底能夠給大家什麽幫助?正如我所堅持的那樣,人生是一場旅行,你可以永遠遇到最好的你,大學可以給你:

1.確信(讓人具有內心的穩定性和內在的定力)

在大學當中,我們得到的第一樣東西,就是通過學習,通過思考、學習、交流會相信一些東西。為什麽信仰和相信的力量這麽重要,我要很認真的告訴大家,一個人之所以沒有辦法面對變化、困難,就是因為沒有足夠的定力,如果有,都可以接受。我的學生曾經問我說:“陳老師,你去做一件事情的時候,難道就沒有覺得會失敗而猶豫麽?”我說:“沒有”,他說:“就真的那麽清楚嗎?”我說:“對呀,你做不好,還做不錯嗎?”因為去做,總比不做要好,這就叫相信,你做就可以了,相信的力量是如此重要。

2.心性(令人勝任任何學科和職業)

大學不會給你任何東西,而是讓你可以勝任任何職業,為什麽會是這樣?是因為在大學的訓練之後,你對很多東西是有了接納,有了學習的能力,實際上是有成長性,所以我非常同意馬克·吐溫的那句話“我們的存在遵循最嚴格的法則是什麽?成長!”其實人生就是一個成長。北大才子陳生畢業後賣豬肉賣到上新三板,所以北大畢業的學生可以勝任任何一個行業,這就是心性。

3.思辨 (發現問題,尋求論證)

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人必須要有獨立的判斷,這是很重要的訓練,一定要發現問題,然後要尋求對它的論證,比爾·博魯茨一直希望找一個和地球一樣的球,沒人信他,他不放棄,找了23年,終於發現新地球(76歲的比爾·博魯茨基是一名太空科學家。博魯茨基在美國國家航空航天局NASA艾姆斯研究中心工作了53年,2015年,NASA宣布,一顆1000多光年外的行星可能是迄今為止最像地球的宜居行星。這顆“新地球”被喻為“最像地球、可能最適宜人類居住”的行星)。

當你有思辨能力的時候,不但能發現問題,也能找到解決問題的方法。發現問題很重要,尋找論證的方法更重要,一個優秀的管理者,一定是不要怕有問題,當問題來了,如果你願意去思考,就會做得非常好。很多人不成功的原因,就是因為沒有真正的去做思考和判斷。

4.想象力(創造未來比預測未來更重要)

我們是不能預測未來的。創造未來就需要你擁有很好的想象力,想象力的訓練在大學里面會給大家很多的幫助,當你看一個符號的時候,你能不能把它聯想到別的東西,當你看任何事情的時候你能不能做一些很美好的關聯。

5.愛 (感受到真正的快樂)

要學會真正的愛,我們無論是商業的概念,還是我們管理的概念,它的核心邏輯就是對人的愛。什麽叫生意,就是生活的意義,你只要找到生活的意義,一定是一個好生意,如果你的生意不夠好,一定是跟生活的意義背離。

6.獨處 (沒有足夠的靜,也無法體驗到深切的動)

回到大學,你一定會感受到大學校園給你的那份安靜,能夠給你一種獨立面對自己,與自己對話的環境。19世紀以來的組織機構存活100家左右,其中75家是大學,為什麽大學可以這樣,是因為大學有獨特的能力,不受環境和外界的幹擾。

對領導力的解釋,每個人都有自己的方法。如果真的回到學校,你一定要了解大學教育對領導力的影響:有洞見、駕馭變化、更有說服力、擁有定力。有洞見,才能駕馭變化,自然才更有說服力、擁有定力,而當你引領更多人追隨你的時候,你就是有領導力的人。

我們學會對未來的能力,就能把握未來,未來跟過去的世界都不一樣,所以要面對未來,不斷學習,一定要了解技術、數據、創造、智慧。回到學校學習,可以重構你的認知、創造、智慧。

我去埃及的時候,每個人都說我是否會去看埃及金字塔,但我首先去了亞歷山大圖書館,這是人類最早的圖書館,亞歷山大大帝當年有個巨大的夢想:管理宇宙和世界。因此要求所有船要進亞歷山大港口,只有一個條件,船上要有書,然後交出來給圖書館抄完,再還回去。

亞歷山大圖書館支撐了地中海文明800年。所以,用知識來武裝你和你的領導力,你會因學習而美好,謝謝大家。

領導力
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春花 成為 未來 領導者 領導 要註 註意 三個 關鍵
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周鴻祎:"好領導者"的四個關鍵詞

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0320/161967.shtml

周鴻祎:"好領導者"的四個關鍵詞
長江商學院高層管理教育 長江商學院高層管理教育

周鴻祎:

創業,是一場堅韌不拔的“長久戰”。

本文由長江商學院高層管理教育(微信ID:ckgsbee)授權i黑馬發布。

“好領導”究竟是什麽樣子的?稻盛和夫說,領導者應以大善領導團隊;有人說,好的領導懂得利益共享……EE君覺得企業家,不能只成為成功的商人,成為好的“領導者”,才是真正的成功。

最近我和一批年輕的創業者去看了《鳴梁海戰》,後來又組織全公司的人都去看了一遍。

這部電影中,我印象最深是李舜臣半夜做夢的場景。他是主將,是將軍,壓力特別大,以至於他做噩夢,產生幻覺。所以他也是一個普通人,有血有肉,他之所以與平常人不一樣,就是因為他控制住了自己的恐懼與壓力。《鳴梁海戰》也教了我們很多關於領導力的內容。

第一個關鍵詞——堅持:創業,是一場堅韌不拔的“長久戰”。

為什麽我比較喜歡看戰爭片?你會發現,歷史上所有著名的戰役,大家打到最艱難的時候,都覺得很痛苦,所以我經常講:創業不是一場戰鬥,而是一場長期的堅韌不拔的戰役。我覺得90後創業者不缺激情,也不缺想法,缺少的事一種長期的、堅韌的東西。創業,不是雙方像兩個武士一樣,只要對一招,而是一個長久戰,所以,咬牙堅持很重要。

第二個關鍵詞——勇氣:勇士與懦夫的差別在於,是否可以“控制恐懼”。

影片里讓我感慨比較深的是,李舜臣內心也害怕,但是他作為領導者,作為中心人物,必須要克服自己的恐懼。我認為,在發生激烈的對抗和競爭的時候,勇氣是最重要的。因為,你不僅要有才能,還需要有勇氣,才能保持理性的判斷。即使李舜臣了解水、了解當地的地形,有很多的想法,但是在激烈的戰爭中,還是需要冷靜。在一部經典電影《拯救大兵瑞恩》中,湯姆漢克斯演的上尉,在搶灘登陸時也蒙了,也有過不知所措。實際上,所有電影里面的驚險時刻,都是在表現如何保持冷靜,如何對自己的情緒和恐懼進行控制,在控制的基礎上,才可以做出正確的判斷。

在戰場上,沒有人不恐懼,但勇士與懦夫的差別在於,你是否可以“控制恐懼”,讓恐懼不影響自己的決策,在紛亂的環境下,依然可以做出理性的決策這是我的體會,也是電影里所表現的。李舜臣的敵人雖然強大,但最後會變得極端地狂妄,或者極端地害怕,決策也變得不理智,但是李舜臣卻一直非常地冷靜。

我有一個小的特點,可能不熟悉的人不知道,我經常會為小事抓狂,比如剛才看電影沒有開低音。但是遇到大的事我會冷靜,因為,大事要發生時,看起來只有死路一條,這時候你會冷靜下,橫豎都是死,不如冷靜下來想想如何應對。

第三個關鍵詞——決策力:“做一個愚蠢的決定”比“不做決定”好。

《鳴梁海戰》中開會的場景,很像公司開會,總有人說這事幹不成,一定會有很多不同的意見。柳傳誌說過一句話,“聽大多數人的建議,跟少數人交流,最後自己做決策”,所以,最後成功的領導者是一個人,不是一個團隊。為什麽說,成功了,創始人是最大的股東,最大的榮耀,最大的獲得者,包括在矽谷,他們也很重視創始者。因為,很多人只看到創始人的榮耀,沒有看到他們所承受的壓力。創始人承受的壓力最大,因為,最後所有的決策都要他拍板。

我一直認為,“做一個愚蠢的決定”比“不做決定”好,因為,不做決定,茍延殘喘,會延誤戰機。做了一個錯誤的決定,如果很快意識到,還可以在執行過程調整。但是,做決定的人會承受最大的壓力,可能還有很多人的不理解。《鳴梁海戰》里,李舜臣就是這個下決定的人。他用了很多方法來穩定軍心,比如,破釜沈舟地把大家的宿舍燒了。但他這些看似不近人情的決定,卻最快收攏了軍心,最終改寫了歷史。

第四個關鍵詞——團隊:團隊不給力,最終擊敗你的,不是神一樣的對手,而是豬一樣的隊友。

美國有很多企業家,都是從西點軍校出來的,每次打完戰爭之後都有很多退伍的軍官進入商業領域。我挺愛看這些打仗的電影,自己搞了一個真人的CS場地。我認為,從軍事當中可以學到兩個東西,一個是領導力,二是團隊合作。

我原以為,李舜臣帶領的12條船會一起沖過去,沒想到就他的船沖了過去,其他的船都觀望。在公司里面,也有很多這種情況。你自己覺得很有信心,把自己鼓舞了,但是你卻發現,團隊不給力。你自己都不知道,最終擊敗你的,到底是神一樣的對手,還是豬一樣的隊友。

但是,電影中的李舜臣沒有埋怨,沒有只是搖旗吶喊。他靠自己,以身作則,沖在前面,打了第一個回合,給了團隊激勵,團隊再跟上來。所以,李舜臣是非常有領導力的一個人。日本人就失敗在豬一樣的隊友上,如果他們一鼓作氣,一起啟程,300多條戰船怎麽會打敗不了12條呢?

李舜臣無疑是一個英雄。但是,是英雄造時代,還是時代造英雄?大家對此都有不同的看法。我認為,沒有人是天生的英雄,很多人被命運推到了這位置。如果不是你,也有其他人。只是因為這個人做成了一些事,很多人便馬後炮式的,把他神化了。

同樣,也沒有人是天生的領導者。在這個行業里面,我認識很多神話般的大佬,很多人十幾年前和普通的創業者一樣,我們也是不斷的摸索出來的。大家應該相信,只要你學會應對挑戰,你也有這樣的機會。

周鴻祎
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周鴻 領導者 領導 的四 四個 關鍵詞 關鍵
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和惠普大中華區總裁聊打印市場:當領導者 做三部分生意

4月份,惠普集中推出了30多個型號打印複印機新品,其中多個型號針對惠普正在積極布局的A3市場。市場因此有評論認為,這一波新品上市,標誌著惠普真正將手伸向了A3市場。

惠普是傳統打印複印巨頭,特別是在A4市場一直保持領先地位。不過也眾所周知,在A4以外,惠普在和A4規模相當的A3市場份額並不高。不過,惠普去年以超過10億美金收購三星打印業務,今年規模進入A3市場,喊出“做規則制定者”口號。

莊正松 (Jason Juang) 現任惠普公司大中華區總裁,在1990-2007年間,他成功實現了惠普在營業收入、市場份額以及利潤率方面的增長,2014年,他重返惠普,並實現了惠普在PC業務以及打印業務份額上的快速增長,特別是惠普激光打印業務重回四成以上的市場份額。

“惠普的挑戰是,當你在這個市場的份額越來越高,可是市場本身又不增長的時候,怎麽去拓展未來可能的生意。”莊正松說。如何進軍A3市場,如何提升市場份額,如何布局當下和未來。近日,第一財經記者和這位惠普在中國大陸、香港和臺灣地區業務的關鍵決策者進行了一個小時的面對面訪談。

不打價格戰 要做領導者

第一財經記者:和現在A3市場的領頭者去競爭,我很感興趣你們的策略,你們會打價格戰嗎?

莊正松:可以很直白的跟您說,打價格戰從來不惠普的優勢,因為惠普相信客戶要的是價值,而不是價格。我們要提供更好的價值,這個價值從各個方面去體現,當然不是說我們的價格就會特別高,事實上我們希望你付這個錢是物超所值的。

其實A3的這個市場如果您研讀一些調研,你會發覺現在市場有蠻多家的,而且它的份額都差不了太多。基本上很多都是日本廠商,為什麽大家都差不多?因為沒有什麽差異化,價格大家都殺嘛,也很難體會它的價值。惠普在里面提供的最大不一樣,就是我講的這三個價值:安全、管理、彩色性價比。

記者:在惠普公司,A3業務處於一個什麽樣位置?這塊業務的規模你估計會達到多少?

莊正松:A3是我們看到在打印上的一個機會點,一個很重要的原因是我們現在份額很低,我們看到它有550億美元的市場規模,我們會設立一個更積極的目標。

我們希望能夠很快取得一個所謂的江湖地位,不只是說幾個點,小小的人家也不在乎你,我們希望很快能夠獲得客戶的肯定,取得不錯的份額,更加積極地講,我們希望在短短的幾年內能夠取得一個領導者的地位。

記者:領導者地位是多少份額?

莊正松:要比現在的第一名要高一點。

記者:希望在幾年內實現這個目標?

莊正松:我們希望越快越好,但是這個也要時機,其實很多東西只是說口號也沒什麽用。

行業趨於整合 拓展未來生意

記者:在你看來,打印市場未來的趨勢是怎樣的?

莊正松:打印和PC一樣,都不是一個快速成長的市場,這個我們能理解。但是這個市場大不大?市場還是很大。

我常常講,我對非實體經濟有很多東西看不太懂,我看得比較懂的是實體經濟——PC這個行業一年就是3000多個億美金,打印這個行業A4有550億美金,A3有550億美金,事實上都是很大的市場。請問什麽地方找一個所謂的新經濟能去取代這麽大的規模,也不容易。

在PC或者打印這個行業,我很清楚它在不斷整合。當一個市場已經不是快速增長的時候,更重要的是你有沒有規模,有沒有技術而且是核心技術,你有沒有通路。不管你高不高興,它都是會持續發生的事情。於是你在PC可以看到,一年半以前,全世界前三大品牌加起來是45個點的份額,一年半以後你再看,這三個品牌加起來快接近60個點的份額。

惠普的挑戰是,當你在這個市場的份額越來越高,可是市場本身又不增長的時候,怎麽去拓展未來可能的生意。

記者:怎樣去應對這個挑戰?

莊正松:模式也好,真正的收入來源也好,我有這樣一些基本概念。

第一是核心生意,就是我們所做的生意。第二是能夠增長的生意。3D打印和打印有關聯,但是這個市場還不是很成熟,我們又相信它會是未來的一個趨勢,這是我們所謂的能夠增長的生意。第三個部分叫未來。未來你可能還看不到,但是我們相信它可能在未來十年會變成很大的生意。

未來是什麽?惠普抓的一個方向就是“從現實到虛擬,再從虛擬回到現實”的轉化過程。

惠普在想,可不可以透過一些方式,包括3D掃描,包括一些特別的技術,比如我把椅子透過3D掃描傳到我的電腦里面,把它所有的資料,你所需要的數據全部給數位化,然後對這個椅子做一些設計,拉寬、放長,做一些改變,字一些修正。修正完以後,你把它從虛擬變成現實,惠普的3D打印就有很好的效果。

這是我們專註發展的方向。我們所談的事情並不是比較遙遠。

(在未改變被訪者原意情況下,訪談內容有所節選和修正,未經被訪者核校)

惠普 大中 華區 總裁 打印 市場 領導者 領導 做三 部分 生意
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世界經濟論壇:中國已成為全球移動支付領導者

來源: http://www.infzm.com/content/127531

世界經濟論壇22日發布報告說,中國已成為全球移動支付領導者。同時,在未來的金融生態系統中,大型科技公司將發揮重要作用。

報告說,與支付寶4.5億的用戶相比,Apple Pay全球1200萬的用戶總量相形見絀。對此,報告作者、世界經濟論壇金融業創新項目主管傑西·麥克沃特斯說:“轉變支付方式的成本是關鍵因素。中國消費者信用卡持有率較低,這讓移動支付能夠直接占據主流,而西方消費者對於從刷卡到掃碼的支付轉變熱情不足。”

2017年8月3日 ,乘客在重慶市北碚區使用手機掃描二維碼支付公交車費。 自今年8月開始,重慶公交集團北部公交公司移動支付公交線路投入運營。(新華社/圖)

這份報告旨在探索創新對全球金融生態系統的影響。報告強調,雲計算、面向客戶的人工智能和“大數據”客戶分析是未來金融機構差異化競爭的三大關鍵能力。而在這三大領域,相對於傳統金融服務機構,以亞馬遜、谷歌等為代表的科技巨頭有著更廣闊的發展空間。

報告預測,在未來的新型金融生態系統中,大型科技公司將逐步取代一些金融機構,而銀行和保險公司等對大型科技企業的依賴將不斷增強。

報告指出,歐洲、美洲和亞洲等因創新驅動形成的不同金融生態系統為國際監管協調工作帶來挑戰。報告顧問、德勤全球金融服務行業負責人鮑勃·孔特里說:“技術使得全球金融服務的用戶體驗各異,用戶需求和監管側重不同使得金融生態系統呈現明顯的區域化特色,這對於全球金融體系的監管協調是重大挑戰。”

(來源:新華社)

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