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企業操行教練 把中華電變死忠客戶

2011-12-19  TWM




聚光燈沒探照的地方,有一批人聲 音很小,卻是職場炙手可熱的一群人,他們是企業社會責任(CSR)顧問。

他們的年薪百萬元以上,更重要的是,產業所需職缺,遠超過人才供給的速度。背後的大趨勢是,企業落實社會責任,已從概念轉為必須,並從歐美延燒至台灣。

二○○六年聯合國發表「責任投資原則」,強調將CSR列為公司核心營運策略,並鼓勵法人機構,挑選此類企業做為投資標的。許多國家也將CSR企業篩選出 來,編成CSR相關指數,例如:道瓊永續經營世界指數、英國四好指數、歐元區進步及永續經營指數等。在台灣,諸如台積電、中華電信等上市櫃公司紛紛在財報 上,揭露自己的CSR成績單。

新的趨勢,造就新的產業。當許多人觀念停留在「CSR交給公關或人資做就好」,有一批人卻強調,CSR照顧到的是經濟、環境和社會三層面,光做表面公關不 夠,必須全公司動員,此觀念逐漸獲得大企業採用。他們是CSR顧問,張順傑則是該產業中的先行者。

不嫌起薪低,捨棄本行推綠色概念

鏡頭回到十二年前。當時,每年從台科大營建工程系畢業的學生,八成到營建業、一成進公務體系,張順傑則是剩下一○%「不務正業」的人。

起心動念來自研究所時期念的綠建築課程,他深深認同「綠色」概念,並堅信這是未來產業趨勢。於是,他決定走「不安全」的路,加入當時還名不見經傳的台灣企 業社會責任協會,從月薪三萬元專員做起,相較同學起薪,硬是少了一萬到一萬五千元。

面對價值高牆,他當然也有徬徨。

在當時,CSR觀念尚未普及,每次參加同學會總被取笑:「你跟馬蓋先一樣,是在神秘的鳳凰基金會工作喔?」一度,開洗衣店的父母也不理解,孩子念到研究 所,不是到「蓋房子賺大錢」的當紅產業工作,而是去「做環保」。

他坦言:「前三年最難熬,」薪水低,連女朋友都不敢交,「不將風險轉嫁給他人,至少一人飽全家飽,」他苦笑的說。

糅合本業所學,成立CSR網站

孤獨、寂寞,像將酵母和進麵團,讓他想推廣綠色概念的企圖越滾越大。在協會研究分析三年打樁期,扎深CSR理論。其後,將過去在營建工程學到的邏輯和網站 編寫能力,揉進CSR中,成立台灣第一個論述社會企業責任的官方網站。

此時,台灣政府與企業對於CSR的觀念,也逐漸接受,他好像修練多年的練功者,等到出關的一天。

其後,他任職中衛發展中心管理師,讓他對CSR理論和國際法規更嫻熟。內功加持,讓他勇敢加入台灣第一家CSR顧問公司——華威利群(前身為利群會社), 擔任起「企業操行成績單」的「教練」。這種「教練」,需要通才,而非專才。

第一步,他要打破專業領域的綑綁。他先將營建管理長才,發揮在中華電信碳排放的建議,例如,利用學校教的「如期、如質、如預算」等標準,在策略上取得張馳 間的平衡。

落實CSR,必須要讓企業全體員工瞭解,他先從高層會議、中間主管營,再走遍中華電全台一千八百棟建築,解說CSR概念,一層層滲透,他僅花一年時間,就 讓中華電近二萬五千人,瞭解CSR工程。「張順傑頭腦很靈活,營建背景讓他在環境面,如碳排放上的產業語言,能跟我們接上線,」中華電信公共事務處企業社 會責任科科長曾志明表示,這也是張順傑團隊連續六年獲得年約的主因。

計畫打造產業鏈,創千人職缺

相較於投身營建業的同儕,十年來,薪水與眼界在原地打轉,張順傑職涯版圖橫跨各大產業,不但成為企業策略的教練團,年薪也早就超過百萬元。

收入還是其次,「我想創造一個產業鏈!」他的願望是,創造CSR這個產業的價值,吸引更多的人參與。

他推估,若台灣上市櫃一千家企業中,有兩百家成立CSR小組,一組五人編制,將創造一千人職缺。此職缺收入不低,傳統部門環境安全人員轉任企業CSR管理 師,薪水約成長兩成到三成。

誰說進入當紅產業,就能一帆風順?往後看未來十年的趨勢,或許贏得更多!

【延伸閱讀】乘法功3步驟1.打樁:前3年練功,扎深新產業知識2.實做:自己建網站,推廣CSR理念3.實戰:不到1年,把理念落實到2萬5千名員工

 

 


企業 操行 教練 中華 電變 變死 死忠 客戶
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「犀利小三」算盤讓宏達電變蘋果刺客

2012-11-19  TCW
 
 

 

十一月十三日美東時間上午十一點,與蘋果(Apple)宣布達成專利訴訟和解後的第二天,宏達電與美國第三大電信商Verizon正式發表五吋螢幕的智慧型手機Droid DNA。

這支手機被視為唯一在五吋大螢幕手機市場上,能夠與三星(Samsung)一個月狂賣三百萬支的熱門機種Note2平起平坐的機種。因為,目前為止,除了宏達電與樂金(LG)之外,沒有其他Android廠商有能力開發出此一規格的產品。對宏達電來說,Droid DNA是他們今年除了One系列之外,最受期待的產品。

高解析度加上四核心的高速處理器,被視為拉抬宏達電營收的秘密武器之外。而現在,它還多了一項任務:成為蘋果手中,用來刺殺三星的那把刀!宏達電能成為蘋果欽定的刺客,關鍵,就在於宏達電努力維持的定位。

「智慧型手機(戰)打到現在,就是一場平台之戰,」台大國企系教授湯明哲說。

威脅暫除,蘋果化敵為友》高階智慧型手機實力,可擾亂戰局

蘋果與三星的雙雄對決,同時也是封閉系統與開放系統的戰爭,蘋果的iOS雖然讓它建立起一個穩固的帝國,但也限制住它的發展。因為平台不同,蘋果儘管能力再強,也無法跨到Android上,與三星正面對決。此時,在敵方陣營中有一個盟友就至關重要。

放眼Android陣營,一線品牌中,摩托羅拉(Motorola)被Google購併後並未改變頹勢,功能、規格、軟體實力表現平平,對三星起不了威脅。

索尼愛立信(Sony Ericsson)雖然在產品外觀設計以及影音娛樂功能上一直有創新,也有一票死忠粉絲,但在母公司財務狀況欠佳,近年股權經歷多次轉移的狀況下,呈現一種自顧不暇的狀態,智慧型手機市占率始終平平,看不到有任何狙殺三星的能力。

另一家大廠樂金,則因為與三星一樣同為韓國血統,「先天上就不會被蘋果納入考慮,」湯明哲分析。

至於聯想、華為、中興等二線品牌,雖然以驚人的態勢崛起,潛力不容小覷,但目前還是以低價取勝,距離高階的智慧型手機戰場仍有一段實力差距。且依賴中國市場太深,無顯著國際競爭力,自然也不在考量之內。

如此一來,對蘋果不具威脅,但又具備足夠實力,可以擾亂戰局的宏達電,就成了蘋果最好的選擇。

曾經在智慧型手機戰場上與蘋果、三星鼎足而立,讓三星視為稱霸之路第一個要除掉的假想敵,宏達電今年以來確實呈現節節敗退的趨勢。

今年出貨量不僅比起去年將腰斬,十家外資齊降目標價,其中五家的目標價更首次降至「一」字頭。情況之危急,甚至連經濟部長都跳出來疾呼大家愛用國貨救宏達電。

「外資看到的是我們被三星、蘋果夾殺,我們看到的,是三星、蘋果兩強之外,市場上一定有第三名生存的空間。」一位王雪紅核心幕僚,轉述王雪紅、周永明的想法指出,智慧型手機是最貼身的個人化資訊產品,沒有一個消費者會希望拿的手機,跟別人一樣,這就是宏達電的機會。

穩住陣腳,兩強下找空間》升級高階機種並擴大中階市占

為穩住這個市場上「最有力的小三」位置,宏達電在困局中仍然採取了四項策略。第一,在歐美市場,持續主打高階品牌。去年底開始,宏達電捨棄機海戰術,聚焦單一機種,推出One系列,初期雖然經歷產品瑕疵、貨物卡關等危機,單季出貨量僅五百萬支,比起原先預估的千萬支標準差距甚遠,但「你有那個icon在,人家還是會認你,」研究機構顧能(Gartner)分析師呂俊寬說。

呂俊寬指出,宏達電過去努力營造的高階形象有打入人心,如日本的電信商就高度肯定其研發實力,並且「放眼當前的Android廠商,能做出premium(高階)級產品的有幾個?」

因此,宏達電仿效蘋果,以改良版的方式,推出新的旗艦機種One X+、One S特別版,努力在高階市場中維持老三地位。在兩強爭雄下,想辦法創造出自己市場的老三空間。

第二,在中國市場,改攻中階品牌。野村證券研究部科技產業分析師鄭明宗認為,宏達電今年最大的斬獲,是靠單機售價在新台幣萬元左右的中階機種Desire系列,撐起中國市場的一片天。

根據野村證券的估算,宏達電今年第三季在中國的出貨量達到三百萬支,比起上半年總計不過二百五十萬支,有跳躍性的成長,也占其單季全球出貨量總數的一半,「這對穩住它(宏達電)的陣腳有很大幫助,」鄭明宗說。

保持彈性,握有兩邊資源》聯手微軟,再買專利當武器

第三,抓緊與微軟(Microsoft)的合作關係。今年年中,在微軟新作業系統win8正式露面之前,市場曾傳出宏達電與微軟關係破裂,但很快的,雙方就證實這只是個謠言。宏達電的名字,六月出現在微軟第一波合作名單中,九月,就在倫敦推出了Win8手機。

同時握有兩邊平台資源,不只讓宏達電可保持更多彈性,對做為蘋果的盟友來說也具有好處。儘管微軟在智慧型手機平台上尚未建立起競爭優勢,但未來發展如何還很難說。宏達電若有具體研發成果,蘋果也可以透過交叉授權取得好處。第四,購買專利反擊蘋果。二○一一年四月,宏達電以七千五百萬美元,向美國ADC電訊公司購得用於長期演進技術(LTE)高速無線傳輸設備等的高科技專利權,並向美國國際貿易委員會(ITC)控訴蘋果侵犯專利權,做為對蘋果訴訟的反擊。

「當時這只是一種策略上的運用,沒想到會成為現在扭轉戰局的關鍵,」一位熟悉宏達電高層的業界人士指出。根據彭博資訊(Bloomberg)的報導,這項專利是迫使庫克(Tim Cook)願意談判並達成和解的重要關鍵。由於這項專利的獨特性,讓ITC法官暗示蘋果很可能會被控侵權,迫使庫克走上談判桌。

借力求生,換來專利授權》非萬靈丹,能否再起仍是問號

這幾個盡力求生,維持智慧型手機市場中「最有力小三」的策略,成了宏達電不只與蘋果和解,還進一步獲得十年專利交叉授權的重要關鍵。然而,即使取得蘋果的專利授權,並非未來生存的萬靈丹,對宏達電董事長王雪紅來說,她深知有一個殷鑑不遠的例子:威盛電子。

二○○三年四月,威盛電子在一連串晶片組與處理器的侵權官司上,同樣與對手英特爾(Intel)達成和解,雙方除了撤回所有告訴外,也同樣針對各自現有產品簽署為期十年的交叉授權協議,威盛因此形同取得英特爾全面的產品授權。消息一出,威盛股價立刻跳空漲停。

這個劇本,與眼前宏達電的狀況,有驚人的相似處。但十年將過去,威盛並未因此再起,而是依然辛苦掙扎求生。

庫克選擇牽起宏達電的手,雖然震驚全球科技業,但是,宏達電在台股的蜜月行情只有一天,因為現在的宏達電只是少了蘋果的專利戰干擾,未來宏達電能否再起,就看王雪紅能否扮演好「蘋果刺客」角色,猛攻三星,以重新贏回消費者的目光。

【延伸閱讀】宏達電救股價頻出招,不敵蘋果特效藥?——近年股價走勢與重大事件2011/11/11:最高點643元2012/1之前:捨棄機海戰術,效法蘋果和三星策略,改攻單一機種2012/1~2012/3:搶在三星前推出4核心手機One系列,卻因瑕疵多,成為最爭議產品2012/3~2012/5:One系列手機在美國因蘋果被制裁禁賣2012/5~2012/7:智慧型手機市占率下滑,6月退出巴西市場2012/7:不堪虧損,7月退出韓國市場2012/7~2012/9:與微軟合作推出首支Win8手機2012/9~2012/11:推出One X+升級強化版2012/11/5:最低點194元-11月與蘋果專利訴訟和解,並推出5吋機種註:統計自2011/11/11至2012/11/13資料來源:雅虎財經


犀利 小三 算盤 宏達 電變 蘋果 刺客
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拚小事!它打敗台達電變電源股王

2014-04-21  TCW
 
 

 

一家六十四人的小公司,創業不到六年,全球市佔率就達一七.二%,站穩全球第一大不斷電系統(UPS)代工廠。

賣產品,信任至上要讓客戶閉眼也敢買

這家公司就是旭隼科技,三月三十一日上市掛牌至今,股價一舉超越台達電,成為電源類股新股王。專攻中小型UPS產品的旭隼,如何將產品賣到全球一百六十國,成為台灣業務範圍最廣的UPS廠商?

「這一行賣的不是產品,是信任,只要客戶相信你,他閉著眼睛也會買你的產品。」旭隼董事長謝卓明說。

因為他對這個產業拚「信任」的想法,讓他在二○○八年金融海嘯時期,敢於創業,拚谷底翻身。

「出貨只出了一個貨櫃、兩千台,我們原先準備了十萬台的產能,產能利用率只有二%!」謝卓明回憶,二○○八年十月、金融海嘯最慘烈之際,公司才成立五個月,馬上面臨營運危機,每月虧損逾一千五百萬元,手邊資金燒到險些見底。

但旭隼能夠挺過金融海嘯衝擊,不到半年就單月損益兩平,最後還全年獲利,靠的正是謝卓明入行二十五年、累積來的口碑。

謝卓明曾於一九八八年第一次創業,當時做的就是UPS研發、製造,之後又在有三十年歷史、上市UPS廠飛瑞擔任代工部門經理。直到二○○七年,飛瑞被當時全球第二大UPS業者伊頓(Eaton)收購,由原先代工轉做品牌,他才因為理念不同,找來六名同樣有超過二十年經驗的同事,自行出走、二次創業。

當飛瑞因伊頓跨足品牌時,不少國際大廠轉而找上他,讓旭隼擺脫虧損,站穩第一步。目前,全球五大UPS品牌廠中,有三間便是其客戶。

一位UPS大廠主管表示,「產品穩不穩定非常重要,你在這一行做多久,更是客戶的主要考量。」新業者要爭取施耐德、艾默生等百年品牌訂單,難度很高,但他表示,「他們〈旭隼〉核心團隊能力算業界知名,經驗沒問題。」

不過,掌握人脈還不夠,要再上層樓,如何開拓新市場,才是真正考驗。

攻新興市場,唯有勤跑下鄉蹲點,改善印度式短路

一直以來,UPS主戰場在北美、歐洲、日本,加上產業技術創新性偏低,前五大業者全球市佔率逾五成,呈現大者恆大局面,新業者難有成長空間。於是,當已開發市場被同業捷足先登時,旭隼反其道而行,嗅到即將崛起的新興市場,搶攻中國、印度等地。

「美國這些國家市電狀況很穩定,UPS像是買保險,以備不時之需;但印度一天停電八、九次,二百二十伏特的電壓,經常只有不到一百四十,為了維持正常供電,UPS對他們的企業來說,反而是必需品。」旭隼業務協理王家宜比較後表示。

但一位UPS大廠總經理則說,「賣UPS給美國人和賣給印度人,根本是兩回事。」由於不同國家使用電壓不同,牽涉到的法規、安檢標準也不同,即使是同個國家,UPS運作還得依據機房溫度、濕度等各種環境做調整,廠商一定得到實地勘察,才能瞭解客戶需求。

因此,如果說,旭隼能快速獲利,靠的是謝卓明在UPS產業蹲得夠久,但能打入新興市場、開拓財源,則靠勤跑,才拿下江山。

身兼董事長和總經理的謝卓明,平均三天出國一次,每個月跑一次深圳、一年飛印度五次,走到第一線瞭解戰情。不管自家的產品是裝在哪個國家的大企業、學校,還是鄉下網咖,他都跟工程師一起蹲在機房,監測每分鐘電壓變化,一耗經常是大半天。「產品賣到印度去很容易短路,不是設計不好,是機房有很多蒼蠅跟蚊子,牠如果被電到、掉下來,剛好躺在正、負極中間,就造成短路,甚至還有客戶曾經抱怨,老鼠、蜥蜴跑到散熱孔裡。」

因此,每一台銷往印度的UPS,都得重開產線,在不同規格的PC板上,加一道特殊製程,強化防塵功能,「你如果不到現場,只待在實驗室、按照設計圖開發產品,會懂這些問題嗎?」謝卓明強調。

帶著二十五年經驗親赴前線,讓旭隼在短短五年半間,業務遍及一百六十國、客戶超過三百家,印度前十大本土UPS品牌也幾乎都被它搶下。

做代工的,最怕的就是中國的低價競爭,謝卓明在創業一開始,就把這個擅長紅海策略的對手,考慮進去了。

「他是少數會親自跳下來盯料、一個一個貨號追的老闆,這一點讓人印象深刻。」長年觀察UPS產業的中國信託創投副總經理林美惠說,除了大膽開拓新市場,旭隼能勝出,從庫存管理便可看出學問。

比拚陸廠,砍價不手軟庫存功力硬讓價格低三%

當中國競爭者大打低價戰,旭隼還能以平均再低二%至三%的價格搶市,近兩年營業利益保持在一四%,比同業不到一○%、甚至虧損來得優異。

旭隼採用即時生產系統,方便隨時掌握出貨進度,要求每項送到倉庫的大型料件,做到當天零庫存,即使是單價低於人民幣一百元的塑膠材料,謝卓明也不放過。因此,旭隼的庫存週轉天數隻有約二十天,是對手的五分之一,大幅提高營運效率。「這一行只有肯做小事的人才會成功,和IT產業習慣做大事的邏輯不一樣,每天改善一%,一年三百六十五天,你就能改善三‧六倍。」謝卓明笑說,「我們連每一筆人民幣兩塊不到的『下腳料』都要開發票!」

如今,旭隼雖在中小型市場稱霸,但能否搶攻正夯的雲端商機,向歐美大廠爭取更多高毛利訂單,是下一關考驗。

 
小事 打敗 臺達 達電 電變 電源 股王
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《車王電》專做整合 把大立光、台積電變幫手 移植iPhone鏡頭技術 打造夜視「鷹眼」

2014-04-28  TWM
 
 

 

從最嚴苛的車用引擎零件起家,搭上智慧車、電動車商機,車王電營收結構大翻轉,還打入德國博世集團的供應鏈體系,對手變成國際大廠英飛凌,令人刮目相看。

撰文.呂國禎

開車倒車時可看見後方影像,而且零死角;在夜間毫無光源時,卻能像貓頭鷹眼睛一樣銳利,這樣的智慧車功能已經不只是想像,位於中台灣的車王電子,結合台灣最強的資訊通訊產業,開發出倒車安全影像與夜視攝影系統,並向電動車產業邁進。

這也讓過去一年來,車王電營收比上一個年度成長一四%、獲利成長一.七倍、股價更漲了一.八倍。為什麼有這麼大的改變?進一步攤開營收結構,二○○六年,營收有八成來自電動工具,剩下則是汽車電子產品;現在車用電子佔營收七五%,電動手工具機一五%,新興的胎壓偵測器、倒車影像、夜視系統約佔一○%。

原來當台灣網購、宅配業務越來越發達,車王電的倒車安全影像系統就賣得越好,因為貨運車穿梭大街小巷,行駛安全性比家用車更重要。於是,它們比一般家用車更快導入智慧安全產品,倒車全面採用倒車安全影像系統,例如新竹貨運就是用車王電的產品。

只是,讓人好奇的是,一家原本生產電動工具的公司,怎麼能開發出這樣的產品?

電壓調節器 可耐百餘度溫差原來車王電懂得善用台灣資訊通訊技術,不僅融入桃園龜山,還善用竹科與台中大肚山上大立光學的技術。車王電董事長蔡裕慶說,在台灣這個屋簷下,同時具備半導體、面板、資訊通訊、精密加工、模具與塑膠加工能力,甚至還有光學鏡頭,這是全世界都找不到的。車王電就是用台灣的光學鏡頭,搭配本身在車用電子的開發設計能力,開發出倒車影像,接著又開發出夜視系統。

台灣的光學鏡頭搭上車用系統有多厲害?在無光源的黑夜之中、只開車頭燈的狀況下,視線最多五十公尺,但搭配夜視系統可達一五○公尺,而且還具備辨識功能,讓人眼和貓頭鷹一樣,能在黑夜看到前方物體,有危險時還能主動監測。這樣的產品是靠汽車電子與光學結合,蔡裕慶說,目前正在測試大立光的鏡頭,把光學鏡頭從iPhone手機應用在車用的領域。

其次,車王電善用在車用電子的技術,強過資通訊廠商,而切入智慧車領域。原來車用規格與3C產業大不相同,車王電專門挑戰嚴苛的環境,以車王電的車用電壓調節器為例,這個產品安裝在引擎室內,車王電必須懂半導體設計,所設計的控制發電機電壓產品,要能夠承受汽車引擎室內的高溫與高壓環境。

以去年冬天北美一片酷寒氣候,汽車停在戶外溫度可能達到零下三十度為例,車王電的產品是輔助引擎啟動,所以它要百分之百確保車子再冷都能正常啟動;而驚人的是,啟動之後引擎室溫度瞬間達到攝氏一二五度,溫差達到一五五度,從嚴寒到高溫短短一分鐘不到,車王電的產品不能發生任何問題,必須確保零故障,否則就有無法啟動的問題。蔡裕慶說,沒有人會將手機放在這麼嚴苛的環境中使用,但車王電三十二年來就是在這樣的車規市場中奮戰。

馬達節能模組 促成電車巴士於是,車王電的第三步,是善用台灣半導體、機電整合,跨入車用半導體、電動車領域。當我們走進台北國際汽車零配件、車用電子展,發現車王電不再只展示電動手工具,而是賣半導體的晶圓;原來車王電找台積電代工,自己開發程式設計車用晶片,客戶變成了德國博世集團(Bosch),打進全球車廠供應鏈,對手變成了英飛凌,出貨量已經超過百萬顆。

這是善用大廠無法吃遍市場的特性,針對特殊市場,開發功能較簡單的產品;在大廠無法全面吃下或不願供貨的情況下,給了車王電機會,例如印度市場,就不需要英飛凌較昂貴與複雜的晶片。

然而這等於讓車王電結合竹科往前邁進一大步,從電動工具跨向更高階的汽車電子;因此又開發出馬達節能驅動模組,出貨給轉投資二○%的華德動能,這家國內電動巴士製造商,已經開始在新竹等地交車,變成國產的電車巴士。

利佳興業董事長陳俊榮說,公車定點、定路線行駛,正好解決電動車目前充電基礎設施不足的困難,可以跟著公車路線設置充電站,或回站後充電,台灣必須利用這樣的公用交通系統發展自己的電動車。車王電轉投資華德,正好在對的趨勢上抓住發展電動車零組件的優勢。

不過,也有法人認為車王電產品較雜、領域較廣,反而不易在這波智慧、電動車商機中成為焦點,但蔡裕慶信心十足,車王電耕耘車用電子三十二年,從最難的引擎室內零件,做到電動工具的機電整合;未來不管電動車或智慧車興起,車用電子只會多不會少,這剛好是台灣與車王電的強項。

車王電

成立:1982年

董事長:蔡裕慶(圖)

資本額:9.64億元

2013年營業額:23.3億元2013年EPS:2.1元汽車智慧型產品:倒車影像安全系統、無線胎壓監測系統、夜視攝影機、環視攝影系統等

 
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