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阿迪达斯被指库存10亿 皆因营销失策?


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http://company.nbd.com.cn/newshtml/20090417/20090417024138140.html


每经记者  黄清燕  发自上海

        一份来自第三方的报告,把阿迪达斯有大量存货、与经销商的矛盾升级等问题公之于众。

        中 国品牌研究院日前发布的《奥运营销报告》披露,部分北京奥运赞助商由于盲目加大产量,酿成现在仍有大量库存无法消化,其中服装行业成为了“重灾区”。该份 报告直指阿迪达斯的库存量最大,在全国积压的商品价值已高达10亿元。此外,恒源祥的库存商品价值约为2.5亿~3亿元,奥康为1.2亿~1.6亿元。

        针对库存10亿元的说法,阿迪达斯方面昨日在接受《每日经济新闻》采访时表示,奥运商品确实存在一定库存,但“绝对没有10亿,这是相当不负责任的说法。”

销售不佳  经销商“很受伤”

中国品牌研究院新闻发言人郑学勤昨日对  《每日经济新闻》表示,该项调查主要针对各品牌的经销商进行,数量在5~15家不等,“由它们的库存,推算出这些库存占企业全年销售的比例,再推算出总的库存商品价值。”

        阿 迪达斯的经销商之一达芙妮(00210,HK)在昨日公布的2008年年报中指出“上半年,北京奥运会的来临使运动服饰品牌adidas(阿迪达斯)及 Nike(耐克)为本集团带来稳定收入,然而此业务表现未如预期理想。由于国际品牌与当地品牌在市场上竞争激烈,加上下半年发生金融危机,上述品牌业务的 全年盈利下跌。”

        鉴于两大运动品牌的销售情况,达芙妮表示将重新研究运动品牌业务的发展计划,以集中资源发展旗下女鞋业务。

        上海一体育用品销售商介绍,“近来,阿迪达斯的经销商主动来找我们要求帮他们消耗库存,现在,我们能以低至2~3折的价格拿货,这在以前是绝对想像不到的事情。”

        “ 必须想方设法清空库存才有钱上新货。”据知情人士透露,从奥运结束后的一个月,阿迪达斯就开始陆续收到来自经销商的坏消息:压货情况非常严重导致流动资金 不足,无法再进更多的货品。接着,金融风暴来袭,国内体育品牌三大渠道商之一领跑体育股份公司宣布解散,原来的深圳龙浩、四川劲浪、浙江锐力和沈阳鹏达重 新各自为政,直接导致各体育品牌的出货量大幅减少。

“阿迪”与经销商矛盾升级

        “阿迪达斯的库存量已经接 近福建部分知名企业的全年销售额。为了清理库存,经销商都在想着法子搞低价促销。但这并不被阿迪达斯许可——过度的打折会使品牌受损,以后消费者不会再愿 意买正价货了。”中国品牌研究院调查指出,由于快速消费品对市场反应迅速,受奥运行情不景气影响较轻;而服装品牌订货周期通常长达半年,没有充足的时间进 行调整,造成了目前惊人的库存情况。

        记者获悉,由于库存太多,阿迪达斯在国内的主要经销商正与其进行谈判,希望能够减少下一季的拿货数量。同时,阿迪达斯正通过一系列举措收回部分经销权。

        对于2009年的预期,阿迪达斯在财报中委婉地表达了“忧虑”:由于管理层无法预测未来一年,对2009年的指导性预测将被收回。

        中国市场能对全球业绩的拉动作用还能持续多久成为阿迪达斯亟待解决的困惑。

        存货的处理、渠道的经营、与经销商的关系……在寄予厚望的中国市场,阿迪达斯仍然有太多的问题需要去解决。

阿迪 達斯 被指 庫存 10 皆因 營銷 失策
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李宁阿迪运动战


http://www.cb.com.cn/1634427/20100805/141998.html


七年前,李宁相继被耐克、阿迪达斯赶下中国市场的龙头宝座,陷入了前有耐克、阿迪达斯两头拦路猛虎,后是晋江军团凶狠群狼的危险处境。

  七年后,李宁超越阿迪达斯,紧逼耐克,重握战场主动权。

  ——戎马七年,左冲右突,于硝烟和炮火中,李宁成就了一段超越强敌的经典战例。

  2010年6月,距李宁超越阿迪达斯的消息爆出,已有三个月。

  那边举世瞩目的世界杯,让阿迪达斯和耐克出尽了风头。这边士气正盛的李宁,哪愿偃旗息鼓?6月末,李宁高调发布新的品牌标志,集中火力欲与耐克、阿迪达斯在一线城市市场死磕到底。

  此时此刻,经历了“渠道之困”的阿迪达斯正重整三军,将原先“品牌、销售一线”的组织架构,改变为“跨品牌(阿迪达斯和锐步)、销售和品牌分离”的新架构。销售部队由全球CEO赫伯特亲自督战,其中还有一支特种部队——零售业务部队。

  正是这支零售业务部队,将逐步开设自营门店,控制零售终端。崇尚“轻资产”的阿迪达斯,这次决定“重起来”,用重火炮轰击中国二三线城市市场。

  回溯从2003年至今的7年,随着李宁的反败为胜,业内战争格局已悄然改变。

  李宁的仰攻

  有一件事情,李宁一直郁闷至今。

   2002年李宁推出新的品牌口号“一切皆有可能(Anything is possible)”。两年后,阿迪达斯也推出了新口号“没有不可能(Nothing is impossible)”,随即阿迪达斯超越李宁,紧随耐克成为中国市场第二。这时,中国消费者再看到这两个极为相似的口号,反而误认为是李宁在模仿阿迪 达斯。

  李宁与阿迪达斯的梁子,就此结下。

  如果被两个劲敌相继超越,强势的人会火冒三丈,脑袋里立即蹦出四个字——立马反超。而真正强大的人,懂得卧薪尝胆,懂得迂回战术,懂得留有余地。

  2003年,被赶下王座的李宁为自己设定了一个反超劲敌的期限——15年。这是一段长远得令人有些灰心的期限,但里面却包含了理智与决心——两种强者的必备素质。

   李宁理智地对比了自己与强敌的实力差距:耐克、阿迪达斯毕竟是国际巨头,2003年销售额分别为100亿美元和50亿欧元,而自己此时的年销售额则在 10亿人民币左右。之前的本土渠道优势,也被两大巨头用品牌拉动的渠道扩张,冲得不复存在。在人们脑海中,谈及体育品牌,第一反应已经逐渐被耐克、阿迪达 斯霸占。

  或许,站在2003年这个时间节点上,15年的期限才能理性地反映李宁与两大巨头的差距。

  除了理智,李宁还有决心,其突破口就是足球、篮球。在运动品牌的疆土中,足球和篮球这两大影响人群最广的项目可谓两个制高点,而这两个制高点一直被耐克、阿迪达斯占据,这也是两个国际巨头在中国市场迅速崛起的重要原因。

  2002年,中国男足史无前例地杀进世界杯,赞助商阿迪达斯凭借此役,在中国消费者心目中加深了自己第一足球品牌的印象。就在阿迪达斯春风得意之时,李宁调集炮火,向“足球制高点”发起了突袭。

  战机出现在国脚李铁加盟英超劲旅埃弗顿。李铁是当初健力宝组织赴巴西留学的球员之一,凭借与健力宝的关系,李宁轻松地拿到李铁的赞助权,随即大张旗鼓地推出“铁系列”足球鞋,李铁也将穿着李宁的足球鞋,在中国广大球迷们的注视下,征战英超赛场。

  然而,一条业内的铁律是,体育明星的命运永远联系着赞助品牌的命运。只有冲到了“足球制高点”的阵地上,李宁方才知晓高处不胜寒。其几乎从反面证明了一个道理:出来混,选人眼光很重要。

  李铁在英超联赛的表现不尽如人意,不久后又遭伤病困扰,逐渐淡出球迷们的视野。李宁“铁系列”足球鞋的销量也一路走低。

  仰攻制高点受阻的李宁,抬头望了望阿迪达斯的球星阵营,仅皇家马德里一支球队,就足以让李宁难以望其项背。贝克汉姆、齐达内、劳尔……李宁无奈只好退兵。

   从“足球制高点”上败下阵来,李宁又挥师向“篮球制高点”发起猛烈轰击。2005年,李宁成为“NBA官方市场合作伙伴”,次年赞助了球星奥尼尔,引起 业界轰动。但随后几乎重蹈了足球上的覆辙,奥尼尔年事已高,竞技状态下滑,也很快淡出了NBA顶尖球星的行列。而耐克却一直紧握科比、詹姆斯等顶尖巨星资 源,不给外人任何可趁之机。在篮球的阵地上,李宁也一时难以匹敌于耐克。

  两回合交手,李宁皆落下风。不过,这使得李宁明白了一条极为重要的商业逻辑——

  阿迪达斯和耐克能在足球和篮球上称霸,是因为他们分别能在自己国家,找到具有全球号召力的体育资源。阿迪达斯所在的德国,是三届世界杯冠军,公认的足球强国,耐克所在的美国拥有世界顶级的篮球联赛NBA。

  而李宁所在的中国,足球几乎成了一种悲哀,篮球也不算世界强队。在这两个项目上,李宁根本找不到与两个巨头匹敌的球队或球星,品牌号召力的对抗更无从谈起。

  郁闷无比的李宁开始思考一条新的突围之路。而与此同时,一场更为重要的战斗打响了第一枪。

  决斗奥运

李宁阿迪.jpg
李宁点燃北京奥运圣火


     李宁CEO张志勇至今记得,2004年他在北京东四十条附近的酒店里,准备2008年奥运会赞助竞标书的情形。为了防止泄密,在临出发前30分钟,他才战战兢兢地写下竞标金额。随后,李宁本人亲自提着装有标书的箱子,步行走了十分钟来到奥组委所在的办公楼。

  这是一次史无前例的冒险,当时李宁还未上市,营业额刚刚突破10亿元,利润则不足亿元。“我们押上了所有的身家性命。”张志勇回忆说。

  要知道,在当时,对于业内各路群雄,北京奥运赞助权几乎等于号令天下的核武器,只要将其握在手中,成就霸业便指日可待。

  竞标结果让李宁大失所望——阿迪达斯以13亿元的价格,击败李宁成为2008年北京奥运会赞助商。

  手握“核武器”的阿迪达斯气势如虹,径直将炮火对准了龙头老大耐克。

  2006年,阿迪达斯全球CEO赫伯特来到中国亲自督战,其高调宣称,阿迪达斯将乘赞助奥运之势,在2008年之前超越耐克,成为中国市场的领头羊。

  当时的战局是,阿迪达斯拥有2500多家门店,主力部队集中于一二线城市,而李宁则有4000多家门店,优势兵力主要屯于二三线城市。双方布阵互有优势,却又犬牙交错,都将“疯狂开店”奉为增长王道。相应的,耐克在中国也拥有近2000家门店。

  赫伯特立下军令状:要在2010年之前开到5000家专卖店,销售业绩达到10亿欧元!

  可是,偷袭的枪声将赫伯特的美梦陡然打断。

  迎面杀来的劲敌,赫伯特再熟悉不过了。擎起耐克“勾型”战旗的,正是耐克全球CEO马克,此人已经与阿迪达斯在6届奥运会上展开厮杀。

  就在阿迪达斯把所有兵力都放在争取赞助权时,耐克暗度陈仓,绕开奥组委,与22支中国运动队签下协议,为他们提供比赛服装和运动鞋。

  耐克的炮火正可谓击中了阿迪达斯的防守软肋。在这22支运动队中,若有运动员夺金,虽然他将穿着阿迪达斯的服装领奖,但其比赛时仍然身穿耐克的服装。而真正吸引观众眼球、被电视更多反复播放的,不是颁奖时的辉煌,而是比赛过程本身。

  耐克更厉害之处在于,掌握了刘翔和姚明两大王牌资源,足以匹敌阿迪达斯那十万志愿者大军。十万志愿者至少一大半都是两大王牌的粉丝。

  其实,阿迪达斯更注重团队,在品牌诉求中传达团队合作的精神,而耐克更厉害之处在于,掌握了刘翔和姚明两大王牌资源,足以匹敌阿迪达斯那十万志愿者大军。十万志愿者至少一大半都是两大王牌的粉丝。

 耐克以体育明星为矛,阿迪达斯则以团队精神为盾,双方杀得难解难分。正在此时,斜刺里杀出一支生猛的部队——李宁。

  阿迪达斯的忧伤

  阿迪达斯的总部在德国,德国有个著名音乐家叫肖邦。可是,再牛逼的肖邦,也弹不出阿迪达斯的忧伤。

  真正让阿迪达斯忧伤的,正是李宁。

  当初,阿迪达斯以13亿元的天价,让李宁失落地打道回府。13亿元的价格,是李宁2006年净利润的4倍,CEO张志勇说了一句话:“与阿迪达斯比花钱?那是不可能的事情。”

  然而,李宁怎会错过这场影响深远的巅峰之战?

  李宁对阿迪达斯的突袭,比耐克来得还要生猛,可分为三波。

   第一波突袭,李宁采取了跟耐克一样的战术——赞助运动队。但李宁更懂得精确打击,将中国射击队、跳水队、兵乓球队和体操队招致麾下,每支队伍都是中国体 育的梦之队,极具品牌号召力。此外,李宁还签下了最有希望击败耐克旗下美国男篮的阿根廷、西班牙男篮,增强在篮球项目上的火力。

  第二波突袭,李宁聪明地实施了终端拦截——与中央电视台体育频道签订了两年协议。中国消费者都是通过央视体育频道来收看奥运会。在2007年~2008年播出的赛事节目中,主持人和记者出镜时必须身着李宁的服装。

  李宁的计谋是:管你耐克、阿迪达斯怎么在赛场上火拼,我只管电视终端,消费者们看到最多的,还是我李宁的标志。

  李宁这一下戳到了阿迪达斯的痛处。13亿元的真金白银,岂容人如此践踏。阿迪达斯立即找到奥组委,抗议李宁的偷袭营销。为了保障官方赞助商的权利,央视最终在奥运会开幕前两个月,暂停了与李宁的合作。

  阿迪达斯死死地封住了李宁这第二波突袭。但李宁CEO张志勇只说了一句意味深长的话:“没关系,我们有的是主意,而且保证都是好主意。”

  很多时候,决定战争胜负的,除了战术、实力之外,还有一种极为重要、且玄乎的因素——运气。此时的阿迪达斯开始走霉运,大战正酣却损兵折将。

   “与胡佳一起2008,没有不可能”、“与隋菲菲一起2008,没有不可能”……就在阿迪达斯奥运广告如火如荼地上演之时,其广告代言人陆续出现了诸多 不可能的状况:女篮队员隋菲菲脚伤、跳水队员胡佳眼伤,两人都一直在奥运门槛外徘徊;郑智虽然人气渐涨,但后来在奥运赛场上“表演中国武术”的中国男足, 能给人们多大的信心?

  阿迪达斯很忧伤,但更忧伤的,还在后头——李宁的第三波突袭。

  奥运之战,乃是各路英雄使出浑身解数,遣尽主力的决战。阿迪达斯千算万算,算尽了李宁可能采取的突袭战术,并严加防范。但事情有时候往往是,你发现了许多隐藏的细节,却忽略了最明显的关键点。

  阿迪达斯机关算尽,却忽略了最明显的两个字——李宁。作为中国体育史上的英雄,李宁公司董事长李宁先生,怎可能不在中国举办的奥运会上露把脸?这一露脸,露得举世震撼。

  后面发生的事情众人皆知,李宁先生在全球30亿观众的注视下,在鸟巢上空点燃了奥运圣火。随即,李宁股票应声上涨,公司市值猛涨2亿元,有业内人士预测,李宁点火的商业价值高达40亿元。亦有市场调查称,超过30%的中国消费者,误认为是李宁赞助了北京奥运会。

  当李宁点火之时,阿迪达斯全球CEO赫伯特,以奥运官方赞助商的身份坐在贵宾看台上。若非本人,绝无法体会到,这是一种怎样的忧伤。

  争锋供应链

  奥运会如同一针强心剂,使得2008年的中国体育用品市场处于一种前所未有的亢奋状态。市场的实际增幅为30%,而每一个品牌的订货增幅都超过了40%。这并不是各路英雄没有看到两个数字之间的差距,而是他们都怀着趁奥运之机实现超越的疯狂心态。

  这种投机心态的结果很悲惨——金融危机一来,渠道压力陡增。

   其中最惨的,是忧伤的阿迪达斯。高达几亿元、印有奥运会标记的存货令其头痛不已。事实上,从2008年9月开始,阿迪达斯开始收到来自经销商的坏消息: 压货情况非常严重,导致流动资金不足,无法再进更多的货。一名山东临沂的经销商透露:“本来我们这里的奥运气氛就没有那么重,基本上就领奖服卖得比较好。 奥运会之后就更不行了。”

 经销商希望打折促销,阿迪达斯严守品牌形象,双方矛盾开始激化,一些经销商甚至扬言要与阿迪达斯终止合作关系。阿迪达斯不得不一方面安抚经销商、梳理渠道,另一方面回收自营一部分门店。

  对手的错误就是自己的机会。2008年末,年销售额已经达到67亿元的李宁,猛然发现超越年销售额83亿元的阿迪达斯,已经并不困难。

  对比价格,李宁比阿迪达斯便宜;对比渠道,2008年李宁已经拥有6000多家门店,而阿迪达斯则有5000多家。这两方面,李宁均有优势。但继续顺着产业链往上游走,李宁发现了一个自身的重大缺陷。

  2003年李宁从王座被赶下来之时,库存周转率高达160多天,而耐克、阿迪达斯的库存周转率则维持在80天左右。李宁赚一次钱的时间,耐克、阿迪达斯可以赚两次。

  其实,两家外国公司背后自有高人相助——台湾宝成集团,其旗下子公司、位于东莞的裕元工业,有全球最大制鞋工厂之称。此外,耐克还在江苏拥有自己的物流基地。这种集约化的供应链,正是两大巨头驰骋中国的保障。

  要完成赶超劲敌的致命一击,就必须建立一个集约化供应基地。2008年12月,一条消息震撼业界,李宁率领7家核心供应商齐聚湖北荆门,建立一个占地3200亩、兼具生产和物流功能的超级工业园。

  这个位于中国中部的基地,彻底改变了李宁的供应链。以前,李宁供应链模式是“从分销中心,到客户的中转分仓,再到零售店面”。现在,这个基地的配送能力,可以在两天之内,辐射到900公里。李宁的供应链模式就此变为“从分销中心直接到零售店面”。

  由此,李宁库存周转率降低到70多天,足以与耐克、阿迪达斯一较高下。剩下的问题是,炮火该往哪里打?

  足球、篮球两个制高点,仍然被耐克、阿迪达斯牢牢占据,固若金汤。不过,李宁找到一个绝佳的突破高地——羽毛球。

  羽毛球在中国的普及程度高,近年来,参与者越来越多,各大城市的羽毛球场馆常常爆满。更重要的是,中国的羽毛球是世界顶级水平,最有号召力的球星都在中国。李宁选择羽毛球,与阿迪达斯选择足球、耐克选择篮球有异曲同工之妙。

  2009年,被李宁收购的本土羽毛球品牌凯胜,夺取了被尤尼克斯占据七年之久的中国羽毛球国家队赞助权,进攻炮火雨点般地倾泻在羽毛球这座高地上。

  电视广告中,超级偶像林丹握着李宁的球拍酣畅淋漓地杀球,“如果不是好球拍,我能随便更换吗?”明星效应迅速攻占了消费者们的大脑份额,关于羽毛球品牌的第一联想,逐渐变为林丹和国家队代言的李宁。至2010年6月,短短一年间,李宁在羽毛球市场的份额已达到30%。

  在羽毛球上的异军突起,极大地拉动了李宁整体的品牌形象和销售业绩。2010年3月,各路诸侯相继发布2009年财报。李宁年销售上涨25%,达到83亿元,而阿迪达斯则下滑至70亿元,李宁成功超越阿迪达斯,占据了市场第二的位置,而与老大耐克也仅有一箭之遥了。

  此时,李宁于2003年定下的15年期限,才过去一半。

 






李寧 阿迪 運動戰 運動
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「阿迪達斯」歸來

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-8/0NMDAwMDIzMTM0Nw.html

北京,普通週三的下午。在不到半個小時的時間裡,有大約10名青年人走進了位於北京西單大悅城的adidas NEO門店,其中2名買走了價值分別為480元的球鞋和420元的連帽衛衣。無論是這兩名消費者還是其他來來往往走過這家門店的消費者,他們大都並不知道 準確來說,他們買走的是「NEO」,而非adidas。

從門店CI上來看,NEO與普通消費者最熟識的adidas運動表現系列(傳統的adidas)的區別並不大——NEO用粉綠作為底色,品牌logo以「adidas」為主體,只是在其後緊接著一個面積大約是一個「a」大小的圓形圖標。

就是這個令消費者有些迷惑的品牌,自2007年成立起至今,它悄然無息地在中國佈局了600多家門店。在5個月內,阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)兩度視察中國市場,他對NEO的期望則是再增加200家。

這 個被阿迪達斯全球CEO重點強調並且被集團寄予厚望的品牌是阿迪達斯旗下最為低端的子品牌之一,NEO定位於14歲到19歲之間的年輕人,設計風格更加時 尚與休閒,價格也更加親民,大約為阿迪達斯運動表現系列(performance)的一半左右,跟本土運動品牌的差距大約在100元之內。按照耐克「50 元理論」,當耐克、阿迪達斯等國際品牌的低端產品線與本土品牌價格相差50元左右時,消費者的選擇就會偏向國際品牌。

就在本土品牌爭取國際代言並且贊助大型國際體育活動,不斷提升品牌溢價,將競爭的觸角伸向中高端市場時,我們不難想像,NEO,也許就是阿迪達斯埋向了中端市場的一枚棋子,它等待的只是時機成熟後的反攻。

盤整

赫 伯特·海納(Herbert Hainer)來中國的頻次越來越高了,作為阿迪達斯集團全球CEO,到訪中國已經成為了他每年例行的公務。2月24日,他再次來到中國,顯然這次他的心 情更加愉悅——3月2日,阿迪達斯發佈2010年年報,整個阿迪達斯集團實現銷售額119.9億歐元,同比增長15%,超出阿迪達斯管理層此前做出的全年 銷售額同比增長不到10%的預計。然而,讓海納稍感鬱悶的是,被海納看重的大中國區2010年的銷售額為10億歐元,同比增長3%,未達到15%的全球平 均水平。

的確,在過去的3年,阿迪達斯在中國的步伐著實有些踉蹌。先是2008年,阿迪達斯雖然是北京奧運會的官方合作夥伴,但顯然,人們 對於手舉火炬,「奔跑」於鳥巢上方的李寧更加印象深刻。在品牌傳播方面沒有佔得便宜的阿迪達斯對於北京奧運會後的市場熱情又有過高的預判,這導致阿迪達斯 在中國市場陷入庫存過高的尷尬;高庫存問題和策略目標的不一致,使得2009年整年阿迪達斯中國先後忙於庫存清理和渠道整頓。當年,阿迪達斯與達芙妮、百 麗等分銷商解約,並陸續關閉100多家門店;最為尷尬的是:2010年3月,李寧有限公司所發佈的2009年度財報顯示,它以83.87億元人民幣的全年 銷售收入,如果統計中國大陸市場銷售額,李寧在中國市場份額超過阿迪達斯躍居第二。

此後,經過約兩年時間,通過促銷處理、重建銷售渠道等措 施,阿迪達斯基本解決了庫存和渠道等問題,又重新回到了跑道上。階段性的調整,確實影響阿迪達斯中國的表現。從2010年的年報來看,李寧公司的營業額第 一次略微超過阿迪達斯大中華區的營業額(阿迪達斯大中華區2010年錄得10億歐元銷售額,以1︰9.33匯率標準換算)。但不少市場觀察人士都認為,從 大中華區的表現來看,阿迪達斯已走出2009年的衰退低谷。雖然2010年阿迪達斯大中華區的增長不及全球,但也實現了近10億元人民幣的增長。難能可貴 的是,在2009年阿迪達斯關閉不少門店,2010年阿迪達斯零售門店數量增加不明顯的背景下,阿迪達斯依然能夠靠已有門店實現業績增長。

當然,要在競爭中領跑,3%的增長並不能令人滿意,尤其是在一個還在繼續膨脹的新興市場。無論是已有二十多年歷史的老牌本土品牌李寧、後起之秀安踏,還是近年來發展迅猛的360、匹克等晉江系其它品牌平均增長率都在兩位數,且大多數公司年銷售額已超過50億。

兩條戰線

不 過,跨國公司對於中國市場的收割策略往往成熟而有耐心,它們旗下的低端子品牌一般會逐漸貼近本土品牌的價格上限,而本土品牌所倚仗的渠道優勢也會在跨國公 司的渠道下沉中慢慢消失。2010年年底,阿迪達斯集團全球CEO赫伯特·海納宣佈中國、北美以及俄羅斯將成為未來5年阿迪達斯著力點,而渠道下沉的的同 時,也意味著與本土品牌將進行更直接的競爭。

在此之前,阿迪達斯調整了戰線。在很長一段時間裡,這家德國公司有點法國的浪漫情調,它是所有運動品牌之中最善於經營時尚的公司。

「2000 年,我們意識到除了注重運動表現的消費者之外,也有越來越多注重運動時尚的消費者。尤其亞洲,日本、中國等國家,這種需求更為明顯。」 海納說道,就在這一年,阿迪達斯成為行業中第一家將運動表現和運動時尚分開設立兩個部門的公司,現在,以消費者對於運動的熱衷程度為基本維度,阿迪達斯將 全球消費者更加細分為七大類,最左邊是配備專業運動裝備的職業運動員,最右邊是對運動裝備幾乎沒有需求、但對時尚度有要求的宅男腐女,阿迪達斯試圖吸引從 左到右的全部消費者,重點瞄準中間那部分主流大眾。

以消費者對於運動的熱衷程度與消費能力這兩個維度為坐標系,阿迪達斯集團全球CEO赫伯 特·海納為我們畫下的品牌金字塔圖解:位於頂端的是2002年與日本設計師Yohji Yamamoto(山本耀司)合作推出Y-3,這是迄今為止阿迪達斯品牌譜系中最為時尚和高端的一個,也是真正意義上最早開始嘗試時尚的子品牌。阿迪達斯 基本是以一個時尚品牌來經營Y-3。每一年Y-3都會在紐約、巴黎等時尚之都發佈秀場,同時在各個時尚雜誌中投以巨額廣告,這些為Y-3在時尚圈贏得了聲 譽。之所以將Y-3放在高端定位,赫伯特·海納認為:「這是出於長期考慮。從品牌架構的角度來說,我們先有高端的Y-3,建立品牌勢能後,再逐步地推出低 端品牌。」

Y-3之下最為有名是的阿迪達斯Original系列,即三葉草。1972年,三葉草品牌正式問世,當時所有阿迪達斯產品都在使 用這一標誌,但從1996年開始,三葉草標誌被專門使用於經典系列Original產品。三葉草的產品定價為千元左右,主打復古風格的潮流品牌。與三葉草 基本並列的SLVR主打時尚牌,按照阿迪達斯內部員工的說法「SLVR就是更加可穿並且便宜的Y-3」。

再之下,是消費者最為熟悉的阿迪達斯運動系列。不難看出即使是最為便宜的運動表現系列,其價格也要是本土品牌的兩倍左右,並且偏重於時尚的Y-3、SLVR以及三葉草都位於整個金字塔的上部。阿迪達斯需要一個更加可穿,場合更加多元的低端品牌。

2007 年,由「Adidas Sports Essential」系列產品衍生而出的子品牌NEO順勢而生。顯然在吸引價格敏感度高的消費者時,高於本土品牌100元以內的NEO在阿迪達斯的品牌譜 系中最具競爭力。但是中國是一個階層化非常明顯的市場。時尚以及品牌都嚴格遵循從一二線城市慢慢向下影響至三四線城市的規律,NEO定位中低端,著力二三 線城市的擴展,難免讓人擔心其品牌是否能夠支撐中低端市場的發展。對此,赫伯特·海納並不擔心,在NEO誕生之初,就儘可能多的獲得了阿迪達斯主品牌的完 全背書。比如,NEO的商標有一半面積是「adidas」,而門店標識牌則是一個大大的「adidas」帶一個小圈。

與耐克相比,阿迪達斯 很大的區別也在於其時尚品牌的佈局。2010年阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)就預計:「『NEO'等運動時尚產品未來5年將大行其道,未來5年將佔到30%的份額。」赫伯特·海納的預測在阿迪達斯2010年年報中得 到了回應,2010年阿迪達斯Sport style(即運動時尚系列包括三葉草、NEO, Y-3, SLVR)實現了21%的增長,超出集團平均增長額6個百分點。

「全押」

然而,「一個品牌如何才能同時具備運動專業和時尚這 兩個特徵?」面對我們的疑問,阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮(Colin Currie)則回答「我們會根據不同的需要進行不同的營銷推廣活動,在將時尚和運動完美結合這一點上,阿迪達斯是比其他任何的對手都要更有經驗的。」為 了表現不同子品牌的精神內核,阿迪達斯分別邀請了體育界以及娛樂界的明星擔任代言。

然而,這就像是一個悖論,阿迪達斯對旗下子品牌的塑造越 是成功,消費者對於阿迪達斯母品牌的特徵越是模糊。另一方面,從消費者的反應來看,阿迪達斯的多品牌系列亦不能算成功。2010年,阿迪達斯根據其在全球 所做的一次調查中發現,消費者對於阿迪達斯旗下品牌沒有統一的認識。而像中國這樣的新興市場就更為明顯,中國大多數消費者區分不出阿迪達斯運動表現系列與 三葉草及NEO的差別。

海納清楚地意識到是時候做一些改變了。2011年3月18日,阿迪達斯推出了號稱阿迪達斯有史以來最大的市場活動「all adidas」(全傾全力)。

阿迪達斯品牌第一次齊集旗下運動表現系列(adidas Sport Performance)、運動經典系列(adidas Originals即三葉草)、運動時尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列,讓它們一同悉數登台亮相。

在 各種電視台、戶外LED屏、視頻網站和SNS網站熱播的阿迪達斯最新廣告宣傳片中,足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯出現,中國女影星李冰冰跟 NBA籃球明星德里克·羅斯被剪輯在一起,還有美國當紅流行女歌手凱蒂·佩裡和香港人氣藝人Angela Baby……伴隨著這些奇特跨界組合的是一句十分巧妙的宣傳語:「adidas is all in。」負責阿迪達斯全球品牌的執行董事會成員Erich Stamminger表示:「『全傾全力』是阿迪達斯有史以來最大的一次市場活動,它的創意在於展現這個品牌的多樣性,從賽場到秀場,從體育館到街頭,用 同一種聲音詮釋阿迪達斯獨有的品牌標籤。」

被譯為「全傾全力」的all in,在撲克牌中的意思是全跟,也就是把全部籌碼都押上的意思,阿迪達斯計劃將旗下品牌集中起來推廣,換言之,與其分散資源進行多品牌推廣而導致左右互 搏,不如萬宗歸一,以「阿迪達斯」的品牌強勢歸來。而比起「沒有不可能」(Nothing is Impossible)這句在中國市場被廣為模仿的宣傳語,這句話也更加富於侵略性和對抗性。

的確,在觀察者們看來,阿迪達斯早就該打起精 神對付那些氣勢洶洶的市場競爭者,它們不僅包括老對手耐克,還有李寧和中國動向這些本土運動裝備品牌,以及以安踏為代表的晉江系運動品牌等等。近幾年,在 這個長長的競爭者隊列中,不僅領先者耐克逐漸拉大了與阿迪達斯之間的間隔,後來者李寧、安踏等也成功地縮短了落後的距離,甚至出現趕超的可能,「全傾全 力」能夠成為阿迪達斯精心醞釀的一次防守反擊嗎?


阿迪 達斯 歸來
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環保組織稱李寧、耐克、阿迪達斯「同流合污」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-14/zMMDcyXzM1MDYzMQ.html

環保 組織 李寧 耐克 阿迪 達斯 同流 流合 合汙
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阿迪達斯代工廠的煎熬

http://www.yicai.com/news/2012/08/1967982.html

豔發現,車間變得越來越空了。「以前車間總是滿滿的,覺得很擠,但現在覺得很空。」她說。

作為阿迪達斯在華最大的代工集團之一,廣東萬邦(清新)鞋業有限公司(下稱「萬邦」)現在的日子並不好過。

李豔已在萬邦工作兩年,基本工資和加班費等,她每個月能拿到大約2500元。她覺得工資太低了。「我想換一個工作,這樣也許能夠賺得多一些。」

今年7月,受人力成本不斷上漲等因素的影響,國際體育品牌阿迪達斯決定關閉其在華的唯一一家直屬工廠——阿迪達斯(蘇州)有限公司。分析人士認為,這是阿迪達斯向低成本代工製造全面轉型的舉動。

「公司今年以來訂單少了很多。」萬邦一位經理在電話中向《第一財經日報》記者表示,公司今年的經營業績比較糟糕。

就像這位經理所說的,接受本報採訪的業內人士紛紛把這種不景氣的業績,歸因於宏觀經濟的持續低迷和人力資源成本的不斷攀升。

業內人士指出,今年以來,國內鞋企都在煎熬中蹣跚前行。

8年來第一次漲工資?

今年4月,萬邦終於給員工漲了工資。在接受本報記者採訪時,自稱已經在萬邦工作了8年的張麗說,她現在的基本工資是990元,這是因為公司漲了90元的基本工資。「這是公司第一次給我們漲工資。」她說。

李豔亦表示,4月份那次,萬邦確是在她工作以來第一次給員工加了90元的基本工資。

萬邦佔地面積400畝,繞著公司快速走一圈,至少得花上40分鐘。在這裡,每一個月多漲100塊錢的工資,意味著萬邦每個月要多支出70萬元。

阿迪達斯日前宣佈關閉其在江蘇的工廠,這一消息觸動了萬邦的神經。

萬邦拒絕就相關問題接受本報的採訪。不過,本報記者從相關渠道瞭解到,萬邦今年上半年在廣東清新縣的用電量為126萬千瓦時,比去年同期的153萬千瓦時減少了27萬千瓦時,同比下降近18%。

一位萬邦知情人士向本報透露,隨著人力資源成本的上升,萬邦已經逐漸減少在清新的生產規模。「前幾年,萬邦在清新縣太平工業區的員工最多時候高達2萬人,但目前僅有7000人。」

「阿迪達斯把它在江蘇的公司都關了,你想想我們還能好到哪裡去?」 萬邦相關負責人陳先生不高興地反問記者。

20年前,設廠不到2年的萬邦就已經開始與到廣東尋求運動鞋加工廠的阿迪達斯聯手合作。萬邦當時除了阿迪達斯外,還為其他客戶貼牌生產。1996 年,為了尋求轉型,萬邦放棄其他客戶而專注為阿迪達斯一家加工。後者在中國至少擁有300家代工廠為其貼牌生產各類產品,並通過它的貿易公司進入終端零售 渠道。

上述萬邦那位經理表示,萬邦今年業績不好,主要原因是受到宏觀經濟的影響。他說,萬邦今年上半年的訂單同比減少了大約三成。

知情人士說,作為台資企業的萬邦一直有上市的打算,故而對媒體的採訪抱有更加謹慎的態度。「公司業績不好,在這個時候,每個股東都有不同的想法。」 他說。

萬邦何處去?

上述知情人士向本報記者透露,在今年早些時候,萬邦已經把一小部分的生產線從太平鎮太平工業園轉移到了清新縣的三坑鎮。在他看來,那裡的人力資源成本不僅較為低廉,而且容易招到工人。

多位接受本報採訪的萬邦員工表示,目前萬邦在太平鎮太平工業園招工也面臨困難。「工人來一批又走一批,但走的總是比來的多。」在萬邦工作多年的一位相關負責人對本報表示,「招工太難了。」

10年前,隨著珠三角人力資源成本的不斷上升,萬邦決定把公司從廣州轉移到了位於廣東這一個偏遠的山區——太平工業園。2006年,萬邦實現了生產線的全部轉移。

6年後,當年困擾著萬邦的問題再一次出現。上述知情人士說,萬邦打算下一步往內地或者東南亞遷移。

三坑鎮官方網站有限的資料顯示,2010年全鎮工業產值僅為16億元,而與其接壤的太平鎮則高達154億元。「三坑鎮相對來說還是比較落後的。」這位知情人士說,「這有利於萬邦把生產線轉移到這裡來。」

萬邦一直在尋求工廠的轉移。曾在萬邦供職多年,現任歐盟對華鞋產品反傾銷應對聯盟秘書長郭煒文曾在接受本報採訪時表示,因國際貿易摩擦增多以及生產成本快速上漲,阿迪達斯希望自己的中國供應商也應有全球的生產佈局來減少經營風險,萬邦於2006年開始到印度設立工廠。

公開資料顯示,截至2011年,萬邦在印度的工廠已經擁有超過7000名員工。

這讓人想到了台資企業裕元工業集團。作為阿迪達斯另一個較大的代工集團之一,裕元在中國大陸設有眾多工廠。據報導,截至今年3月底,裕元鞋類生產線為525條,其中分佈於越南和印尼的生產線加起來達到286條,佔比超過50%,中國大陸則有230條生產線。

從台灣到大陸,再從大陸到東南亞,這已經成了諸多台資鞋企的必經之路。

在接受本報採訪的業內人士看來,就像當時從廣州轉移到清新一樣,萬邦或許在不久的未來也會從清新轉移到其他地方,以實現同樣的目的:降低成本,容易招工。


阿迪 達斯 代工廠 代工 煎熬
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阿迪達斯淘寶打假記:為渠道下沉鋪路

http://www.iheima.com/archives/42518.html

【導讀】雖然被阿迪達斯和淘寶異口同聲稱為「常規合作」的打假投訴,背後也許隱含著更多深意:鞏固既有市場,為進一步的渠道下沉做準備。

來源:中國經營報 作者:王永強

《中國經營報》記者瞭解到:阿迪達斯在淘寶網的打假正陷入一種「囚徒困境」(指合作對雙方都有利時,保持合作也是困難的):阿迪達斯有限的精力只能寄望於率先打掉那些營業額較大的售假網店;但對於規模較小的中小網店,「假貨」頗有打也打不盡的勁頭。大量售假網店,有的開始考慮轉型,而有的則採取「技術手段」依然「野蠻生長」著。

這一且似乎都是阿迪在為渠道下沉鋪路。

一面在線上進行打假投訴,一面在線下進行渠道下沉,阿迪達斯目前正在雙管齊下。

然而,耐人尋味的是,被阿迪達斯和淘寶異口同聲稱為「常規合作」的打假投訴,背後也許隱含著更多深意:鞏固既有市場,為進一步的渠道下沉做準備。

在經過2008年北京奧運會後的高庫存處理調整期後,阿迪達斯在中國的市場份額已經直逼耐克。

市場數據和分析公司歐睿諮詢2013年3月發佈的研究報告顯示,2012年,耐克佔據中國體育運動服飾市場12.1%的份額,阿迪達斯緊隨其後為11.2%,排名第三的安踏則為5.8%。

「我們的低線城市擴張戰略在中國是非常成功的。」阿迪達斯回覆稱,在「通向2015之路」戰略的指引下,阿迪達斯計劃在2015年到達1400個國內低線城市。目前,阿迪達斯在超過900個國內低線城市運營店面,其中,僅2012年,就有400家阿迪達斯新店開在低線城市。

阿迪達斯淘寶打假的行為是否會驅使這些冒牌商品低價流向低線城市,進而衝擊阿迪達斯開在當地的實體店舖?阿迪達斯的回覆是「不擔心」。

「根據我們的品牌調研顯示,2012年我們已經提升了在低線城市消費者心目中的地位,品牌知名度、喜好度、考慮選擇都顯著升高。在2012年,我們在各個渠道,包括電子商務中,都看到了兩位數的增長。」阿迪達斯集團大中華區新聞發言人說。

就目前而言,中國低線城市當下的網購規模受物流等相關因素的影響,市場規模仍然有限,這也讓阿迪達斯少了網上打假的「後顧之憂」:假貨流向低線城市衝擊其在該地區的實體店舖銷量。

阿迪 達斯 淘寶 打假 渠道 下沈 鋪路
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世界盃幕後的商業大戰:耐克如何在中國本土幹掉阿迪達斯

http://www.iheima.com/thread-31497-1-1.html
在關於耐克和阿迪達斯的商業敘述裡,有太多兩家體育巨擘爭奪消費者、市場的思路。在這個故事裡,雖然耐克和阿迪達斯還是成雙成對地出現了,但是耐克成了故事的主角,阿迪達斯扮演了一個在中國市場營銷遊戲裡和他搶戲的配角。這樣,打破了勢均力敵的假設,故事就更好看了

耐克的目標

比賽第90分鐘,奧斯卡右腳捅射,球進了。世界盃首場比賽,巴西隊對克羅地亞隊以3:1結束。北京時間6月13日凌晨,全世界都看到了這場巴西聖保羅的球場大戰。看不到的比分是22:3。無論22名球員中的哪一位出現在轉播鏡頭中,你都會看到那標誌性的「嗖嗖飛勾」(swoosh)——巴西隊和克羅地亞隊的球衣、球鞋都來自耐克。場上3位奔跑的裁判則穿著阿迪達斯的衣服:作為世界盃的官方贊助商,阿迪達斯的廣告牌在賽場上隨處可見,比賽用球和裁判用衣也都由其提供。

類似的場景出現在18天前的中國。5月26日,中超進行了世界盃前最後一輪比賽。比賽開始後第5分鐘,北京國安球員張稀哲左腳射進了第一個球。35分鐘之後,廣州恆大的埃爾克森右腳射進了當晚第二個也是最後一個球。比賽最終以1:1結束。埃爾克森是耐克的簽約球員,由後者提供球鞋和其他服務及合作。張稀哲簽約了阿迪達斯。

作為全球最大的運動服裝生產商,耐克進入中國足球市場的決心並沒有受到這個國家屢屢與世界盃無緣的現實的影響。從2009年開始,耐克成為中超贊助商,提供聯賽用球,並為中超16傢俱樂部提供裝備。此外,耐克還為埃爾克森效力的恆大俱樂部提供更多贊助。

但耐克已經不滿足於在這個全世界球迷最多的國家中僅僅為職業選手服務了。世界盃的這一個月是激發這片極具潛力的市場的好時機——不論是激發足球愛好者對產品的慾望,還是旁觀者對運動本身的好奇。儘管中國是非參賽國,但這並未影響到人們的觀賽熱情。根據國際足聯的數據,南非世界盃開賽兩天後,中國在家觀看世界盃的人數為全世界最多。而2013年年底的恆大亞冠次回合比賽,據亞足聯統計,共有近1.2億名中國觀眾觀看比賽,其中通過央視觀看直播的觀眾達到6819萬人,創下除世界盃和奧運會足球比賽外近10年來中國足球直播賽事收視之最的紀錄。

「我們經常說場上的故事,現在也要開始講場下的故事。」耐克大中華區市場營銷副總裁司馬裴(Simon Pestridge)說,「中國市場的不同點在於,足球產品消費者少,踢球的人也少。我們要讓更多的人參與到足球中來,創造這個氛圍。」

在中國講故事
就像去年冬天「跑了就懂」市場活動,耐克把老人、兒童、女學生、上班族通通拉進跑步一族;現在,在遠離世界盃主戰場19000公里的中國,耐克希望那些哪怕對足球只有一點點概念的人也能被吸引到這項運動中來。

「是不是官方贊助商對我們沒有太大影響,」耐克大中華區資深傳播總監黃湘燕說,「我們擅長的就是講故事。」40年前耐克在美國開始講述跑步的故事。現在,它要在中國講足球的故事——用司馬裴的話說就是,「用最令消費者信服的方式講述我們的故事。」

兩個月前,坐在西班牙馬德里一座有380年歷史的國王宮三樓,耐克總裁馬克·帕克聲稱,「今天的耐克是足球領域的領軍品牌。」耐克邀請全球各地的250名記者來到這裡,為的是看耐克新推出的足球鞋。

這是耐克首次做出這樣的公開表態——全世界都知道耐克是世界盃的非官方贊助商,但很少有人會想到這個上世紀70年代靠賣日本跑鞋起家的公司會想在足球上超過阿迪達斯。

耐克將宮殿二樓的一塊空間改造成一個小體育館看台,座位漆成了和沒有座椅的水泥看台類似的顏色。用於同聲傳譯的耳機擺放在每一個座位上,語種有英語、西班牙語、葡萄牙語、日語和漢語。燈光變暗後,屏幕上開始播放公司今年為世界盃製作的廣告《搏上一切》(Risk Everything):一群孩子為爭奪場地開打,後來他們一個個變成了專業球員——C羅、魯尼、內馬爾……他們在世界各大重要比賽中踢球,最後,他們可能置身於世界杯賽場(片中隻字未提)。最後一刻,男孩推開C羅走上場罰點球,承擔比賽關鍵時刻的責任。

2013年年底,耐克開始構思2014年巴西世界盃的口號,其間嘗試過其他表達,例如「Dare To」,不過後來還是選擇了「Risk Everything」。「我們一直在想怎麼更好地把信息傳遞給年輕人,不論是通過電子平台,還是未來通過零售渠道和產品,『Risk Everything'都是最完美的一句。」耐克品牌全球總裁特雷弗·愛德華茲說。愛德華茲今年50歲,1992年加入耐克負責區域營銷。

耐克員工會用一些大而抽象的詞強調「搏上一切」這句口號的意義,諸如「激勵人心」「實現夢想」等等。但令人印象最深的一句話是由愛德華茲帶著些歐洲口音說出的:「『書寫未來』看上去……保守一些,『搏上一切』更大膽,就是……你要試著進一球,不管有多爛。」

「書寫未來」是耐克為南非世界盃推出的口號。那一年,中國甚至沒有在世界盃外圍書寫未來。不過「試著進一球,不管有多爛」這句話多少能讓這個國家想踢又不敢踢的小朋友產生一點動力(大意如同「別怕,試著踢一球,再爛不會爛過國家隊」)。

耐克不介意中國沒在世界盃賽場上書寫未來,它還要利用世界盃與這個市場上的消費者發生關聯。「中國市場和其他市場相比更需要這一點。」司馬裴說。在耐克看來,這支全球推廣、沒有一名中國球員的廣告某種程度上是為中國市場量身打造。「中國的青少年在日常生活中有很大壓力,我們希望用這樣一個方式啟發他們,即高壓的瞬間也要勇於嘗試。」司馬裴說。司馬裴曾經在耐克美國、英國和澳大利亞工作,他甚至認為這次的口號還迎合了當下的中國商業環境,「中國市場的競爭非常激烈。」

這麼來看,「搏上一切」多少描繪了當下年輕人在商業世界的行走方式。而尼爾森公司對來自中國一線城市的90後進行長達一年的跟蹤研究後發布的《90後生活形態和價值觀研究報告》認為,這一群體希望自己「獨特」和「獨立」,自我意識強烈;他們不僅懂享受,也懂得如何實踐和拚搏,並在這一過程中不斷「追尋自我」,釋放個性。「耐克的口號放在中國很合適,」體育網站虎撲體育戰略市場部總監鄒游評價,「它的定位是年輕人,年輕人愛出位。」
阿迪達斯為本屆世界盃推出的口號是「成皇或敗寇」(all in or nothing)。

「一個球隊可能有比較好的個人,一個國家也可能有比較好的球員,但是一定要讓球員組成一個團隊,以團隊的形式去努力去拚搏,這樣才能夠獲勝。所以我們的口號是大家一起努力成皇或敗寇。」在5月19日阿迪達斯關於世界杯營銷的媒體群訪上,阿迪達斯大中華區市場部副總裁孟書漫這樣介紹阿迪達斯的世界盃廣告主題。

耐克今年的廣告和阿迪達斯2006年世界盃廣告《何塞+10》有些相似。在阿迪達斯的廣告中,兩個在泥土地上踢球的孩子為自己的球隊挑選球員,當他們叫到貝克漢姆、齊達內等球星的名字時,他們都紛紛現身。不過,耐克的片子又多了點戲謔成分,例如C羅女友的飛吻,和突然變身綠巨人的守門員。

即使這樣,兩家公司傳遞的信息也不盡相同。《何塞+10》最常見的解讀仍是團隊精神,例如「任何一個偉大的球星,在足球場上也需要10個同伴的協助」。而耐克願意相信充滿個人特色的冒險精神,「最後一刻也要相信自己,勇於嘗試,承擔責任。」黃湘燕說。

在耐克眼中,和廣告一起推出的白色骷髏頭形象也是與中國消費者發生關聯的好橋樑。幾位耐克高管在聽到是否擔心過這個形象會不受中國市場歡迎的問題時,都笑了。「我們從沒擔心過,當然,我們也在中國做過調研,它(骷髏頭)很受歡迎。」愛德華茲說。「我們很希望和中國年輕人產生共鳴」,說這話時他正坐在那間耐克展示10支國家隊球衣的空曠屋子裡,指著斜對面掛在牆上的宣傳海報,黑底白字(Risk Everything),中間是額上帶一個勾的骷髏頭。司馬裴認為這個形象很好地傳遞了耐克要表達的冒險精神,「骷髏頭很有趣,本身就是個好故事。」

超越阿迪達斯
在足球世界,耐克本身就在冒險。「進攻」是這家公司自1996年贊助巴西國家隊後就向後者學習的風格。

阿迪達斯是國際足聯6家全球合作夥伴之一。據美聯社報導,今年世界盃贊助商向國際足聯貢獻了14億美元。贊助的最低層級門檻是2000多萬美元,成為全球合作夥伴(第一層贊助商)要貢獻至少1.2億美元。

耐克不屬於今年世界盃三層贊助商共20家公司的任何一個。但32強中,耐克贊助了10支國家隊,數目超過以往任何時候,比阿迪達斯還多1支。

曾經把追趕阿迪達斯作為目標的耐克今天正把唯一的對手拉進另一場代價不菲的比賽中:看誰能儘可能多地贊助一流球隊和球星。

耐克贊助的包括巴西、葡萄牙和C羅;阿迪達斯贊助了西班牙、德國和梅西。體育營銷研究機構Repucom公佈的一份世界最具商業號召力的十大足球明星榜單顯示,耐克簽下其中6人,阿迪達斯僅簽下3位。

在阿迪達斯5月推出的世界盃廣告片中,除了梅西,其他三位主角德國球員施魏因斯泰格、烏拉圭球員蘇亞雷斯和巴西球員阿爾維斯都未能躋身該榜單。
2014年剛剛加冕「世界足球先生」的C羅位列榜單第一,阿根廷人梅西第二。全球有約84%的受訪者表示他們知道C羅的名字,這位皇馬射手在2013年幫助耐克賣出超過100萬件球衣。此外,儘管阿迪達斯是德國隊的官方贊助商,但該隊的很多球員穿的是耐克球鞋——5月德國對陣波蘭的比賽中,德國隊中9位先發球員穿的是耐克球鞋。

連續兩天,耐克把發電機放在馬德里老舊的王宮外面,在有部分損毀的宮殿裡搭建舞台。三樓的天花板下襬放著21個身著世界盃隊服的人體模特架,展示的分別是10支國家隊的主場和客場球衣,巴西隊多展示了一套。再往裡走,157只黃綠色和橙色的足球鞋像水晶吊燈般從屋頂懸下。

耐克在1971年就推出過第一款足球鞋,但由於這款鞋無法適應潮濕天氣,很快消失在公眾視野——此後,耐克更以跑步鞋、籃球鞋和網球鞋為公眾熟知。一直到1994年,耐克與巴西足協簽約,才正式進入足球領域。阿迪達斯從1970年開始就是國際足聯的贊助商,這一身份將持續到2030年。

對於耐克,非贊助商的身份並無大礙——不用提「世界盃」這三個字,它的廣告和市場活動也能讓人聯想到一場全世界的重大賽事。根據尼爾森的調查,在2010年世界盃開踢前的一個月,網絡上相關的討論幾乎有三分之一焦點是耐克,是阿迪達斯的兩倍。2008年,《低俗電影》導演蓋·裡奇執導了耐克的一則廣告。這則名為《練就下一個輝煌》的微電影講述了一個年輕運動員如何從荷蘭地區聯賽球員成為阿森納隊球員的故事。廣告裡完全沒有出現這位年輕運動員的正臉,你看到的只是C羅和曼聯隊的韋恩·魯尼狂奔而過,或大爆粗口。這位年輕球員訓練到吐,不停更換女友,但他踢得越來越好,漸漸贏得認可,最後他代表荷蘭隊步入「賽場」,參加「全世界最盛大的賽事」。

耐克和阿迪達斯都為球員和球隊提供贊助,但耐克對現實世界的依賴要小一些。阿迪達斯更像是一位製鞋匠,耐克「與其說是一個體育服裝公司,不如說是一個營銷公司」,體育諮詢公司關鍵之道總經理張慶說。

在耐克看來,現在的成績比靠什麼發家更能說明問題。根據其提供的數據,2013財年耐克在足球品類的銷售額為20億美元(1994年這個數字是4000萬美元),超過阿迪達斯。阿迪達斯聲稱「不方便」對本刊提供同類數據,該公司首席執行官赫伯特·海納(Herbert Hainer)在公開場合最常表達的是,「2014年我們期待在全球的銷售額實現20億歐元(約合27億美元)」。

在阿迪達斯的主戰場西歐,耐克與這家德國老牌的差距在逐漸縮小。根據市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發佈的調查結果,2012年耐克在西歐市場上所佔份額為12.4%,阿迪達斯則佔13.2%。公司財報顯示,2014年上半財年耐克的西歐地區銷售總額上漲11%,阿迪達斯在第三財季則下降6%。

在非世界盃參賽國中國,根據歐睿國際的調查,2013年耐克市場份額為12.1%,繼續領先阿迪達斯(11.2%)。中國是耐克僅次於美國和西歐的第三大市場,是阿迪達斯銷售額排名第五的地區。世界盃賽場既不是耐克的主戰場,也不是中國的主戰場,但對於耐克,中國是必須爭奪的主戰場。

抓住年輕人
進入足球領域剛剛20年的耐克希望把「進攻」的性格傳遞給中國年輕人。在這裡,它的世界盃營銷口號可以指向足球以外的地方。

儘管那支4分鐘長的廣告在優酷上的播放次數已經超過100萬,YouTube上超過7200萬,但耐克認為真正舉辦比賽比視頻預熱更為重要。「有真實比賽的話,『搏上一切』的理念在中國落地的可能性就更高了。」黃湘燕說。

黃湘燕在耐克工作十多年,在她看來,最關鍵是要喚起中國年輕人的熱情。「中國的小朋友比較保守,即使有壓力也不是每一個人都能反彈的。我們要創造一個情境,讓他們願意為自己爭取機會。」

耐克將激發進攻的情境放置在27米長、14米寬的場地,這還不到正規足球比賽的場地面積(105米長、68米寬)的1/18。在中國推廣的賽制以四對四為主,也有五對五。耐克不在意場地是人工草坪還是水泥地,「甚至在大賣場裡都可以」,司馬裴說。耐克設置這個遊戲時關注兩個點,一是用什麼遊戲規則傳遞「搏上一切」,二是如何破除足球場地的限制將比賽體驗傳遞出去。

這個叫作「拼者勝」的比賽規則是,一隊先進一球,另一隊罰下一人,決定勝利的是第二個球哪支隊伍進。「即使我只有3個人,你4個人,我還是可能贏。就是不要讓小朋友放棄,這樣的比賽方式會讓小朋友更積極。」黃湘燕說。在司馬裴看來,這樣的規則會讓參賽者產生「120%的進攻欲」。

大部分時候採訪耐克,不論什麼問題,聽到的第一個詞大多是創新,「拼者勝」在他們看來也是。考慮到類似的小規模賽制比賽一直在歐洲盛行,耐克所做的更像是「微創新」——和互聯網應用的用戶體驗類似,找準年輕人心裡的那個點。

雖然整體上耐克這屆世界盃市場活動分成三個循序漸進的階段,但「拼者勝」的創意和「搏上一切」卻是同時開始。「核心信息就是要冒險,這個理念最後分解成兩個詞組。」愛德華茲說,「『拼者勝』作為一個遊戲很早就存在了,我們把它提煉成一個概念,人們會更感興趣。」這類似於產品包裝。即使是團隊比賽,這樣的賽制也是鼓勵個人冒險。「耐克是典型的美國品牌,更強調個人英雄主義。」張慶評價道。司馬裴表達得很直接,「我們一直在改變出現在市場上的方法,現在我們更希望讓消費者從個人層面上參與足球。」

2012年年初,網絡口碑研究和諮詢公司CIC發佈一份名為《中國年輕消費者喜歡什麼》的數據報告,在「生命價值」一欄,指出中國年輕人想要的是「夢想&渴望,勇氣,生活方式」。媒體扮演的角色分別是「生活方式指引,推動個性化,個人屬性」。同年年底,麥肯錫發佈報告稱,中國的年輕消費者更情緒化。報告裡提到,「2020年時,中國年收入超過10.6萬元人民幣的主流消費群人數將達到4億……這些新興消費者更自我放任,注重個人享受,並具有品牌忠誠度。」

類似「拼者勝」的比賽和過去的跑步活動都是耐克試圖培養起品牌忠誠度的措施。2008年的奧運會讓中國體育產業爆發,之後各大體育品牌都遭遇庫存寒冬,6年後依然未能完全緩解。「剛剛過去的一年,對於整個運動品牌市場來說都是非常艱難的一年。」黃湘燕2014年在接受媒體採訪時表示。耐克現在依然在和經銷商一起處理庫存問題。對於為何要組織諸如「三里屯夜跑」等各類跑步活動,2013年年底耐克方面的解釋是,「現在中國的體育產業的廣度已經達到一定的規模,我們現在需要做的是深度。一個品類或者說一項運動,中國的消費者究竟理解多少?」

阿迪達斯希望在世界盃期間抓住的人群是球迷。孟書漫稱阿迪達斯會將球迷對比賽的激情延續到市場營銷中。「我們將舉辦消費者市場互動活動……在重點城市,我們將在一些酒吧中組織觀看世界盃,為球迷們提供又一個支持自己喜愛的球隊的場所。」他在回郵件裡寫道。和耐克一樣,這同樣是視頻發佈之後落地的活動,不過是另一種「接地氣」的路徑,且針對另一人群。

北京、上海、廣州已經展開「拼者勝」的意見領袖聯賽,接下來一直到世界盃結束後的一個月,比賽會開放給普通的足球愛好者。「拼者勝」的遊戲規則可以讓那些不太踢球的孩子認識足球,某種程度也藉機發送了耐克的信息——希望年輕人可以重新認識這個品牌。

社交營銷
「我們一開始就想能不能讓社交的功能一起在這個比賽裡面出現。」黃湘燕說。

從6月1日開始,包括C羅、內馬爾、魯尼、伊布等在內的耐克簽約球星就陸續通過自己的Twitter賬號發佈長度為15秒左右的動畫視頻,球星本人是主角。6月10日,這則名為《終極對決》的完整動畫影片作為耐克今年世界盃營銷廣告三部曲的終結篇公開。

耐克覺得「沒有買一個很大的媒體來放這個影片」意味著公司對社交媒體和消費者互動有了更好的理解。耐克在過去掀起跑步潮很大一部分原因在於它的App Nike+營造了一個跑步社區,跑者可以分享里程、心情,跑者之間還可以相互排名。跑步成為社交方式,進而成為許多中國年輕人的生活方式之一。耐克曾經表示,最近幾次市場活動公司投放在社交媒體上的成本明顯提高了。儘管相比電視台和平面媒體比重還不大,但是公司投放媒體策略的重心明顯有轉移。現在,當被再次問起此次世界盃營銷中社交媒體的投入佔比多少時,黃湘燕說:「金錢的投入佔比不能全面反映公司策略;這次我們在發佈平台上選擇了運動員的個人社交賬號。」

世界盃期間,在動畫視頻的基礎上,耐克會給一些參與互動的年輕人製作特別視頻。耐克的邏輯是:當你收到內馬爾或C羅給你個人的視頻,他叫出你的真名或是社交賬號的名字,你會不會想分享出去?

耐克有一個指導原則是「一對一」,「如何讓一對一的對象覺得驚訝又高興,是我們想要多花一些功夫做的事。」黃湘燕說。在耐克看來,4年前的世界盃營銷,媒體是傳播途徑;現在他們能利用更個人化的媒體和傳播方式與消費者互動。

第二位是社交媒體(46%)。美國Pew Internet & American Life Project的網絡行為研究則指出,有「網絡世代」之稱的Y世代在網絡上偏愛娛樂與社交等活動;相比之下,X世代(33—44歲)偏好研究資訊、網絡購物等行為。而根據艾瑞數據的估算,今年將有近5.3億名中國人通過網絡渠道關注巴西世界盃。

社交是耐克僅次於「創新」第二愛提的詞。馬克·帕克稱,耐克在社交媒體上同2億人發生聯繫。「我們一直堅持雙向對話,既面向消費者,又從消費者收到反饋。」

不過4年前,想在中國市場做社會化營銷要比今天難得多。儘管Facebook和Twitter分別創立於2004年和2006年,但中國消費者更常使用的新浪微博直到2009年8月才開通。用戶互動和微博營銷大規模興起都是在南非世界盃之後的事兒了。「全世界的消費者在過去4年都發生了巨大改變,但沒有一個地方的轉變有中國這麼大,尤其是對於社交媒體的熱衷。」司馬裴驚訝於中國年輕人對社交工具的熱情。

年輕一代在線上社交花費的時間越來越多意味著線下與品牌互動的時間越來越少。發佈視頻是耐克自己來營造足球社交氛圍,小規模足球賽多少讓一些年輕人體驗了遠離里約的足球氛圍,而如果通過社交分享,則傳播了氛圍,某種意義上說是年輕人自己創造了更大的氛圍。這是耐克起初在中國市場做世界盃營銷希望達成的目的——消費者主動參與品牌認知。

孟書漫也強調,這是阿迪達斯自上一屆世界盃以來,在中國力度最大的一次世界盃宣傳活動。「我們在社交媒體方面投入了巨額資金,包括QQ和微信平台;我們也很重視平面媒體,因為它現在仍然很重要,特別在宣傳產品方面……我們也會繼續借助戶外的廣告牌……這次營銷活動可以說是投入了巨資,我們在所有方面的投資和預算都在擴大。」他沒有指出社交媒體上具體的營銷方式,更多提到的,是球迷對於球賽的評論和轉發。

阿迪達斯大中華區很早就成立了一個專門負責社會化營銷的團隊;但在這屆世界盃開始前不久,阿迪達斯向包括媒體人、社交媒體從業人士和體育界意見領袖在內的不到50人發放了一份「阿迪達斯足球問卷調查」。據一位接近阿迪達斯的體育公司的市場部員工透露,這批問卷顯示出公眾對阿迪達斯的印象並不令人滿意。問卷包含諸如「期待阿迪達斯足球微博使用怎樣的『語氣』發佈微博」「期待阿迪達斯足球微博提供哪些內容/服務」,還包括「阿迪達斯足球微博和其他品牌(選項中為耐克)微博相比,影響力如何」……

這可以看作是阿迪達斯辨認目標群體的過程。如果只是知道「足球熱愛者」這樣一個略顯模糊的群體,如何進行更加個人化的社交媒體服務?這份問捲髮放得似乎有些遲。畢竟,問捲至今還沒有統計完畢,但阿迪達斯針對世界盃期間的社交媒體項目和消費者互動活動已經在陸續展開了。
耐克看上去是有些討巧,不論是跑步、籃球、足球還是其他品類,公司都會說目標人群是年輕人。「我們的目標群體在過去幾年並沒有發生改變,一直是青少年(late teen)。」司馬裴說。

誰是世界盃贏家
社交媒體對體育產品實際銷售的影響到底如何目前還尚無定論。但耐克看起來並不是十分擔心這一點。

同過去「跑步作為生活方式」植入消費者心智一樣,耐克在意的是,「搏上一切」是否讓那些不踢球的中國小朋友有所感悟。「不管是我在踢球,還是在做其他事,都會受『搏上一切』啟發。如果是這樣,銷售自然就會來了。」黃湘燕說。

這次圍繞世界盃的營銷在耐克看來是一種平衡:過去5年,耐克一直為中國最專業的足球運動員提供裝備;現在,他們覺得有必要為不在足球場上的人創造一個足球氛圍,只不過要找到能把那些「場外人」拖入「場上」的好時機。

在耐克,消費者被分為三類,1%是消費者中的運動精英,幾乎每天都會運動,也具備一定的技能;9%是普通的運動愛好者,有技能,經常運動;90%是不常運動的人,也是耐克眼中的潛在消費群體。不論哪個品類的營銷活動,都是為了激發99%的群體(有參與運動的慾望,當然也有未來購買的慾望),世界盃營銷是,跑步的「跑了就懂」和跨品類的「出來出來」是,更早一些,籃球的「把球給我」和「籃球永不熄」都是……

舉辦這些活動是因為耐克希望讓消費者產生與品牌的相關性。「今天的消費者有太多選擇,想贏得他們就要讓他們產生真實的情感,讓他們覺得自己和品牌相關,」馬克·帕克說,「這是我們想繼續強化的。」

5月19日,耐克在北京草場地發佈了最新足球鞋。在北京東北郊區的這片藝術區,司馬裴向100多家中國媒體介紹了橙紅色的Mercurial Superfly——大半個月前,同一雙鞋由C羅在國王宮裡改造的T台上向大家展示。在帕克眼中,這是耐克參與到世界盃中的另一種方式。「我們希望通過自己的方式參與到世界盃中,不是通過我們傳遞的信息,就是通過我們創造的產品。」

C羅多少也傳遞了耐克的其他信息。這位身高185釐米的葡萄牙人當天在不到10米長的T台上來回象徵性地顛了幾下球。大部分人對他的頭髮印象深刻:髮膠的效果很完美。無懈可擊的髮型配上深紅色的球衣,C羅與其說是一位運動員,不如說更像一位明星。耐克也確實試圖給足球的專業性染上一點生活化的色彩。「我們在銷售和社交媒體上都會用類似的方法,」司馬裴說,「特別是中國市場的足球產品,會更加有生活氣息。」

時尚和運動是所有體育品牌在中國面臨的一道選擇題。2013年,阿迪達斯在中國的「運動表現」和「運動時尚」兩類產品的銷量比例為80%和20%,但這家公司表示一直在往時尚的方向探索。對於耐克,不論是馬拉松還是世界盃這樣的重大賽事,它都會強調自己的「運動」屬性,但總不忘了在那些亮色系的產品上稍稍提一下時尚元素和設計感。

耐克始終不願意透露中國市場的足球品類業務銷售額,公司稱過去幾年的增長可能不如外界想像得那麼快。這並不重要。購買是終極行為,類似比賽的「成皇或敗寇」。但對中國年輕人,「成皇或敗寇」並不重要,自己「搏上一切」就夠了。

巴西隊、德國隊、葡萄牙隊、西班牙隊、阿根廷隊都是世界盃奪冠熱門,這其中有兩支由耐克贊助,三支由阿迪達斯贊助。不論最終是不是由阿迪達斯贊助的球隊奪冠,這家公司在世界盃期間的收益都不會太差。海納在比賽前稱,本屆世界盃期間阿迪達斯售出的足球將超過南非世界盃,售出的球衣數量大體相當。

耐克就更無須在意了。國王宮三樓的小屋最裡面,一個老舊的木質陳列櫃裡放置著巴西人羅納爾多的照片。他在2002年巴西對陣德國隊的世界盃決賽中幫助球隊贏得了比賽。照片下面放著他在這場比賽中穿的耐克Mercurial足球鞋和一個簽了名的破舊耐克足球。看上去就好像他是靠這個球贏得了比賽。但實際上,2002年世界盃的比賽用球是阿迪達斯的「飛火流星」。

如果12年後你可以假裝自己曾贊助了比賽,那現在就沒理由為世界盃掏錢了。科科瓦多山頂的耶穌像俯視下的里約熱內盧不是耐克和阿迪達斯的冒險之地,沒出現在賽場上的中國才是。




來源:《商業價值》
(撰文:施鈺涵 編輯:張婭)

世界盃 世界 幕後 商業 大戰 耐克 如何 中國 本土 幹掉 阿迪 達斯
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阿迪超市:一間家庭零售店,如何做到6400家分店!

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144450.html
阿迪公司名稱系取自亞伯列希特(Albrecht)與折價(diskont)這兩個單字前的二個英文字母合併而成(Al-di)。長期以來,阿迪企業的兄弟老闆們相當低調地經營,以致外界對其瞭解相當少,一直到公司創建人之一的提奧.亞伯列希特以75歲高齡退出後,曾任職該公司經理的迪耶特.布朗德斯(Dieter Brandes)才有系統地將公司營運模式整理出書,外界才得以獲得較有系統的資訊。
 
阿迪企業經營策略:少樣商品貨色及低價策略
       
阿迪連鎖超市源起於1913年,卡爾及提奧兩兄弟的父母在德國中部的埃森(Essen)開設一間佔地只有35平方公尺的雜貨店。
     
1946年二次大戰後,兩兄弟服戰役歸來後,在埃森開了一間約100平方公尺的食品店。
     
1948年大哥卡爾正式開始自行營運,直至1950年漸漸醞釀出典型的阿迪企業經營策略,也就是營運的基本原則:少樣商品貨色及低價策略。目前所看到的阿迪企業,繫於1962年在多特蒙(Dortmond)由弟弟提奧所創設,後來亦由卡爾接管經營。
     
1960年兩兄弟因對香煙品牌種類進貨意見分歧,因此將公司畫分為北部區域(北方公司)與南部區域(南方公司),財務獨立,但仍維持相當密切的合作,例如仍使用相同的商標,北方公司及南方公司所有的工作及成本資料可交換,對同一供應商的條件也可比較,偶爾也統一採購,但不互相過問公司實際的年度盈餘。
       
阿迪企業集團的作風一向低調,其營業額及收益數據在2000年之前都未公佈(2001年之後阿迪北方公司的營業額及收益數據在德國聯邦政府的公報中公告),2003年阿迪企業集團在德國銷售額估計達235億歐元,銷售利潤率約有3%~4%;根據阿迪企業集團網站上公佈,2004年營業總額達370億美元,較前一年增加5.7%。
       
由資本結構的觀點,阿迪企業集團南北公司仍屬於十足的家族式企業,財務結構相當健全,可能都不需向銀行貸款,也不需借入長期信用資金。
 
 專注經營,只銷售600種商品
       
迄至1980年代初期,阿迪超市販售的商品給人的印象是廉價貨中心、窮人的福音站,顧客似乎主要屬於低所得者階層或社會邊緣人,商品的品質不佳,在德國北部人們還常常嘲弄稱呼阿迪超市是「亞伯列希特精美食品店」(Feinkost Albrecht)。
       
 但1980年代以來,阿迪超市內邋遢的印象已經大幅扭轉,除了改善賣場空間,仍然維持樸素,並無特別裝潢;而隨著東西德統一,德國經濟情勢不如預期般好轉,為滿足大多數消費者對日常生活平價商品的需求,阿迪超市發揮莫大的功能。
       
以往人們可能懷疑阿迪超市販賣商品的品質,但如今各階層的消費者都在阿迪超市購物,連前德國總理施密特(Helmut Schmidt)也購買阿迪超市的商品,並曾在國際會議的場合中陳列出一排阿迪超市自有品牌的商品。但阿迪超市是否真的完美無缺呢?
         
多年以來,阿迪超市銷售的產品維持在600種左右,使得不少消費者反映阿迪超市供應的產品種類太少,以致於選擇性太少;另外,也有人抱怨排隊結帳的隊伍太長、店裡的佈置儉樸和工作人員的服務態度。
         
但1990年代,雖然商品的數目仍未增加,但已逐漸調整商品的組合,大量增加乳製品、冷凍食品等民生必需品;近年來受到其他新加入同業強烈的競爭,也增加供應非食品類及蔬果類等商品。
       
1990年代中期,阿迪北方公司將供應商品的種類增加為750種,但阿迪南方公司增加的種類則較少些。依據2005年佛莎公司(Forsa)公司一項阿迪超市顧客來源調查結果顯示,有95%的勞工、88%的受僱人員、84%的公務員、80%的自營商業者會到阿迪超市購物。
         
人們對阿迪超市所販賣商品的品質印象幾乎大幅改觀及給予肯定。
 
力求簡單,賣場、貨架陳列一目瞭然
     
 自1950年以來,阿迪超市一直秉持少量商品種類的基本理念,藉著扁平化的企業組織結構、簡單明確的經營方式、平價供應商品的基本理念,成功地經營阿迪超市。
       
 另一方面就是控制成本,阿迪企業的廣告支出相當少,近年來也透過網路行銷,隨時提供顧客有利的新產品資訊。阿迪超市的顧客甚至組成一個俱樂部組織,架設自己的網站,以加強資訊交流。
         
迪耶特.布朗德斯(Dieter)曾引用阿迪企業的數據,認為廣告費佔總成本的比例不到0.1%,而且廣告費用都很低,但效果卻相當大;另雜費成本只佔11%,節約避免浪費。
         
所以這不只是服務的結果,也是大量批發的成果。
         
所有陳貨架的結構都講求簡單,貨品置於櫃內或架上,依據運籌供銷(logistics)的觀點排列簡單,減輕工作負擔,使生產力能提高,讓消費者能一目瞭然;店內裝潢也講求簡單,所以能大幅降低成本,商品售價也能較低。另外,同類產品只進少項,使售貨員工作能迅速簡單,顧客考慮的時間也能縮短,節約購買時間。
         
另外如果進貨價格降低,超市門市一定會降價,對顧客有利。阿迪超市的經營策略是一個動態過程的結果,從企業機構本身,有意或無意識的行為中自然形成的彈性策略。
         
它的成功並不全是起因於依據完美科學的方法,而只是有個適當的企業經營理念,基本上阿迪超市所秉持的經營哲學是將規模經濟以及範疇經濟的概念發揚光大。
         
透過規模經濟,大量生產及銷售同一類商品,節約不必要的支出,以追求商品單位成本的極致,可以訂定較低的價格供應消費者。阿迪超市多年來只銷售600種商品,因此能專注經營,維持較低售價。
         
另外,透過範疇經濟,共用一些相同的生產銷售設施,可以降低產品的單位成本。
 
扁平分權,各小單位間構成良性競爭
       
阿迪企業的扁平分權化組織,使小型販售單位具有若干優點:行銷靈活衝突可能性、對突發事件反應較靈敏、各小單位間構成良性競爭。
       
 阿迪企業也發揮相當大的外部效果(external effect)。在早期阿迪大力拓展設立店面時期,在小社區常受到社區小商店及社區管理委員會的抗爭,問題甚多。地方人士深恐阿迪低廉的售價將迫使小商店無法生存,但事實證明並非如此,因為阿迪超市吸引顧客前往該地,但因它的商品種類不多,使得顧客更湧向當地的小店補充購物,地方的小店反而得以發展,享受到共利共榮的利益,帶動城鎮的繁榮,使阿迪企業受到媒體界的讚譽。
         
阿迪連鎖企業由一家很小的家庭零售店發跡,終於發展到跨西歐及美國、澳大利亞的大企業,它的經營理念及原則一直秉持少量商品種類的基本理念,藉著扁平化的企業組織結構、簡單明確的經營方式和平價供應商品的基本理念;另一方面就是控制成本,阿迪企業的廣告支出相當少,規模經濟及範疇經濟的效益,秉持儉約、平實、低調的風格,有其獨特之處,這些都是阿迪企業經營成功的要素。

阿迪 超市 一間 家庭 零售店 零售 如何 做到 6400 分店
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世界杯救了德國隊救不了阿迪達斯——股價創上市後最大日跌幅

來源: http://wallstreetcn.com/node/102395

北美對高爾夫球產品需求低迷,“主力市場”俄羅斯又因烏克蘭危機而動蕩不安,阿迪達斯近日發布盈利預警,同時放棄明年的增長目標。公司股價周四重挫逾15%,日跌幅創1995年上市以來之最。 不僅如此,阿迪達斯還遭高盛“落井下石”。股價創最大單日跌幅後,阿迪達斯就被高盛移出了“強力買入”(ConvictionBuy)的名單。不過,高盛仍然維持其“買入”評級。 盡管德國隊是重振雄風奪得了久違的冠軍,但是對於久坐“世界第二大運動裝備供應商”之位的德國阿迪達斯,世界杯也無力回天。阿迪達斯在盈利預警聲明中表示,今年凈利約為6.5億歐元,將比預期(8.3-9.3億歐元)至少低1.8億歐元。 阿迪達斯女發言人Katja Schreiber還表示,由於區域市場消費開支越來越大的風險,阿迪達斯還將會加速在俄羅斯店面的關停速度和延遲新店開張。2013年,俄羅斯為其貢獻了超過10億歐元的銷售額。 此前,俄羅斯及前蘇聯國家被阿迪達斯譽為三大“猛攻市場”之一,並預計該地區將貢獻公司過半的營收增長。 貝倫貝格銀行駐倫敦分析師John Guy告訴彭博社: 你可能會覺得,阿迪達斯過去的成功使得它今日成為了受害者。俄羅斯是其盈利最豐厚的地區之一,(然而)對烏克蘭危機的爭議和對俄羅斯經濟制裁的升級,使得阿迪達斯在該地區的前景堪憂。 以下是高盛作出的“艱難的決定”:
世界 杯救 救了 德國隊 德國 不了 阿迪 達斯 股價 上市 最大 跌幅
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安踏的草根逆襲:“讓阿迪、耐克睡不著覺”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147445.html

超越李寧成為國內體育用品行業的領軍者並沒有讓丁世忠滿足,他又帶領安踏接連拿下中國體操隊、NBA等重量級資源。接下來,他的目標是將阿迪達斯和耐克挑落馬下。

\本刊記者|韓牧 編輯|張厚 攝影|王攀

丁世忠雙眼通紅。

他剛開了一天的會議,大大小小好幾場,疲憊自不必說。

從他的辦公室望去,三面環海,一望無際,那是一個開闊的風景。丁世忠找了一個背對著風景的位置坐下——大多數時候,這位安踏董事局主席無心去留意那些風景,他不能有絲毫怠慢。廈門安踏運營中心的周圍就有來自晉江的匹克、361°、特步等多家品牌,稍不留神,安踏就可能會面臨最殘酷的競爭。

而現在,丁世忠有了更長遠的目標,他已經把目光對準了阿迪、耐克等國際品牌。“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺,現在我們也要讓他們睡不著。”說這話時,丁世忠的眼里放著光。隨後,他略帶興奮地向《財經天下》周刊講述未來的目標。

這位安踏的掌門人,已經帶領安踏成功坐上了國內體育用品行業第一的寶座。要知道,這家1991年成立的體育用品公司,過去一直扮演跟隨者和追趕者的角色,它的目標是超越老大哥李寧。

為了實現這一目標,丁世忠像大多數商業領袖一樣,在過度的認真、較勁與焦慮中度過。原本他的計劃是在2013年完成這個目標,但2012年安踏成功彎道超車。這一年,李寧業績虧損近20億元,安踏則凈利13億元。自此,安踏見證李寧一步步陷入泥潭的同時,也在加速奔跑成為行業中的佼佼者。

財報顯示,2014年上半年安踏營收41.2億元,凈利潤達8.03億元。而曾是行業老大的李寧則現狀堪憂,收入只有31.37億元,虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。後來居上的安踏,已坐實了體育用品行業的第一把交椅。

但丁世忠和安踏並沒有就此停下腳步。

10月12日,丁世忠趕到北京,住進JW萬豪酒店。他穿著一件黑色西裝,一雙擦得鋥亮的皮鞋,看上去有些興奮,時不時與記者說笑。

一天後,在中國人民大學的世紀館里,丁世忠與NBA總裁亞當·蕭華簽署合作協議,這也標誌著,安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場合作夥伴”的身份——丁世忠對此很是在意,因為它有可能幫助安踏在籃球領域晉升為新的王者。

盡管安踏在跑鞋上已經屬於國內品牌第一,但在籃球領域,市場是屬於耐克、阿迪達斯、匹克的,安踏的籃球鞋在專業與設計上很難被認可,甚至給人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中國男子籃球聯賽)的贊助權後,籃球資源偏弱的安踏,勢必要拿下一項更有影響力的賽事,否則在以後的較量中就毫無優勢可言。

在與NBA的合作中,安踏獲得的授權頗多:產品方面,安踏可以生產有NBA標識的球鞋、配件;知識產權方面,安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外,安踏還擁有開設帶有NBA標識產品專賣店的權利。

丁世忠的目標很明確,未來三年內要把包括籃球鞋在內的每一個品類均做到國內品牌第一,並在一個可預見的時間內超越耐克和阿迪。

“安踏做事要麽不做,要做就很有力度。”他說。

傍上NBA

自從2012年李寧公司以5年20億元天價拿下CBA的贊助權,丁世忠就沒有停止過尋找新的籃球資源。他比誰都清楚,安踏之所以擁有今天的地位與成績,與曾經贊助CBA分不開——對籃球資源的贊助對銷售的幫助可能並不大,但卻可以極大地提升品牌形象。

“這塊蛋糕不僅僅是市場份額的問題,還是運動品牌在專業度上江湖地位的一種體現。”丁世忠說。

而在籃球資源方面,NBA無疑是最優秀的代表。同樣來自晉江的匹克,通過跟NBA的7年合作,已經成為國內品牌籃球鞋領域當之無愧的老大,球鞋的專業度與設計都得到了認可。

安踏想取代匹克的位置。今年以來,它頻頻高調拿下舉重、柔道等賽事資源,尤其是拿下了被李寧公司視作“精神支柱”的中國體操隊,被媒體解讀為“踏入李寧的禁區”。這家市值超過370億港元的公司,正在用行動一步步奠定自己的江湖地位。

跟NBA合作,丁世忠最關心的問題是如何落地。他不會僅僅去贊助一項賽事,此前贊助CBA時,安踏就提出了球員必須穿安踏籃球鞋的要求。“贊助一個品牌,最重要的是跟商品要有關系。跟商品沒關系,就跟消費者沒關系。”丁世忠說。

最初,對於安踏提出的很多權益,NBA拒絕了。這個商業化極高的聯盟,不會輕易答應合作夥伴的要求。更何況安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有過的,NBA尤為慎重。

“談了大概兩年。”丁世忠說,“我們會跟他們說NBA是一個聯盟的品牌,但是這個聯盟的品牌如果在中國做,就要有能力的企業來幫你跟消費者合作。”

這正是安踏打動NBA的地方。從資金上說,NBA已經在中國市場獲得了成功。目前,包括聯想、清揚等幾十個中國品牌與其合作,每個品牌每年將支出300萬至500萬美元,僅這一項它每年就可獲得8000萬美元收入。但在姚明與易建聯離開後,NBA手上的中國牌並不多,加之幾年前中國聯賽計劃擱淺、專賣店擴張受阻以及球館興建計劃停滯,它更需要新的玩法。

“我們在選擇合作夥伴的時候經過了考核和考評,我們認為安踏是最出色的。另外,安踏的理念和我們的想法也是不謀而合的。”新任NBA總裁蕭華表示。

為了獲得這個可以跟耐克、阿迪抗衡的武器,傳聞安踏每年要付出2億元人民幣,丁世忠對此表示否認,但他拒絕透露金額。他說,這是一個不小但合理的代價,“你可以想象一下”。

“丁世忠挺狠的,他在憋著一個大招。”關鍵之道體育資訊公司創始人張慶表示,失去CBA贊助權後,大家都以為安踏在籃球資源方面失勢時,它卻以這樣的方式獲得了一個制高點。

10月1日,含有NBA標識的籃球鞋、雙肩包、襪子等產品開始在安踏7701家專賣店中的2000家店里上市,其中還包括湖人、熱火等8支球隊主色調的籃球鞋。而在這些店的門口,帶有NBA標識的LED燈格外顯眼。

不僅如此,安踏還具有在中國生產NBA單標球鞋的權利,其生產的NBA球鞋已經在天貓、京東等電商渠道銷售。“對於NBA牌的籃球鞋,我們想更專註在電商平臺上。”安踏總裁鄭捷表示。

借助與NBA的合作取得成功,之前已有案例。三年前,NBA跟韓國服裝公司MK Trend簽署合作,後者有權對NBA球隊服裝顏色進行更改。此後,MK Trend推出很多顏色亮麗的服裝,將其做得更潮流,在韓國十分暢銷,甚至很多明星也穿這樣的服裝。

“我們利用了NBA這個時髦的品牌形象,帶動了銷售的增長。”MK Trend首席執行官邁克爾·金(Michael Kim)說。

鄭捷希望,安踏的籃球鞋也能像MK Trend的NBA服裝那樣流行起來。

小弟變大哥

不可否認,即便是在拿下NBA資源之前,安踏就已經超越李寧,成為國內體育品牌中最風光的一個。它手握50億元左右的現金流,是中國奧委會的合作夥伴,手握中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年上半年,其營業額比李寧高出近10億元,比匹克多出近28億元,營收和利潤均在業內位居首位。

頗具玩味的是,中國奧委會合作夥伴、中國體操隊等資源,正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的,而中國體操隊更是長久以來被視作是李寧的腹地。

事實上,在被安踏趕超之前,李寧一直都是中國體育用品行業絕對的老大哥。從歷史來看,這兩家公司相差無幾,只不過在過去20多年的時間里,安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比於頂著“體操王子”榮耀的李寧公司,草根出身的安踏並不十分被消費者認可。

時間回到2008年8月8日,李寧在數億人的目光下點燃奧運主火炬,讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立於1990年的公司,在創立之初就與中國奧委會合作,並不遺余力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼里,李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。

那是一個無比輝煌的階段。2008年,李寧公司創造了66.9億元收入。一年後,它以勢不可當的氣勢超越阿迪達斯,當時李寧的銷售額為83.87億元,而阿迪的銷售額為70億元左右。

這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年,李寧就增加了1239家門店,達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。

但隱患也就此埋下。北京奧運後,整個李寧公司都將目光放向了國際,他們不再滿足於國內市場,加之2009年的業績已超過阿迪達斯,他們完全有理由讓自己跑得更快。

此外,早在2008年1月,李寧就在波特蘭成立了海外鞋產品研發中心,它將紅旗插進了耐克的後院,同時也預示著將會與耐克進行正面戰爭。

這一過程中,李寧最冒進的舉動是對品牌進行了重塑,發布了全新的標識與口號,並對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整,試圖打造“90後李寧”。

“90後更具有國際視野,更熱愛創新,更講究品質。如果我們想獲得他們的認同,就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張誌勇說,之所以做出如此調整,源於公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示,李寧實際的消費人群普遍在35歲到40歲,占比超過50%。如果李寧想在未來占據市場主動,必須對品牌進行重塑。

“從長遠看,這件事是需要做的。但是不是在那個時間點去做,有待商榷。”李寧公司一位核心高管對《財經天下》周刊回憶,過去李寧球鞋的價格是兩三百元,而品牌重塑後,其價格調整到四五百元,對消費者來說,這有點讓人難以接受。

最終,三四線市場上的經銷商無法承受調整後的產品價格,業績大幅下滑。“業績下滑,經銷商就不訂貨,這時候李寧公司總部就開始討論,我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示,公司就此出現了分歧,一方支持品牌,另一方支持渠道,而管理層則“在這兩個決策之間反複搖擺”。

這段時間,李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源,轉而贊助羽毛球等冷門項目。“有些太隨意了,應該謹慎些,不至於把幾項資源都放棄了。”他說。

作為競爭對手,李寧的動蕩讓安踏終於迎來了機會。事實上,安踏對機會的抓取能力,是其能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。

2004年時,李寧放棄贊助CBA,安踏則毫不猶豫地選擇跟進。僅這一項贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當年安踏的營業額僅為3.1億元,但到2011年時,這一數字已經漲到89億元;2009年,當李寧放棄與中國奧委會合作時,安踏同樣拿下了這個資源,而且是整體四年打包——中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服;今年8月,安踏又取代李寧,成功簽約中國體操隊……

“由於四年持續為中國代表團服務,那麽對於企業的生產、設計、配送、服務的要求就非常系統了。”安踏副總裁張濤表示。

更關鍵的是,這些舉動大大提高了安踏的品牌關註度。“只要有可能拿冠軍的隊伍,都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育,就能聯想到安踏。”丁世忠稱,這些長期贊助,對業績的影響不會表現得那麽快,但會對品牌產生積極影響,長期下來會提升品牌收入。

與此同時,在李寧喊出90後的口號定位後,安踏也在強化自己的市場定位。丁世忠並沒有將目光放在一線城市,而是對準了三四線市場,將其消費者明確定位在18歲至22歲的消費群體,其中包括大學生、年輕白領和務工者。他甚至曾多次聲稱,出於品牌和消費人群定位的不同,安踏並不在意放棄一些高端用戶。

這種戰略定位在其球鞋定價中體現得淋漓盡致。安踏曾先後簽約NBA球星加內特和朗多,推出其專屬球鞋,但定價卻只有399元左右,與其他國內外一線運動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。

盡管價格低廉,但產品性能和質量並不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機跟小米的手機,兩者差距不大,只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡,同樣價格的產品我們要做得更好。”為此,安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實力無價”的概念,旨在強調旗下球鞋的高性價比。

“我要做真正的‘國民球鞋’,讓更多的人真正買得起。”丁世忠說,盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產品的毛利率,但他並不在乎,因為“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率,但是銷量上去了,企業也沒損失”。

在他看來,安踏並非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品,問題的關鍵在於,如果消費者滿意和認可自己的做法,那為什麽不一直這麽做呢?

盡管依靠價格優勢,安踏球鞋銷量大增,並迅速鞏固了自己在中低價位市場的領導地位,但一個丁世忠始終未能解決的問題是:安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭,的確迎合了大眾消費者的需求,但真正喜歡籃球的人在意的並不是這些,而是球鞋的科技含量與設計。在這點上,給人以草根形象的安踏,並未獲得高端消費者的認可,他們的首選依然是阿迪和耐克。

此外,安踏一直將目光對準三四線市場,而對一線城市卻相對陌生,這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產消費者,一直是擺在丁世忠眼前的難題。

當然,依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發,安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年,它的營業額達到58.7億元,凈利潤同比增長39.8%達12.509億元,超出李寧的9.45億元。2011年半年報時,安踏以1.6億元銷售額的優勢超越李寧,坐上了頭把交椅。盡管最終年報李寧以0.3億銷售額的優勢仍居國內品牌第一,但安踏已經開始了最好的時代。

被逼出來的變革

安踏並沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年,中國體育用品行業迎來了調整期。北京奧運之後,中國各大體育品牌瘋狂發展,通過不斷開設新店來拉動增長,每年的店鋪增長率都超過10%,很快整個渠道就被塞滿了。結果,品牌商庫存積壓嚴重,收入銳減,關店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當務之急。

安踏也被這波低潮所波及,甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工,有些疑惑地自問:這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?

在丁世忠眼中,安踏病了,他需要很快找出病因。2012年,看上去安踏超越了李寧成為國內體育用品行業的老大,但其營業收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局,虧損近20億元,收入下滑24.5%至67.39億元,毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。

“為什麽會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發,把商品做完了做電視廣告,讓大家知道你這個品牌,賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’,把自己當成一個大企業。”丁世忠意識到,這種情況必須改變。

但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業模式上的問題所在,在糟糕的業績面前,原CEO張誌勇出局,李寧本人回歸,與TPG合夥人金珍君一起掌控公司,隨後像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作,但很快就陷入困境。其店鋪多數是加盟,分銷商利益錯綜複雜,想完成這樣一個大變革,沒有統一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層,在變革期間,這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

安踏也曾經歷變革的陣痛,但與李寧不同的是,它最終率先走出了低潮期。“其實民營企業也是被逼的,但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對於變革,張濤坦言。

具體措施是,過去安踏一年有4個季度的訂貨會,經銷商訂完貨,品牌商就撒手不管了,調整後,安踏將訂貨會改為一年6次,並會建議經銷商該訂多少貨。“以前是經銷商承擔責任,其實經銷商根本沒有辦法承擔,他賣不動壓一季貨你就完蛋了,所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。

在終端店面,品牌商需要經銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統,這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好,及時補貨與更新。與此同時,一些經營不好的店鋪被迅速關閉。

“一開始(分銷商)不接受,那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了,現在得拿出精力、做出改變,該調整就調整,該動就動,如果幹不了就換人。”張濤說。

當部分經銷商不願意裝ERP系統(他們不願意把自己的真實數據告訴品牌商)且不主動調整時,安踏就協助他們在全國主要縣市開設旗艦店。

對於這次變革,趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他,負責區域零售渠道。“分銷商一開始的確需要時間適應這種調整,但重點店鋪做出效果來了,不用我們太費力推動,經銷商就主動調整了。”趙昂說。

跟李寧不同,安踏的店鋪多數屬於經銷商自營,他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時,還開設了近200家工廠店,並通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。到2012年底,其庫存處理已基本完成。

但李寧公司由於加盟商利益複雜,處理庫存時,金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革,還是引來了一部分經銷商的不滿。更關鍵的是,李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷,這對其線下渠道是個不小的沖擊。

“賣給電子商務也好,其他渠道也罷,但如果最終流向我的市場通道的話,對新貨是有影響的。”一位李寧經銷商表示,公司表面上把經銷商的貨收走了,是對他們的幫助,讓他們去訂新貨,但當新貨上市的時候,突然這些被收走的庫存在凡客上出現了“地攤價”,這對品牌是一個稀釋作用。“消費者的第一反應是:在網上是20元,在店里卻要200元,誰還會去李寧專賣店?”

這的確是一個不太明智的做法。張濤透露,安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發放給員工,這對經銷商既是幫助,又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當時的要求是,既要將庫存調整成良性,又不能讓常規店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對《財經天下》周刊說。

與此同時,安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管理部,下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商,層層管理。改革後,安踏將這些層級逐一取消,公司直接設有一個銷售營運部。

“我們大量的分區經理是直接零售督導到單店,這個時候我們就有零售管理部,管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個銷售的營運部,負責貨品營運,分配主訂、主推、主售,做品類組合;還有一個部門直接做執行,做店員和銷售話術的培訓。”張濤表示,這樣下來,大區沒有了,經銷商自己做直營,加盟商的體系也沒有了,安踏可以實現扁平化管理,可以及時對市場做出準確判斷。隨之而來的是,安踏在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權,而經銷商看到店鋪慢慢好轉自然會對品牌商更加信任。

到2013年底,安踏的零售改革已經初見成效,而作為競爭對手的李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認,同樣進行零售渠道改革,兩家公司取得的成效不可同日而語。至於原因,他總結說:“李寧的渠道管控很失敗,其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是,安踏的執行力絕對超過李寧。”

修煉內功

“李寧公司對外說的時候沒有做,而安踏卻已經在行動了。”

安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現。在他看來,安踏之所以比李寧更成功,很大一部分原因在於,在2008年隨後的幾年里,它通過引入高級職業經理人並給予其充分發揮空間等方式夯實了自己的內功,同時將市場與渠道做足,具備了一定的抗擊打能力。

在執行力層面,丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效,他們在戰略上更清晰,對品牌經營的專註度也更高,而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內體育用品龍頭的重要因素。

“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤於2008年2月加入安踏,在這之前,他在很長一段時間內都聽不到安踏的聲音。這可以理解,當時沒有多少人會註意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟,源於丁世忠的一番豪言壯語:“我們共同把它做到國內第一。”

張濤曾在聯想和萬達工作,它們均是行業翹楚。“聯想是第一,大連萬達也是第一。我覺得經過管理層的努力,把一家行業排名比較靠後的公司做到第一,是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創業的張濤,聽了丁世忠的規劃後有些心動。

最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次,張濤給他發短信,由於在大公司養成的職業習慣,他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話,結果被丁世忠訓斥了一頓。“他告訴我說,以後寫短信不要這麽啰嗦了,有什麽就說什麽。”張濤回憶說,“他為人很坦率、直接、有親和力,跟你說話的時候非常實際。”

與張濤不同,在加入安踏之前,鄭捷曾供職過兩家跨國公司:寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司,在一個快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來,當時“安踏在品牌運營當中的方方面面都不是很成熟”。

事實上,鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了,之前他是銳步中國區總經理,作為同行他經常關註丁世忠和安踏公司,丁也曾多次勸說其加盟。後來,鄭捷管理下的銳步被阿迪達斯收購,其籃球業務逐漸被取代。由於可施展的空間越來越小,鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

“那時安踏還是中國體育品牌的第二名,離第一名還有很大距離,但他(丁世忠)有很大的企圖心,為安踏成為中國體育用品老大做了很多,這是我最欣賞的地方。”鄭捷說,丁世忠給他印象最深的是對這個行業的激情,這是與許多民營企業家相比最突出的地方。

這兩位職業經理人的加入,給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協議。

“我很不願意看到的一句話是:安踏替代了李寧,成為中國奧委會合作夥伴。這個概念是錯誤的。”張濤說,在中國奧委會歷史上,這還是第一次提出合作夥伴的概念,是基於一個四年周期的打包開發。

過去,對中國奧委會的贊助都是分散的,比如亞運會的時候有一家贊助商,奧運會時再有一家贊助商,而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環連在一起,品牌高度一下就上去了。”張濤表示,這樣的贊助會有延續性,效果更明顯。

同年,安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區的所有經營與運營權,代價是6億港元,鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位於中低端市場和大眾消費者的安踏,此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露,到今年這個高端品牌才實現盈利。截至6月底,位於內地、香港及澳門的FILA專賣店已達441家。

鄭捷加盟後,他的一項很重要的工作就是制定品牌發展戰略,將安踏從消費者眼中的“知名公司”變為“摯愛公司”,並提出在2013年成為國內體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一,其品牌美譽度同樣要成為第一。面對三四線消費者,安踏要成為他們的朋友。

“這些消費群體怎麽認識自己?他們在想什麽?我們需要去了解。”鄭捷說,“雖然很多人說90後或許有著更優渥的生活,但我還是看到了工廠里的務工者、籃球場上的大學生……我們的品牌傳播應該給他們一個更好的觸動。”

同時,鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?願景是什麽樣的?達成這個願景要有什麽策略?每個策略下面需要有什麽行動?這個策略是不是能夠達到我們的願景?

這樣系統地對安踏品牌進行定位與梳理,是這家公司之前所沒有的。“我加入以後,看到公司很多工作都是點狀,頭疼醫頭,腳疼醫腳,覺得某一個點很重要,就所有的東西都盯著這個點,而不是站在大的戰略層面來看企業。”鄭捷說,作為管理層,他需要用整合營銷的概念來改變現狀,將安踏帶上一個新臺階。

“我現在也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌,但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段,現在至少已經是30分段或35分段了,未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標去推進。”

“讓阿迪、耐克睡不著覺”

丁世忠說,為了實現這一目標,他們管理層基本上每天都在開會,研究如何推進企業變革。“我們每天上班有超過六個小時在研究變革的事情,到現在我們還在研究下一步該怎麽走,我今天(10月10日)就開了一天的會。”

作為這家民營公司的最高決策人,丁世忠每天都像機器一樣高負荷運轉。安踏的口號是“永不止步”,某種意義上說,他本人就是這句口號的最佳代言人。

即使是十一期間,他也沒有休息,而是趕到了重慶、成都等區域市場。“下市場”是他多年來養成的習慣,過去兩年他跑過的市場超過500個,其中還包括很多縣級市場。今年7月,丁世忠在參加西寧一個慈善活動時,還抽空巡視了當地門店,盡管當時他還有點高原反應。

“重慶是假貨爆發地區。”丁世忠將手機里的照片翻給《財經天下》周刊記者看,這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標識的鞋子,說:“這些鞋子十雙有三雙是假貨,我當時就給區域市場負責人打電話,要對此事進行重點處理。”

不僅丁世忠,安踏大部分高管在十一期間都跑到各級市場巡店。“老板的風格與精神,決定了這個品牌的精神。”趙昂說,“安踏其實是一個由屌絲成長起來的品牌,靠的就是勤奮和執行力。”

現在,這家品牌的市值已經超過370億港元,比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多,但丁世忠並沒有打算就此坐享勝利果實,他依然凡事親力親為,以身作則。擺在他面前的道路很清晰:要保住安踏國內體育品牌領軍者的地位,還要在2020年前在各個細分市場均成為國內市場第一。這無疑也意味著,安踏必須得跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌的大山。

對於超過耐克和阿迪達斯的野心,丁世忠絲毫沒有避諱,但他也表示,並不會以對方的模式挑戰他們。事實上,完全模仿國際品牌的玩法,未必會取得好效果。2010年,李寧進行了激進的品牌重塑,背後的核心就是要向耐克看齊,結果卻栽了大跟頭。

“中國為什麽各行各業到一定程度都出現嚴重同質化?原因就在於沒有尋找差距。”在丁世忠看來,體育用品市場一直都在增長,對企業而言,關鍵是找準定位,經得住誘惑,不要盲目跟風。“要怎麽跟耐克和阿迪達斯競爭呢?我們錢沒他們多,規模沒他們大,品牌歷史也沒他們久,只能進行差異化競爭。安踏的目標是大眾市場,而大眾消費者追求的就是性價比。中國還有一半人買不起我們的產品,你說這個空間還有多大?”

與眾多不看好體育用品的行業人士不同,丁世忠對這個行業充滿信心。原因是,他走遍了中國大大小小的市場,發現在很多三四線城市,學生打球時穿的都不是籃球鞋,市場需求量應該很大。“體育用品產業就是健康產業,現在中國占比還是太低。拿運動鞋來講,人家歐美人均四雙到五雙,我們連一雙都不到。”

按照丁世忠的目標,安踏要銷售1億雙球鞋,他判斷,中國未來會有5億雙運動鞋的需求,安踏要賣出其中的五分之一。“中國有13億人,如果13個人里有一個人買安踏鞋,安踏就能賣出至少1億雙,但現在離這個目標還有一段距離。”

為了實現這一目標,在不遺余力布局大眾市場的同時,拿下眾多重量級資源的安踏,也在實施多品牌戰略:原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費者的普通店鋪,NBA品牌占據電商渠道,而FILA則占據高端的百貨商場。

丁世忠透露,隨著旗下品牌越來越多,為了適應多品牌管理的集團化,其內部架構也正在重組。只不過,對於品牌上移的想法,丁世忠始終持謹慎態度,因為李寧的失敗案例讓他記憶猶新,他不想采取冒進的品牌重塑方式,而是希望能收購一個國外品牌來擺脫安踏的草根形象。他的參考對象是吉利與聯想,這兩家中國公司分別收購了沃爾沃與IBM,最終布局國際市場。

不過,丁世忠並沒有想那麽快就實現這一目標。“我們還是要務實一點,品牌需要一個積累時間。”他說,自己不會做沒有把握的事情,做事情必須要有充分的準備。“我們到現在沒有失敗過,人家說我比較幸運,但是不可能每件事都是幸運的。”

他清醒地認識到,作為中國本土品牌的安踏,與國際一線品牌相比差距明顯,短期內,這種品質與形象上的落差很難被抹平,所以步子不能邁得太快。

就拿安踏重點發力的籃球鞋來說,在球鞋設計與專業度上,安踏還遠遠不如耐克等品牌。“雖然安踏有廣泛的群眾基礎和較低的價格,但是耐克太強大,真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作為安踏員工的趙昂認為,在品牌形象與高端消費者的認可度上,安踏與其未來的競爭對手阿迪、耐克相距甚遠,甚至還不如李寧。“之前還是覺得(安踏)太草根,跟李寧差點,現在這種觀念正在逐漸改變。”

一位行業內人士一針見血地指出了安踏品牌形象方面的癥結所在:“安踏這家公司很難有引領行業的創新,基本上它還是停留在模仿+改進的階段。”

也正因為如此,在安踏的各種會議上,丁世忠反複強調安踏前面的路還很長,不能滋生驕傲自滿情緒。“他每次開會時都要強調(不要驕傲自滿)這一點。”張濤說,對於安踏大到品牌的經營與升級、小到公司日常瑣事等每項事物,丁世忠始終都表現得異常謹慎與冷靜。

唯一一次的例外,可能來自於今年10月13日與NBA合作協議的簽署儀式上。當日,在中國人民大學的世紀館里,宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬,躊躇滿誌。

“我估計耐克和阿迪達斯的CEO這段時間都睡不著覺,他們肯定在研究怎麽在中國籃球市場和我們競爭。同樣一雙籃球鞋,耐克和阿迪達斯賣1000多元,我們賣399元,而且我們還有NBA品牌背書,他們怎麽可能睡得著?”

半個月後的10月29日,NBA新賽季常規賽正式開打,而對於丁世忠來說,新的比賽同樣開始了。

(應采訪對象要求,文中趙昂為化名)

安踏 草根 逆襲 阿迪 耐克 睡不 不著 著覺
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他接任消息一出,股價創海嘯後單日最高 一個運動門外漢 救得起阿迪達斯?

2016-02-01  TCW

二○一五年《哈佛商業評論》百大執行長第十八強的羅斯德,將出任阿迪達斯CEO,全球都在看他能如何讓這個老品牌回春。

近年失利的全球第二大運動品牌阿迪達斯(Adidas),執行長終於換人了!一月十八日,阿迪達斯證實,執行長海內(Herbert Hainer)將在九月底卸任,十月由德國最大消費品公司漢高(Henkel)掌門人羅斯德(Kasper Rorsted)接棒。消息一出,股價立馬創金融海嘯以來單日盤中最高漲幅,達一二%。

執掌阿迪達斯近十五年的海內,是德國DAX指數成分公司在任最久的執行長。在他任內,新興市場市占雖穩健攀升,最重要的美國市場節節敗退,加上大幅領先對手的俄羅斯市場遇上政治動盪、盧布重貶,二○一○年曾野心勃勃的喊出五年圖強策略計畫,最後承認無法達標。

法國巴黎銀行分析師蘭威克(Graham Renwick)認為,羅斯德是幫助阿迪達斯改頭換面的完美人選。不只因為他執掌漢高八年多的成績單,更因為他過去施展的成功策略,與阿迪達斯的困境吻合。

先談羅斯德的成績單,漢高業務涵蓋工業黏著劑、化妝品、清潔用品三大領域,與阿迪達斯同為德國起家的跨國消費品集團。先前長年待在科技業的羅斯德,是漢高第一位非從內部基層做起的執行長,領導漢高股價近八年成長兩倍;最新財報顯示,他領銜漢高六年多後, 二○一四年無論是營業利潤率、營業利潤絕對數字,皆創新高。他要走的消息一出,漢高變成當日法蘭克福股市跌最慘的股票。

沒跟上慢跑熱,市占被拿走過去三年阿迪達斯的對手耐吉(Nike)、Under Armour(以下簡稱UA)股價漲幅都遠超過阿迪達斯。從基層主管做起的海內,執掌多年都無法改善美國市場吃癟的現實,投資人因此寄望羅斯德這位外來和尚改造阿迪達斯。

美國是運動迷的大本營,據市調機構Sporting Goods Intelligence估計,二○一三年全球運動服裝及鞋類批發市場,美國就占四三%,超過五百億美元。

「美國占全球運動鞋市場四成,對全球運動鞋影響更達一○○% 。想贏全世界,你得先拿下美國。」運動消費產業市場分析師鮑威爾(Matt Powell)對《華爾街日報》表示。

其實阿迪達斯在美國曾經風光一時,一九七○年代它可是美國市場龍頭,街頭到處可見「三條線」的流行Icon,堪稱把運動鞋變成時尚代名詞的先驅。但此後,它沒有抓到社會變化趨勢,例如慢跑風潮崛起,市占率一點一滴流失。

《華爾街日報》指出,海內其實在北美以外市場,都成功提升了阿迪達斯市占率,他採取集中化策略,把多數籌碼壓在英式足球市場,但這策略在美國顯然不管用。

二○一四年,阿迪達斯在美國股價暴跌近四成,運動服飾一項,市場老二寶座敗給了走猛男路線的UA。無法翻轉在美頹勢,是海內最大敗筆。

除了挽回美國市場,羅斯德還需要拯救阿迪達斯的獲利。彭博數據顯示,UA營利率達一四.二%,耐吉為一二%,而阿迪達斯自己的預測不到七%。投資人希望阿迪達斯能把不太賺錢的銳跑(Reebok)或高爾夫品牌TaylorMade賣掉。而羅斯德正好有帶領漢高砍掉賣不好的產品,成功提高獲利率的成績單。

但,一位敢砍掉不賺錢事業的執行長,真的就能成為阿迪達斯的救世主嗎?

沒意識加強研發,專利太少阿迪達斯最大的問題,其實是遠離了自己的品牌使命。一九四九年成立阿迪達斯的創始人達斯勒(Adolf Dassler)不但是一個專業的鞋匠,還是一名愛好田徑的業餘運動員。

達斯勒本身經常參加運動比賽,在第一線傾聽運動選手的意見,光他一人就獲得七百項專利,例如旋入型鞋釘的革新,對於德國足球隊一九五四年奪下世界盃功不可沒。

在他倡導之下,阿迪達斯是第一家免費提供傑出選手運動鞋的公司,也是第一家簽約長期贊助運動隊鞋襪用品的企業。最大回饋,來自一九五六年的墨爾本奧運,當年穿著阿迪達斯的選手總共打破三十三項紀錄、獲得七十二面金牌。

然而,阿迪達斯越來越不像一個全心全意的運動品牌。一九八六年,它讓美國當紅嘻哈團體Run-DMC傳唱〈我的阿迪達斯〉(My Adidas),卻讓自己與運動消費者漸行漸遠。當嘻哈流行不再,它在美國的業績就此一蹶不振。

相較之下,耐吉持續投資在改善運動表現、減少運動傷害,不只擁有生物力學、化學、運動生理學、工業設計等領域的專職員工,也聘請包括運動員、教練、足科醫師、整形外科醫師等外部顧問,針對產品提供各種改進建議。

根據麥格理與MarketWatch二○一四年合作研究顯示,一九七六年以來,耐吉在美國專利商標局擁有的專利逾四千項,同期阿迪達斯僅二百七十五項,不到前者的七%。

麥格理指出,一家公司大手筆投資專利,短期來看是成本,長期來看卻能提升股本回報率(return on equity)。耐吉五年平均股本回報率達二一%,阿迪達斯僅一二%。

名列《哈佛商業評論》二○一五年百大執行長第十八強,卻是運動產業門外漢的羅斯德,能否幫助阿迪達斯找回品牌靈魂?贏得消費者的共鳴,恐怕是他最棘手的難題。

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配送阿迪達斯

1 : GS(14)@2011-04-11 23:25:35

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從B2B業務延伸至B2C業務,是上海虹迪物流科技有限公司(下稱:虹迪物流)「拉長」業務戰線的嘗試。這個變化始於去年2月。

身為宜家、耐克、阿迪達斯等跨國企業的物流供應商,虹迪物流最開始的定位是「城市配送」。例如為宜家的顧客送貨上門時,虹迪的員工會穿上宜家制服,並在顧客的家中組裝家具;服務於百思買時,虹迪的配送員還要精於介紹各種家電的功能。

在虹迪物流總裁張鵬飛看來,這種需求零散、單次貨量不大的城市配送,為虹迪涉足B2C物流打下基礎。  

隨著越來越多的品牌商紛紛開設B2C業務,原先的配送模式自然需要重構;而淘寶商城中迅猛增長的訂單與物流供應的不足,也讓「淘拍檔」之一的虹迪看到了新增業務的藍海。

事實上,無論是京東、凡客還是噹噹,都不同程度地受制於物流。相比B2C賣家們自建物流,傳統的B2B物流商能提供更成熟的管理經驗,而它們需要補上的,只是互聯網這一課。而接下來的問題是:這個仍然相對分散的行業該如何進行整合?對傳統物流商而言,怎樣的商業模式才能滿足B2C的需求以及用戶挑剔的胃口?

最後一公里

根據淘寶的訂單數據,電子商務佔社會零售總額比例每提升1%,物流行業的收入就會增加70%。張鵬飛預計,「電子商務目前只佔零售總額的3%,但五年之後,網購金額會佔到整個零售額的10%」。

這為國內的物流商帶來巨大機遇的同時,也成了它們「不可承受之重」。以去年11月11日的淘寶促銷為例,李寧此前的訂單大約是6000—7000單/天,但在促銷當天一下子上升至9萬個訂單——對下游的物流商來說,既有的車輛、人員根本無法滿足瞬間爆發的網購銷量。這直接導致促銷後的訂單積壓了兩週,「一堵在倉庫,二堵在快遞」,配送的緩慢嚴重損害了用戶體驗。

張鵬飛很清楚,要提升配送速度,虹迪需要另一種模式。他指出,快遞公司的模式是C2C,從客戶接單,然後彙總到倉庫,再通過層層分揀來配送貨物。而虹迪物流是讓B2C賣家提前把貨物放置在其各地的倉庫中。例如某個B2C賣家在上海做了促銷,物流商並非從上海倉庫將貨物發往各地,而是消費者的訂單在哪個城市,虹迪就把取件指令發送到當地倉庫,由取單員到相應倉庫取件進行配送。進一步說,虹迪的倉庫對貨物進行理、揀、配、包裝後,編碼有序的包裹進入中轉中心,再由負責「最後一公里」的快遞公司上門集中取貨。這樣一來,包裹就繞過了各地分揀的過程,配送效率也得到了相應提高。

這樣的模式下,虹迪物流扮演的角色是從B2B業務一直細化到B2C環節,直到貨物到達目的地倉庫「落地」後,再由第三方快遞來配送,在北上這類運力資源配置較為充足的城市,虹迪也會自己來做最後一公里的配送。

在張鵬飛眼裡,公司不僅將角色定位於「配送」,更重要的是將訂單處理、倉庫分揀、標籤、長途運輸與全國各地的末端配送有機鏈接在一起,「這是一種全過程整合服務的能力」。

而要形成這樣的能力,虹迪並非一蹴而就。以阿迪達斯為例,早在幾年前,公司在中國就悄悄推行起渠道的「扁平化」運動,原先從總倉配送給地區代理商的貨品,開始繞過經銷商,直接送達二三線城市的門店。

「這意味著,原先我們只需將貨物配送到上百個代理商的倉庫,但隨著品牌商策略的改變與萬店計劃的推行,我們要將貨物送到上萬個門店。」張鵬飛稱,「這些數量眾多的門店每隔兩天就要補一次貨,每次的補貨量也就一兩箱,對虹迪而言,這已經接近於B2C物流了。」

即便如此,虹迪90%以上的倉庫、設施、人員仍運行在傳統物流的需求環境中,要從B2B順利地延伸到B2C業務,虹迪需要在倉庫改造、配送速度與到戶交付能力上作出更多轉型。

瞄準「增值業務」

「儘管B2C業務的營業額目前不到總營業額的10%,但這塊業務的成長相當快。」張鵬飛指出。從B2B到B2C,虹迪面對的不僅僅是終端客戶的轉移,還有數十倍甚至上百倍的需求放大。

不得不說,B2C業務深刻地改變了傳統物流業的形態。在這種趨勢下,虹迪開始調整自身,以響應更為靈活的互聯網商業模式。

打個比方,阿迪達斯在國內有近萬個門店,這些點的收貨地址是固定的,也有詳細統一的收貨標準,「這種運營交接對虹迪而言就相對簡單」。而一旦涉足B2C配送,每個顧客的期望值都不同,各種退換貨直接導致了服務難度與經營成本的提高。


張鵬飛坦言,目前服裝B2C的退貨率達到10%左右,「為了控制風險,我們的系統在出貨前設置了攔截功能,一旦客戶取消訂單、支付工具退款,我們就能及時跟蹤到。」

除此之外,服裝鞋類的物流難度在於品類多,生命週期短。即使是阿迪達斯的同一款鞋,也會因為尺碼、顏色的不同而形成幾十個SKU。「耐克和阿迪達斯的SKU分別達到一兩萬個,B2C物流的分揀、傳送、打包與分單會更加複雜,這些都要求更為精細化的管理。」張鵬飛說道。

相比於這些,更大的挑戰來自於流水線的彈性。傳統B2B的業務基本穩定,淡旺季的銷量差異至多三五倍,而到了互聯網,各種促銷及團購活動可以使幾天內的銷量上升幾百倍。與此同時,B2C物流對時效性的要求更高,中轉速度更快。從這個角度看,下游物流商的硬件設施與分揀系統是否能承受劇烈的業務波動,就成了擺在面前的挑戰。

據悉,虹迪物流的員工大約有七百人,一到電子商務促銷季,B2B的人員可以調撥一兩百人去做B2C分揀,但對暴增的業務量而言,這無疑是杯水車薪。為此,虹迪從去年起開始研發標準化的揀貨系統與培訓流程,將揀貨過程「切塊」後,一個新手往往只需培訓10分鐘,就能用手持掃瞄槍按照流程進行操作。到了業務量的波峰,虹迪經常會到大學招幾百人的小時工進入倉庫進行分揀,用張鵬飛的話說,「這種半傻瓜式的操作,需要相當豐富龐大的後台系統支持,你需要在系統內把所有可能出現的風險因素統統考慮到。」

即便如此,張鵬飛仍時時感到深層的危機感。在他看來,「京東、卓越等電商企業本身已建立了較完善的物流系統,而隨著外部資本的進入,其他十來家傳統物流商也具備了IT系統的投資能力」,換言之,這部分業務的門檻並不算太高,在B2C物流這一細分領域,現階段已呈現出高競爭的態勢。

這種情況下,如何與客戶形成更緊密的相互依賴,就成了虹迪面臨的下一個課題。於是,在物流之外,公司試圖尋找到提供更多附加值的可能——「數據分析」是張鵬飛近期瞄準的領域。

「品牌商把貨品放在我們的倉庫,我們會通過分析告訴它電子商務銷售的情況。打個比方,這次促銷一共做了5萬單,有多少顧客在上海,多少在廣東,分別處於什麼年齡段,購買的產品類型是什麼,區域化的特徵有哪些等等,」張鵬飛稱,「對傳統品牌來說,他們原先在電商領域的分析是空白,這些數據對它未來的促銷方案和開店策略都提供了參考。」

進一步說,身處第三方物流這一低利潤的行業,張鵬飛想做的是逐步讓客戶看到外包物流的價值。「國內所謂外包物流和國外相比還比較低端,真正的庫存統計、供貨控制等含金量高的動作仍是企業自己做」,他坦言,而附著在物流配送上的增值服務,是虹迪在B2C物流市場競逐中掌握主動的關鍵。
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