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兩岸三地:心理問題成關鍵 Uncle Ray

2008-08-18  AppleDAily

滙 控(005)最近公佈中期業績,每股稅後盈利(EPS)比同期跌32%,股價應聲下跌,由於派息比率仍然算高,對一些收息的長線股民,都算有多少交代。盈 利大幅下跌,主要受北美洲業務拖累,次按是元凶。亞洲區主席鄭海泉提到,由於亞太區增長強勁,集團希望能加大到中國的投資,特別提到希望能獲得中國監管機 構批准,成立一家中外合資的投資銀行公司,並在國內開設更多分行。此外,更會積極在中國及亞洲其他地方投資高科技產業。

恐外滙藉自由行流走

中 國金融服務業,一直是外資銀行希望爭取到的一塊肥肉,然而開放金融業,意味着對中國金融體系的改革。很多跟國內銀行打交道的外商,清楚知道國內銀行的服務 水平,以及相關的IT及人力配套,根本沒有可能跟外資競爭。此外,大規模開放金融業,亦會對當前的外滙管制有很大衝擊。有傳聞指「股票自由行」胎死腹中, 其中一個原因是因為擔心外滙藉「自由行」之名,流出國外。

中外高層同工不同酬

外資金融機構一直希望能夠在國內成立中外合資, 甚至獨資的投資銀行。目前為止,只有摩根士丹利、高盛及瑞士信貸能與國內機構合資,取得投行牌照。然而,發展一直不理想。筆者有一位在上述其中一家外資行 工作的朋友,在國內合資投行任要職,過去幾年,成功取得的大deal,每年只有一、二宗。據了解,國內公司派到合資公司的管理層,大都是高幹,薪金比起外 方委派的高層,年薪數「球」美金,相去甚遠,但責任相同。亦因此,中外兩方,合作很不愉快,說到底,「同工不同酬」都是「心理不平衡」的問題。
兩岸 三地 心理 問題 關鍵 Uncle Ray
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2 Sep 2009 - 又到了關鍵時刻!還有什麼慨念? 紅猴股評


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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2009/09/2-sep-2009.html


為什麼經濟還差時大市卻能見底回升,甚至升了成個開?因為股市除反映現况,更會反映預期!當市場預期經濟谷底反彈,甚至持續向好,資金大舉入市,股市除除 大升,是否代表經濟真的會谷底反彈,真的會持續向好?若果答案是正面的話,又是否代表資金會繼續大舉入市,股市會繼續除除大升?

引用週初 報章一段文章,「當投資仍處慨念階段,大部分企業均未能提供可觀的盈利,這卻是其吸引之處。傳統估值法無法表達其價值,分析界自會創出一套度身訂造的估值 方法。估值可信否其實不重要,最重要是有足夠的人信!泡沫往往在慨念成真,商業模式及盈利開始成形時爆破,因市場再沒憧憬的空間,股價便從天上墮到地 面。」

這段文字相信大家最易想起科網股,不過是否也可套用在現今的境况?經濟復甦的慨念支撐全球股市自今年3月起大升,現在經濟數據漸漸出現良好的勢頭,慨念成真,還有什麼故事創造另一個慨念?另外,會否有些地方想大之頭,今本連實現也有困難?

經 濟預測、業績預期、炒作慨念、資金流向......這些這些,都是大行把持的遊戲,作為小投資者,又真的每次都能把握整個形勢?沒可能罷!順勢走一轉又如 何?只要不求賺盡,保持長期贏錢其實不難!最艱難是當投資者贏了幾個回合,便以為自己可戰勝市場,不再安分守己,貪心起來,結果往往貪字得個貧!

股市,其實不是經濟遊戲,從頭到尾都只是一場心理遊戲罷!未認清這事實,賺錢不易!

Sep 2009 又到 到了 關鍵 時刻 還有 什麼 慨念 紅猴 股評
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[思/转]思路一致性是长期稳定复利的关键 钱在谁的口袋


http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100gltv.html

举一个最简单的决策的例子:我手中的一个股票现在该不该抛?超短线来看,它是头部,该抛;短线来看,它明后天要大涨,不抛;中线来看,它是波段顶部,该抛;长线来讲,它是更大的升浪的开始,不抛。。。。 所以,股票的操作本身,没有对错,只有从不同操作系统的角度来看,才有对错。 如果你又想短线,又想中长线,或者你没有一个清晰的系统,那你抛或者不抛的行为就没有对错。 但一个系统如果结果没有对错,那该系统就不可证伪,反而是非“科学”的系统。 因为,不可证伪系统最致命的漏洞是:它无法学习,演化,提高,最后无法进化成一个成熟稳定的好系统。 当然,极端遵循一种操作法的股民,如果该系统不好,那损失也是很惨重的。这就是必须付出的代价。比如120万做到10万的雷人的隔日超短。如果系统是错的,那其坚持的后果是使得其资金缩水速度极快。 又比如坚信长线投资而高位买入中石油的人,到目前为止,也是损失极大。
但如果做对了,收益也很厉害。大家都知道超短线和超长线暴利的例子。在股市这个赌场,如果要几十年长期复利增长,需要的是一个稳定的系统。如果想赚大钱, 思路一致是必须的。没有人天生有这个稳定的系统。需要的是不断的试错,经验累积,改进。巴菲特的投资水平也并非数年之功,超短线高手也是经历了千万次交易 的磨砺。投资大师和投机大师,一开始,都很菜。但他们会坚持一种方法,然后不断总结提高。事后来看,他们是天才,殊不知这是坚持一个系统,不断提高的结 果。
 

      
 
      股市如此,人生万事莫不如此!
 
      
 
      要成大事的,思路一定要一致,要坚持!


思路 一致 性是 長期 穩定 複利 利的 關鍵 錢在 在誰 誰的 口袋
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章家扳回一城 遠東伺機反撲SOGO經營權關鍵肉搏即將開打

2010-02-15 今周刊





經濟部日前撤銷太流的六項公司登記,撼動了遠東集團的江山!這場被太設高層形容為「諾曼第登陸」的戰役,太設章家已成功建立起反攻灘頭堡;遠東要如何化解危機,正考驗徐旭東的商場與人生智慧。

撰文‧王榮章

「不 是我們行,是遠東犯了許多錯。」太平洋建設(以下簡稱太設)總經理章啟明平靜地說。遠東集團與太設集團間的官司纏訟多年,看似一路占上風的遠東集團,卻在 最近短短一個多月內情勢大逆轉、一路挨打。遠東集團除了可能因此失去太平洋崇光百貨(以下簡稱太百)、大陸太平洋百貨的經營權之外,還面臨可能必須重編財 報與股價崩跌的壓力。此外,這次危機對遠東集團形象與商譽的損害,更是徐旭東無法承受之重。

一 位與太設及遠東都熟識的企業界人士表示,據他 了解,徐旭東應該從來沒有想過會有走到這一步的一天,也因為太過自信,所以始終輕忽潛藏的危機。而他所說的危機,就是造成最近一連串連鎖效應的源頭,即二 ○○二年九月二十一日被判定偽造的太流董事會、股東臨時會會議紀錄。而這也印證了章家所形容的從「小陷阱變大洞」,這個大洞接下來會不會對遠東集團造成難 以彌補的吞噬效應,未來幾個月將是關鍵。

判定會議紀錄偽造

危機正式引爆

先 來回顧 這一波「豬羊變色」的過程。其實早在去年八月二十四日,就已為這次情勢逆轉埋下伏筆,當時巴黎國際商會仲裁(ICC仲裁)判決遠東集團旗下的中國控股公司 (以下簡稱中控),必須支付太設旗下的香港太平洋控股公司(以下簡稱太控)的借款及利息共五六八六萬美元(以目前匯率計算約新台幣十八.三億元),不過中 控拒絕償付,太控因此向英屬維京群島法院聲請對中控清盤,並在今年一月十一日獲準,法院也隨即指派法定清盤人進行清盤程序。由於遠百、SOGO百貨分別持 有中控四○%、六○%股權,面對可能必須支付約十八億元的損失,導致原已弱勢的遠百股價進一步重挫。

此 外,去年十月二十六日,高等法院判決 ○二年九月的會議紀錄偽造,則是第二個重大警訊,不過當時並未引起外界重視;一直到十二月三十一日,高檢署據此發函經濟部商業司,要求其依法撤銷太流的相 關公司登記,才正式引爆這波遠東集團的重大危機,也讓遠東集團股價從此兵敗如山倒。而原本預期商業司可能不會很快做出裁定,沒想到商業司在二月三日「無預 警」裁定撤銷太流的六項公司登記,使太百的經營權回復到○二年未增資前一千萬元資本額的狀態,也讓外界最擔心的情況成為事實。消息一出,原本還抱持樂觀態 度的外資賣單蜂擁而出,遠百股價也接連跳空暴跌,何時能穩住跌勢,仍待觀察。

章家率先提出假處分

成為重大變數

這段期間以來遠東集團連遭重擊,太設集團看似扳回一城,不過SOGO百貨經營權如何歸屬依然撲朔迷離。外界現在最好奇與關心的是,接下來雙方會如何攻防?手上各自有什麼王牌?以及最終誰能勝出?

在商業司撤銷太流的增資、董監事變更登記後,章家率先出招,依律師建議,對太流、太百的董監事提出假處分,並要求法院指派臨時管理人進駐。法院何時會做出裁定,將是第一個影響未來發展的重大變數。

太 設緊接著在二月五日召開臨時董事會,太設集團創辦人章民強在會中表示,「他將繼續努力向李恆隆(太流董事長)主張返還信託登記於其名下的六○%太流股權, 若有任何成果及利益,必將歸於太設及太設集團關聯企業的全體股東」。據了解,章民強要求返還信託股票的民事官司,二審將在二月二十四日辯論終結,以一般司 法流程推估,此案在三月底前就會做出宣判。由於刑事法庭二審已判決李恆隆須返還股票,因此章家對即將宣判的民事官司抱持樂觀期待。

太設財務副總陳清暉指出,如果返還信託股票的民事官司勝訴,意味太設章家確實擁有太百控股公司太流的六成股權,是太流的最大股東,如此將讓太設提出的假處分請求更具正當性與說服力,也更有機會獲法院裁定通過。

不過,即使官司勝訴,李恆隆仍可上訴,為避免影響太百的正常營運,屆時由法院指派管理人就顯得必要與順理成章。他進一步補充說明,只要假處分成功,太設這一局就沒有輸。

此外,太設對於今年內順利取得中控所積欠的五六八六萬美元非常樂觀。據了解,儘管中控已提起上訴,但並不影響清盤程序,且香港派出的代表日前還抵台進駐太流公司。太設高層指出,一旦順利取回這筆資金,太設不排除在未來全案明朗後,用來對太百進行增資。

再 來看遠東方面的危機處理。一位不願具名的法人指出,現在法人圈擔心的是,遠東集團以「有限代價」就拿下金雞母SOGO百貨,以及這些年享有的種種好處,會 不會在今年連本帶利一次吐回去?目前遠東除了對中控的清盤指令提起上訴外,對商業司的裁定也將提出行政訴願、聲請停止執行。此外,法界人士指出,遠東其實 還有一項撒手鐧,就是和李恆隆合作,重新召開董事會、股東會,並再度進行增資,藉由「補正程序」取得合法性。

章家不排除和談可能性

只要遠東撤銷官司

實 際上類似SOGO案的爭議,在國內早有前例可循。中央產物保險公司(簡稱中央保)在二○○○年的董監改選,因股東抗議選舉過程瑕疵,經過長達四年纏訟後, 最高法院在○四年判決中央保敗訴,不但當屆的董監選舉結果無效,連帶使得之後的董事會決議與董監事選舉結果都無效。由於當時中央保的經營權已經由耐斯集團 轉至寶來集團手上,寶來集團因此被迫在當年將股東會延遲至九月召開,在經濟部、證期會同意下,重新選任董監事,並追認二○○○年起四年多裡共十四項董事會 的重大決議,才終於取得合法地位。

由 於有前例在先,太設方面也擔心遠東會如法炮製,因此在第一時間就發布聲明,「呼籲太流公司董事切勿違法 召開任何董事會及股東臨時會,追認增資程序或處分SOGO股權,以免成為李恆隆背信罪之共同正犯」。除了提出呼籲,實際上太設也做過縝密的沙盤推演——由 於目前在李恆隆名下的六○%太流股權,股東權業經假處分禁止行使,至於太百持有的四成太流股權,依︽公司法︾第一七九條第一項第二款規定,並無表決權,因 此即使李恆隆與遠東召開股東會,也無法做成任何決議。意即遠東集團其實無法複製「中央保模式」,重新取得合法地位。

章 家指出,他們不是反對 遠東取得SOGO百貨,但是應該要「明媒正娶」。就像當年太設尋求與寒舍公司、仙妮集團合作,對方同意挹注一百億元資金,取得太百七成以上股權,但仍委託 章家經營。因此,章家未來也不排除與遠東集團和談的可能性,前提是遠東必須撤銷對集團創辦人章民強,以及相關企業的所有官司,並提出合情合理、雙方都能接 受的合作條件。

截至二月六日 收盤為止,今年以來遠東集團光是亞泥、遠東新、遠百三檔主要股票,市值就驟減約七四一億元;加上後續可能產生的 「骨牌效應」,二○一○年堪稱是遠東成立六十年來所面臨的最嚴酷考驗。SOGO百貨經營權到底花落誰家?遠東集團如何自這場風暴中脫身?李恆隆最終能不能 拿到多年來他不斷主張的SOGO百貨三分之一權益,將是今年最具張力的火爆話題。

新聞辭典

清 盤 (liquidation)是一種法律程序,公司的生產運作停止,所有資產(包括生財工具的機械、工廠、辦公室及物業)在短期內出售,變回現金,按先後次 序償還(分派給)未付的債項,之後按法律程序,宣布公司解散的一連串過程。清盤可簡單分為兩種,包括自動清盤與強制清盤。前者是在公司成員如股東的意願下 主動清盤,把資產處分變現,分派給債主及股東等,結束公司法律個體;後者則是因一家公司的資金不能抵償負債,債主以民事法追討,最後法院做出強制清盤令。

真的賺很多!

遠東集團6年來合計已從「太流」回收太百之現金股息近37億元及9萬張股票股利

日期 遠東集團

股 票股利(仟股) 現金股息(億元)93年 27114 0.5810 94年 37533 0.6623 95年 25832 5.1664 96年 — 9.9453 97年 — 13.3552 98年 — 7.1038 合 計 90480 36.8140 備註:遠東集團原合計持有「太流」99.75%股權,其中以遠百持有35.13%為最多。

資料來源:太設集團
章家 扳回 一城 遠東 伺機 反撲 經營權 經營 關鍵 肉搏 即將 開打
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富邦金 拓展關鍵年 蔡明忠布局中國南北


2010-02-18   TNM





虎年甫到,富邦金即以去年每股盈餘(EPS)二.四四元,創下自家獲利新高,也登上金控獲利王,預計今年發給小股東的股利,將超越歷年最高的一.七一元紀錄;上週,不畏台股大跌,再度以元月每股獲利○.三四元,勇奪獲利王寶座。

布局 加速西拓

而 領著富邦金表現勇猛的大董蔡明忠,最近身體微恙。夫人蔡陳藹玲對本刊心疼地說:「我先生過去一年常在國外奔波、很辛苦,最近氣候變化大,感冒了,得多休 息。過年期間,我們會在家休養生息。」農曆春節蔡明忠一家人哪也不去,將陪著父親、富邦總裁蔡萬才,在仁愛路城堡般的新家度過。

總是充滿活力的五十四歲蔡明忠,並沒有因此鬆懈。「今年對富邦來說,是向外拓展的關鍵年。」蔡陳藹玲透露。

本刊調查,富邦金「向外拓展」的大計畫,指的是加速大陸擴張動作。對此,蔡明忠已訂下二大方向:一、除站穩大陸海西經濟特區外,還將在北京、天津尋覓參股對象,布下南北同步發展的大格局。二、為旗下保險、基金、證券業能全數落地而全力衝刺,拉開與金融同業的距離。

事實上,台灣金融業一股腦搶進大陸之際,蔡明忠算是跑在前頭。二年前,富邦金藉富邦香港銀行參股廈門商行,創下國內銀行登陸首例;今年一月,兩岸簽定金融監理備忘錄(MOU)才生效,富邦人壽與產險合資的富邦財產保險,隨即獲准在廈門設立,今年上半年營運。

搶先 瞄準天津

然 蔡明忠不以此為滿足。知情人士說:「除了天子腳下的北京,大陸有意由北京帶動鄰近的天津,二地坐高鐵只要三十五分鐘就會到達。蔡明忠向來就跟隨官方政策方 向,這次也緊抓政策,在天津尋找合作機會。」當別家金控還在思考如何下第一著棋時,蔡明忠早已坐海西、望天津,布建全盤的棋路。

銀行、保險登陸後,下一步是取得基金公司執照。「這條路是通的,法規障礙少,但外資最多只能占股四九%,富邦正積極尋找合作對象。」富邦高層說。

比較崎嶇難行的是設立券商。由於券商利潤最豐美,中國還不願對外人大開門戶,幾乎沒有一家台資券商辦得到,這點蔡明忠明白。但「大董(指蔡明忠)準備搬炸藥去炸出一條路來。」親近人士說。而最令他垂涎的是中國第一家中外合資證券∣「中國國際金融公司」。

去年十二月,中金的外資股東摩根士丹利打算出售三四.三%股權,引來凱雷等多家國際金融業者搶標,富邦金是唯一出線的台灣買家。「依中金的特殊性,拿到中金股權,未來中國四大行的參股,怎麼可能會少了富邦金呢?」一位知情人士說。

論壇 無役不與

然而二月初,國際金融圈傳出,富邦金從中金股權標案出局消息,顯示難度頗高。基本上,中金不希望富邦金全部拿去,蔡明忠退而求其次,希望「參一腳」,並仍在努力中。

蔡明忠勤跑大陸,是能見度最高的金控大老闆。一位金控業者說:「兩岸金融大拜拜、抬神明轎的場子,蔡明忠一定出席,給足對岸面子。」福建海峽論壇、上海陸家嘴論壇,博鰲亞洲論壇,國共兩岸經貿文化論壇等,蔡明忠幾乎「無役不與」。

去年六月,蔡明忠還搖身變成主人,與廈門市政府合辦海西二○○九兩岸經濟暨金融研討會;十一月間,與不少大陸高官的母校、北大光華管理學院合作,成立兩岸金融研究中心。此外,蔡明忠也在大陸贊助藝文活動,提高品牌知名度。

參股 率先登陸

相較其他金控家族大老闆不是涉入金改弊案,或因併購案跌得鼻青臉腫,在今年五十富豪排名第十、金融業居冠的蔡明忠,沒有犯下大錯。而富邦金今日的安穩,則源自十二年前幾乎賠掉半個資本額的慘痛教訓有關。

一 九九八年,台灣發生本地型金融風暴,蔡明忠與弟弟蔡明興一連踩了國揚、新巨群等幾個超級大地雷,賠掉百億元,使富邦這塊招牌蒙塵。大家長蔡萬才當時十分震 怒,關起房門罵了一晚,之後在員工面前又數度重話訓誡二個兒子,還把很多重要印鑑、房地契等收回管理,兄弟倆每週一還要跟父親吃午飯,彙報一週大事。

也因此,年輕氣盛的蔡明忠被磨得更謹慎。二○○○年,富邦引進花旗入股,雖花旗後來退出,但蔡家兄弟因此有了國際經驗;○三年低價搶進香港的港基銀行(後來更名富邦香港銀行),進而利用香港與大陸的CEPA參股廈門商銀,率先登陸。

「大董常說:『我和弟弟是打工仔。』大部分的股權握在老爸手上。大董做重大決策時,都得說服這位大股東。總裁自認是集團的風控大師,對大董提來的重大案件,第一個反應都會說no。大董得想方設法持續降低風險、遊說老爸,才能過關。」富邦內部人士說。

跨足 爆發成長

「總裁自大董買進港基銀行之後,已逐步放手給大董、二董兄弟去做。○四年併入台北銀行,成立金控;○八年趁全球金融海嘯,低價買進ING安泰人壽,為富邦帶來數次爆發性成長。」富邦內部人說。

也因兄弟默契佳、父親仍管事,在金控家族中,蔡明忠與蔡明興算是少數沒傳出各自爬山、鬧意見或有嫌隙的兄弟檔,和堂哥蔡宏圖、蔡鎮宇兄弟檔領軍的國泰金相比,毫不遜色。

十 年前,蔡宏圖掌舵的國泰是金融龍頭,富邦因踩地雷而「遭人指指點點」,但蔡明忠從跌倒中站起來,以本業銀行出發,先後跨足電信、電視,近年又進軍大陸,國 泰金去年反而重摔一跤,旗下國壽虧十七億元。如今蔡宏圖以上海國壽為據點,積極向中國最大的銀行∣中國工商銀行招親,蔡明忠則繞道香港、從海西出發,未來 十年究竟誰在大陸另立江山,精彩可期。

兩岸金控 眉來眼去

金 控 參股或對岸入股的消息

國泰金 中國4大行庫之一的工商銀行,今年1月傳出有意入股上海國泰人壽,接手50%股權。

富邦金 美商摩根士丹利擬賣出中國最大證券承銷商中金公司3成股權,富邦評估接手。2008年旗下香港富邦銀行已參股廈門銀行,持股近20%。

兆豐金 表態將參股對岸城市級銀行,市場則傳兆豐有意入主上海華一銀行。

元大金 表態參股中國券商,已先找來對岸的東吳證券結盟,法令開通後將參股東吳證券。

華南金 表態鎖定廣東沿海、長江三角洲的城市級銀行參股。

富邦集團 壯大史
 



富邦 拓展 關鍵 蔡明 忠布 布局 中國 南北
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為宏碁加入最關鍵的﹁數字基因﹂ 蘭奇:夠精準 品牌才能得永生


2010-2-22  今周刊





未來兩年,不論加拿大冬奧,抑或倫敦夏奧,你將只看到一個NB品牌,那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰,甚至誓言要在今年超越惠普成為全球NB一哥,蔣凡可.蘭奇絕對是最關鍵的人物,更是施振榮眼中的歐洲第一人。

撰文.賴筱凡

就在彩帶撒下的那一刻,「Let us become number one together this year.(我們一起在今年成為世界第一)」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)握手、拍了拍蘭奇的肩膀,徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心,甚至最近業界還盛傳,陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單,鞏固與宏碁的合作關係。

這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場,相對於陳瑞聰的豪情奔放,穿著深灰色西裝的蘭奇,只是微微地笑了一笑,對於第一名的目標,他這麼形容:「第四名之 後是第三名,第三名之後是第二名,但宏碁拿下第二名之後,你也只剩下一種可能性,就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇,大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情,以及台灣特有的尾牙文化,在熱鬧歡騰的場子裡,蘭奇顯得異常地低調冷靜,甚至有些格格不入。

從德儀到宏碁

蘭奇:從沒想過會有今天

「文 化差異」,曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑,如今,東西文化的鴻溝看來依然存在,但蘭奇卻也早已證明,對他來說,文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他,就算至今仍不會說中文,依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾(Dell),接下來的唯一目標,就是擊敗惠普(HP),坐上世界第一。

○四年,當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮,做了兩個影響宏碁長遠發展的決定:一、退休,二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策,成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回 想起十三年前宏碁購併德儀(TI)電腦部門的往事,「一開始,我並沒有特別注意到他(指蘭奇)。」施振榮說,當時德儀的品牌NB才剛起步,依照過去經驗, 剛起步的品牌從來不會是市場主流,而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後,發現德儀的NB卻能在義大利拿下第一,這時,施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代,蘭奇就是德儀NB在歐洲區的業務大將,這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇,更是平步青雲,一路從義大利總經理、歐洲區總經理、EMEA區域(Europe、the Middle East、Africa,歐、中東、非洲)總經理, 到坐上宏碁執行長。對此,蘭奇難得露出靦腆,「我從沒想過會有今天,至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)的蘭奇,是 個標準的義大利人,不僅從小踢足球、看足球賽,更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊,他品嘗紅酒,喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊,義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右,搭上濃厚的義大利腔,尖挺的鷹勾鼻,在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡,有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事,輿論是很奇怪的,所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時,員工是有一點失望的,蘭奇能不能服人?這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言,當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定,但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡,宏碁在歐洲市場從PC銷售第八名、NB品牌第五名,急速躥升到PC銷售第四名、NB品牌第二名,此時,位居全球龍頭的惠普,終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。

無視惠普挖角

施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前,惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說,那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆,施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀,施振榮強調,畢竟惠普是全球NB品牌龍頭廠,當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這 時候,蘭奇找上了施振榮,想聽聽他的看法,「我只跟他講一個概念:去惠普,你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一,但是留在宏碁,你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁,這個決定對於當時的蘭奇來說,是存有相當的風險,因為當時的宏碁,雖然在歐洲成績卓越,卻僅是全球PC第五大品 牌,再加上宏碁是華人公司,蘭奇若要坐上執行長大位,許多舊有的作法跟文化都必須重新改變,像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式,就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過 去,戴爾靠著網路直銷,創下驚人業績,這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭,所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步,只要客戶 在通路商下單,蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握,減少通路層層抽取利潤,把獲利極大化,這就是蘭奇,再務實不過的義大利商人。

量化所有事情

精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理,宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答,「明確、合理。」林顯郎說,蘭奇的腦袋裡,似乎所有事情都能「量化」,然後再採用一○○%的數字管理,舉例來說,當他認為你有九十分的能力,他就會明確地要求你做到九十分,絕不會不合理地要你做一百一十分。

施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌,他說,NB是永遠充滿變數的產業,有時候品牌廠給財務預測,連未來兩個月都講不準,更別說年初給的目 標,往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事,只要他開出來的目標,他就是一定會達到。」施振榮說,使命必達,加上對通路狀況 的精準掌控,才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝,帶領宏碁從第五大NB品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者,這些數字就是要隨時記在 腦中,任何差錯,都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時,眼神格外銳利,蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力,同樣,對於供應商的配合度,自然也得高 要求。所以,蘭奇總是隨身帶著兩支手機與NB,掌握銷售狀況,只要一發現數字有問題,馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴,陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻:「他對供應商的數字管理也很嚴格,但我認為嚴格是好的,因為相對的,他給我們的預測數字,也一定會達到。」一切以數字為準繩,沒有模 糊空間,除了能夠超越語言與文化的隔閡之外,也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度,這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。

數字管理

打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面,就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡,就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣,雖然這沒有所謂的對或錯,但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為,蘭奇的加入,讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱,一切以績效、獲利為重,這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆,羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名,然後第二名,接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應,對於把數字當成唯一標準的他來說,這連串數字的回應,就是最篤定的一句承諾了吧!

蘭奇

出生:1955年

現職:宏碁全球總經a理

學歷:義大利都靈科技大學工程系經歷:德儀電腦義大利總經理

   宏碁義大利總經理



為宏 宏碁 加入 關鍵 數字 基因 蘭奇 精準 品牌 才能 永生
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淺談關鍵點(一).找出關鍵點的概要方法 goldone


http://hk.myblog.yahoo.com/goldone04/article?mid=462


再談談 Livermore 及 William J. O'Neal 常提及的「買入關鍵點」。

首先說明,但凡任何技術分析,沒有十全十美,只能夠提高勝出機率;第二,如要強化關鍵點買賣方法,亦必須有一定的基本分析基礎,才可以加強買入的信心,減少失誤;第三,絕不能夠忽略大市走勢,這是九成散戶、「價值投資者」常犯的錯誤,忽略牛熊,最終只會招致失敗。

說回正題,關鍵點買入法,淺白地說,就是在成交明顯增加的情況下,突破強勁阻力的時候立即買入「強勢股」 /「 颷升股」,就是最安全的買入方法。為什麼呢?原因是關鍵點的出現,是在股票供求失衡的情況下,強者大手買進,造成價格颷升。基於順勢而為的原則下,既然強 者願意在阻力位的價格大手買進「強勢股」,那麼阻力位便會成為很強的支持位了。

說來雖然簡單,但是在考慮關鍵點能否成功突破的時候,卻要考慮多個因素:

一.大市走勢正處於甚麼的階段?

二.投資者所看中的股票,是否強勢股 / 颷升股?

三.該股票經歷了多少個「整固,再上升」的階段?

四.突破關鍵點之前,股票的整固時間是否足夠?整固的時候,價格波幅是否很小?

五.股票市值與流通量

既然今篇是「淺談」關鍵點,就留待日後才深入討論以上的各個要點吧。

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<<關於如何獲利>>

有網友問,成功捕捉到關鍵點,應該要用甚麼的方法保住利潤?答案很簡單,就是不斷讓利潤往前跑,直至大市轉勢、或者股票突然出現一兩支「大陰燭」破 壞上升走勢為止。不過,當中亦要考慮股票的基本因素及大市走勢,不能一概而論。假使買入後,股票上升了一少段,就掉頭向下插穿支持位,即代表該股票不是強 勢股 / 颷升股,是項投機已經失敗。只要堅持防守的最強法則 - 蝕 3 - 10 % 即斬股票,基本上運用關鍵點買入法,並不會出現大問題。

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投資組合實例 --- 中國生物製藥的關鍵點分析



1. 經過大市 / 個股 一定程度的調整後,找出心目中基本因素強勁的股票 (你心目中覺得他有潛質成為颷升股),再畫出阻力線 (有時候不止一條)

 



2. 在「似乎將會突破阻力位」之前,分析圖中要點

 



3. 衡量該股是否跑贏大市的  強勢股 / 颷升股

 

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還有一些要點,不過以上是認識「關鍵點買入法」基本要觀察的事。



淺談 關鍵點 關鍵 找出 概要 方法 goldone
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淺談關鍵點(一).找出關鍵點的概要方法 goldone


http://hk.myblog.yahoo.com/goldone04/article?mid=462


再談談 Livermore 及 William J. O'Neal 常提及的「買入關鍵點」。

首先說明,但凡任何技術分析,沒有十全十美,只能夠提高勝出機率;第二,如要強化關鍵點買賣方法,亦必須有一定的基本分析基礎,才可以加強買入的信 心,減少失誤;第三,絕不能夠忽略大市走勢,這是九成散戶、「價值投資者」常犯的錯誤,忽略牛熊,最終只會招致失敗。

說回正題,關鍵點買入法,淺白地說,就是在成交明顯增加的情況下,突破強勁阻力的時候立即買入「強勢股」 /「 颷升股」,就是最安全的買入方法。為什麼呢?原因是關鍵點的出現,是在股票供求失衡的情況下,強者大手買進,造成價格颷升。基於順勢而為的原則下,既然強 者願意在阻力位的價格大手買進「強勢股」,那麼阻力位便會成為很強的支持位了。

說來雖然簡單,但是在考慮關鍵點能否成功突破的時候,卻要考慮多個因素:

一.大市走勢正處於甚麼的階段?

二.投資者所看中的股票,是否強勢股 / 颷升股?

三.該股票經歷了多少個「整固,再上升」的階段?

四.突破關鍵點之前,股票的整固時間是否足夠?整固的時候,價格波幅是否很小?

五.股票市值與流通量

既然今篇是「淺談」關鍵點,就留待日後才深入討論以上的各個要點吧。

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<<關於如何獲利>>

有網友問,成功捕捉到關鍵點,應該要用甚麼的方法保住利潤?答案很簡單,就是不斷讓利潤往前跑,直至大市轉勢、或者股票突然出現一兩支「大陰燭」破 壞上升走勢為止。不過,當中亦要考慮股票的基本因素及大市走勢,不能一概而論。假使買入後,股票上升了一少段,就掉頭向下插穿支持位,即代表該股票不是強 勢股 / 颷升股,是項投機已經失敗。只要堅持防守的最強法則 - 蝕 3 - 10 % 即斬股票,基本上運用關鍵點買入法,並不會出現大問題。

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投資組合實例 --- 中國生物製藥的關鍵點分析



1. 經過大市 / 個股 一定程度的調整後, 找出心目中基本因素強勁的股票 (你心目中覺得他有潛質成為颷升股),再畫出阻力線 (有時候不止一條)

 



2. 在「似乎將會突破阻力位」之前,分析圖中要點

 



3. 衡量該股是否跑贏大市的  強勢股 / 颷升股

 

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還有一些要點,不過以上是認識「關鍵點買入法」基本要觀察的事。



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淺談關鍵點(二) - 整固形態分析,與週線圖的應用 goldone


http://hk.myblog.yahoo.com/goldone04/article?mid=483


上文扼要地分析過關鍵點的買入時機後,接著我們會討論強勢股在突破前,整固形態對突破點的影響,以及整固形態所需要的時間長度,跟股價能否成 功突破阻力位的關係。當中許多分析的要點,大都是來自<How to Make Money in Stocks > 一書,有興趣者可以自行參閱,一定會得益不少。

在開始觀察關鍵點的整固形態之前,有兩項重要的事必須重申:

1. 關鍵點買入法,必須應用在基本因素良好、增長強勁的強勢股 / 颷升股身上,才有機會食到中長線大浪

2. 買入的時候,大市不能夠處於熊走勢,在下跌市裏勉強運用關鍵點買入,根據個人經驗,九成九是失敗收場

3. 關鍵點買入法只能夠提高勝率,而不是必勝的買入方法

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以下用理文集團 (746) 討論在股票突破前,研究整固形態時,所需要注意的事項:



1. 整固時的波幅:有些技術型的投機者只著重整固的時間,而忽略了整固時價格的波幅程度。理論上,股票在整固的時候,波幅越少越好,而時間又越長越好 (最少達三個星期或以上),理由是炒家及弱者已經離場,因供求下降,而強者又在低 調收貨,以至出現「升不上,又跌不下」的情況。

從圖中可見,整固途中波幅越少,形態越「堅實」,所需要的時間就越短 --- 形態A波幅最少,需時 2 個月;形態B波動較大,需時 2.5 個月;形態C波幅超大,之後的整固更需時 4 個多月 (仍在進行中)!

知道了整固時的波幅、時間對突破點的影響後,以後我們買入時,便可以先行判斷 --- 之前整固時的波幅是否很大?如果是,這個整固已經進行了一定的時間嗎?假使大波動後(形態C),三星期未到,我們便立即買入,又多會是失敗收場,因這時的 股票只會「有波幅而無升幅」。

另一方面,經過基本分析後,如果「咁正」給我們找到正處於形態A及形態B的好股票,加上價值低廉的話,那麼利用「關鍵點買入法」,值搏率便很高了。

 

2. 股票正處於「第幾個的整固階段」?:運用關鍵點買入法的最佳時機,就是股票正處於「頭三個」的整固階段 (形態A及形態B),即多是大市「熊轉牛」(經過大調整)的時間,令更多弱者炒家離場。而頭三個的整固形態,多是強勁的單邊走勢,爆升時間短而急,沒有思 考的餘地。

細心地研究形態A 、B、C的樣子,你便會明白,越後的整固形態,波幅就越大,投機者就難掌握。了解到不同時期的整固特徵後,我們經過看圖,便能夠判斷要大概離場等待多久, 買入才較安全。

 

3. 發現關鍵點的時候,買入不能夠遲疑:颷升股的特徵是突破上衝的時間短且急,所以押中「疑似」強勢股的話,忘記甚麼10%止賺的廢話吧。出出入入十幾次的不 斷嘗試,就是為了押中「一兩次」的強勢颷升股,一年食中一兩次,每次升幅20%,複式已經是 + 44%了。

 

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利用週線圖清除圖表雜訊







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淺談關鍵點(三) - 突破失敗的原因 goldone


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這篇比較簡單,只談談為什麼「疑似」關鍵點會突破失敗。

1. 大市整體走勢出現問題 (牛轉熊 / 臨近大調整)

2. 投機者所選的不是基本因素良好、增長強勁的「強勢股」

3. 投機者買入股票的時候,股票已經進行了多個階段的整固與上升 (請參考第二篇文章),因此波動增大,增加了買入的難度,而整固的時間長短,於升勢後期亦較難掌握,容易誤中陷阱

4. 投機者如果買入的是周期股 / 商品股,由於上下波幅很大,關鍵點亦是較難捕捉

5. 股票的基本因素有變,強者預先得知信息,又或是股票已經太過昂貴,強者不願再作持有

6. 這點比較廢話,原因是投機者自已睇錯揀錯,這時請放下自專心,盡早認輸,重新再來



淺談 關鍵點 關鍵 突破 失敗 原因 goldone
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NB硬漢苦追對手20年的關鍵體悟陳瑞聰 愈柔軟才能愈剛強


2010-03-15  今周刊





仁寶與廣達的筆電代工一哥之爭今年將進入決戰的關鍵階段!執掌仁寶兵符的陳瑞聰,不惜割捨賠錢的轉投資事業,聚焦電子代工本業,企圖一舉超越宿敵廣達。陳 瑞聰讓仁寶擺脫萬年二哥的策略是什麼?他手上又有什麼祕密武器可以一舉擊敗廣達這個勁敵?

 

撰文‧謝富旭、羅弘旭

廣達與仁寶,這兩家筆電雙雄的差距從來沒有這麼接近過。

即使只是筆電出貨量的迎頭趕上,財報上的營收、獲利數字還沒有真正超越一哥廣達,但在今年尾牙,仁寶總經理陳瑞聰已經高唱「We are the champions (我們是冠軍)!」這番引吭高歌,看表面,陳瑞聰彷彿對外宣示「NB一哥」已是囊中物;看內心,則似乎是壓抑好久的情緒終於找到了出口,即使只是出貨量的 超前,也要趁機宣洩個夠。又或者,激情演出的理由兩者兼有,陳瑞聰或許真有登上一哥的篤定,有一肚子不吐不快的積鬱。

這鬱悶真是積得夠多夠久了。從廣達上市後的過去十二年來,雙雄之間的筆電代工一哥之爭從未停過,只是每當仁寶營運逼近廣達時,一向自喻「烏龜」的林百里, 就是有辦法帶領廣達加速甩開這個緊追不捨的難纏對手。

 

揮之不去的二哥魔咒

除了二○○九年,廣達與仁寶差距最近的一次是發生在○三年。那一年,仁寶憑藉轉投資手機代工廠華寶以及面板零組件廠飛信兩家公司雙雙掛牌挹注獲利,與廣達 的獲利差距從原本的近五○%,縮小至一五%。那年的仁寶尾牙,陳瑞聰自是難抑激動,領頭高喊:「我們要讓最大的競爭對手睡不好覺!」只不過,即使睡不好 覺,廣達仍在○四年再度拉大與仁寶的差距。二哥的魔咒終究像是孫悟空頭上的緊箍一樣,死纏著仁寶與陳瑞聰長達六年的時間。

時間拉得更長,其實早在二十三年前,陳瑞聰與林百里的競爭已經堪稱白熱化。一九八七年十一月,仁寶電子發生大火,價值六億元的三千坪廠房設備化為灰燼,當 時擔任仁寶總經理的林百里,適巧在此艱難時刻決定離開集團,自立門戶成立廣達,甚至後發先至,成為筆記型電腦代工一哥,當時只是業務經理的陳瑞聰,站在火 線後端冷眼旁觀,心境可想而知。

因此,當陳瑞聰在○一年以科技人罕見的高調公開喊出「要做掉廣達」時,熟知內情的人其實不難體會,業務出身、身段柔軟的陳瑞聰,為何獨對廣達的恩怨情仇如 此難解。

終於坐上筆電出貨量的一哥此外,筆電代工圈子私底下流傳,林百里曾經批評陳瑞聰:「一輩子待在仁寶,永遠只是個打工仔」,雖然兩人都不承認有說過或聽到過 這句流言,但陳瑞聰也承認和林百里的競爭,從金寶時代就開始了:「我跟他從金寶就開始互相競爭了,那時他是我老闆,常因為研發與業務問題槓上。」競爭二十 幾年,積鬱二十幾年,○九年,機會來了!仁寶重壓宏碁,為宏碁代工的小筆電熱賣,○九年筆電出貨量高達三七五○萬台,超越廣達的三六○○萬台,坐上筆電出 貨量的一哥。在財務數字上,仁寶○九年自結稅後純益一九二億元,EPS︵每股稅後純益)達四.九一元。廣達雖尚未公布去年財務數字,但市場對其稅後純益預 估中間值約二二○億元,換言之,兩家公司去年稅後純益差距可能縮小至一五%以內。

一五%,這樣的差距如同回到○三年的情況,陳瑞聰像是再度拿到了挑戰一哥寶座的決賽權,然而今昔相較,這一回,陳瑞聰有截然不同的戰略與風格,他的篤定, 或許也就來自於這樣的調整與轉變。

論戰略,轉變在於「捨得」之間。如果說,仁寶在○三年一度逼近廣達的關鍵是轉投資(如華寶、飛信與統寶)開花結果的「得」這個字,那麼,○九年,仁寶拉近 與廣達獲利差距的關鍵字,莫過於「捨」。

處分轉投資、布局液晶電視過去一年,陳瑞聰做出了讓外界吃驚的幾項重大決定:把連年虧損的統寶賣給群創以及放棄飛信主導權,將其與頎邦合併。處分這兩家績 效不彰公司並進行換股後,仁寶反而擁有將晉升台灣面板一哥的新奇美股票十五.九萬張,以及台灣驅動IC封裝一哥頎邦股票五.八萬張。

陳瑞聰的一捨一得,不僅讓仁寶擺脫了賠錢的包袱,未來還可能坐享新奇美與頎邦的股價上漲之利。

仁寶財務長呂清雄說,處分統寶與飛信兩個轉投資背後有一個重要策略思惟:「對於產業地位排名在第三名之外的轉投資,我們將不惜割捨,以集中更多資源在本業 發展身上!」然而,光靠重整仁寶旗下的轉投資事業還不足以「KO」廣達。仁寶去年雖在筆電出貨量超過廣達,但主要的功臣是低單價的小筆電,因此營收規模上 仍與廣達有一段差距。陳瑞聰深知,要靠筆電代工扳倒廣達不是短期間內做得到的。但是,如果把戰線擴展到液晶電視的代工,仁寶即可能以迂迴前進方式超越宿 敵。

○六年,廣達與三洋策略聯盟合作生產液晶電視計畫生變,給了陳瑞聰一個反擊的機會。幾乎在此同時,仁寶積極擴展液晶電視代工布局,深耕日本電視品牌訂單, 幾年下來,已陸續爭取到Sharp、Toshiba、日立甚至Sony的液晶電視代工訂單;○九年仁寶液晶電視出貨高達三百萬台以上,今年則上看六百萬 台,規模幾乎等同瑞軒。反觀廣達,液晶電視代工仍處於原地踏步,實力已遠遠被仁寶拋在腦後。

在行事風格上,陳瑞聰過去像是「為爭一口氣而被逼急」的強硬作風,似乎也已有所改變。

陳瑞聰不服輸的強悍性格,在球場上最是鮮明。他的高爾夫球球技頗佳,有一次,他和同樣予人硬漢形象的郭台銘賭上了,那場球,輸贏的賭注不過只是萬把塊錢, 但兩人卻是你追我趕,爭到臉紅脖子粗,陳瑞聰說:「當然要贏,這可是面子問題。」自律甚嚴的陳瑞聰,號稱每天八點進公司,直到深夜才下班返家休息,因此更 無法容許員工達不到定下的業績目標,據聞,在陳瑞聰初掌仁寶總經理的階段,仁寶主管們幾乎沒有周末,星期六、日全都得進公司開會。「他凶起來時,拍桌罵得 很難聽是正常的。」同屬金仁寶集團的華寶員工,如此形容陳瑞聰的管理風格。

 

從強悍性格到柔軟身段

但在這幾年,員工眼中的陳瑞聰似乎多了幾分柔和線條,雖然自己依舊維持早早進公司的慣性,但面對員工,他已不拍桌子,改以鼓勵的方式要求進步。除了對內, 對外在爭取訂單時,陳瑞聰也開始把源自業務性格的柔軟身段發揮至極。

同業透露,當年宏碁分家時,台灣的筆記型電腦代工廠多半不看好宏碁未來發展,因此當年宏碁董事長王振堂是比照接待國際客戶的規格,找陳瑞聰懇談,更向陳瑞 聰保證:「絕對不會讓仁寶成為緯創的墊腳石。」這樣才打動了仁寶和宏碁的長期合作關係。

但多年之後,宏碁和仁寶強弱互易,陳瑞聰的身段也隨勢調整,去年底宏碁供應商大會以及年終尾牙上,陳瑞聰都親自到場參與,和王振堂、宏碁總經理蔣凡可.蘭 奇互動熱絡,更可見到陳瑞聰的業務性格。

身段放軟,除了反映在企業內部管理與爭取訂單之外,或許也讓陳瑞聰填補了自身最大的弱點。

去年,仁寶一方面大刀斬斷轉投資事業的沉重包袱,同時間,也開始意識到產品開發總是落後對手的長期問題,開始對產品設計更加重視。

仁寶設計中心副總陳禧冠描述他進入仁寶時,和陳瑞聰開會的對話:「總經理問我仁寶的產品還缺什麼,我很直接的回答,仁寶缺設計」。陳禧冠話說得直,而從仁 寶建立自己的設計與研發中心看來,顯然,陳瑞聰也聽進去了。

陳瑞聰、林百里,二人競爭二十年的因緣,究竟是會以仁寶旺年會口號「鷹揚天下」為終結,還是林百里的「雲夢成真」勝出?結果實在難以預料,但以二人都自比 烏龜的特質來看,絕對又是一場精采的馬拉松戰役。

 

外資眼中的NB一哥之爭

在外資分析師眼中,廣達與仁寶今年的展望均頗佳,但重整轉投資事業,聚焦代工本業,而且產品多元化有較明顯成果的仁寶,反而是分析師眼中最佳的NB代工投 資標的。外資法人預測仁寶今年的EPS中位數為5.5元,目前本益比僅約8.3倍;而對廣達今年EPS預測為6.8元,本益比約9.5倍。目前仁寶股價看 起來也比廣達便宜。

廣達今年的展望雖不錯,但產品出貨成長的重心仍是筆電、一體成型電腦及伺服器等領域。麥格理證券分析師張博淇指出,廣達太依賴NB,隨著鴻海、偉創力以及 和碩在NB代工領域的崛起,產品多元化不足已構成廣達的長期性風險,反觀仁寶,其液晶電視代工將扮演未來成長動能。

 

陳瑞聰

 

出生:1949年

 

現職:仁寶電腦總經理、

 

華寶通訊董事長

 

學歷:成功大學電機系

 

經歷:金寶電子執行副總



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「成功關鍵」 黃國英 (Alex Wong)


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本田直之寫的《槓桿思考術》中,轉載了企管大師彼 德.杜拉克(Peter F. Drucker)提倡的「成功關鍵」(Key Success Factor, 簡稱KSF)概念。據作者所講:「效率差,花了時間卻沒有收獲,原因之一,在於沒掌握重 點,縱然拼命地做,也不會有收獲。」成功與否,很視乎有沒有看清楚KSF的能力。

借用一本海外熱賣,但在香港寂寂無聞的書The 4-hour work week (作者:Timothy Ferriss)中的例子為解釋。作者營運的公司,共有120名客戶,九成半生意來自五個客。有幾個生意少,但麻煩多多的細客,經常無 事生非,令他不勝其煩。為免做到人都癲,把心一橫,主動與眾麻煩友斷絕來往,全力搶攻五大客戶,其他的有單就接,不主動販賣。結果一個月後,盈利倍升,每 周反由做足80小時,驟降至只需返15小時工。

近來與一位經營培訓業務的朋友會面,事後感到異常茫然。 朋友靠主辦講座,招徠新客戶,一直行之有效,但近來業績大幅倒退。自己做過分析員,又是老闆,隔行隔山也胡亂斷症一番。細心拆解,他的業務有兩大KSF:一為每個廣告招徠的聽眾(也就是潛在客戶)增 加;二是提高聽眾的報讀率(conversion rate)。問題是競爭對手數目,隨經濟復甦大增,一個月有近二十場免費講座,分薄 了客源,每場出席的人數減半,學生數目隨之大減,立時盈利倒退。

情況轉壞,朋友選擇減低廣告支出。不錯是省了成本,但講 座聽眾也同時水退船低。更慘的是,猜測是心煩壓力大,狀態不佳,負面情緒外露,從以往撻着方圓廿步之內的聽眾報course,如探囊取物,到現時連續幾次演出打了折扣。

朋友機關槍般吐完苦水後,眼神稍見平和之象,然後問: 「有同事提議講座時,販賣熱狗套餐,每人廿皮,都好似好OK喎。」聽完火都嚟埋,大怒曰:「如此『屎橋』,可速炒此人!」一個月燈油 火蠟幾十萬,每日成本五位數,要賺幾多個廿皮,才夠冚皮費?當務之急,應從兩大KSF出發,盡快回復狀態,尋回演講時的感染力,令報讀率回升。另外獻計莫亂減 宣傳,原因是就算口材好過蘇秦、張儀,但台下小貓三、四,能一網打盡,又如何?如果生意環境未見好轉,寧可裁掉冗員,縮窄戰線,減低損耗,以待快地重臨。

KSF的概念,對投資也極有幫助。有學生報盡坊間投資課程,仍然輸到失暈。如此奇難雜症,有興趣了解何因,着其將過往一年 的交易記錄,送來研究。原來他同時長揸股票及短炒期指,炒股票的回報尚可,但坐十隻股票,八隻載浮載沉,兩隻強股提供了近乎全部的回報。至於炒期指,輸多 贏少,快速失血,看來技術尙待磨練。開出十二字藥方:「不坐廢股,強攻牛股,戒炒期指」不一季,已由虧轉盈。掌握KSF,對於實體經濟,和虛擬炒賣,同為致勝關鍵。

 

 



成功 關鍵 國英 Alex Wong
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投信篇》追求相對績效 贏的關鍵在小型股 投信尋找飆股 祕笈大公開

2010-03-29  今周刊





投信操盤目的在追求「相對傑出」的表現,選股重點在漲幅剽悍的個股。

這類型股票,多是籌碼較輕的中小型公司,透過挖掘潛力股方式提前大量布局。

投資人可從投信買超名單中,發現明日之星。

撰文‧歐陽善玲

若說外資是大鯊魚的話,主要以中小型魚類為食,常成群結伴的「雙髻鯊」,或許可形容本土投信。投信在台灣有三十九家,但資金規模約三千四百億元,只有外資 的六.五%。就像雙髻鯊,投信操作是競合關係,既需要互相取暖,彼此又有績效競爭壓力。透視他們時而犀利、凶猛的特性,透視他們的操作方法與選股邏輯,散 戶也可以跟著賺。

儘管投信「分量」遠不如外資,但進出動作仍具意義,特別是對中小型股的影響力「舉足輕重」。投資人若要掌握投信操作技巧及選股邏輯,可從三方面著手。

掌握投信對盤勢想法及操作技巧首先,從基金持股比率,看投信對市場多空想法;其次,從投信買超個股,看大盤強勢族群;第三,參考投信選股流程及指標,建立 自己的核心持股。

跟著投信操作前,要先釐清基金經理人對盤勢的想法。如果態度樂觀、偏多操作,那基金持股比重就會逐步增加;反之,態度保守、偏空操作,持股就會逐步降低。

舉例來說,投信投顧公會每個星期都會公布基金持股比重,如果基金持股從第一周的七六%,明顯增加到第二周的八五%,就能大致判斷投信對後勢看法偏多。

但要注意,投信資金動向有時也反映出散戶對大盤態度。例如,當市場行情好、散戶信心強時,就會透過申購基金方式參與股市。而國內股票型基金有持股最低七成 的限制,當資金湧入,基金規模變大、持股比重相對不足時,為符合法令規定,基金經理人就算沒有特別看好後勢,也必須加速布局。

同樣的道理,當散戶對市場感到悲觀,大量贖回基金時,就算基金經理人再看好盤勢,也會被迫賣股求現、以應付贖回潮。因此,投資人透過基金持股比重,判斷投 信多空動向時,最好能多觀察幾周時間,才能確實掌握投信的操作態度。如果偏多,投信就會站在攻擊一方,尋找營收成長性佳的個股;要是偏空,也會狠砍中小型 股票,以降低波動風險。

觀察投信如何營造作帳行情釐清投信對盤勢態度後,接下來就要瞄準投信看好的個股。一般而言,台股基金操作首要目標,在打敗大盤指數;其次,是在同類型基金 中勝出,一旦成為市場佼佼者,就可能吸引更多資金流入。

換句話說,投信操盤目的在追求「相對傑出」表現,選股重點在漲幅剽悍的標的。這類型股票,以中小型公司居多,而提前大量布局,也是投信最有價值的部分。

如何挖到金礦,是各家投信研究團隊的本事。但如何炒高手中標的價格,擊敗對手、爭取排名,就有戰術考量。受到過去投信績效獎金制度缺失影響,市場常在年 底、季底甚至月底,傳出所謂的「作帳行情」。

舉例來說,公司規定,基金報酬率在同類型中排名第一,績效獎金就有二百萬元;第二名獎金就只剩下一百萬元、第三名獎金只有五十萬元。名次每差一名,獎金就 銳減一半,而這當中報酬率差距,可能只有○.一%、甚至更小。對基金經理人來說,作帳動機就很強。

一般情況下,投信作帳手法有二。一是握有跟其他同業不同的「冷門股」,以「鎮單」方式進行;二是反手賣出同業持有較多的股票,破壞對手績效的反作帳行為。

首先,有作帳需求的基金經理人想要勝出,必須先鎖定獨門個股,也就是對手沒有的股票,最好是具有業績題材的小型股。如果與對手差距僅在一%以內,基金經理 人只要靠著自己的力量,在一、二天內,就能輕易將小型股價格拉抬上去。

像去年底的年度績效火拼,電子書概念股振曜,股本僅六.八億元,作帳行情起跑前一個月,股價就從七十六元上漲至一百三十四元,漲幅達七六%;而股本十一. 五億元的天瀚,同樣搭上電子書列車,股價表現也不遑多讓,不到一個月時間,漲幅也逼近六成。股本小、有題材的個股,就容易成為作帳標的。

若一切進行順利,冷門小型股即是基金經理人決勝關鍵。但要注意,如果經理人籌碼估計錯誤,砸下銀彈卻拉不動股價,就有可能淪為幫人抬轎或出貨,作帳不成還 名利兩頭空。不過要是缺乏「獨門生意」,持股中沒有適合作帳的標的,經理人也會改變策略,直接賣掉持股比重較低的個股。

例如,A基金持有某檔股票二%、B基金持有相同股票達八%。A、B兩檔基金對壘,績效競爭激烈,報酬率差距極小。而A基金經理人在衡量持股後,自知拚不過 B基金,在加碼買進反而會拉抬對手考量下,就會乾脆將手中持股二%賣出,藉由打壓B基金績效,爭取排名超前的可能。

過去就曾發生兩檔持股相近的基金,因疑似反作帳行為,而使原本績效一直保持領先的基金,到十二月三十一日最後一天收盤時,出現情勢大逆轉,由先前位居第三 名的基金奪得年度績效冠軍。

不過,宏利投信投資長王彥傑表示,隨著投信公司獎金制度改善,市場參與度逐漸成熟,基金作帳情況已逐漸不存在。

更何況,過去作帳失敗的案例其實不少,靠基金經理人一路買上去的股票,到了隔年第一個交易日、作帳行情結束,報酬率就會落後同業,等於把未來績效先拿來 賠。投資人只要留意投信買超的個股即可,太過迷信作帳行情,有時反而會增加持股風險。相較於有爭議的作帳策略,投信的選股邏輯及挖掘潛力股能力,反而更具 參考價值。

理解投信選股策略

一般投信選股大致可分為三大門派,包括一、注重營收成長性,二、公司獲利及股價評價,三、市場趨勢及投資題材。

例如,近三個月績效第一名的柏瑞巨人基金經理人鄭智文,就偏重趨勢選股策略,及營收高成長公司。截至二月底,柏瑞巨人基金第一大持股,為相片印表機廠誠 研。在觀光景點即時沖印與自助沖洗盛行下,全年營收可望有二位數成長。二月以來,誠研股價漲幅達四八%,同期大盤僅上漲四.九%,兩者相差近十倍。

另外,大部分投信會設立一定的選股標準,要求基金經理人依循,以達到風險控管效果。

以寶來投信為例,基金經理人選股程序就有好幾道關卡。寶來投信副投資長劉興唐解釋,首先要在上千檔股票中,選出五百檔一般觀察名單(watch list),條件是流動性不能太差,市值不到一百億元的公司就會被剔除。

接著,研究員及基金經理人要依照自己負責的產業,從五百檔個股中再推薦八十檔股票,作為「購買名單」(buy list),基金經理人所有買賣持股,都要從這裡來。

要成為「購買名單」沒有一定的條件,全靠產業分析師的專業判斷。但大致歸納,這些個股都有一定競爭優勢、產業利基,股價評價也相對合理;若是搭上市場主流 題材,例如兩岸政策開放、節能環保,就更能吸引產業分析師青睞。

如果基金團隊中有不同聲音,像是看好的個股卻沒有被該產業分析師推薦,也可透過會議討論方式,把「漏網之魚」再撈回來。另外,「購買名單」並非萬年不變, 每月最後一周,投信會針對八十檔個股營收、業績狀況做調整。只要有一檔股票被剔除,就會有另一家公司遞補上去,使選股名單維持在八十檔個股。

跟隨投信腳步挖掘飆股

為使績效脫穎而出,這些選股流程在外人看來十分複雜,也難以仿效。因此,一位投信總經理就建議,如果要跟隨基金經理人挖到飆股,可以觀察整體投信針對某一 檔個股的持股比率,如果全部投信的總持股比率在五%以下,就先觀望。

倘若投信後來積極加碼,從五%一路增加到一○%,甚至一○%以上,那就表示這支股票已獲得投信圈的「共識」,這時股票往往就會進入飆漲的「甜蜜期」,投資 人最好趁機搭順風車;但假如開始靠近一五%或以上,則要小心恐怖平衡,隨時可能有投信會搶先拋貨,此時最好見好就收。

至於投信選股功力跟大盤相比究竟如何?以近半年投信買超前十五大個股表現來看,漲幅最高的啟碁近半年漲幅達三九.五%,同期大盤漲幅只有四.九六%;其他 像是投信買超第一名的中石化、第五名的頎邦、南科、華紙、國巨及新纖等,漲幅也都超過三成。總的來看,投信買超前十五名漲幅均在大盤之上,顯示投信進出動 向,確實是飆股的先行指標,也是相對聰明的選擇。

而基金多數偏愛小型股,投資人也可將投信視為小型股的動態指標,長期鎖定並持續追蹤。

漲幅勝過大盤

近半年投信買超前15大個股公司代號 公司名稱 3/23收盤價(元) 近半年股價漲跌幅(%) 近半年投信買超(張)1314 中石化 13.80 30.19 71062 3481 群 創 48.45 17.74 55702 3474 華亞科 25.40 18.14 45826 2337 旺 宏 18.80 6.52 41282 6147 頎 邦 36.55 30.07 39443 2408 南 科 31.30 39.11 38209 2327 國 巨 12.60 35.92 35763 1440 南 紡 12.95 7.02 34625 3034 聯 詠 98.90 25.19 33762 1905 華 紙 16.50 32.53 33156 1409 新 纖 11.70 34.17 28218 2409 友 達 36.20 10.37 27867 2102 泰 豐 25.05 35.04 27354 6285 啟 碁 61.10 39.50 26435 2332 友 訊 33.00 18.28 26262 TWA00 加權指數 7811.87 4.59 -

資料來源:CMoney

從投信動向擬定選股策略

1. 透過投信投顧公會每周公布的基金持股比重,判斷投信多空態度,若基金持股比重每周增加,代表投信看法偏多,開始留意營收成長性強或投信持續買超的小型股。

2. 觀察整體投信對某一檔個股的持股比率,如果持股比率在5%以下,就先觀望。若一路加碼至10%,甚至超過10%,就表示這檔股票已獲得投信圈的「共識」, 投資人可搭順風車,但要見好就收。

投信一般選股指標

1. 股價評價

本益比低於10倍、股價淨值比0.8至1.2倍

2. 流動性

市值100億元以上、或每日成交量大於1000張

3. 題材性

市場趨勢、企業購併、產業利基
 



投信 追求 相對 績效 贏的 關鍵 小型 尋找 飆股 祕笈 笈大 公開
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从海油工程案例看企业研究的关键 laoba1

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90100iucx.html

    最近几个网友问起海油工程,现在一并作答。

    海油工程的垄断性高度依赖中海油,中海油的资本支出达到一定基数后,海油工程要继续成长就必须发展海外业务,一旦离开中海油海工便失去垄断性,发展海外和 深海业务必须做大量的新投资,由于国际市场是完全竞争市场,投资回报率必然下降,业绩拐点便不期而至。现在断言海油工程沦为垃圾股有失偏颇,海油工程只是 从垄断型企业逐步退化为一个较普通的弱周期性企业,海油工程未来仍然能够成长,只是业绩的波动性会较高。

    以下是2007年我对海油工程的分析,其中对其优势的分析和“谨慎中保持乐观”是针对2007-2010年几年的判断,对2010年后的看法现在维持不 变:“海工若开始进军国际市场之日也是我们要开始警惕之时”。2010年业绩恶化程度比我的设想还要糟,主要原因除了海外和深海业务增加外,最主要是自有 设备跟不上业务量的大幅增长而需要大量外租船只。第一个因素未来将持续并可能影响逐步加深,第二个因素则是阶段性因素,一两年后将会逐步得以改观。海油工 程营业收入将来仍可能持续增长,盈利峰值也很可能不断创出新高,但利润的不确定性将会增加,某些年份会出现增收不增利的情况。现在的海油工程已经不能与前 几年拥有完全的垄断业务、中海油资本支出持续高增长的大好时光同日而语,不能再以老眼光看待,投资时应当保持谨慎。      

 

2007年3月的分析:
 
      海油工程的周期性是比较弱的,而且周期时间跨度很长。影响海工的 主要因素是油价,当油价进入某个低区域,如20-30美元时,石油的固定资产投资将被抑制。这种影响有很长的滞后性,即留给我们反应的时间足够长。当油价 开始接近这个区域时,我们就要开始警惕了。另外,海工若开始进军国际市场之日也是我们要开始警惕之时。
 
        海工的价值在于它独特的垄断性和国内市场广阔的增长空间,除 了弱的周期性,完全符合我的其他选股标准,而且很多指标极其优秀。 
 
      海工有弱的周期性,超长期而言不是最优秀的选择。但从五年的期限 来看,它的优势十分明显。
 
        第一,海工几年内没有真正意义上的竞争对手,垄断性十分明 显。
 
        第二,中海油的“五年再造一个中海油”战略使海工几年的高速 成长确定性很高,确定性意味着高溢价。
 
        第三,海工的财务指标极其优秀。
 
        随着中海油固定资产投资的回落,2010年后海工将面临挑 战。届时海工的增长将主要依靠海外市场,垄断性大大削弱。
 
             有 几点值得注意:
 
        1.中海油十一五计划总资本支出为1100亿,从海工历史看 其工程额约占20%,即2005-2010年海工从中海油可获得的浅水工程总量约为220亿,乐观一点250亿,平均每年约50亿。而海工今年收入已经达 到50亿,因此浅水业务对增长的贡献将很有限。
 
        2.海工未来增长越来越依赖海外市场、深水业务以及陆地生产 基地支撑。海外市场竞争将会很激烈,毛利率比较低,业务量也不可预测,这部分的盈利能力有不确定性。深水业务充满了高风险,对刚刚涉足的海工来说是巨大的 考验。陆地生产基地可以提高产值和毛利率。
 
        3.未来几年将建造深、浅铺管船各一艘,资本支出为12亿和 23亿。这两艘船的建成将会减少外租船比例,提升毛利率,而且增加产能。但短期财务压力加大。
 
      
  海工最具爆发力的增长已经成为历史,但对国内市场的垄断以及 海外市场、深水业务、LNG等新业务还是给它提供了不错的增长的潜力,我对它的未来谨慎中保持乐观。

 

    中海油资本支出达到峰值区域以及海工开始进入国际市场这两个因素已经使海油工程的竞争优势和竞争环境出现根本性的变化,盈利能力何时改变、改变的速度难以 预测也不是最重要的,但无论如何其基本面出现了根本性转变,就足以决定了海油工程不再是最优之选。

    绝大部分企业都有成长天花,除了那些稀有的长期持续成长的伟大企业,投资者最常要面对的就是类似海油工程这样高速成长五到十年的企业。如果希望避免基本面 变坏带来的损失,就要准确地判断企业的基本面转折点,并在转折点出现前卖出股票。

    除了行业性因素外,对基本面起决定性作用的是企业的竞争优势,一旦竞争优势发生重大改变,那么一些细节性的定量分析就几乎可以忽略。财务数据的改变往往是 渐进式的,基本面开始转坏的企业短期财务指标也可能看起来还不错,但竞争优势的消失迟早会反映到数据上,等到数据真正变坏的时候,股价早已跌得不成样子 了。反过来也一样,如果优质企业的竞争优势没有发生根本性变化,那就没必要理会一两年的短期业绩波动。因此买入股票后必须时刻关注的竞争优势是否出现变 化,研判企业基本面时只有站在战略的高度紧紧盯着竞争优势的变化,才能对企业经营转折点做出前瞻性的判断,过于沉溺于短期因素和表面数据的研究可能会被误 导。

     在选择投 资标的过程中定性分析也是最重要的,根据行业的发展空间、竞争态势、企业的行业地位等因素确定企业的是否拥有竞争优势,定量的数据分析只是起到验证和估值 的辅助作用。当然,也可以反过来用长期数据对企业进行初步筛选,但归根结底还是要找出数据背后的驱动因素,如果找不到企业真正的核心竞争力,数据再优异的 企业也还是不能投资。

 

梁军儒20100531




海油 工程 案例 企業 研究 關鍵 laoba1
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跟著彼得.林區、巴菲特、葛拉漢選股邏輯 精選二十五檔好股 投資大師:選好股才是獲利關鍵

2010-7-19 今周





彼得.林區、巴菲特和葛拉漢三人,是最受尊崇的價值投資派大師。

他們的共同特色是精研企業本身的價值,是否與股價水準相吻合,並用最多精力分析營運情況。

︽今周刊︾根據三位大師的選股邏輯,找出二十五檔符合長線投資條件的個股。

彼得.林區:

請用一○○%精力研究企業!

「過去七十年,股市跌幅超過三三%以上,但這些無損股票報酬率的龍頭地位;因為股票投資年報酬率平均為一一%,國庫券、債券及定存單均不及其半。」聚焦企 業營運狀況,從生活找標的被稱為「史上最傳奇基金經理人」的彼得.林區(Peter Lynch),在暢銷著作︽征服股海︾中這麼說。他寫道:「就算發生多少大小災難,投資股票報酬還是債券的兩倍。」這段簡短心得,充分反映彼得.林區精選 個股的操盤特色。

自一九七七年至一九九○年,彼得林區操盤富達(Fidelity)麥哲倫基金;在這段期間,麥哲倫基金資產規模每年成長七五%,原本○.一八億美元的規模 增加到一四○億美元,成為當時最大的股票型基金。

可見彼得林區精闢的選股手法,是值得投資人反覆體會的心法。

彼得.林區從分析紡織、化工和金屬類股的研究員做起,一路升上研究部主管,儘管已有不少經驗,但剛接掌基金時,他的操作手法還是不甚高明。

因為他和多數散戶一樣,犯了頻繁買賣的毛病;他回憶,自己反覆進出特定產業的股票,「像月亮盈虧一樣時進時出」,績效自然不好。

由於多次賣飆股、買弱勢股,讓彼得.林區深自檢討投資策略。他發現,自己對於公司了解不夠,是看走眼的主因。於是,彼得.林區堅定地抱持信心,聚焦企業營 運情況,不讓非基本面因素左右投資決策。

對彼得.林區而言,公司經營條件是影響股價最重要的因素,因此他高度重視企業的營收、現金流量和股息水準。

他認為,營收與股息均持續成長、現金流量也維持穩定的小型股,是最理想的選擇;若這家公司還是生活周遭用品的製造商,那就再美妙不過了。

運用這種「從生活找標的」哲學,彼得.林區發掘了女兒鍾愛的保養品美體小舖(THE BODY SHOP),後來更因為投資該公司大賺一筆。

值得一提的是,彼得.林區也會運用「每股現金」指標來選股。每股現金較同業高的公司,代表流動性較好,一旦遇到擴張產能或購併的機會,將能有更多成長的空 間,也較不易受緊縮銀根困擾。

如果運用每股現金、營收成長及營業現金等指標,在台股當中篩選,將能發現中橡、美律及永記等公司,符合彼得.林區的選股條件。其中,生產金屬罐的大華,觀 光旅館業的第一店,和生產建築塗料的永記,都是可從生活周遭直接察覺的標的,這些老牌企業值得投資人多加關注。

如今,外資、投信法人雖已成為台股的主要玩家,但早在十多年前,彼得.林區就勉勵一般投資人,應該利用靈活優勢,發掘被法人忽視的小型股,創造長線的驚人 獲利。

用盈餘評估股價,適時賣出他強調,投資股票最大的機會在於等待,他舉例:「即使錯過沃爾瑪業績爆發的第一個五年,但接下來的第二、第三個五年,它還是很好 的公司」。

想做成功的投資人,彼得.林區認為,一定要用企業的盈餘比較股價是否偏高。假設沒有更多刺激盈餘成長的因素,那麼投資人就該果斷地將股票賣出,換取現金等 待下一次機會來臨。

股票上漲時要懂得適時賣出;相對地,下跌時也要懂得撿便宜。雖然多數投資人都不喜歡股價下跌,但在彼得.林區眼中,這就好像「冬天氣溫比較冷」一樣,沒什 麼好大驚小怪。

他認為,投資人如果想從股市致富,除了選擇業績出色、股價相對低估的好公司,定期檢驗企業的經營變化也很重要,最適合的期間,應該是每半年檢視一次。

代號 公司 每股現金

(元) 股價

倍數 股價較每股

現金高出(元) Q1營業淨現金(億元) 前六月營收

年增率(%) 收盤價

(07/09,元)

2104 中 橡 25.57 1.2 5.43 5.5 61.5 31.00 2439 美 律 25.38 1.9 22.52 3.4 48.6 47.90 1726 永 記 24.43 1.8 18.47 0.8 13.3 42.90 2473 思 源 16.52 1.8 13.83 0.3 8.5 30.35 2706 第一店 15.62 1.7 10.17 0.6 1.5 26.35 9905 大 華 14.87 1.6 9.63 0.5 2 24.50 2355 敬 鵬 13.97 1.7 10.33 0.8 51.9 24.30 2504 國 產 10.71 1.3 3.49 2.9 13.2 14.20 跟隨彼得.林區選股邏輯——找出價值型股票篩選條件:每股現金值為正(越高越好)、07/09收盤價低於每股現金值2倍、連續四季營業現金流量為正、股息 政策以現金為主、今年營收為正成長資料來源:財訊智庫、公開資訊觀測站

巴菲特:

想獲利?你得耐心等待﹁好﹂公司被稱為「股神」的巴菲特,算是受全球最多投資人青睞的長線投資大師。他和投資夥伴孟格(Charlie Munger),一起透過控股公司波克夏海瑟威進行投資,近四十年來,他們讓波克夏的年複合報酬率超過二○%,空前的績效讓波克夏每股股價高達十一萬美 元。

好公司也得價格合理才買進巴菲特為了貫徹低價買進、長期持有的投資理念,即使已擁有數量驚人的資金作為後盾,他仍不願違逆原則、用較高的價格買股;反而是 持續觀察,直到股價修正的時機來臨。

但光是耐心等待股價跌深,並不足以在漫長的投資路上勝出,巴菲特獨到的選股眼光,也是打造股神財富的重要關鍵。例如他在○三年投資中石油,賣出後暴賺五 倍;○六年布局韓國浦項鋼鐵,也整整賺了一倍,可見他選股眼光相當精準。

此外,讓巴菲特身價大幅成長的持股,則要歸功於他一路相中的好公司。巴菲特的核心持股從可口可樂、沃爾瑪、寶鹼到︽華盛頓郵報︾,全都是長期維持良好 ROE(股東報酬率)、產品經久不變的大型績優公司。

如果用連續五年ROE高於一五%、握有獨特利基產品、穩定配發股息等條件篩選,可以在台股找到中碳、精華、台積電、大統益等十三檔個股,這些企業的共通特 色就是獲利穩健,在營收持續成長下,股東權益報酬率自然能維持出色表現。

但應該牢記,巴菲特即使相中好公司,也會耐心等待合理價格才會買進。

如果在股價高點投資好公司,不見得就能夠獲利,股神這一記等待絕活,投資人還是得牢記在心。

跟隨巴菲特選股邏輯——找出價值型股票

代號 公司 5年

平均

ROE(%) 董監持股

(%) 09年稅後

EPS

(元) 09年股票

股利

(元) 09年現金股利

(元) 07/09收盤價

(元)

1723 中 碳 29.2 35.93 5.64 0 5.60 98.00 1565 精 華 28.8 12.15 12.38 0 10.50 265.50 9940 信 義 28.5 30.35 4.88 2 2.60 62.90 1733 五 鼎 24.3 11.63 3.42 0 3.10 62.20 6121 新 普 24.2 12.37 10.67 1 5.00 182.50 2912 統一超 22.6 46.24 3.9 0 3.60 97.50 2103 台 橡 22.0 13.87 3.59 0 3.20 46.50 9930 中聯資 21.7 70.36 3.31 0 2.80 38.85 2330 台積電 21.5 7.11 3.45 0 3.00 60.40 9921 巨 大 21.5 16.9 6.71 0 4.50 105.00 6505 台塑化 19.9 82.75 4.11 0 3.80 76.40 4103 百 略 18.4 45.61 4.4 0 3.00 49.50 1232 大統益 17.9 78.17 3.68 0 3.00 38.15 篩選條件:產品經久不變,握有獨特利基產品或市場競爭能力,產業具高進入門檻、連續五年(2005~2009)年股東報酬率(ROE)平均高於15%、發 放現金股息資料來源:財訊智庫、公開資訊觀測站葛拉漢:分散,再分散!

身為一位老師,葛拉漢(Benjamin Graham)最大的成就,應該是教出巴菲特這位「投資界的超級巨星」。然而進一步了解葛拉漢的投資理念,就會發現他和巴菲特之間的差異實在不少。

葛拉漢主張等待低價時機買進,用五毛投資價值至少一元的優質股票,這些價值投資觀點都被弟子巴菲特發揚光大;但是曾經歷過一九二九年美股「大崩壞」的葛拉 漢,也主張分散投資、平均風險,而持股買進價不應高於本益比的十倍、漲幅若達五○%就賣出。

這些小心的手法,巴菲特不僅無一採用,更反其道而行,以集中持有看好公司股票來擴大獲利。原因是巴菲特多次發現,自己遵照老師的教導,但那些停利賣出的股 票,紛紛因為經營得法而繼續上漲,痛失大好的獲利機會。

像是葛拉漢要求巴菲特為其買進Geico(蓋可保險公司)股票時,巴菲特就趁機出清手上的許多持股,用這些現金加碼自己也看好的蓋可。若是葛拉漢本人操刀 這次買賣,他就肯定不會做出巴菲特的決策,因葛拉漢始終認為,分散標的對投資股票的重要性,遠超過選擇個股是否精準。

分散標的重於精選個股

除了要求標的多元化,葛拉漢選擇股票的條件也相當嚴苛。在著作︽智慧型投資人︾一書中,葛拉漢主張防禦型投資者的良好標的,應該有強勁的財務狀況,盈餘及 配息均穩定而且企業營運規模不能太小,股價也不應高於淨值的一.五倍、本益比應低於十五倍。若排除台灣企業規模較小的條件,將其他條件列入篩選,則可以找 到聯華食、滿心、光明和大華金屬等四家公司。

這些企業的共同特色之一,是過去十五年來年年獲利,就算亞洲金融風暴、網路股泡沫和金融海嘯打擊,它們也都沒有虧損。此外,這四家公司毫不吝嗇配息,每年 都發放現金股利;更重要的是,這些公司目前股價還不到淨值的一.五倍,如果遇到回檔,這四家企業或許是信奉價值投資者不錯的選擇。

學習三位大師的心法與選股邏輯,你也有機會成為長線投資贏家。

跟隨葛拉漢選股邏輯——找出價值型股票代號 公司 流動資產/流動負債比(%) 股價淨值比(07/09) 長期負債/2倍股東權益比(%) 09年現金

股利

(元) 09年稅後

EPS

(元) 07/09收盤價

(元)

1231 聯華食 112 1.31 39 0.70 1.03 20.55 2916 滿 心 120 1.43 23 0.80 0.95 24.20 4420 光 明 539 1.04 5 1.10 1.03 18.50 9905 大 華 341 1.33 7 1.00 1.77 24.50 篩選條件:流動資產超過流動負債2倍以上、長債低於流動資產、負債不可超過股東權益的2倍、過去10年不可虧損、穩定配息、股價淨值比低於1.5倍資料來 源:財訊智庫、公開資訊觀測站
 



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宏達電關鍵3布局 讓看衰外資傻眼


2010-7-19 商周





這是一場活生生的股王逆轉秀,戲 劇化的程度,跌碎了一堆外資分析師的眼鏡。

七月六日,宏達電公布上半年財報,六月營收暴衝至二百三十八億五千八百萬元,寫下歷史新高紀 錄。

同樣專攻手機市場,聯發科卻沒有這麼風光。聯發科的六月合併營收,不僅比五月衰退,也比去年同期減少九‧九%;第二季營收成績,更低 於第一季法說會預期的目標。

不過半年多前,聯發科單月業績大幅成長,宏達電則深陷調降財測,及月營收衰退的泥淖。當時,花旗環球證券給予 聯發科與宏達電的目標價,相差三百元之多;而宏達電公布今年上半年財報前後,股價從六月三十日至七月十二日的八個交易日,大漲一百二十六元。

七 月十二日,宏達電再公告以六十三億元買進庫藏股,讓宏達電股價,以五百四十五元(七月十三日收盤價)股價超越聯發科,直取股王寶座。

過去 六個月,宏達電如何演出逆轉秀?

布局一:及早掌握平台 擁有Android系統齊全的產品線

關鍵,就在宏達電執行長周永 明看好Google力推的Android平台。即使是在去年底,宏達電業績最低迷的時候,在周永明臉上,卻沒有一絲悲觀的氣氛。

他維持自 己的步調,今年以來,宏達電陸續推出了Google手機Nexus One、Legend(傳奇機)、Desire(欲望機)、Incredible(驚嘆機)、Aria(詠嘆機)、Evo 4G(進化機)和Wildfire(野火機),共七款手機,幾乎不到一個月就有一支新Android產品推出。

三月起,美國三大電信商 Verzion、T-Mobile和Sprint開始瘋狂向宏達電下訂單,直到六月份,光是來自三個客戶的需求,就塞爆了宏達電所有的產能。

「整 個三、四月,市場是空的,加上iPhone還沒有出來,宏達電是Android手機最多的品牌,業績就大爆發。」一位宏達電的行銷主管分析,電信業者將所 有資源投注在智慧型手機的推廣,加上Android已經超越iPhone,成為最受歡迎的手機作業系統,擁有最齊全Android產品線的宏達電,自然成 為電信商的首選。

根據科技研究調查機構ChangeWave的統計,目前北美市場,平均每二到三支Android手機中,就有一支是 「HTC」(宏達電)。

掌握了智慧型手機平台轉換期的先機,宏達電嘗到甜美果實,但這並非偶然。

早在二○○四年,周永明 和現任Google副總裁、Android系統發明人魯賓(Andy Rubin),決定一起開發Android平台;後來Android公司被Google買下,宏達電順勢成為Google進軍手機市場的最重要夥伴。

魯 賓說,周永明是他看過對產品最敏銳的執行長;和宏達電合作密切的歐洲電信大廠Orange行銷總監阿貝爾(Gareth Abel)也說:「Peter(周永明英文名)總是在問問題。」周永明最喜歡問產業趨勢如何?行銷策略如何?產品設計如何?

在 Android之前,宏達電是微軟智慧型手機最緊密的夥伴,但是長期和全球大型電信商、軟體開發商和通路商打交道的周永明很清楚,微軟不會永遠獨占鼇頭。

去年底,宏達電正經歷平台轉換的陣痛期,微軟系統的手機,在市場上衰退的速度超乎宏達電預期;而Android平台的產品,又還沒跟上腳 步,兩頭空的結果,就是調降財測、業績落難。

這個小挫敗,沒有打亂周永明心中的計畫,因為確信Android終將成為主流,他帶領宏達 電,產品一個接著一個推出。

聯發科因為沒有和電信商合作的經驗,無法第一時間掌握市場趨勢,直到去年才簽下微軟平台,就馬上面臨微軟系統 在智慧型手機節節敗退的窘境;當聯發科現在決定追趕Android平台,宏達電早已成為市場上Android手機的代言人。

布局二:機海 戰術奏效 新品一個接一個推,衝高市占率

今年一月,宏達電財務長鄭慧明一句話,嚇壞了所有人:「毛利率和市占率如果只能二選一,宏達電會 選擇市占率。」這句話,被市場解讀為宏達電將開始採取激烈的殺價策略。

然而,數字證明,宏達電在搶攻市占率的同時,並沒有犧牲獲利。

周 永明的策略是,要趁著智慧型手機正在快速成長的時候,把「規模」做大,衝高市場占有率,才能取得先機。因此,在宏達電內部,每天的氣氛就像戰場,新產品必 須一個接一個推出,「機種很多,加上鋪貨鋪得很齊,一下子美國各大電信公司都有我們的產品,」一位熟悉宏達電北美市場的主管說,「這一直是我們的強項。」

和去年同期相比,今年第一季,宏達電出貨量成長率高達一○五‧八%;反觀競爭對手諾基亞只有五六‧六%,黑莓機(RIM)只有四五‧ 一%,而韓系品牌三星(Samsung)、LG,市占率則還排不上智慧型手機全球排行榜的前五名。

布局三:跨足軟體開發 研發在地客製化產品,強化戰力

宏達電在今年上半年的勝利,靠的是硬體銷售的機海戰術,宏達電很清楚,只賣硬體絕非長久之計。目前,宏達電 的研發大軍,已經高達三千人,其中有一半以上,都是軟體與應用程式相關的工程師。

去年中,宏達電推出了自行研發的使用者介面「HTC Sense」,大大加強使用者便利性(user friendly)。今年,宏達電又花了一千一百萬歐元,買下法國的手機軟體開發商Abaxia,在鄭慧明的領軍下,宏達電的投資團隊在全球「狩獵」,找 的全部都是與軟體服務相關的公司,透過購併或策略結盟,強化宏達電戰力。

據知情人士指出,宏達電可能在九月推出新服務,強調在地化,根據 不同國家、不同市場的客製化產品,如LBS(local based service,適地性簡訊廣播服務),或是團購商品等,用差異化的服務,跟全球一線智慧型手機廠商一較高下。

取得領先優勢! 率先卡位低價智慧型手機市場

「當智慧型手機變成所有人都要的東西,這是一個典範的轉移,你抗拒不了,」一位美系證券科技產業分析師,說出 了宏達電逆轉聯發科的關鍵。

智慧型手機崛起,功能型手機衰退,已是不可當的事實,過去靠功能型手機大賺一票的聯發科,如今卻因沒能抓住智 慧型手機的市場,面對業績可能撞牆的窘況。

聯發科的三‧五G基頻,有可能會遲至明年才上市,屆時還能搶得多少市場,仍是未知數。不過,在 聯發科推動智慧型手機低價化時代來臨前,宏達電早已有準備。今年四月,宏達電推出的Smart(聰明機),主打的就是新台幣八千元的中低價訴求;在市場開 始成長前,就先卡位,符合周永明在今年Android平台上成功的策略思維。

聯發科董事長蔡明介以低價訴求的手機晶片橫掃中國山寨機市 場,被稱為「破壞式創新」,現在周永明用數字證明,「科技創新」的價值,可以超越聯發科「成本導向」的思維。
 



宏達 關鍵 布局 讓看 看衰 外資 傻眼
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搶下摩托羅拉一千萬支手機訂單 關鍵四十分 華冠吃下業績大補丸

2010-7-26 TWM





一場四十分鐘的會議,讓華冠搶下摩托羅拉一千萬支手機代工訂單,不但今、明年兩年出貨量爆增,業績大幅增長,也讓華冠董事長李森田總算對華冠股東有個交代。

撰文.羅弘旭

身兼華宇、華上與華冠三家公司董事長的李森田,因為近幾年來經營狀況不佳,三家公司股價頻頻破底,每到開股東會時,李森田即使不斷被股東責罵、消遣,總是 按捺脾氣忍氣吞聲。然而,今年華冠傳出奪下摩托羅拉千萬支手機的大訂單,令華冠今、明兩年業績暴衝,李森田講話也跟著大聲起來!

七月十三日華冠臨時股東會,小股東炮聲隆隆,先「找麻煩」地責備李森田為何沒先自我介紹,後又繼續抱怨股東會選在交通不便的台北縣鶯歌。過去幾年來,面對 股東責難一向選擇「沉默」的李森田,難得反將一軍:「我叫李森田,擔任華冠董事長,如果你沒聽過我,那你投資華冠也太隨興了!」李森田能這麼氣定神閒地應 對小股東,靠的就是大訂單落袋。華冠今年首次打進摩托羅拉(MOTO)的供應鏈,成為摩托羅拉的主要代工廠之一。據零組件供應商透露,華冠的摩托羅拉代工 訂單將在今年第四季開始出貨,預估今年華冠總出貨量將超越一千八百萬支,二○一一年進一步擴大至二千萬支水準,是成立十一年來的最高紀錄。

時間拉回去年,摩托羅拉延攬中國大陸TCL集團副總裁劉飛擔任摩托羅拉的全球副總裁,並陸續釋出代工訂單給TCL。然而摩托羅拉並不滿意代工品質,也擔心 TCL自有品牌會影響代工業務,又再度回過頭來和華寶、華冠洽談訂單,但摩托羅拉卻只給第二代工順位的華冠四十分鐘的時間自我介紹。

第二天,華冠總經理陳世惠、副總洪一峰搭著最早的班機飛往北京,親自和劉飛洽談,會議中只談三個要點:品質能不能符合標準?六個月內能否完成第一支手機設 計量產?價格有沒有競爭力?當華冠給出「Yes」的答案,四十分鐘內雙方敲定零件採購流程、產品出貨時間、付款方式、代工生產線保密內容,華冠成了摩托羅 拉新的代工夥伴。

華冠內部透露:「簽訂代工客戶,不只有設計生產這麼單純,為了保護客戶權益,公司必須立刻決定把二個事業部門改成三個事業部門,事業部門改動之後,還必須 配合客戶有新的財務流程和供應鏈採購,如果公司不夠靈活,根本做不到。」從陳世惠一天內親自出馬談成訂單,到四十分鐘之內敲定公司整個組織架構改變,華冠 全賴機動的因應能力取勝。但能否此就扭轉李森田華宇集團的運勢,還有待時間證明。



搶下 摩托 羅拉 一千 千萬 萬支 手機 訂單 關鍵 十分 華冠 吃下 業績 大補 補丸
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一場結構債口頭指導 為何讓投信業者官司纏身?呂東英、李賢源 法庭關鍵告白

2010-8-16 TWM




五年前結構債風暴,至今仍是許多業者不願提起的痛,隨著今年初前金管會主委呂東英與委員李賢源,接受庭訊時的答辯內容曝光,兩人在法庭上針對政府處理結構債的告白,從中亦還原了許多不為人知的背後真相。

撰文‧徐介凡

五年前的一場結構債風暴,不但讓國內投信業者慘賠上百億元,甚至官司纏身,如今二審宣判在即,當事人無一例外地拒談事件內容,讓人不禁更加好奇,究竟什麼樣的真相,會成為大家心中難以磨滅的痛?

回 首民國九十四年,因為美國利率快速反彈,讓許多投信公司所發行的債券型基金,因持有連動利率的結構債,而在一個月內遭到擠兌三千七百億元,當時金管會委員 李賢源為了避免可能的金融危機,以不尋常的方式,下令所有投信業者「限時出清」手上所有結構債,虧損的部分則要投信大股東自行認賠了事。

結 果事後證明,或許真的避免了一場可能的風暴,但限時出清的動作,不僅許多保本的結構債因提前解約而慘虧,而且官員前所未見地要大股東替所有基金投資人認賠 的命令,也成為國際上的特例,讓當時許多外資投信負責人無法向國外總公司解釋「為什麼會這樣?」後續更衍生出一些大股東不甘白白認賠,因此想方設法從其他 管道把虧損「撈」回來的奇特景象。

﹁說服﹂投信接受指導?

如今看似陳年的歷史金融事件,許多人還在痛苦的官司之中,事情的真相究竟為何?法庭上的攻防或許可以讓真相越顯清晰,從中也可嗅出前金管會主委呂東英、委員李賢源兩人在政策執行上,輕重拿捏截然不同。

事 過境遷,當時處理結構債的﹁總司令﹂李賢源自評,「這是我替中華民國政府所做的重要功績,連︽金融時報︾等國外媒體都大篇幅報導。」可是看在呂東英眼中, 卻有截然不同的感受,他說如果業者應主管機關要求,配合政府解決金融危機,「不應有的刑事責任,政府部門有必要協助業者向司法機關說明問題的始末,釐清責 任。」以下是︽今周刊︾取得今年一月十二日上午一審法庭上,呂東英、李賢源在接受審判長庭訊時的攻防,盡可能保留原始問答,不做更動,留予外界公評。

審 判長問呂東英:「投信股東吸收結構式債券損失,金管會作法有沒有法令依據?」呂東英表示:「當時我們不敢下行政命令,我們透過說服,請投信公會,投信公會 有祕書長。」審判長進一步問及:「透過投信公會祕書長勸導,這樣合乎依法行政原則?」呂東英則回答:「我們適當閃避更改法令的途徑,當時已經有爭議情形 下,若是改法令,別人會覺得怪怪的,我們透過說服的方式,讓投信公司自己接受我們指導,為何接受?因為(不遵守)後面基金不能發行。」針對審判長問到金管 會的作法,「現在看起來是否有效?」呂東英回答:「對,但是心裡看起來不忍……不然以後新的基金不能發,舊的不能增加規模。」而審判長進一步問:「這樣算 行政指導?」呂東英坦承:「很強烈的行政指導。」審判長追問到:「金管會對於九十四年結構式債券處理,有沒有限期處理的要求?」呂東英回答:「我們內部委 員會時知道李賢源他是要主導九十四年底之前,要把所有結構式債券四千多億處理掉,後來事實證明也是九十四年底前處理掉,……我們以現在眼光看,當初若三四 二○億元完畢後,掌握流動性處理,不要急著九十四年底前處理完畢,投信股東不會損失這麼多,當時李賢源認為這是一個毒瘤,一定要處理。」李賢源則回答: 「九十四年年底結構債全部要搬出。」九十四年底前處理掉最好?

審判長進一步問及:「是否在九十四年八月間才要求投信公司搬出結構債?」李賢 源則回說:「詳細情形我不記得,但是在處理過程中間發生越來越危險,才做這個要求,剛開始只是要投信公司搬,並沒有時限,這是為了國家好才叫他們趕快。」 金管會在處理結構債案件上,曾對投信業者訂定三大處理鐵律,包括符合法令、不可讓基金投資人受損,以及如有損失應由股東自行吸收等;審判長問及:「上開三 個鐵律,特別是第一、二鐵律法律依據為何?」李賢源答到:「我們也想說如果看投信業結構債其實沒有信用風險,只是因為買了結構債,當時美國利率升起來,跌 價會比台灣一般債券快,所以當時我們有想要是否國家出錢把這些債券全部搬出來,我們也找了郵政公司,要把債券全部搬出來,由投信付利息,但是郵政公司不答 應,於法不合,只願意從事附條件交易,所以政府這邊變成因為沒有錢,不可能出來保證,最後只好找股東來自己解決問題。」當審判長進一步追問:「上開兩個鐵 律法律依據為何?」李賢源回答:「本來就有經過金管會委員會決議,法律依據就是第一個,買的商品不對,第二,拿全部專業經理人來問他們也不懂,這個就是專 業的問題,所以法律依據就是本為管理錯誤。」至於審判長問到:「為何主管機關開會會沒有紀錄?」李賢源則說:「我就說按照我們的賠償處理原則處理,一開始 也沒有規定要如何做,開始有爭論時就是檢查局那次開會,因為有爭論所以我們才把這個原則講出來。」而當審判長針對金管會要求投信業者處理結構債案造成的損 失時問到:「是股東或是大股東負擔?」呂東英回答:「金管會一開始是股東負擔,但是小股東怎麼負擔的起?所以後來由大股東負擔,是事實造成的。」李賢源面 對審判長問及:「投信股東應該如何處理結構債的損失?」他亦回答:「我們也有判斷結構債跟利率有關,不會一下子損失很多,且持有到期的話本金就回來,不會 輸錢,又不會有信用風險,所以虧的部分只有利率。」審判長又問道:「當時金管會是否有規畫結構債的承接者應如何做後續處理?」李賢源則回答:「股東之間如 何分擔認列損失,我們主管機關不過問,這是公司內部治理的事情。」而審判長問:「在小組會議中,相關投信有無陳報如何分擔損失的處理方式?」李賢源說: 「我的小組從來沒有討論過投信如何分擔損失,理論上利潤都知道怎麼分,負的怎麼不知道怎麼分,對我們來說那個問題很細微。」審判長進一步問到:「在你們小 組會議過程中,有無對提出比例分擔曾經對外表示過該原則?」李賢源則說:「我從未教過人家如何分擔,我認為這是常識,印象中沒人來問過。」非常時期的唯一 辦法?

不願具名的國內券商高層坦言,八十七年亞洲金融風暴期間,包括東隆五金、廣三集團、茂矽等地雷公司債事件爆發時,便曾有過為了避免系統風險,而由投信股東自掏腰包、忍痛認列損失的經驗。

回 顧主導整起結構債案件的李賢源,案例在前卻仍有三大處理不夠周延的問題,首先便是要求持有結構債的金融機構,必須「在限定的時間內把所有部位全數搬出」, 因為當時許多保本結構債,繼續持有到期並不會對本金造成虧損,若採取更彈性的作法,清楚告知業者會全額負擔虧損,且給予最早設定的三年內全部出清目標作為 時間緩衝,便可兼顧穩定投資人信心與政策面的要求。

李賢源對此則認為:「當時是基於即將發生系統性風險的危機,也就是投資人將出現擠兌的情 況,才會有此決定。」由於結構債投資者多為專業機構法人、上市櫃公司財務長等,專業條件並不輸負責販售的金融機構,眼見美國與台灣利率走揚、持有債券價格 開始下跌,立即就會出脫手中的部位,只要有一個這麼做了,其他人就會開始跟進,「所以,我們研判這個地雷的引信一定要先移除。」第二個問題則是在李賢源主 導的債券小組許可下,讓業者可透過引進國外較高利率的債券包裝,將原本結構債的價格風險轉變為信用風險,甚至若以當時未出清的結構債持有至今進行觀察,反 而還會賺錢。

最後一個問題則是針對法律面上,業者埋怨當時李賢源強勢要求業者出清,卻又沒有給予業者完整的法令面規範與約束,像是匯集法務、檢查等單位共同思考,讓業者在處理的同時,能夠更加清楚界限與規定。

李 賢源憤怒的強調:「在那個時候,有誰能夠預料到利率會反轉、甚至跌到零利率?」他強調在當時美國利率上升之際,因為研判台灣央行也會跟進升息,到時候結構 債的虧損會變得更大,反而引發更多投資人擠兌的問題,因此才會要求業者盡速把部位搬出,這是非常時刻的必要手段,不應以事後觀點分析。

如果 時間能夠重來一次,李賢源表示他仍會選擇相同的作法,「這是唯一的解法。」他亦明確指出「絕對可以讓人民來打分數,看看到底是誰對誰錯。」捲入結構債風波 的投信公司公司 罪名 起訴理由 一審判決寶來投信 背信罪 寶來投信股票高價轉賣寶來證券,獲利上億餘元 因白文正去世而無後續追究

元大投信 背信、

詐欺罪 元大投信股票高價轉賣元京證券,獲利4億元以上 馬志玲、杜麗莊夫婦各判刑七年半金鼎投信 背信罪 將金鼎投信結構債,轉賣旗下五家投資公司,造成金鼎證券帳上虧損1億元以上 張平沼、陳淑珠夫婦分別判刑七年半、八年半

 


一場 結構 口頭 指導 為何 投信 業者 官司 纏身 呂東 英、 、李 李賢 賢源 法庭 關鍵 告白
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陈天桥:盛大正在转型关键期

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天橋 盛大 正在 轉型 關鍵期 關鍵
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陈天桥:盛大正在转型关键期

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在资本市场、业务扩张方面纵横开阖的盛大(Nasdaq:SNDA),9月9日公布半年成绩单。

在截至2010年6月30的第二季度,盛大实现净营收2.01亿美元,同比增长10.8%,环比增长3.9%。不过,盛大的净利润却出现了大幅下滑,其二季度净利为3.45亿美元,同比减少47%。

“在盛大笼络资源的过程中,比如视频和文学等业务的扩张,导致了利润下滑。”易观国际分析师玉轶认为,盛大目前正处于又一个阶段的投入期。

目 前,盛大的业务构成主要分为三大块:SDG(盛大游戏)、SDO(盛大在线)和其他业务。其中,网游等成熟业务正在面临下滑。盛大财报显示,二季度盛大游 戏营收1.64亿美元,环比减少2.1%;盛大在线营收3670万美元,较上季度减少2%;其他业务收入为3950万美元,较上季度增长42%,较去年同 期增长150%。列入“其它收入”的包括酷6传媒、盛大文学、棋牌游戏平台、电子竞技平台等几项业务的营收。

盛大网络董事长兼CEO陈天桥表示,“自去年我们分拆盛大游戏上市后,盛大网络就专注于建设和改善我们的综合服务平台,以及培育其他内容业务。”他同时提到,本季度其他业务的收入占盛大总收入的比例上升至19.7%,相比去年同期的8.7%,提高了一倍多。

不过,这部分业务营收增长的代价是大量的投入和净利的下滑。玉轶表示,“其他业务”由于基数小,所以增长比例相当可观,但是酷6等目前仍处于投入期,所以拖低了利润。

根据盛大旗下酷6传媒(Nasdaq:KUTV)不久前发布的财报显示,2010年第二季度,酷6净亏损1180万美元。

陈天桥指出,盛大正处于关键的转型时期,但这一时期将为盛大发展成为领先的“互动娱乐媒体企业”奠定基础。

事实上,除了盛大总体需要战略调整,发力新兴业务,其“发家业务”、主要收入来源——盛大游戏也面临同样的调整压力。9月9日上午,盛大游戏CEO谭群钊在北京表示,“目前从行业来说是调整期。需要产品线的升级换代,需要创新。现在我们也要经历这样的过程。”

目前,盛大游戏面临传统产品生命周期的问题。盛大游戏首席财务官魏诚枢在财报发布后的电话会议上表示,《热血传奇》和《传奇世界》已经运营了很久,活跃用户和付费账户很稳定。但ARPU值的下降导致了营收的下滑。

对 此,谭群钊接受记者采访时说,“希望新系列的产品能够逐步成为我们产品线的主流。”另外,盛大游戏于9月9日宣布与CNTV(中国网络电视台)联手组建一 家合资公司——北京易橙天下科技有限公司。该合资公司以游戏运营和游戏媒体为主营业务。CNTV总经理汪文斌表示,“游戏是我们近期要开拓的业务方向。” 他认为这个合资公司能打造一个全新的平台,把电视和网游结合起来。


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