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吳剛:頑石的前世今生 融資那些事

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/227941.html

2006年6月6日!今天是頑石成立六週年的日子,那講講頑石的前世與今生吧。

要說起來,頑石的前身應該算是我創立上一家公司「數位紅」的訂單部門。為廠商定製手機遊戲產品一直是數位紅的核心業務,也是數位紅的起家業務。但到 公司成立的第六個年頭,這項業務卻因為公司的部門臃腫而出現了虧損,所以當時決定由公司的副總曹紅(本人太太),成立獨立的業務部門,從商務到開發統一管 理,解決這一問題。一年多的時間,曹紅不負眾望帶領多半是新人的團隊,成為當時數位紅盈利最高的業務部門,經這個部門培養出來的人才之多,今天已為美談。

因為數位紅一年多前已被收購,所以這時已人家的子公司。雖在收購之時對方承諾不干涉管理,但就在六年前的大概這段日子,數位紅卻收到了來自總公司的 三道 「金牌」,第一道,派來COO;第二道:數位紅今後產品開發立項驗收必須由總公司產品管理委員統一指揮;第三道:要求數位紅裁掉所有手機單機版開發人員及 訂單業務。

思考了數日,我決定辭職。我將決定告訴給了曹紅,但曹紅並不甘心自己辛苦培養的這麼一支優秀的團隊就如此的被裁撤掉,於是有了成立新公司的想法。但 2006年當時手機遊戲業務非常困難,前景也不明朗,中國移動百寶箱業務已停止,我找了幾家跟我關係要好的VC,問他們是否有興趣支持,但都沒能達成,最 後下定決心自己投資五百萬豁出去了開始干。在我和曹紅看來,散掉這樣一支團隊再要組起難上加難了。

六年前,我請創始的幾個人聚到三亞,為新公司起了頑石(wistone)這個名字。

頑石這家公司的創始人是曹紅,並不是我。我辭職成立了專門做手機應用軟件的V8,由IDG進行了種子投資,並在成立公司三個月後得到了來自IDG、成為創業的A輪融資,公司估值1800萬美金。

成立第二年

時間過得很快,我和曹紅各自管理著各自的公司,最初的一年多時間裡V8很風光,頑石很慘淡,V8手握大量現金每月幾百萬燒著,而由於那幾年手機遊戲 基本都採取了預裝遊戲內置收費的「爛」模式,加上當時與我們很「鐵」的幾家手機廠商,陸續停止手機業務和緊縮,使得頑石的只能勉強維持,於是在頑石成立的 第三個年頭裡,開始全面轉型手機網遊業務。

成立第三年

錢總會燒光的,在最初的幾年裡,V8迅速的燒光了幾千萬人民幣,手上剩餘不足百萬美金。而在那一年又爆發了全球的金融危機,手機應用由三年前的炙手可熱迅速轉冷。V8的B輪融資進展的極不順利。

此時中國的手機網遊業務開始暖風頻頻,頑石開始受人關注,已有兩家VC給了投資框架,希望做首輪投資,投資額約200-300萬美金。

抉擇

V8投資人們要求我以最初投資500萬的價格把頑石並給V8的股東們,再以新公司的名義繼續融資,以挽救V8可能被清掉的命運。第一次拿VC的投 資,我不想失敗,況且兩個投資機構的投資人都是我多年的朋友,思考再三,我只能厚著臉皮,讓曹紅把頑石並給我,放棄那幾個term sheet,為她老公的面子問題,接受一個完全不公平的條款。我只能說,男人有條件沒條件都要娶個好老婆。

然後,我們拿回了最初投資的500萬,雖然投資當時都是我們出的,也沒有什麼溢價,但還是按照最初的股份比例,給頑石的創始股東們分掉了錢。

於是V8的包袱成了頑石的包袱,V8的高估值也成了頑石的高估值。在當年,很多人並不能理解,甚至惡意抹黑,說咱給自己家套錢,咱也從沒解釋過什麼,一直以來也只能打碎門牙往自己肚子裡咽。只是希望能有一天,自己能把頑石做起來才對得起所有的人。

第四年

因新一輪融資估值不能超過1800萬美金,使得融資不順利,導致我質押了所有股份借了兩百萬美金拚死一搏已是後話。

時隔六年,我不能說也不敢說自己對所有人有了個交待,但這六年讓又再一次印象深刻的知道了,任何事情開始前,能得到的首先是責任。同時,也鬱悶,不會有老婆再做家公司來救我了。……


吳剛 頑石 前世 今生 融資 那些
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頑石吳剛:手游開發團隊逆襲三部曲

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吳剛:今天不談逆襲,。我們《三國殺場》利潤到了60萬到80萬左右,月營收在300萬到400萬人民幣之間。年總收入在2千萬人民幣,在91開第一服收入已經有160萬人民幣,在台灣開第一服收入220萬人民幣。平均下來每個用戶的價值10塊錢人民幣。台灣月收入1千到1200萬新台幣。境內首日留存30%,境外75%。它確實是這個市場裡面是最主流的,或者能夠存活下來的一種產品的一種特徵數據。這個產品對它有很高的預期,為什麼沒有創造一個千萬級的收入,我們想想看,回顧大概有幾項問題。

第一個問題,這是一個很小的開發團隊,這個開發團隊他們資金很少,大概在200萬人民幣不到,開發一年多的時候,並不是因為這個產品開發完了,這個產品推出,因為他們實在堅持不下去,錢也快沒有了,這個時候必須要推出。在這樣一個情況下,我們曾經幫過兩次忙。第一次忙先跟他們簽了一個協議,這個產品給你們代理金,把錢給了他們。後來開始給他們做了一筆預付,再經過半年左右拖期之後,這款產品不得不推出,因為我們不可能再支付它更多的費用。推出之後我們首先選擇91這樣一個渠道商線IOS版,91是越獄的平台,呈現第一個月的數據非常非常好,據91同事來講,這個產品在歷史當中能排名前兩三名,上線一個服4、5萬用戶就能達到3、4十萬這麼一個收入。結果開發團隊非常非常興奮,就覺得這個產品是OK的,這個產品是可以進行一個大規模,甚至可以做到一個很高預期的產品。當時我們經驗不是很足,因為在去年年底的時候,這個市場已經非常非常熱了,我們也有點不冷靜,我們支持這樣一個計劃,我們可以開始全面開服,經過一個月開始在安卓平台,在IOS APP STORE,我們開始談韓國的代理,談各個地方的代理,想一次性能夠把很多的渠道全部覆蓋到,把所有市場覆蓋到。

結果在一個月之後,就出現了很大問題。當我們IOS版和安卓版一上線之後,產品出現的問題,它的生命週期所出現的問題,還有包括產品穩定性的問題都一一開始暴露出來。這個團隊人數非常少,大概只有十幾個人,這個團隊它們認為這個產品上線完之後,他們就可以輕鬆了,結果恰恰相反,在一個網遊產品上線之後只是工作量才剛剛開始,這個團隊上線之後,這個團隊幾乎沒有休過週六週日,每天都在12個小時工作,連軸轉,因為安卓當時情況是,各個渠道都管你要安裝包,各個渠道都給你要去付費,要做不同設備各種各樣的包,把這個團隊70%以上的人和工作量全部投入進去。剩下的人還要改產品已經發現的Bug,如果不增加內容情況下,這個產品就一兩個月大家沒得可玩了,錢就賺到頭了。在這樣一種工作量擠壓狀態裡面,十幾個人的開發團隊全部被支解開了,我們開始準備上線台灣,準備上線韓國,這些地方都有各地的需求,十幾個人的團隊沒有辦法面對這樣一個錯綜複雜的關係。

有一次出現很大的事故,這個事故大家聽了很可笑,一個新來的服務器端的程序員把數據庫刪了,因為他完全沒有權限,按說在我們這樣的公司不需要這樣的權限,對於小權限來講,每個人都是有這種權限的,一不小心就把數據庫刪掉,最後導致非常非常大的事故,我們要倒推一天兩天去找這些數據,然後給用戶帶來很大的損失。你會發現,我們非常好的把收入推上去了,但是你不得不去面對很多事故和問題的時候,收入又開始不停往下掉。這個情況就發生了。

當你所有的渠道在你拿到第一個月數據的時候,渠道都會支持你,因為看你數據非常好,看你收入非常好。當你正在談所謂合作過程當中,你的收入開始不增長了,你的收入開始已經往下掉的時候,你的產品運營穩定性出現問題的時候,渠道馬上就會知道,因為他們是通著的,這個時候他們就會放低產品投入和給量的情況,馬上從一個很熱的產品馬上轉成很冷的產品,使得在國內的收入從幾十萬到一兩百萬,然後就停滯不動了,這個時候開發團隊又要面對非常多的工作量,又要面對收入沒有增長局面的時候,其實是一個非常尷尬的狀態。

這個時候,大家對於這件事情的心情開始出現了一些問題,因為面對都是問題,但是收入不再增長了,好在在春節期間的時候,因為收入已經不再增長了,大家反而把所謂精力全部挪到台灣服務器所謂假設和運營的工作,國內這塊開服還有包括新用戶全部把它停掉了,因為那塊工作量很大。因為又拿了台灣的所謂代理商很高的代理金和版稅,希望能把人家這件事情做好。然後認認真真做台灣市場,情況發生很大改變,這樣一個產品當你認認真真把一個市場,把一個區域,或者把幾個服務器做透的時候,它呈現了一個非常好的收入和它的穩定性。因為台灣市場並不是一個很大的市場,它也曾經排了台灣市場一直在前10名的位置,大概一個月有1200多萬新台幣的概念。而且這批用戶非常非常穩定,因為這個產品畢竟還算在質量上還算不錯的一個產品。

頑石 吳剛 手遊 開發 團隊 逆襲 三部曲
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手遊教父吳剛和頑石的2900個白天黑夜

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1029/147309.html

i黑馬:吳剛,中國最早的遊戲人,也是至今仍活躍在遊戲開發第一線的遊戲人。被很多人冠以“手遊教父”的名號。

\或許是因為這兩年來吳剛對媒體說了太多太多,而理解他的人卻又太少太少,以及他旗下的頑石互動在市場意義上的新的成功產品也幾乎沒有,所以以至於今年以來,我們幾次向吳剛先生發出采訪的邀約,他都低調謝絕。

但我們仍想寫寫他,因為他早晚還能做出一番事情,就像他以前做過的那樣。更重要的是,我們看中這只遊戲市場中從三疊紀就開始繁衍進化並且一直活到今天仍然活靈活現的大動物,以及它的一舉一動。
 

■ 拆分

9月11日,吳剛突然宣布將他的頑石互動(WiSTONE)拆分成5家獨立的子公司。這5家子公司中包括3家遊戲開發公司和兩家海外發行公司。5家分公司成立後,3家開發公司全員持股,並且5家公司均由頑石註入資金。

這個聲明讓人產生了很多疑惑。首先它表面上看類似於手遊企業“內部創業”的概念,但又很不平常。一位業內的朋友告訴記者,普通的內部創業分為兩種。一種是業務承擔及成果分享,即內部搭班子,不占企業股——項目成功,分享項目收益;即使項目失敗參與者也還是可繼續在公司工作;第二種則與股權相關,即公司為了一個新的項目註冊一家全資子公司,分配一些員工進入新公司參與項目的開發,並且新公司的股權會分配一些給這些員工——項目如果成功,這些員工作為真正的股東享受的利益回報比前一種更高,但其風險也大,項目失敗則意味著參與者有可能隨著新公司一同清盤。

但頑石互動的拆分方式已經不是常規的形式——甚至有人推測這種程度的拆分很可能意味著頑石的母公司基本不保留具體業務和團隊,開發和發行部門全剝離,母公司可能只有吳剛自己和他的總裁辦團隊——這還只是推測。

此外,對於三家研發子公司“全員持股”的說法,也讓人充滿疑惑。頑石遊戲不是上市企業,其“全員持股”的說法通不外乎三種情況:一、代持(員工非真實持有股份);二、工商註冊變更(原則上不可能);三、以夥份公司方式持有公司股份,原則上享受利益但沒有股東的投票權——以頑石當下的情況這樣做似乎也是缺少必要性和可行性的。

正因為這則特別的聲明,使得有人認為,吳剛很可能對手遊已經萌生退意。

對於頑石互動而言,這則聲明也是近一年多來最讓人意外的聲音。在吳剛2014年的320篇微博中,除了約29篇是在談論生活、美食和朋友聚會之外,其余的一多半都談論頑石的幾款新產品,尤其是“命運曲折”、公測中途返工5個月余的《契約2》。而這篇聲明在這樣的背景下看來,仍然顯得是深思熟慮很久後的結果。

9月24日,吳剛首先對外透露了自己開始負責“頑石的對外投資業務,投資遊戲開發的創業團隊”,之後的10月5日,吳剛發表長微博《手遊會有冬天麽?》,算是驗證或者說自己解釋了拆分公司的原因。以及正式表達了對手遊行業未來發展的看法。“冬天”是這篇長文中的主要核心——“冬天會不會來不是我們討論的重點,假設冬天來臨,整個行業對於冬天的抵禦能力是我們想象的重點,做好冬天的準備是我們想象的重點。 如果遭遇冬天,咱手機遊戲行業會發生什麽?”

他提醒業內人士,在行業中的隨機性和馬太效應日益增強的背景下,2014年的手遊行業體量的增長都不過是騰訊遊戲的收入增長,而中小企業在面臨競爭對手激增5倍、人員成本上升、投資環境惡化的情況下,必須降低一切不必要成本,縮短產品變現周期,盡全力擴大現金儲備,只有現金才是“過冬”的根本。同時“將企業分割成一個個能夠單獨進行成本、收入核算的個體,使每個個體對自己的損益負責。”並且“裁撤人員一步到位,最怕半遮半掩”、“抓住機會,絕不放手,拼命放大,拿到收益”。

盡管人們都明白做企業如同在戰場上領導軍隊,沒有那麽多溫情脈脈,但對比9月10日頑石拆分公司聲明中所寫的理由:“大家風雨同舟十多年……財富是大家共同創造的,諸位理應得到更大的機會與支持,相信大家一定能拼搏出一份更偉大的事業……”,《手遊會有冬天麽?》一文中拆分公司的理由仍讓人感慨這種對比所帶來的唏噓。

同樣讓人聯想到的,還有早在2014年1月1日,吳剛發的年度第一篇微博是這樣一段話:“2013是頑石的開發年,2014是頑石的運營年。手遊市場已今非昔比,從零學起,向所有有經驗的人求教,與所有能合作的人合作。感謝玩家和朋友們一如既往的支持,2014我將帶領我的團隊拼了!”如果把這篇微博比喻成鼓舞人心的戰前總動員,那經歷了大半年產品的坎坷之後的這篇聲明和長微博,又能比喻成什麽呢?

■ 先見

和現在人們想當然的不同,吳剛進入移動遊戲領域的年頭,不是幾年,而是十幾年。早在2000年,他就創辦了數位紅應用技術有限公司,主攻手機遊戲的開發。2001年和諾基亞公司達成協議,為諾基亞的彩屏手機開發遊戲。如今已經灰飛煙滅的諾基亞,在那個年代,就是手機領域的絕對王者,地位和現在的蘋果iPhone相似。

之所以當時吳剛看中移動端的遊戲開發,是因為那時的他預見到彩屏手機將在全國普及,而這個市場尚為一片空白,此外移動遊戲開發規模小,5~6個人,3~4個月就可以開發一款遊戲,風險小、成本低。如果是3年前有人這麽和你談起移動遊戲,你可能會感到言之有理,而吳剛說這句話的時候,是在14年前。要知道手機在中國的普及是在2000年之後,而在吳剛決定進入手遊市場時,手機尚且只是日常生活中的高端產品,彩屏手機則還只是雜誌的科技欄目中可望不可及的新鮮事。

針對彩屏手機在國內不普及的情況,吳剛當時的公司數位紅主攻國際市場,在當時全球的移動遊戲開發商中排名前10,其開發的遊戲《Moto Racer 3D》甚至獲得了Nokia S60全球遊戲的銷售冠軍。如果說數位紅是吳剛第一家創業成功的公司,那麽他的個人創業史,還要再早5年。吳剛有天生的創業型人格,他自1995年中學畢業就開始了自己的第一次個人創業,當時他著手開發了一款名為boywindows的開發工具軟件。不過那時的吳剛羽翼未豐,3年後他來到一家名為“中青旅尚洋電子技術有限公司”的系統集成及應用軟件公司。在經過市場調研後,他推動並主導開發了中國的第一款即時戰略遊戲《血獅》。盡管這款遊戲以失敗告終,並在現在仍偶爾被玩家翻出並批評,但當時他的市場推廣能力已經凸顯出來——遊戲引發了全國遊戲玩家的關註。在拼盡全力開發了另一款不成功的3D角色扮演遊戲《烈火文明》後,吳剛成立了北京數位紅軟件應用技術有限公司,擔任董事長兼CEO,此時他24歲。

在2004年初,PC網絡遊戲的新貴盛大網絡看中了數位紅在移動遊戲領域的優勢,以現金形式參股數位紅,吳剛繼續擔任數位紅的董事和CEO。當時盛大的戰略計劃是將數位紅在移動端的開發優勢融合到自己的“家庭數字戰略”中。但是到了2006年,瞬息萬變的情況下,盛大之前的計劃已成泡影。在拿到盛大2006年支付的入股現金余款後,吳剛和他的骨幹成員離開了盛大。此時數位紅已為諾基亞、摩托羅拉、夏普、索尼愛立信等多家移動電話制造商的內置系統開發了超過200款遊戲(當時手機上還沒有開源的安卓系統,各家手機制造商都有自己的操作系統);而且與中國移動於2003年推出無線遊戲下載平臺“百寶箱”時,就成為了其首批K-Java遊戲產品供應商之一。當時的遊戲受到機能和下載方式等限制,粗糙、簡單,制作得不比現在的網頁小遊戲——但它卻足以填補手機用戶空虛難耐的碎片時間。

吳剛身上最突出的特征就是天才的市場嗅覺和具有前瞻性的行業視點。吳剛對脫離盛大似乎早有準備,在與盛大結束合作關系之前的一年(2005年7月),吳剛就著手投資創建了北京三代動力軟件技術有限公司(3GV8 International Inc.),致力於針對未來3G無線網絡的移動軟件開發。當時吳剛的三代動力建立了一個名為“書客網”的網站,又針對手機開發了免費移動電子書軟件“V8書客”。它基於當時流行的WEB2.0的概念,將網站圖書與移動端軟件關聯,實現通過手機上傳、閱讀、評論、交流和管理電子圖書的功能——這也為吳剛和他的團隊後來在移動遊戲領域的發展積累了很多經驗。

在2006年,剛一結束和盛大的合作關系,吳剛就擔任起三代動力的董事長兼CEO。與此同時,在2006年,他的團隊骨幹曹紅建立了“北京數字頑石無線科技有限公司”(後更名為頑石互動,曹紅一直在其中擔任首席運營官)。2009年,吳剛正式擔任頑石的CEO,並完成了由IDG、成為基金參與的逾千萬美元的A輪融資。在2011年11月,頑石又完成了由摯信資本、成為基金、IDG資本共同投資的B輪融資。

在2010年,這一年,樂動卓越才剛剛簽下《我叫MT》的IP版權,離成功還遙遙無期;開發出《刀塔傳奇》的莉莉絲領軍人王信文還只是騰訊上海互動娛樂部門里剛做了半年的新人;陳昊芝與Cocoa China建立者劉冠群才剛剛一同成立觸控科技、《捕魚達人》尚未有個影子……而這時的吳剛和他的頑石公司,已經依靠《二戰風雲》和《契約OL》成為了月均營收500萬元人民幣、年凈利潤上千萬的中國頭號手遊公司。

很多人羨慕吳剛的這種成功——在他們的眼中,這成了“一夜暴富”的神話,並且由吳剛的《二戰風雲》開始,手遊圈每年都會湧現出同樣的看似偶然性的成功案例。

吳剛曾對記者謙虛地說:“我是個天資並不強的人也沒啥背景攀附……靠自己笨拙的努力和自我修正混到今天,但依然還是要掙紮著努力擺脫自己的局限性和狹隘……如果過往有些成績那基本都是運氣,誰都不能否定運氣在命運中的作用,我們無非能做的事,就是勤奮些,讓自己獲得運氣青睞更多。”但熟悉吳剛的人都明白,他的成功是厚積薄發的結果。一位業內的朋友這樣評價吳剛的成功:“他不是什麽神人和幸運兒,我覺得他就好像黑豹和唐朝樂隊,黑豹和唐朝的第一張專輯是什麽水平,振聾發聵不誇張吧?因為他們幾十年的積累都爆發出來了。吳剛的成功也是一樣的道理。”

“吳剛曾是中國手遊界的教父。”還有不止一個人都表達這個觀點。
 

■ 教父

之所以這樣稱呼吳剛,是因為他在有意無意間,提攜了不少業內的創業者,給過人很多很好的建議。這些受到他影響的人,有的後來也成為了移動遊戲行業的大佬。但比起“教父”這樣的尊稱,在這個成王敗寇、新舊更叠、只見新人笑的快速發展的行業里,或許“預言者”更適合他。

人們把他比喻成遊戲行業里抱負遠大、終成大器的遊戲人,但他卻多次公開表示他“並不怎麽喜歡遊戲”。他在自己的一篇博客里尖銳地批判懷有遊戲情結者的不切實際的想法:“遊戲開發的屌絲或多或少都有個大作夢,尤其是那些七八十年代出生的人。震撼的CG,華麗的光影,鋪天蓋地的電視廣告……很多人都逃不開這個劫,仿佛擁有了這些東西才能證明自己終於成長高端大氣上檔次。但平靜的想想,這樣對麽?這樣花錢值得麽?大投資才是大作麽?必須有CG才是大作麽?電視廣告是high了別人,還是high自己呢?”“CG的本身如果不能帶動傳播,就是個勞民傷財的玩意兒。”

這不光體現出他身為商人和企業家的絕對冷靜,也反映出他對於創業的價值判斷。

他有時會說一些即時不是遊戲行業的人也能聽懂、也會反思的話。

“行業成功概率不超過2%,市場的聲音恰恰大都是由98%的人發出的。聽到的看到的大家常規的做法也許都是錯誤的,而各種超大場合的會議可能都是一次更大規模的錯誤交流、謬誤傳播。烏合之眾或許就是這個道理,同樣的思路和方法得到的結論應該也是一致。”

他也會在不同的時期給業內人提出暮鼓晨鐘式的提醒。例如在2012年,吳剛曾指出:

1、刷榜是會越刷越貴的,位置就那麽幾個,豬八戒啃豬蹄的模式自己長不壯。今天你付出的成本,就是明天消滅你的子彈,這是個零和遊戲。

2、渠道過早的強調收入,會把自己壓縮到更小的空間失去成長性。從而讓QQ這些渠道越做越大,他們才是你的催命鬼!流量!流量!還是流量!不是收入!收入!還是收入!

3、渠道的運營產品需要多樣性,同質化產品會使用戶疲憊,收入遞減。

4、媒體失去獨特性和角度就不是媒體。媒體做好媒體的事兒,投放廣告買的可不是刷榜的量。媒體的權威形成需要的是時間!

而在2014年,他總結目前的手遊行業時說:“發行已投資化,而投資已獵頭化。”他的解釋是:因為好的產品代理價格高的離譜,因此發行商很多都會回溯到公司初創階段就預訂產品,而投資者因為無法控制投資風險,會從各大公司找那些有經驗、有能力,吃過豬肉,也見過豬跑的一線核心人員,為其投資,創立團隊。與招聘一樣,指望傳統招聘流程,能招到一流人才的概率在急劇變小。很多手遊的優秀投資案子甚至沒有到市場上,就已經被搶光了。

但是伴隨著這些精準的觀點的,卻是頑石長達2年多的停步不前。

《二戰風雲》已經是個4年前的產品,在移動互聯網領域,這個時長的產品可以算是活化石了,它從各方面都已無法和現在的手機網遊相比。而被寄予厚望的3D網絡RPG《契約2》,自今年4月1日起因為技術問題而暫停運營,給所有在遊戲中付過費的玩家退費,而在更改這個項目的過程中,項目組的成員又陸續流失——這對一款新產品而言可以說是元氣大傷。而《二戰風雲2》僅僅在今年2月出現在了吳剛的博客文章的描述中,此後再無音訊;《蘿莉塔》作為輕型消除類遊戲,創意非常優秀,但並非主力產品;號稱“匯集頑石最頂尖的開發力量”、被寄予厚望的《骷髏海》則無限期地拖延了下去。作為跑酷遊戲的《猛撞三國》和擁有獨特的劃線戰鬥方式和全3D場景的策略戰爭遊戲《三國之殺場》也沒能再續《二戰風雲》的輝煌;而《開心遊樂園》在App Store中可以下載,卻始終連不上服務器。

……似乎吳剛和頑石自己也在成為一個留給手遊行業後進者的預言。

“你可以說吳剛的判斷是有前瞻性的,可誰又不是一樣?陳天橋也一樣嘛。”在采訪中,一位受訪者這樣說道,這位不願透露姓名的受訪者認為,成功需要具備一個很重要的因素。就是足夠的專註。遊戲圈的成功者,比其他行業很難再複制一次這種成功,這不像“開了100個萬達商圈再開100個”。但一次比較大的成功,註定導致熱情和專註會被分散。畢竟公司大了要管理,管理的時候需要開始考慮更多再來一次成功需要整理的方法論。所以他對吳剛的看法是:“他對產品的關註不可能還剩多少了。”

但也有受訪者這樣評價吳剛:

“其實我很佩服他的,但並不是因為他天天去外邊BB什麽理論,而是他真的敢花錢去做一些創新的和他認為好玩的遊戲,雖然這些遊戲都沒做成。但是你看他後面做的《三國之殺場》,其實真的是有很多創新,雖然有些創新並不好。包括現在的《契約》和《骷髏海》,都不是我們現在主流意義上的‘好產品’。他沒成功,我覺得恰恰是他不願意對目前國內這種完全不追求遊戲樂趣,純數據化挖付費的主流妥協。”


除此之外,描述二戰同盟國與軸心國爭奪海上控制權的即時/回合制對戰遊戲《海戰風雲》也是市場上同類題材非常少見的作品。

不過這位受訪者也表示,“他團隊的研發能力有限。因為他們的團隊他的話占得比例太大,對產品影響太大,但是他本身並不算是頂尖的制作人,所以他後面一直沒有什麽成績。他是個好的商人,演說家,投資人,但惟獨我覺得不是好的制作人。”

在一家企業評價網站上,一位自稱在頑石工作過6年的員工在填寫對CEO的建議時,他只寫了兩個字:放權

如果這樣看起來,吳剛拆分頑石,也許正是他另一個準確的預見性的判斷。

當媒體報道人物時,人們往往會揣測記者對於所報道者的好惡傾向。如果你是一個想尋求事物正確答案的人,又或者你願意和一個聰明人多呆一會兒,那麽你很難會不喜歡吳剛。

吳剛有一次在微博里寫到:“很多人清楚的知道自己不能死,但不明白自己為什麽要活?公司也一樣。”

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