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傳統產業因應︾面對危機 台商展現應變能力遷移再遷移台商永遠的宿命!

2010-03-15  今周刊





金融危機剛走,缺工潮馬上接著上 演,面對一波波的巨變,十萬家台商不得不各顯神通,有些企業靈活應變,兩個月就把工廠移到內陸;有些則是乘機進行升級,增強體質,而也有些台商已倦於不斷 遷移,只能被動等待風暴過去??

撰文‧周啟東 攝影‧劉咸昌

賀特士製衣總經理黃國欽

書記帶隊,五百位農民工一次到位!

缺工是近幾年春節後必定上演的戲碼,只是賀特士製衣總經理黃國欽沒有想到今年會缺得如此令人措手不及,「初六我們好不容易才從山東招了一百多人,以兩輛遊 覽車載到浙江省平湖,結果半路上就被別的工廠用紅包攔走一輛車,真的是搶人!」他無奈地指出,為了謀生機,他當機立斷到距平湖三百多公里的安徽農村投資, 一勞永逸解決缺工問題!

黃國欽主要從事高級雪衣、功能性禦寒大衣製造,大多替國外知名品牌代工,近年來歐洲、美國冬季戶外運動風大盛,黃國欽的訂單如雪片般飛來,但是工廠的員工 卻永遠不夠,令他十分頭痛。

二○○三年,黃國欽為了製衣業的上下游配套整合,特別到距上海八十公里的平湖設廠,隨著中國經濟的快速發展,平湖的工資、稅費成本每年上漲,「勞工薪水每 年漲五%、一○%,再加上勞工的社會保險支出,實在受不了!」他說。

去年七月國外訂單有回籠的趨勢,為了找工人,黃國欽第一次到安徽的固鎮考察,「街道、民風,甚至是滿街怒吼的喇叭聲,都像以前的平湖!」他微笑著說,後來 每月都到固鎮看一次,到去年底,缺工的新聞開始出現,平湖工廠的員工很多都提早回去過年,他開始考慮到固鎮設廠。

去年底,他在固鎮工業區先租了一間廠房,嘗試招工,結果當地縣政府為了留住這家新台商,竟然由縣政府的縣委書記出面召集十一個鄉鎮市長,要求各地方首長分 配額度,親自將鄉內的農民工帶到賀特士工廠大門前供黃國欽挑選。「你能想像嗎?書記竟然當場下令,沒有達成任務的就開除!」黃國欽的固鎮工廠在簡陋的環境 下於年初六開工,每天都有不同鄉鎮的官員帶著民工來報到,短短一周之內,五百位員工就募齊了,「當平湖還在缺工時,我們安徽的工廠已在兩個月內動工生產, 為了趕訂單,他們已開始加班了!」黃國欽指著全新的忙碌生產線,臉上充滿了笑容。

黃國欽決定立即動工興建全新的廠房,趕在年底前完工生產,將勞力密集的後段生產線移到固鎮。

從移動生產線到開始生產,黃國欽只用了兩個月的時間,充分展現台商面對危機的應變調整能力。相對之下,平湖一千多家製衣同業卻陷入前所未有的困境。「平湖 製衣業遍地哀號,普遍缺工率達五成,很多訂單都沒有辦法準時交貨,今年又要有一波倒閉潮了!」他同情地說。前年的金融海嘯期間,平湖倒了四、五百家同業, 今年缺工危機比金融海嘯還嚴重,沒有辦法移動或升級的,只能被無情地淘汰。

伊諾華橡膠總經理黃長發

最後一次遷廠,直接選定民工的故鄉!

「我們還要再買兩塊地,整個加起來就有三百畝地,固鎮將成為我們在大陸最大的生產基地!」伊諾華橡膠總經理、同時也是浙江省嘉興台商協會副會長黃長發指著 牆上的平面圖,解釋著這家輪胎企業的最新布局。在缺工危機及沿海成本高漲情況下,黃長發早在四年前就奔波全中國上萬公里尋找遷移的城市,居安思危讓他避過 缺工危機,同時也順利完成企業升級。

除了卡車輪胎、汽車輪胎不做外,其他所有的腳踏車、運動沙灘車胎黃長發都做,甚至連中國南極考察隊車輛用的特殊輪胎也是他生產的,從一九九五年到廣州投資 以來,黃長發的大陸經驗就是不斷遷移、升級,否則就是淘汰出局。

從廣州遷到浙江平湖已經十四年,平湖的成本節節高漲,除了勞工成本增加外,連要擴廠的土地都三級跳,「平湖一畝土地要人民幣十幾萬元,固鎮只要三萬元,你 看三百畝地可以差多少?」黃長發說,更重要的是這裡勞工充沛,不用再為招工而煩惱。

從二○○五年開始,他開始觀察到平湖工廠的內地農民工春節返鄉過節不再返回工廠打工的趨勢,而且工作三、四年的熟練工人也因為返鄉結婚、蓋房子而離職,他 知道遷移的時間又到了。

從○五年開始,當別的台商利用假期休息時,黃長發卻是有計畫地從東北、河北、天津、河南一路考察各省市的投資環境。有一次從河南到安徽考察一周,就跑了三 千多公里的路,最後他終於決定在安徽的固鎮縣落腳。為何選固鎮?「固鎮九成是出外打工的農民工,他們一定會回鄉找工作,這樣的地方,員工比較穩定!」他 說。

○八年十月決定在固鎮設廠,同一時間全球爆發金融危機,黃長發決定乘機進行升級。

過去低端的產品已充滿大陸本土的競爭者,趁著產業大洗牌的時候,他將過去舊的勞力密集生產線全部移往勞力充足的內陸農村,而將新採購的自動化生產設備放在 成本較貴的浙江平湖,「安徽廠用來衝量,接國外的訂單,平湖廠則是做高附加價值的產品,可以供應內需及國際市場。」黃長發在固鎮的工廠辦公室中,清楚描繪 他的遠景。

設一個輪胎廠要花至少新台幣三億元,這就是為什麼黃長發如此慎選遷移城市的原因。隨著安徽工廠生產線的擴大,他預估伊諾華今年的營業額可以達到新台幣三十 億元。他同時也決定安徽是他最後一次的遷移,「如果未來這裡也缺工,我不知道大陸內地哪裡會不缺工?」他說。

危機就是轉機,在金融海嘯及缺工危機下,黃長發順利將生產線移往大陸民工的家鄉,不僅免除一場危機,也順利完成升級布局,為自己的企業奠定長遠的發展基 礎。

中裕電器總經理王武卿

辦好伙食,抓住員工的心!

車子往深圳東邊開去,花了三十分鐘下高速公路後路越來越小,蜿蜒的小路通到兩旁都是暗無色彩的橫崗工業區,車子在一家工廠前停下,這裡就是全球最大的聖誕 燈生產商—— 中裕電器的工廠,但是生產線上空空蕩蕩,原本可以容納二千三百人的生產線,卻只有一千三百位員工在忙碌著,「我們八○年代就是因為缺工才從台灣移到泰國, 再移到深圳,沒有想到今年又遇到缺工問題!」總經理王武卿無奈地說。

中裕電器是王武卿的父親王任生於二十多年前創立,從一九八五年開始,中裕電器的聖誕燈占有美國四分之一市場,成為全球知名的聖誕燈大王,「我們是全球最大 的聖誕燈工廠,旺季時每天有三十幾個貨櫃運往碼頭出貨!」王武卿驕傲地說,但是今年要維持這個紀錄可能很難,缺工讓這位台商第二代傷透腦筋。

從九三年在深圳設廠以來,中裕就專門生產聖誕燈,四座廠房需要兩、三千人,屬於勞力密集型產業,除了前段是機器生產線外,其他後段製程都需要大量的人工進 行包裝作業。以前做半年、休半年的特殊作業形態,內地的民工也能接受,但是今年過年後,竟然有五成的員工不再回來。

在招工無門下的情況下,王武卿只好把上門的大筆訂單往外推,以免無法如期交貨壞了信譽。

更慘的是,金融風暴雖然過去,但是原物料也大漲了,從塑膠、銅線都大漲一倍多,「為了穩住訂單,報價只敢向買主微調一○%!」在內外交迫之下,傳統勞力密 集工廠的處境相當危險,「今年可以說是有史以來,處境最為艱難的一年!」他憂慮地說。

不僅招不到人,離職的員工也變多了,為了留住員工,王武卿除了調高薪水之外,每天中午就準時到廚房報到,親自盯員工伙食,避免伙食不佳成為員工離職的理由 之一!

缺工已是長期的趨勢,中裕有因應的方案嗎?令人驚訝的是,王武卿雙手一攤,「不曉得!要運輸方便、又要員工充足的地方,要遷移談何容易?」他搖搖頭苦笑, 現有工廠距離碼頭只要十分鐘的車程,非常方便,如果遷到內陸城市,幹部不想跟著去,怎麼辦?如果好不容易遷了,又再缺工怎麼辦?一連串的問題讓他困擾不 已。

相對於其他台商提早布局遷移計畫,王武卿似乎已厭倦再度遷移,「今年的問題,今年先解決,其他的再說吧,大不了收起來不做了!」他無奈地說,這家年營收超 過新台幣五十億元的傳統企業,正一步步因為缺工問題,面臨創立以來最大的危機!



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面對郭台銘鐵血統御的新奇美 李焜耀要重返榮耀 得先過三關

2010-03-22  今周刊





三月十八日,群創、奇美電與統寶 光電三合一的合併案正式生效,宣告新奇美正式成軍,讓友達董事長李焜耀倍感坐立難安。近四十萬名友達股東,正睜大眼睛瞧李焜耀如何挽回痛失台灣面板一哥地 位的劣勢局面。

撰文‧謝富旭

可能為了苦思新奇美成軍後的反制之道,三月六日友達董事長李焜耀在北市大直住家附 近騎單車時,一時不留神摔斷了鎖骨,使得肩膀遭到重創。

由於再過一個多星期,新奇美就要正式成軍,李焜耀為了避免外界產生﹁主帥墜馬﹂不當 聯想,刻意隱瞞摔傷情事,只有友達極少數幾位高階主管知情。

不只寶座 戰場優勢也流失然而,儘管肩膀受創,李焜耀在開會與公開場合非但不願意綁著繃帶,腦袋中構思如何反制新奇美的思緒從未停過。在摔傷幾天之後,友達宣布與全 球第一大液晶電視組裝代工廠冠捷結盟,雙方在波蘭合資成立液晶電視製造工廠,不久,又向經濟部申請赴中國投資七.五代廠,趕在新奇美前搶得頭香。

不 過,李焜耀心裡很清楚,就算與冠捷的結盟,想要讓友達重返台灣面板一哥地位的榮耀還差得遠。

三月十八日以後,群創合併奇美電與統寶後的﹁新 奇美﹂的今年營收保守估計約在六千億元,遠超過法人估計友達今年合併營收的四五○○億元。友達就算加上佳世達(擁有友達七.五%持股)今年的營收,也僅能 達六千億元上下,似乎與新奇美旗鼓相當。

但不要忘了,新奇美背後還有一個超級富爸爸——鴻海撐腰,鴻海今年的預估營收則高達二.六兆元新台 幣。

因此,新奇美正式成軍後,李焜耀面臨的不僅是台灣面板龍頭地位的喪失,也可能將逐漸流失友達以往享有台灣面板龍頭地位的股價溢價 (premium) ,以及面板設備與零組件採購上的議價優勢。

摩根士丹利證券面板分析師王安亞分析,友達要扭轉規模經濟略遜新奇美一籌的 劣勢,當務之急就是必須向新奇美學習﹁一次購足﹂(one-stop shop solution)營運模式,加緊擴張下游液晶電視組裝的產能;而這一塊領域,正是友達相對新奇美最弱的。美林證券分析師李宜家指出,拉攏中國液晶電視客 戶,是友達逆轉戰局的最大機會。

麥格理證券預測,鴻海集團(包含新奇美)今年的液晶電視組裝將高達一千一百萬台,而友達加上明基的出貨總合 預估也不過在二百萬台。下游組裝戰力的補強,成為李焜耀最迫切要面對的挑戰。

被新奇美購併不是不可能

再來,李 焜耀面臨的第二個挑戰,則是友達內部人心的安撫。友達面板龍頭地位的喪失,新奇美未來擴張企圖心又強烈,均可能導致友達員工人心浮動。加上新奇美的新經營 班底中,包括執行長段行建在內,有泰半都在友達任職過,對友達企業文化瞭若指掌,李焜耀未來要提防新奇美的挖角動作。

至於李焜耀第三個、也 是最嚴酷的挑戰,則在於要防止新奇美整合大業大功告成後,對友達﹁出手﹂進行惡意購併的可能性。根據面板產業資深人士分析 ,新奇美購併友達並非不可能的任務,理由主要有二:首先是友達股權結構太過分散,友達的大股東佳世達與廣達,持股分別僅七.五%與二.二%,另外約四四% 股權由外資掌握。而友達現有經營班底的持股比重則不滿○.五%,就連董事長李焜耀對友達的持股,也僅有占○.一%約一萬張出頭。

相對之下, 新奇美正式成軍後,奇美實業、鴻海集團以及郭台銘與許文龍等大股東持股約三○%水準。友達股權分散,欠缺有力大股東的結構,為新奇美購併友達開了一扇方便 之門。

第二,在群創購併奇美電之前幾年,市場不時傳出鴻海集團企圖入主佳世達(股權結構比友達更鬆散)以迂迴奪取友達。不過,當時因以李焜 耀為首的友達經營團隊向心力極強,鴻海也不敢太過躁進。如今新奇美成軍,台灣面板產業呈現更寡占的局面後,情勢已有所不同,無形中提高了新奇美購併友達的 勝算。

隨著新奇美成軍,台灣兩大面板勢力對決形勢已成,未來短兵相接激烈可期。

兩強對峙 超級比一比

—— 佳世達友達與新奇美2010年營業相關數字預估公司 友達(含佳世達) 新奇美(含群創、奇美電與統寶)營收(億元) 6028 6060 稅後純益(億元) 199 162.05 每股稅後純益(元) 1.97(不含佳世達) 2.45 占全球產能比率(%) 15.5 16.4 液晶電視出貨量(萬台) 200 1100 資料來源:摩根士丹利與麥格理證券



面對 郭臺 臺銘 銘鐵 血統 禦的 新奇 李焜 焜耀 耀要 重返 榮耀 得先 先過 過三 三關
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野村證券翁明正從谷底再起五百天啟示面對人生變局 千萬不要失去希望

2010-6-14         今周刊 





走了大半輩子的順遂職場,無風無 雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,前雷曼兄弟台灣區負責人翁明正,歷經失業打擊又重新站起,甫接任野村證券台灣區總裁的他說,許多人在職場上跌倒,「無 論何時,千萬不要失去希望!」撰文‧李佳蕙、莊 芳 攝影.吳東岳走進野村證券位於台北市信義計畫區華新麗華大樓的十七樓辦公室,傍晚時分遠眺窗外,正對 台北地標一○一大樓的美麗夜景,就在眼前鋪展開來。今年五月甫接任野村證券台灣區總裁的翁明正,見到記者來訪,神情愉悅地介紹這個四月中才搬入的新環境, 「來來來,你們看這間房間更漂亮。」他高興地說。

這間新穎的辦公室,還隱約散發著剛裝潢好的木質氣味,比起一年半前在同一地區另一棟大樓的 雷曼兄弟三百坪辦公室,足足大了一倍以上。一年半後再度擁抱這片華麗的夜景,五十一歲的翁明正,心情早已大不相同,不僅外在環境換了,他臉上明顯多了歲月 痕跡,身形也瘦了許多。

雖然只有短短的五四五天,翁明正卻經歷了人生、職場意外的一場大風暴!二○○八年九月,他還是人人稱羨的外資金童、 雷曼兄弟台灣區投資銀行負責人,是台灣外資金融圈中最位高權重的大人物,無數的重大投資案正等著他做決定,美國總部還放著價值不菲的股票選擇權,只要再等 一年,他就可以申請退休,成為資產數億元的富翁,回台南家鄉享受田園生活,一切都是如此順遂,令人安心。

雷曼倒閉,從人生的高峰頓時跌落但 是○八年九月十五日的一則新聞,卻改變了一切,美國雷曼兄弟因次貸危機爆發宣布倒閉,翁明正從人生的高峰頓時跌落,不僅前程不明,辛苦十年累積的雷曼股票 頓時變成廢紙,更重要的是,連自身的價值也遭受質疑!

台南平凡人家出身的翁明正,一路苦讀、辛苦努力才爬上巔峰,是老母親在鄉親面前用來炫 耀的話題,他一路從台南一中、台灣大學到美國南加大等名校畢業,再轉進花旗銀行從儲備幹部做起,最後當上雷曼兄弟台灣區負責人。一直以來,他都是台南之 光,母親也十分引以為傲,總是到處向親朋好友介紹這位「董事長兒子」。最讓他心痛的是,雷曼兄弟倒閉後,媽媽第一時間打電話問他,「阿正啊,害慘投資人的 連動債是你賣的嗎?」翁明正只好向媽媽解釋,在他手上沒有賣出任何一筆連動債,但是為了避免被人指指點點,媽媽只好把自己關在家裡,盡量少出門。

投 入野村,重新證明自己的職場價值當時雷曼兄弟倒閉,他名義上還是台灣負責人,一邊要穩定辦公室內四十幾位員工的心情,還要面對外界無情的指責。此刻的他已 處於失業狀態,媽媽還很緊張地關心:「阿正,你被人辭頭路了,以後家裡三個小孩誰來養?」全球第四大投資銀行的台灣最高負責人也會突然失業,這是翁明正入 行二十年來想都沒有想過的事,雖然內心充滿不解、驚慌、憤怒,「但事情已經發生了,就得去面對它。」翁明正坦然地說。

接下來的二十天裡,亞 洲總部與三組有意購併台灣雷曼團隊公司周旋、談判,爭取最佳的條件,包括野村證券在內的買家,紛紛表達對雷曼兄弟其他地區證券部門有興趣,但當時雷曼兄弟 證券亞洲區總裁Jasjit Bhattal直接對買方說:「一個都不能少,要買就亞洲與歐洲一起買!」最後由出價較快的野村證券順利拿下。

帶 著台灣雷曼團隊併入企業文化天差地別的日本野村集團,翁明正又彷彿重回職場元年,必須重新向新老闆證明自己的價值,但是這一次不是在自己熟悉的地盤台北, 而是競爭激烈的國際金融戰場──香港。五十歲還要重新在異地拚命,他沒怨天尤人,提起皮箱、跳上飛機就投入新戰場。

經過二十天的煎熬,一夕 間從美國公司員工成為日本企業的員工,翁明正說:「好像作了一場夢,但老天又給你一次機會,就要好好把握。」翁明正當時的職位為「野村證券大中華區創投集 團暨台灣投資銀行業務負責人」,主要管理的業務範圍變大,辦公室也由台灣搬到香港,要替總公司開拓商機無限大的中國市場。憑著過人的意志力,他幾乎每周往 返台、港兩地,光是去年一年,總計就搭了八十三趟飛機,可說是名副其實的空中飛人。

做出成績,任職台灣區總裁重登高峰他不只要在香港打仗, 還要回頭在台北的投資銀行市場殺敵。在他帶頭下,○九年野村證券以「凱基證購併台証證」一案,一舉拿下︽The Asset︾︵財資雜誌︶票選為「二○○九年台灣最佳購併團隊」與「二○○九年台灣最佳購併案」雙料殊榮。這對於在雷曼兄弟時代,早已是台灣投資銀行市場 常勝軍的翁明正而言,只是錦上添花,但是對於過去在投資銀行業務並不突出的野村而言,卻是一項空前戰績。野村在台的投銀業務,業績不僅一年內成長六倍之 多,甚至一舉打敗高盛,站上購併業務排行第二名。

「日本老闆當時在進行資源配置時曾狐疑地問我:『以台灣市場規模,為什麼要擺那麼多人?』 我直接跟他講:『你把員額給我,我做給你看!』也因為台灣團隊的努力,才讓日本老闆肯放更多資源給台灣,尤其是台灣要與中國簽ECFA,無形中增加台灣資 本市場的吸引力。」翁明正說。

結果證明,他做到了。也因為做出一番成績,日本總部覺得翁明正值得信任,遂決定藉輪調的機會,將常駐在台灣六 年之久的前任總裁荻原康昭調到荷蘭阿姆斯特丹,並大膽起用翁明正擔任台灣區總裁,這也是野村證券在台十五年來首位台籍總裁,旗下總管投資銀行、證券、固定 收益、大中華區創投集團等四大業務。

進入日商公司任職,對於已經習慣美商企業較為隨興風格的翁明正來說,也是一項新的嘗試。一直以來,作風 保守又謹慎的野村證券,每件案子都必須經過層層上報,從台灣提報後還要經過香港、日本總公司,花費很長時間才能真正拍板定案。「不像以前有些案子,在台灣 就能自行解決,現在作業時間愈拉愈長,常讓人急得跳腳。」不過,就像每段婚姻都需要一段磨合期,傳統的日本公司突然融入了一群作風明快的美系員工,決策的 速度肯定也要跟得上國際級投資銀行才行。所以隨著總部慢慢地下放權力,讓野村證券不僅名氣直升,在英國倫敦證交所的交易量排名,也從以往的八十三名一躍成 為第一名。

難以忘懷,當初到底發生什麼事?

重回人生的高峰,翁明正沒有退路,他不能只是守成,他更大膽地決定擴大在台灣的投 資,預計年底員工人數將從目前的五十人大幅增加到八十幾人,增幅達六成,以示對台灣資本市場的重視。

從十七樓的辦公室向外凝視,翁明正顯得 平靜、自得,那場幾乎將他毀滅的風暴已消失無蹤,但是他還是無法不自問:到底發生了什麼事?

他最近經常隨身攜帶一本電子書,打開來一看,都 是近來有關雷曼兄弟證券倒閉內幕或評論的書,如︽Too Big to Fail︾、︽The Big Short︾、︽The Greatest Trade Ever︾等,「坦白說,我自己也想知道當初到底發生了什麼事。」他語氣特意放輕鬆,但似乎仍無法忘卻那場世紀風暴。

走了大半 輩子的順遂職場,無風無雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,翁明正語重心長地說,許多人在職場上跌倒,但「無論何時,千萬不要失去希望!」他說,失去工作 也不要緊,反而應該利用這段時間提升個人專業技能,只要隨時做好準備,「一定會有成功的一天!」在翁明正帶領下,野村證券購併業務躍居第二名——2009 年投資銀行購併業務排名

(亞太區含日本)

名次 公司名稱 交易件數 交易金額

(億美元)

1 摩根士丹利 82 586 2 野村證券 145 583

3 高盛 51 489

4 花旗 75 453

5 摩根大通 36 439 6 瑞穗銀行 118 437 7 美國銀行暨美林證券 52 417 8 瑞士銀行 53 413 9 大和證券 97 308 10 瑞士信貸 46 283 資料來源:Bloomberg,截至2009年12月31日

翁明正

出 生:1959年

現職:野村證券台灣區總裁學歷:美國南加大企管碩士

台大商學系學士

經歷:雷曼兄弟台灣分公司負 責人花旗所羅門美邦證券總經理



野村 證券 明正 谷底 再起 五百 百天 啟示 面對 人生 變局 千萬 不要 失去 希望
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熟齡單身 做對五件事 從容面對單身退休生活

2010-6-21  今周刊





晚年幸福 有伴比有錢更重要!

現代人越來越長壽,難以預測的風險也隨著提高。

很多人怕老後孤獨,其實做好準備,不論男女,都能從容積極地走過人生最後一段路。

撰文‧孫蓉萍

人都會老,老了以後會不會單身?健康何時出問題?錢會不會花光?沒有人能準確預測自己老後會過怎樣的生活。

《今周刊》最新的問卷調查顯示:大家退休後最重視的事情,除了健康之外,就是子女和伴侶。然而,由於女性平均壽命比男性長,而且「子孫滿堂才有幸福晚年」 的觀念已經愈來愈淡薄,不論獨居生活出於自願或非自願,多數女性可能得做好「一個人過老後生活」的各種準備。

日本社會學家上野千鶴子發現,日本女性年過八十,有八三%處於單身狀態,因此特別撰寫了《一個人的老後》一書,除了提醒女性要有理財規畫,更多的篇幅是給 予心理方面的建議,強調單身者要能享受「獨處」的樂趣,應該試著學習面對孤獨。由於深刻呼應社會需要,《一個人的老後》在日本至少賣出了七十五萬冊。

不過,上野也強調,在懂得學會獨處的同時,熟齡單身者不要讓自己陷入孤立無援狀態。一個人如果遇到痛苦、哀傷等自然的生理反應,應該坦率地向別人求助,更 要懂得心平氣和地表達。

防患未然

女性往往有老年孤獨的心理準備因此,為了要有傾吐的對象,熟齡單身者必須努力經營人際關係,而且最好選擇和自己工作毫無利害關係的領域來拓展人際關係,這 樣「既不會因利害傷感情,相處起來也坦率自然。」隨著年紀越來越大,許多年邁者難免面臨好友一一往生的哀傷,因此上野建議結交比自己年輕的朋友,雖然年輕 朋友不見得比自己晚走,但至少可以分散這方面的風險。

其實,事情只要能防患於未然,後果都不會太嚴重,女性往往有老年孤獨的心理準備,因此會先自己調適。反而是那些自以為「我不會有問題」,而沒有預做任何準 備的人,下場就會很慘。

上野指出,「很多男性根本沒想過老後的事,壓根兒不想知道、不想聽,也不願思考老後得在妻子或其他人照料之下走完人生的事實。」這樣的心態很容易出問題; 因此上野又針對男性,撰寫了︽一個人的老後【男性版】——自在快活,做個老後新鮮人︾(時報出版)。

難以適應

很多男性壓根兒沒想過老後的事上野採訪多位過著單身生活的男性時發現,幸福走完人生最後一段路的男人,「身邊如果沒有妻子,往往也會有許多女性友人。」也 就是說,「有伴」比「有錢」更重要,而且這個伴,男性往往是異性友人,女性則是同性友人。

與異性朋友來往是人生的一大樂趣,男性老後如果變成單身,對感情會有渴望。針對熟齡者的戀愛情況,上野接受訪問時表示:「雖然他們想在年老的時候再度擁有 伴侶來陪伴他們,但不太可能發生,因為大多數的女性都不會想再嫁。如果一個女人離過婚,對婚姻的後悔與失望,將使她不太可能再結婚。如果一個女人守寡,她 將不會想失去她所繼承的退休金。﹂熟齡男性們通常期待與年輕女孩再結良緣,不過,上野提醒,在這種情形下,他們得了解這些女生通常是因為他們的錢與地位才 愛上他們。至於想與另一位年老的女性陷入愛河,因為大多數單身守寡的老年女性都有財務自主性,男人們想要滿足她們,必須要更有吸引力。

除了感情,心情的調適也是一大課題,因為「下坡比上坡更需要技巧」。女性年紀漸大之後,可能卸下養兒育女的重擔,或許因有遺產和年金可領,不少熟齡女性反 而認為退休後正是人生的高峰。但對男性來說,失去工作的舞台,每天待在家裡,讓他們難以適應。

面對痛苦的現實時,男女常用的逃避方式不同:男性會仰賴酒、賭博和女人;女性則是暴飲暴食和購物。上野特別強調,身邊沒有人提醒的單身男性,沉迷於不良習 慣可能導致生活和健康亮起紅燈,並成為連累旁人的不定時炸彈。

上野建議男性一個人老後,不要誇耀過去的榮耀,因為人的價值是由別人發現的,不是自己開口吹噓的。不論男性或女性的聚會,老愛提當年勇的人,總會被旁人冷 落。「好好聽別人說話」也是重點,「有太多男性認為讓人覺得自己口若懸河、辯才無礙是一種服務,真是大錯特錯。」男士們請記得聽對方說話,真心關懷對方。 預先準備,就能從容面對單身的老後。

社會學家上野千鶴子的幸福忠告

男性暮年5忠告

1. 衣食住的自立,是基本關鍵。

2. 確實執行資產和收入管理。

3. 管理自己的身體,不要沉迷於酒、賭博和藥物中。

4. 不誇耀過去榮耀,好好聽別人說話。

5. 別對女性好友抱有任何企圖。

女性暮年5忠告

1. 多認識生活方式不同、無利害關係的朋友。

2. 不要依賴投資,採取較為平穩的資產管理方式。

3. 預立遺囑,並且找到可以確實代為執行的人。

4. 有一處專屬自己的住所。

5. 沒有拘泥於世俗人情的必要。

 
 



熟齡 單身 做對 對五 五件 件事 從容 面對 退休 生活
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黄光裕之后 创始人如何面对职业经理人

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100929/1935638.shtml


每经记者 尚希 发自北京
“陈黄之争”尘埃落定,但留给中国所有民营企业家思考的问题却刚刚开始。
作为企业的创始人是否应该大权紧握,而职业经理人该不该越俎代庖?这场历经月余的争端,也给中国所有的民营企业上了一课。
“公司治理应该合约化而不是道德化,创始人与职业经理人之间最大的问题不是信任问题,而是约束问题。”昨日,(9月28日),企业战略专家姜汝祥在接受《每日经济新闻》采访时对此表示。
该不该选择职业经理人?
这其实是两方面共同的困惑。
此轮对决中,陈晓的胜出,让企业家们不得不思考究竟能否将一手创办的商业王国交付于他人之手。
“我接触过很多企业创始人与职业经理人在公司治理中,因为利益而反目成仇,最后甚至动用其他非法的手段来解决的事例。这样的现象在中国非常普遍,也是引发我们思考的一点。”姜汝祥告诉记者,当国美控制权争端通过法制手段来解决时,对于中国的企业是一种更好的警示作用。
“这次事件肯定会让企业家有所担忧。”江苏新日电动车股份有限公司副总经理胡刚在接受《每日经济新闻》采访时表示,“为了防止职业经理人对企业创始人利益的侵害,目前,在美国的公司章程中,已经加入了创始人保护条款。这种创始人保护条款正是中国民企急需引进的。”
当这场争端愈演愈烈之时,不乏一些民营企业家公开表示自己不敢再选择职业经理人,原因也多是怕重走黄光裕的老路。
但这终究不是一个可以一概而论的问题,依文企业集团董事长夏华在接受《每日经济新闻》采访时则表示,“相比更多的中国企业来说,黄光裕和陈晓的组合具备 一定的特殊性,正是根源上的一些问题令得此次事件并不具有普遍意义,企业也不应该受到这样非典型案例的影响。”她认为,中国的企业家大多属于创业型,而职 业经理人的介入则会让企业的财富更加稳固地建立、壮大。
在她看来,这场争端如果带来的是对职业经理人的质疑,则并不利于中国民营企业的发展。
创始人也需要“职业化”
在中国,上百万的民营企业中不乏优秀的代表,欧美国家同样如此。在世界五百强企业中,超过三分之一的席位都被民企所占据。但相比欧美国家的企业创始人与职业经理人的关系来说,中国的企业家则显得有些“放不开”。
“撇开国美不谈,中国民营企业家的通病是创造了一个公司就必须控制这个公司。不但要获得利益还要获得控制权。”中国社科院研究生院副院长、公司治理专家文学国告诉记者,“其实目前对黄光裕来说,利益也是摆在第二位,控制权才最重要。”
当然,中国企业家的财富积累模式并不同于欧美的企业家,这也造成在面对自己一手创办的企业时,中国企业家饱含了更多的“亲情”。
如果这是内因的话,中国职业经理人市场的不成熟则是导致企业家慎用职业经理人的另一大外在因素。
“不得不说,现在职业经理人也存在很多问题,譬如不诚信,当自己做大之后就将老板的市场分割。这种现象导致的结果则是,创始人不能完全信任职业经理人,从而经常干涉其管理模式。这其实是一个恶性的循环。”文学国对此表示。
“职业经理人在不违法的前提下,执行大多数股东的意志是基本原则,这是最起码的信托责任,否则,现代企业制度就无从谈起。”财经专家、通路快建高级顾问李春兵同样表示。
“职业经理人需要职业化,企业家同样需要。”夏华告诉记者,在其看来“不仅仅是经理人的成熟程度需要提高,每一个老板的心态也要改变,在企业发展的这条道路上,过多地用情感来作判断并非一件好事。”
用“契约”替代道德约束
在这场“陈黄之争”中,我们听到最多的二字莫过于 “道义”。一直以来,陈晓深受诟病的也是其被认为违背了这两个字。
“我觉得在这件事情上,不好的一点便是将事情道德化。经济问题应该合约化。”姜汝祥在接受《每日经济新闻》采访时表示,目前中国不少的民营企业,最大的问题便是用信任替代了约束,不习惯通过制度安排来规范公司的发展。
“不请职业经理人是不可能的,但一定要用明确的合约来保护双方的权利,而不单是依赖个人忠诚。”姜汝祥对此表示。
“这件事情对我们来说还是很有典型意义的。遵循‘游戏规则’,在公司法及公司章程的框架内解决大股东和现有管理层之间的矛盾,其实是一种法制的进步。”文学国表示,这件事情产生的警示意义在于,不管是企业家还是职业经理人,都要注重用契约关系和法律来保护自己。

光裕 之後 創始人 創始 如何 面對 職業 經理人 經理
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面對自己 Jay

http://hk.myblog.yahoo.com/jay_cwc/article?mid=1579

每個人都有D嘢唔想去面對,而我,是不敢正面面對自己。


在十八年教育下,我可說是一個「正常」的產出品。從小到大,創意欠奉,對一切事物不求甚解,甚至乎抱著「不要問、只要信」的心態活著。踏入職場,沒有規劃,沒有目標,可用「短視」來概括。翻看求人不如求己今是昨非無謂等政府打救及當中留言,真的感概良多。自問經歷極少兼視野狹窄,對於好多社會問題都近乎零看法,甚至乎關乎自己前途問題,也不能問心,而要請教人。

我問得最多自己的問題是:知唔知自己想點?喜歡什麼?

我的答案是:唔知。

有 日INTERVIEW時,主考官問我中、長期職業規劃如何?我真的想對他說我唔(未)知。作為一個背答案長大的「學生」,都是說些從頭學習、三五年後做到 高層的假大空答案。若果他問為何選擇這份工/這公司,相信我會出醜於人前。一個連自己都唔清楚自己想點的人,又如何可以在踏出校園後找出一條康莊大道呢? 五年了,話長唔長,話短唔短,但自己仍在「潛水」階段;可悲的是甚至乎能否浮出水面都唔知,連我自己都唔清楚自己有否能力去達成呢個願望,又或者我根本一 塊石頭 --- 注定是沉。

好多人會說,生活充滿選擇;對,人越大,選擇便越多;另外,選擇的難道也越大,因為我們 背上的束縛令我們承受不了選錯的後果。每一個選擇是在take risk,未來是不確定的,對與錯只有選擇過才知;你越年輕,機會成本越少,甚至乎可以從頭開始;當然,家底亦都係一個因素,若出生於富二代,任性的容忍 度也多一點。其實每人一出生已經處於不平等,我相信這是注定而不可改變,所以亦都不必去埋怨;要做的是怎樣盡量利用身邊資源去突破環境。結果可能向好、可 能不變、甚至變得更差,但起碼作出努力過;遺憾的是我並沒有勇氣這樣做。

讀書時,縱使沒有努力地去溫習,成績點都唔 會太差,始終會有人差過自己(我並不是想吹噓);但出來職場,無分數可參巧,亦都無一條「無敵公式」能達到成功,令到自己無所適從。五年間混混噩噩,一點 成就都沒有。為何如此?因為從不檢討,從不面對失敗,從不面對自己,總自覺不賴,活在自己想像的優越區中。

做人的目 標,對我來說很遙遠;達唔達到目標、理想,又或者用多少時間做到,又離不開老掉牙的「天時、地利、人和」。我知,我已是幸運的一羣,耐何我是一個不肯努力 郤想坐享其成的大懶蟲。每次我都很努力想擺脫呢種性格,但都失敗了,或是三分鐘熱度,我真的不知道我這條蟲能否有蛻變成蝴蝶的一天,可能注定一世只有給人 啄的份兒。



面對 自己 Jay
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面對百度、阿里巴巴進逼 騰訊如何拚過對手?

2011-5-9  TWM




馬化騰:部門間PK讓騰訊壯大對於外界傳出騰訊壟斷市場的批評聲浪,騰訊主席馬化騰強調公司絕對無法壟斷市場。

他認為百度、騰訊和阿里巴巴各自的優勢已然確立,但騰訊仍將在對手占優勢的領域持續發展,只要滿足客戶的需求,一切就會水到渠成。

編按:在快速發展的中國網路產業里,騰訊的每個舉動,都大幅影響數億名網民的使用習慣。正因為「圈」住大量用戶,騰訊的動態向來是業界高度關注的焦點。在 接受《今周刊》獨家專訪時,平時極少接受媒體訪談的騰訊主席馬化騰難得地侃侃而談,分析騰訊未來的經營藍圖,看法值得讀者深入瞭解。以下為專訪內容:《今 周刊︾問(以下簡稱問):你最近一再強調,騰訊正進入戰略轉型期,轉型的大方向是什麼?

馬化騰答(以下簡稱答):全球網路產業的趨勢,其實都在往「開放」走。尤其是與人際關係鏈特別緊密的社群網站更是如此。騰訊一直做的IM(線上即時通訊),本身就是一個關係鏈非常強的社區應用。我們過去幾年一直在思考怎麼轉變、怎麼轉型?但難度還是比較大。

在美國,基本上是毀掉以前的IM,包括微軟的MSN也好、雅虎messenger也好,基本上慢慢就式微了。因此對騰訊來說,一直感到壓力很大。你是等別人革你的命,還是你自己去革自己的命。

需求整合

做好使用者的資訊回饋匯集騰訊做了很多產品,過去一、兩年已經都有苗頭出來,現在正著手準備。其實這是水到渠成,並不是說因為有一個360事件的出現(注:指騰訊與奇虎360的程式爭端),我們才做這個改變。

問:現在騰訊服務項目非常多,能夠產生綜效嗎?

答:舉例來說,一個使用者用QQ,QQ上面還掛一個QQ mail,有時候你要用郵件溝通,有時候要用IM溝通,騰訊都可以滿足你。這個體驗整合起來比較好,而不是完全獨立開,我們希望未來包括使用者手上所有的 資訊,各種各樣的資訊回饋都可以匯集在一起,統一通知用戶,統一處理。我覺得這個體驗會更好。

所以在社群的發展,對騰訊來說一定要用新的形態,包括微博(微網志)也一樣。對於騰訊來說,我們發展微博,肯定是和新浪和搜狐不一樣,肯定還是要結合 IM、SNS(社群)和微博串聯的方式。因為QQ是私有的,SNS則是私有訊息雙向傳達,微博則是更加開放的,是public message︵公開訊息︶。

其實概念有點像蘋果iPhone的體驗,你用一個account(帳戶),可以自選各種應用,最終綜合體驗是很好的,比較符合一站式的體驗。

水到渠成

順應用戶習慣的改變而改變問:外界對騰訊有不夠開放、壟斷網路市場的疑慮,你怎麼回應?

答:我認為整個騰訊平台要完全成功,整個用戶消費的收入,有一半要分給開發商。騰訊現在一年一八○億人民幣收入,有四十億人民幣是分給開發商的,其實已經 最大了。所以外界說我們封閉、壟斷,真覺得挺冤!騰訊絕對是超過人家加總的。只是沒有成體系,也沒有理論,也沒有去說,就這麼去做。以遊戲來說,現在近七 ○%的收入,是來自于和開發商合作。

至於談到壟斷,每一塊都壟斷,這是不可能的!有些市場可能占三分之一,也有可能是四分之一,綜合大家實力來判斷,這是比較可能的。我相信中國其他網路公司,也具有這樣的實力。

問:很多人說騰訊服務不夠創新,都是走別人的路,你怎麼解釋?

答:我們肯定要選更有希望成功的產品。已經紅海一片了,再進來意義就不太大。像網路遊戲,我們是走藍海的策略。大陸從過去到現在,都是MMORPG(大型多人線上角色扮演遊戲)的武俠類的,但我們一開始就做很多休閑遊戲,就很成功。

問:騰訊現在已經是一萬多人的龐大公司,還有當初的創業激情嗎?內耗大嗎?

答:我們還是有很多服務,是由下而上出來的。往往是很多部門又在打架了,我要去協調,看怎麼整合。現在騰訊花很長時間在怎麼取捨,怎麼捏合,內部組織架構怎麼去重構,然後哪一些人比較有靈性可以去做。我們有很多這樣的PK!比如微博,就有四、五個部門涉及進來。

問:你怎麼分析未來中國網路產業的格局?騰訊、百度、阿里巴巴,這幾家大公司應該怎麼分配這個市場?

答:百度圈資訊,騰訊圈人,阿里圈商務活動,各自的優勢是不一樣的。應該說,這幾年競爭完之後,基本上大家也看清楚了,這個邊界還是比較清楚的。將來不會有太多越界。因為做好自己的主體就很好了,其他領域拿到一○%的市占率就很好了。

像是騰訊的搜尋引擎「搜搜」,就還是要做,但可能就是有一○%就很好啦!我們現在的搜尋引擎團隊,很多精力都花在內部服務上,比如微博,本身就要搜索,沒這個技術怎麼做?

比如線上增值服務的支付系統,現在越來越轉向線上支付,就要有一個線上支付平台可以拉動,這個就需要「財付通」和「拍拍」(騰訊旗下的購物網站)。其實我 們現在賣給消費者的體驗和虛擬產品,實際上也是一種電子商務。這個電子商務你怎麼做得好,都是賣東西,很多都是相通的。

問:在你的規畫裡面,騰訊五年以後應該是怎麼樣?

答:我覺得最重要是順應用戶習慣、需求改變而改變,包括使用者的成長,新的終端、新的通信方式,新的網路頻寬不斷改變,很多需求都會發生改變。只要滿足用戶的需求,我覺得其他一切都是水到渠成,不是刻意追求。

撰文·楊方儒


面對 百度 阿里 巴巴 進逼 騰訊 如何 拚過 對手
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面對七百億債務千斤重擔 茂德陳民良 雙D「慘業」最焦頭爛額的董事長

2011-7-4  TWM




 水牛,是DRAM廠茂德科技的企業吉祥物,也剛好是茂德現任董事長陳民良最喜愛的動物。

但陳民良卻萬萬沒想到,如今負債高達七百億元的茂德,讓他必須像牛一樣駝起千斤重擔匍匐而行,而後方,幾乎沒有退路!

撰文‧林宏文、徐科祥

假日夜間,茂德中科十二吋廠工程師依舊加班工作,希望把剛剛與馬來西亞晶圓代工廠SilFab合作的LCD驅動IC產品,盡快把良率提升到可以投片量產的水準。不過,這群茂德工程師們不敢遠眺公司未來的前景,因為最近紛紛擾擾的茂德財務危機新聞,讓他們擔心,公司這次能不能度過難關?

白天,茂德董事長陳民良得接十幾通來自銀行對茂德財務問題的關切電話,神經緊繃一整天的陳民良回到家仍難以放鬆。茂德高層主管透露,陳民良晚上難以入眠,睡前必須在自家的跑步機上至少跑半小時, 藉著運動流汗來減壓,晚上才比較容易入睡。

財務問題十分嚴重的茂德,危機爆發已經進入倒數計時。六月底,茂德資金枯竭,連銀行利息都付不出來。與此同時,茂德第一季底每股淨值只剩一.八二元,最快第二季,最慢第三季,茂德的淨值就會變成負數,股票面臨下櫃命運。

命運弄人

一 介專業經理人,扛下集團聯貸責任茂德在第一季底負債總額高達六九八.五億元新台幣,其中銀行負債高達五七二億元,這麼高的負債,已經不單只是台灣金融機構 的問題,也儼然成為一個社會問題;而且茂德的銀行欠款中,超過七成的債權在公營行庫手中,未來不管怎麼處理,幾乎就是全民買單。

對茂德來說,陳民良雖身為董事長,卻是個持股僅○.一%的專業經理人。面對DRAM產業嚴峻的外在形勢,內則有堆積如山的債務,尋常的專業經理人老早掛冠求去,但陳民良選擇咬牙苦撐到底。今年六月十日,茂德召開臨時董事會,陳民良仍續任董事長一職。

一位半導體公司總經理說,陳民良不是茂德大股東,不過是位專業經理人,即使公司真 的給他救起來了,他的好處也不多;但接下有如﹁錢坑﹂茂德董座大位,動輒十億、百億元的聯貸借款,每個背書保證他都得簽名,﹁背負一個集團那麼大的責任, 實在不值得。﹂這位總經理說,與台灣其他記憶體同業相比,陳民良比較老實,講話不膨風,很少畫大餅,也不搞業外投資獲利。此外,作為一位專業經理人,他也 比較講真話,不太會用漂亮的數字及預測來糊弄別人,而且一直保持樂觀堅持的信念。因此,用﹁可憐的老實人﹂來形容陳民良,是最恰當不過了。

出 生於屏東鄉下的陳民良,從小在南台灣一望無際的甘蔗田玩耍長大。他曾向媒體透露,迄今讓他印象最深刻的兒時回憶,就是赤腳踩在甘蔗田被尖銳蔗莖刺傷過的滋 味。陳民良的父親是一位物理老師,他考上中央大學,也選擇物理系就讀,並一路讀到清大物理研究所。後來留學美國取得Rutgers大學電機工程博士學位, 並曾服務於RCA、貝爾實驗室,參與第一代半導體微米技術研發。

旅居美國多年後,在茂矽創辦人蔡南雄的遊說下,陳民良返台發展。茂矽成立初期就已加入的陳民良,一直以研發工作為主,由於前茂矽及茂德董事長胡洪九身陷太電官司,擔任專業經理人的陳民良,就在二○○四年陸續被推上茂德與茂矽兩家公司董事長的位置。

一位茂矽前主管表示,陳民良是工程師出身,原本工程師性格就很鮮明,且在他溫文的外表下,有著相當堅韌的個性,以及對事情的堅持。陳民良從茂德草創時就加入,經歷過茂德股價高達二百多元的榮景以及與英飛凌(奇夢達)惡鬥的風雨,茂德就像他親自帶大的小孩,讓他無法割捨。

正當陳民良忙著處理茂德問題而焦頭爛額之際,陳民良的後院卻不安寧,一場矛頭指向他的風暴正在醞釀。

同志背叛

一 場董事改選,走向被犧牲命運六月二十二日傍晚,茂矽舉行新一屆董事會後,發布新聞稿指出,董事會決議董事長一職由現任總經理唐亦仙升任,兼任總經理,前茂 矽董事長、同時也是茂德董事長陳民良則仍擔任董事一職;對這樣的人事異動,外界的解讀都是茂矽要與茂德切割,以免茂德的問題繼續拖累茂矽。

據 了解,陳民良的下台,確實是茂矽要與茂德做切割的動作,不過,主事者卻不是一開始大家想像的由陳民良所主導。事實上,陳民良也是被動刀切除的一個犧牲品, 而這場人事異動的主導者,就是已經在科技圈銷聲匿跡多年,卻仍舊掌控茂矽最後決定權的胡洪九;且在整個茂矽新董座人事安排過程中,身為董事長的陳民良都被 蒙在鼓裡,他是在六月二十二日股東會前二天才被告知,在改選後交出董事長大位。

對於自己被換下台,陳民良也相當不平,自從胡洪九因為太電掏 空案下台後,茂矽及茂德就由陳民良一肩扛下。茂矽與茂德財務先後出問題,陳民良蠟燭兩頭燒,先整頓完茂矽,主導茂矽轉型Power MOSFET代工及太陽能電池生產,接著又要挽救茂德的危機,人都變得蒼老許多。但是如今,胡洪九為保住茂矽,卻把陳民良跟茂德一腳踢開進行切割。

特別是在茂矽改選的過程中,陳民良完全被排除在決策圈外,不僅董事配票的細節他不知道,甚至連董事內定名單臨時換人也被隱瞞。茂矽今年董事會改選的委託書徵求書中,原先周神安也是內定人選,不過,周神安卻沒有當選,改由親胡洪九的宏達投資公司取得一席,而其法人代表陳姵君,正是胡洪九的辯護律師之一;周神安臨時被換掉,業界解讀就是他跟陳民良關係很好,被歸類為陳的人馬。

陳民良對於老長官胡洪九如此對待相當寒心,如果需要他配合,他可以不做,但為何要瞞他?同時,過去自己一手提拔的唐亦仙,也在此時背棄自己,選擇與胡洪九合作,更是傷透他的心。

因此,在六月二十二日茂矽董事會選完董事長後,立即口頭辭去董事,隔天也補上書面辭職信。陳民良大動作的反彈,也讓茂矽方面嚇一跳,擔心事情鬧大了,會讓茂矽受到更大衝擊,除了將辭職一事壓住不對外發布外,也持續對陳民良進行慰留。

理念不合

與老東家胡洪九漸行漸遠

根據茂矽前主管指出,這次陳民良被拉下台,主要的原因還是他不聽話。他接下兩家公司的董事長後,很多時候對自己的理念相當堅持,導致他與胡洪九等大股東心生嫌隙。

例如二○○九年茂矽減資四十八億元,減資比率四五.五五%,當時陳民良就與胡洪九等大股東意見相當分歧,胡洪九等人認為還沒有到需要減資的地步,同時減資後又增資,將會稀釋原有大股東的股權,降低胡洪九等人的控制權。

胡洪九決定保住茂矽,在爭取到唐亦仙合作下,暗中主導了這場董事會的大地震,除了切割陳民良,把茂德爛攤子全丟給他外,包括段行迪、彭卓蘭等兩位茂矽調往茂德的老臣,都一併被排除。

一位竹科高層表示,茂矽這幾年完全是靠陳民良一個人支撐住,特別是在與銀行的往來,以及合作夥伴的尋找,都是靠陳民良的專業與正面的形象;如果以茂矽及胡洪九的社會形象,茂矽不可能有今天穩定的光景,如今被一腳踢開,讓陳民良情何以堪。

不過,陳民良已經沒有時間憑弔自己的遭遇。接下來,他必須面對茂德已經沒錢付銀行借款利息的危機。目前,茂德正在與銀行團協商,由設定抵押的二十四億元定存提出,作為短期應急。

過 去一年多來,茂德一直與債權銀行協商,希望能以部分債權以債作股的方式減債,連對茂德經營權有興趣的日本DRAM廠爾必達社長坂本幸雄,在去年下半年跟今 年初,都曾多次親自來台,與銀行團協商,如果銀行團願意減債,爾必達就願意投資茂德。不過,銀行團對坂本幸雄的主張都加以回絕,讓爾必達五月十二日也透過 外電對外放話,不再考慮投資茂德。

夢醒時分

金主紛打退堂鼓,茂德退路難尋銀行團考量是,因為茂德債務如此高,以債作股下,銀行團勢必成為第一大股東,如此一來,茂德將會變成國營事業。二年多前經濟部與聯電榮譽副董事長宣明智推動TMC(台灣記憶體公司)都已經鎩羽而歸,現在把體質最弱的茂德變成國營,形同反淘汰,勢必引發軒然大波。

茂德曾是台灣第一個到中國投資設廠的DRAM公司。四年前,在中國鼓勵廠商到中國大西部去開發時,茂德就選擇到重慶西永微電子區投資八吋廠;當時,台灣赴重慶的投資案還很少,因此,大陸媒體還以「西部矽谷的造夢人」,熱烈歡迎主導這個投資案的陳民良。

不過,現在茂德陷入幾近破產的絕境,重慶的投資案也決定撤出。台灣DRAM產業發展二十餘年,如今已陷入四面楚歌,陳民良造夢人的角色,恐怕更像黃粱一夢,讓熟悉他的人都要唏噓不已。

陳民良

出生:1951年

現職:茂德董事長

經歷:曾任職美國RCA、貝爾實驗室,回國後先擔任茂矽技術開發處副總,茂德總經理學歷:美國Rutgers大學電機博士踩到地雷!

放貸給茂德的銀行一覽 單位:億元

銀行 茂德貸款金額

台銀 88.5

合庫 80.2

華銀 48.7

臺企銀 48.6

土銀 48.2

中信銀 37.0

彰銀 32.7

兆豐銀 29.0

遠東銀 27.3

一銀 18.3

台新銀 14.1

元大銀 11.2


面對 七百 百億 債務 千斤 重擔 茂德 陳民 民良 慘業 焦頭 爛額 額的 董事長 董事
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或許面對絕路才能重生

2011-11-28  TCW




或許裸裎相見時,心靈最容易敞 開,最容易聽到知心話,也最容易交到朋友。

在俱樂部洗三溫暖,總會遇到各行各業的朋友,最近就聽到一個極為勵志的故事。故事的主角是一位清潔公司的老闆,手上有幾百個員工,生意做得很好。按照他的 說法,這可是現在台灣最熱門的服務業,創造了非常多的就業機會,而且幾乎人人可做,只要你願意付出勞力即可。

這是一個我過去從未接觸過的行業,對他為什麼會投入清潔行業極為好奇,沒想到從他身上,我聽到一個人生從谷底逆轉的劇情。

這位朋友是空軍官校正期班出身,原來一心想報效國家,沒想到身體的一個小毛病,讓他無法一圓飛官的夢,因此三十九歲就從軍旅退役,手上拿著服役期間存的一 些錢,開始闖蕩商場,剛開始正好遇上房地產大好,做什麼賺什麼,讓他著實意氣風發了好一段時間。

就在他躊躇滿志的時候,房地產景氣逆轉,他的生意也降到谷底,他剛啟動的一個生意血本無歸,不但賠光了過去所賺的錢,還負債兩千萬元,他的人生從此進入黑 暗期。

因為做過軍人,責任、榮譽是他最珍惜的特質,他決定面對債權人,希望大家給他一些時間,他會努力打工還債,有朝一日他一定會給大家一個交代。

就這樣,在走投無路上,他到一家清潔公司應徵清潔工,他被派在一家日商公司負責清潔工作。他回想起之前的風光,也是一個老闆,而現在竟然在辦公室裡當清潔 工,這對他無疑是極大的折磨,但是他選擇面對,努力工作。

他的認真負責,引起了日商公司老闆的注意,幾年之後,日商的清潔公司合約到期後,日商的老闆就鼓勵他來承包,有了貴人的鼓勵,他就組個小公司開始了自己的 清潔事業,但其實還是以他自己做為主,人力不足,老婆、小孩全部加入,再不足才雇請一些人幫忙。

他沒日沒夜的工作幾年後,生意越做越大,不到十年內,他不只還清了債務,也成為清潔行業中極為專業的公司。

我仔細的描述這個故事,目的在回答一個年輕人的問題,這位年輕人問我,他已經二十好幾,但一事無成,只能在加油站打工,沒有朋友,沒有未來,要怎麼做才能 擺脫一窮二白的困境,賺到錢呢?

這個問題,我無法回答。但是這位年輕人的困境,有這個清潔公司老闆生意失敗時慘嗎?當然沒有,至少年輕人身上沒有兩千萬的負債。可是負債兩千萬的人,願意 奮起與環境搏鬥,願意用十年孜孜矻矻的努力,改變一切。

而這位年輕人只能困在加油站,打零工,然後抱怨社會不公平,對未來沒指望,或許這位年輕人,還沒被生活逼到絕路吧!

人無法立即賺到錢,但只要願意努力做一件事,學一件事,加上時間的磨練,一定可以編織出另一個勵志故事。

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho


或許 面對 絕路 才能 重生
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女性如何面對創業的困難重重?

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創業對於女性來說絕非易事,她們在創業過程中需要比男性付出更多的努力。

作為創業者,在募資過程中,我體會到,因為風險資本較少看重女性創業者,因此那些青澀並缺乏社會經驗的女性創業者在向風險投資機構募資進行創業的過程中困難重重。

佩內洛普·特淪克(Penelope Trunk)最近發表在VentureBeat的專欄中指出,因為容易受生育影響,並傾向於追求物質享受和安逸生活,所以女性不適合創業。

但是特淪克忽視了這樣一個事實:女性擅長管理和領導,在創業過程的各方面都表現得出類拔萃。

女性創業為何處境艱難

創業者的工作處於不停變化之中。起初,創業者需要想出好的創業想法,並利用無與倫比的市場洞察力使創業想法變成現實。隨後,創業者需要招聘合適的員 工,向員工介紹自己的理念,打造優良的團隊,培養團隊做大企業,尋找合作夥伴和客戶,不斷使自己的公司發展壯大。在以上各方面,女性都可以遊刃有餘。

如果你對此產生質疑,那麼只要注意下小企業主的男女比例就可以了。白宮公佈的數據顯示,女性創業的速度在全美比平均水平高出1.5倍。

站在女性創業者的角度,一般來說,對於承擔和男性創業者相同的工作強度,女性創業者並無異議。對於無法承擔的事情,女性創業者也沒有感到挫敗。

創業者屬於稀有群體,但是創業者無論男女都具備這種價值觀。

作為一個特殊群體,女性創業者並沒有因為創業的繁重工作,而深陷困難之中。女性創業者所面臨的困難並非工作類型、工作量或初期較低的回報。

誠然,許多女性不得不克服更多的障礙,從而實現她們的創業目標--例如特倫克所述,在照顧家人和組建家庭時,女性承擔更多負擔(並同時享受更多快樂)。但是這個藉口,加上那些不切實際守舊思想,都不是造成女性創業更加艱難的癥結。

問題的關鍵在於:在爭取資金方面,女性面臨著更多的困難,而資金是每個公司發展的基石。

募集資金的問題

機構投資者通常會涉足投資初創期的企業。對許多企業家而言,機構投資者可以幫助公司加速發展,從而使團隊持續完成創業。

雖然幾乎每個企業家都表示最不願意做的工作就是募集資金,但是我認為,女性在這方面比男性面臨的困難更多。

為了像男性一樣可以成功募集資金,女性創業者不得不做出更多努力、克服困難,並做出有違其社會身份的工作。和我的許多女性創業者朋友一樣,我非常享受目前的工作,但是我們認為與經營公司面臨的其他壓力相比,籌集資金的壓力讓我們備感痛苦。

因為目前募集資金的方式由男性主導,並青睞男性創業者,造成女性不擅長募集資金,也會對這項工作產生牴觸。募集資金所需要的大多數特質與男性本身的特質相吻合--例如欣然要求所需的東西、或表現出盛氣凌人般的自信。

現在,我已經完成了兩次融資。我的創業導師幾乎都是成功的男性企業家,他們告訴我,募集資金時,我需要像男性那樣,更加堅強、大膽、不屈不撓。這對我的幫助確實很大,因為那些特質不是我的本性。在他們的鼓舞和鼓勵下,我可以具備他們一半的融資能力。

然而,在經營公司和產品營銷的其他方面,例如建立合作夥伴關係、考慮產品和市場契合,創業導師們就不會向我提出例如融資那樣的建議。此時,「女性化」的領導力會在團隊建設、合作關係建立、周全管理和市場營銷方面會表現出優勢。

因此,與許多女性創業者一樣,除募集資金以外,我在企業經營方面做得非常出色。

與風險投資的情感聯繫是女性的弱勢

企業在很多方面涉及與受眾的情感聯繫,因此女性創建的企業與客戶存在較為緊密情感聯繫,很多消費主義大多也以女性為導向。

當你募集風投資金時,你的「受眾」是男性。女性不能像其它男性那樣,與男性建立情感聯繫。因此,女性主導的風險投資基金多傾向於投資女性創業者的企業。

如果風險投資與天使投資人能對創業者性別平等對待,我認為更多女性創業者將獲得風險投資。

女性及風險

與沒有風險投資背景的公司相比,風險資本投資的公司面臨截然不同的經營壓力。風險投資專注那些孤注一擲的公司,在四年中不成功便成仁,也偏愛那些要麼做大,要麼消亡的公司。

依個人經驗而言,我認為女性風險偏好較低,所以只有較少的女性創業者可以獲得風險投資機構注資,這一點不足為奇。從某種角度而言,這無可厚非。我們也沒有必要非讓男性和女性創業者獲得相當的風險投資。但是……

彌合性別鴻溝

社會能夠、而且應該更多地鼓勵勇於承擔風險的女性去實現自己夢想。

硅谷的社會準則是,22歲的男性程序員都希望成為像扎克伯格(Zuckerberg)那樣的人。硅谷的另一條社會準則是,男性創業者就要獲得優秀的風險投資。

但是硅谷並沒有針對女性的準則。Women 2.0和 Golden Seeds等公司、以及Kleiner Perkins等女性主導的風險投資機構,正在推廣針對男女創業者的風險投資體系,所以,在女性準則形成之前,我對這些機構的做法表示讚賞。

女性 如何 面對 創業 困難 重重
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業務女將面對背叛 快刀重組團隊

2012-03-12  TCW




許多業務員拜訪客戶,都有「面子 問題」;富邦人壽高級處經理謝永瑜的「面子問題」,卻與眾不同。

出生時,她有顏面血管瘤,右臉頰上帶著膨脹的瘤狀息肉,視覺不對稱,也有安全疑慮,一碰撞就會出血。父母帶著她跑遍北部各大醫院求診,但沒有解方。

謝永瑜的父母生性樂觀,很快接受現實,並且從未因她的血管瘤而在兄弟姊妹間給予差別待遇。母親從小便帶著她出入各種聚會場合——同學會、逛街,從不因女兒 的臉感覺羞赧,坦然的帶她走進人群。母親的作為,決定她的人生態度,樂觀開朗,接納自己,也接納自己的臉。

首度嘗到打擊,是十六歲那年暑假。

當時,她與銘傳商專的同學一起找打工機會,面談後,同學被錄取,她卻被刷掉。「怎麼會這樣?不公平,為什麼錄取同學不錄取我?」她心裡不舒服,卻也認知 到,自己的弱點不會消失,不如想辦法極大化自己的優點。

外表瑕疵打不倒她特徵讓人印象深,快速累積業績

她下定決心:「我要做專業的、替代性很低的工作,」「既然不錄取我,我回去念書好了,拿獎學金比較好。」當時銘傳企管科女生很會打扮,穿超短迷你裙、超高 的高跟鞋,咚咚咚蹬著,一口氣走上三百多階樓梯;但她是另一種學生,專門念書,其後考上台科大企管系。

大學畢業兩年後,她想用自己的力量醫治血管瘤。當時有一種新開發的療程,先打針讓臉上血管膨脹成原來的兩倍大,再讓它萎縮,脹起來會破皮,然後植皮,還要 割大腿的肉貼上去;就像被痛揍,治療過程很痛苦。初期治療每月一次,消腫需兩個星期,亦即有一半的時間不能上班。而且,平均一針一萬元,最高一次打高劑 量、五萬元。

到哪裡去找薪水高、時間彈性的工作?二十五歲的她加入ING安泰人壽(現併入富邦人壽),成為壽險顧問。當年保險業務員很少大學生、年輕人,面試官立即錄 取她,卻私下評論:「她這樣怎麼做保險?」

沒想到,主管擔心她的外表,她卻把它變成上天賜予的禮物。首先,她從同學圈開始銷售,拿起畢業班通訊錄,她一個個打電話介紹自己,因為長相特別,在學校又 很活躍,一經提醒,同學都會想起,第一步不會拒絕;其後,再從同學的朋友一圈圈擴大人脈。跟陌生客戶約見面,她會先講:「我臉上有一個很大的胎記,」反而 拉近彼此距離。「每個人得到的禮物不一樣,」她正面看待。

透過熟人行銷,僅僅一年,她成為全公司年度最佳業務員,二十七歲成為公司內最年輕主管,三十五歲已帶六十個人,是公司內平均年齡最低的單位。

臉上的瑕疵,不曾讓她畏縮,因為與生俱來,她知道如何面對;但人心的瑕疵,卻不可捉摸,讓她無從招架。

人心難測將她打倒好友挖自家牆腳,只敢逃避痛哭

二○○○年到○一年間,中國平安保險集團跨海找人,欲挖角五百名壽險業務跨海到對岸當主管,掀起業界挖角狂潮。當時外商壽險業龍頭ING安泰人壽首當其 衝,全台三百多個營業處都被挖角,謝永瑜團隊也不例外。

「辦公室裡人心思變。以前大家聚在一起都在case study(個案討論),現在談對岸哪裡有更好的位子,幻想薪水三級跳、去當經理。」富邦人壽區經理張乾德回顧當時情況。

每個營業單位,都為防堵人才流失而忙得焦頭爛額,沒有人告訴謝永瑜該怎麼辦,她束手無策;但真正將她推入恐懼深淵的是背叛;因為帶頭挖角的,竟然是她最麻 吉、最信任、倚重的業務大將。

「我不願接受麻吉的背叛,但越逃避,越恐懼。」她分析,當時其實不是害怕同事離開,而是害怕妳明明跟她很好,為什麼她會轉頭就走?害怕自己好不容易打下來 的江山,就要不見了?懷疑自己是不是沒有能力帶領同仁往夢想前進?」「對自己的能力產生疑慮的恐懼,遠大於任何事情。」

她不願承認好友背叛,籠罩在自我懷疑的陰影中,越不面對,恐懼越是蔓延,更讓她的團隊,陷入挖角爭奪戰中。

當時,挖角部隊每天排班運作,特別喜歡找晚離開公司的同事鬆動心防、各個擊破;她非常緊張,晚上不敢回家,明知辦公室的玻璃窗外正上演挖角運作,卻躲在裡 面哭,沒有作為,直到凌晨兩、三點,最後一個同事離開辦公室,她才敢下班。隔天早上,她七點就進辦公室,因為早班的挖角部隊又來了。

這樣撐了兩個月,她心力交瘁,人員還是不斷流失,原本六十人的通訊處只剩三十個人,是所有通訊處中人員流失最慘重的單位,業績從第一淪為倒數;每天起床, 她莫名其妙流淚,頭腦混沌、失焦,快得憂鬱症,不斷的想:「為什麼我的好朋友要說謊?」

留守同事讓她醒悟公開喊話,杜絕人心浮動

有天晚上,她坐困辦公室內放聲大哭,發現瞳孔無法聚焦,情緒瀕臨崩潰;突然間她告訴自己:「我不要再這樣了!」於是推開門走出去,竟意外發現,許多同事埋 首工作,還主動排值星守夜,彼此打氣,防堵挖角。

她驚覺,同事們正為自己的家庭、夢想而努力;卻因為她不願承認好友背叛,任憑好友在團隊裡運作,讓士氣低落、業績衰退;領導者不敢登高疾呼,卻由認真的同 事承擔後果,這樣公平嗎?

「我只看到背叛我的人,完全沒注意到站在我這邊的三十人。」當她把眼光從「失去」轉向「擁有」,恐懼感消失了。

隔天,她不再把自己關在小房間內,不提心吊膽,不防堵挖角,而是召集願意留下來的同事,重新確認團隊目標後,公開喊話,一面譴責挖牆腳的行為,同時祝福離 職的同事;這番話杜絕辦公室內人心浮動,也鼓舞續留同仁的士氣,「當希望代替恐懼之後,作為都不同。」

沒多久,三十人再度擴增為六十人,業績恢復,其後九年業績達成率均維持在一○○%到一八○%之間,為公司所有營業處中穩定度最高。

這次經驗,讓她學習到,一位良好的管理者必須做到兩件事:一、不能站在私領域看事情,要站在公領域;二、明快處理恐懼源。「恐懼感長大的原因,是你讓它長 大,」她體悟。

西方有句俗諺:「行為是治癒恐懼的良藥,而猶豫、拖延將不斷滋生恐懼。」謝永瑜的經驗,便是明證。

 

 


業務 女將 面對 背叛 快刀 重組 團隊
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雪球線下活動:與周鴻禕面對面(交流完整版)

http://xueqiu.com/8680422520/21590673

周鴻禕(開場白):這樣的會是第一次,我代表360和我們的管理團隊對大家表示感謝。我就坐著說吧,今天特別不 湊巧我們CFO和我們的財務副總在美國路演,所以今天的會議由我來跟大家做溝通,也歡迎大家來提問。我就講10分鐘,把更多問題留給大家,我就一個感覺, 很多人問我說上市後有什麼變化?其實沒有什麼變化,我們公司的環境非常樸素,我也不願意拿大家的錢去很高檔的賓館跟大家去開會,產品做的好我們自然會口碑 流傳,上市對我們來說壓力很大,過去我們是小公司,很多人把我們當成大公司,我們的一舉一動都會把它放大,會特別的關注。從去年上市,我們應該是3月11 號日本大地震我們是開始路演,有人說要不要停止,我說我們還是選擇堅持走下去,一轉眼上市一年,也交了差不多四份財報,這一年是蠻充實的,很多公司上市的 時候,都在美國找一個大哥,是美國的什麼什麼這種模式非常常見,大家一說美國的大哥干的很好,在中國翻版基本很容易溝通,360這個模式是比較獨特的,到 目前全球就我們一家獨創的模式,我們一聽起來比較難以理解,說你是做殺毒軟件的,說你又不賣錢,說你是通過瀏覽器,國內大家對搜狗、騰訊、百度認可更深一 些,當初我們上市花了很多努力去解釋這麼一個模式。在一年中,我們至少做到和上市的時候做的承諾,我們四個季度財報來看遠遠都超出了當時的承諾。


我 個人在公司裡還是堅持一個理念,我在互聯網幹了將近15、16年,我們看了無數公司是曇花一現,我堅信一個公司最大的價值,第一,無論短期內創造收入,我 堅信用戶離不開你的服務是一個公司最大的價值,這個公司不賺錢,但是每天都在用,對你這個品牌認知,建立信任,這個公司價值是用戶來體現的,用戶很認可 你。我上次開投資會的時候,我常常跟Facebook做比較。AIM都變成了大公司的工具,沒有做出獨立模式,今天很多用戶離不開騰訊,這就奠定了它今天 的基礎。騰訊也有很多的部門,我首先看它找到什麼賺錢的方法,隨著時代的變遷有很多方法,過去你可以賣廣告,有一天你可以做遊戲,最重要的是你的用戶群。 所以我覺得360沒有模仿別人,因為你模仿別人做過的事情,這個行業已經有巨頭了,你去模仿是很困難的,更何況別人已經是噱頭,所以我們從網絡安全出發, 讓中國幾億用戶都接受我的服務,網絡安全大家有很多觀點,但是我覺得這個方向是為的,因為發展到今天,當你花一半時間在網上的時候,在現實生活中要有安全 感,在網上也要有安全感,只要有利益在,網上犯罪會一直存在的,包括電子商務起來在線的欺詐,互聯網有很多的應用,當年很活,你不玩就覺得你落後了,有些 應用,人際溝通,通信,手機未必很好玩,但是你裝了以後多長時間才用一次呢?再好玩的遊戲,你天天砸豬頭你能砸兩年嗎?你跟別人保持通信、聊天的需求是基 本,再過幾年安全的需求是最基本的需求,你把基本的需求做好了大家相信你的品牌和能力。


第二,我們也看了很多公司, 用戶基礎先天不夠雄厚,會想很多主意,為了達到每個季度的指標,你只要有海量的用戶,你稍微做一點事情,我覺得都不是件難事,所以在我們這個歷史 裡,360比不過別人,我們跟騰訊、百度比不了,我們06年下半年剛開始殺入安全領域,用了3年、4年時間,包括安全衛士、包括殺毒,我們做瀏覽器的目 的,如果僅僅看到瀏覽器能賺錢,這是做不起來的,當初我們做瀏覽器的時候並沒有看到瀏覽器可以賺錢,因為規模不大,我們未來瀏覽器在互聯網是非常重要的, 你用瀏覽器當你電視機,瀏覽器當成你遊戲機,用瀏覽器能做很多,平板一定會取代筆記本,你光靠電視不能滿足人們的需求。很多應用的後台就是瀏覽器,那個瀏 覽器長的不像瀏覽器,它的本質還會是瀏覽器,瀏覽器不僅是上網的路子,未來你很多應用都用到瀏覽器上,你不會關心瀏覽器下面是什麼系統。今天全世界以瀏覽 器為戰略的公司有微軟、蘋果、谷歌。我們當時有機會做瀏覽器,因為我覺得瀏覽器是未來互聯網發展的關鍵。第二,瀏覽器最讓人困擾的是安全問題,我們要解決 這個安全問題,我們進入瀏覽器市場,用我們安全的影響力把瀏覽器做到最大,你開機的時候有一個起始導航頁,我不需要改別人的瀏覽器,這個瀏覽器是我們自己 的,我們推薦給用戶使用,這個轉換率相當高。有人說360是網址導航公司,他們沒有理解說我們做瀏覽器2年半時間,我們做導航還不到2年,我在瀏覽器做一 個首頁,今天所有新網站都希望把自己放到上面的入口,它只是瀏覽器眾多能力中的一點。


我再舉一個例子,你去一個網址 點一個鏈接,你跟網址沒有關係,後來你都幹了什麼?跟你毫無關係,今天在點了我們的網址,你還待在我們的瀏覽器上,還待在桌面上,你還在360平台上工 作,中國最大的平台公司就是騰訊,什麼叫平台?用戶在互聯網上幹什麼都離不開你,你才叫平台,你如果有一個很好玩的遊戲,用戶在你這天天泡10個小時,對 不起你也不叫平台,你只是一個應用。平台公司是什麼概念?用戶不喜歡我的A遊戲,我給你來一個B遊戲,你無論幹什麼都使用我的瀏覽器,你會一直待在瀏覽器 這個平台上,我想借這個機會,跟我們股東跟大家解釋,瀏覽器的戰略意義,今天只是冰山一角,未來有人可能不喜歡這種,你打開一個新頁面,我會推薦一個你最 喜歡的,你常去的網站。瀏覽器推薦給網友一些入口最合適不過了,我們僅僅轉換了很小比例的用戶,變成我們網絡遊戲付費用戶,這是我對騰訊商業模式的理解, 你真的弄出幾個億用戶以後,什麼模式遊戲都可以把這個模式嫁接上。如果你只關注一個模式,一旦這個模式過時了,你就可以轉入下一個模式。


我 們跟騰訊有一點點不一樣的,因為騰訊做的太好了,所以它有很強大的實力,騰訊在它的平台上做了很多業務,有很多控制力,我們也不可能走騰訊之路,我們也不 可能模仿別人,我沒有這個能力做幾百種幾千種不同的應用,中國其他的互聯網公司拉到我這來,我有用戶,可以向用戶推薦服務,我們一起合作,要不你向我付流 量的費,這種模式也非常好,今天所有網絡市場都在跟我們合作,所有電子商務廠商也在跟我們合作,視頻行業兄弟們也都跟我們合作,所以,我覺得360商業模 式說起來比較費勁,如果拿騰訊做一個例子也很簡單,我們是中國最大的利用免費安全,我們應該在中國排前三名,不亞於中國互聯網巨頭。第二,平台基礎,在這 個平台上,我自己業務要嫁接互聯網其他公司業務,平台是一個合作方式,給用戶提供各種五花八門好的服務,同時我也能做到很好的收入,今天360的收入主要 來自於瀏覽器的首頁和網絡遊戲,你如果真的對互聯網有深入的小姐,當用戶一開電腦你就開始起作用,桌面、瀏覽器都是你的,這就提供各種豐富多彩的服務。


很 多公司想做平台,我剛才總結了你能找到一個大公司,每個人一說這個事我都離不開,而且使用頻度很重要,有了服務很重要,我經常查餐館,但是我能每時每刻都 查餐館嗎!第二,大家都說自己是平台,什麼是好平台?有了平台,你網絡遊戲需要怎麼做?你要先進入windows,你再打開電腦,如果用戶進了電腦,打開 360桌面,他就看到了我們的應用了。誰離用戶越近,誰對用戶影響力越大,多走一步,360今天的模式確實是很多人不理解的,老是用一個賣殺毒軟件的想 法,在互聯網上所有賣軟件的模式早就被顛覆了,包括谷歌和安卓都是免費的,賣軟件的模式在未來賣小軟件是可以的,但是基本需求還是要顛覆,我把我們的模式 給大家解釋一下,我相信360很有潛力,今天對我們最大的挑戰我覺得是兩個;


第一,來源於自己。我們不像很多公司那 樣不知道做什麼,不知道怎麼賺錢,我們今天是有太多可能性,你有瀏覽器,有一個桌面,你有這麼巨大的流量,360決定幹什麼,大家都覺得這是很有力的對 手。我們公司時間比較短,我覺得一個好的公司,是需要時間去錘煉的,我們的用戶基礎在過去幾年打的是比較堅實的。不能什麼錢都想掙,我認為我們要有一個節 奏,這是大家看我們網頁的收入,看流量的收入,瀏覽器和桌面在手裡,我覺得我們是需要一個過程的。


第二,我們在互聯 網裡也經過了很多戰鬥,我們最不怕的是打擊。很多公司死不是在對手手裡,而是在自己手裡,過於膨脹,覺得錢多了。我們是很有信心一個季度一個季度的進入。 將來顛覆360的,不是第二家抄襲它軟件的,你在市場裡三年就建立了口碑,後來的跟進者是很難顛覆的,能顛覆傳統互聯網是未來移動互聯網,在未來,我相信 PC產品會被未來互聯網所顛覆。今天你到互聯網,無線互聯網未必,但是中國跟美國比,中國PC和傳統互聯網我們覆蓋率佔35%,最多3年到2年時間,PC 互聯網還會發展。我覺得做得好的公司除了執行力,你要能看到未來發生什麼,我們中國很多互聯網公司,要有一個慣性,在未來2、3年內要做成什麼樣,包括某 些傳統公司手機,會被安卓智能手機所取代,這個用戶群會迅速爆炸,我的主要精力要放在無線互聯網,未來2、3年是我們非常大的一個投入,我們要把在無線互 聯網這塊建立自己的用戶群和云端的服務。終端公司它是很強,蘋果、微軟是終端公司,都要去控制終端,但是當谷歌終端後,比如電視屏幕、手機屏幕、電腦屏 幕,多個終端以後凝聚他們的核心,是云服務。360在這方面花了很多精力,我們上市目的也很簡單,實話說,你一定要成為一個上市公司,你這樣會得到更多的 支持和認可,未來你是上市公司,你股票期權有更明確的佔比,我一樣在公司每天也工作10個小時以上,每個星期6天,我們還有很多想法,我們在內部要求不把 它當成上市公司,我們每天面對無線互聯網和云計算,我們要繼續保持一個創業文化,中國有4億用戶每天都在用我們的產品。


大 家都說云計算,我打瀏覽器的時候,在你桌面上,我就可以告訴你我有什麼服務,你可以用一下。每天大家都在用我們的PC瀏覽器,我們瀏覽器有一個帳號在云端 都打通了,今天中國智能手機用戶還不到1個億,3年以後中國智能手機用戶會達到5—7個億。我覺得今天是有它的優勢,如果我們不能保持我們創業的心態,無 線互聯網和有線互聯網是不一樣的,我們要更多瞭解用戶的需求,第一個5年我們完成了在PC上的上市,從2012年下一個5年是我們在無線和云的時代。我在 雅虎干的時候,當中國區總經理,他們每個季度要達到要求是用財季來做,大家又不希望超多了,超不了也不行,這種是本末倒置,你公司自身產品和用戶能力不 行。第二永遠有未來投資,應該探索各種社交網絡的類型,今天奇虎必須為未來做投資,我們在云服務和無線上,這幾個都是我親自在抓的,我做投資還是用創業的 心態,我作為一個上市公司的CEO一點都不像,也沒有換好車,也沒有打高爾夫,每天都吃工作餐,我們手裡有更多資源,我們有更多用戶我們有機會,再一次做 改變中國和網絡的事,這是360的理念。


再補充一點,這一年來屢屢做空,我覺得360本身我們通過四個季度的財報向 大家證明,我們能夠做出承諾,在美國上市大家可以看我們的反應,國內對競爭者的認知,有時候也不得為了公司打打口水戰,也是為了公司省點費用,既然在美國 上市了,我就要接受美國的市場規則,你有做空的權利,通過這個說明我們整個的團隊是能夠按照國際主流資本的要求,而且跟很多國際公司做溝通,我不會講特別 的包裝,精心組織的,我相信國際很多公司對我們360非常認可,最後看你產品的創新,和你的業績。我們市以來在中國互聯網360很多產品,用戶過千萬甚至 上億,很多產品在行業裡是最領先的。你們關注360除了關注我們財報,再就是關注用戶的成長,另外多用我們的產品,看我們是不是繼續保持不斷做顛覆性的創 新,不斷拿出產品讓大家覺得能創造很大的價值,只要產品創新驅動型公司,只要給用戶創造出好用的產品,這個公司才有長遠的發展。下面請大家提問。

 

媒體:我是財訊的記者,周總一直在對比360和騰訊,在說到用戶基本服務不可或缺性,及時通訊很重要,安全也很重要,不可或缺,但是騰訊做的背後人際關係,把及時通訊不可或缺變成了QQ不可或缺,我想知道周總怎麼把安全的不可或缺變成360的不可或缺?

 

周鴻禕:騰 訊能跟我們一樣嗎,這是要花時間做出來的。我剛才的比喻是抽象,我們業務是一樣的,都找到了不可或缺的方向是很重要的,首先你要找對方向,在這個方向裡騰 訊做的很堅實,我們今天市場份額或者這幾年在激烈競爭情況下我們能保持市場份額的優勢,通過技術創新保持了領先,我們云安全網絡也有一定網絡效應,因為我 是云安全我用戶越多,我對威脅的敏感傳遞的速度越快,同樣有人用安全體系,效果跟360會差很遠,如果你非要說360用戶跟騰訊一樣,今天我們就不坐這開 會了。所以我們需要一個過程,我們在360衛士上用戶通過使用時間的長短也開始有他的積分了,我剛才強調云端服務很重要,我們的瀏覽器云收藏夾用很多,很 多人把他的收藏夾放到云端,我們也發佈了新的云存儲的產品,我沒有必要去抄襲別人,這往往是做不到的,但是用戶每天都用你的東西,他有很多東西存在你這, 也有他的帳號體系,這是從另外的途徑增加你的粘性,我們也在逐步的去探索。

 

雪球用戶:360桌面執行下載量?

 

周鴻禕:發行都很好,桌面我們最近出了2.0版本,我個人覺得版本還有很大改進空間,桌面的活躍用戶數沒有問題。

 

雪 球用戶:我跟周總有特殊情感,因為他是我的老闆,但是他不認識我,因為我最早是在音訊網址工作,後來去了迅雷,所以周老闆也算是我的老闆,我想問一下,剛 才您也說了,大家都知道360始終在做,做了很多的東西,其實奇虎是一個特別的例子,您做這個事情的時候有沒有一個參照的東西?

 

周鴻禕:我 跟國內很多同行比,我一直對內講專注,很多公司都不是餓死的,很多公司是撐死的。奇虎有很多可能性進入很多領域,但是有很多東西有可能是誘惑也有可能是陷 阱,我們做的比較專注,做的東西還可以,不會做幾百米服務。我們做的有沒有參照?實話說沒有,因為在這之前免費殺毒,在歐洲有幾家廠商我們都接觸過,他們 的免費不是一種真正的免費,都是把免費作為一種營銷手段,給你比較普通的版本免費了,每天彈窗告訴你花錢升級到最新的版本,這時候的免費不是給用戶最好的 服務,還是一種宣傳的途徑,我們認為這種我們覺得不是真正免費,我們做安全的時候,我們定位是安全做得很明確,把安全做成品牌,在安全之上找別的模式,反 過來,咱們也說句實話,商業模式是探索出來的,真的不是在屋裡規劃出來的,你在屋裡規劃處商業模式,計劃趕不上變化,你走出去肯定不是這麼回事。中國互聯 網哪一家模式跟它融資的時候跟它之前的商業模式肯定大部分是不一樣的,當時我們沒有想到瀏覽器,也沒有想到開放平台,你擁有海量用戶群,你肯定能想出辦 法,我們在做的過程中逐漸意識到,我們的衛士殺毒,然後瀏覽器,我們瀏覽器剛出來的時候第一個月也沒有用戶,你沒有用戶群你做什麼也做不起來,我個人覺得 360的模式並不是精心設計的,反過來隨著你每一步的用戶群的建立是經過實踐檢驗的,我們的模式具體也沒有參照,如果你說有參照,是神上的參照,從精神 上,參照,互聯網很多成功的公司都是先通過免費做一個基本的服務,這是有很多參照率的,騰訊是一個例子,馬云的淘寶也是一個例子,我就免費開網店,每天做 排名掙的錢都不亞於另外一個搜索引擎了,你說馬云當初想到了嗎?我覺得他可能也沒有想到。有些小業務一出來就掙錢,但是越是很多大業務在剛開始的時候就是 免費,把用戶弄到幾個億,我說到幾個億是有分水嶺的,你有幾個億的海量用戶就可以成功。

 

雪球用戶:我從戰略投資角度說一點,奇虎上市我沒有看到大宗的交易,您沒有拋售過奇虎股票了是嗎?

 

周 鴻禕:我賣過一次公司,當年1億美金買過上一個公司,掙了點小錢,你稍微有點錢把生活改善一點,你拿更多的錢對你的生活沒有本質性影響,我們投資了很多公 司,如果現在不做這個事,我就專門做公司肯定會做到最好,但是我為什麼選擇做這個呢?一方面,我也不服氣,我覺得中國互聯網裡我遭遇過很大的失敗,因為我 曾經在搜索方面有幾次大的機會,但是我失掉了,這是一個教訓。這對我來講,我要在這個行業裡證明是對這個社會有價值的人。第二,我們360公司不算很大, 但是出道以來多次改變中國互聯網的事情,包括通過免費安全顛覆傳統殺毒行業,包括跟騰訊的競爭合作,我們在去年把中國互聯網推向了開放的模式,360很 小,但是我開放,大家就不得不開放,大家都比著開放,所以開放就變成了大勢所趨,我覺得能夠做這樣的事情,包括無線互聯網來了,云時代來了,繼續做這個事 情,我覺得很激動。我少拿點現金,我們出差也好,住酒店也好,生活上並沒有你們高!我今天有這麼一個上市公司的平台,我有這麼多優秀的團隊,有這麼多用 戶,我覺得我們未來還有很多設想,做很多產品的想法,我覺得應該多次改變中國互聯網。


媒體:新華社的記者,我想問在美國上市都會面臨一個問題,華爾街對他們的架構做出的要求,在360做的這種情況下,我們股價離最高持股還有一段差距,華爾街對咱們有沒有在股價上的要求?如果他們對咱們有一個要求的話,您這邊怎麼應對?

 

周 鴻禕:我一般不愛看股價,它天天波動,其實沒有什麼道理的,天天看股價的人做不好公司,我確實不太關心股價,到目前為止,我們一年來發行量很謹慎的,我們 那次路演還做的不錯,當天股價飆升非常高,目前我們股價比我們發行量要高,沒有賠錢的,我就很開心。無論要求股東還是你的業績,除了你能看到收入方面的業 績,你還要關注一個公司商業價值外,還要關注你的用戶和你的創新,產品的價值,360是新公司,對未來幾年,我們中國市場的潛力,我覺得你能做好,資本市 場一定會給你一個正向的看法。

 

雪球用戶:我來自上海,基於人際關係方面,在搜索這塊能不能談談您的看法?

 

周鴻禕:我 們很多投資人都犯了一個錯誤,我們喜歡用概念闡述產品,其實你一旦推向概念之後,我們討論起來覺得大家都變成了理論研討,但是用戶不會因為你貼了什麼標籤 用你的產品,在公司裡,大家過度專注在概念上會使你遠離用戶和市場,我們做產品的思路反而不是做這種產出,我們是關心你解決用戶群什麼樣的問題。現在用戶 用某一款產品怎麼樣?你去解決這個問題,把用戶拉到你的產品上是最重要的,當你做成功了,有人給你做一個馬後砲總結說你看這是做什麼模式,用一個名詞,這 是可以的,如果沒有做這個產品前給自己套了一個模式,套一個標籤,很多公司出來說我比谷歌做的好,我做下一個搜索沒有一家成功,你要就能得到流量,用戶都 用你,我解決了他解決不了的問題,但是目前看到,只要基於搜索方跟社交結合的都沒有看到真正革命性的東西,因為大家去搜索的時候,你的需求跟你上社交網絡 的心態是不一樣的,未來顛覆搜索的東西並不是今天讓用戶敲關鍵詞的東西。如果用戶特別瞭解你,你沒有敲關鍵詞的時候,你每天打開瀏覽器的時候,就把你想要 的東西推薦給你了,你蒐集量一定會減少。它可能就是一個顛覆,所以我是覺得今天即使360上市了,也要保持它的創新,還是要更多關注產品的細節,最後你把 所有產品都培養成O2O了,為什麼這家微博成功了,那家沒有成功,概念都一樣,最後成功不成功還是在產品某一個點上跟用戶體驗的創新。我再補充一點,我今 天說話是比較隨便的,既然是我們投資人,你提的那些意見,我會直率把我的觀點向大家闡述。

 

雪球用戶:我本來有很多問題,我就只提一個,咱們公司收購過2366和91助手有一些合作,我想請周總談談我們收購的策略,一直說無線互聯網這邊,有很多云應用,大家在智能手機端就不再用這種方式,而用云應用方式,公司在這方面有沒有什麼佈局?

 

周鴻禕:大 家幻想的云應用是永遠做不到的,它不是語音識別的問題,而是視覺的問題。我覺得無論是觸屏、鍵盤、語音在不同場景下,我從來不相信一種操作方式把其他都顛 覆了,大家都在開會,你拿著語音在說就不合適,我們也在關注這個領域,我們也看過國內的一些公司在做,我感覺一個公司要有自己的發展思路,你的產業鏈不可 能通吃,我們做輸入法,你不能從最前端到最後端全是你一家的業務,這樣做也做不好。我過去是一個創業者,很多VC都成我的老朋友了,我們關係很好,我做 360的時候,在投資這方面做的比其他公司早一點,我們很早就有意識的做早期投資,但是我們畢竟不是VC,我們投資購併還是從公司業務發展,我們會跟我們 業務很接近,我們手機衛士是我們收購轉化過來的,你做瀏覽器說起來不難,但是要把一個瀏覽器做到極致是需要時間的,你再聰明,生孩子都需要10個月,不可 能說我聰明3個月就出來了,我們瀏覽器收購了世界之窗,從04年開始做瀏覽器,打磨4、5年的產品,我們又加上安全的概念,把它做的很成功。


我 自己有投資的經驗,我們有這個意識,做360的時候,很多東西不能完全靠自己從零做,第一,我們是有一個投資在做這個工作,我們希望在價格上合適,我們不 願意更多做很多宣佈,對投資和購併,我們成功率是很高的。我們投資合作率,有時候是看重這個團隊和這個產品,很多公司自己沒有用戶群,我做到殺毒和衛士, 有2億多用戶群的時候,再把360瀏覽器做出來,我就可以很快把它推到下一個用戶。手機衛士也這樣。剛才我說到平台戰略,我還是相信,理論上中國互聯網什 麼事如果我帶一個隊伍做沒有做不了的,但是不能同時做這些事。很多事我們會選擇,如果有好的合作夥伴我們就跟人家合作,或者他做技術我來做產品包裝,我們 共同來推動,只要這個產品用戶量起來了,無論是做一個渠道,還是做一個市場,我們只要把權利利益說刑初,這樣會使你公司加速,未來我們投資購併方面,還會 繼續保持這樣的力度,只不過我們不願意對外講太多。

 

雪球用戶:剛剛聽到您這邊說咱們360未來幾年要做無 線互聯網云計算的佈局,我想問問咱們360在PC業務上是已經有很大用戶的基礎了,以安全為切入,手機平台上用戶的需求和習慣跟PC完全不一樣,我們這邊 能不能建立這樣的先發優勢?第二,在手機有很多的瀏覽器,一些公司都建立了先發優勢,我們360怎麼去追趕這個先發優勢?

 

周鴻禕:無 線上,安全是無線的基礎需求。我們在無線上也投了很大的精力,也收購了一些公司。現在智能手機用戶群僅僅是很小的一塊,現在暫時領先確實不說明什麼,但是 我也講了,我們一個很大的優勢在未來PC用戶和智能手機用戶重合率會越來越高,你在週末的時候可能還會用PC,在閒暇的時候用手機,在家的時候會用 paid。無論我們的手機助手還是云存儲,我們的產品跟別人有很大不一樣,我們會跟PC產品打通,這是360很大優勢。你手機受到電視的約束,包括帶寬和 資費的約束,你天天用手機狂下很多資源和軟件遊戲是不現實的,手機屏幕很小,真用手機進到商場裡,你發現裡面有很多東西,但是你很難去發現,我們有手機助 手後可以在PC上讓用戶用這麼大的屏幕更容易更方便找各種豐富多彩的應用,用戶可以在上班的時候,用電腦下各種各樣好的東西,直接導到手機裡,可以在手機 裡玩遊戲,這也是好的習慣。我們不太會區分手機的東西和PC的東西,我們認為都是為了滿足用戶需求,一個產品不同終端化,再用云把它聯繫起來,這是我們的 戰略是非常清楚的,我們有PC桌面和手機的桌面,我們有手機助手,手機助手是一個橋樑,在這方面360是比較有信心的,你問到其他的同行,我覺得今天你可 以問任何一個公司,在無線互聯網上沒有人敢說我無線互聯網塵埃落定了,因為無線互聯網剛剛開始,用戶多長時間換一次電視?3—5年,電腦大概2年,多長時 間換一次手機呢?換的速度都不到一年吧。所以手機的換機頻率很高,這就意味著已有的用戶,不能靠持續產品去創新,所謂的佔有量並不是很大的。


    過 去山寨機的時代肯定是過去了,我不願意提一些公司的名字,有些公司手機佔有量還是很大的,但是基於大屏幕觸屏的,將來賣1千塊錢甚至6、7百塊錢雙核智能 的手機絕對取代傳統的這種,這些用戶進來,這時候用智能手機用戶習慣大屏幕習慣和小屏幕用過的習慣是不一樣的。現在大家都在談4G的,巴塞羅那其實是兩個 信號,Wi-Fi會改變互聯網,Wi-Fi速度也會提升,在美國各個地方都會找到Wi-Fi接入點,大家對手機的體驗跟過去的手機確實是不一樣的。你今天 的優勢如果不能保持創新,你被顛覆的可能性是很大的,中國無線互聯網才剛剛開始。我覺得對360來說未來一定有很多機會。

 

雪球用戶:周總您好,我想問一下您剛才說的是無線互聯網時代會顛覆互聯網時代很多東西,隨著語音合成技術,語音入口重要性會不會超越瀏覽器?基於此誕生幾個巨頭?

 

周鴻禕:萬 事皆有可能。我以後不用哪個瀏覽器,就直接說話,但是還是要分解到應用上,今天在手機上,一開始大家認為瀏覽器會很好,我的觀點是這樣的,pad取代筆記 本後,人不能總是娛樂,還是要工作的,要麼是平板要麼是筆記本,這個瀏覽器確實不會被取代,但是在手機上,有相當一部分是瀏覽器佔領的時間,互聯網最後競 爭就是時間的競爭,一個人一天就這麼多時間,你玩一個遊戲,可能瀏覽器就不用,為什麼我們瀏覽器做APP,我們儘量兩邊都要壓,未來有一個趨勢,將來很多 APP背後就是瀏覽器,瀏覽器裡面做的跟本地應用似的,你裡面放得都是土豆、優酷的視頻,是一個視頻聚合器,就是一個播放器,所以新的瀏覽器的技術是很重 要的,未來我們說手機很重要,但是並不否定其他的終端,只有瀏覽器把這些不同的屏幕跨平台連接,如果都用一個操作系統,要麼是顧頭顧不了尾,要麼顧尾顧不 了頭。比如說PC和桌面系統上,將來桌面系統也會進家電,你根本不用關心操作系統是什麼?都是瀏覽器的一個入口,上面有很多應用,Facebook也用瀏 覽器的應用,未來有很多變數,你不能這麼早來下這個結論。

 

雪球用戶:我想問一下,windows8的安全和360…

 

周鴻禕:這 個問題我特善於回答,我就說幾點,windows8里面很多關鍵我們360都已經做了,我說兩點,windows8沒有大家想像的那麼樂觀,如果你完全做 到桌面和筆記本上,對鼠標和鍵盤上對用戶習慣改變的太多,我覺得360桌面比它有更大的優勢。第二,到平板來講,我的判斷是平板用戶是因為沒有鼠標鍵盤, 用戶對它的要求是越簡單越好,決定平板成敗是什麼呢?ipad3已經告訴你了,用高品質的硬件,包括更好的體驗。今天很多領域我們都做了動態圖標,這都很 容易,這不是最重要的,如果windows8出來能夠免費還可以,如果它仍然賣的很貴這就是另外一個範疇的事了。

 

雪球用戶:現在360已經有4億用戶,這4億用戶每天瀏覽量也是很大的,我們現在有了推薦的功能,我們有沒有可能從資訊平台變成媒體平台?

 

周鴻禕:我們什麼時候也不是資訊平台啊?

 

雪球用戶:現在有了推薦的功能,現在新浪微博很多品牌跟它合作,那麼品牌怎麼和360合作?

 

周鴻禕:360 從來沒有把自己定為媒體,也不是資訊平台,我們是用戶過程中非常堅實的橋樑,大家都避不開的接入點,作為很多品牌廠商,還是需要更多的流量,淘寶很有品 牌,淘寶也是我們很好的合作夥伴,谷歌也是我們的合作夥伴,這兩樣也付給我們行當程度的收入,我們有很好的合作,有很多合作方式,你如果是一個媒體當然可 以跟品牌合作,但是不是說要跟品牌合作就要把自己變成媒體,360的品牌化要保持自己的中立,跟大家都能合作,跟新浪我們也能很好的合作,跟鳳凰跟很多人 都能合作。

 

雪球用戶:我有一個問題,360的用戶雖然有4億,但是以後要做個性化的服務,你可以從手機上轉到電腦,你剛才說要不斷提升我們在用戶心目中的位置,您怎麼來做呢?現在互聯網跟以前不太一樣了,互聯網用戶和商業環境也跟以前不一樣。

 

周鴻禕:我 認為應該最樸素的常識來判斷,很多網友願意把錢投到視頻裡,因為很簡單大家都不看電視,過去互聯網像玩具,現在互聯網是生活的一部分,你大量時間除了吃飯 睡覺就這麼多時間,大部分時間花在互聯網,那互聯網的價值當然越來越大,把廣告放到這上面當然是大勢所趨,在互聯網這塊360干的事很特殊,因為是安全的 角色,安全大家不會認為是誰都能幹的!360做了幾年,如果沒有用戶口碑不可能獲得這麼大的量,即使在有競爭後,對手公司用各種方法,刷等級等方法也沒有 撼動360的市場地位,恰恰說明了用戶對360信任度是最高的。瀏覽器,360做出來3年,我們就告訴用戶瀏覽器不安全,確實有很多不安全的地方,用戶就 相信我們,這是最典型的例子。我們360只要干保護用戶的事就會得罪一些同行,這是沒有辦法的,你要不得罪同行,你還得不到老百姓的信任。當時有很多流氓 軟件,360得罪了很多同行。360用戶一直保持持續增長,競爭對手對我們的攻擊和辱罵,有一個網站說360是賊放了半年的視頻,這都沒有影響360的發 展,說明用戶有自己的判斷。在這一點上,中國互聯網走到今天,中國最缺乏的東西不是錢,不是別的,是信任。我們到未來,我們在內部對自己產品的保護和隱私 方面都要求非常嚴格,我是在放大鏡下做事,我稍微犯點錯我的競爭對手就會跳出來,所以我們對自己的要求比國外同行還高。


    我 們跟鳳凰合作,鳳凰把它的有意思的媒體應用放到360桌面上,我們放到桌面上的圖標跟windows8一樣,叫動態圖標,這個圖標有一個方塊,閃現一個信 息,不是彈窗,給你標一個數字,告訴你有12個軟件要更新了。而且讓用戶主動裝這個應用。在信任的問題上,恰恰360這幾年堅持寧可得罪同行,都要堅持把 這個做好。你們炒股買360的股票,行業中人感覺怎麼老有人罵360呢,我原來在微博上親自做客服,我們用戶今天對產品沒有耐心,你做一個軟件的時候會出 錯,用戶出來罵你很正常,做一個普通消費者,用戶對我們產品有一些意見,寧可你罵我,我也要把它看成改善我們產品的機會。我們目前產品的增長這是最有說服 力的,為什麼老有同行罵我們,360做殺毒軟件的時候,中國有句古話幹什麼別做斷人財路的事,我今天干了要保護用戶,不僅僅對付藏在陰暗處的病毒,把用戶 插件封死,同行罵不罵我,肯定要罵,很多人從那時候就恨上我了。


    我們做木馬,做木馬的同學要靠做木馬賺錢, 那個產業鏈也很龐大,也養活了很多人,今天所有木馬產業鏈的都在罵360,他們木馬出去很容易就被360幹掉了。我們當年做免費殺毒,把殺毒公司的鍋都給 砸了,對我的仇恨大家可以理解吧,我表示理解。黑白兩道都罵我就給大家造成了誤解,是不是360產品有什麼問題,但是你真的作為360用戶你會發現360 產品一直在持續的改善,我們今天把用戶的體驗不斷做好才使我們贏得用戶的喜愛,得到用戶的認可。

 

雪球用戶:換一個話題,當公司越來越大的時候,您怎麼保持公司系統持續的創新力和平衡力度?

 

周鴻禕:實 話說,公司越做越大以後,又要像大象又要像跳蚤那樣活蹦亂跳是不可能的,但是公司要發展永遠要有一個方法,你要不斷灌輸和強調創新,這一點很重要,我們這 一點上沒有危機感,我天天在琢磨無線對未來得改變,我不會覺得今天我4億用戶就已經成功了。第二,要保持戰略和聚焦,如果你想做的業務太多,你公司做1千 個業務,像干雅虎似的,什麼業務都有,什麼業務都不強,我為什麼強調我的平台戰略,看起來跟人家賺了錢,很多事不用自己做,這是外部膨脹,內部來說,公司 保持一個小團隊,我們重要產品都是保持小團隊化,本身保持獨立,可以快速推進,我們比較成熟的業務,有的業務做4、5年了比較成熟,要追求穩健,我們在創 新業務上我們會繼續保持,不會整個公司一刀切,用一種管理方式,我會保持小團隊化,在小團隊裡保持團隊精幹,我自己也花很多精力帶這個小團隊,像內部創業 的精神。


    你說到所有思想的東西,我們在分股上是較大的,很多公司剛開始融資的時候才給20%,我們到上市我 們還有穩定的值可以不斷充滿它,讓很多員工知道我能拿到期權,確實能夠實現更好的回報,另外還是要有意識控制公司發展的膨脹速度,如果有一家公司產品幾百 種,蘋果公司就圍繞iOS為核心,超過幾百家公司的利益,保持公司適度的聚焦和專注,反而也能創造很好的價值。

 

雪球用戶:360產品在PC端比較成功,拉動了瀏覽器,在PC端把後台操作的東西展示到前台,顯得這個東西很高級,在移動端,各種打分來騷擾用戶,這時候你拉動其他360瀏覽器,360輸入法這些東西很難拉動。佈局以後的應用是靠360怎麼做?

 

周鴻禕:我 認為360對用戶有很強的影響力,或者很強渠道推廣能力,騰訊也有這樣的能力,問題是很多軟件不能強加用戶,因為所有都可以卸載,瀏覽器從來不自動運 營,360很多產品的份額,我覺得不僅僅是拉動,拉動只是起到一定作用,本身產品體驗也要做得很好,我們安全瀏覽器5.0版本速度非常快,我們和谷歌合作 急速版體驗都是非常好的,如果產品做好了,因為中國很多用戶是需要能探索到的,他要知道你錦上添花的作用,在手機上,包括360產品都沒有大面積去推廣, 第一沒有打廣告,沒有很強力的去推薦,360成功秘訣不僅僅是拉動,在手機上我相信,手機有很多侷限性,很多人今天用360手機衛士,手機幫你攔截騷擾來 電,垃圾短信,我一直把這個體驗做到超越同行,今天我們手機助手這種產品本身也是給用戶同樣推薦優秀的作品。

 

雪球用戶:我想問一下,奇虎最近在內部方面做了一些動作,包括設立首席隱私官,董事會也做了變動,未來奇虎提高內控和監管的方面有哪些措施?從我的理解提高這些是對做空最好的打擊。

 

周鴻禕:第 一,因為我們在美國上市,美國上市一年的公司要過美國404,最主要是公司內控,360一方面是龍頭企業我們要保持創新和活力,既然去美國上市,就要尊重 市場,我們有很專業的團隊,我們在內部是保持了很好的內控體系,包括大的相應專業公司的配合,我們最近在董事會上做一個調整,美國對商業公司的要求,我們 逐漸引入更多外部的獨立董事,我是公司管理層,我再去做審計委員會主席,這是違背產品制衡,我們要引入外部更多的董事,這是很正常的,按照美國上市公司規 定的調整。隱私這塊,因為360產品是安全的,既要保護用戶的隱私安全,對自己的隱私安全就要非常的注意,對公司制度這塊也是非常重要的。未來我們在這方 面會繼續加大力度,我覺得隨著公司收入增長,公司有很多的資源,在內部的監管、控制、財務都會繼續加大。第二,360大家也不太瞭解,360這個公司,我 投資它的時候,那時候我已經干國公司了,我第一次干公司的時候可能不懂,後來我自己也做投資人,投了錢以後對你最大的要求,你公司要非常正,不能出問題, 我們這個公司一成立就組建了強有力的財務部門和內控部門,所以我們一開始我忘記了哪個律師事務所從很小的時候就開始做審計了,我們找了一個VC,VC對你 會提出公司治理的要求,公司一方面在產品上創新,公司治理結構上是非常保守,跟國際資本對接,都要按照資本市場的要求,我們是2010年11月份我們做了 決定去上市,我們實際上2011年第一個沖上去的,非常快,在行業裡都是奇蹟,很簡單,就因為我們內控做的好,我們審計做的好,你審計做的好不好是決定你 上市的速度,最後你審計有很多問題有很多疑點的話,很多公司一回來有好多問題,我們的問題非常少。我們上市速度那麼快,就是因為內控上,我們一開始就按照 國際化的公司要求,上市後公司有這方面實力,也能找到各方面的人才。也不光是為了做空,我符合上市公司的規定,每個季度達到或者超越我的承諾。


    中 國公司需要的是耐心,靠一個概念去炒作沒有意義,未來能夠比如6個季度、8個季度、12個季度都能把我說的話兌現了,這是最重要的。很多人對中國概念產生 了質疑,我們現在所能做的像奇虎360這樣的公司踏踏實實的做,再過4個季度8個季度就真正做到了。這個公司上市時間長了是需要時間的,很多東西是需要時 間的。


(全文完)



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面對投資虧損宜循「鱷魚法則」

http://finance.cb.com.cn/13531828/20120504/370758.html
 投資虧損了,你會怎麼操作?一般有三種態度:1、做鴕鳥,視而不見;2、低位補倉、攤薄成本;3、承認錯誤,割肉離場。

  第一種態度很常見,許多投資者一旦出現虧損,就不願再查詢自己的賬戶,因為不忍心看到虧損。不聞不問的結果可想而知:資產在一輪又一輪殺跌中灰飛煙滅。

   第二種態度也是許多投資者熱衷的做法。比如,不少投資者買股票套住了,且市場行情不配合,越套越深,這種情況下,他們往往拒絕再投資其他個股,卻出於 「攤薄成本」的考慮,願意為套住的個股加倉。這種操作方式的弊端很明顯:首先,無法確定所攤低成本的價位有多低,如果還在「半途」,那麼,雖然所持有個股 的成本降低了,但虧損面更大了。而且多數時候,補倉後還會繼續下跌,尤其熊市不言底,導致越買越套、越套越深。其次,不願意換倉,選擇繼續追加套住的股 票,尤其是深套的個股,這就放棄了更換績優股的機會,等於劣幣驅逐良幣,結果就是持有一籃子爛股票,翻身機會更小。

  第三種態度往往被證 明是正確的。據說世界上最偉大的交易員有一個被稱為「鱷魚法則」的原則假如一隻鱷魚咬住你的腳,而你試圖掙扎,結果常常是越掙扎陷得越深。這種情況下,要 保住性命惟有犧牲一隻腳。將「鱷魚法則」用在投資市場中,就是如果犯錯導致投資虧損,且虧損仍在擴大,不斷超出預期,也許你該盡快離場,更不要試圖通過補 倉、加倉來攤低成本。


面對 投資 虧損 宜循 鱷魚 法則
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面對歹時機 該直接裁員或放員工無薪假?

2012-5-21  TCW

到底是裁員好,還是採用無薪假比較好?

奇異前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)認為,最好在環境轉變威脅到企業生存前裁撤非核心事業,上台後不 惜裁員十八萬人,約四○%人力。日本經營之神、松下電器創辦人松下幸之助遇到一九二九年經濟蕭條,力主不裁 員,員工反倒會更盡心銷售度過危機,奠定了松下電器根基,在東西企業文化差異中,台灣找出第三條路,無薪假。

二○○八年底,面對金融海嘯,電子業訂單瞬間掉了一半,科技業率先使用「無薪假」。對領導者而言,無薪假 是一刀兩刃。用,可以免於財務數字更難看,但必須面對社會負面評價,且放過無薪假的員工再回來上班時,被影 響的忠誠度,可能會「污染」其他員工。不用,直接採取裁員,立刻要面對的就是人才流失的問題,到底如何做比 較好?

以下是政治大學商學院IMBA教授李瑞華與華邦電子董事長焦佑鈞對此議題的探討。 政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):美國和日本企業文化很大的不同,對於面對景氣下滑,勞資關
係的處理也不一樣,你認為傑克.威爾許和松下幸之助這兩個極端,台灣的企業比較適合哪種做法?
先區分是短期瓶頸,或公司長期策略失靈? 華邦電子董事長焦佑鈞(以下簡稱焦):我覺得沒有什麼標準,以前我會認為這是企業策略問題,也許根本就該做個更徹底長期的動作。

例如,華新麗華最早的事業是鋼線纜加工,一九八六年時已經碰到瓶頸,但是員工做了二十年了,都在四十五歲 左右,你說不做,裁了不好,新人也找不進來,那時候我們就引進一批外勞做夜班,所有製程更新,讓大家生產力 可以提高,同樣的人和土地,會有三倍產出,雖然賺的錢很有限,還是有競爭力,讓這些人保住了飯碗。這樣做了 又十年,這些人五十五歲退休,小孩長大,有孩子可以靠,後來就關廠,那個地就蓋了LCD廠。

但是,現在景氣循環越來越快,所以在這個情況下,不是所有的東西都可以事先計畫,訂單突然間沒了,我們不 可能讓老闆和員工兩個坐在那邊相對,所以有無薪假,松下那時候可以這麼做,是因為戰後日本經濟起飛,按照他 的做法,一咬牙就過去了,現在,我看是做不了這個事情了。

李:要學華新麗華做法,企業要有本錢,無薪假提供了裁員的另一個選擇。如果不走這條路,我走不下去,只好 資遣,為了珍惜這些員工,利用這樣一個變通。你認為在怎樣情況下實施比較適合?

焦:以法令來看,員工是有選擇性的,企業實施無薪假,員工如果希望被資遣,可以提出要求,公司不得拒絕。 從我們的立場來講,人才怕他們跑掉,留都來不及,所以通常是很小心做這些事情。其實想想,如果為了因應(壞)景氣,應該趕快把下一代的產品做出來(以應戰),你希望員工多放一天假(且)不要來上班還不行。

所以要用無薪假,必然是對該產業的未來看好,希望讓擁有這些技能的員工留在公司,短期內減少支出,等待景 氣復甦。

企業要思考(現在遇到的問題是否是)策略有問題,如果是,就做更徹底的動作,(如)縮減或裁撤。否則用無 薪假只會延續長痛不如短痛的問題。

以華邦為例子,當初決定結束八吋測試單位(編按:二○○七年華邦八吋廠轉型獲利不易,賣給世界先進),這 時無薪假就解決不了問題,我們就決定資遣。但是資遣的時候,我們非常重視員工和公司間的信賴關係,還是會盡 力去協助所有的員工。

若非得實施無薪假,如何續保員工信任感?

 李:所以無薪假是過渡手段,如果是長期經營策略出問題,就該轉型,短期問題可用無薪假。其實,美國政府也發生過預算被凍結,沒辦法付公務員薪水,公務員被迫休無薪假(編按:柯林頓執政時期,美政府預算凍結,造成二十八萬四千名公務員失業,四十七萬五千人無薪工作二十一天),但是他知道這是短暫。

但是放無薪假,企業要怎麼面對員工心態轉變,員工認為公司曾經這樣對待我,對公司的信任度下降,反之,企 業如果直接選擇資遣就不會有這個問題,怎麼解決信任成本問題?

焦:員工心情不好是兩種,一種是對公司處理這種事情的不滿,這要靠事先溝通;另一種不舒服是,對公司前景、產業前景擔憂。

在溝通時就必須做到透明化,平常就應該讓同仁了解(企業營運策略),等到真的困難的時候,才比較容易取得 同仁的共識,另外在實施無薪假之前,主管可以優先減薪,讓同仁知道(無薪假)預期會多久,如果平常沒有在同 仁的心裡建立信賴感,困難的時候,同仁怎麼知道「你是不是又來耍我了」。

基本上要讓員工感受到他是被尊重。其二就是說,當任何人有好表現時,不要猶豫,把他彰顯出來,這樣大家就 滿有成就感。

李:我們講說對員工的酬勞可以分兩大部分,一個是物質酬勞,一個是心理或精神酬勞。比如說華新麗華的酬勞 跟別的公司比,可能不是最好的,可是心理酬勞可能比人家更好,所以加起來總的酬勞就比別人更好,公司和員工 關係如果僅是「薪資」,不可能要求員工共體時艱。(所以)即便在華邦最困難時候,你們也沒無薪假?

焦:沒有,高階主管有減薪,不過,華邦也都是走在外面宣布調薪之前先加薪,很多人都說我痛快,但不是我痛 快,是因為我們面對市場競爭,必須留下好的人才。台積電賺很多錢,對員工吸引力是比較強的,我們這類型公司,獲利滿辛苦的,所以和員工間的信賴感是平常要做的事。

企業與員工要雙贏,內外部溝通有何重點?

 李:剛才我們溝通重點放在內部溝通,還帶出外部溝通的問題,社會責任和觀感,台積電也遇過這種兩難。 台積電在二○○○年購併德?眯M世大,然後我們又擴大招募(編按:李瑞華曾任台積電人力資源處副總經理),我們一算未來至少六個月不需要那五千人,而且毛利率已降到接近虧損,對我們來說這就像天塌下來。但台積電是標竿企業,不能隨便裁員,最後的判斷標準是我們有沒有能力扛起這個社會責任。

我們當時跟員工溝通,清楚告訴他們公司有多少超額員工,為了員工、為了社會責任我們不裁,但這要有能力不 裁。如果出現虧損就可能被迫裁員,重點是讓員工知道共體時艱,幫公司不出現虧損,幫公司有能力扛起這個包袱。

我們反而提高培訓預算,加強員工的學習培訓,並跟他們溝通,激發他們的積極性,記得當時工程師們計算出最 好的省電、省水及其他開源節流的方法,也有些員工配合公司清理掉長期累積未修的年假。重點不只是省錢,而是 繼續強化公司的企業文化。

焦:這類似松下幸之助做法,無薪假本來就不應該隨便用,就像救火梯,你不能整天用救火梯,也不能因為沒在 用就不放救火梯,往往是逼不得已才用。就像沒有人買車時,不要安全氣囊,但是要記住安全氣囊有它本身的風險,因為安全氣囊膨脹會造成致命的危險。同樣,一個安全工具,也有它的limitation(限制)。

【延伸閱讀】放無薪假企業,近年大幅增加——台灣企業實施無薪假大事紀

2008/11金融海嘯後,晶圓代工、面板業與DRAM廠實施「做4休3」無薪假措施

2008/12勞委會宣布企業內放無薪假的員工月薪不得低於基本工資,政府介入管理

2009/3景氣反轉,企業取消無薪假措施

2011/10LED封裝廠億光電子宣布放無薪假,被指控企業有獲利卻濫用無薪假措施,2天內緊急宣布取消

2011/11勞委會公布10月底,實施無薪假企業家數由6家增為12家,人數約2,801人

2011/12諾貝爾經濟學獎得主皮薩里德斯,認為無薪假是勞資雙贏制度
【延伸閱讀】台灣名師觀點 企業透明度,影響無薪假實施成敗 無薪假探討的,其實是企業是否將人力資源政策提升到公司策略層次,清楚的知道每個措施對於員工向心力,企
業長期競爭力的影響。

不同於美國,人才和企業的關係是建立在薪資多於情感上,台灣和日本類似,人才對於企業,除了薪資外,有更 多情感的依靠,如果隨意實施無薪假,企業與人才的心理契約基礎會越來越薄弱。
實施無薪假前,企業應該確認3件事: 一、區分到底是長痛或短痛問題。如果是企業早就失去競爭力,啟用無薪假只是將短痛變長痛,不如裁員或轉型
。二、企業透明程度高低。是否清楚與員工溝通經營策略、財務數字、策略目標,取得共患難的共識。三、給予員
工的精神報酬和物質報酬是否優於同業,如果是,員工較易接受共患難的措施。並謹記希望員工在虧損時「共同承
擔風險」,也必須做到在獲利時「共同分享利益」。少掉這3點,無論企業用無薪假或者裁員,都可能變成雙輸下場


口述:政治大學商學院IMBA教授李瑞華
【延伸閱讀】企業縮編半年後員工自願離職率會提升 美國研究發現,企業縮編即便裁員人數不多,但留任員工會產生「倖存者症候群」,在裁員半年後,自願離職率
會提升。
【延伸閱讀】企業經理人認為景氣差關鍵員工更重要 人力顧問公司PDI在金融海嘯後調查,有90%企業經理人表示,景氣低迷時,比在景氣成長時更重視「留住關鍵員
工」。



面對 時機 直接 裁員 或放 員工 無薪 薪假
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出  J^     `J^     J^   得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 nJ fJ mJ oJ hJ lJ jJ iJ gJ eJ cJ aJ pcE YJ XJ NJ LJ KJ
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面對別人炒股的難題(2012年06月04日的日記) xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102e6ms.html
    布商朋友H生意清淡,聽蠱惑,想到股市裡撈一把,遂拿出50萬元,全部買了盤江股份(600395)。

    買入後的第二天,該股漲至前一波的最高點(34元多)!於是乎,H興奮了一天!此後,這個「盤江」似江水滾滾下瀉!H那個懊喪啊!

    一天,H得知其他幾個買這股的朋友都已割肉出逃,他心急如焚,慌忙跑來,連叫:「咋辦?咋辦啊?

    別動!我答。

       就在我回答H的第二天,該股跌至最低點(19元多)!於是乎,H只繼續痛苦了一天!此後,這個盤江」似潮水上漲,現在差不多漲回到了他當時的買入價!H那個高興啊!

    前幾天H突然又興沖沖地跑來。

      「對於這個『盤江』,我接下去該咋弄?H問我,是繼續拿著呢?還是落袋為安呢?或是另外換股呢?

    好傢伙!H所問的看似只是個如何操作的問題,實質上,卻是考問我如何對待別人炒股的是非問題!這可把我徹底給難住了!

    1、叫他繼續拿著吧,那就要保證該股繼續上漲,而且還得負責叫他什麼時候拋出,不然漲得再高,一旦大幅回落,一切白搭!總之,最終要讓他賺得滿意才是!

    2、叫他落袋為安吧,那倘若這股票持續大漲呢,H還不腸子悔青?!他雖然嘴上不會說什麼,但肚裡非把我臭罵死不可!

    3、叫他調倉換股吧,這等於是薦股了,那我得做到,換進的股票必須立馬大漲,而且接下去又要如同對待第一個問題一樣,必須負責叫他拋出,最終保證他大賺!

    我滴兄弟哎,你以為我是哪路股神啊!先前我叫你別動,是因鐵定可讓你減少損失,但現在要保證讓你賺得滿意,我哪有這等能耐啊!這簡直是逼我背起死亡十字架啊!呵呵!

    我直愣愣地看著H,半響沒聲,呆如木雞!


面對 別人 炒股 難題 2012 06 04 日的 日記 xuyk
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面對強大對手,小公司如何在競爭中贏得契機?

http://www.infzm.com/content/77034

處於創業初期的小公司在人財物資源方面肯定不可與大公司相提並論,而能做的事情似乎也少得可憐。敵眾我寡、敵強我弱之時如何發展壯大?想必是廣大創業人士或准創業人所關心的核心問題。

這個問題,在問對網上引起了熱烈關注,問友們紛紛參與討論,有網友犀利地指出開創任何事業的必要條件是領導人與啟動資金:

一、領導人。需要有合格的智商和情商、強大的逆商。創業者要瞭解,項目是否與國家政策衝突的風險,要做一些研究,太敏感的別去碰。起 初不要做一個高調的競爭者,要儘量保持低調地擴大自己的領域,因為對手過於強大,只有低調,才有機會扮豬吃老虎,引用《芙蓉鎮》裡的那句話:活下去,像狗 一樣活下去!一定要活下去!

二、防止現金流枯竭。企業要有足夠的現金流,你可以虧錢,你可以不掙錢,但是只要你有現金流,手裡有現金,你就能活下去,活下去就有機會。

確立了團隊領導,有了資金保障,建議小企業在具有與競爭對手相抗衡的足夠能力與資源之前,採取委曲求全的姿態,而不是以挑釁的姿態或採取觸及強大競 爭對手深層利益的手段出現在市場上——我們知道,雞蛋碰石頭的結果並不能讓小公司贏。只有暫時低調的「屈」,才能避開對手的關注,避免遭受對手的毀滅性打 擊。引用美國哈佛商學院教授尤費的三條經驗總結:一是在面臨強大對手時,保持低調姿態,儘可能避免洩漏商機;二是不要正面與競爭對手對抗,而要與其並行不 悖;三是除非想輸,否則應儘可能避免對強大的競爭對手貿然發起攻擊。

但競爭總是不可避免的,如果跟巨頭公司發生當面的競爭之時,小公司要保持自信,忌諱分散注意力,要非常專注在自己的產品上,包括產品定位、產品設 計、產品品質等各個方面工作。小公司必須要比大公司更加專注,才有贏得機會。我們都知道,大公司的人才很多、資金很多,但是如果小公司能把所有的力量集中 在一根針上,這根針也可以刺得很深——這才是小公司獲勝之道。


面對 強大 對手 公司 如何 競爭 贏得 契機
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面對幹擾,我們需要意志力

http://xueyuan.cyzone.cn/shenghuo-shenghuo2/234723.html

對意志力的掌控困擾著幾乎每個人,而且對它的掌控越來越難。作為個體及社群的我們總是在最緊要的關頭失去意志力。

意志力不僅僅幫助我們克服壞習慣,它是協助我們養成好習慣的一種自覺約束,讓我們能夠控制自己的行為。從高效節食到完成困難的工作,意志力無處不在。它是區別高效與低效商人的品質,是我們大多數人都缺少的特質。一份超過100萬人的調查顯示,現代男女自我品質認知中最缺乏的是自制力。而我們所處的外在環境只會惡化這一問題。每天,無盡的外在刺激吞噬著我們,使得自我克制以及專注於積極的個人習慣和待完成任務變得越來越困難。Nicholas Carr在他的書《The Shallows》中提出,互聯網毀掉了我們集中注意力,深入閱讀和思考的能力。John Tierney和Roy Baumeister在他們的書《Willpower(意志力)》中也指出,一個典型的電腦用戶一天內會打開超過36個網站。人們對一個重要備忘的專注總是被來自Facebook的干擾和手機上永無止境的新郵件提示音所打斷。因為習慣了140字閱讀,我們已經是閱讀書籍的殘疾人了。甚至在我寫這篇文章的時候,時時刻刻都經受著零食、維基百科、Twitter和切換任務等各種干擾的誘惑。

可是,你需要意志力作為一種必不可少的品質,從而在工作時實現個人效能,強迫自己為待辦事項排好優先級,度過充滿困難抉擇的漫長的一天,或者僅僅是抵抗來自辦公室茶水間超大包薯片的誘惑。想要持續的業務增長或者升職?培養意志力可能成為你通往成功的捷徑。

與持續衰退的意志力作戰,請考慮以下幾點途徑(部分參考Tierney和Baumeister的建議):

從小事開始實踐。你知道嗎,時刻提醒自己坐直在辦公桌前可以訓練自己大腦裡那塊提醒自己戒煙或者堅持減肥的「腦部肌肉」。研究表明(PDF),即使是定期提醒自己注意保持良好的身體姿態也能逐漸提升你的自我調節能力。同時,定期鍛鍊可以提高自我控制能力,對你各個方面意志力的提升都有好處。

只同時接受一項最困難的挑戰。你今年的新年計劃有多長?你又忽視了其中的多少呢?即使是我給年輕領袖們提出的建議也有5點之多,但是,如果你想改掉(養成)一個習慣,你應該一次只集中精力於一個重點。比如,一開始你打算一天只查看兩次Facebook或者Twitter的信息流。然後,當你漸漸已經沒有Facebook或者Twitter依賴症以後,就可以開始考慮下一步如何實行你的節食和運動計劃了。短期內你的意志力是有限的,過多的任務所導致的「過載」也許會讓你一事無成。

監督,監督,還是監督。想要跑的更快?下次出去跑步記得帶上秒錶。想要創作下一部美國最偉大的小說?記得把每天的寫作字數都更新到Facebook上給朋友們看。你越是用心監督某件事(或者拜託朋友幫忙監督),你就越可能堅持做某事。像自我量化(Quantified Self)這樣的網站就可以提供多種多樣的方式實現自我監督,Mint.com提供的私人理財管理也是一樣的道理。如果你在工作的時候受到來自Facebook或Twitter等社交媒體的干擾,請在每次登錄的時候做好記錄,嘗試每天設立一些小目標來減少登錄的次數。

尋找時間充電。短期內你只有有限的意志力,一旦用盡,你自律和作出正確決策的能力也會直線下降。如果你的工作困難重重,比如,你上午做決策的頭腦絕對比下午清醒。尋找自己的故障期(downtime),甚至吃東西(補充身體所需葡萄糖)都可以幫助你充充電,在對付重要決策和任務前回覆意志力。不午休或者乾脆在午飯時間工作可能為你下午的決策能力以及工作效率帶來負面影響。

保持整潔。一個提高意志力的簡單方式就是在整潔的環境工作。Tierney和Baumeister注意到,像雜亂的桌子或沒鋪好的床這樣的環境因素能夠「影響」你的餘生。而保持整潔乾淨的環境可以幫助你在面對其它挑戰時維持秩序和自律。如果你的辦公室或者臥室在你工作時一團糟,你的第一件工作最好是收拾好周圍的空間,然後你就可能會發現工作的專注度和效率都有所提高。

意志力在信息時代的夾縫中掙扎。我們充滿干擾的生活只會加劇掙扎的痛苦。構建和保持意志力的技巧十分有限,但是這篇文章也許可以幫助你培養對你人生充滿決定意義的自律能力。

為了在工作和生活中維持正軌,你還有其他的點子嗎? (翻譯:絕對樂感)


面對 幹擾 我們 需要 意誌 誌力
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銀行面對壞帳的承受能力—周玉龍 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750101m6h3.html
銀行股低迷,一個重要原因就是人們擔心信貸資產的安全,換一句話說就是預期銀行的不良貸款未來將大幅產生,銀行虧損或者說淨資產損失。所以,銀行股哪怕是以淨資產為交易價格也覺得並不便宜。

  擔心銀行壞帳風險,導致銀行股特別低估的原因主要有三點,一是由於美國金融風暴太殘酷,造成預期太悲觀。二是很多人不知道美國金融風暴產生的基礎是由銀行的衍生品交易導致,而我國的銀行以傳統業務為主,兩者是完全不同的業務概念。三是大多數人並不瞭解不良貸款的發生與壞帳撥備之間的關係,認為只要出現不良貸款銀行就會虧損。導致出現了很多似是而非看空的理由,致使認為銀行股在淨資產附近交易還覺得不便宜。

  今天,作為投資銀行股已有8年之久,與銀行打了30年交道的老股民和大家說說銀行的不良貸款即壞帳風險問題。我們先瞭解一下什麼是銀行的不良貸款吧:1998年5月,中國人民銀行參照國際慣例,結合中國國情,制定了《貸款分類指導原則》,要求商業銀行依據借款人的實際還款能力進行貸款質量的五級分類,即按風險程度將貸款劃分為五類:正常、關注、次級、可疑、損失,後三種即為不良貸款或者說將產生壞帳風險的貸款。(具體分類指標見附件)

  一般來說,按實踐看,考慮到抵押物的客觀存在,銀行的不良貸款回收率在30%-40%左右,拖延時間越長回收越困難。所以,按國際慣例,在準確分類的情況下,銀行對於不良貸款的撥備覆蓋率達到75%就可以算足額撥備,就可以覆蓋不良貸款的或有損失。

  壞帳撥備計提或者說資產減值損失,就是銀行為了應對貸款未來或有損失而每年從營業收入中計提的壞帳撥備,屬於營業支出。理論上說,撥備覆蓋率75%以上的部分,屬於銀行的隱蔽資產。撥備覆蓋率是指撥備計提餘額相對於不良貸款餘額的一個指標,撥備覆蓋率計算公式=撥備計提餘額/不良貸款餘額*100%,目前的股份制銀行基本上在300%以上。

  說起銀行的不良貸款,就必須看未來不良貸款的趨勢變化,不良貸款的趨勢變化,取決於宏觀經濟的發展趨勢,所以說,銀行的不良貸款趨勢與宏觀經濟的發展趨勢有著高度相關性。比如說明年及未來的經濟繼續低迷,GDP增長持續下降,那麼銀行的不良貸款將持續提高。所以,與其說投資於銀行股,還不如說是投資於我國經濟的健康發展,否則,銀行股不值得投資。

  目前來看,按四季度的情況看,多個指標顯示出實體經濟的經營逐漸企穩好轉,企業去庫存逐漸完成,經濟增速下行的趨勢有逆轉跡象。我個人判斷,假如不出意外,明年一季度就可形成向上趨勢,進入健康發展軌道。

  一般情況下,銀行不良貸款的生成有著滯後於實體經濟的特性,同時,各銀行也受到信貸期限結構的不同而不同。一般來說,股份制銀行的信貸期限比較短,不良貸款的產生也比較快。國有銀行的信貸期限比較長,不良貸款的生成也慢一點。

  同樣的道理,按我個人判斷,股份制銀行今年四季度及明年一季度,不良貸款、不良率將繼續雙升,明年年中將形成不良率趨勢停止雙升的拐點,在不考慮核銷的情況下,不良貸款絕對值將繼續小幅增加。國有銀行不良率趨勢將有可能在明年三季度出現拐點。但是,在這裡有必要說一下的是,目前我國銀行的不良率太低,這不符常態,難以持續,未來的不良貸款有繼續增加的可能性。

  按我手頭的統計資料,按發達國家的銀行歷史來看,在正常情況下,銀行的不良貸款年生成率大概在千分之三至千分之五之間(民生銀行(7.30,-0.13,-1.75%)近十年的不良貸款生成率為千分之二),累積的不良貸款大概在1%-2%之間。在金融危機或者說經濟危機的環境下,銀行的不良貸款會快速增加,甚至一夜之間達到5%左右,快速到頂。所以說,我國的不良貸款生成屬於偏低。當然,這也與近十年我國的經濟發展吻合。

  為了從某種角度來說的以正視聽,我在這裡模擬兩種情景,第一種情景,未來我國經濟繼續低迷,連續三年增速下降一個百分點,DGP增長從今年的8%,至2015年的GDP增長為5%。銀行的不良貸款每年生成一個百分點,連續三年。第二種情景,我國在明年發生經濟危機,經濟增長停滯或負增長,銀行的不良貸款快速提高至5%。看看我們的銀行是否可以承受?

  我們就以民生銀行為例計算一下這兩種情景下的結果。在第一種情景下,假設民生的信貸規模年增長15%,其他條件不變,撥備前利潤同步增長15%,考慮到不良貸款的或有損失在65%左右,模擬信用成本即撥備計提為貸款餘額的0.75%,以覆蓋不良貸款的或有損失。通過建立計算模型顯示:

  信貸資產從2012年的14000億元,增長至2015年的21300億元,年均增長15%。

  不良貸款從2012年的110億元,增加至2015年的669億元,平均每年增加不良貸款186億元,年均增長83%。夠恐怖了吧?

  不良貸款率2012年的0.79%,提高至2015年的3.14%,提高2.35個百分點。

  每年撥備計提從2012年的85億元,提高至2015年的160億元,年均增長23%。

  壞帳撥備餘額從2012年的340億元,提高至2015年的759億元,年均增長31%。

  撥備覆蓋率從2012年的309%,下降至2015年的113%,撥備覆蓋率依然超過100%,保持全覆蓋狀態。

  撥備前利潤從2012年的600億元,增長至2015年的913億元,年均增長15%。

  淨利潤從2012年的385億元,增長至2015年的565億元,年均增長14%。

  如此,我們可以看見,就算是未來三年的GDP增速持續下降,民生銀行的不良貸款每年增加一個百分點,但民生銀行的實現淨利潤依然可以年均增長14%,2015年每股淨利潤依然可以達到2元左右。其中最重要的原因來自於目前民生超高的信用成本。

  在最為悲觀的第二種情景下,我國在明年發生經濟危機,經濟增長停滯或大幅負增長,民生銀行的不良貸款快速提高至5%或以上。計算結果如下:

  A,明年不良貸款5%,達到805億元,為了達到75%的撥備覆蓋率,需要壞帳撥備餘額604個億,今年壞帳撥備餘額為340億元,意味著明年的撥備計提需要264億元,考慮到明年的撥備前利潤將達到690億元,意味著仍然還有稅前利潤426億元,淨利潤320億元,每股淨利潤1.12元左右。

  B,就算是保持100%的撥備覆蓋率,考慮到340億元的壞帳撥備餘額,考慮到690億元的撥備前利潤,在滿足不虧損的情況下,可以滿足1030億元的不良貸款,即可以全面覆蓋6.40%的不良貸款率。

  C,假如按75%的撥備覆蓋率計算,在保證不虧損的前提下,可以滿足1370億元的不良貸款或8.50%的不良貸款率。如此,大家可以想一想,夠了沒?

  其實,假如真的出現此類情況,那麼我國經濟將一地雞毛,生靈塗炭,任何行業不能倖免,你手中的人民幣也將面臨大幅貶值,而不僅僅是銀行業。

  何況,我們需要明白的是,在一年以後的民生,依然可以實現1.50元以上的每股淨利潤。這就是銀行的特徵,在經濟危機打擊下不良貸款影響的經營業績往往是一次性的,只要不倒閉,只要不虧損導致資本金不足,未來依然可以正常賺錢。這就是銀行。

  好了,不多說了。總而言之,面對著未來淨資產收益率不低於20%,在淨資產附近交易的銀行股,是市場種種最壞最悲觀預期的結果,更多的是人云亦云,不知所云。而這最壞預期已經維持整整四年,至今仍沒出現預期或有可能兌現的跡象,反而是銀行利潤依然穩步增長。

  潛在的銀行股多頭們,現在你們需要考慮的是:這些悲觀預期真的會出現嗎?我國的銀行真的會崩潰嗎?先知先覺的人們已經用自己的人民幣做出回答:不!

  附件:現行貸款五級分類

  1998年5月,中國人民銀行參照國際慣例,結合中國國情,制定了《貸款分類指導原則》,要求商業銀行依據借款人的實際還款能力進行貸款質量的五級分類,即按風險程度將貸款劃分為五類:正常、關注、次級、可疑、損失,後三種為不良貸款。

  現行貸款五級分類

  正常類貸款,借款人能夠履行合同,一直能正常還本付息,不存在任何影響貸款本息及時全額償還的消極因素,銀行對借款人按時足額償還貸款本息有充分把握。貸款損失的概率為0。

  關注類貸款,儘管借款人目前有能力償還貸款本息,但存在一些可能對償還產生不利影響的因素,如這些因素繼續下去,借款人的償還能力受到影響,貸款損失的概率不會超過5%。

  次級類貸款,借款人的還款能力出現明顯問題,完全依靠其正常營業收入無法足額償還貸款本息,需要通過處分資產或對外融資乃至執行抵押擔保來還款付息。貸款損失的概率在30%-50%。

  可疑類貸款,借款人無法足額償還貸款本息,即使執行抵押或擔保,也肯定要造成一部分損失,只是因為存在借款人重組、兼併、合併、抵押物處理和未決訴訟等待定因素,損失金額的多少還不能確定,貸款損失的概率在50%-75%之間。

  損失類貸款,指借款人已無償還本息的可能,無論採取什麼措施和履行什麼程序,貸款都注定要損失了,或者雖然能收回極少部分,但其價值也是微乎其微,從銀行的角度看,也沒有意義和必要再將其作為銀行資產在賬目上保留下來,對於這類貸款在履行了必要的法律程序之後應立即予以註銷,其貸款損失的概率在75%-100%。
銀行 面對 壞帳 承受 能力 玉龍 世路 勞生
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摩根大通CEO:我行有些高管面對虧損「表現像兒童」

http://wallstreetcn.com/node/21291

「倫敦鯨」巨虧曝光時隔近8個月,摩根大通首席執行官戴蒙(Jamie Dimon)近日重提導致該行去年虧損62億美元的衍生品交易重大失策,稱本公司的高管在處理這一衍生品交易巨虧時「表現得像兒童」。

戴蒙在8日舊金山的會議上這樣評論那些摩根大通的高管:
 
他們非但沒有提供幫助,還像沒頭蒼蠅似地亂竄,一個勁問:『這對我個人意味著什麼,我的名譽怎樣?』有些人覺得可能讓它為個人所用,有意耍手段傷害公司。
 
雖然有些下屬「表現糟糕」,但戴蒙稱讚現在的摩根大通
 

有一支我一生中擁有過的最佳管理團隊。

 
戴蒙對目前摩根大通的工作表示信心,稱
 

我們有100人90天無休息日連續工作,就是為了幫助解決風險這個實際問題,它不是正在進行的監管審查,而是降低風險的現實問題,這樣我們就不會還有當前的風險。

 
去年5月10日,戴蒙令人意外地召開緊急電話會議,會上宣佈,摩根大通位於倫敦的首席投資辦公室(CIO)的合成債券倉位出現巨大損失20億美元,預計二季度該行虧損8億美元。
 
四天後,摩根大通首席投資官Ina Drew就引咎辭職。
 
二季度財報最終顯示,CIO內部綽號「倫敦鯨」的交易員Bruno Iksil押注CDS交易造成損失合計58億美元。
 
摩根大通解僱了與巨虧難逃干係的三名CIO交易員——Iksil及其主管Javier Martin-Artajo,還有CIO前歐洲地區負責人Achilles Macris,還決定向CIO成員追討已經發放的薪金。
 
除了整個CIO部門,摩根大通去年因倫敦鯨事件發生的其他重大人事變動還有負責監管風險管理的Barry Zubrow引退,前首席財務官Doug Braunstein降職成為副董事長。
 
曾是戴蒙繼承人熱門人選的摩根大通投資銀行首席執行官Jes Staley則是在1月8日離職,將加入利用倫敦鯨虧損獲利3億美元的對沖基金BlueMountain Capital Management。
 
如今,至少12家美國聯邦與州政府機構以及國際機構在調查倫敦鯨巨虧的那些交易。
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