自己想要多大的舞台，你先要給別
人一個更大的舞台。這是中國製造業首富——「美的」（Midea）集團董事長何享健的事業精髓。
它，旗下有兩百個總經理一個事業體營收相當一家台積電
他給的舞台有多大？在這個集團旗下，總共有近兩百個總經理，舞台最小的手握營收人民幣五億元的公司，而廣東美的電器則是最大事業體，去年營收人民幣九百三
十一億元，相當於台積電去年新台幣四千三百億元的營收規模。
「我從（一九）九七年就管十個、八個人，」何享健說，除了三位子集團總裁與幾位事業部總經理之外，其他，他都不管。所謂的「不管」，指的是從材料、採購、
設計、製造、銷售，由各總經理負全責，只要是預算核定內的所有運作，他通通都不管，「我只管理異常，」他說。
發展舞台、人才、授權，這個堅實的鐵三角，讓這集團營收從二○○○年到二○一一年裡，成長超過十二倍；去年達到人民幣一千四百億元（約合新台幣六千五百億
元），是台灣三家老牌家電公司大同、東元、聲寶營收總和的三倍多。
廣東佛山市順德區，何享健的出生地，也是葉問、李小龍的故鄉。中國營銷權威學者盧泰宏，將何享健等珠江商人，稱為「貓型企業家」，看見商機的速度如貓捉老
鼠，總能快人一步。而何享健又比貓更高一層，因為他養了一群「老虎」，帶著他們攻城略地，才能有今天爆發性成長。
距離李小龍祖厝四十分鐘車程外，生產線上一台台的微波爐半成品，正不停向前輸送，作業員搭配機器手臂忙碌的組裝、上螺絲、插電檢查、成品裝箱，每十二秒至
二十五秒，就能產出一台微波爐，每天能生產八萬至十二萬台。
這裡，是中國美的集團旗下，專門生產微波電器的馬龍基地，同時也是全球最大的微波爐製造據點。
此地產出的微波爐，最貴的一款名為「蒸立方」，蒸、烤、加熱樣樣來，售價約人民幣一萬四千元（約合新台幣六萬五千元），你以為售價太貴，會賣不動？它可是
讓台灣來的大潤發老總，親自上門來要貨。 它，生產的家電無所不在貼上松下、西門子等名牌銷全球
去年，全球微波爐七千萬台的市場總用量裡，高達三七％、二千六百萬台的微波爐都出自這個生產基地。它們貼上松下（Panasonic）、西門子
（Siemens）、瑞典伊萊克斯（Electrolux）等牌子，送往全世界銷售。
這集團還供應了全世界壓縮機二五％的量，其他像是電鍋（中國稱電飯煲，美的全球占有率三分之一）、飲水機、電磁爐、變壓器也都做到全球領導地位。
也許身在台灣的你，從沒聽過美的，但它早已隱藏在名牌洗碗機、豆漿機、烤箱、風扇中，或是化身磁控管、壓縮機、洗滌電機等關鍵零組件，悄悄進駐你家，連台
灣電視購物頻道，也開賣掛著「美的」品牌的冷氣機。 美的集團，全球白色家電的隱形帝國。
員工暱稱為「何老總」的何享健，只有小學畢業，他靠什麼建立一個帝國？
一走進總部產品展示間，就能看到玻璃櫃裡一座生鏽斑駁的金屬風扇，這是一九八○年代由何享健親手打造而成。集團創立的時空背景，則是中國文化大革命仍如火
如荼的一九六八年。
起步低，是所有企業最公平的地方，剩下的就得靠自己的努力和智慧。大家對何享健的評語就是：「用功！」他學歷不高，學習態度和毅力卻讓人折服。
智慧一：關注失敗，忽略成功每週一和主管開早會，只談危機
每週一，集團有一個早茶會，所有一級主管參加，聽來輕鬆，像是邊喝茶邊開會，實際上卻更像「找碴會」。何享健會一一問主管，最近哪家企業虧損，國家整體出
口衰退，「你怎麼看？」「二月份中國對外貿易第一次出現三百多億的貿易逆差，你們怎麼看這個問題？」連記者在訪問中提到剛從海南島採訪回來，他也立刻問，
「海南島你怎麼看？」
何享健的「題庫」來自於每天早上喝茶、看報紙，數十年如一日的習慣，他不看別人成功的故事，專看企業失敗的故事。○九年才接任美的電器董事長的方洪波說，
在這公司做事的主管很少會有成就感，因為何享健談的都是危機。
「我一直以來都比較關注人家的教訓、犯的錯誤，比人家成功的要關注得多。」何享健認為，別人成功的經驗不一定能被複製，「但是失敗的教訓，值得我們去提
醒、產生危機感。」
「一一年的春節，應該他是思考了很多問題。因為春節之後，我印象很深刻，初八開工，他就問了我們很多問題，大概是比亞迪的，當時不正碰到一些挑戰嗎？他問
我們看了沒？你們有沒有思考？我相信他整個春節都在思考，然後他就說我們這樣下去不行，」方洪波說，當時聽得一頭霧水的主管，不知道這一番話只是序曲，接
著而來的是集團有史以來最大的改革。 智慧二：否定哲學，與時俱進十多年營收導向策略，一夕翻盤
如果你創立的公司剛突破營收人民幣一千億元大關，來自全球的幾千名貴賓，一起在你剛落成的企業總部裡參加了這場慶典，你有什麼感受？
多數人會沉浸在張燈結綵的氣氛中，何享健卻起了憂心。
二○一○年十月底，美的總部啟用典禮剛落幕，宣布二○一五年營收挑戰人民幣兩千億元（約合新台幣九千四百億元）。不料，幾天後何享健召集集團一級主管開
會，主題不是鼓勵，不是更高的成長目標，而是停止一切對外活動與媒體曝光。
隔年春節過後，何享健更喊停了該年度所有的擴張計畫，約人民幣六十億元的投資案，全數胎死腹中。這還不只，他更下令，集團奉行數十年、以營收成長為絕對目
標的策略，一夕間推翻；去年開始，獲利增長率成為所有人新的考核指標。
一級主管聞訊全部傻眼，集團第二把交椅方洪波更不能理解；因為，這無異於否定了美的過去的成功模式。大家在會議上激烈爭辯，不時面紅耳赤，光是一級主管間
的溝通，就長達一、兩個月，最後還是在何享健的堅持下，去年中整個擴張「急煞車」。
原來，慶典上的何享健腦中滿是質疑，質疑這樣的成長，是不是有價值的成長？有沒有泡沫？是不是虛假的繁榮？
「他當時反覆問我們這些問題，」方洪波回憶說，「所以，去年我們開始了有史以來最大的一次『否定』。」
這不是這集團第一次自我「否定」，每一年、每個階段、甚至可能每個月就會來一次變革，何享健更經常把「永遠的不變就是變」這句話，掛在嘴邊。
「不同階段的企業有不同的戰略，現在這個階段講多產品，提高毛利，保證回報率，管理要從粗放轉到精細化管理，再把人跟成本降下來，」何享健說，現在工資上
漲、中國經濟成長放緩，以前閉著眼睛衝就能成長，現在，遊戲規則不一樣了。
去年，他們停止追求市占率的增加，研發預算占營收比重從不到一％增為二％，方洪波估計還將往三％、四％走。一邊提高工廠自動化的同時，集團也進行了大規模
的裁員。根據年報，該集團去年底員工數，比前年底減少近三萬二千二百人，成了當時的大新聞。
「我們有錯又怎樣？要否定就否定。我自己錯就錯，實實在在，成功的企業家、成功的經理人做到這一點也不容易，」何享健用濃濃的廣東口音飛快的說著。
他很務實，誰都會犯錯，因此要時時反思、知錯必改，但事後一定要檢討、吸取教訓，而且每個階段新的戰略，都要清清楚楚。如果說美的曾經「岔開路」，就是
八、九年前收購雲南、湖南汽車產業。當時何享健對這個新事業興致勃勃，但三、四年裡的累積虧損超過人民幣四億元，他毅然決定放手，全面退出汽車業。他自己
帶頭認錯，讓經理人印象深刻。 他書讀得不多，好奇心卻特別強烈。
智慧三：勇於嘗鮮，保持好奇首家掛牌鄉鎮企業、率先民營化
美的日用家電集團執行長黃健告訴我們，八○年代順德連水泥路都還沒有時，何享健就買了一輛五十cc摩托車；○七年，他買了搭載十三人的灣流小飛機，外帶一
架直升機，開了中國本土商人的先例。不為炫富，只想了解。 個人如此，公司發展策略更是如此。
一九九二年，時任中國農業銀行佛山分行行長馬繼章，主張「鄉鎮企業轉股份制」，當時大家都不了解企業制度，反應很冷清，何享健卻到處申請試辦，熱心的程
度，連馬繼章都很訝異。後來，美的成為中國第一家改制為股份公司的鄉鎮企業，隔年十一月在深圳證交所掛牌上市，又是第一家掛牌的鄉鎮企業。
二○○一年，何享健經過多次溝通，完成了中國上市公司第一宗管理層收購（編按：MBO，經營團隊買下多數或全數股權，達到控股目的）。他買下政府手中的美
的持股，全面民營化，加速決策效率；也就是這一年，美的開始了黃金十年，去年營收足足是○一年的十倍。
智慧四：大膽放權，大筆給錢給主管分紅，一出手就送出77億
公司要長治久安，「股權要搞好，制度、權、利要分清楚，」何享健說。掌握好股權，也為他想徹底分權立下基礎。
我們在訪問何享健的當下，他正計畫拿出個人三％的持股，轉讓給五十多位高階經理人。若以去年美的出售一五．三％股權給兩家法人機構，平均一個百分點轉讓價
人民幣五億五千萬元（約合新台幣二十五億元）計算，等於要送出總值新台幣七十七億元的分紅，每位經理人平均可分得市值約新台幣一億五千萬元的美的股票。如
果實現，這將是何享健私人分紅給美的高階主管最大規模的一次，說到激動處，他拍桌子說：「很多老闆做不到！我是真金白銀拿十多個億出來，分給五十個人！」
問他為何選在這個經濟成長放緩的時刻，他回答，「要長期激勵他們，他們努力在幹嘛！我可能拿十幾個億出來，幫我再創造不只十幾個億出來，我就是這個觀點，
抓住這個錢幹啥呢？有錢，能合理的用錢就可以了嘛！」
在美的，專業經理人有三塊收入：年薪、績效分紅、股票分紅。「你營利、利潤都完成的話，有一個綜合的組合績效關鍵指標，會評分的，八十、九十分以上就會有
績效分紅（profit
sharing），我記得以前最高時候有十個點，就是你一年賺一個億，就拿一千萬給管理團隊去分，這完全美式，」方洪波說，「績效分紅，我估計是（本薪
的）四倍，就是二十、八十（即如年收入有一億元，兩千萬是本薪，八千萬元是分紅）。他（何享健）就盯我一個人，我底下的人，依照一個寬帶（範圍），都由我
定。」 專業經理人除了定獎金，手上權力也大到令人咋舌。
何享健的分權放權，美的壓縮機事業部總經理向衛民用十六個字來概括，叫「集權有道、分權有序、授權有章、用權有度」，集團也好、事業部也好，都有一本分權
手冊，照章行事。
何享健授權得很徹底，向衛民也是有樣學樣，「我們做預算的，在預算之內我都不簽，多少金額我都不簽。」他大笑著說，「我都不簽了，何況何老總呢？本來何老
總他交給我，沒想到我甩得一乾二淨。」
「每年我們銷售一百多個億，包括購、銷我一個字都不簽，什麼新的供應商啊、要什麼價格啊、我不用簽，我們採購總監簽了就行了，你說這授權充不充分？」預算
之外，新增投資人民幣五千萬元（約合新台幣二億三千萬元）以上，才要上報。
方洪波也舉了一個例子，他最近從跨國家電公司找來了一個水系統的美籍專家，「我可以告訴你，人民幣六百萬元，給他的這個年薪，已經超過很多事業部總經理的
收入，甚至超過領導他的總經理的收入，但我覺得就可以，我沒有去報告，或是審批，」方洪波說，「這些高階經理人，我從來不用跟他（何享健）回報。」方洪波
笑說，對方六月一日要上班了，何享健也不知道，可能一年、兩年也還不知他是誰。
智慧五：績效第一，用人不疑84億購併案，總座一通電話定案
何享健敢給、敢放，當然也敢要求。訪談過程中，中階主管或是位高權重如方洪波都說，「不知道自己明天還在不在這位置上」的疑慮，讓他們時時上緊發條。
「用人的標準，我是職位、能力排第一。第二，講白一點，有沒有能力幫我賺錢，給他任務能不能幹得好，做人也要實在，」何享健身邊的一級主管，跟著他的時間
都超過二十年，經歷大小戰役存活下來。人是怎麼選的？「我靠感覺，人要給機緣給他、給機會給他、給平台給他。」
不過，他最厲害的制度，叫作「現金不見面、收支兩條線」。意即，不論你是採購、業務、甚或事業部主管，所有的金流都不會經過你手，全權由集團獨立運作的財
務公司負責收、付款。
「你總經理拿不到錢，你管財務的，一個人拿不到錢，要幾個人同謀一起才能拿到錢，」何享健對自己設計的這套制度很得意，「一個錢都不容許有小錢怪。」方洪
波也說，「小打小鬧也許有，但要出大亂子，很難！」 一個小故事，告訴你何享健對員工能有多信任。
○八年，美的跨入洗衣機產業幾年過去了，卻還沒登上市場頂峰；在方洪波的主導下，他們決定取得無錫洗衣機品牌「小天鵝」二四％的股權。
方洪波評估，當時這些股票已有人民幣十五億元至十八億元（約合新台幣八十四億元）的價值，但與上一次人民幣三億五千萬元（約合新台幣十六億元）的轉手價相
比，足足多了四倍。最後決斷關頭，方洪波從無錫忐忑的撥了通電話給何享健，何只淡淡的說了一句：「你定！」整宗購併案就此定案。
但麻煩才剛開始。收購完成，金融海嘯來了，股市跌了，美的持有小天鵝的市值從人民幣十八億元跌到六億、七億元，建置中的新廠還得投入好幾億元，工廠又因需
求減少而停產，幾千名員工聚眾鬧事……。
一個個壞消息接踵而來，做決策的方洪波壓力大得不得了。但在最困難的時候，「何老闆從來沒有說過任何話，連表情都沒有流露過，」方洪波感觸很深，「他反倒
是一直肯定，要我們看長期（效益）。」後來，美的持有的小天鵝市值一度達人民幣四十億元（約合新台幣一百九十億元），最近回到購併時水準，而洗衣機市占率
已衝高到中國前二大。
然而，內部並非完全沒有雜音，這時，何享健跳出來了，「不要再講了，講這些幹啥呢？他主觀上想做好事情的，結果出現了，誰能預料到呢？我反而不容許太大的
加怪他們、批評他們。我不容許的，以後誰敢幹事？誰願意幹事？他想幹好事的嘛，誰都把握不住的嘛！」
「我敢於放權，由於我有駕馭（稽核與金流管控）能力，一天幾個億元運作都不用我簽名的，」何享健大笑，又用力拍了一下桌子說，「主要我不想管，我不管就想
辦法，想辦法就通過制度、通過流程去制衡，有一套手段，就是這樣。」
舞台、授權，是促成人才留下來的關鍵誘因，使美的今天能成為世界上家電品項最多、最完整的集團。何享健則是一路避開誘惑，不碰政治，不碰黑電（手機、電視
機之類），只是一直強調戰略要從粗放走到精緻，管理、產品都是如此。
現階段，何享健最大的「否定」是什麼？他不吝惜稱讚對手，「如果空調來講，我們跟格力（編按：與美的並列中國前兩大品牌）有差異，冰箱、洗衣機跟海爾有差
異。小家電來講，我們可以，」他也批評自己的組織，效率低、反應慢，跟消費者及市場距離太遠了，「還有那個，組織的問題啊，人才的問題，國際化的問題，面
臨一大堆的問題（笑）。」
雖然放權，七十歲的何享健仍琢磨著轉型的問題，大腦空下來的時間裡，他開始學著品紅酒，甚至已在寧夏買了一個酒莊、一週打三次高爾夫球，讓自己保持平均八
十桿的技巧不會生疏；不需要司機，自己開著積架跑車，在順德路上奔馳，永遠保持一顆好奇的心。 【延伸閱讀】一分鐘看美的集團
電飯煲、電磁爐、飲水機、空調壓縮機、微波爐、電壓力鍋市占率全球第一中央空調、電水壺市占率中國第一家電出口逾200個國家及地區二○一一年全球市占第
4 大家電集團 註：產品市占率及出口地區統計至二○一二年第一季；集團市占率為二○一一年數據資料來源：美的集團、《富比世》雜誌
整理：劉于甄 【延伸閱讀】從做瓶蓋起家，變白色家電霸主 ──美的與創辦人何享健大事紀
草創期1942何享健出生於廣東順德1968何享健和二十三位農民集資人民幣五千元，創辦「北街辦塑膠生產組」，生產塑膠瓶蓋，為美的集團前身
發展期1980開始製造風扇，投身家電行業1985進入大型家電市場，製造空調1993成立電機和電飯煲公司，同年在深圳證交所上市1997推動內部事業
改造，重新分割家電部門1998收購東芝（Toshiba）空調壓縮機工廠美芝，生產家電中間產品
爆發期2001進行股份改造（MBO），成為第一家鄉鎮企業完成民營化的成功案例2007收購華凌、中國雪櫃公司股權，將冰箱和空調業務規模推向全國前三
2008以人民幣十六億八千萬元收購小天鵝二四％股權，成為中國國內僅次於海爾的第二大洗衣機廠商2010年銷售金額突破人民幣千億元2011何享健入選
中國製造業富人榜第一名2011美的裁員三萬人，裁員幅度占總員工數約三○％，創下A股上市公司裁員紀錄2012何享健入選《富比世》雜誌中國富豪排行第
四名 整理：劉于甄 |