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腕投：產品概念雖好，引爆需克服五大難點

最近，一家名為一數科技的智能硬件創業公司宣布獲得4000萬天使投資，並宣布即將推出名為腕投的可穿戴設備產品。所謂腕投，顧名思義就是佩戴在手腕上並能夠投影的智能設備。我們不禁想問，這款有點黑科技意味的產品能夠成功嗎？

重新定義手表還是取代手機？

根據媒體報道，這個腕投產品將有獨立的操作系統，並且采用了全球最小的光機模組，使用時能投有一塊大小約等於2英寸到60英寸的“屏幕”，並可以把圖像投影在手背、桌面、墻體以及特殊材料的幕布等介質上。顯然，這將是一個全新的可穿戴產品，既不像智能手環，也不像智能手表，倒是更像是取代將會智能手機的下一代產品。

在此之前，最為大眾熟知的可穿戴產品多為手表、手環等，這些產品的普及度最高，而競爭也相當激烈，除了一些創業公司之外，小米、華為、搜狗等紛紛涉足這一市場。不過，盡管如此，智能手表或手環並沒有出現像智能手機那樣的風靡，甚至就連此前被大眾寄予厚望的Apple Watch甚至都遭遇了“冷遇”。最新的銷售數據顯示，Apple Watch的在全球的銷售並未達到預期，目前僅僅售出400萬部，遠低於預期的8000萬部。而國內的智能手表廠商的銷量就更低，至今沒有出現爆款。

目前來看，智能手表或手環由於不能脫離開智能手機的控制，更多的時候成為了智能手機的外接設備，操作體驗欠佳，能夠獨立實現的功能和場景也有限，所以極可能成為過渡性的產品。而腕投產品概念的提出顯然是對原有智能手表或手環產品的一個極大的顛覆，通過投影突破目前智能手表屏幕太小難以操作的局限性，同時獨立的操作系統又使得產品不再成為智能手機的附庸。這就意味著，這款產品一旦真正研發成功並投入市場，極可能取代目前市面上絕大數的手表和手環產品，甚至智能手機，成為一款革命性的智能產品。

腕投引爆可能需要克服的五個難點

不過，這款腕投產品目前還在研發當中，此前一數科技CE曹騰在接受媒體采訪時表示，產品預計要到明年一季度才會正式亮相。而從東樓的角度來看，這款產品的概念雖然很好，但其創新難度非常之高，如果想真正引爆，可能先要克服以下五大難點：

第一，用戶使用場景的打造。找到使用場景解決用戶的剛性需求對所有可穿戴設備都非常重要，因為只有抓住用戶的剛需才有普及的可能。而對於腕投這一全新的品類來說，究竟什麽樣的場景才是引爆點將是一數科技團隊首先需要考慮的。目前來看，由於突破了可穿戴設備在屏幕上的限制，很可能能夠引爆用戶更多的娛樂需求。比如使用腕投將屏幕投影到臥室墻壁上，用戶可以直接觀看電影，這樣的一個使用場景無疑是目前諸如智能手機、智能手表、智能手環等可穿戴設備無法實現的。除此之外，通過投影的大屏幕，還可以進行虛擬現實交互場景。

第二，定價符合用戶預期。就目前國內的市場情況來看，決定一款可穿戴設備能否成為全民普及的產品，價格是一個很重要的因素。現實情況是，除了蘋果產品之外，國人在選擇大多數智能科技產品時，性價比依然是一個重要的參考值。尤其是這樣一款創新的產品來說，用戶的嘗試成本較高，所以用戶選擇時就會更加謹慎。比如蘋果手表雖然是目前所有國內外智能手表廠商當中做的最為智能的，但是3000元以上的價格依然沒有達到引爆，又比如小米手環憑借79元大賣等。所以，對於一數科技團隊來說，在采用了如此多的高密組件，經過艱苦的研發之後，在產品量產時能否降低成本，生產出符合用戶心理價格預期的產品也是一個考驗。

第三，外觀設計要夠酷。換句說話說，就是第一印象非常重要，要做到產品是否能在第一面抓住用戶眼球，夠酷夠炫。大多數暢銷的智能產品，用戶基本上都是被產品的首先酷炫吸引的，其次才是深度使用，繼而成為忠實粉絲成為口碑傳播的基礎。從腕投的概念上來看，還是比較能夠滿足酷炫的科技產品概念的，除此之外還需要在外形設計，UI 操作界面等多個方面提升“顏值”，以便能夠吸引更多的用戶的進行嘗鮮。

第四，電池續航能力要夠強。這是幾乎所有智能硬件都繞不不過去的技術門檻，就連蘋果手表都同樣面臨著這個問題。而對於腕投產品來說，由於使用時需要通過光機投影，其功耗可能比智能手表和手環更大，那就意味著需要設計電池容量更大的產品，才能保證滿足用戶不用每天都充電或每幾個小時就充一次電。不過，技術總是在進步，目前很多智能產品的電池使用時間也都在顯著增加，而新一代的電池產品也正在呼之欲出。

第五，要在最短時間最少成本的引爆市場。還有對於腕投這樣一個全新概念的可穿戴設備產品，對於市場的教育成本也是非常之高的。不同於智能手表和手環，腕投在國內外市場都還是一片空白。作為行業的創新者，一數科技將面臨著獨立承擔教育市場的重任，這無疑會帶來巨大的市場推廣成本，而這必然考驗腕投後續的融資能力，而從天使輪就能拿到4000萬人民幣這樣的巨資，以及團隊的背景來說，這顯然是一支“豪華”的創業團隊。

總而言之，從目前曝光的消息來看，腕投產品確實比較革命和顛覆，甚至用黑科技來形容它也不過，但是最終產品是否能夠真正達到引爆，很可能取決於產品到底能夠實現到何種程度以及能否真正克服以上列舉的五大難點。

版權聲明：本文作者李東樓，文章為原創，i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權，未經授權，轉載必究。

偏安一隅的SaaS客服機會在哪，難點又在哪？

導讀 : 作為其中垂直細分市場，SaaS客服也已全面打開，但當巨頭湧入行業競爭加劇進入短刀相拼時期，決勝力量又是什麽？

偏安一隅的SaaS客服機會在哪，難點又在哪？

就在移動浪潮鋪天蓋地席卷了C端市場後，企業級軟件市場也從傳統PC時代裝機賣軟件模式過渡到SaaS模式，最近幾年，中國SaaS市場以30%的年複合增長率保持著高速增長，企業級SaaS服務的風口正在積聚力量，快速滲透企業辦公服務所涉及的市場、銷售、客服、溝通、財務、采購、HR等各個層面，作為其中垂直細分市場，SaaS客服也已全面打開，但當巨頭湧入行業競爭加劇進入短刀相拼時期，決勝力量又是什麽？

在需求中進化，SaaS客服列隊成三大陣營

我國SaaS智能客服市場的發展除了人力成本的上升、移動互聯網技術的普及和移動社交場景的湧現以及自然語言處理與機器學習技術的進步外，更多的是由特殊的時期和國內環境共同影響帶來的機會。

風向正好，SaaS客服迎來嶄露頭角的機會

首先，企業客服市場潛力被釋放。客服一直是企業工作中不可或缺的組成部分，易觀預測到2017年，中國SaaS客服市場交易規模將增長至680億元人民幣，這一方面是因為企業基數大，根據工商總局統計的數據顯示，截止2015年底，國內註冊有25萬家大型企業、中型企業350萬家、小型企業150萬家以及微型企業1500萬家，他們對客服的需求旺盛而迫切。另一方面是因為客服工作變得越來越重要。一份來自Zendesk的統計報告顯示：78%的受訪者將客戶服務列為影響供應商信譽的第一要素；62%的B2B和42%的B2C用戶在享受到好的客戶體驗後會購買更多的產品；66%的B2B和52%的B2C用戶在遭遇糟糕的客戶服務互動後會停止購買產品；88%的人在購買決策時受到網絡評論的影響......在市場競爭白熱化的態勢下，企業銷售的不再單單是產品，用戶更加在意與產品配套的客戶服務。所以很難想見沒有雲軟為“招商銀行信號卡中心”定制開發的微信公眾賬號，這2000萬用戶的客服工作量要如何處理。

其次，國外巨頭擠不進來。這一是因為國家有明確的政策監管，SaaS業務需要IDC托管服務，也就是國外企業要想在中國境內從事類電信服務，必須在國內有商業存在，且占股不得超過51%。所以微軟、SAP、IBM才會分別找了世紀互聯、中國電信、首都在線合作。二是由於企業客戶對用戶訪問和使用速度要求極高，這就要求服務器會能在本地部署，但Zendesk等創業型企業並無財力支撐服務器在中國落地，從而給國內企業留足了時間和空間。

最後，企業級市場需要更好的客服系統。當前客服行業一部分是傳統電話客服軟件，此類模式容易引起客服人員聽說易疲勞，工作強度大，流失率高，工作效率低，客戶體驗差，客服投訴率高，也增加了企業人工成本。一部分是網頁在線客服，雖然客服成本明顯降低，但基於WEB的在線客服無法記錄訪客信息，無法找回客戶，無法將服務流程中的發貨、物流信息及時傳遞給客戶，而且語音方式無法支持複雜業務,不利做統計分析、數據挖掘。同時隨著社交媒體的快速發展，客戶服務渠道呈多樣性碎片化，這就要求企業客服能支持如電話、網頁，微信、QQ、APP等多種渠道的接入，再加上智能手機的普及和用戶習慣的養成，員工人手一部智能手機，讓手機替代PC實現企業管理和信息化成為可能，以及傳統企業無法享用傳統昂貴的軟件解決方案。於是就出現了一批如Udesk、環信 、雲軟、智齒等專業的SaaS客服公司。

如今征戰於企業SaaS客服市場的各類平臺已形成三大派系，正相爭相殺。

第一派：智能機器人客服，如2014年京東推出的JIMI、2015年阿里推出的“小蜜”、網易系的七魚雲客服和雲問等，它們依托最新深度學習技術，采用智能語義分析技術打造，擁有更好的語義理解能力，可以處理更口語化的問法，並且具有自主學習能力。雲問目前已成為海爾商城、360、酷派商城、巨人遊戲、豬八戒網等科技公司的智能客服合作商，但目前多數尚未對外商用。

第二派： IM轉移到APP客服，如：環信、容聯、極光IM等。他們主要區別於電話的同步溝通模式，因為接打電話時客服人員很難再完成其他任務。而APP客服模式則是異步溝通模式，客服人員可以同步地去完成其他任務，有利於在移動互聯網環境下提高工作效率且符合消費者的碎片化操作習慣。

第三派：全渠道整合客服系統，如雲軟IMCC、Udesk、逸創雲客服等。他們將微信、微博、郵件、電話、移動APP、Web、即時通訊（IM）等多渠道優化整合，客服人員只需在一個平臺上就能處理所有渠道的問題。2015年5月，逸創雲客服獲得由唯獵資本領投的1500萬人民幣和金蝶戰略投資的1000萬人民幣A輪融資。雲軟則首創以即時通訊消息為主要入口的SAAS客服平臺，目前是騰訊營銷QQ唯一授權合作夥伴，客戶包括電信、聯通、招商銀行、民生銀行、上海銀行、華泰證券、國海證券、華泰保險、太平洋保險等。其為“招商銀行信號卡中心”定制開發的微信公眾賬號，截止2015年12月，微信好友量超過2230萬，綁定用戶超過1630萬，已經成為了微信第三方平臺的最典型營銷案例。去年雲軟獲得深圳前海鵬德移動互聯網創業投資基金2千萬人民幣的A輪融資。這類產品的數據統計系統還可以將客戶需求、客服績效直觀得呈現在企業管理者面前，有利於幫助企業建立更加有效的客戶關系，創建優質的管理制度。

未來可期，但難點又在哪

隨著更多新晉品牌的闖入和巨頭的摻和，SaaS客服市場勢必會在經歷一段殘酷廝殺隨後進入寡頭時代，那洗牌之前，整個行業的難點在哪，致勝高地又在哪？決勝之戰，其實考驗的就是這些能力。

一、人與企業的連接能力，也是社交力的比拼

未來社交將鏈接一切，人與人，人與企業，而且移動客服是即時通訊的衍生品，也是銷售渠道的一個節點，每一個節點都會聚集到一些用戶，產生興趣，紮堆聊天，在交互連接中實現價值。所以SaaS客服就不再僅僅是冰冷機械的代碼及程序，而是在考驗著人與企業溝通能力、企業貼合用戶需求的能力。我們評判SaaS客服價值的標準就得看他連接的能力，如何將千千萬萬個個體與企業統一且有邏輯的鏈接在一個平臺上，並有序的交流互動。所以當我們看到IMCC凝聚起滴滴打車、Supercell（全球最賺錢的手遊公司) 、DQ冰雪皇後、天音通信以及優衣庫、韋博國際英語、大眾汽車等知名企業共計2億的用戶時，我們就像看到一個新的商業帝國一樣，因為連接價值瞬間被放大，背後的社交力在未來無法估量，至少這種社交力能讓使用SaaS的人可以和外部的人、機器、設備產生連接，在創造新的價值的同時也產生了新的壁壘。

二、個性化的定制能力，也是技術沈澱的較量

如今企業客戶對特定領域相關應用的需要日益增多，因為就像“世上沒有兩片完全相同的葉子”一樣，任何一個行業、任意一類領域，不同的企業情況和需求對會不一樣，通用的應用軟件只能解決大部分問題，但那些細小的差異性需求能否滿足又往往決定著勝負。所以這就要求SaaS客服應用能適應千變萬化的行業化定制需求，能為企業提供開放的接口以及個性化定制，企業用戶可根據自己的特點和需求進行自定義設置系統模塊。SaaS客服領域的PK也極大取決於SaaS客戶平臺個性化的定制能力，也就是自己的技術積累能否滿足挑剔又各有差異的企業客戶需求。當然我們已經看到雲軟、逸創雲客服等平臺采用的是通用模板+個性化定制的服務模式，未來考驗的將更加深、透，甚至變態。

三、數據準確性與客服風控的能力，也是對用戶需求的理解能力

目前出於數據安全性、業務連續性方面的考慮，部分大型企業不願意使用SaaS服務。企業客戶和個人客戶最大的差別之一也是對安全的要求更高，這不僅牽涉到客戶信息有無泄漏，也直接影響到客戶對企業的信任以及企業自身的財務、信息安全。曾經有人總結了企業SaaS選型中的五大安全問題：雲計算中的身份驗證並不成熟；雲標準很薄弱；保密；訪問所有區域增加便利性，但同時也帶來風險；你並不總是知道你的數據的位置；上訴項同樣適用於SaaS客服市場。SaaS客服平臺要時刻提防不安全協議、基於Web的應用缺陷以及易損或不安全的證書等威脅的發生。盡管安全性與客服風控的能力說不上是加分項，一旦發生問題，就一定會給自己減分，甚至跌入萬丈深淵，難以翻身。

而且目前客服中心慢慢由企業成本中心向盈利中心轉變，承擔起更多的營銷、銷售職責。這就要求SaaS客服平臺對大數據處理技術以及對用戶真實需求的理解能力需要上升到一定層次，能實現對客戶信息數據和交易數據的分析和統計，預測並完成客戶關系維護，二次銷售，這無疑又加大了對數據準確性與客服風控能力的考驗。

四、移動化與智能化水平的考驗

如今客服場景越來越多樣化，這也使得企業客服面臨三大挑戰：複雜多變的網絡通訊穩定性、海量高並發的長連接即時消息以及平衡雲端服務合理投入與高品質性能的投入產出比。SaaS客服平臺若要在競爭中勝出就必須能顛覆傳統客服的服務模式適用這種變化，實現真正的移動化，在保證複雜網絡穩定性及海量高並發長連接還能節省使用者的建設和維護成本。

而且，好的客服往往讓你感覺很專業，這就要求SaaS客服平臺能提供強大的系統支持，如知識庫、幫助中心或自助服務中心和數據統計分析功能等，利用關鍵搜索、人工智能等功能實現精準理解用戶問題並匹配最佳答案，並做到快速自動回複。也就是把客戶結構化和非結構化的數據進行大數據分析，反向為用戶服務。同時還能把重複或幹擾的問題擋在客服前面，提升客服效率。這看起來是極端的企業客戶需求，卻是對SaaS客服平臺的基本考驗。

未來SaaS客服平臺還可能要對客服管理數據化，完全不止於客服，而是朝著更強的綜合特征發展，最終實現以客戶為中心的應用一體化。

總之，目前SaaS客服市場是一個巨大的增量市場，用戶的客服需求開始由目的型客服需求逐漸向場景型客服需求發展，未來將大有可為，但市場份額逐漸會向領先的廠商集中，客服企業逐漸呈現出平臺化趨勢，行業洗牌在即，大批以銷售安裝型軟件的傳統中小型軟件廠商將逐步被迫退出市場，具有先發優勢並能攻克以上難題的平臺將獲得更多發展機會，勝與敗都只有一次機會。

曾響鈴 微信號：xiangling0815

版權聲明： 本文作者曾響鈴，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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國企混改的難點

按照《中共中央、國務院關於深化國有企業改革的指導意見》，國企類別分為商業類和公益類。商業類可以細分為兩種情況：主業處於充分競爭行業和領域的;主業處於關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的。

推行混合所有制改革(下稱“混改”)是眾多國企走向市場化的一個重要措施，筆者認為混改對上述幾類國企會產生不同方面和程度的影響。

充分競爭類國企：混改後的深入改革問題

據統計，截至2013年底，113家央企中，91家實際控制了377家境內外上市公司，上市公司總資產、營業收入、利潤總額分別占集團公司的54.3%、61.3%、75%。可見，央企中大部分優質資產已經通過改制上市實現了混合所有制。一些企業集團中，混改面也達到較高比例，如截至2013年底，在中國建材集團各級企業中，混合所有制企業數量超過85%。

相當數量的地方國企也完成了境內外上市、合資合營等改制行為，股東來源實現多元化。如上海2014年印發《關於推進本市國有企業積極發展混合所有制經濟的若幹意見(試行)》的通知，對上海國企實行分類施政，在公司制股份改革、開放性市場化雙向聯合重組、股權激勵和員工持股三個層次上推進。廣東省則要求到2017年混改企業戶數超過60%、2020年超過80%，允許員工內部持股。

因此，對這部分國企來說，需要關註的是混改後的持續和深入改革問題，比較突出的是國有資產監管體制改革和員工內部持股的問題。

國有資產監管模式改革思路要從市場化的產權形式入手，從資產管理轉變為資本管理，重點關註資本形態的保值增值，通過資本市場包括股價、債券等市值管理和分紅情況監管企業。改變目前國企的財務、戰略、投資數據的統計報告制度，回歸股東角色，國有資產監管部門和國企其他股東一樣，按照《公司法》和證交所規定，遵守上市公司的信息披露制度，公開、透明獲取企業信息，改變國資監管部門是“特權”股東、不遵守上市公司規則的形象。

國有資產管理部門要改變直接任命企業經營者的做法，采取市場公開招聘的方式選拔董事會和經理會成員。要還權於董事會，健全董事會的責權利機制，制定科學的績效考核指標，嚴格任期制，改變董事會有責無權的情況，外聘獨立董事也要按比例承擔盈虧責任。

員工內部持股是調動在場所有者積極性的一個關鍵措施，有利於把國家、企業和個人的長期利益捆綁在一起，但在多數國企進展不快。一個原因是一些國企的公眾形象遭到扭曲，員工持股給人自肥或內部人控制的印象;另一個原因是持股比例和股票定價方式會讓國資監管部門擔心國有資產流失的問題。

另一個難點是因多數國企都是先有上市公司，後推行員工持股計劃，且上市公司資產規模巨大、社會股東較多。這種逆向程序會產生疑問：員工持股到哪兒去買股票?按什麽價格買?行權時間如何確定?每個員工持股數量和比例如何?這些都是涉及個人利益和社會股東利益的重大問題。

從一些企業案例來看，雖然員工持股比例不高、員工缺乏話語權，但能捆綁企業和員工的長期利益，員工會更積極地關心企業經營，做好本職工作。

筆者認為，混改後的國企通過監管體制轉變和員工持股兩方面的改革，定會鞏固和深化混改的效果，使國企外在松綁、內加壓力，從而迸發出活力，增強企業的市場競爭能力。

部分商業類、公益類國企：混改的難點

《國務院關於國有企業發展混合所有制經濟的意見》明確規定了一些重要和關鍵領域的國有資本實行何種形式的混改：

重要通信基礎設施、樞紐型交通基礎設施、重要江河流域控制性水利水電航電樞紐、跨流域調水工程等領域;重要水資源、森林資源、戰略性礦產資源等開發利用;江河主幹渠道、石油天然氣主幹管網、電網，根據不同行業特點實行網運分開、主輔分離，對自然壟斷環節的管網;核電、重要公共技術平臺、氣象測繪水文等基礎數據采集利用等領域。糧食、石油、天然氣等戰略物資國家儲備領域;國防軍工等特殊產業，從事戰略武器裝備科研生產、關系國家戰略安全和涉及國家核心機密的核心軍工能力領域。以上產業領域實行國有獨資或控股，但也允許符合條件的非國有企業以合適方式參與上述國企經營。

至於公益類國企，如水電氣熱、公共交通、公共設施等主要通過購買服務、特許經營、委托代理等方式，鼓勵非國有企業參與經營。

筆者認為，混改對這些產業的國有資本改革是有戰略意義的，混改的方式也是多種多樣的，但也存在一些問題：

第一個難點是這些行業的市場化不夠，產業領域中多種市場要素缺乏充分流動的能力，產生的一個相關問題是資產定價有一定難度，這會影響到社會資本的進入和退出。社會資本多數是現金進入，退出時也希望拿回現金，但如何評估保值增值幅度，在缺乏充分競爭的條件下，雙方達成一致意見存在一定難度。

第二個難點是雙方經營目標和文化的融合問題。對國企來說，讓渡部分股權是改變機制的途徑，使企業具有活力。對民企來說，更多關心的是國企的壟斷利潤回報或開放市場、配套服務的問題，前者是財務投資的概念，後者是市場準入問題。這兩個目標是矛盾的統一。

混改的理想結果是隨著社會資本的進入，新增盈利壓力，要求國企改善經營管理，降低成本，取得良好的經濟效益，從而為所有股東帶來滿意的回報。

但也存在一些問題：哪些社會資本能夠獲得行業準入資格?占比多少?能獲得幾席董事席位?決策爭議問題如何解決?最後這點尤為關鍵，如果單純以股份比例多少來解決爭執的話，結果一定是社會資本大輸或退出。

社會資本對國企投資方向和福利政策也有自己的理解和追求，可能產生經營目標和管理文化難以融合的結果。如社會股東根據市場變化不同意主業投資項目，這是否和政府的產業政策相沖突?如社會股東根據實際提出裁撤企業機構和冗員、以降低企業成本，國企監管部門是否同意這樣做?另一方面，由於國企一股獨大，也可能把混改演變成集資活動。

混改是政府和國有資產監管部門寄予較大希望的一項改革措施，在一些壟斷或部分壟斷的產業領域推進混改，又是一個新課題和新挑戰。但我們也要看到，在某些行業特別是壟斷行業、社會資本占比不大的情況下，混改不能有效解決國企長期存在的各種痼疾。

筆者認為隨著政府經濟管理水平的提高，可以通過專業管理而非國企壟斷、半壟斷手段管理這些行業的產品及服務，逐步開放這些產業領域，改變這些產業領域的國企定位和產業政策，允許多種經濟形式市場準入和競爭，可能是更為有效的措施。

(作者吳幼喜系國企管理者;陳雲天系商務部培訓中心講師)

迅雷創始人程浩的幹貨分享：內部創新的難點和機遇

程浩 2016-08-01 11:04

文 | 程浩

當創業公司或者說一家企業逐步走上正軌，發展壯大起來以後，職員擴招，業務也隨之增多。這時再去做一些變革性的內部創新，其實是非常困難的一件事情。換句話說，如果大企業內部做創新很容易，那現在市場就全部是BAT的天下了，就沒有我們創業者什麽事了。

那麽內部創新的具體難點體現在什麽地方？目前我們有沒有什麽辦法可以去更好地做內部創新？接下來我和大家聊一聊這方面的事情。

一、為什麽企業內部創新同樣要精益？

精益創新，簡單來說就是用低成本快速試錯的方法來完成項目驗證。首先我們看一下，如果我們企業內部創業不夠精益，會怎麽樣？

浪費！會導致資金，人力，時間成本的浪費。我用一支很大的團隊做一個項目，做一年失敗了，和我花三個月精益試錯，帶來的成本消耗是完全不一樣的。

但是，這里要強調的是，比資金消耗更恐怖的一件事情是什麽？是對團隊信心的消耗！當Leader立項的時候，一定會信心十足地給大家做前景描繪，我們要做的這個產品非常非常厲害，我們要做到什麽階段，發展多少用戶，形成多少收入等等。但做了一年之後，什麽都沒有做出來，大家的心理落差其實是非常大的。除了質疑這個企業領導人靠不靠譜之外，士氣也會非常低落，甚至對自己在公司的職業前景產生動搖。

如果團隊對於Leader沒有信任，你現在說什麽我都不信了，那這個公司的風險是極大的。所以作為企業的高層管理者，一定要學會保護自己的權威性，做事情一定要精益，這個非常重要。

二、如何用精益的方式去管理企業內部創新？

以下幾點，是我認為能夠幫助企業提高內部創新成功率的一些方法。

1．組建精英小團隊。

首先要選取一個小的精英團隊去做敢死隊。

敢死隊兩個特點：第一，自組織。我不會說，你們三個去做敢死隊，而是說，你們誰想去做敢死隊，自己站出來。這樣選出來的人，會是對這個項目成功比較有信念的人。

那為什麽叫敢死隊呢？說白了，就是可能有去無回。所以風險一定要透明化，開始之前就講清楚，這次創新很有可能不成功，大家盡管努力地去做就行。因為失敗很正常，99%失敗，1%成功。但是成功只要有一次就夠了。

另外一點就是敢死隊不能有菜鳥，一定要有經驗的人來做。重要的考量就是，有經驗的人經歷過很多起落，抗壓能力和對失敗承受能力會比較高。如果是畢業生過來就嘗試創新項目，做了兩年沒有做起來，心里肯定有很多挫敗感。此外，有經驗的人憑借過往工作和項目的積累，對創新項目面臨的難點、問題會更為敏銳，更容易在項目早期就找到面臨的核心癥結，有更快速的糾錯能力。

一般敢死隊的標配就是3個人，一個產品經理，兩個研發。沒有測試也沒有UI。換句話說，每個人都是測試者，而產品經理自己就是UI。

我一個同事說過一句話，我覺得特別對。他說，一個3-5人做不好的項目，30-50個人也做不好。在前期的創新試錯階段，一定是小規模的，如果一上來就是30-50個人，一旦這個業務沒起來，成本得有多高？如果小組織失敗了也就是3個人郁悶，大規模失敗了就是30個人不開心，會對整個公司產生負面影響。所以大家一定要註意這個，精英小規模地去試錯。

2．獨立運作。

A．上層只幫忙不添亂

內部創新最怕什麽？最怕我們領導天天問最近怎麽樣了，有沒有數據我幫你們診斷一下。所以上層一定不能有過多的幹預。幹預越多，壓力越大。好的情況應該是像VC投企業一樣，我不會天天去問企業怎麽樣了，需不需要我幫忙。如果有需要，他會主動找我，應該是這樣，只幫忙不添亂！

B．去KPI

領導一定不能說，你這個創業項目我給你三個月時間，三個月時間拉到了10萬用戶，你可以再做三個月。

如果我這麽要求你，你肯定能給我拉來10萬用戶。因為拉用戶的方法太多了。但是拉來的用戶是不是有效用戶，這可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期業務，一考核肯定出問題。

C．內部市場化非常重要 

還是上面那個例子，你要求我一個月拉10萬用戶。假設我們是大公司，所以可能我的產品做得還不是那麽好，但是老板既然說了，我就去各個部門蹭資源、蹭流量，湊這10萬用戶可能並不難。

但這麽做的問題是什麽 — 產品還沒有做好，就開始蹭各種資源做推廣。如果沒有明確的內部市場化的話，說白了這些資源我都可以通過人際關系搞過來。

但是你的產品不行，推出去以後就是禍害公司的品牌（盡管你也可以不用公司的品牌）。而且這樣就把公司內部關系搞得很複雜，這次你幫我一下，下次我再支持你一下，最後就變成誰能搞關系誰的考核就更好。所以內部市場化很重要。

怎麽做？一個簡單的方法就是發虛擬幣。比如我是A部門，你是B部門，你從我這兒買廣告位。我這個廣告位對外賣10萬，對你也賣10萬，但是你沒錢，就用虛擬幣支付。

這樣從我的業績考核來說，我賣給你廣告位和賣給第三方是一樣的，對於我來說也沒有任何的損失。這樣我作為資源提供方就不糾結了。從你的角度來看，你也不會抱怨說，公司不給我資源了，或者花很大的精力去蹭。因為從機制上來看，所有的資源都是平等獲取的。

同時在公司內部，虛擬幣或者說資源當然是有限的，這也會讓內部創業團隊，對產品的投放推廣更為慎重。減少在還未準備成熟時，就倉促推出糟糕產品的可能。

當然我們也必須要警惕，內部市場化並不是萬能藥，它也面臨一個問題，就是可能會導致各部門各自為陣。你要做一個事，我不反對，但我也沒有動力幫你。大家更多地專註在自己部門的業績上。

這時作為CEO，你要去推動一些整體戰略性的項目就比較難。要求你得有足夠的權威去打破各個部門的邊界，然後去推你的戰略。

拿微信和QQ舉個例子，兩個產品都是騰訊旗下的。微信出來是不是很大程度上革了QQ的命？很多人現在都不用QQ了。

但是騰訊很厲害的一點是什麽呢，在兩個產品內部沖突如此之大的情況下，還能讓QQ不計成本地去推廣微信，這是非常厲害的。

我想起我第一次用到微信，是什麽情況呢？我開始掛著Q，然後看到我一個哥們頭像旁邊多了一個小標誌，提示這個人微信在線。我就想微信是什麽東西呢？然後就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關系，都是從QQ通訊錄里導入的，能做到這一點非常了不起。

騰訊其實是一個內部市場化程度很高的公司。但是真正需要他們協同在一起的時候，QQ對微信的市場協同幫助是非常關鍵的，所以微信出來以後才能夠很快擊退了競爭對手。

3．鼓勵內部競爭

兩個團隊同時做一件事情可不可以？一般來說我們覺得不行——資源浪費嘛！但是我們假設這個公司已經成長起來了，資源足夠豐沛時，兩個團隊當然是可以做同一個業務的。

還是拿微信舉個例子。當時同時在做微信的大概有三四個Team，最後張小龍殺出來了。大概一年前，騰訊也有兩個部門同時做電影，一個是騰訊互娛；還有一個是騰訊視頻。兩個部門顯然都有足夠的理由要做電影，因為其他的遊戲公司和視頻公司都開始做電影了。那馬化騰選哪個部門做呢？結論很簡單，兩個一起做，一個叫企鵝影業，一個叫騰訊影業。實際上騰訊內部很多其他的服務例如廣點通，當時都有內部的競爭對手。能殺出來的一定是高手，所以一定要鼓勵內部競爭。

4．團隊激勵

不管是物質還是精神層面，要有效地激勵。我記得幾年前百度有一個內部創新獎，當時是李彥宏親自頒獎，獎金100萬美金。給一個五六個人的Team，平均一個人100萬年終獎。所以創新一定是重獎，而且是重獎輕罰，甚至重獎不罰。

但是這樣做呢，其實也有問題。比如你是做創新業務，我是做成熟業務的。其實對於大公司來說，成熟業務壓力也很大，KPI定的也很高，你天天晚上到9點，我也是天天晚上做到9點。那為什麽我的年終獎由KPI決定，你就可以重獎輕罰，或者只獎不罰，我心里肯定不平衡。

所以這個東西，還是沒有一個萬能的藥可以解決一切問題。

5．體內還是體外循環？

創新到底是在體內還是體外來做？首先我把創新類型分類來解釋。

第一類，提高競爭力型創新。

拿百度來舉例，百度有哪些產品？百度貼吧，百度MP3，我管這幾個產品叫提高競爭力型創新產品。因為它的核心是提升用戶的搜索質量，讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西，這個應該是體內的。

還有一類呢，我把它叫資源輸出型創新。

什麽叫資源輸出呢？就是輸出流量。“百度有啊”、“愛奇藝”里面的內容這些都不是自己獨有的，而且是從百度搜索往外輸出流量的。比如視頻搜索流量就輸往“愛奇藝”，購物搜索就輸往“百度有啊”。

這些資源輸出型的業務應該考慮體外循環，為什麽呢？

第一點，資源輸出型創新不是公司的主賽道，有沒有這個業務你都無所謂。公司發展好的時候可能有些支持，發展的不好，我要裁員，首先從這些業務開刀，誰讓你不是主營業務的。

我們常常聽到一句話叫“大樹底下好乘涼”，其實這句話放在內部創業里面是不準確的。正確的說法是“大樹底下你根本照不到陽光”，你感覺好像公司什麽資源都有，但是這些資源能不能輪到你，這是一個問題。

第二點，資源輸出型創新和公司原有業務的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講，愛奇藝的核心競爭力是內容、媒體和銷售。這個和百度技術導向的差別是很大的。

第三點，資源輸出型創新在體制內很難獲得非常好的激勵：

a. 你獎勵的多呢，原來的員工不平衡；獎勵的少，大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的問題，最好的辦法還是拆分出去。

b. 惰性。體制內創業容易產生平臺惰性。它很容易誇大平臺的價值，從而對平臺產生依賴性。它帶來一種心態就是，反正我有平臺，不愁流量，產品做的大概能用，滿足老板的要求就完了。

更何況如果你今天沖的很猛，這個季度KPI超標了那我下個季度怎麽辦，所有這些都是典型的平臺性內部創業的問題。但你如果是個創業公司就顯然沒有這個問題。

這些情況其實也能總結出一句話，就是凡是為KPI驅動，而不是為價值觀驅動的創業，這個事兒都沒戲。

最後還有一點，就是內部創新一定要符合公司的戰略，要和公司的核心業務相關聯。只有相關聯的時候，內部資源的支持力度才會比較大，並且，只有你和你的平臺戰略協同的時候，你才能夠很容易地放大平臺的優勢。反過來說，如果你和平臺不關聯，肯定很難獲得公司的核心資源，這和在外面獨立創業拿VC的錢沒任何區別。從另外一個角度，現在騰訊的一半市值都是微信帶來的，如果張小龍不依賴騰訊的平臺也能把微信做起來，他現在會怎麽想？

OK，我這篇文章所講的內容就到這里，謝謝大家耐心閱讀這麽長的文字。

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人工智能如何改變公交出行？兩個技術難點成突破口

“早上8點從家到公司，坐哪趟有空調的公交車最不堵?”

這是高德最新公布的AI智能公交導航的一個使用場景。高德地圖副總裁董振寧對第一財經記者介紹，利用高德地圖的大數據及機器學習能力，目前能夠根據路面交通狀況、實時公交時間、城市公交線路特點、用戶出行喜好等更好地規劃適合於每個用戶的出行時間、出行路線。

在董振寧看來，如今駕車、乘車用戶需求備受關註，有不少行業創新，但在出行領域占據更大比例的公交出行用戶需求卻較少受到關註，傳統公交出行方式迫切需要升級。

他告訴記者，AI智能公交導航是第一步，未來幾個月包括高德駕車導航等都將用到人工智能技術。

痛點在哪兒？

根據《北京市交通委2015年通勤交通報告》顯示，自2005年開始，北京市百姓的出行方式中公共出行占比逐年升高，到2015年占比已超過50%，高於小汽車、自行車等其他交通出行方式。而隨著公共出行占比逐年上升，人們的公共出行需求也變得越來越複雜。

在公交出行產品1.0時代，人們主要使用PC地圖查詢，在公交出行之前用電腦查詢相關線路，然後按照線路描述乘坐公交;而在公交出行產品2.0時代，隨著高德地圖發布手機公交導航產品，人們已經從PC地圖過渡到手機地圖，使用手機地圖隨時隨地查詢線路，並進行公交導航，體驗更加靈活，指引也更加清晰，更符合公交出行需求。

但即使重視用戶體驗的公交出行2.0產品，當下，也還是無法解決很多公交一族出行的“痛點”。例如，如何根據路面交通狀況、實時公交時間、城市公交線路特點、用戶出行喜好等更好地規劃適合於每個用戶的出行時間、出行路線，需要大量的大數據運算能力及機器學習能力進行智能規劃，這些都是公交出行2.0時代的產品所無法解決的。

面對早已“千人千面”的個性化公交出行需求，公交出行產品迫切需要升級。

最難突破兩點：模型算法和數據

高德地圖曾在2014年10月推出“公交導航”，在站點指引、下車提醒等方面優化公交導航體驗，提供完整的公交導航出行解決方案。

此次推出的AI智能公交產品，主要融合了高德地圖公交大數據能力，以及用戶行為為基礎的機器學習樣本，結合了城市特色和個體用戶畫像。

董振寧告訴第一財經記者，人工智能公交產品最難突破的是兩點：模型算法和數據。

在大數據應用方面，高德地圖的公交數據100%由人工實采驗證，覆蓋全國超過331個城市，總計7.5萬條、158萬多公里、近百萬站點的公交線路，每條線路都有超過130種線路屬性。

此外，高德每天監控的實時公交情報超過1000條，10分鐘內便可更新上線最新數據。實時公交、實時路況、用戶行為大數據則繼承了高德的實時數據，為用戶規劃線路。

而在機器學習能力方面，高德的AI智能公交導航運用了左右大腦雙層機器學習能力。左腦學習出行模型，根據用戶地域、距離、時長、工具等不同場景學習不同的出行決策，形成出行決策模型;而右腦學習用戶的行為偏好，根據用戶的定位數據、出行數據、反饋數據，來為用戶提供省時、省力以及舒適性的偏好決策模型。

例如，高德地圖AI智能公交的算法引擎除了能夠快速規劃公交路線，在算法中還融入了高德地圖的實時路況等信息，綜合考慮時間長短，能夠為用戶提供最節省時間的線路選擇。再如，在計算和規劃時優先為用戶推薦始發站及有空調的公交車，這都是大數據和機器學習能力在產品當中的智能體現。

藍皮書：上海自貿區金融創新面臨五大操作難點

中國社會科學院金融研究所自貿區藍皮書課題組8月30日發布的最新研究成果稱，上海自貿區金融創新目前面臨五大操作難點，但自貿試驗區將有助於協調區域經濟。

8月30日，中國社會科學院金融研究所、中國博士後特華科研工作站及社會科學文獻出版社共同發布《自貿區藍皮書：中國自貿區發展報告(2016)》。

藍皮書稱，上海自貿試驗區金融行業試點既有機遇，也充滿挑戰，金融創新推進過程中可能存在的一些難點，值得通盤考慮。上海自貿試驗區的金融創新要綜合考慮經濟金融發展水平和監管能力等因素，在風險可控的前提下，逐步有序推進。

課題組分析，從實行金融創新的市場因素看，在上海自貿試驗區內進行利率市場化、匯率市場化改革，上海自貿試驗區外和境內就會產生利息差和匯差。長期被金融管制壓抑的創新力量一旦釋放，就會驅動市場尋求政策的空隙以最大化獲得創新的收益，如跨境人民幣結算流程簡化後，就會吸引更多的境內人民幣資金通過多種渠道轉入區內的自由貿易賬戶，再通過資金劃轉至境外，實現自由換匯機會。因此，要防止國際投機資本對人民幣和我國金融體系的攻擊，維護我國金融安全。

從上海自貿試驗區空間規劃發展看，洋山保稅港區、外高橋保稅區及浦東機場綜合保稅區這三個地區的共同特點是遠離市區，相對比較封閉。以外高橋保稅區為例，區內大多都是出口加工型企業，而真正的金融自由化要有大量金融資本的流動，金融改革需要在更高層面進行統籌，因此，金融創新受到地域的局限。

從金融創新面臨的風險種類看，匯率風險是上海自貿試驗區面臨的最大風險。東南亞地區的後發國家在經濟發展到一定程度後，都嘗試過匯率市場化，限於經驗、能力與經濟實力的不足，很多問題不能得到有效而及時的處理，導致債務與泡沫迅速積累，並在短時間內崩潰，最後基本都以失敗而告終。事實上，到現在為止，還沒有一個後發國家成功地進行徹底的匯率市場化改革，就連發達國家也風險重重。

另外，與香港離岸金融中心之間還有一個綜合權衡問題。若在上海自貿試驗區內實現貨幣自由兌換，那麽港幣的地位將會被削弱。目前，內地通過香港市場和港幣試水全球貨幣市場，而不至於令人民幣直面外幣沖擊。若今後自由兌換進入內地，則人民幣可能受到海外資本的惡意做空。

課題組表示，在上海自貿試驗區內探索政策創新、體制創新、金融創新，進行要素自由流動、經濟管理模式的深層次改革，有利於構建與各國合作發展的新平臺，拓展經濟增長的新空間，培育我國面向全球的競爭新優勢。上海自貿試驗區的金融創新是順應內外形勢的重大舉措，雖然存在困難，但仍需積極推進。

藍皮書稱，目前，中國的四大自貿試驗區(上海、天津、廣東和福建自貿試驗區)將成為中國經濟向更高階段發展的試驗田。中國最大的自貿試驗區——上海自貿試驗區的影響將是區域聯動性的，在上海金融、貿易等改革與開放的促進下，整個長三角地區都會因滿足並提供更高的產業基礎配套設施需求而收益頗多。在較短時間內上海自貿試驗區會產生非常大的對周邊城市優質資源的虹吸效應，但同時也會產生巨大的經濟溢出效應，使長三角城市群的產業布局與分工更加成熟。

不僅如此，建設自貿試驗區不止局限於區域，自貿試驗區的制度建設經驗應複制並推廣至全國，這意味著目前四大自貿試驗區將成為國內其他城市爭相效仿的對象。

由於地域優勢明顯，廣東自貿試驗區的成立與建設自然地將粵港澳經濟融合置於重要地位;天津自貿試驗區是北方唯一的自貿試驗區。基於區位優勢，天津自貿試驗區對北方的重要地位不言而喻;福建自貿試驗區的成立，是國家基於一國兩制思路從經濟角度的一次嘗試。從國家政治層面考慮，福建自貿試驗區的最大戰略意義就是與臺灣地區的聯系與溝通。

藍皮書稱，我國大力推行的四大自貿試驗區都將以國家總體戰略為立足點，在充分發揮自身區域優勢的基礎上在協同發展方面大有作為。各個自貿試驗區肩負不同的具體任務，但在整體上服務於國家的改革開放大勢，並與新戰略，如“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶、粵港澳經濟融合、兩岸經貿交流等，進一步形成合力，相互探討新方法，在全國範圍內形成多層次、多領域、全方位的高級別的一體化發展。

普華永道：債轉股短期內難“井噴” 資產評估、公司管理成難點

國務院一則《關於市場化銀行債權轉股權的指導意見》(下稱《意見》)，拉開了新一輪銀行債權轉股權(下稱“債轉股”)序幕。

部分人士擔心《意見》出臺後，可能會出現債轉股“一哄而上”的情形。近日在接受采訪時，普華永道中國金融服務主管合夥人梁國威告訴第一財經記者，短期內不大可能出現債轉股個案“井噴”的情形，銀行出於風險控制和盈利考慮，會很慎重，經過研究後可能多會采用同一個集團內所屬機構去做債轉股。而隨著金融資產管理公司、保險資產管理機構等逐步參與進來，中期內債轉股市場才會慢慢活躍起來。

現行的商業銀行法規定，商業銀行不可以直接持有非銀行金融機構及企業股權，但《意見》通過支持銀行充分利用現有符合條件的所屬機構，或允許申請設立符合規定的新機構開展市場化債轉股的方式，回應了銀行如何參與債轉股問題。對此，梁國威表示，估計短期內銀行會傾向通過所屬機構去做債轉股。

與1999年的政策性債轉股不同的是，這一輪債轉股明確以市場、法制為主導，並多次強調“政府不兜底”，這也讓債轉股難以“井噴”。

不過，債轉股概念股已經持續活躍，主力資金不斷流入，主力資金凈流入前列的個股包括海德股份、中國一重、陜國投A等。

國家發改委副主任連維良近日表示，與上世紀末政策性債轉股不同，本次債轉股的債權轉讓、轉股價格將依據市場形成的公允價格自主協商確定，國有企業的轉股定價也要遵循市場化原則，同時履行相關程序。相關市場主體自主決策、自擔風險、自享收益，政府不承擔損失的兜底責任。

華泰證券宏觀研究團隊判斷，各利益主體之間的利益協調，以及政府對規則的制定、政策的完善都將是一個漸進的過程。銀行、實施機構和企業三方想撮合成一個大家都接受的轉股價格也並非易事。未來債轉股的規模不會一下子變大，將采取循序漸進的方式逐漸擴大規模。

10月13日，國家發改委新聞發言人趙辰昕表示，從模擬運行情況看，債轉股可以使企業資產負債率普遍下降約10到20個百分點，大幅降低企業財務費用。

梁國威認為，未來債轉股可關註四個方面。

首先，銀行債轉股涉及到資產評估，這里涉及很多估值判斷，將對銀行和其他市場參與者是一個很大挑戰。

其次，銀行債轉股之後，企業債務負擔將會減輕，但是企業能否利用好這一良機，改善公司經營管理，扭虧為盈，需要加以關註。如果債轉股之後，企業管理手段沒有改善，債轉股也就不會成功。

再次，債轉股在一定程度上改善了銀行的不良貸款率這個指標，但是當相關資產由貸款轉成了投資，並不代表風險降低了，只是在資產負債表里挪了位置，債轉股後的股權投資資產質量，也就是不良資產率也應被關註。

最後，在債轉股市場還沒有完全成熟的情況下，要警惕銀行借債轉股巧立名目實現轉移，實際上仍然繼續涉入相關資產和風險，沒有真正改善銀行的資產質量。

董登新：地方養老基金入市的細節與難點

眾所周知，大多數國家的養老金，可分為公共養老金和私人養老金兩類。在我國，公共養老金主要包括全國社會保障基金和地方基本養老保險基金，而私人養老金則包括企業年金和職業年金。其中，全國社會保障基金和企業年金早已入市，而地方基本養老保險基金和職業年金正在準備入市。

2015年8月，國務院印發了《基本養老保險基金投資管理辦法》。本辦法所稱基本養老保險基金，包括企業職工、機關事業單位工作人員和城鄉居民養老基金。由於這三類基本養老保險基金都是由地方政府統籌管理的，本文簡稱“地方養老基金”。

(一)地方養老基金入市試點及效果

2012年3月19日，廣東省人民政府與全國社會保障基金理事會正式簽署了《廣東省部分企業職工基本養老保險基金結余資金委托投資管理合同》，決定將1000億元養老金委托全國社會保障基金理事會投資運營，這是地方養老基金入市的首次嘗試與試點，它為地方養老基金保值增值開辟了新通道。

截止2012年底，實際上只有半年多的時間，廣東委托資金權益就達到1034.09億元，增值34.09億元。2013年底，廣東委托資金權益為1094.5億元。2012年和2013年分別增值34.09億元(實際運營時間約半年)和60億元，年化收益率分別為6.73%和6.2%。

2014年首個委托期滿後，廣東省人民政府決定合同續期，再延長合同期三年，沒有新追加委托額度。截止2014年底，扣除兩年期投資收益返還後，廣東委托資金權益為廣東委托資金權益1055.58億元，其中，委托資金1,000億元，累計投資收益173.36億元，扣除按合同約定返還首個委托期2年期應得收益117.78億元後，首個委托期滿至2014年末的投資收益55.58億元。

截止2015年底，廣東委托資金權益1,196.49億元，其中，委托資金1,000億元，累計投資收益314.27億元，扣除按合同約定返還首個委托期2年期應得收益117.78億元後，首個委托期滿至2015年末的投資收益累計196.49億元。

另一個試點省份是山東。早在2013年7月，山東省政府就正式向國務院請示，允許山東省將部分企業養老保險結余基金委托全國社保基金理事會投資運營。國務院於2014年6月正式批複同意了山東省的申請。2015年2月17日，山東省企業職工養老保險結余基金委托全國社會保障基金理事會投資運營工作正式啟動，並首批100億資金劃撥到位。山東省成為繼廣東省之後第二個成功實現養老基金委托運營的省份。截至2015年8月31日，山東再次歸集省本級和各市基金結余400億元劃轉到全國社保基金理事會指定賬戶，至此委托資金總規模達500億元。2015年底，山東委托資金權益536.95億元，其中，委托資金500億元，投資收益36.95億元。

經過簡單計算，不難發現，廣東委托資金1000億元四年累計收益率為31.427%，年均收益率為7.07%;山東委托資金不足一年，總收益率達7.39%。很顯然，這一收益率水平遠高於地方養老基金購買國債的收益率。正是基於這一成功試點，催生了2015年8月《基本養老保險基金投資管理辦法》的出臺，這標誌著地方養老基金入市托管從試點走向全國。經過一年多的準備，本辦法公布後首批簽約委托投資的省份名單及托管規模在2016年年底前即將公布，市場十分興奮而期待。

(二)地方養老基金委托資金權益屬性及分配

盡管本辦法規定地方養老基金委托投資範圍包括企業職工基本養老保險基金、城鄉居民基本養老保險基金、機關事業單位職工基本養老保險基金三類，但目前只有企業職工基本養老保險基金積累時間長，並形成了一定規模的結余，而另兩類養老基金卻積累時間短、規模小，沒有委托投資的必要或意願。例如，城鄉居民基本養老保險基金主要由個人繳費、集體補助、政府補貼構成，並全部計入個人帳戶，沒有設立社會統籌帳戶。雖然它做實了個人帳戶，但由於參保人每年最低繳費只有100元，因此，個人帳戶的戶均余額均較小，總體規模不大。此外，機關事業單位職工基本養老保險雖始於2014年10月1日，但至今仍有許多單位沒有補齊繳費，基金積累規模也很小。

因此，目前地方養老基金入市，主要解決的是企業職工基本養老保險基金保值增值的問題，暫不必包括城鄉居民基本養老保險基金和機關事業單位職工基本養老保險基金。

從先期試點的廣東經驗來看，委托全國社會保障基金理事會托管的資金來自企業職工基本養老保險基金，而且是社會統籌帳戶資金，因此，委托投資產生的收益全部劃歸社會統籌帳戶，而沒有計入個人帳戶。理由是：廣東企業職工基本養老保險“個人帳戶”目前仍是空帳戶運行，既然個人帳戶沒有錢，當然，廣東委托資金權益或收益全部歸屬社會統籌帳戶，而不屬於個人帳戶。

那麽，本辦法出臺後，仍將面臨同樣的難題：企業職工基本養老保險基金委托投資的部分，在其權益屬性上是否全部歸屬社會統籌帳戶?是否包含個人帳戶余額?這一問題的回答將直接決定投資收益的分配辦法，個人帳戶是否有權參與投資收益分配?

(三)今年首批簽約委托投資省份名單及托管規模

為謹慎起見，首批簽約省份應在企業職工基本養老保險基金結合過千億的省份中產生，等待積累一定的托管經驗後，再進一步擴容簽約省份範圍及托管規模。

截止2015年底，全省企業職工基本養老保險基金結余過千億的省份共有7個，它們分別是廣東(6135億)、山東(1971億)、上海(1109億)、江蘇(不詳)、浙江(不詳)、北京(不詳)、四川(不詳)。在這七省中，除了廣東省，其他省份的結余都只有一、兩千億，並且除了四川省外，其他省份均為沿海發達地區，這與經濟發達程度是基本匹配的。因此，首批簽約的名單很有可能在這七省中產生。

不過，由於廣東和山東兩省養老基金已經處在托管狀態，另外五省則成為首批簽約的可選重點對象。比照廣東和山東兩省的托管規模，另外五省托管規模各自不會超過500億元，由此可見，首批簽約托管總規模大約為兩、三千億元。

此外，在今年首批簽約過程中，廣東 和山東兩省估計暫時不會追加托管額度，因為自2016年3月起，全國各地開始下調企業職工基本養老保險的“單位繳費”費率，其中，廣東調低至14%，山東調低至18%，明顯低於其他省份20%或19%的單位繳費水平，這將影響它們當年收支平衡，或許今明兩年它們就要開始動用往年的基金結余了，很顯然，這將不利於地方養老基金的統一歸集與集中托管。

(四)地方養老基金投資風格與風險控制

地方養老基金不同於全國社會保障基金，其投資風格也會產生較大差異。全國社會保障基金是國家戰略儲備，是長期凈積累、凈儲蓄，它平時很少動用，而中央財政每年持續撥款確保了其穩健增長。因此，全國社會保障基金可以設定更長期限的投資期，並能保持穩健而跨周期的投資組合，這樣的投資風格更能分散風險，提高長期收益率。

然而，地方養老基金則是基於2000多個統籌單位“現收現付”的短期性結余，這種分散的動態結余具有很大的不確定性，它們可能隨時要動用往年的結余基金。更何況，企業職工基本養老保險的個人帳戶大多“空帳運行”，而且企業、機關事業單位職工的基本養老保險還存在一個較大的轉制成本(即“視同繳費”的歷史欠帳)，由此可見，企業職工基本養老保險基金的“帳面結余”，只是暫時性結余或短期性結余，它具有很大的不確定性，隨時可能要作為當年或次年的備付金，因此，地方養老基金入市投資風格將明顯不同於全國社會保障基金，它的投資周期會大大縮短，投資組合必須保有足夠的流動性資產(如貨幣市場工具)，並要將安全性放在首位，嚴格控制風險，因為這是百姓真正的“養命錢”。

從這一意義上講，地方養老基金應以固定收益證券投資為主，在入市初期應嚴格控制“炒股”比例，起步階段可以將股票投資控制在10%以內，踏準市場節奏，適時適當逐漸增加股票或股票型基金的投資比例，在股市深度探底時可加大股票買入力度，這樣既可起到“救市” 作用與示範效應，同時還能低價買入、拿到廉價籌碼，這是一舉兩得的公益性投資行為。

此外，為了滿足資產流動性需要以及調劑當年收支缺口需要，在委托投資合約上，是否需要附加合約條款，比方，投資收益是按年度或是按合同期返還委托人?當委托人出現養老金收支緊急缺口時，是否可以動用委托投資“本金”?這些都是待解的難題。

(五)地方養老基金歸集的難點與阻力

辦法規定：省、自治區、直轄市人民政府作為養老基金委托投資的委托人，可指定省級社會保險行政部門、財政部門承辦具體事務。受托機構只能是國家設立、國務院授權的養老基金管理機構。地方養老基金委托投資、入市托管，既有利於基金的保值增值，又有利於提高基金運行的規範性與透明度。然而，地方養老基金歸集也是一道難題。

我國企業職工基本養老保險雖然名義上實現了“省級統籌”，實際上仍是“市縣統籌”，只不過，全省設有一個“調劑基金”而已，企業職工基本養老保險基金仍分散掌控在2000多個統籌單位，它們自收自支、各自為政，而且各個統籌單位的收支與結余均不透明，也不向社會公開。

現在地方養老基金要想進入委托投資或入市托管的通道，各省就必須要摸清“家底”，2000多個統籌單位的養老基金收支現狀就要“曝光”，這對許多結余不多甚至收不抵支的統籌單位來說，就有不小的行政壓力和社會影響。

此外，過去地方養老基金結余躺在自家領地，歸屬本地政府支配，屬於當地金融資源，它可以服務於當地經濟建設。然而，一旦委托投資後，就意味著養老基金的運營權轉交給了中央受托機構，短期內不但無法自由掌控這筆寶貴金融資源，而且還會讓整個市縣養老金收支更透明、更公開，並有可能遭致輿論監督與壓力。因此，在地方養老基金歸集上，省政府有較大動力和積極性，而市縣統籌單位則未必。這也使得地方養老基金結余歸集的規模可能會大打折扣，甚至遠不及人們所想像的那樣多。

(六)過去社保基金單純“買國債”，真的是貶值了嗎?

過去，我國社會保險(五險)基金結余，除了留足一定期限支付外，全部只能購買國債，年化收益率只有3%左右，因此，有人非議這是任由社保基金貶值，是對人民的不負責任。事實上，這種指責是莫大的誤解。

以美國為例，自1935年美國社會保障立法以來，80多年間美國一直只允許社保基金入市，只能購買國債，後來甚至不允許社保基金持有可轉讓國債，而是只能全部購買內部發行的、不可轉讓的特別國債。如果照上述一些人的邏輯判斷，美國的社保基金80年來豈不是一直在貶值嗎?

當然不是，美國人認為，因為社保基金收支原本就是由財政保底的，養老金缺口必須由財政買單，因此，平時社保基金可以為財政作奉獻，通過購買國債變相將社保資金借給財政使用，當社保基金出現缺口時，財政將無條件援助。因此，社保基金買國債與財政對養老金缺口買單是相互支持、等價交換。

同理，我國社保基金結余購買國債，並非貶值或損失，相反，它是對國家建設和國家財政的巨大支持，即便社保基金存在低息損失，受益者也是國家財政，肥水不流外人田、肉爛在自家鍋里，你害怕什麽?最終總有財政買單!

只不過，地方養老基金入市投資，可以實現自我保值增值，從而有利於減輕財政支付的壓力，並借助市場力量提高養老金積累與給付能力。

最後說明：地方養老基金入市，並不能解決養老金缺口問題，而只是為了解決自我保值增值的問題。要想根本解決養老金缺口問題，還得從體制改革入市，比方，進一步完善三支柱的養老保障體系，做實基本養老保險，做大企業年金和職業年金，延長退休年齡，充分利用老年人力資源等。當然，最根本的對策還是要大力發展實體經濟(工業強基、實業興邦)，從而實現強國富民的遠大目標。

（董登新，武漢科技大學金融證券研究所所長，重點研究養老金與資本市場）

今年央企兼並重組將加速，提升資本運行效率是難點

央企重組步伐在近兩年來明顯加快。國資委已明確，今年年內央企數量將減少到100家以內，企業集團層面的兼並重組將加速。

接受第一財經記者采訪的多位專家認為，2017年國企改革有望進行較大規模的並購重組，並與混合所有制改革、分類改革等相結合。今年央企重組面臨的最大難點，在於如何通過重組提升國有資本運行效率，如何將重組與深化改革相結合，以及如何產生機制轉換與資源配置的協同效應。

如何實現“1+1>2”

國資委主任肖亞慶在此前召開的中央企業、地方國資委負責人會議上表示，推進改制上市，加快深度調整重組步伐，一方面要推動企業集團層面兼並重組，加快推進鋼鐵、煤炭、電力業務整合，探索海外資產整合;另一方面，將進一步推動實施專業化重組，支持中央企業以優勢龍頭企業和上市公司為平臺，通過股權合作、資產置換等方式整合同質化業務。

北京交通大學中國企業兼並重組研究中心執行主任張金鑫接受第一財經記者采訪時表示，今年央企重組仍將面臨的最大難點是如何通過重組提升國有資本運行效率。企業重組不是兩個企業資產的簡單疊加，而是通過資源的重新配置產生提高效率的效果。

“以前的央企重組整合是在既有的制度框架內的重組，目前面臨的難題是如何在規模擴大的同時，通過內部重組剝離低效無效資產。雖然各家企業均有主業，但當前大部分中央企業涉及的行業仍顯過寬，中央企業內部各附屬企業的效益和實力參差不齊。”張金鑫說。

國資委副主任張喜武在此前國資委的媒體通氣會上，明確了央企重組的三大思路，即瞄準培育世界一流企業推進重組，助力產業發展轉型升級推進重組，發揮協同效應提升效率推進重組。

張喜武表示，中央企業重組整合，不是簡單地減少戶數，也不是單純地做大規模，而是為了行業產業的調整優化、轉型升級，提高國有資本配置效率、打造世界一流企業。

一個生動的例子是，去年12月，戰略重組後的中國五礦集團，在整合融合方面邁出實質性步伐，正式提出打造千億內部市場。

中國企業研究院首席研究員李錦接受第一財經記者采訪時表示，打造千億內部市場這樣的創新舉措，顯示了兩大世界500強企業的融合工作推進到實際操作層面。如果內部市場開拓有力，實現了“1+1>2”的效果，將為大型中央企業重組開辟整合融合的道路提供樣本。

推動國資向主業集中

國有重點大型企業監事會主席季曉南日前表示，今年央企數量將被壓縮至100家以內，但這並不是最終目標，央企數量要根據“做強做優做大”的要求來確定。

李錦表示，2017年國企改革有望在規範中進行較大規模的並購重組，與混合所有制改革結合、與分類改革結合，有很多將會出現在央企與地方國企，或者央企與民企之間，2017年重組動作會比過去兩年都要大，也更加頻繁。

對於今年的央企重組思路，李錦認為，新一輪國企重組將會更加註重結構調整，推動國有資本向前瞻性、戰略性產業集中，向具有核心競爭力的優勢企業集中。同時扣住供給側改革的主線，清理退出一批國企，加快處置低效無效資產，淘汰落後產能，進而實現央企“瘦身健體”、結構優化、提質增效的目標。

張金鑫告訴第一財經記者，“只吃不吐”就無法形成國有資產的良性流動和國有資本的有效增值。但如何平穩有序地處置應戰略性退出的業務，既需要企業的操作經驗和智慧，也需要制度和輿論的配合，目前仍是制約中央企業重組效果的難題。

國資委研究中心研究員胡遲表示，經濟結構調整、壓縮過剩產能和清退“僵屍企業”都將為央企間重組整合提供新的機會，與此同時，國有企業改革的全面推行也將進一步“點燃”央企間重組整合步伐。

根據國資委的部署，多家央企也提出了自己的重組思路。比如國機集團董事長任洪斌表示，內部資源重組和對外聯合重組是國機集團今年的工作重點之一；而中國石油集團和中國南航集團則提出重點推進業務整合。

李錦認為，許多大型央企在原有業務重疊、多級法人體制的低效率弊端下，又增添嚴重的主業重疊和關聯交易，當前結構調整就是要解決央企“過長”、“過寬”的問題，向主業集中才能做優做強。

在剛剛過去的2016年，中儲糧與中儲棉、港中旅與國旅、中糧與中紡、中國建材與中材集團、寶鋼與武鋼等5對10家中央企業完成重組整合，中國航發集團成立，國資委監管企業戶數減少到102家。此外專業化整合和企業內部重組也取得了新進展。