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志云的灰色饭局

http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-17/168980.html


“假如人生是一场饭局，约什么人点什么菜由我拍板由我策划，我一定会很挑剔，除了满足口腹之欲，能够天南地北，夹杂甜酸苦辣， 有交流、有感动，才是令人一再回味的饭局。”

在主持清谈节目《志云饭局》时，陈志云每次都以这段话作为开场白。

在导演了无 数场这样的“饭局”后，这位香港无线电视（TVB）的业务总经理现在不得不去赶赴廉政公署的“饭局”。

3月11日，香港廉政公署以涉嫌贪污 拘捕了包括陈志云在内的4名无线电视人士。廉署怀疑他们以权谋私，串通下属违规批出大量制作合约给关联的广告制作公司，涉嫌诈骗无线电视和艺员近1000 万港元。

此事波及甚广。无线电视近百名职员与艺人被廉政公署找去约谈，无线电视城自12日起“封城”至今，禁止媒体入内采访。

随 着调查的展开，一场已经摆了多年的灰色“饭局”，在风暴中现出若隐若现的轮廓。这场“饭局”由陈志云这样的人物一手拍板和策划，当中充满远超口腹之欲的各 种无节制的欲望，有利益的交流，有“感动”人心的巨大诱惑，从而被局内人一再“回味”，难以自拔。

“曾经位高权重的总经理一朝沦为涉贪对 象，与无线电视在香港免费电视领域的一家独大、娱乐圈经纪行业长期以来的灰色操作都不无关系。”3月16日，一位不愿具名的与当地娱乐圈往来密切的香港公 关公司人士说。

陈志云被扣查后，于3月12日获准保释返回家中。他的人生饭局，从此注定夹杂甜酸苦辣。

20万港元一桌 的“饭局”

陈志云被捕之前，无线电视翡翠台原本计划在3月18日早上重播此前与廉政公署联合制作的剧集《廉政行动 2007》。剧集未及播出，一场“廉政行动2010”就抢先在无线电视的办公室而不是节目间里上演。为此，电视台不得不临时决定改为播放《聊斋2》。

“现 在显然不是重播此剧的合适时机。”无线电视的外事部副总监曾醒明说。

在过去几年，廉政公署平均每年会接获约10宗与电视台有关的贪污举报， 主要涉及采购、服务外判以及员工管理。

“香港凡是有外判电视工作的机构，一直以来都存在类似的贪污风险。问题是是否有人揭发，以及涉及的利 益有多大。”上述公关公司人士说。

香港廉政专员汤显明3月13日表示，涉及电视台外判服务的贪污举报大概分为两类：一类是通过服务收取佣 金，如不符合雇主规定，即属非法佣金。另一类是通过服务诈骗金钱。

事实上，香港无线电视在早年资源充足，基本上电视剧和大型综合节目都是内 部制作，并不需要外判。近年来偶尔会购买一些优质韩剧以及内地的电视剧和节目来播放，由于要节省成本，一些小型节目、广告等也会外判给制作公司来做，利益 链条由此滋生。

无线在制作节目工程合约上，一直有严格规定和指引，对于不超过20万港元的合约，不需要向上级请示和投标，可以由业务主管自行 批出。如果超过20万元，则合约必须经过投标程序。

尽管如此，熟悉圈内潜规则的人都知道，实际情况是“八仙过海，各显神通”。

比 如在陈志云一案中，廉政公署所怀疑的一个链条是：陈志云作为无线电视业务总经理，总揽制作节目工程合约的批核。他充分利用这一权力关照他的私人助理丛培 昆。丛培昆在外面开设了包括娱乐制作、广告制作以及出版业的“思潮广告制作有限公司”，当无线电视需要外判公司协助举办各种节目时，陈志云就会派出市场及 营业部业务拓展主管陈永孙负责洽谈生意，最终把业务交给思潮公司承办，从中赚取利益。

这种“饭局”常常吃得很狠。引发此次调查的导火线之 一，就是丛培昆的思潮广告公司负责协办的《翡翠歌星贺台庆2009》节目。据说，当时不少出席节目的歌手和艺人只收了区区几百元的“出境费”，而无线电视 支出的制作成本却高达1000万港元。

“香港的电视台需要制订程序，提高透明度，包括设立合资格的服务机构名单，以及筛选合适的合作伙 伴。”汤显明认为。

垄断者设置的“饭厅”

不过，也有舆论将陈志云事件更多归因于香港免费电视市 场的基本格局。

香港目前只有两张免费电视牌照，一张在亚洲电视，一张在无线。“由于亚视常年半死不活，无线电视在香港免费电视市场一家独 大，成为最有势力、覆盖最广的资讯娱乐提供者，垄断了大部分节目与艺人资源。因此艺人如果要争取更多的演出机会，就不得不依靠无线电视里有权势的人，也由 此出现了陈志云只手遮天的局面。”香港一位证券行分析师对本报记者说。

而这种格局似乎还将维持相当一段时期。这位分析师认为，亚洲电视长年 经营不善，最近三年都是亏钱的，就算王征接手，即便最近有内地背景的地产商王征接手，以后发展得如何都是未知数；无线与亚视长期形成九比一的收视率惯性， 短期内很难改变。

“王征接手亚洲电视，是携带着要‘打造亚洲CNN’的口号进军香港电视界的，从他的这一定位思路来看，估计未来针对香港本 地的节目内容可能会减少，只剩下无线电视会有适合本地观众的内容，无线的独大地位甚至有可能加强。”这位分析师说。

此外，城市电讯 （０１１３７.HK）、有线宽带（０１０９７.HK）、电讯盈科（００００８.HK）等新加入者正在申请免费电视牌照。但目前香港政府并没有给出批准的时 间表以及数量。“即便这些牌照都顺利获批，短期内也无法撼动无线电视的老大地位。”

不少香港电视业内的人士及传播学专家近期也一直呼吁香港 政府考虑多批准几张免费电视牌照，使行业形成良性竞争。

看不到尽头的“饭桌”

目前还不清楚廉署最后是否将对陈志云提出检控，因为廉政公署 来势凶猛地对娱乐媒体圈开刀，这已不是第一次，但以往的一次次都是无言的结局。

早在2003年，廉政公署执行“舞影行动”，追查香港有关唱 片公司和娱乐公司的高层，涉嫌多名歌手的推广宣传，以及歌曲颁奖礼的得奖结果作假，向电视台的高层提供利益。

在2003年7月16日，廉政 公署先后动员了300人和60部车，展开大规模行动，拘捕的人士众多，涉及22名娱乐圈高层。包括英皇主席杨受成、环球唱片公司香港区总裁陈少宝、无线助 理制作总监何丽全、《劲歌金曲》监制陈家伦等。同时，也带走了26名知名艺人以及相关公司职员协助调查。

不过事件扰攘半年，“舞影行动”变 成“无影行动”。最终英皇的四名高层获撤销控罪。而在舞影行动中被指控收贿款的前唱片公司高层陈少宝，也在2004年底获法庭宣判无罪释放。

香 港娱乐圈内多年来一直充斥着说不清道不明的糊涂账。在2009年，廉政公署共接获6宗涉及电视台的贪污举报，被捕的有300多人之众，但最后没有一名电视 台员工被检控。

前述熟知香港娱乐圈内情的公关公司人士认为，多次扫荡无果，缘于娱乐圈内的信息不对称造成的取证困难。

比如， 此次廉政公署调查陈志云案，约谈一些TVB的艺人，会问艺人“知否个人身价？”“知否去澳门或出埠工作的酬劳？”但是有不少艺人确实不知道自己的身价具体 有多少，因为很多工作都是通过经纪公司接洽，经纪公司也会从中分成。而且有时候为了提高身价，一些经纪公司也不愿意对外透露艺人的真实身价。

艺 人的真实身价如果无法确认，就很难界定通过某些公司接洽的活动的价格到底是否正常，也就难以掌握足以对某些“饭局”中人提起检控的证据。

那 么，陈志云们的灰色饭局，会这样继续摆下去吗？这一问题目前尚无人能答。

賣云的生意

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1526
對於人力資源外包公司薪得付信息技術有限公司（以下簡稱CDP）創始人王煒來說，云服務不是一個未來和虛無的概念，而是一個實實在在的生意。

　　人們談論的「云服務」似乎一直集中在IT、電子商務領域，但事實上，人力資源行業對「云」的應用在六七年前就已經開始了。

　　正是通過一站式的人力資源外包和云服務，CDP在短短幾年內成為國內最大的人力資源外包服務商之一。「我們在做的是一個技術密集型產業，關注的是效率指數。」王煒說，每個運營員工能夠服務的客戶數是他很看重的指標。

　　算上近期在崑山花橋新設分公司時剛招募的員工，CDP的員工總數還沒有到400人，其中負責運營的團隊不到80人。而這個團隊，需要負責250多家客戶企業、35萬名員工的人力資源外包服務。據王煒提供的數據，公司2011年的收入規模超過了5000萬元。

　　但在2004年創辦時，這家公司只有不到10名員工，也沒人瞭解他們是做什麼的，甚至很多企業的HR不知道人力資源業務可以外包。「以前都是打電話出 去找客戶，而且對方聽說了我們的外包服務之後，第一反應往往都是拒絕—『包給你們之後我們HR做什麼呀？』」市場總監李翊記得他們拿下第一個客戶就花了大 半年的時間。

　　不過王煒倒是從來沒擔心過。在美國工作了16年的王煒曾經是SAP美國公司的第3位員工，在軟件、投資、管理等行業有過四次創業經歷。

　　「我回國後發現，國內當時在人力資源行業還是在追求勞動密集型的規模化的方式，這是必然要轉型的。我們用信息手段進入人力資源這個傳統行業去做整合，就是看到了行業裡這一機遇。」王煒說。

　　當時，中國只有不到5%的企業採用了人力資源外包的服務。而在美國，有85%的企業的人力資源工作都是外包出去的，提供人力資源外包服務的供應商中有8家已經上市，在薪酬福利領域領先的ADP公司2005年收入已經達到了85億美元，客戶數超過50萬家。

　　2005年，全球最大的商務軟件公司SAP在全球授權了6家HR BPO（人力資源業務流程外包）合作夥伴。這些接入SAP平台的人力資源外包供應商，能夠基於SaaS（Software as a Service，軟件即服務）架構，為客戶提供人力資源業務外包的「按需服務」：客戶從供應商處租賃服務器空間，通過網絡直接管理外包給供應商的業務數 據。

　　CDP成為SAP當年在亞太區選定的唯一一家HR BPO供應商，最開始的業務主要針對企業客戶的薪酬計算提供業務流程外包服務。在CDP的服務器上，統一部署了為客戶提供薪酬福利計算服務的軟件，客戶企 業的HR只需在網頁上登陸系統就可以完成薪酬福利數據的查詢、錄入和交付。收費則是按照定購的服務多少和時間長短計算。

　　像IT行業一樣，人力資源領域的「云服務」同樣具有低成本、安全性和靈活度高的優點。

　　在企業搭建一個處理薪酬數據的系統，將人力資源業務中的薪酬服務外包出去，這並不是什麼新鮮事。在CDP處理數據的模式與Excel手工操作之間，早 就存在以C/S（Client/Server，客戶機/服務器）和B/S（Browser/Server，瀏覽器/服務器）兩種系統架構搭建的薪酬福利外 包系統。根據系統軟件已經設定好的公式，HR只需要將基礎的薪酬數據導入，就可以進行薪酬福利的計算和管理。

　　最大的問題在於成本。這兩套系統軟件都需要企業在內部搭建服務器來維持系統的運營，這就意味著需要處理人力資源數據的客戶，除了要購買高性能的服務 器、網絡設備和存儲設備外，還需要申請和購買軟件許可證，並承擔軟件維護、技術支持的人力成本以及之後的升級成本。僅初期的一次性投入一般都要達到幾十萬 元，甚至上百萬元，而軟件後續每年的維護升級費，基本也要達到當初買軟件的18%左右。但根據CDP目前的報價，使用「按需服務」的客戶，依據服務項目的 多少，每月每名員工的人事數據處理所需的服務費在20元至100元之間。

　　對於有薪酬福利外包需求的客戶而言，根據使用量按月支付的服務費極大地節約了成本。而對於CDP，一次性投入硬件設備和進行軟件的基礎開發的成本是最大的投入，之後新增客戶所需的成本增加則會逐漸減少。

　　2006年10月，CDP從InvestorAB、FAV（富達國際）和住友商事亞洲資本手中拿到了1000萬美元的第二輪融資。CDP將這筆資金投入到壯大銷售隊伍、拓展業務範圍及擴大地域覆蓋上。

　　在最初創立時，CDP主打的業務是在SaaS架構上提供薪資外包服務。但在談下幾個客戶之後發現，客戶對一切可以通過交給第三方供應商處理數據來節約成本的業務都有興趣，於是就在薪資外包的基礎上，增加了社保、福利和在線績效管理的服務功能。

　　「我們的『一站式』服務是從員工入職開始，覆蓋到離職為止的完整僱傭生命週期的所有與人力資源相關的服務。而無論員工的績效考核、學習、發展、考核， 這些最終都會反映到員工的工資上。」李翊表示，CDP的強項在薪酬福利管理上，他們的「一站式」服務項目也都是在薪酬福利管理的基礎上根據客戶需求逐步添 加完善起來的。

　　2010年，CDP又加入了外籍員工服務功能，幫助有外籍員工的企業解決諸如稅務、簽證、外國人工作許可證、健康或醫療保險以及報銷流程。這些複雜的 服務功能背後，每家公司客戶都只有一位客戶經理來負責，「面對客戶需求的時候，客戶經理就有權力集中和調用不同業務線的顧問和資源。」CDP高級經理馬剛 說，對客戶而言，省去了與不同業務部門溝通的麻煩，獲得「一站式」的服務。

　　「線上與線下的融合是一個趨勢。我們是做客戶端從線上起家，並得到了客戶的認可，它們也希望能夠在CDP得到更多諸如社保代繳、管理檔案等線下的服 務。」李翊表示，CDP的業務目前覆蓋中國180多個城市，接下來的拓展模式也將主要是依靠在當地發展合作夥伴來代理線下業務。

　　在同一行業，人力資源管理的模式會有類似的部分。這是CDP在積累了一定的客戶後發現的新商機。他們定期會將業務覆蓋的35個行業中的最佳實踐提取出來，融入到產品的優化中。

　　「比如快消行業的人員流動率很高，快消公司又普遍注重員工的短期培訓，以及單個員工能夠為企業帶來的成本減少，因此我們針對這些特點，在為快消行業客 戶提供的解決方案中，會附加一套招聘體系和培訓方案，同時在數據庫中提供單位員工平均成本費用追蹤、與企業利潤比較等數據支持。」馬剛主要負責銷售業務， 在與各個行業的客戶談合作時，常常拿出這些有針對性的服務作為重要籌碼。

　　除了創業初期在SAP平台上搭建的系統服務外，CDP還有一套自主研發的Easy HRO系統，其服務價格較SAP平台系統更為便宜。這套系統原先吸引的大都是中小型公司，但近兩年，一些人數上萬的大型跨國企業出於成本考慮也傾向於選擇 Easy HRO系統來發薪酬算福利。這些大型公司對服務品質的要求很高，機房斷電都需要CDP賠付。而與此同時，大客戶的到來對原先搭載在CDP自己機房中的系統 負載提出了挑戰。

　　IT系統平台是CDP整個業務運行的基礎，其穩定性直接關係到了核心業務的服務水平和客戶的滿意度。去年，CDP將自己的系統數據中心基礎設施也外包 了出去，以緩解客戶數增加所帶來的系統負載。由於薪酬福利外包服務的系統在發薪階段需要承擔密集的訪問量，其他時間系統負載不足10%，在他們正在搭建的 「云」平台計劃中，還有一個更節約成本的設想—與IT基礎設施外包商採用按時段而非按月的更為細緻的計費方式。

　　CDP最直接的競爭對手是2006年進入中國的ADP公司，它是目前國際上最大的人力資源業務流程外包服務公司。隨著ADP在中國收購China Link本土人力資源外包解決方案商，並將HR外包「云」服務的概念拓展到移動客戶端，與CDP在人力資源業務流程外包市場上的爭奪已進入白熱化階段。

　　今年4月，CDP宣佈獲得了寬帶資本、Investor AB及華禾投資的1億人民幣融資。首席運營官呂威稱，這筆資金將用於云技術升級、人才儲備和培養、產品研發和傳統產品升級中。

雪球「中國價值投資之旅（廣東站）」——招商銀行篇 云的果汁

http://xueqiu.com/9366064695/26165877
今年的秋季，注定是忙碌的。10月參加完杭州雪友的聚會後，接到上交所的電話通知，連夜奔赴鄭州，參加對宇通客車的調研。之後，又飛到深圳，參加雪球「中國價值投資之旅（廣東站）」的聯合調研活動，活動結束後，再次接到上交所的通知，參加對上海自由貿易區的優質藍籌公司的聯合調研......期間，張小姐多次催稿，甚至發來「對於打死不交的堅決抗爭到底」的雪球戰書，真是讓我心有慼慼！上海回來後，立即坐到電腦前，奮筆疾書，深怕辜負了 @盧山林 @王星Vincent @O_Livia 張美眉 @Conan的投資筆記 @雪球匯 @金融道 @wxgsh @鐘達奇 @驅熊人 @我是表好胚 @TOPCP 等好友們期望。

這次參加了深圳站全部6家公司的調研。上海回來後，發現其中兩家生產性企業：萬科、比亞迪寫的朋友最多（已經發表的調研報告已經彙總在本文篇末，方便大家檢索），而金融類的招商銀行、招商證券、平安銀行、中國平安一直無人寫。於是，索性就為大家補上吧。不過鑑於金融類的公司，對調研員和主筆的專業性要求極高，我本人是律師出身，這方面還不是特別專、特別深，所以，文稿基本以現場實錄為主，沒有個人發揮。如果大家發現文中有不嚴謹和錯誤的地方，也歡迎不吝賜教，及時指出，方便我修正，以免誤導。另外，這四家企業，招商銀行在接待上最為重視，這次重點寫。平安系的兩家公司，相對簡略，其中也有客觀原因，稍後在兩家公司的報告中說明，請大家見諒。

招商銀行是深圳站的第一家公司。招行管理層對我們的到來非常重視，招行副總經理，招行董事會秘書兼香港分行行長，董事會辦公室負責投資者關係的全部工作人員，董事會辦公室的研究員等多人專程出場接待我們。查看原图

整個過程分三個部分，第一部分，招行介紹三季度業績；第二部分，互動問答；第三部分，合影留念。第一部分，大家可以詳讀三季報，第三部分照片已經上傳。以下便是互動環節：
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問：請管理層介紹一下目前股份制銀行業務細分領域的情況。

請管理層談談招行對興業銀行、民生銀行、平安銀行的評價，以及應對策略和方法。

答：相對於國有銀行，股份制銀行業務領域相對細分，而出於應對利率市場化和降低經營成本的考慮，也必須細分業務。

就業務細分而言，目前剛起步，處於成長中，當前各行本質上區別不大，差異在服務上。可以說，股份制銀行走在國營銀行前面；而股份制銀行中，招行又走在前列。

投資銀行先看：1.機制：招行作為中國第一家法人持股的股份制銀行，要求重收益、重風控、求發展、重服務。

2.區位、環境：南方的企業重服務，服務帶動民營銀行的發展（技術、品牌、高端客戶）。民生銀行的小企業服務這塊做得好。

銀行的核心競爭力要動態看。興業銀行、浦發銀行的小企業這塊的業務都在發展，那麼風險控制就顯得尤為重要。對於小企業、小微企業的貸款，招行是按照標準化流程、進行制度分流：按照風險「高、中、低」這三個標準來分流。走流程、模型的方式。

目前，銀行業風險控制模式有美國式和歐洲式。招行的小企業、小微企業貸款風險控制模式目前也在不斷學習、變革中。

作為招行董事會秘書，我本人對招行的理解和認識有以下四點：

1.看機制：招行機制不錯，法人持股的股份制銀行，機制比較商業化。

2.比較穩健：二十年來，理性發展。銀行業要看長跑結果，尤其在經濟不確定的情況下，穩健發展是王道。不看一朝一夕。

3.管理基礎：招行系統安全，招行的內部管理、資產轉移定價，負債資產管理等都作得不錯，內部風險控制做的好。

4.二次轉型：銀行加強內部管理、降成本、提效率、才有競爭力。戰略方向清晰、提升管理能力、規範流程、嚴格考核、過程實效、執行力到位。查看原图
問：招商銀行股價長期低迷，給投資者印象，招行已經從青年步入中年，那麼未來成長性在哪裡？投資者看不清楚。個人觀察：問題出在人的身上。個人認為，招商員工素質高，招行AR經理水平已經達到一般上市公司經理的水平。但現在出現人員流失、人員發展碰天花板的問題。招行出現了大企業病、國企病。招商銀行二次轉型中，突出了管理、考核、競爭力，但是唯獨未考慮人。現在員工的職業生涯、發展如何考慮。解決人的問題，就是解決人的內在能動性，如何激發人的幹勁？

答：在企業的生產要素中，人是最重要的。招商銀行成為金融業的黃埔軍校，興業銀行、平安銀行等很多高層都是在招行成長起來的。「銀行好，人好」。培養人、造就人的基礎，是對員工的管理、進步的關懷和培養——「任何一個好的企業都要經得起挖」。

目前招行發展速度放緩的原因：（1）90年代，增長快，宏觀環境快，銀行基礎小，發展快。目前所有的銀行增長都出現放緩。（2）銀行自身規模大小的問題。招行目前規模大了。此階段生命週期放慢，但任然保持了合理、均衡、協調的發展。

招商銀行目前的表現和投資者的期待有落差，出現大企業官僚的問題——拳頭產品推出少了的原因：一方面是管理流程複雜，另一方面是風險偏好的原因。

招行對大企業病的問題已經有認識，包括市場所期待的前景和願望，包括員工也能看到的，能夠共同實現願景。

變——要看到變的基礎，要綜合起來看變的基礎與狀態。是管理基礎上的慢慢變化。

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問：請管理層談談利率市場化的影響和應對。

答：在利率市場化的競爭中，比的是，「誰收縮得慢，誰轉型得快」——收縮和轉型的方法和手段，就是二次轉型。轉型也包括客戶轉型；管理和戰略的長期轉型變化。

問：請談談招商銀行對房價的看法。

答：謹慎！中國地產是一個社會問題，銀行也希望房價穩定，不暴漲不暴跌。關鍵是社會宏觀環境如何穩定。招行關注地產開發的貸款環境。目前，不是地產行業的問題，而是地產價格的問題，是房價有問題。

問：請介紹一下招行遠程銀行系統。

答：通過立體化、無型、遠程等渠道來改善服務，增加客戶接觸面。遠程系統是金融互聯網的基礎。對於金融互聯網要從人才、風險控制等更為廣泛的的領域進行變革。要從一個更為廣闊的平台來理解。

問：招商銀行目前出現存款乏力、淨息差下降、增長緩慢的原因是？

答：要從存款，理財等多角度來觀察總量有無下降。目前存款這塊縮減快，縮減的原因正在檢討中。希望利差下降的慢一些，不良貸款少一些。
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問：招商銀行新行長上來後，招行變年輕了，但投資者出現擔心——風險控制。

答：關於風險控制——統計數字顯示穩健、合理增長；均衡協調發展；不冒進發展。穩健發展的思路不變。

問：招行能否在二級市場上，按目前的底部價位回購股票？用回購代替分紅，少繳稅。

答：招行目前仍然處於不斷作大資本的階段。回購會影響核心資本充足率。目前不會回購。

問：請談談招行在優先股上的態度。

答：如果淨資產收益率（ROE）提升，招行「一定會考慮」優先股，,未來必定會考慮的一個項目。

問：請再介紹一下招行的系統開放問題，是否願意開放，開放有無時間表？

答：關於互聯網金融，目前，興業銀行已經在作開放性平台。銀行系統和互聯網系統連接。對於銀行來說，這是一個矛盾、兩難的問題。銀行系統平台作得好的銀行不願意與互聯網企業合作開放，作得越好，越不願意開放。平台作得不好的，越不好的，越願意開放。

未來，招行會探討，是否開放、那些部分開放都會慎重考慮。

那些部分會開放，什麼時間開放——是一個認識的問題，目前還無法回答。
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最後，招行銀行管理層對「中國互聯網金融；不良貸款風險控制；差異化經營、業務護城河」——這三個大家非常關心的熱點問題，集中作了總結性的發言，這裡作成三個小專題：

一、關於中國互聯網金融

中國互聯網金融正處於方興未艾之時。目前給互聯網企業提供了非常好的機會。目前，政府監管部門對線上業務監管松，對線下業務監管嚴。從這個角度看，互聯網企業有一定的優勢。

從「交易行為」和「交易結果」上觀察，互聯網企業在行為和結果之間扮演了重要的角色。而銀行目前主要是在交易結果這個環節上發揮作用。

互聯網金融對銀行零售低端業務有影響，比如支付、理財。

互聯網金融的弱點：

（1）人才缺失，比如產品設計、複雜產品營銷。

（2）有公司提出未來可以建立可視平台，但是複雜金融產品任然需要面對面管理。比如交易雙方的誠信、風險管理。

（3）資金終將回流到資本市場獲利、藏富。

（4）未來對線上互聯網金融業務的監管正在探索，如系統監管，風險資本金的計提。

招商銀行的應對措施：

（1）產品儘可能上網。（2）提高用戶體驗。（3）通過盡力挖掘客戶需求數據，來挖掘機會與利潤。

最後，要注意區別兩個概念：「互聯網金融」和「金融互聯網技術」

對於互聯網企業來說，從低ROE向高ROE提升，這是可行的——互聯網企業提供了很好的平台，電商平台的優勢被發揮的淋漓盡致。目前從事日常化小額交易，未來向銀行平台發展。

但是對於金融業來說，從高ROE向低ROE提升，這是不可行的——現在銀行處於劣勢，未來也可能打造高端的電商平台。比如，招商準備好好打造的全球高端奢侈品購物平台。

二、關於不良貸款和風險控制

問：招行目前不良貸款的實際狀況？對於地方債務風險、地產融資風險、造船業的融資風險等的控制，招商銀行是如何運作的？與民生等同行相比，招行風險控制的優勢在哪裡？

答：鋼貿、造船等行業，現在已經處於谷底。同時，鋼貿、造船等行業在貸款中的佔比小，風險不高。而且，地產在貸款中的實際佔比比較小，未來不排除加大佔比。

目前中國經濟增長，招行認為仍處於穩健階段。招行總體不良貸款比率小，「沒有大問題」。

中國銀行業目前和中國經濟發展狀態是互相吻合的。銀行大資產仍然在主流行業中。風險控制的立足點是對中國宏觀經濟有無信心。

對於「風險控制和不良資產」——招行想作「跑得最快的那隻老虎」，主要比對手跑得快就ok！具體措施：（1）適應經濟變化去改革；（2）改革不能激進，否則招致風險。

目前，招行的新增不良資產，主要是在長三角地區；新增不良資產，主要集中在製造業、批發、零售、和地產、礦產。

2013年三季度數據未顯示經濟惡化，目前不用過度擔心不良資產的問題。

關於小企業、小微企業貸款風險控制的問題在這裡專門做一闡述：

就貸款風險控制而言，小企業的風險高，而小微企業風險相比較低。

小企業因為是法人，金融貸款額度一般在500萬—1000萬；小微企業一般都是個人行為，金融貸款額度一般在幾十萬到幾百萬。

在中國，個人信用大於企業法人信用；企業法人信用大於ZF信用。由於個人承擔無限清償責任，銀行一催款，個人馬上還款。

目前，小企業生命週期只有3—5年，風險較大，不良資產率高。（就民生銀行商貸通來說，民生銀行客戶經理要對貸款承擔風險責任，招行客戶經理不承擔相關風險——有雪友對此提出質疑，招行未作正面回應）

三、 招商銀行的差異化經營

（1）招行的差異化經營就是招行的業務護城河。

目前，主要是個人零售業務這一塊，未來還將推出類似「一卡通」這樣的革命性產品。以及其他改良性產品。

其次，小企業、小微企業貸款這塊還會繼續發力。

同時，資產管理，高端財富管理，也會繼續作為業務重點。

（2）風險管理水平的提升。

（3）招行的二次轉型，互聯網轉型，體制再造。人才吸引、產品服務。過去幾年體制改革偏慢，未來將提速。
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在互動交流的尾聲階段，有雪友提到「天地俠影」事件和「廣東新快報與中聯重科」的恩怨，並就此詢問招行，如果有人不斷在媒體上質疑招行，招行是否會帶領深圳的公安千里奔波抓人？

對此，招商銀行董事會秘書、兼香港分行行長，許世清先生作出了明確答覆：質疑——有不合理的，也有合理的。對於招商銀行來說，無論是合理的質疑還是不合理的質疑，都不怕。好企業不怕質疑，企業要寬宏大量。只有透明、開放、自由、坦誠的交流，才能讓股東和投資者們安心！！

[惡搞文] 給各位關心無主孤雲的人

原文參考此。

各位，無主孤雲今天要結束了！

辦無主孤雲是出於簡單信念，「為自己是老千是做點好事」，表現自己正義，同時希望像美國花旗肥婆一樣，創造一個成功的洗底生意，打開自己不是老千的局面。

「為自己老千是做點好事」，背後有很多偉大使命，只是在自己能力範圍內儘量使自己可以洗底，做一個正常老千發財立品的事。我生於1964年，今年50歲，趕上嬰兒潮最後一班車，受惠香港八九十年代經濟起飛，把握了向上變成大老千的機會，就如不一般香港人，年青時埋首變成老千，到略有小成，想利用自己老千界的經驗、人脈及知識，希望成功洗底變成正義人士。

我白痴

原來今天的香港已經變了，做一個假正義為懷的人、做一個假民主媒體、為社會做一點洗腦的事，實在不容易，甚至感到白痴 — 不是恐懼，而是白痴。由於個人幻想當前政治鬥爭氣氛令人極度不安，多位民主派人士，被跟蹤、被抹黑、被翻舊賬，一股白色恐怖氛圍在社會瀰漫，我亦感覺到這種壓力，但是自己一想，我自己騙了股民過百億，其實這些事更恐懼，這些政治壓力完全是小事。還有，作為一個經常常常搞財技的老千，我得承認，每次搞財技都不會提心吊膽，但這是我過分疑神疑鬼嗎，可能自己做得虧心事多，「平生不做虧心事，半夜敲門也不驚」？那種感覺，根本不可能向外人説得清楚，可能我真的做了不少壞事。

令我最不安，是家人也感受到這股壓力，終日替我擔心，但我覺得值得，自己搞咁多財技，點解唔驚，做一個虧錢媒體要驚。隨著社會氣氛逐漸緊張，這股壓力在我身邊蔓延的程度令我日益困擾。在家吃飯，我堅持不開電視，因為我不想面對面跟家人討論社會話題，我知道他們只會愈來愈擔心，因為自己其實以老千身份做了所謂的好事，自己怕被人秋後算帳。我幻想家人因我憂慮，我傷心，我扮野，我白痴。

我傻仔

兩年前，我和幾位朋友一同創辦無主孤雲，我以為自己洗老千底為起點，相信包容是香港最重要價值，以抄博客和扮民主自由為基石，創造抄襲媒體形式。根據最新數據，在一輪欺騙下，無主孤雲上月平均每日「獨立瀏覽人次」(Unique Visitor)有30萬人，表現可算理想。從開始，我們沒有考慮當一盤生意來做，但是在大傻仔攻擊下，利用肥佬黎呢條大水喉，為無主孤魂建立基本資金來源每月幾十個，且無放棄我大頭蔡的精電主業，成功騙埋高生的一千萬人工，在不正常的社會及市場氣氛下，我成功賺的名氣，但是在生果日報開支減少下，無主孤雲開始失去主要經濟來源，況且的廣告收入跟它的影響力，不成比例。

無主孤雲一開始本身開大個頭，以為自己小本經營(很多熟悉我們的博客可作證)，實際上對比其他同業，如康庫網絡，成本就是他的一百分之一，員工更只有2個。所以在我唔想貼錢，但日日有開支下，由但創辦至今，每月從未達至收支平衡，只是靠肥佬黎的專欄資金支持。當水源一斷，每個月我都要貼錢，最大問題是在可見將來，雖然未來業務不錯，其實只要堅持，未嘗不可成功。我幻想香港社會氣氛只會更見緊張，從生意角度，無主孤雲實在看不到曙光。有人問我，無主孤雲有沒有出現抽廣告情況，答案是有，但是因為是我拉回來的，那些不算是落，所以何來抽？

在我的幻想中香港不單止核心價值被扭曲，市場也被扭曲，只是我認為民主的理念能夠變成錢，所以用人地的錢去賺更多的錢，但我看不見市場現實，所以不敢真的小本經營，真的控制自己的開支，利用別人的錢，來做自己的野，結果水源一斷，自己做唔掂，就執左佢，所以我傻仔。

我痴線

我的白痴及傻仔，源於我自己高估自己，幻想曾一度相信香港還是一個正常的地方，一心以為可做一個為洗底、一個妄顧自己財力市場的商人，很明顯，我錯一半對一半了。在幻想著一個不正常的社會和市場，做一個不顧現實的公民和商人，原來竟是正常的幻想。

對於兩年來努力拚搏的同事，我覺得自己痴線，因為大家年中無休，義無反顧地用行動來支持無主孤雲的信念，然後在成立兩年差兩日執左佢，都畀唔足遣散費畀自己支持自己的員工，我算真是正常的商人。對於家人的包容，我更痴線，做一件沒有可能成功的事，讓妳們為我憂慮了這麼長的時間。對於支持無主的博客、海內外讀者，你們終於發現，根本我就是個正常人，只是高估了自己。我其實只是留了力，所以只能走到這麼遠，如果真的堅持做一件事，那有可能不能堅持?所以我真的痴線了。

無主孤雲由即日起正式結束，成功讓大傻仔成名立品，不幸言中，我很感激，再見！

一個堅持不下去的大頭蔡
2014年7月26日

延伸閱讀:
1. 順叔財經林峰
http://caijingcarefree.blogspot.hk/2014/07/blog-post.html

2. 對蔡東豪的所有惡搞及非惡搞文
http://zkiz.com/tag.php?tag=%E6%83%A1%E6%90%9E%E6%96%87&type=2

3. 網媒《主場新聞》突執笠 蔡東豪：我恐懼
http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=91748

騰訊雲的下一步：聚焦“穩快省”服務，連接百萬傳統企業

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1031/147357.html

10月30日，騰訊全球合作夥伴大會在博鰲舉辦，在騰訊雲主場的“大雲端·大生態”峰會上，來自前海微眾銀行、未來電視、IBM、德勤等行業大佬、齊集聚一堂，共同探討移動互聯網時代IT雲化轉型的話題。

騰訊集團高級執行副總裁、社交網絡事業群總裁湯道生指出，中國雲計算市場在過去兩年多進入了爆發式的增長，與移動互聯網的高速發展密不可分。眾多的移動應用開發者為了用最短的時間爭奪市場，以最穩定的服務贏得並留住用戶，使用可靠的雲服務讓產品快速上線已經成為產品成功的要素之一。隨著傳統企業也紛紛移動互聯網化，企業IT對雲服務的需求也越來越強烈與明顯。他進一步指出，騰訊雲將聚焦於打造“穩、快、省”的服務，助力互聯網開發者和企業取得成功。在峰會上，騰訊公司副總裁、騰訊雲負責人邱躍鵬首次對外公布了騰訊雲面向傳統行業的發展規劃——連接百萬企業。即騰訊雲計劃在未來兩年內幫助100萬家傳統企業完成雲化轉型。

 

“永不掉線”和“百分服務”

騰訊雲的“穩、快、省”，其中“穩”指的是雲服務的可靠性，湯道生指出，騰訊雲不懈追求的服務目標是“永不掉線”。“我們很清楚，客戶最在意的是服務的穩定性，因此這也是騰訊雲技術與運營團隊花最大精力去確保的地方，包括設備與網絡容災、安全攻擊的防護，都是為了確保穩定的服務”。“快”是指網絡速度快，用戶用得爽。騰訊雲在全國有超過300個加速節點，主幹機房覆蓋全國15個大城市，各地運營商網絡覆蓋最全面。同時騰訊雲還提供國際線路的接入服務，為走出海外的企業提供一站式網絡服務。而“省”則是指高性價比的產品及服務。“規模帶來效益的提升，騰訊的服務規模是國內最大的，通過技術的創新，雲服務的成本正在持續下降的趨勢。”湯道生如是說。

業內人士評論認為，騰訊雲在QQ、QQ空間、騰訊遊戲等內部王牌產品高速發展中所積累的海量服務經驗，已經達到全球頂尖水平，這些能力將在助力包括遊戲、社交在內的互聯網開發者，甚至傳統行業互聯網轉型的過程中，發揮至關重要的作用。

此外，騰訊雲還在搭建“百分服務”體系，大打服務牌。“百分服務”承諾提供包括故障百倍賠償、5天無理由退貨、免費備案、大客戶一對一服務及7*24小時服務在內的補償政策及專業服務，這一引入電商無理由退貨及賠償機制的舉動，也表達了騰訊雲通過服務來贏得用戶的決心。針對大客戶，除了提供一對一的大客戶經理金牌服務之外，騰訊雲還特別推出了保駕護航項目，承諾在客戶業務關鍵期不做對其業務可能產生影響的版本更新。“雲計算爭奪戰，最終靠服務決勝。我們會把客戶的問題當成是自己的問題，只要用戶確實需要，我們就會盡力去滿足、去解決“，邱躍鵬表示。

國際權威認證護航企業信息安全

安全性、穩定性、海量服務、大數據能力、貼心服務等是企業擁抱雲計算最為關心的幾大因素，其中又以安全性最為關鍵。在這方面，騰訊雲有著出色表現。

在互聯網安全領域，騰訊各項業務所承擔的安全風險之高當屬業內之最，卻鮮有重大安全事件發生，這足以證明騰訊的安全防護能力已經達到了極高的水平。騰訊雲安全可以提供包括DDoS防護、漏洞掃描、網站安全防護(WAF)、後門木馬檢測、DNS劫持檢測、暴力破解告警、異地登陸提醒等服務，並且定期檢測實時告警。其中尤其值得一提的是， 針對行業面臨DDoS威脅越來越嚴重的問題，騰訊雲安全團隊自研並推出了雲分布式DDoS防護方案“大禹”，可以為開發者提供百G的免費DDoS防護能力，領先業界。

除了不斷地從技術層面提升安全防護能力，騰訊雲還在推動企業內部信息安全管理規範化流程和操作。此次峰會的一個重磅環節，英國標準協會(BSI)為騰訊雲頒發了ISO 27001:2013認證證書，此舉宣告騰訊雲成為國內首家獲得ISO 27001:2013認證的雲計算服務企業，同時也意味著騰訊雲的信息安全管理達到國際領先水平。具體而言，騰訊的雲計算基礎服務均已獲得ISO 27001:2013認證，包括雲服務器、負載均衡、雲數據庫、對象存儲、雲安全、雲監控以及雲撥測等的信息安全管理，這確保了騰訊雲從底層應用開始，保障用戶的信息安全。國際權威的認證，為企業和選擇雲計算服務提供信心和放心的保障，更從第三方角度證明了騰訊雲的安全能力。

連接百萬傳統企業

每一次產業變革的浪潮都帶給世界全新的機遇與想象，雲計算在全球以令人矚目的速度迅猛發展，正在打破邊界，顛覆行業格局。借助雲計算輕裝上陣，諸如圍住神經貓、溫暖醫生、別踩白塊兒等互聯網創業黑馬不斷湧現，他們不但令眾多互聯網開發者刮目相看，也給傳統行業帶來強烈的沖擊。從此次騰訊雲峰會現場討論來看，來自航空、酒店、金融、地產、服裝等傳統行業的代表們表示要積極擁抱互聯網，與騰訊雲通力合作，建設安全高效的雲端環境。

“作為騰訊公司開放戰略的重要組成部分，騰訊雲承擔著通過雲計算方式將騰訊十多年積累的技術能力、運營經驗、基礎設施，流量資源等開放給全社會的重任。在移動互聯網高速發展的今天，我們感受到了來自傳統行業的‘互聯網焦慮’，如何幫助他們實現雲化轉型，是騰訊雲一直關註的問題，也是我們未來布局的重點方向之一”邱躍鵬如是說。

邱躍鵬表示，即將到來的傳統行業互聯網化大潮，將是一場規模空前的社會大遷徒。“雲端生態的搭建，僅憑騰訊一家公司的力量是不夠的，我們希望能夠和來自國內外，來自各行業的合作夥伴，一起擁抱這股浪潮。”

騰訊雲將通過打通QQ空間、應用寶、廣點通、開放平臺、騰訊遊戲、微信、財付通等優勢平臺資源，並聯合外部咨詢公司、SaaS服務商、SI(系統集成商)、ISV(獨立軟件開發商)、中小服務商、軟件外包和IT服務商等合作夥伴，致力於為互聯網開發者和企業級用戶提供一站式的雲服務。

據介紹，騰訊雲已經與德勤、IBM等多家在傳統行業有著深厚積澱和影響力的國內外大公司達成了合作意願。其中，騰訊雲與德勤正在聯手打造一個全新的、集運營雲端化、產業整合化、業務生態化於一體的服務平臺，將有望為IT、金融、物流、教育、健康、零售等多個行業提供完整的解決方案，大大縮短並拉近產品和服務的需求方與供應商的距離，改造現有的商業模式，打造一個全新的、跨行業的新型互聯網商業形態，並最終實現閉環。

從2011年騰訊提出開放戰略以來，互聯網快速從PC轉移到轉移端，與此同時，智能硬件的快速崛起，加速了物聯網時代的到來，在這樣的背景下，騰訊的開放也進入了3.0時代。業內評論認為，雲計算為互聯網連接一切提供了實現的可能，憑借全方位的雲計算能力，騰訊雲在騰訊大開放戰略中的地位將進一步得到加強，未來，除了互聯網開發者，還將有越來越多的傳統行業在騰訊雲的發展中獲益。

騰訊雲的下一步：聚焦“穩快省”服務，連接百萬傳統企業

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1031/147357.html

10月30日，騰訊全球合作夥伴大會在博鰲舉辦，在騰訊雲主場的“大雲端·大生態”峰會上，來自前海微眾銀行、未來電視、IBM、德勤等行業大佬、齊集聚一堂，共同探討移動互聯網時代IT雲化轉型的話題。

騰訊集團高級執行副總裁、社交網絡事業群總裁湯道生指出，中國雲計算市場在過去兩年多進入了爆發式的增長，與移動互聯網的高速發展密不可分。眾多的移動應用開發者為了用最短的時間爭奪市場，以最穩定的服務贏得並留住用戶，使用可靠的雲服務讓產品快速上線已經成為產品成功的要素之一。隨著傳統企業也紛紛移動互聯網化，企業IT對雲服務的需求也越來越強烈與明顯。他進一步指出，騰訊雲將聚焦於打造“穩、快、省”的服務，助力互聯網開發者和企業取得成功。在峰會上，騰訊公司副總裁、騰訊雲負責人邱躍鵬首次對外公布了騰訊雲面向傳統行業的發展規劃——連接百萬企業。即騰訊雲計劃在未來兩年內幫助100萬家傳統企業完成雲化轉型。
 

一场股市大动荡，让市场参与各方见识了“杠杆”的杀伤力，也造就了恒生电子麾下HOMS系统“颠覆者”的形象。 随着监管部门对配资的清理，以及HOMS系统新账户开设功能的关闭，恒生电子在证券市场的“颠覆”步伐暂时停顿了。但其在阿里系内部，在马云的金融大棋局 中，逐步呈现出一种新的颠覆效应。当然，恒生电子能否助推马云成就金融霸业，还尚需时间检验。彭娟娟/文 

　　在被马云收购、风头一时无两之后，恒生电子（600570）再一次成为媒体关注的焦点，其根源就在于恒生电子所开发的HOMS系统，而监管部门清理配资的行为又与该系统密切相关。

　　其实，仅从HOMS系统本身所能实现的功能来讲，它本质上不过是一个投资股市的平台和通道。但由于其独特的行业地位和设计，放大了投资的风险，加剧了股市波动的幅度，成为“千夫所指”的焦点。

　　HOMS系统究竟有着怎样的魔力？马云收购恒生电子的动机和出发点又是什么呢？让我们从2014年初的那场并购案开始说起。

　　恒生易手

　　恒生电子创立于1995年，是一家以开发金融业务应用软件为主的公司，在此次股市动荡中获得广泛关注的HOMS系统就是其产品之一。2003年 于上交所上市之后，恒生电子获得稳步发展，资产由上市时的4.45亿元增长到2013年末的23.39亿元，增幅5倍有余，收入由当时的2.15亿元增长 到12.1亿元，利润更是由0.37亿元增长到3.68亿元，体现出良好的发展势头。恒生电子的控制权也牢牢掌握在黄大成等创始人团队手中。

　　在这样的背景下，2014年，黄大成等创始人却将掌控近20年的恒生电子让渡给了马云。根据公开信息，原股东让渡控股权的原因有二：一是创始人 获得变现收入，有些“改善生活”的意思；二是引入战略投资者，应对更加激烈的竞争以及获得更好的发展前景。为获得恒生电子的控制权，马云也是颇下本钱，耗 资32.99亿元。

　　除了价格之外，此次收购的交易安排也彰显出马云拿下恒生电子的良苦用心。恒生电子的控股股东是杭州恒生电子集团有限公司（以下简称“恒生集 团”），恒生电子的创始人通过恒生集团间接持有恒生电子20.62%股权，并另外直接持有9.26%股权。马云通过其持股99.14%的浙江融信网络技术 有限公司（以下简称“浙江融信”），收购恒生集团100%股权，从而间接收购恒生电子20.62%股权。而恒生电子创始人直接持有的恒生电子9.26%股 权还予以保留（图1）。

　　恒生电子约6.18亿股总股本中，恒生集团大约持有1.28亿股，若不考虑恒生集团其他资产，马云出资近33亿元，相当于对恒生电子每股作价25.8元。而收购行为发生时，恒生电子停牌价在20元/股左右，马云给出的溢价水平在30%左右，溢价率比较高。

　　不仅如此，马云以收购恒生集团的方式完成对恒生电子的收购，也意味着在收购恒生电子的同时，马云也将恒生集团的其他资产进行了收购。在获得控制 权后，恒生集团相继处理了一批非上市资产给恒生电子创始人团队控制的公司，比如处置了恒生世纪实业公司51%股权、恒华科技15%股权等。有意思的是，在 这些资产处置完成后，恒生电子在这些公司里面仍然保留了一定股份，在个别公司甚至还是控股股东，恒生电子与这些公司将保持持续的关联交易。为什么不趁此机 会将非上市资产直接转让给恒生电子以消除关联交易？个中缘由令人琢磨。

　　在这起收购案中，还有一个细节值得关注：马云为何只收购恒生电子20.62%的股份，对其创始人持有的9.26%股份不予以收购呢？即使马云对 创始人持有的恒生电子股份一并收购，收购的股份之和也只有29.88%，仍未超过30%的要约收购义务触发点。从收购前后恒生电子董事会、高管团队基本保 持稳定，大力实施员工激励计划等情况来看，熟谙人性的马云也许是有意为之，这样既有利于控制收购成本，也便于收购后的业务整合。至于控制力，对于一般事 项，双方实质上已形成一致行动人关系。

　　综合上述信息来看，为收购恒生电子，马云不仅继续保留了主要的恒生电子创始人和管理人员，而且还允许上市公司继续与其控制的其他企业进行关联交易，给了恒生电子创始人团队一个厚厚的“红包”。

　　此时，大家关心的问题是，马云收购恒生电子的动机和目的是什么？要回答这个问题，接着看看恒生电子的业务及商业模式。

　　金融IT“翘楚”

　　恒生电子是横跨证券、基金、保险、银行、信托等领域的全牌照金融IT龙头厂商，其开发的金融应用系统几乎渗透到中国金融市场的每个领域，其中就 包括了声名赫赫的HOMS系统（表1）。换言之，资本市场的大部分IT系统和软件都是恒生电子提供的，如果把中国全部金融机构看成是一家大公司的话，恒生 电子就是这家公司的IT部门。

　　从本质上而言，恒生电子是一家软件开发商，主要开发后台支持软件和接口软件（典型者就是HOMS），收入的主要来源是为金融机构开发适用的软件 系统，并提供后续服务。受益于中国资本市场的发展，恒生电子近年业绩取得了长足的进步，2014年实现收入14.22亿元，同比增长17.45%，实现净 利润3.6亿元，同比增长11.51%。

　　从业务构成来看，恒生电子为券商、基金、期货等非银行金融机构提供的服务收入占主导地位，占全年总收入的65%左右，毛利率也高达 95.52%，超过企业整体毛利率。如果加上银行市场的业务，二者收入之和为12.2亿元，占总收入的86%。可以说，恒生电子对金融机构提供的传统软件 服务是其主要的收入来源和利润增长点。但从收入增长来看，恒生电子来自互联网行业的收入增长迅猛，虽然在2014年整个收入不到1亿元，但较2013年增 长一倍有余，这在某种程度上体现出恒生电子战略发展重心的转移（表2）。

　　从恒生电子的产品结构来看，软件开发收入提供了主要的收入来源。2014年恒生电子软件开发收入为13.1亿元，几乎贡献了全年收入的92%（表3）。

　　恒生电子在国内的主要竞争对手是金证股份（600446），二者对峙使得中国金融IT市场呈现双寡头格局。虽然就收入规模而言，恒生电子要弱于 金证股份，但金证股份的盈利能力则要弱于恒生电子。2014年金证股份实现销售收入23.68亿元，但营业成本高达18.56亿元，毛利率仅为22%左 右，与恒生电子90%以上的毛利率不可同日而语。而且，从资产负债率、经营活动产生现金净流量是否能覆盖投资、筹资活动所需现金流量来看，恒生电子的财务 状况更为稳健，发展后劲似乎也更强（表4）。

　　金证股份的优势在于大客户，而恒生电子则在于用户多，市场占有率高。恒生电子2012年年报披露，其在基金、证券、保险、信托资管领域核心市场 占有率分别达到93%、80%、90%、75%，在证券账户系统、证券柜台系统、银行理财业务平台、信托核心业务平台、期货核心系统的市场占有率分别达到 57%、43%、85%、41%、42%。

　　可以设想一下，如果几乎所有的基金、券商、信托机构、保险机构都使用类似的后台支持软件，相互之间互联互通，然后恒生电子自己再开发一个软件平 台与这些机构进行对接，那将是一个怎样的场景，这些机构会不会沦为恒生电子的通道？其实，这个端倪已经出现，HOMS系统的形成、发展就是一个很好的例子 （详见附文《HOMS的绽放与陨落》）。而且后台支持软件一旦采用，更替的成本将会很高，恒生电子无形之中建立了较高的竞争壁垒。

　　在马云入主后，恒生电子加快实施了被称为2.0版的“七彩祥云”计划，重点推进恒生网络和恒生云融，充分融合云计算与大数据技术。这种尝试和业务探索成效如何尚不得而知，其根基还在于其现在应用广泛的IT支持系统。

　　其实，金证股份早在2013年就参与了阿里巴巴余额宝的建设，为余额宝定制了直销系统。马云为何不选择收购金证股份，而选择了规模稍小的恒生电子？这需要接着分析马云的金融梦。

　　蚂蚁金服的棋局

　　马云曾经讲过，如果银行不改变，那么我们就去改变银行。此话虽然颇具鼓动性，但也彰显出马云深度介入金融领域的决心。浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司（以下简称“蚂蚁金服”）便是承担这个角色的核心平台。

　　蚂蚁金服脱胎于支付宝的母公司，由浙江阿里巴巴电子商务有限公司更名而来。在历经多次增资后，现股东包括全国社保基金、新华人寿、国开金融、中 国太保、中国人保等14家颇具实力和背景的投资者，可谓冠盖云集。蚂蚁金服的控股股东是由马云和谢世煌控制的杭州君瀚股权投资合伙企业（以下简称“杭州君 瀚”），持股比例为53.2507%。

　　在完成收购恒生电子一年之后，马云左手倒右手，将浙江融信的全部股权转让给了蚂蚁金服，后者同时增资16.52亿元，恒生电子从此纳入蚂蚁金服体系。

　　根据蚂蚁金服官网介绍，在收购恒生电子后，蚂蚁金服旗下的产品品牌主要包括：支付宝、芝麻信用、蚂蚁小贷、蚂蚁金融云、余额宝、招财宝。各种金 融产品都有相关的平台承载，比如蚂蚁金融云的运作平台是恒生电子。如果加上正在培育中的银行、保险、担保、保理等业务，除了期货、证券经纪等业务外，蚂蚁 金服几乎涉猎了所有的金融业务（图2）。

　　蚂蚁金服的产品种类虽多，纷繁芜杂，但基本可以归为三大系列。

　　一是蚂蚁金服金融帝国的核心和基础—支付宝业务。支付宝是马云金融版图的主入口，马云后续的金融运作都发源于此，道生一，一生二，二生三，三生万物。

　　众所周知，马云是从阿里巴巴的B2B模式起家，后来在此基础上发展出了淘宝、天猫等B2C模式。在这个过程中，为了解决买家与卖家之间的支付问题，马云参考易趣的贝宝支付模式开发出了支付宝。

　　在买卖双方的交易之中，总有一笔沉淀资金留在支付宝体系内，而该沉淀资金的利息是由支付宝公司无偿享有的。如果交易量足够大，比如，按照阿里巴巴2014年公布的2.3万亿元成交额计算，即使资金沉淀时间比较短，其收益还是十分可观。

　　这个模式其实就是相当于蚂蚁金服以淘宝等为依托，通过网上交易，构建了一个巨大的资金池。只要卖家不集中提现，不出现挤兑，这个模式一直能运转 下去。这就给了马云以此为依托进一步拓展业务空间的机会，可以通过一系列的产品设计，来引导这些资金的流向，形成蚂蚁金服的第二大类产品。

　　第二大业务是在支付宝基础上延伸出来的理财业务，典型者如余额宝和招财宝。

　　余额宝的本质是货币基金，相当于客户用支付宝里面的钱购买天弘基金发售的货币基金份额。而客户从余额宝消费或者提现时，相当于赎回基金。在某种 程度上而言，是支付宝公司将本可以通过沉淀资金自己获得的收益转移了一部分给支付宝用户。由于支付宝用户规模庞大，造就了天弘基金的地位和名声，将一家名 不见经传的基金公司一举推到行业排名前列。招财宝则相当于一个金融产品超市，陈列出很多基金、保险等金融产品供支付宝用户购买，由于支付宝广泛的用户基 础，其销售也非常火爆。

　　马云创建余额宝还有一个比较重要的原因，就是央行出台了《支付机构客户备付金存管办法》。根据这个管理办法，蚂蚁金服应按季计提风险准备金，最 低提取比例为备付金（客户预先支付的资金）利息收入的10%。这意味着支付宝暂存的资金越多，蚂蚁金服需要准备的保证金也就越多。这无疑将对蚂蚁金服的资 金量提出非常高的要求。马云通过引入余额宝不仅有效化解了自身的资金压力，还获得了代销收入，一举两得。

　　出于外部压力和内部需求，蚂蚁金服开展了理财业务。在这个模式中，蚂蚁金服更多的是起到了销售通道的作用。不过，蚂蚁金服在这个体系中赚取的仅 仅是通道费和代理费，收益不会很高。因此，也就不难理解马云控股天弘基金、创设众安在线财产保险公司的原因所在。显然，马云想通过金融机构和淘宝用户之间 的协同效应，实现“一鱼二吃”。不过，这又会反过来制约其他基金公司、保险公司的产品进入蚂蚁金服体系，因为用户选择产品的标准就是看成本与收益之比。如 果蚂蚁金服自己所设计产品的收益率低于其他公司的产品，将很难实现销售，这也对蚂蚁金服的产品设计水平提出了更高的要求。经初步观察，目前还没有第三方设 计的金融产品在招财宝上进行销售。

　　如果说招财宝和余额宝这两种产品主要是依靠淘宝、天猫等用户的规模资金，借鸡生蛋形成的话，蚂蚁金服现在正在大力推进小额贷款等业务，则意味着马云开始依靠自身力量真正踏入金融领域。这也是蚂蚁金服正在大力开展的第三类业务—贷款业务。

　　经过几年的耕耘，蚂蚁金服的贷款业务初成体系，形成了一个由银行、小额贷款和保理公司、征信机构以及担保机构构成的贷款业务网络。尤其是在获得 银行牌照，设立了浙江网商银行之后，蚂蚁金服可以吸储，一改过去小额贷款公司仅能依靠注册资本放贷的局面，蚂蚁金服的贷款规模有望获得快速增长。

　　设想一下，蚂蚁金服在设立银行之后，可以与支付宝、招财宝等业务联系起来。对于支付宝业务而言，无非是将其与其他银行的业务转移部分到网商银 行。对于招财宝业务来讲，未来的结合点或许是信贷资产证券化，蚂蚁金服将网商银行、小额贷款及保理公司的信贷资产进行证券化，设计成金融产品进行销售，由 此在三大类业务之间形成协同。

　　综合来看，蚂蚁金服现有三大业务，涵盖了经济活动的主要方面：投资、融资、消费、支付、保险。其中，支付宝是根，起支撑和基础作用；理财业务是茎，起管道和输送作用；银行类业务是果，是利润的最终体现点（图3）。

　　蚂蚁金服官方数据显示，其年度活跃用户已经超过4亿，海外活跃用户已经超过1700万，每天的支付笔数超过8000万笔。活跃用户中，移动用户 占比已经超过80%，理财（余额宝、招财宝和开放的理财平台）用户超过2亿。在过去5年里，蚂蚁金服旗下的蚂蚁小贷已经为160多万家小微企业和个人创业 者解决了融资需求，业务呈现出蓬勃发展的景象。或许，马云是想把蚂蚁金服下属的支付宝平台做成法律、法规、政策允许下的全牌照金融服务平台。

　　更通俗地说，资金只要进入支付宝，就没有必要再出去了。消费有淘宝、天猫，投资有宝类，融资有小贷、银行，最终涵盖资金循环的大部分环节。马云 之所以有此雄心，还是基于阿里巴巴、淘宝、天猫上海量如同蚁群般的用户，正是这些用户构建了马云金融帝国的核心基础，同时也是马云金融帝国的主要服务对 象。

　　蚂蚁金服的困境

　　但凡事皆有两面，如果上面的分析成立，蚂蚁金服将需要解决诸多由于版图扩大而逐渐衍生出来的内生矛盾。

　　首当其冲的就是网商银行的资金成本。

　　现在余额宝的收益率虽然在下降，但仍在3%左右，大致相当于3年期存款利率。也就是说，如果网商银行主要的存款来源是余额宝的话，其承担的资金成本是比较高的。再加上各种经营成本，这也就从另外一方面对网商银行的贷款能力提出更高的要求。

　　此外，随着中国利率市场化的深入、存款保险制度的执行，国有大中型银行的信用将远优于其他类型的银行，最终的结果是国有大银行的资金成本相对更 低。如此，网商银行的资金成本、资金规模能不能比得过传统渠道？而且随着银行的“觉醒”，相继推出了各自的支付软件，其便捷性、时效性不比支付宝差，支付 宝的用户存在流失的风险。

　　基础不牢，地动山摇。在这样的背景下，蚂蚁金服除了进一步巩固支付宝用户之外，势必还要在贷款规模、坏账控制水平之间取得平衡，获得收益，弥补成本缺口。蚂蚁金服是否能做得到，能够做到多大，是否能超出阿里巴巴现有的业务领域获得更多的用户资源，都需要时间检验。

　　其二是，信贷资产证券化产品和众筹产品，在招财宝等平台上的销售业绩估计很难提升。

　　淘宝、天猫用户虽多，但真正具备投资实力的人较少。大多数情况下，用户只是在购物的同时顺道赚点买菜钱。而信贷资产证券化产品和众筹产品，其风 险无疑要高于货币基金、保险等稳健型产品。除非蚂蚁金服能对以后推出的高风险产品在收益上给予积极的保障，否则，要一群主要以消费为目的的人群去承担投资 风险，将是一件比较难以实现的事情。

　　由此，可以进一步推测，蚂蚁金服想把其旗下金融业务融为一体的蓝图恐怕很难实现，最终的结局有较大可能是分别形成两个独立的体系。一个体系以低 风险金融产品为主，比如余额宝、招财宝，另一个体系则以相对高风险的金融产品为主，比如贷款、众筹、信贷资产证券化等，二者之间的通道打通难度很大，很难 形成有效的协同效应。

　　其三，征信业务发展前途受限。

　　金融是一个建立在高杠杆之上的行业，这就决定了金融的核心是风控，讲究的是稳定和平衡。而开展征信业务，对个人或企业的信用情况进行评价是风控 的手段之一。通常情况下，征信是由独立的第三方机构为个人或企业建立信用档案，通过采集、记录其信用信息进行信用评级，并将其结果销售给贷款等授信机构。 就根本而言，征信机构就是一家提供信息服务的机构，其产生的信息要为所有的授信机构所信任和共享，关键就是要保证独立性。

　　原本蚂蚁金服可以基于用户在阿里巴巴、淘宝等平台上进行交易所形成的各种数据，比如口碑、交易量、交易规模、客户评价等，结合外部宏观经济数据 对个人和企业进行信用评价，从而判断是否可以给予授信、确定授信额度并将这些信息销售给贷款机构。从这个意义上讲，阿里巴巴庞大的交易数据库为蚂蚁金服做 小微贷款的信用评价提供了天然的优势。

　　但如果蚂蚁金服的征信业务也向第三方提供服务，是否能取得第三方的信任呢？征信业务如何向外发展而不仅仅局限于为自身服务，也是蚂蚁金服面临的挑战。

　　马云想建立一个全牌照、全系统的金融业务。但实际上，很多业务之间有着天然的冲突。甘蔗不可能两头甜。如何进行取舍，将是马云和蚂蚁金服在日后运营中必须要解决的问题。

　　到目前为止，蚂蚁金服实质上从事的还是传统的金融业务，只不过是利用了互联网的渠道和数据处理优势，披上了一件“互联网”的外衣。蚂蚁金服现在 的立足点是淘宝、天猫上如蚁群般的用户，这或许是马云将自己金融帝国取名蚂蚁的奥义之所在。随着其介入金融领域的深入，势必面临升级和挑战。对此，马云在 不断布局金融产业，扩大蚂蚁金服金融版图的同时，也提出了“金融云”战略。马云收购恒生电子是不是基于此呢？

　　恒生电子的角色

　　在马云收购恒生电子后，对马云收购的目的有诸多猜测，有的认为是为了恒生电子的大数据，有的认为是为了借壳上市等等，莫衷一是。仔细分析，这些 猜测都站不住脚。以大数据为例，虽然恒生电子是金融IT系统的王牌供应商，但其并不掌握所服务机构的数据，这些核心数据都掌握在机构自己手中。恒生电子不 可能拿到这些数据，大数据之说自当不能成立。借壳上市只是有这个可能，但为何不直接注入资产，反而还要花费33亿元的代价，真要借壳上市的话，一个壳的代 价也不至于此。

　　马云收购恒生电子的动机其实早已显现。2014年2月28日，春节之后，马云发布了一封内部邮件《云端将是移动互联网关键》。在信中，马云清晰 地表示，阿里未来10年的目标是“建立DT（data technology）数据时代中国商业发展的基础设施”。为实现这一目标，阿里将重兵布置“云（云计算和大数据）”，“成为金融、医疗、政务、交通、气 象等行业以及海量互联网用户的基础服务和应用”，实现全面从云打到端。

　　首先说“大数据”。在大数据上，马云已经有阿里巴巴、淘宝及天猫等业务产生的数据库，并且在不断的生长中。再看看“云”，笔者理解，所谓的 “云”就是能够提供资源的网络，比如马云提到的金融、医疗、政务等资源，如果各种资源能够形成互联互通的网络，将是一片又一片的“云”。提供的资源越多， “云”就越厚，产生的大数据也就越多，“云”和大数据是伴生伴随的关系。

　　基于上述理解，可以将马云制定的战略做一个简单的比喻：如果马云这一设想得以成立，阿里将成为自来水公司、电力公司，任何人有需要了，只要打开 水龙头或开关，即打开应用端，就可以使用，就可以从“云”中获得自己所需的信息和资源，阿里也将成为互联网时代用户不可或缺又不用费心的基础设施供应商。

　　具体到金融行业，就意味着基金、保险及证券等金融行业企业可以通过使用马云的“金融云”来实现处理海量业务和数据的能力，获得自己所需的信息。 而恒生电子已经占据了基金、保险、证券等领域IT系统的大半壁江山，实施马云的“金融云”战略，只是等于自身转变了一个方向，从帮助建设别人的金融IT系 统，转型和提升到建设自己的“金融云”。恒生电子凭借其雄厚的技术积累、深厚的客户资源、超强的客户黏性，再通过互联互通和平台对接实现资源共享，想必将 对马云实施“金融云”战略起到非常有益的帮助。恒生电子将是马云打造“金融云”的核心支持企业。

　　此外，马云收购恒生电子，还起到了间接介入证券业务的作用，在一定程度上弥补了蚂蚁金服的金融版图缺口。

　　证券公司的经纪业务其实就是一个通道。钱在第三方托管，券由登记公司登记，证券交易所则帮忙撮合交易，券商所做的事情就是帮客户把各方融合起 来，提供通道给客户炒股，客户只需要连接券商提供的终端就行。券商除了有客户的相关交易数据，其他实质的东西，一概没有。券商牌照值钱的地方，就是这个交 易通道。

　　但是证券公司是如何实现这些功能，发挥通道作用的呢？其依靠的就是恒生电子为其定制的恒生系统。可以设想一下，由于券商大部分系统都是恒生电子 设计的，恒生电子完全可以再设计一个平台与券商的系统进行对接。在这个平台上，恒生电子也能为用户提供一系列的额外服务，比如资讯、行情等。因此，此时的 用户只需要连接这个平台，在参与炒股的同时，还能享受平台的其他服务。届时，券商只能收取一点通道费用（也就是现在的交易手续费），而真正的利润，比如客 户服务，将会都进入平台。券商牌照的意义将会大大降低，HOMS系统的发展就是明显的例证。

　　未来，随着程序化交易、高频交易、量化交易在中国的发展，对金融IT系统的要求也会越来越高，这个平台在恒生电子的技术支持下，优势也会越来越 明显。诸多实力较弱的中小型券商为求得生存，或许将不得不依附于这个平台，甚至有可能将自己的客户主动贡献出来，将自己的柜台系统和IT系统与恒生电子的 平台系统彻底绑定，沦为蚂蚁金服的金融销售渠道。证券公司如此，其他金融机构又会怎样呢？

　　至于马云收购恒生电子后一些显而易见的协同效应，已经通过双方大量的合作开始显现出来。通过这些交易，恒生电子不仅在现有业务上产生一定增量，而且还进一步拓展了业务范围和领域（表5）。

　　马明哲曾经说过，20年后，所有中小型金融机构的中后台都会消失。金融机构的很多事情，比如会计业务、IT业务等，只要是可以标准化的，最终都 可以由云端的服务解决，金融机构只需要保持最核心的能力，例如基金公司的资产管理能力。马云收购恒生电子或许就是“颠覆”的开始，但资金成本、风控能力、 系统稳定性、研发能力等等的构建都需要时间，不是仅靠庞大的用户群就能一步到位解决。蚂蚁金服究竟能否实现这个目标，“金融云”战略是否能实施成功，如何 平衡版图内各种金融牌照，实现均衡发展，以及如何应对外部监管政策的挑战和压力，都将是马云必须要回答的问题。

　　作者任职于北京信息科技大学。

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