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北京，普通週三的下午。在不到半個小時的時間裡，有大約10名青年人走進了位於北京西單大悅城的adidas NEO門店，其中2名買走了價值分別為480元的球鞋和420元的連帽衛衣。無論是這兩名消費者還是其他來來往往走過這家門店的消費者，他們大都並不知道 準確來說，他們買走的是「NEO」，而非adidas。
從門店CI上來看，NEO與普通消費者最熟識的adidas運動表現系列（傳統的adidas）的區別並不大——NEO用粉綠作為底色，品牌logo以「adidas」為主體，只是在其後緊接著一個面積大約是一個「a」大小的圓形圖標。
就是這個令消費者有些迷惑的品牌，自2007年成立起至今，它悄然無息地在中國佈局了600多家門店。在5個月內，阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納（Herbert Hainer）兩度視察中國市場，他對NEO的期望則是再增加200家。
這 個被阿迪達斯全球CEO重點強調並且被集團寄予厚望的品牌是阿迪達斯旗下最為低端的子品牌之一，NEO定位於14歲到19歲之間的年輕人，設計風格更加時 尚與休閒，價格也更加親民，大約為阿迪達斯運動表現系列(performance)的一半左右，跟本土運動品牌的差距大約在100元之內。按照耐克「50 元理論」，當耐克、阿迪達斯等國際品牌的低端產品線與本土品牌價格相差50元左右時，消費者的選擇就會偏向國際品牌。
就在本土品牌爭取國際代言並且贊助大型國際體育活動，不斷提升品牌溢價，將競爭的觸角伸向中高端市場時，我們不難想像，NEO，也許就是阿迪達斯埋向了中端市場的一枚棋子，它等待的只是時機成熟後的反攻。
盤整
赫 伯特·海納（Herbert Hainer）來中國的頻次越來越高了，作為阿迪達斯集團全球CEO，到訪中國已經成為了他每年例行的公務。2月24日，他再次來到中國，顯然這次他的心 情更加愉悅——3月2日，阿迪達斯發佈2010年年報，整個阿迪達斯集團實現銷售額119.9億歐元，同比增長15%，超出阿迪達斯管理層此前做出的全年 銷售額同比增長不到10%的預計。然而，讓海納稍感鬱悶的是，被海納看重的大中國區2010年的銷售額為10億歐元，同比增長3%，未達到15%的全球平 均水平。
的確，在過去的3年，阿迪達斯在中國的步伐著實有些踉蹌。先是2008年，阿迪達斯雖然是北京奧運會的官方合作夥伴，但顯然，人們 對於手舉火炬，「奔跑」於鳥巢上方的李寧更加印象深刻。在品牌傳播方面沒有佔得便宜的阿迪達斯對於北京奧運會後的市場熱情又有過高的預判，這導致阿迪達斯 在中國市場陷入庫存過高的尷尬；高庫存問題和策略目標的不一致，使得2009年整年阿迪達斯中國先後忙於庫存清理和渠道整頓。當年，阿迪達斯與達芙妮、百 麗等分銷商解約，並陸續關閉100多家門店；最為尷尬的是：2010年3月，李寧有限公司所發佈的2009年度財報顯示，它以83.87億元人民幣的全年 銷售收入，如果統計中國大陸市場銷售額，李寧在中國市場份額超過阿迪達斯躍居第二。
此後，經過約兩年時間，通過促銷處理、重建銷售渠道等措 施，阿迪達斯基本解決了庫存和渠道等問題，又重新回到了跑道上。階段性的調整，確實影響阿迪達斯中國的表現。從2010年的年報來看，李寧公司的營業額第 一次略微超過阿迪達斯大中華區的營業額（阿迪達斯大中華區2010年錄得10億歐元銷售額，以1︰9.33匯率標準換算）。但不少市場觀察人士都認為，從 大中華區的表現來看，阿迪達斯已走出2009年的衰退低谷。雖然2010年阿迪達斯大中華區的增長不及全球，但也實現了近10億元人民幣的增長。難能可貴 的是，在2009年阿迪達斯關閉不少門店，2010年阿迪達斯零售門店數量增加不明顯的背景下，阿迪達斯依然能夠靠已有門店實現業績增長。
當然，要在競爭中領跑，3%的增長並不能令人滿意，尤其是在一個還在繼續膨脹的新興市場。無論是已有二十多年歷史的老牌本土品牌李寧、後起之秀安踏，還是近年來發展迅猛的360、匹克等晉江系其它品牌平均增長率都在兩位數，且大多數公司年銷售額已超過50億。
兩條戰線
不 過，跨國公司對於中國市場的收割策略往往成熟而有耐心，它們旗下的低端子品牌一般會逐漸貼近本土品牌的價格上限，而本土品牌所倚仗的渠道優勢也會在跨國公 司的渠道下沉中慢慢消失。2010年年底，阿迪達斯集團全球CEO赫伯特·海納宣佈中國、北美以及俄羅斯將成為未來5年阿迪達斯著力點，而渠道下沉的的同 時，也意味著與本土品牌將進行更直接的競爭。
在此之前，阿迪達斯調整了戰線。在很長一段時間裡，這家德國公司有點法國的浪漫情調，它是所有運動品牌之中最善於經營時尚的公司。
「2000 年，我們意識到除了注重運動表現的消費者之外，也有越來越多注重運動時尚的消費者。尤其亞洲，日本、中國等國家，這種需求更為明顯。」 海納說道，就在這一年，阿迪達斯成為行業中第一家將運動表現和運動時尚分開設立兩個部門的公司，現在，以消費者對於運動的熱衷程度為基本維度，阿迪達斯將 全球消費者更加細分為七大類，最左邊是配備專業運動裝備的職業運動員，最右邊是對運動裝備幾乎沒有需求、但對時尚度有要求的宅男腐女，阿迪達斯試圖吸引從 左到右的全部消費者，重點瞄準中間那部分主流大眾。
以消費者對於運動的熱衷程度與消費能力這兩個維度為坐標系，阿迪達斯集團全球CEO赫伯 特·海納為我們畫下的品牌金字塔圖解：位於頂端的是2002年與日本設計師Yohji Yamamoto（山本耀司）合作推出Y-3，這是迄今為止阿迪達斯品牌譜系中最為時尚和高端的一個，也是真正意義上最早開始嘗試時尚的子品牌。阿迪達斯 基本是以一個時尚品牌來經營Y-3。每一年Y-3都會在紐約、巴黎等時尚之都發佈秀場，同時在各個時尚雜誌中投以巨額廣告，這些為Y-3在時尚圈贏得了聲 譽。之所以將Y-3放在高端定位，赫伯特·海納認為：「這是出於長期考慮。從品牌架構的角度來說，我們先有高端的Y-3，建立品牌勢能後，再逐步地推出低 端品牌。」
Y-3之下最為有名是的阿迪達斯Original系列，即三葉草。1972年，三葉草品牌正式問世，當時所有阿迪達斯產品都在使 用這一標誌，但從1996年開始，三葉草標誌被專門使用於經典系列Original產品。三葉草的產品定價為千元左右，主打復古風格的潮流品牌。與三葉草 基本並列的SLVR主打時尚牌，按照阿迪達斯內部員工的說法「SLVR就是更加可穿並且便宜的Y-3」。
再之下，是消費者最為熟悉的阿迪達斯運動系列。不難看出即使是最為便宜的運動表現系列，其價格也要是本土品牌的兩倍左右，並且偏重於時尚的Y-3、SLVR以及三葉草都位於整個金字塔的上部。阿迪達斯需要一個更加可穿，場合更加多元的低端品牌。
2007 年，由「Adidas Sports Essential」系列產品衍生而出的子品牌NEO順勢而生。顯然在吸引價格敏感度高的消費者時，高於本土品牌100元以內的NEO在阿迪達斯的品牌譜 系中最具競爭力。但是中國是一個階層化非常明顯的市場。時尚以及品牌都嚴格遵循從一二線城市慢慢向下影響至三四線城市的規律，NEO定位中低端，著力二三 線城市的擴展，難免讓人擔心其品牌是否能夠支撐中低端市場的發展。對此，赫伯特·海納並不擔心，在NEO誕生之初，就儘可能多的獲得了阿迪達斯主品牌的完 全背書。比如，NEO的商標有一半面積是「adidas」，而門店標識牌則是一個大大的「adidas」帶一個小圈。
與耐克相比，阿迪達斯 很大的區別也在於其時尚品牌的佈局。2010年阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納（Herbert Hainer）就預計：「『NEO'等運動時尚產品未來5年將大行其道，未來5年將佔到30%的份額。」赫伯特·海納的預測在阿迪達斯2010年年報中得 到了回應，2010年阿迪達斯Sport style（即運動時尚系列包括三葉草、NEO, Y-3, SLVR）實現了21%的增長，超出集團平均增長額6個百分點。
「全押」
然而，「一個品牌如何才能同時具備運動專業和時尚這 兩個特徵？」面對我們的疑問，阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮（Colin Currie）則回答「我們會根據不同的需要進行不同的營銷推廣活動，在將時尚和運動完美結合這一點上，阿迪達斯是比其他任何的對手都要更有經驗的。」為 了表現不同子品牌的精神內核，阿迪達斯分別邀請了體育界以及娛樂界的明星擔任代言。
然而，這就像是一個悖論，阿迪達斯對旗下子品牌的塑造越 是成功，消費者對於阿迪達斯母品牌的特徵越是模糊。另一方面，從消費者的反應來看，阿迪達斯的多品牌系列亦不能算成功。2010年，阿迪達斯根據其在全球 所做的一次調查中發現，消費者對於阿迪達斯旗下品牌沒有統一的認識。而像中國這樣的新興市場就更為明顯，中國大多數消費者區分不出阿迪達斯運動表現系列與 三葉草及NEO的差別。
海納清楚地意識到是時候做一些改變了。2011年3月18日，阿迪達斯推出了號稱阿迪達斯有史以來最大的市場活動「all adidas」（全傾全力）。
阿迪達斯品牌第一次齊集旗下運動表現系列（adidas Sport Performance）、運動經典系列（adidas Originals即三葉草）、運動時尚系列（NEO, Y-3, SLVR）三大系列，讓它們一同悉數登台亮相。
在 各種電視台、戶外LED屏、視頻網站和SNS網站熱播的阿迪達斯最新廣告宣傳片中，足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯出現，中國女影星李冰冰跟 NBA籃球明星德里克·羅斯被剪輯在一起，還有美國當紅流行女歌手凱蒂·佩裡和香港人氣藝人Angela Baby……伴隨著這些奇特跨界組合的是一句十分巧妙的宣傳語：「adidas is all in。」負責阿迪達斯全球品牌的執行董事會成員Erich Stamminger表示：「『全傾全力』是阿迪達斯有史以來最大的一次市場活動，它的創意在於展現這個品牌的多樣性，從賽場到秀場，從體育館到街頭，用 同一種聲音詮釋阿迪達斯獨有的品牌標籤。」
被譯為「全傾全力」的all in，在撲克牌中的意思是全跟，也就是把全部籌碼都押上的意思，阿迪達斯計劃將旗下品牌集中起來推廣，換言之，與其分散資源進行多品牌推廣而導致左右互 搏，不如萬宗歸一，以「阿迪達斯」的品牌強勢歸來。而比起「沒有不可能」（Nothing is Impossible）這句在中國市場被廣為模仿的宣傳語，這句話也更加富於侵略性和對抗性。
的確，在觀察者們看來，阿迪達斯早就該打起精 神對付那些氣勢洶洶的市場競爭者，它們不僅包括老對手耐克，還有李寧和中國動向這些本土運動裝備品牌，以及以安踏為代表的晉江系運動品牌等等。近幾年，在 這個長長的競爭者隊列中，不僅領先者耐克逐漸拉大了與阿迪達斯之間的間隔，後來者李寧、安踏等也成功地縮短了落後的距離，甚至出現趕超的可能，「全傾全 力」能夠成為阿迪達斯精心醞釀的一次防守反擊嗎？