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*ST三联山东三家门店被迫关闭


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090504/20256179835.shtml


  新浪财经讯 今日晚间,*ST三联发布公告称,因原大股东三联集团与其山东三家门店解除房屋租赁合同,潍坊、烟台、枣庄三家分公司已经全部闭店。

  *ST三联公告称,2009年2月2日,三联集团及其关联方向公司发函,要求提前解除与公司枣庄分公司、烟台分公司的房屋租赁合同,并与潍坊分 公司的合同到期后不再续约。由于上述门店物业租赁问题未能通过协商方式解决,公司潍坊门店已于2009年4月15日被迫停业公司烟台、枣庄分公司于 2009年5月3日营业结束后闭店,着手清理并退还租赁场地,有关事项公司已于近日书面通知三联集团。

  截止本公告发布日,公司租赁三联集团关联方名下物业的潍坊、烟台、枣庄三家分公司已经全部闭店。公司目前正在潍坊、枣庄两地寻找合适的经营场 所,拟于近期择址重新开店。鉴于烟台市场竞争激烈,公司烟台分公司在当地的经营一直难以打开局面,公司近期将不考虑在烟台重新择址开店。

  目前,公司原控股股东三联集团不履行重组承诺和违背与公司签订的《商标使用许可合同》的约定,利用“三联”商标在公司门店原址及附近开店,形成市场上两个“三联家电”的混乱局面,对公司正常经营造成严重的困扰。

  自从*ST三联大股东易主之后,新老大股东国美集团和三联集团就纠纷不断,双方多次爆发口水战,而*ST三联旗下的门店也受到殃及。根据*ST三联的年报,去年三联商社(6.09,0.16,2.70%)净亏损9432.21万元。今年第一季度三联商社亏损额为801.23万元。三联商社还在年报中称,由于公司面临商标权属争议、门店物业纠纷等问题,使公司正常经营面临很大的挑战,也使今年扭亏目标的实现存在诸多不确定因素。

  (杨波)







ST 三聯 山東 三家 門店 被迫 關閉
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正大企业融资17亿元拟将门店数翻番


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100115/20100115111236812.html


    前脚刚踏出天津,心已飞向全国。昨日(1月14日),《每日经济新闻》记者从正大企业(00121,HK)获悉,正大刚刚通过了一项17亿元人民币的融资项目,拟将这部分资金用于在中国内地新开40家门店。截至目前,正大企业在内地共有45家超市。

        正大企业首席执行官谢吉人透露,17亿元的融资主要来自向盘古银行、泰国汇商银行的两笔贷款,分别为2.02亿元美元离岸贷款和3.27亿人民币的在岸贷款。

        正大企业2009年中报显示,正大企业在内地市场共拥有44家大型超市,其中21家位于华东区,13家位于华南区,10家位于华北区。本月上旬,正大企业将旗下卜蜂莲花(原名易初莲花)位于天津的四家超市出售给了物美集团。

        谢吉人表示,目前公司在内地共有45家门店,其中41家盈利,平均每家门店年盈利2000万元。

        刚出售天津市场就宣布融资扩张,正大企业一退一进到底是为什么?“出售天津卜蜂莲花超市,与准备扩张并不冲突。”易初莲花相关负责人向捃告诉  《每日经济新闻》记者,公司今后会选择重点区域进行扩张,同时淘汰亏损门店。

正大 企業 融資 17 億元 擬將 門店 翻番
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国美9月将开160家门店 门店数量被苏宁赶超

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-2/4OMDAwMDE5NTU4OA.html

国美电器9月2日宣布,近19个月的网络优化关闭亏损性门店的阶段性工作已经完成,从9月份起,国美电器将在以提升单店效益为前提对原有门店进行新模式改造的同时,步入有效网络的扩张阶段。

本 月,国美集团将在全国新开门店70家,其中上市公司部分为49家,非上市部分为21家。同期,集团经过新模式改造的90家门店也将在本月全部开业,其中上 市公司部分为61家,非上市部门为29家。至此,国美集团上市公司和非上市公司部分9月在全国开业的门店数量总计达到160家。

截至今年6月30日数据,国美电器上市部分门店为651家,加上黄光裕手中的444家非上市门店,公司门店总数1095家。

而苏宁电器截至中报,公司已在全国214个地级以上城市拥有连锁店1075家,在香港地区拥有连锁店20家,在日本拥有连锁店面6家,共计门店1101家。

国美电器表示,将专注于集团门店网络有效扩张,初步集中于五个首要地区(京津唐、大上海、四川地区,广东和山东)的发展。

国美电器负责营运与网络开发的副总裁孙一丁表示,“下半年内,公司将加大新模式门店的有效扩张步伐,确保公司五年规划门店总数目标的实现。同时,我们也将保持和更加重视新单店经营质量的提升。”

国美的规划是,未来五年门店数量将达到2000家,营业额将达到1800亿元。

國美 月將 將開 160 家門 門店 數量 蘇寧 趕超
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黄氏底牌的背面:国美非上市门店“体外失血”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-1/2NMDAwMDE5NTI2Ng.html

“就是依附关系。”电话里,一位不愿具名的核心人士重复着这几个字。

他指的是国美电器(000493HK)大股东黄光裕控制之下的372家“非上市门店”与上市公司国美电器之间的关系,“非上市门店自身的财务状况很差,终止合作相当于‘自杀’。”

但黄光裕不这么看。

8月31日傍晚,黄光裕方面刚刚动用了这张底牌——如果9月28日特别股东大会上大股东的5项动议未全部获得通过,大股东将终止上市集团与非上市集团之间的若干合作协议。其中一项托管协议,每年为上市公司贡献2.3亿元的管理费。

经过本报记者多方求证,了解到这张底牌的底细——其实际资产价值不容乐观,其中非上市门店的现有资产(不包括国美商标价值)为40亿元左右,而各类银行贷款和应付款达60亿元上下。

在上述40亿元左右资产中,现金仅为8亿元,其他资产6亿,剩下的是不能立刻变现的25亿元库存。

在这些资产之外,非上市门店还向鹏润地产大量“输血”。

上市之前,黄光裕的融资模式就被认为是,以零售业的巨大现金流,通过系内的投资公司转移给系内从事房地产的公司无偿使用,然后一部分反哺给零售业扩张。

据本报记者了解,在这个模式中,累计从非上市公司向鹏润地产单向“输血”高达31亿元,至今未还。

记者拿这些数据向国美大股东shinning crown代表人士求证,对方没有直接否认,但对本报记者表示,此数据“别有用心”,并称“非常遗憾”。其还强调,非上市部分也同样接受国际会计师准则的审计,并与上市公司属于同一管理层管理。

“依附”还是“非竞争”?

黄光裕的这张牌,是北京国美电器有限公司。

这家并未装入上市公司的企业,是所有非上市门店的出资方,属于黄光裕家族私有。正是这家企业拥有“国美电器”的商标,并代表所有非上市门店与上市公司签订了管理、采购、“非竞争”协议等一系列协议。

据本报记者了解,包括北京国美本身以及北京国美投资的所有门店在内,目前总资产在40亿元左右,而各类银行贷款和对供应商的应付款已经达到60亿元上下。另有30亿元左右的资金可能以“借款”形式或者做低利润的方式直接挪入鹏润系。

除了目前的资产状况不佳之外,北京国美此前的财务数据也同样不容乐观。工商资料显示,2008年其资产总额45.46亿元,负债47.91亿元。2006年和2007年的资产负债率也都超过了100%。

而国美电器上市公司报表则光鲜亮丽得多:其刚刚宣布的中报显示,上市公司所有门店的资产总额为336亿,负债215亿元,2008年其资产负债率也远好于非上市公司,总资产为275亿元,负债188亿元。

“以非上市门店的这种财务状况,是不可能借到这么多款的,(黄)必然是以上市公司作为‘间接’支持,或者说是依托了上市公司的平台。”一位接近国美股东机构的人士透露。

据其了解,非上市门店对于上市公司的“依附”主要来自两个方面,其一是非上市门店向银行贷款时展示的是整个国美的资产状况,另一个则是与供应商谈判时也将国美作为一个整体,并未区分上市公司和非上市公司的不同财务状况。

甚至,上述人士还推测,以国美整体作为谈判筹码之后,黄光裕还要求供应商给上市公司和非上市门店不同的结款帐期,“比如上市公司需要在30天内结账,非上市部分就可以拖到60天,这一切都是为了给予他私人拥有的企业更多的现金占用,也就侵害了上市公司其他股东的利益。”

关于这个敏感的账期差异问题,黄光裕方面也没有直接回应,只是强调上市公司与非上市处于统一管理之下。

如果股东大会未能通过黄光裕的动议,则上市公司和这些非上市门店之间的管理和采购协议则面临终止。

黄光裕方面的“出牌”没有提及双方之间的“非竞争协议”。

根据国美电器借壳之初便签订的“非竞争协议”,上市门店和非上市门店之间是以“划分区域”的方式共存,即其中一方在上市之前已经在“任何中国城市、直辖市、镇或其他地点”设立零售门店,则另一方不被允许在同一地点进行竞争。

相关知情人士仍然指出了这个模式在实际运行当中对于上市公司的利益侵害。“如果有新的区域需要开拓,都是调用上市公司的团队过去,一开始利润低,慢慢养大之后再高价卖给上市公司。”

这样的做法,在黄光裕同时掌控上市公司和非上市公司时绝少提及,但一旦上市公司管理层与黄反目,矛盾立刻白热化。

此前早有数据显示出黄光裕执掌时期,上市公司和非上市门店之间的“非正常关系”。且自2005年开始,北京国美销售收入一路下跌。2004年,北京 国美销售收入32.13亿元,2005年,数字缩水近10倍,仅余3.24亿元。这次奇怪的“数据跳水”,正值国美电器在香港上市的分界点。

根据本报记者了解,这个上市公司与非上市公司的“非竞争性协议”有一个股权门槛,即当黄光裕的股权大于 30% 的时候,该条款有效,低于30%则无效。

一旦该协议无效,则属于上市公司和非上市公司的门店将可以在同一城市短刃相接,这或是黄光裕积极备战增发,不愿股权被稀释的原因之一。

“北京国美”:寄生体还是输血源?

 

向鹏润输血31亿元的巨额借款,或是造成北京国美上述财务状况的原因之一。

在国美上市后,资本市场一些评论人士认为,北京国美是黄家族资本增值系统中的寄生体;亦有声音指出,北京国美是“鹏润”快速生长的血源所在。

上市之前,黄光裕的融资模式就被归结为:以零售业的巨大现金流,通过系内的投资公司转移给系内从事房地产的公司无偿使用,然后再将一部分资金反哺给零售业扩张。

工商资料显示,北京国美2001 年税后利润为“-1415万元”。2002年税后利润为 “-436.92万元”,直到借壳上市前一年的2003年,“北京国美”才转亏为盈,当年税后利润为4443.18万元。

运作地产资金的鹏润投资在当时则就与北京国美有2亿元以上的借款往来。而这个数据截止目前已经累计31亿元之巨,造成北京国美“体外失血”严重。

而与此同时,“鹏润地产”、“鹏润投资”却在行业内显示出了充沛的现金支持力度。据媒体报道,2001到2003年,鹏润地产的净资产收益率几乎是同行业的2.61倍,而开发地产的周期仅为行业平均周期的35.7%。

两者的关系从股权归属上已经明了,截止目前鹏润投资是北京国美的第一大控股股东。

1999 年5月的一次股权变更中,“北京鹏润投资有限公司”将其公司所持股份400万元(总股本40%)转让给黄燕虹,债权债务做相应移交,完全退出国美。但 2000年,当国美由2000万增资到2亿注册资本后,鹏润渐次增大其控股份额,2001年9月,鹏润投资占北京国美股权85%,持续至今。

目前存在疑问的是,由于北京国美控制的非上市门店,其部分业务已授权上市公司处置,黄对北京国美资金的高达30亿左右的占用,会否影响上市公司权益?


黃氏 底牌 背面 國美 非上市 非上 門店 體外 失血
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“消失”的利润:国美非上市门店财务谜团

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-10/4NMDAwMDE5Njg4Nw.html

当黄光裕打出这张牌的时候,可能已经意识到,“非上市公司”是一把双刃剑。

这部分没有装入上市公司的门店共有372家,在黄光裕事发之前,一直是一枚进退自如的棋子——进可以在合适的时机注入上市公司,资产证券化;退可以以关联交易的形式,暂时游离在上市公司体外,无须做出任何财务披露。

现在,黄光裕用其作为对抗国美管理层的一个筹码,称如果即将到来的9·28股东大会不能支持其撤销陈晓职务等动议,就将终止非上市公司与上市公司之间的关联交易。

但这些上市之初就约定的关联交易究竟是怎样的一种转移定价方式,并没有在上市公司财务报告中有明确披露。这些关联交易的价格只能看到一句笼统的归纳,该价格是根据“市场公允价格及母集团毛利率”综合得出。这个“综合得出”的费用在2009年为2.3亿元左右。

且根据上市文件,双方结算方式有三个月到一个财年不等(有部分时间也没有披露),这个结算周期与上市公司、供应商之间的结算周期是否匹配,是否存在占款,也同样不为人所知。

此 外,非上市这个筹码本身的财务状况也一直犹如谜团。根据黄光裕家族代理人的披露,这部分门店在2010年上半年的销售收入共有96亿元,仅交给上市公司的 管理费用就达到2.3亿元。根据安永会计师事务所去年针对所有国美非上市公司的审计报告显示,其2009年销售收入约为158亿元,6亿多利润,当年大股 东占款约20亿。而历年累计未分配利润总额为18亿元,大股东累计占款达到31亿元。

非上市公司的财务状况究竟如何?一旦9·28决出胜负,目前关联交易的定价是否还能延续?

31亿借款流向鹏润?

北京国美电器有限公司(以下称北京国美),其实是黄光裕零售王国的母体。

根据2004年上市之初的文件,北京国美剥离的资产包括天津国美、成都国美等在内的19家公司运营的22个城市的门店,一共作价4.75亿元注入上市公司。

在上市之后,北京国美依然掌握着所有的非上市门店。根据其新近对外宣布的数据,所有非上市门店数量相加共有372家,半年销售收入达到96亿元。

但这似乎并不是其财务状况的全部。根据本报记者了解的数据,安永会计师事务所对非上市公司所有资产所作的审计得出,所有非上市门店历年累计的未分配利润为18亿元左右,但作为大股东的鹏润投资就向其借款高达31亿元。

且31亿元应收大股东占款中有20亿发生在2009年,还不包括一些以“往来款”名义挪走的数额。

根据这份审计,非上市公司全部资产项中有8亿元左右的现金,6亿元左右的其他资产,25亿元库存,以及31亿元的“借款”。与此同时,银行贷款和应付款也已累计达到60亿元左右。

此前就有不少媒体猜测称,非上市公司曾经持续给鹏润地产输血,成为其大举拿地的资金来源。根据股权结构显示,北京国美和鹏润系关系密切。北京国美注册资本为2亿元,股东就来自鹏润系,分别是北京鹏润投资有限公司,占股85%,北京鹏泰投资有限公司占股15%。

此外,北京国美还与鹏泰投资互相持股。其中,北京国美持有北京鹏泰20%的股份(1000万元),北京鹏泰又持有北京国美15%的股份(3000万元)。

根 据郎咸平“解剖黄光裕国美电器资本运作三部曲”一文中的分析,对于零售业来说,其短期现金流量大,但利润较薄;而房地产需要长期沉淀资金,但一旦激活销 售,则可能立即获得较高利润。其推断,国美在上市前的利润暴涨,非常有可能是从房地产上得来的,即先将零售业的大额款项借给地产集团,再通过地产集团的利 润注入零售业。

在国美电器上市之后,零售业对于地产的支持依然不减,其中主要的资金支持一方面可能来自于黄光裕近百亿元的套现,另一方面则可能来自于非上市公司北京国美的持续输血。

但上述数据都没有体现在北京国美对政府部门的登记中--根据本报记者掌握的工商资料,北京国美2008年的销售收入为4885.97万元,利润为负3.13亿元,2007年的销售收入为1328万元,利润为负1.82亿元。

这个销售数字从2004年开始到2006年三年之间经历了大幅跳水--2004年的销售收入为32.14亿元,2005年为3.24亿元,2006年为1139万元,每次跳水幅度巨大。

由 于国美电器的借壳上市发生在2004年,所以第一次跳水可能与北京国美剥离大部分门店注入上市公司有关,较好理解。但第二次跳水发生在上市之后,彼时非上 市门店的数量没有发生变化(也许还有增长)、行业利润率和销售费用率亦都没有发生较大变化,销售额缩水却至十分之一,几近消失。

有了解此事的财务人士解释称,这个情况可能是由于北京国美逐渐把资本下沉到下一级的平台,比如国美零售,慢慢把销售收入剥离出自身报表,“这也是保护母公司的通常做法”。

而资产和负债则一直保留在北京国美的财报中。根据已有的工商财务数据,北京国美的负债总额从2004年的11亿元左右逐年激增,直至2008年的47.91亿元。其资产总额也同比增长,从2004年的14.75亿元,增长至2008年的45.46亿元。

从 上述四大会计师事务所2009年度的审计数据中,还可以计算一项“应付账款周转率”(年销售成本除以平均应付账款),即衡量购进原材料开始,到付款完毕 止,所经历的速度,反映企业免费使用供货企业资金的能力。在这个比率的横向比较中,非上市公司年均应付账款周转为2.5次,而上市公司周转4次。

“根据这个比率,我们可以得出,非上市公司的账期比上市公司要长得多。也可以推算这个数字的成因,可能是同一个大股东利用上市公司为非上市公司平衡账期。”一位了解此事的财务人士分析说。

但黄光裕方面的代言人并不承认上述数据,其曾发声明称这些数据别有用心,并强调非上市公司与上市公司统一管理,不存在账期长短。

能否持续的关联交易?

在非上市公司的财务谜团中,另一项不明之处便是其与上市公司之间的各种关联费用。

以上市时间为界,上市门店和非上市门店之间划分了各自的地盘。

目前在上市公司名下的“地盘”包括北京,天津,廊坊,重庆,成都,自贡,西安,昆明,深圳,福州,广州,武汉,沈阳,济南,淄博,青岛,潍坊,佛山,东莞,惠州,福清,中山这22个城市。非上市公司则握有上海、浙江省、黑龙江等区域。

借壳之初,双方用一个“不竞争承诺”界定了都以“国美”为名号经营的门店互相不竞争的关系。这个写入上市文件的承诺表述比较拗口,简言之便是上市公司和大股东黄光裕之间互相承诺,不在对方的地盘内,直接或者间接从事电器和消费电子产品的零售业务。

在这个“非竞争协议”之外,北京国美作为非上市公司主体,以关联交易的形式与上市公司签订了“总采购协议”、“总供应协议”、“采购服务协议”、“管理协议”、“影音产品柜台转租协议”、“北京租赁协议”等一系列协议。

在所有关联交易中,总采购协议和总供应协议仅仅是双方备货调控的财务工具,而采购服务协议和管理协议对上市公司产生直接的收益。

正是后两项关联交易,构成了上市公司和非上市公司之间的财务往来。这些财务往来在黄光裕依然控制上市公司之时,双方无碍。而一旦黄光裕和管理层发生分歧,这些关联交易的定价合理与否,一触即发。

其中,第一个“采购服务协议”发生在上市公司名下的附属公司天津国美电器物流公司和北京国美之间,由天津国美物流统一采购上市公司和非上市公司的货品。根据协议,天津物流将向北京国美收取的费用,是非上市公司销售收入(不包括增值税)的0.9%,每三个月收取一次。

第二个“采购服务协议”发生在北京国美下属公司国美电器零售有限公司与上市公司另一间间接全资附属公司“昆明恒达物流有限公司”之间。

在 上述协议之外,双方涉及费用往来的还有两份“管理协议”,第一份上市之初的管理协议签订的双方是北京国美和上市公司名下的附属公司天津国美商业管理咨询有 限公司。根据协议,若非上市公司的年度销售收入相等或者少于50亿元,则天津咨询收取0.75%的上市费用;若销售收入超过50亿元,则天津咨询收取 0.6%的费用。

另一份“管理协议”亦签订于2009年6月,签订双方为上市公司间接全资附属公司济南万盛源经济咨询有限公司与国美零售公司。在两份管理协议中,涉及上市公司提供的物流服务、财务服务、人力管理等诸多管理。

综上协议,2009年年报显示,非上市部分当年向上市公司缴纳采购服务费用、管理费用共为2.3亿元左右。

但这个2009年的支付额度和计算模式全部沿袭黄光裕时代签订的协议,并未说明0.9%、0.75%和0.6%三个费用比例的任何依据。那么,在目前双方纷争的情况下,这个关联交易的定价明年是否还能继续获得双方的认可存在未知。

如果关联交易真的终止,对于上市公司而言就损失了每年2亿多港元的管理费用,但对于非上市门店,就很可能失去了资产证券化的可能性。

如何取舍,是9·28无论出现哪种结果,双方都必须考虑的问题。


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董事席位、非上市门店须“一揽子谈判”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101021/2027974.shtml


每经记者 谢晓萍 郎振 发自北京
“9·28”特别股东大会的表决结果,让持续两个多月的国美之争有了阶段性的成果,然而围绕国美控制权的争夺仍在继续。
“双方仍在谈判,目前并没有就一揽子解决方案达成共识。”黄光裕方面提名候选人邹晓春对《每日经济新闻》表示。这也是“9·28”特别股东大会后,邹晓 春首次面对媒体。对双方的沟通情况,邹晓春表示,一个多月来,大股东方面一直在同贝恩、陈晓方面进行频繁沟通,包括会见、电话、邮件等方式。
谈判仍无结果
媒体聚光灯的背后是黄光裕方面的代表杜鹃、邹晓春、第二大股东贝恩董事总经理竺稼、国美电器董事局主席陈晓方面的频繁接触。
事实上,双方的接触由黄光裕方面的负责人黄秀虹与竺稼在深圳见面开始。双方就贝恩一方提出的在现今的情况下不会增发股票、贝恩同意黄家任命两名董事进董事会,黄家要同意贝恩保持三名董事等5项议题进行了数小时的磋商。不过,就陈晓的去留问题,双方未能达成一致。
9月13日、9月25日,竺稼两次与杜鹃见面。最终,在陈晓去留问题上未达成一致意见而导致谈判失败。
知情人士透露,9月28日晚,在投票结果公布后不久,陈晓方面直接向杜鹃表达了继续谈判的愿望。9月29日,竺稼与杜鹃在北京进行了会谈,但是并未达成共识。
10月14日,双方又在北京开始了新一轮的正式谈判。有消息称,双方已经在国美370家未上市门店,将现有的董事会名额从11名扩大至13名等方面进行了探讨。
对此,邹晓春表示,“目前并未就一揽子解决方案达成共识。”邹晓春透露,在此次谈判中主要包括:国美经营战略问题、重组董事局保持大股东在董事局的合法席位、非上市门店的统一经营、注入上市公司等问题。
“我们希望谈判可以达成某种智慧型的、符合国美长期发展的‘一揽子方案’,而不是就某一个方面达成共识。”邹晓春表示,创始大股东方面一直不排除同贝恩、陈晓方面的接触、沟通,但是创始股东认为,“一揽子方案”应该在合理时间之内,达成的东西有法律效力。
对此,有知情人士向《每日经济新闻》表示,按照目前谈判的进展来看,双方握手言和显然为时尚早。
争议焦点:董事会话语权
在采访中,“一揽子方案”是邹晓春提及最多的词语,这也包括了双方董事会席位和非上市门店经营问题。
近日,竺稼对媒体公开表示,作为国美电器的第二大股东,贝恩资本方面“可以考虑增加国美董事会席位”。
“董事局是否增加两名董事这个说法目前还没有定论,还在沟通。”邹晓春对记者强调,“大家现在都是在沟通各种方案,我们不是为进入董事局而进入,关键是要董事局合理反映股东构成、能够代表全体股东的立场和观点。”
对此,有知情人士向《每日经济新闻》表示,双方之所以在董事局席位上未达成共识,在于简单地增加董事局席位背后的重点依然是未来谁在董事局席位中拥有一定的话语权。
该人士指出,关键的问题依然是陈晓的去留。
不过,邹晓春表示,“陈晓先生去留并不是现在大家考虑的第一重点,创始大股东希望陈晓离开董事局,但是这是下一步的问题,首先就是重组董事局,然后再由新的董事局来考虑企业领导人的问题,然后才是考虑企业的发展战略。”
双方谈判的另一个焦点问题是,非上市门店是否在11月1日进行拆分、独立经营,但邹晓春表示这个问题目前还没有定论。
邹晓春认为,有媒体报道称大股东已经和董事局方面在某些问题上达成共识,这样的说法是不客观和不全面的。
邹晓春解释,创始股东于8月27日致国美的《关于附条件终止“非上市托管协议”的书面通知》,并不适用于9月28日特别股东大会部分议案未获通过的情 况。“我们这个通知是客观存在的,但同时也是附条件的,其生效的前提是大股东的五项动议均未获得通过,但是部分动议通过之后,这个通知的附条件就没有成 就。我们仍保留采取适当行动的权利。”
但在8月30日,国美电器董事局向黄光裕家族发出一封“致北京国美电器有限公司函”中称,“接受贵司意见并在此同时通知贵司,我司决定将于今年10月31日无条件终止执行相关协议,贵司于今年11月1日起自行管理非上市公司业务。”
一位知情人士表示,目前双方都在回避这一问题,“大股东当然不希望分离,贝恩一方也不希望看到,非上市门店每年给国美贡献了将近2.5亿元的净利润。”
邹晓春表示,创始大股东始终关注公司四个方面的问题。首先,国美要保持行业领导地位,确保企业的核心竞争力;第二是企业保持正确的发展方向;第三是股东和董事局对公司实施有效的管理;第四是企业业务持续稳定地向前发展。“要不要独立经营,要参照上述四点前提。”
备战“二次战役”
虽然与陈晓、贝恩方面的谈判并没有结果,但是《每日经济新闻》从国美非上市门店的母公司鹏润投资了解到,目前鹏润正进行公司系统性的架构调整,增设了品牌管理等诸多部门。
这被外界解读为,鹏润投资在现阶段比较敏感时期进行公司框架调整,这是黄光裕方面为非上市公司剥离做准备工作。不过,邹晓春表示,鹏润投资此次进行系统性框架调整是公司发展需要,并不是外界猜想的那样与非上市门店有关系。
不过,据《每日经济新闻》记者了解,黄光裕方面并未停止同机构投资者的沟通。
邹晓春表示,“9·28”的结果对于大股东来说,“情理之外、意料之中”,由于一些客观原因,此前同机构的沟通有些“仓促”,不够充分。
《每日经济新闻》记者了解到,黄光裕方面与机构沟通的时间主要集中在9月中下旬,而此前,陈晓方面已完成拉票路演。
据邹晓春透露,“9·28”之后依然继续保持同机构投资者的接触,目前已经同几家基金公司见过面,下周一还将同一个机构见面沟通。
在谈及同机构投资者沟通细节,邹晓春表示,一方面是让机构投资者更了解创始大股东的意愿,另一个方面,主要是围绕创始大股东在董事会应该拥有合理的席位、国美未来的经营战略以及非上市门店是否分拆、注入上市公司等内容。
“机构投资者对董事局的经营战略以及大股东在董事局未拥有合理的席位也存在不同的看法。”邹晓春表示,对机构投资者来说,最关心的无非是国美内部的稳定 以及公司业务的增长,比较明显的是,国美目前的发展速度已经与苏宁形成了明显的差距,主要表现在规模、收入、盈利能力上,“十一”黄金周的经营情况也不如 苏宁,这都是投资者比较担心的问题。
“目前没有达成全面的共识,首先要有共识才能进入到协议阶段。”邹晓春对《每日经济新闻》表示,接下来还将继续沟通,作为创始大股东应该更加义不容辞维护公司的稳定和发展。
“沟通一旦达不到合适的效果,那么创始大股东方面也将采取进一步的行动,包括保留再次召开股东大会的权利、非上市门店独立经营等其他方面的措施。”邹晓春表示。
记者试图就上述问题采访国美相关人士,但电话一直无人接听。

董事 席位 非上市 非上 門店 一攬 攬子 談判
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探索独立门店模式八喜打造国内冰淇淋第一品牌

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101019/2027039.shtml

  一直以来以“低调”自居的八喜正大刀阔斧地走上扩建之路。
2010年是八喜冰淇淋进入中国市场的第20个年头。“目前我们保持了每年超过35%的增速在发展,这个水平高出整个行业平均水平近4倍。”10月15日,八喜冰淇淋市场部经理彭勇在接受 《每日经济新闻》记者采访时表示。
不过,即便是在八喜的“主战场”北京和上海,除了各大超市卖场外,很难看见“自立门户”的八喜。“即使在北京我们也只开了4家专卖店,处于收支平衡的状态。”彭勇说。
事实上,DQ冰淇淋店、肯德基、宜家、优根芙丝的冰淇淋原浆都来自八喜。对此,彭勇告诉记者,目前八喜的销售渠道主要包括:酒店客户供应、超市零售渠道、大客户供应。进入中国的这些外资冰淇淋品牌,要想不依靠本国进口,就必须选择与八喜合作。
这样是否为其他品牌做了嫁衣?彭勇笑着回答,“国内能够专业生产全乳脂冰淇淋的企业目前只有我们一家,所以给这些品牌供货也是我们一项主要收入来源。”
据了解,目前在八喜的盈利构成中,与品牌企业的供应业务占到30%左右,另外超过一半以上的收入均来自零售渠道。
“目前我们已在近40个城市铺货,超过2万家超市。”彭勇介绍,在开拓零售渠道的同时,八喜也在探索一条适合自身发展的专营店模式。
“专卖店是一个趋势,这项业务肯定是会发展的,但是由于现在我们没有这方面的经验,很多东西还需要学。”彭勇表示。
初入中国的八喜绝对没有想到,会连续亏损长达11年之久。直到2002年,才实现了几十万元的微薄盈利。2003年,八喜在北京市顺义区金马工业区建成了占地65亩的新工厂,投资5000万元,引进了国际上最先进的冰淇淋生产线,八喜也顺势驶入了成长的快车道。
彭勇还透露,2011年八喜将在上海建成一个新厂,计划产能将和北京同等匹配。届时,八喜将会在华北、华东、华南地区进行产能的扩建和新建,完成全国生产布局。

探索 獨立 門店 模式 八喜 打造 國內 冰淇淋 第一 品牌
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国美谈判进展不明 非上市门店“单飞”未有定论

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101029/2033917.shtml

 10月31日近在眼前,国美非上市门店的命运仍然一片迷雾。
“我们始终强调,与国美董事局的谈判是 ‘一揽子谈判’,也要达成‘一揽子计划’,但是上市公司并没有表现出足够的积极性”,国美大股东新闻发言人在接受 《每日经济新闻》专访时表示。
对于10月31日这个关键时间节点,大股东发言人向记者透露,“目前,对于非上市业务是否继续托管还未有定论,创始股东将视事态发展作出决定。”
对此,国美电器发言人在接受《每日经济新闻》记者采访时明确表示,不会对大股东的表态作出任何评论,“如有需要知会资本市场的任何消息,我们将会按照上市条例对广大股东和投资者予以公告。”
谈判进展不明朗
自“928”决战之后,黄光裕方面与陈晓阵营展开了新一轮谈判,这场躲避在媒体聚光灯之外谈判,至今进展仍不明朗。
此前有消息显示,9月28日晚,在投票结果公布后不久,陈晓方面直接向黄光裕之妻杜鹃表达了继续谈判的愿望。9月29日,贝恩资本董事总经理竺稼与杜鹃在北京进行了会谈,但并未达成共识。
10月14日,双方又在北京开始了新一轮正式谈判。有消息称,双方就国美372家非上市门店、将现有董事会名额从11名扩大至13名等方面进行了探讨。
邹晓春日前接受 《每日经济新闻》记者专访时曾表示,希望谈判可以达成某种“智慧型的、符合国美长期发展的‘一揽子方案’”,而不是就某一个方面达成共识。
昨日(10月28日),大股东发言人告诉《每日经济新闻》记者,上市公司(国美董事局)对谈判的态度并不积极,“是在拖延,仍然在排挤和损害创始股东的合法权益。”同时,大股东依然认为,“非常有调整管理层代表的董事席位的必要,陈晓先生应该退出董事局。”
大股东发言人告诉记者,谈判不是无休止地进行的,“如果在合理的时间内,协商没有进一步明确的进展,创始大股东将会考虑终止非上市业务的托管并再次提议召开特别股东大会。”
门店是否拆分尚无定论
早在8月27日,国美创始大股东发给国美董事会一封 《关于附条件终止“非上市托管协议”的书面通知》。8月30日,国美董事会方面也曾致函黄光裕方面,要求其自行经营非上市业务。
邹晓春此前曾表示,创始股东方面的通知是客观存在的,但同时也是附条件的,其生效的前提是大股东的五项动议均未获通过,但是部分动议通过之后,这个附条件的通知也就失效了。
但是,大股东发言人告诉记者,“创始股东将视事态发展作出决定,对于非上市业务是否继续托管还未有定论。”
此前有报道称,2010年上半年,这372家未上市门店合计实现销售额96.17亿元,740家上市门店合计实现销售额248.73亿元。这即是说,非上市门店数量为上市门店数量的50%,其销售额为上市门店的38.66%。
此外,黄光裕方面还向记者表示,“在非上市门店的托管期间,国美董事局应保证公正、平等地对非上市业务进行管理。如果我们发现有任何不公平地对待非上市业务或者有任何损害创始股东利益的行为,我们将保持一切追索之法律权利。”
独立经营非上市业务“已准备好”
该发言人透露,在与陈晓进行谈判的同时,大股东方面也已经做好独立经营非上市业务的准备工作,包括团队组建、ERP系统、资金预备、拟定非上市业务发展规划等。
“在组织架构设置和团队组建方面,国美母集团计划设置业务中心、营运中心、财务中心、品牌管理中心、行政人力中心等核心部门,同时相关人员配置和谈判工 作已基本完成”。大股东发言人表示,“ERP系统、OA系统、视频会议系统的转移预案已经完善,目前正在与相关软硬件提供商洽谈实施日程表和预备订单。”
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收购库巴商城 国美发力网购业务
每经记者 郎振 发自北京
国美电器在赢得了临时股东大会的部分胜利之后,开始专注自身发展。
昨日(10月28日),一位权威人士向《每日经济新闻》记者证实,国美电器已经基本完成了对库巴商城(原世纪电器网)的收购,“实际上,这次收购早在网 站更换域名时就已基本成形,但是当时国美电器还要面对‘928’临时股东大会,不确定因素太多,所以双方都未对外公布。”
国美电器一位不愿具名的高管也证实了这一消息,但其并未透露任何交易细节。
家电专家端木轻言在接受 《每日经济新闻》记者采访时认为,这是国美实现其5年战略规划中的一部分,“在这一点上,国美比苏宁要先行一步。”
实际上,国美觊觎专业B2C家电销售平台由来已久。今年6月,国美公布其未来5年发展规划时,陈晓就表示,将来要拓展网购市场。
接着,到了7月,就有消息称,为了强化电子商务,国美电器正与家电网购平台世纪电器网洽谈并购事宜。当时双方均对此予以否认。
9月初,原世纪电器网正式更名为库巴商城。与此同时,其所销售的产品也悄然改变,增加了3C等新品类。
一位知情人士告诉记者,国美电器此次以控股形式并购库巴商城,主要目的是财务投资,“双方仍旧保持原有的网上商城销售体系,库巴也不会融入国美的销售体系当中。”
端木轻言分析,目前有很多家电企业都在涉水B2C业务,其中包括国美、苏宁这样的家电连锁巨头,“但是企业自建网上商城,无论是专业化和经营能力,都与专业网站有差距。”
根据国美5年规划,其电子商务将实现150亿元的规模,占网购市场规模的15%。其中,3C产品将成为国美电子商务的核心商品。
库巴商城人士告诉记者,库巴的销售额由2008年的1亿元,到2009年的销售额超3亿元,连续3年增长率超过300%,“今年的计划是5亿元,我们争取实现6亿元。”

國美 談判 進展 不明 非上市 非上 門店 單飛 未有 定論
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黄光裕或考虑正式分拆非上市门店

http://www.yicai.com/news/2010/10/583585.html

据香港媒体援引黄光裕家族发言人10月28日证实,国美电器(00493.HK)创始人黄光裕和现任主席陈晓自9月28日的特别股东大会后一直进行的谈判 “毫无结果”,双方矛盾无法通过私了解决,创始大股东坚决要求陈晓退出国美董事会。

大股东并认为,公司管理层在董事会中占有太多席位,必须进行调整。

报道援引黄方发言人贾鹏云指出,双方不存在任何“和风细雨”式的谈判,目前大股东提出的所有诉求均未被接纳,若在合理时间内,双方协商没有进一步进展,黄方面将考虑正式分拆非上市门店,并再次提议召开特别股东大会。

贾鹏云透露,大股东计划未来五年拓展内地200个城市的非上市门店总数至750家,预计销售规模达450亿元人民币,同时国美母公司正在与国际知名私募基金洽谈合作,以确保集团零售业务及地产业务未来发展的资金充裕。

报道称,目前,黄光裕方面已做好独立经营非上市门店的准备工作,包括团队组建、ERP系统、资金预备等,而有关非上市业务上的详尽发展规划也已初步完成,相关部门的人员配置和谈判工作亦已基本完成。

但报道亦援引国美新闻发言人对此反驳,自从事件发生以来,国美管理层始终保持以积极的态度与大股东接触,以期达成符合全体股东和公司整体利益的解决方案。

另报道也援引接近国美人士说,9月28日以后陈晓方面确实在与黄光裕方面保持沟通,就相关事宜进行谈判。不过,陈晓一直未就相关问题对媒体作出响应。

由于担心管理层与创始股东的纠纷再起导致国美分裂,国美电器今日股价再度大挫,截至14点31分,跌6.47%报2.6港元。


光裕 考慮 正式 分拆 非上市 非上 門店
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李宁欲大规模关闭业绩不良门店

http://www.yicai.com/news/2010/12/638141.html

投资者担忧的不仅是李宁关店动作本身,而是整个中国体育服饰行业开始遇到瓶颈———通过不断开店来增加销售额 的方式,似乎走到了尽头。此前,李宁管理层曾召开会议,决定于2011年进行分销渠道的整合,主要动作是关闭业绩不良的单一经营店铺、再将折扣店的销售占 比上调至10%左右,同时拟上调批发折扣3个百分点。不过这些举措并没有为投资者重塑信心。

由于公告显示第二季度订单金额下跌,李宁公司(02331.HK)先是在12月20日大跌近16%,一日蒸发35亿港元。此后的数个交易日,尽管李宁公布了一些调整策略,却并未达到止跌效果,股价继续下滑。

预计关店数或达500-600家

李宁真可谓屋漏逢夜雨。先是欲借壳的非凡中国近日披露,“港交所的创业板上市委员会已裁定非凡中国收购李宁约30%股权为反收购交易。”而直到目前为止,被裁定为反收购的交易,并未有成功通过的案例。这对于想进入体育地产业的李宁来说,无疑是一个重大打击。

拓展的动作受到影响,自身的主业也开始出现问题。李宁公司日前表示,2011财政年度第二季度李宁牌产品订货会已结束,按照零售吊牌价计算的订单总 值与2010年同期相当,其中服装产品和鞋产品平均零售价均上涨超过8%,但订货数量则分别下降超过7%和8%。计算集团给予经销商批发折扣做出调整的影 响,订单总值按照批发出货计算较2010年同期下降约6%。

消息公布当日,李宁公司的股价便严重受挫,市值一日减少了35亿港元。随即,李宁抛出了一系列的解决方案,包括整合一部分业绩不好的门店,通过提升 单店销售收入来促进公司业绩的增长。尽管李宁并未公布具体数字,但按照李宁目前超过7000家的店铺总数,以及订货量下跌的幅度计算,此次关店的数量可能 达到500-600家。

零售门店运营费持续走高

除此之外,为了“稳定军心”,帮助经销商应对成本上涨的压力,李宁公司表示将提高给予经销商的折扣率。据其合作伙伴透露,李宁公司原来批发给经销商的折扣率是57%~58%,调整后折扣率会增加2%-3%,以稳定经销商团队。

“运动用品零售市场面临沉重的压力。一方面,以前依靠大量开新店的增长模式已经难以持续;另一方面,运营终端零售门店的各项费用越来越高,这使得李 宁公司的经销商对下一年度的增长前景愈发谨慎。”李宁公司CEO张志勇的一番话,不仅阐明了国产体育服饰品牌一哥李宁的问题,亦透露出这一行业共性。这无 疑也让投资者增加了不确定性,在随后几个交易日,李宁的股价仍在不断下跌。

此外,安踏、中国动向、匹克、特步等与李宁销售路径相似,且同样在港股上市的中国体育服饰品牌的表现,也成为了目前业界聚焦的重点。


李寧 大規模 大規 關閉 業績 不良 門店
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沃爾瑪、華潤或競購易買得十家門店

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-2/0OMDcyXzM1NDQ0OQ.html

誰會成為易買得華東區10家門店的接盤者?昨日從知情者處獲悉,易買得華東地區10家門店打包出售的第一階段談判剛結束,共有9家企業參與競購,此輪談判結束後有3家入圍。有業內人士猜測,沃爾瑪和華潤是較可能的收購方。

海航退出

在華發展多年卻僅有27家門店,韓國零售巨頭易買得在中國市場拓展的步伐不盡如人意,再三考慮下,韓方決定將經營不佳的華東區10家門店打包出售。

「具有興趣的競購者很多,差不多有9家。」知情者透露,在剛剛結束的第一階段談判中,包括零售同業、房地產公司等企業都參與競購,但吻合條件的卻不多。

「比 如原本易買得也考慮過出售給房地產投資公司,可惜這樣的公司不懂得零售業,他們甚至要求接盤後,易買得要向他們提供管理團隊,這對易買得來說相當於流失自 己的專業人才,因此不可能接受。有些地產商要求捆綁百貨發展,這很難操作。而國有背景的一些公司在體系、管理制度、人員等方面都很難對接,所以不少原本頗 有可能的公司都談不妥。」據知情者透露,其間連海航這樣的「收購大鱷」也參與過談判,但因雙方談不攏,最後只能作罷。

談及對易買得的收購,海航有關人員表示,海航系在收購零售業時,更看重的是區域龍頭企業,易買得的部分門店並沒有達到海航系收購的標準,所以收購可能性不大。

不過除了管理對接等問題,易買得門店的出售還有其他瓶頸。

「一 個商業項目有沒有收購價值,重點要看其地理位置和設計,假如選址和門店設計都不錯,即便盈利暫時不佳,也具有收購價值。收購者接盤後可以翻自己的品牌,不 需太多改建成本,馬上可重新管理。」大潤發高層向本報透露,易買得部分門店接盤後要投入大量成本進行改造,這筆收購不划算。

選擇同行

搶 佔更多地盤始終是同業最感興趣的。「易買得確定了最後入圍的3家競購者,鑑於管理等種種原因,這3家都是零售同業。有內資企業也有外資企業。」知情者透 露,有入圍企業考慮到今後的經營,要求分割收購而不願意一下購買10家門店,目前易買得也在考慮這一方案,但假如分割出售,對易買得來說操作太過複雜。

對於收購金額,易買得等當事方暫不透露。有知情者透露,出售價格不會太高,基本以賬麵價格為標準。一位曾與多家知名零售企業有合作的業內人士分析,粗略估計,易買得一家門店的市場價格可能在3000多萬元。

上 述人士透露,3家入圍者都是零售同業,且要有資金實力一舉拿下10家門店,這說明接盤者具有極大擴張慾望和資本運作慣性,以此推測,比較有實力和可能的競 購入圍企業或許是沃爾瑪、華潤、物美等,及具有實力的區域民營零售企業,比如永輝等,其中以沃爾瑪和華潤最有可能。因為華潤系一貫的作風就是收購,其剛剛 宣佈收購了江西洪客隆超市。而沃爾瑪先後收購好又多、入股一號店,可見其對資本併購策略也有慣性。

有坊間消息稱,沃爾瑪曾經對易買得表示 過強烈的收購慾望,不過沃爾瑪更想要的是全盤吃下易買得在華門店,這讓易買得很不樂意。不過截至記者發稿時,沃爾瑪並未作出回應。知情者表示,對易買得來 說,其出售10家門店並不代表退出中國市場,而是希望通過此舉回籠資金,以期未來在中國區擴張更多新門店。

沃爾瑪 沃爾 華潤 競購 易買 買得 十家 門店
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京東所售天梭表大部分不能全國門店聯保

http://www.infzm.com/content/64614

在京東所有商品的售後服務的「服務承諾」條款中,京東承諾,所售商品均為正品行貨,憑質保證書及京東商城發票,可享受全國聯保服務。但該條款後面有四個字的附加說明:「鐘錶除外」。

11月7日,此前自稱所售100%為真貨的高朋網發佈聲明,稱合作商家提供了虛假的代理信息,高朋願意退款並賠償每位消費者200元。

網上買名表靠譜嗎?除了高朋網外,京東網也有天梭表出售。其中大部分表沒有保修卡,不能「全國門店聯保」,只能由京東提供質保。

高朋網

據《北京晨報》 早前報導,市民李先生10月19日在高朋網上以690元的價格買了一隻專櫃價要3000元左右的天梭經典運動腕錶PRC200。但是,李先生發現手錶外包 裝上印刷圖案模糊不清,說明書上還有漏字現象,質保卡上連銷售商的章都沒有。他懷疑自己買到了假貨,網上也有其他買家表達了類似的懷疑。

對此,高朋一直都在喊冤,反覆聲稱天梭表的真實性。據《北京晨報》上述報導,高朋網一位楊姓主管表示,「表肯定是正品」。他表示,此款手錶是商家通過特殊渠道進的,所以價格比較便宜,只是包裝和質保卡是假的。高朋網還通過《京華時報》等媒體回應稱,在天梭表團購上線之前,高朋網審核了天梭手錶一級及二級代理商資質,同時抽調了兩件樣品送到天梭專賣店檢驗,均為真品。

然而,據《新京報》報導,就在11月4日,天梭手錶在中國內地的唯一授權進口商和總經銷商瑞表企業管理(上海)有限公司(簡稱「天梭中國」)就此事發佈聲明稱,已對部分在高朋網購買到的天梭手錶進行檢驗,經鑑定,所有送檢手錶均為假貨,已就此事向公安機關報案。

在天梭中國就事件表態後,11月7日,高朋網終於改口。據《北京晨報》11月8日報導,高朋網稱合作商家天津市金三商貿有限公司向高朋網提供了虛假的代理資質信息,高朋表示願退款並賠償每位消費者200元,但高朋網在聲明中沒有談及手錶真偽一事。

京東網

據前述《北京晨報》11月8日報導,天梭中國一位負責該事件消費者維權的工作人員表示,「天梭中國沒有授權國內任何一家網上商城銷售天梭表」,網購的手錶都不能享受天梭表的全國聯保售後服務。

然而,除了高朋網外,京東網、卓越亞馬遜、新蛋等知名電子商務網站也有天梭表出售。

京東網上,記者發現有179款天梭表在售。奇怪的是,同樣是天梭表,其售後服務卻有兩種不同待遇:有十幾款表有「全國門店聯保」標誌,可以全國聯保;大部分表則沒有這個標誌,只能由京東提供質保。

以一款有60多個買家評論的天梭Classic 經典系列機械男表T97.1.483.31為例,該表沒有「全國門店聯保」標識,只在售後服務中註明了「本產品京東提供三年質保」。

購買了該表的網友「錢塘吳江」反映,該表的售價比專賣店便宜了幾百元,但是保修卡上沒有蓋章,專賣店表示不提供保修。

「Canann"等網友稱,自己沒有收到保修卡。「應該是正品,但不一定是行貨」。網友」realoop"說。

「這款商品京東到底是什麼貨源,說是行貨卻沒有質保,是不是國內正規渠道的呢?還是海外諸如沙特的貨源呢?」網友「豆豆的開心方向盤」諮詢道。

對此,京東的客服人員回覆稱,「我司提供的都是正品」,「此款京東質保三年,由於價格比地麵店過低所以地麵店不能聯保。」

除了天梭表外,京東網上賣的其他牌子的鐘錶,相當部分都沒有「全國門店聯保」標誌,專賣店不提供保修,只能由京東負責質保。

記者注意到,在京東所有商品的售後服務的「服務承諾」條款中,京東承諾,所售商品均為正品行貨,憑質保證書及京東商城發票,可享受全國聯保服務。但該條款後面有四個字的附加說明:「鐘錶除外」。

京東還在「鐘錶首飾類商品退換貨細則」中註明,產品自售出之日起7日內可退貨。但是,瑞士表除外,一經佩戴即不可退貨。

《廣州日報》報 道引用一電子商務網站內部人士對高朋被指賣假表事件表示,國際奢侈品特別是歐洲品牌基本不可能對中國的線上渠道授權。網上所售奢侈品不少都是來路不正,一 些網購平台在當地購買後發貨至香港等地後再僱人從香港帶入內地,放在網上銷售。這種「正品」既沒有授權證明也沒有報關單,消費者購買會有很大風險,比如無 法退貨。


京東 所售 售天 天梭 梭表 大部分 大部 不能 全國 門店 聯保
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顧客寥寥無幾 博士蛙門店盈利堪憂

http://www.yicai.com/news/2012/03/1531294.html

 《第一財經日報》記者昨日走訪了位於上海南京西路的博士蛙旗艦店,這家近一千平方米的門店,顧客寥寥無幾,記者等候近半個小時,收銀台也僅有三四位消費者買單,店內員工介紹,如此大的門店日銷售額兩三萬,高的時候也只有四五萬,而門店的月租金則接近百萬。

而位於靜安區的另一家博士蛙門店也不理想,半小時內僅三五個消費者光顧,銷售人員表示日均銷售大約一兩萬,而門店隔壁的一家老闆介紹,博士蛙門店月租金近20萬,加上運營成本,博士蛙門店盈利情況令人擔憂。

一位博士蛙公司前管理層李思(化名)向記者透露:「博士蛙目前門店業績與當初上市承諾差距很大,這是其長期盲目擴張埋下的惡果。」

「開了這麼多門店,後來很多都是不盈利的,甚至虧損,一些門店日營業額僅有數百元!」李思感嘆, 「近年來,由於銷售下滑,博士蛙一些銷售團隊乃至財務經理都面臨巨大的壓力,現在已經很難兌現上市時候的許諾了。」

記者在博士蛙門店瞭解到,目前,博士蛙換季商品全場五折甚至更多,對於新品也採取買一贈一的促銷。「這是以前不曾看到的。」博士蛙店員表示,「打折 力度前所未有,以前幾乎很少優惠的新品也買一贈一。」一位童裝生產企業負責人向記者透露,國內很多童裝銷售商庫存壓力已經很大,博士蛙也很難倖免。

「在這種情況下,為了粉飾報表,博士蛙的財務數據存在貓膩。」李思告訴記者,「據我所知,一些銷售數據都並非從各門店銷售系統上拉下來的。其銷售數據存在作假嫌疑。」對此,記者撥打了博士蛙董事局主席鐘政用以及CEO陳麗萍電話,截至記者發稿電話始終無法接通。

一位童裝企業銷售經理坦言,博士蛙這種運營模式存在很大問題,其全產業鏈模式風險很大,在任何環節都很難取得絕對優勢。

在國外的童裝市場,很少有博士蛙這樣的全產業鏈企業。博士蛙在招股書中自我介紹,博士蛙採用整合的業務模式,參與產品生命週期的主要環節,如產品設計開發,品牌營銷管理,銷售網絡開發及運營以及銷售及推廣等。

這位銷售經理表示,以家電市場為例,蘇寧、國美,皆沒有從事家電生產以及品牌營銷。企業很難掌控全產業鏈,博士蛙模式在任何環節都無法做到專一,即 便在初期可以迅速佔領市場,提升銷售業績,但是擴張到一定程度必然會遭遇瓶頸,而且風險極大,由於全產業鏈成本很高,很容易導致資金鏈斷裂,其庫存消化也 面臨很大困難。

此外,有接近博士蛙的人士透露,由於博士蛙由國營企業改制而來,公司養了很多國營企業的老員工,這部分員工管理理念相對落後,並不斷排擠公司引入的職業經理人,導致博士蛙人員流失嚴重,一些中高層管理人員紛紛離職。

顧客 寥寥 無幾 博士 門店 盈利 堪憂
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門店自提有想像的那麼美嗎?

http://www.iheima.com/archives/41059.html

TIM走訪了上海三家全家便利店,一家位於華師附近,一家位於花鳥市場附近,一家在地鐵口附近,發現處理的亞馬遜自提包裹都在5個左右。現在,能夠處理亞馬遜自提包裹的全家便利店有100家。按照每天能夠處理的訂單量來看,很顯然,門店自提模式仍需要培養用戶習慣。

門店自提,這個概念提出來有幾年時間,但火起來是最近的事情。蘇寧易購利用自身1700多家門店發力門店自提,京東在北京與好鄰居便利店合作實現門店自提,天貓也在主要城市提供門店自提服務站,上面提到的亞馬遜在上海和全家便利店展開合作實現門店自提。幾乎一二線電商企業都在開展門店自提業務,包括物流公司也在積極部署門店自提服務,如順豐的「自寄自取優惠服務」,但門店自提真的有想像的那麼美嘛?

不可否認,門店自提有下面的幾個優點:

1.將點對點的配送簡化成點對店(實質可能是點對區域)的配送,避免了二次或多次配送,減少了配送成本。尤其是在交通複雜、堵塞、管制嚴格的城市。

2.節約了顧客等待包裹的時間成本和機會成本,顧客可以在包裹留存門店的時間內隨時取貨,提高了用戶體驗。

3.通過門店自提帶動便利店人流量,從而帶動便利店的銷售。

4.線上線下品牌認知的互相交融互相提升,形成一加一大於二的效果。

但真的實施起來,我們很可能遇到像「亞馬遜-全家」那樣的尷尬。因此,如果將門店自提大範圍的推廣起來,我們可能會面對下面的幾個問題:

1.新的收貨方式帶來的認知認同問題。現在顧客對便利的追求是無止境的,甚至貨到付款都能整出「閃電送」,「211」,「閃電送」。門店自提這種新的收貨方式有多少用戶買賬?這個問題現在並不樂觀。因為顧客一出門,將會面臨更多的機會成本。

2.錢貨交接的安全問題和技術支持問題。整個提貨流程涉及到的角色有電商,門店(或自提點),用戶。如何確保這三個角色在這個流程中都能錢貨兩清?每個企業都有不同的業務流程,將門店自提流程併入已有流程或單開新流程需要的技術支持也將成為一大問題。

3.門店自提的資源配備問題。這裡涉及的問題有兩塊,一是人,而是儲物空間。因為每個自提訂單處理需要的時間都是可以計算,因此,一個員工每天可以處理的訂單也能計算出來,所以每一個訂單處理的時間成本能夠算清。相同的,每個包裹的倉儲成本也能算求。在門店自提發展初期,每天訂單量不大,可以沿用店內人員和空間,但訂單數量一旦增多,就要靠裡添置人手和另闢空間,所以,這裡就需要計算便利店提供「門店自提服務的投資回報問題了」。

4.門店自提的服務品類覆蓋和人群覆蓋問題。城市三環以內的物業成本和人力成本很高,在這裡能否有足夠的便利店覆蓋全景?在品類上面:快消品、小家電、3C完全OK?大家電、家具、生鮮等的非標準品如何門店自提?

等到實際運作的時候,在各細節處肯定會有更多的問題。不過TIM覺得,門店自提肯定是未來趨勢,因為今後社會資源會越發緊張,整合是大勢所趨,免費的服務將會有很多限定條件,遊戲規則將會跟隨資源的配置進行設定,但門店自提被顧客廣泛接受仍需很長一段時間。

TIM大膽的假設一下,在未來的的電商物流配送上面:哪怕你買一毛錢的東西,商家都可以免費幫你送到門店,但不管你消費滿多少,只要是送貨上門就會收取一定的服務費。

作者簡介:電商TIM,資深黑馬讀者,也是重度的加班狂人,他的文章不是宏觀敘事,而是觀察細節,來抓取其中的商業信息,適合正在找項目,正在做項目的創業者看,以獲取經驗,補充血量。

門店 自提 提有 想像 那麼 美嗎
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美邦董事長周成建:門店不死!“關店潮”只是結構性調整

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0907/145512.html

i黑馬:針對當前國產服飾行業熱門的“關店潮”、“庫存壓力”和“O2O”等話題,美特斯邦威董事長周成建覺得,關閉部分店鋪是正常的結構性調整。企業靜態有多少庫存並非是致命挑戰,最大的挑戰是企業如何不產生庫存,並打造產品的品牌力。本土服飾行業應利用互聯網實現服飾的“客對廠”個性化定制。

\全球化時代,國際知名服裝品牌紛紛落地中國,讓一度輝煌的國內年輕潮牌深陷“關店潮”的質疑,也面臨億位數高庫存規模的壓力。 針對當前國產服飾行業熱門的“關店潮”、“庫存壓力”和“C2M”(即“客戶對工廠”)等話題,美特斯邦威董事長周成建日前接受采訪時表示,“關門潮”只是一種結構性的調整過程,並認為企業靜態庫存並非是致命挑戰,本土服飾行業應尋找庫存消化契機,並在未來利用互聯網實現服飾的“客對廠”個性化定制。

“關店潮”緣起結構性調整

問:我覺得美邦在整個行業中從股價的角度來說表現其實是不俗的。但是之前像班尼路、真維斯、以純這些所謂的國內的年輕潮牌都陷入了關店潮,前不久也有媒體說美邦去年也關了200多家店,這是真的嗎?美邦現在在失寵嗎?

周成建:關於店鋪這個事情,我們這麽多年來一直是有調整的,也有合同到期沒辦法續租的,我們大量的物業是租的。第二個方面也有城市搬遷的,特別近五年中國的城市再造、改造,這個搬遷是非常非常大的,變化是非常之大的。所以,有各種因素結合在一起,一年調整幾百家店這並非是很奇怪的事情,我們在全國有四千多家門店,也就有5%左右的店鋪的位置做調整做改進,我認為是處在一個非常良性的結構性的改進。

當然,我認為這幾年來互聯網的發展,這也需要做一些渠道的調整,原來可能在主商業街上會密度很高的店鋪,三百米、五百米的商業街我們開三家店、四家店都有,從今天來看,人流是逐漸在下降。

還有一個是城市的商圈不斷在調整、變遷的,這樣的話原來整個城市都到這家店購物。現在有更多的就近的MALL,就近的生活小區的商業氛圍的地方。這里的人流就優化掉了,原來開五家店,現在可能有一個門店在那里就足夠了。你要關掉幾家,否則你就沒有損益價值了。所以,這也是一個非常重要的問題。我們在商言商,主要是它的損益,沒有損益必然調整。

還有就是你如何更好的服務消費者,原來開很多家店的目的是人流量非常大,你一家店是無法滿足需求的,需要多家店才能滿足需求的。現在有些人就不需要非要到某一條街上去了,可以在自己的小區旁邊有新的購物中心,或者有新的商業街。我們需要把這五家店關掉十家,但我們在另外地方要開出5家,開出7家,可能是這種結構。所以,這是一個自然的合理的一個調整關系。

本土服裝品牌要聚焦品牌力構建

問:但是我們也確實看到在一些比較主流的購物街,比如在北京,我們就拿西單附近舉例,往往可以看到在H&M或者ZARA這樣的國際會時尚店里一進去有種被打劫的感覺,就是人滿為患。可是它對面的美邦就有點兒門廳冷落的感覺,有沒有受到這兩個品牌或者是這種國際快時尚品牌來自外部的沖擊?

周成建:我認為從這幾年來說,當然中國市場面臨全球化的這種競爭在加劇,這是一個必然的趨勢。第二個我認為店鋪的位置,商圈位置有關系。

你剛才舉西單,西單原來大悅城之前我們的位置是最佳的位置,人流量聚集是最多的。有了西單大悅城之後,人流量這邊就更多了。它是一個MALL,它是一個購物中心,美特斯邦威是一個獨立的門店在那里。它就在不同的時間段人流就完全不一樣,目的性購物的人會去那里,非目的性購物的會去大悅城。這就是一個商圈的關系,並非絕對的美邦的品牌就不受消費者歡迎了,所以人少了,也不是ZARA、H&M就受消費者歡迎人就多了。

問:但是來自於這種全球化的沖擊,難道僅僅就是在購物這個地點位置的變化嗎?

周成建:我認為各方面一定是有的,我個人認為這幾年來我更多思考的,也就是說品牌力的構建。我們從品牌力構建,原來局限於比如找一個形象代言人的一個推廣就夠了,其實不是的。 今天品牌力的構建從品牌的策略、品牌的定位,甚至要關系到產品的策略,產品的定位,包括產品的呈現、表現方法,包括在哪個店鋪,在哪個位置的表現方法,包括細微的整個店鋪的構建樓層都有關系。 這些完整的品牌力建設,在這個方面我認為我們中國的品牌,包括我自己在過往的十幾年來是不夠完整,不夠專業去思考問題的。可能過去更多是一個簡單的營運方面,覺得營運就代表整個品牌的構建。

我們今天來看, 第一是品牌力建設,第二我們從產品力建設 。我們從原來的產品力建設,從自身的創新創意團隊建設,相對來說比較年輕。我們這幾年也引入了國際化一些優秀的人才加入團隊,再加上我們重點內部的培養。在這個創新方面,這個創新設計原來更多是內部與終端之間它是B2B的關系,不是B2C的關系。現在我們的產品創新這個信息獲取、轉換要從原來的B2B關系要變成直接B2C的關系,讓我們的設計師要直接給消費者溝通交流。消費者的信息,客戶的信息直接要讓創新者知道,這個創新力要進一步加強的問題,這是第二個層面。

第三個層面就是營運能力層面 ,我們原來的營運能力在思考方面。中國是機會成長起來的企業,20年前有膽略就可以做事兒,有膽略就可以掙錢,相對精細化的管理是不夠的。所以,我們現在要進一步加強精細化的管理,這個精細化管理從幾個維度要去思考的問題。

原來這個時代靠機會的,你無論把這50塊錢都會變成60塊錢,甚至都會變成70塊錢。所以,我們原來說過去十幾年你怎麽弄都能增長20%、30%,現在你弄不好就變成負增長了,這幾年我們也是深度的調整期。所以,從銷售規模也在收縮,這個收縮我們一方面是有被動應對的,也有主動應對的。

有被動應對的比如我們這些工作沒做好,在品牌力、產品力,在營運精細化管理方面沒做好。被動應對的,有主動應對的,在一些渠道布局不合理的,通過這樣的分解分析,它的損益可能一方面是不夠的我們要放棄。這就叫主動收縮規模,去保證我們的盈利能力、經營能力是積極向上的。這個從我們的財務報表可以看到這樣的結果,我們的現金流是逐步在改進,逐步在變好的,這就叫主動應對。我們的規模有在收縮的,這里面有主動成份,也有很多比例是被動成份,我們沒有在管理精細方面去加強。所以,這都是我們下一步去思考的問題。

第四個方面就是渠道策略。 從渠道策略來說,美特斯邦威是太豐富型的,有50平方到一萬平方。這個我們在一些策略上,在原來的策略思考是不夠周全的。比如你剛才舉這些國外品牌它的標準化程度是非常高的,它基本上比如在800—1500(平米)之間,誤差不會太大,不可能出現美特斯邦威50平到多少平,這是我們比他們更複雜。

第二個複雜程度是我們一線市場,比如到北京西單,到邊遠的西藏,甚至新疆下面的地級市、縣級市都有門店。我們的渠道幅度、廣度也變的更複雜,這樣的話對我們的產品開發各方面也會增加難度。但是我們以前在這個謀略方面,在規劃方面,在整個標準化、規範化這方面原來是做的不夠的。中國有句話說在改革開放初期第一代的企業家都是先開槍後瞄準,就是先發展,再慢慢把它規範起來,我們這幾年也在做這件事情,這里面也是有主動和被動的。

中國市場消化年30億庫存很容易

問:說到這個管理問題,其實在2012年的時候,當時美邦有一個新聞就是關於它的庫存。因為當時申銀證券發布了一個報告,說在2011年底的時候美特斯邦威的庫存已經達到了25億的規模。現在這個庫存消化得怎麽樣了,找到有效解決的途徑了嗎?

周成建:我認為當時最高峰的時候達到29億,現在大概是在13億左右,我認為目前這個區間是非常合理的。這個變化剛才我說了,原來形成不好的結果是被動形成,今天變成這個結果是我們主動去改進的。

這個主動改進就是我剛才的,從品牌力角度、產品力角度、營運力角度、渠道角度一直在改進。美特斯邦威這幾年應該是進入了一個深度的調整,積極的應對互聯網化的挑戰和機會,積極去應對中國零售市場全球化的挑戰和機會,逐漸讓自己變成一個適應全球化競爭,適應互聯網化轉型的這樣一個新興的品牌,新興的企業,有活力的企業,這是我們的目標。

問:但是衣服這個行業它有它的特色,每一季流行的時尚都不一樣,您的這些庫存在下一季出來是不是就會過時呢?

周成建:當然是這樣,我們過去的庫存消化是通過更多的廣泛的渠道,更好的方式。在中國13億消費者,也就是說中國有個叫唯品會,它專賣庫存,一年賣三四百億。美特斯邦威庫存從25億變成15億,中間十幾億,這十幾億和三四百億比例還是很小的,說明中國市場需求多樣性還是非常非常大的。

所以,我們把歷史這些庫存賣給有這樣需要的消費者,同時我們今天如何去管理不產生庫存,這是很重要的問題。兩年前我說過一句話,我說:“今天任何一家企業靜態有多少庫存並非是企業致命的挑戰,再多30億,中國市場巨大,也很容易一年馬上就可以消化掉。”最大的挑戰是,第一你是否有能力去管理不再產生庫存;第二個更重要的它的品牌力。如果品牌力不強,你今天沒有一件庫存消費者也不會喜歡你。所以,我覺得一個品牌它核心是一個綜合性的能力,幾個能力綜合構成它的競爭力是什麽,這是一個非常重要的。

問:您今天可以做到不產生庫存了嗎?

周成建:我覺得從今天的報表來看我認為還是比較健康,比較良性的,不能說我保證一件庫存都不產生,這是不現實的,因為畢竟服裝。你剛才說的,興趣的多樣性,他創新的東西有人說這樣是OK的,有人說這樣是不好的,你總會有一些尾貨的。這些尾貨我們怎麽樣合理的消化,用合理的渠道、合理的方法去消化,去服務消費者,這也是我們在營運方面需要去加強思考的問題。

“客對廠”個性化定制或成服飾業趨勢

問:您剛才多次提到渠道這個詞,網上也有報道說您還約了馬雲出遊,向好友學習電商的經營之道。您前不久也宣布了O2O戰略,您給我們仔細說說O2O戰略里都包括些什麽。

周成建:美特斯邦威做互聯網化一定不是去複制淘寶的模式,一定不是去複制京東的模式,也一定不是複制其他的互聯網化的模式。但美特斯邦威必須要思考的互聯網化的這種發展,這種趨勢是不可逆的,甚至這種電商機會空間是越來越大的。美邦要思考的是你如何借助互聯網的知識、工具和手段去運用好自己這個資源,這是一個非常重要的事情。一方面現在在移動平臺,移動化逐漸的發展,其實我們完全可以借力這些技術和平臺讓美特斯邦威發展的更好。

比如我們可以做一個好的APP。比如我們今天講的O2O的概念,把這個O2O變成一個更廣泛的理解和認識,原來O2O它是一個線上線下的互動,是一個簡單的互動,我們可以延展開來。比如我們全國五千家門店,市場如此廣泛,我們商品豐富性也非常大,我們在任何一家門店都能支持全商品的服務,或者說讓我們全國有四萬名員工可以實現一店服務。通過這些APP可以一店服務,這種會員式的,這種微信式的時代,我認為這些方面有非常非常大的空間,非常非常大的機會。

美特斯邦威在未來的半年之後,在這一方面會有一些成果出來,會有一些好的方法出來。但目前現階段我們在O2O方面有幾個方面是做的不錯的。 一個是全流通 ,我們全國五千家門店已經全面支持流動性發貨了,就是任何一個訂單發起,如果A店沒有貨,在B店、C店任何一個店可以找到貨,及時發到消費者家里去,這是我們叫全流通的項目。這是我們今年五一節開始實施的,每天的效果非常好,無論是加盟還是直營的。

第二個方面我們接下來 下個月會推出來雲貨架 。也就是說你門店里沒有貨的,只要我們公司所有品牌有貨的,你都可以支持服務消費者。比如這里進去是一個美特斯邦威店,同樣通過雲貨架可以支持服務Me&City品牌。所以,這個是我們接下來用互聯網的工具,互聯網的手段讓美特斯邦威在未來的發展能走的更遠,走的更好。

問:這種雲貨架是以電子屏的形式顯示出來還是怎樣的一個呈現形式?

周成建:我覺得有多種,我們現在更多的是一個APP的運營。下載一個APP,在我朋友圈里我服務你,你成為我的好友我就會告訴你。你今天采訪周成建,周成建喜歡穿什麽風格的衣服的,你可能穿什麽衣服兩個人坐在一起更默契,這是一個。第二個你今天晚上要去約會,跟新男友聚會,在什麽樣的餐廳,適合穿什麽樣的衣服,也可以幫助你等。我們相當於是一個時尚顧問方式,去幫助你、服務你。

總的來說,我覺得在互聯網方面挑戰非常多,機會也非常大。因為傳統企業被互聯網有點兒嚇住了,有點兒恐慌了。我們現在是過度的擴大互聯網化的顛覆,擴大互聯網化的影響力。無論是從政府,從社會,從學界,都覺得未來只有互聯網了,沒有其他的。所以,我覺得在互聯網的背景下,我們要幫助傳統行業,支持傳統行業如何做得更好,如何做的更強。

所以,我們接下來講的未來可以說C2M(即“顧客對工廠”),沒有互聯網是做不到的。原來C2M我們叫個性化定制,原來個性化定制我也是小裁縫出身的,那是高端大氣上檔次的事情,高大上的事情,今天我們完全可以做到大眾化。

今天比如說我們完全有互聯網的技術,比如我們兩個彼此拍一個照片,基本的尺寸在里面,馬上可以通過3D虛擬圖片知道怎麽配搭,怎麽板型,怎麽貼身,馬上可以做到八九不離十的圖紙,八九不離十的板型。只要做一個相對的,和原來的數據庫做一個比對就可以知道怎麽一個板型更適合你,我們可以做到快速的生產,一周之內可以滿足你的需求。甚至我們可以通過互聯網的手段和工具,把我們原來的生產制造工廠是批量生產的流水線,把它改造成單件生產的流水線。它的生產成本和原來的批量生產的差距不大,速度也更快,這樣的話這個C2M就會變成一個大眾化提供需求。

所以,我們這個項目也是在未來半年之內可以做出來的。也就是我們C2M個性化的定制,讓個性化變成大眾化,大眾化的個性化,這也是用互聯網工具,以前是做不到的。有了新的互聯網平臺,除了美特斯邦威這個自有品牌之外,我們以後也可以和社會化的品牌進行對接,溝通合作。因為這個平臺是可以完全放大的,甚至我們中國現在興起的新秀設計師,我覺得非常棒,很年輕,但他需要像我們這樣有絕對供應鏈整合能力的企業跟他對接合作。我覺得把他們這些資源也可以運用起來,用我的資源嫁接起來。所以,我覺得互聯網可以幫助企業把原來的資源整合到社會更大的產業鏈上去。

美特斯邦威未來構建的一個想法就是讓消費者體驗的更簡單、更方便、更豐富,讓我們的產業鏈變的價值更大,也就通過這種互聯網的技術,來幫助我們原來的制造商能實現柔性供應鏈的能力。這是美特斯邦威未來三五年的一個大的戰略的構思,我們要借助一切互聯網的手段,互聯網的工具把上遊和下遊更好的整合起來,發揮更大的價值。


蘇寧門店若關張收租婆咋辦? 歲寒知松柏

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102v7b9.html

$蘇寧雲商(SZ002024)$ 公告擬出售物業給基金再回租,我們來算筆賬:

賬載原值20億,凈值17億,年折舊按1億算。現40億出售,交稅10億,凈收30億現金,利潤13億。

售後回租時,基金想募集到錢,優先級現在得保8%才有吸引力,否則就算蘇寧集團劣後險資等機構也不敢認購基金,老百姓可不傻,p2p都15%的年預期收益率呢。

那麽,蘇寧雲商年租金至少得付3.2億元,否則基金不可能有8%的收益率,未來的增值暫不考慮。

一、這3.2億的年租金,不到10年即超過30億的出售現金流入,年10.7%遠高於銀行貸款利率;

二、3.2億減1億的折舊,每年增加2.2億成本費用,6年即超過13億的出售一次性利潤,年17%(所得稅因素忽略),或者說是6倍的pe,請問蘇寧雲商現在pe多少?

這麽看來,只有稅務局是贏家,白得10億的稅款。那蘇寧為什麽要幹這事呢?

一是要靠這13億扭虧;

二是弄到30億現金,估計它抵押貸款有難度或金額小,所以寧願用高成本的售後回租;

三是讓炒股的朋友眼睛亮一亮,證明自己的資產隱蔽有升值,股票炒高大股東質押時能多融點錢。

不過,蘇寧雲商現在的pb超過2倍,不要說港股里大把0.5pb的地產股,就是a股的地產龍頭也就1倍pb出頭。

當然啦,以房地產現在的形勢,能賣還是得賣,否則過一二年想賣都沒有傻瓜願接貨。若是過幾年門店大關張,租金該向誰收呢?

蘇寧 門店 關張 收租 租婆 婆咋 咋辦 歲寒 松柏
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壽司之神為何無法複制門店?北京不能複制,日本也不能

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1030/147325.html

前段,華爾街日報消息說“壽司之神”小野二郎在北京開店。

準確地說,這家北京的壽司店只可能是一個有著小野二郎概念的壽司店,而不是東京銀座的數寄屋橋次郎的真正分店。首先,小野二郎本人確定不會在這家店制作壽司;其次,和這個交易真正相關的是小野二郎次子小野隆的六本木分店。雖然被稱為分店,但六本木店是由小野隆獨立經營,價位較銀座本店低一些,品類和風格也和本店不一樣。

\借助大衛·賈柏於2011年拍攝的一部成功的紀錄片,小野二郎在壽司界的聲望達到頂峰。小野本人的壽司技藝堪稱完美,而在過去數十年,他也不斷培養新的技藝精湛的學徒。但這位全球年齡最大的米其林三星大廚卻始終無法開出一家真正的分店。

那麽,小野二郎為什麽不可能在北京開分店,甚至在日本也開不了分店呢?

供應鏈

對於一家頂級壽司店來說,原材料是最核心的競爭力之一。數寄屋橋次郎的原材料都是每天早晨由主廚親自去日本東京築地的中央海鮮批發市場挑選的。

 

由於小野二郎對原材料要求極高,即使築地這個日本最大的海鮮市場,符合其要求的原材料也並不多。在紀錄片中,一個市場賣家稱,有時候整個市場都只有3公斤野生蝦,全部會供給二郎的店。這種供應鏈狀況很難支撐另一家分店的運轉。至於北京分店,這種供應鏈就更難覆蓋了。

小野二郎

總的來說,數寄屋橋次郎賣的是小野二郎的故事,而不僅僅是壽司。實際上,絕大部分慕名而來的食客分不出小野二郎和其徒弟之間手藝的細微差別。

但一家有小野二郎坐鎮的壽司店和一家沒有二郎的分店,這二者的體驗對於食客來說是有很大不同的。現在銀座店的大部分壽司都是由二郎長子制作,二郎只是現場監督而已,但對食客來說這意義重大。

競爭

在日本,壽司店是個競爭激烈的行業,頂級的壽司店之間的競爭也很激烈。2013年,日本已經有了4家米其林三星認證的壽司店。數寄屋橋次郎是其中之一,此外還有二郎徒弟水谷八郎的水谷壽司、齋藤壽司和吉武壽司。

當然,還有很多其他食客認可的頂級壽司店。在這樣一種競爭環境中,將完美和頂級品質視為重點的小野二郎顯然不會輕易開出分店。一旦他的精力兼顧不了,自己幾十年樹立起的品牌恐怕會遭受打擊。

壽司在日本是一個很大的市場,擁有規模龐大的食客。小野二郎擁有絕佳的品牌和技藝,但數寄屋橋次郎並沒有在商業上取得太大的成功。其中最核心的問題是數寄屋橋次郎自身的定位過於頂端了,把自己放到了一個太狹小的細分市場中,反而束縛了自己的成長空間。

對於已經85歲的小野二郎來說,目前最大的問題不是開分店,而是如何延續銀座本店的品牌和號召力。雖然目前聲譽正隆,但大多數人對數寄屋橋次郎的擔憂是—小野二郎退休後,這家店恐怕會聲譽大跌。

就壽司的制作流程和分工來說,小野二郎已經為數寄屋橋次郎留下了很好的積累,店里每個環節都是培養多年的員工負責,小野二郎也表示自己只是完成最後一捏的工作。但對於數寄屋橋次郎最重要的品牌來說,小野二郎放手有些晚了。

這家壽司店的成功過多地和小野二郎綁定在了一起。實際上,在參加米其林餐廳評審時,現場制作壽司的並不是小野二郎,而是其長子小野禎一。這固然有小野二郎本身的影響力,但也是品牌傳播的失策之處。

作為管理者,小野二郎很多事情都沒有提前去做,而是被動去做,以至於錯失了最好的時機。70歲前,壽司店的食材由小野二郎親自去市場挑選,直到自己身體不堪重負之後,小野二郎才將這個工作交給長子去做。

不放手,是對於接班人最大的障礙。在壽司的制作和食用中,小野二郎都很強調時機。一家壽司店經營上的傳承也同樣應該掌握好時機,商業就是這樣。

壽司 之神 為何 無法 複制 門店 北京 不能 日本
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迪信通:門店不死

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1030/147318.html

以電子類產品淺層用戶為主要銷售對象,迪信通正通過面對面軟件推薦、安裝及智能手機使用指導等方式加速整合上下遊資源。

口述/金鑫(迪信通總裁)

迪信通正逆勢崛起。2014年7月,在聯想、360等基石投資者的助陣下,迪信通赴港IPO成功。目前公司市值近30億港元。

事實上,這家創立於1993年的手機連鎖企業,自電商風行後已基本無人看好。但迪信通堅信,智能手機將是非標品,而非標品銷售離不開線下渠道,所以線下門店仍有價值。時下,迪信通門店已化身App實體市場,營業員經常需要手把手地指導顧客下載App和使用智能手機。在售出手機的同時,迪信通已成為大量用戶接觸移動互聯網的第一站。

迪信通總裁金鑫對《創業家》記者稱,目前精通智能手機的用戶,遠非大家想像的那樣多,而迪信通1500家門店仍顯不夠。

\以軟件促營收

2010年,手機業發生了兩個巨大變化:一是從2G變成了3G,一是從功能機變成了智能機。迪信通靜下心來進行了一次非常嚴肅的內部討論——手機到底是什麽?最後我們得出了一個比較驚人的結論:手機正在由標準化產品向個性化產品過渡。

以蘋果舉例。蘋果每年只出一款手機,大家閉著眼睛都知道蘋果手機長什麽樣、功能有哪些。它貌似是個標準化產品,其實不然,任何兩個人的蘋果手機都不相同。

第一個不同之處是軟件。在功能機時代,你拿一個諾基亞6110,我也拿一個諾基亞6110,互換後,一樣用,因為解鎖、撥電話、發短信等功能,沒有任何區別。但在智能機時代,情況就不一樣了:說不定我從來不發短信,所以我的短信圖標在第五屏,你關註的是論壇,我關註的是股票,因此咱倆手機里安裝的APP可能完全不同,這就導致你的手機,我不會用,而我的手機,你也不會用。

第二個不同之處是電話資費。比如,咱倆都是北京號碼,你有漫遊,我沒漫遊。我給你打上一會,你就急死了:怎麽還不掛?而我就無所謂。這是運營商從2G到3G帶來的變化。

消費者一進門,營業員就立刻上前詢問對方需要什麽樣的手機,然後向其介紹各款手機攝像頭、電池等部件功能差異,這是標準化硬件的銷售思路,現在已沒有必要再這樣做。為什麽蘋果旗艦店里總是擠滿了人?因為手機已非標準化產品,蘋果店可為他們安裝各類應用。

型來銷售。絕不是遊。打吧,們發現沒有為此這也是迪信通四五年來一直在做的事情。我們把所有類型手機都已作為個性化產品來銷售了。個性化體現在以下兩點:一,運營商,二,軟件。

現在在迪信通各門店,營業員多會問你上月話費是多少,發了多少條短信,用了多少兆流量等。依據你的回答,他們會做出一個大致分析,然後將數據輸入電腦,得出最適合你的套餐類型。如果他們發現,你目前使用的套餐並不合適,也將據實告知。

不同顧客,軟件套餐也不同。比如,對於商務人士,營業員將力推商務軟件套餐,這是一個可能包括旅行、股票行情、就餐等類App的安裝包。對於上進年輕人,營業員或將建議對方安裝“成功的六點經驗”、“未來成功”之類的App。目前,打動顧客的要點,不是你這個手機有什麽功能,而是你幫他安裝了什麽樣的軟件。

迪信通是通過禮包這一方式來銷售App的。禮包內,有一張TF卡,卡內有各類App安裝包,消費者將此卡插到手機上就可以了。此外,我們還會贈送很多東西,比如彩票、閱讀軟件賬號等。

在這一過程中,我們掙了兩次錢:第一次,TF卡里的App,消費者每開通一個,相應App開發公司就要付錢給迪信通。第二次,我們提供的這個禮包,本身還有利潤。

借助禮包模式,2013年,迪信通營業額已達幾千萬元。這幾乎就是公司當年凈利潤,因為,所有東西都是廠家送的,唯一的成本就是TF卡,而且廠家也想送。軟件銷售對迪信通手機銷售的拉動作用非常大,差不多50%的手機,是由軟件銷售帶動售出的。

不要以為一線城市所有用戶都熟悉智能手機,都能通過91助手等下載App。對於互聯網重度用戶來講,大家已不再擔心通訊錄導出問題,因為安裝一個同步助手就全都解決了。但現實中仍有50%左右的用戶,正因為這個原因而不敢更換手機。在我們幫他輕松解決了這一問題後,他對我們的信任陡然增加。這是迪信通吸引顧客的法寶之一。

各行業精英都已在關註互聯網,很多人認為,這個世界已全部互聯網化了。這絕對是個錯覺,因為更多人仍依賴線下。迪信通北京和上海門店,上述禮包賣得最好。

迪信通提供的是一種專家式服務。我們會根據顧客需求,幫他選手機。比如一個中年人,喜歡蘋果手機,但他並不真正了解蘋果手機好在哪兒,只是聽別人說好,那麽這時我們會建議他選擇一款5.5寸屏三星手機,因為後者屏幕大、功能也與前者接近。我的觀點是,五十多歲的人,在蘋果手機上操作功能複雜的App,並非最佳選擇。

不難發現,迪信通推薦的不是手機而是軟件,而且我們推薦的軟件大多有以下兩個功能:一,幫顧客省錢,二,滿足顧客潛在需求。有時顧客自己都不相信,有了這款手機,他就能實現某些看似不可能實現的願望,這時迪信通會告訴他,沒問題。

一般而言,這時迪信通與消費者之間就已建立互信。這就好像你去醫院,無需你開口,醫生一摸脈就說,你是不是頭疼,你說是,醫生又說,你是不是還惡心,你說對呀,這樣一來,醫生再給你開藥,你就不會懷疑他的藥有什麽問題了。

我們認為,下一波浪潮可能是4G,因此我們需要在4G上做些文章。目前我們對4G的初步理解就是,在移動端看電視。因為4G與3G的最大差別是速度快,而最能體現這一點的應用就是視頻。

需加速布局

有些顧客,其實並不準備在迪信通買東西,他可能剛已去過另一家實體店,或昨晚已在網上瀏覽了同款產品的價格,他進到店里只為比價。只有當我們的產品價格相對最低時,他才可能在這里買。

迪信通進貨價確實比電商低。我們是一些電商的供應商,一年下來供貨幾億元,因為迪信通部分機型成本價更低。我們是廠家直供,拿貨價格肯定是最低的。這是我們多年來積累的資源。

當然,迪信通最終售價可能要比電商貴,因為我們是把手機作為個性化產品來銷售,我們能夠讓顧客在線下購買時感覺物有所值。我舉一個例子:你在線上買了一臺天文望遠鏡,一萬塊錢,望遠鏡擺在那兒,你最多只能看看月亮,可能星座什麽的都不會看,那你覺得花這一萬塊錢值嗎?肯定不值。但如果你到線下商店花一萬二購買,但我送你一個價值2000元的禮包,店員免費給你講解如何用,甚至如果你沒學會,我到你家給你講,你可以頻繁地來,我頻繁地給你講,直到你學會為止,最終你大概會覺得這筆錢花得值。賣手機同理。

在我看來,家電連鎖,未來不太妙,因為他們是從家電銷售過渡到手機銷售上來的,思維模式還是以前那一套。空調是標準化產品,冰箱也是,這些產品並無其他功能,網購最好。手機與此不同,但他們依然把手機視作標準化產品去賣,所以他們的最大競爭對手是天貓和京東,只能拼價格。

對迪信通而言,線上只是一個展示,為的是讓顧客看到這一機型在迪信通有售。中國人買東西希望“即付即得”,他們在網上猶豫了很久,到線下又仔細看了實物,終於決定付款了,付款後希望這個東西能立刻從天而降。美國人不同,美國人下單快,願意坐等收貨。

我們做的是線下店鋪,線下網點越多,顧客“即付即得”心理越突出。迪信通這一人性化服務已把顧客手機采購習慣發展至新階段。

門店也是移動互聯網的天然入口。迪信通一年銷售手機一千多萬部,我可以為所有售出手機內置App。營業員在和顧客交流時,不但能夠為後者推薦App,而且還能告訴他們使用方法,甚至可直接幫他們完成註冊。線下手機實體店的最大優勢是面對面交流,迪信通90%的客戶會與營業員產生互動。

因房租成本較高,目前迪信通開店速度還不夠快。中國有2860個縣,未來我們希望每個縣的縣城至少能開兩家店,算下來就是五千多家,中國有四萬多個鎮,選擇其中20%,即經濟發展水平較高的鎮開店,這就是八千多家。八千加五千是一萬三千家。但現在迪信通只有1000多家店。再有,目前三家運營商實體店加在一起是四萬家左右,如果我能承包其中的30%,你算算是多少家?所以,迪信通未來開店兩三萬家,絕對不是拍腦袋。

激勵制度化

時下迪信通有一個200人的團隊,專職研究各類APP。市面上每出來一款APP,他們就將在第一時間研究它到底是幹什麽的、能做哪些事,然後將這些分析每日發布出去。該團隊成員分散在迪信通全國各店面。在迪信通總部,有六人為蘋果培訓師,其中三人在蘋果亞太區培訓師得分榜上位列前四名。此六人,在迪信通算是兼職,主要職責是培訓迪信通員工,以便讓他們能夠更好地完成軟件銷售。

迪信通的培訓體系是,由蘋果兼職者培訓迪信通上述200人,再由這200人,帶動整個直營體系下七千多名店員。在這方面,沒有半年以上時間,是學不到位的。另外,店長、組長也分別有培訓職責。店長職位提升的前提是,他已培養出能夠接替自己的人,而且接替者業績比店長還要好。

實際上,每款App的功能、特點各是什麽,並非營業員的核心關註,他們更在意的是,做這件事最終可為他們帶來多少收入回報。

迪信通已形成內部激勵機制。比如,顧客安裝了我們推薦的聯眾鬥地主,而鬥地主會涉及到遊戲充值,該項收入,聯眾先與我們分,我們再往下分。對於迪信通營業員來說,只要他的客戶安裝了付費遊戲,今後他將永久分帳。這一規定,令員工們非常興奮。營業員之所以願意學習這些軟件,正是因為這些軟件能夠為他們帶來利益,雖然較薄,但可持續。

賣手機,提成是很高的,但賣軟件,只能提3分錢。如果一個營業員只打算在迪信通店里工作三年,這3分錢對他來講幾乎沒有意義,他寧可一次性賺三百塊錢。這樣的話,軟件銷售就很困難。所以我們必須給營業員一個能讓他計算到未來的激勵體系。目前我們有一個很大的ERP系統,銷售軟件功能也在里面,營業員能夠從中發現自己的收入在三分、三分的增加,積累得很快,只要不離開迪信通,他就能永遠分錢。

這項規定的另一好處是,它降低了員工流失率。中國零售業員工離職率大約是20%,而我們只有10%左右。整個流程就是,假設有顧客在聯眾遊戲充值,負責聯眾與我們對接的代理商就會給我們分成,我們再往下分,有時我們也會直接跟遊戲公司對接分成。

員工積極性已被調動了起來。比如迪信通北京店面,員工月平均工資為5000元左右,業績好的可過萬。

手機遊戲分成這一塊,還未迎來高速增長期,未來盈利空間很大。迪信通現在要扮演的角色是手機遊戲發行商,通過線下推薦軟件和銷售禮包等形式賣遊戲。因此,我們需要找到更多款遊戲,同時我們也在積極籌備自己的遊戲開發公司。

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遇到不設門店的中介和免費經紀人,你還敢不敢租房?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1106/147512.html

  i黑馬:誕生於上海的愛屋吉屋,是一家新的房屋中介公司。它一不設門店;二不給中介顧問傭金提成以避免經紀人對客戶“挑肥揀瘦”,通過高底薪、快成交、以客戶打分為基準的服務費激勵租房顧問提供服務,對租客一視同仁;三在上海推出“租客傭金全免”的火爆倒貼活動,在北京則只收租客一半的傭金。獨特的模式,使得愛屋吉屋成立7個多月,就引發業界關註。

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        10月30日深夜,黎勇勁從上海趕到北京。

  黎勇勁是愛屋吉屋創始人、CEO。愛屋吉屋在北京開展租房業務剛剛兩周,在8個區開出8個辦公室。是的,是寫字樓辦公室而非傳統中介那樣的“門店”。

  “租房流程透明化、用戶體驗優化、效率提高,把房屋出租做成一個既賺錢又開心,既簡單又受人尊敬的業務。”新的市場、新的運作模式,讓黎勇勁不能不倍感壓力,他這個出身IT互聯網的新房產中介CEO能帶領愛屋吉屋實現這一目標嗎?

傳統門店模式之痛

  一直以來,房產中介公司的門店就是一道獨特的風景。醒目的LOGO,十來個穿著工作服的人員,幾臺電腦,門前一堆房屋的信息。當行人路過時,時常會有中介顧問問“買房嗎”;不同房產中介公司的門店交織在一起,形成了某個區域房地產交易場。

  而自上世紀七八十年代中國香港的租房門店模式傳入內地之後,這種模式存在了四十年。不可否認,這種模式在過去相當長的一段時間內有其合理性。然而,世界變得越來越快,在買家、賣家基本上都有智能手機的時代,去門店租房變得不再是唯一選擇,以店為核心的租房模式弊端逐漸顯現。

  由於租房客與出租的房源存在差異,比如租房客在中關村上班,想租附近一個地方。中介做法肯定是收房、開店,由於門店的不可移動性,導致門店鎖定在某區域。而為了搶占市場,不得不在不同的區域開很多的門店。一些大的房產中介公司有一兩千個門店,每一個店里面有大約10人。因為在同一區域會有不只一家房產中介的門店,競爭很厲害,租房交易並沒有那麽多,導致中介顧問絕大部分時間閑著沒事幹。

  效率低下引申出更多的問題。根據愛屋吉屋對整個租房中介行業的分析,整個行業基本上這兩年都虧損。除了業內的一兩家公司以外,做租賃根本賺不到錢,中介顧問工資非常低,一般每月底薪僅2000多元。

  “這是非常可怕的一件事。”黎勇勁對鈦媒體說,“現在的房地產中介基本上都是買賣房屋與租賃房屋混在一起做。由於買賣的傭金比租房高,許多中介顧問沒興趣去做租單,對客戶不理不睬。甚至有的房產中介人員千方百計在每一單上面去騙錢。”

  雖然騙錢的僅是一小部分中介顧問,卻足以將整個租房市場的口碑破壞。現在一說起中介,人們首先想到的是“他有沒有騙我?中介費有無貓膩”。而且,作為三級市場的租房,其實並沒有能夠滿足客戶的需求。

  “中介總是帶我去看一些我不想看的房子,看著四五套五六套都不對,很辛苦的,大概三四個中介才找到一個房子覺得比較好,特別累特別耗時間。”一位北漂的大學生對鈦媒體說。正是由於體驗差,付中介費時一些租客就覺得不值,爭議乃至吵架時有發生。

  房產中介公司虧本,中介人員收入低,租客體驗差,中國的租房市場究竟哪里出了問題?

重構房屋出租業務

  “中介公司的口碑不好,用戶最不滿意,總感覺會被騙,最主要原因就是不透明,這是整個行業的核心問題。”黎勇勁向鈦媒體表示,“解決這些問題就是愛屋吉屋成立的初衷。”

  在上海普陀區宜昌路751號由倉庫改建而成的“E倉”創意園的辦公室內,一大撥的IT技術精英正在埋頭工作。這個被稱為愛屋吉屋三大團隊之一的IT團隊,負責處理海量信息,維護網頁及APP——這個沒有門店的租房中介公司。

  在愛屋吉屋成立之初,首先考慮如何在編程時把底層結構做好,比如說虛擬上海、虛擬北京,不同的樓棟、多少層等等,在經過幾個月反複研究、調整之後,愛屋吉屋開發出了可以提供全套O2O房屋信息服務的軟件,希望用互聯網思維打造全新服務,讓天下沒有難找的房。

  租房市場最大痛點就是假房源充斥,為了確保愛屋吉屋APP端和PC端房源的真實性,愛屋吉屋第二個團隊先是用了幾個月的時間跑遍整個上海,得到了上海1萬左右小區的樓盤情況。這個聽起來有點巨大的任務,在黎勇勁看來並非什麽難事:比如說有200人去跑,一個人一天負責5個小區,一天就1000個小區,10天就可以做完。

  基礎樓盤信息構建完畢後,愛屋吉屋進入打市場階段,第二個團隊的任務還是轉向房源的確認和核實。當房東通過愛屋吉屋的官網(http://www.iwjw.com/),點擊在線委托出租或者撥打免費電話400-700-6622後,這個團隊的工作人員會與房東取得聯系,並親自上門查看房產證、房東身份證、進行現場拍照等繁瑣的步驟,核實房源和房東的準確性。

  第三個團隊面對租客。租客可以通過愛屋吉屋官網或手機APP兩種渠道搜索房源信息,如果看中滿意的房源,可以通過網絡直接提交看房申請;隨後便有專業中介顧問致電租客,提供線下1對1的VIP服務,直至順利簽約入住。

  面對鈦媒體記者對出租房屋後期管理的提問,黎勇勁表示:“我們想事情其實很簡單,所有東西的核心就是怎麽做最好的用戶體驗,把房子租賃買斷雖然能掙到的錢更多,但租客的居住舒適度會降低,而且北京租賃買斷的管家服務業務占整個市場最大不超過10%,愛屋吉屋不做這種特殊的業務。”

  有別於許多傳統中介缺乏閉環監督,愛屋吉屋借助便捷的移動互聯網工具,讓看房顧問全程每一個環節都在監控之下。比如說愛屋吉屋的中介顧問與租客約了下午3點,一般是提前半個小時到。此時,中介顧問打開客戶端軟件簽到;之後與房東聯系,確認房東在,等到租客到時,再簽到一下說客戶已到。這種以客戶端流程管理代替傳統人員管理,讓房屋出租整個流程變得透明。

  可以看出,愛屋吉屋的租房公司從一開始,模式就與傳統公司運作完全不同,由於是從零開始,愛屋吉屋一切都是通過系統性分析,重新量化,重塑了整個業務流程,實現了O2O的無縫對接。

租房新體驗

  “快”是移動互聯網時代的特點之一,對租房來說更是要求“快”——不僅房東害怕閑置成本高,總希望快速租掉;房客也希望快速找到一個“家”。運用APP和PC端雙向線上通道,租客可以利用每一個碎片時間完成選房、預約下單;愛屋吉屋線下又有自屬經紀人團隊,專業服務提高成單速度。

  如果有一位租客,希望在地鐵1號線沿線租房,傳統的租房模式下,他可能要乘地鐵在1號線沿線找多個中介門店,最後在某個地鐵站附近的門店找到了一套合適的房源,看房滿意才會簽約;但在愛屋吉屋,租客可以搜索“1號線沿線”房源,選定自己有意向的房源,“一鍵預定看房”,就只要等著中介顧問聯系他了。租客與中介一對多,變成租客與中介一對一,繁瑣的需求溝通過程極大優化。

  愛屋吉屋一改傳統中介拿提成的傭金模式,以用戶滿意度和誠信度作為衡量中介顧問的標準。“這麽做是為了保證中介顧問不需要挑肥揀瘦,對每位租客都一視同仁。”黎勇勁說。

  每一次出租交易完成後,愛屋吉屋都會按照房東和租客給中介顧問的評分(分為1~5分),根據等級記錄分數,得出中介顧問的服務水平,其獎金也與客戶評價掛鉤。如果看房顧問三次被租客投訴,就將被勸退。愛屋吉屋還會有一個客服團隊對客戶進行不定期抽查,確保中介顧問將“用戶至上”理念落地。

  更重要的是,在上海,傳統門店中介收費一般是房東和租客各付月租金的35%作為傭金,而愛屋吉屋免除了租客的35%傭金,只向房東收取月租金的35%。不同城市有不同的做法,北京租房傭金原來是租客付一個月的房租,但愛屋吉屋只收租客半個月就可以了。“這麽做只想讓租賃雙方更快速地達成合同協議,形成良性循環。”黎告訴鈦媒體。

  愛屋吉屋獨特的管理方式,使得工作效率比普通的中介顧問高了一個量級。每一位中介顧問的收入基本上是外面中介顧問的幾倍,其精神狀態也與傳統中介顧問不一樣。因為模式比較先進,他們根本不用去騙人,只要做好本質工作,用戶體驗好了,就會得到獎勵。根據上海幾個月的數據,現在,愛屋吉屋平均一個中介顧問,每月成交8到10套,業績呈爆炸式增長。

  雖然愛屋吉屋的操作模式初步顯示出其競爭力,但只靠一家企業改變一個存在了四十年的傳統模式並非易事。出租房屋是一個不短的過程,在這期間,存在諸多變數:比如承租期間,業主把房子賣掉了,租客還被蒙在鼓里。最後新業主來趕租客走,租客怎麽辦?比如承租期間,租客拖欠水電煤幾千塊,最後悄悄溜走了,業主損失誰來賠?比如承租期間,房子發生安全隱患,最後雙方如何調解?諸如此類,還有很多。在黎勇勁看來,這些變數有許多其實在租賃合同中均有明確約定,愛屋吉屋希望通過完全透明的流程,讓租房市場變得簡單、規範而高效。

  愛屋吉屋這種不設門店、線上擁有PC和客戶端信息平臺、線下建立自屬經紀人團隊的輕中介服務模式,能否通過利用互聯網手段,把租房這個複雜而長期的交互過程簡化、標準化,進而顛覆現有的房產中介模式?“我們還在做一系列的培訓工作,希望多有幾家這樣的公司,可以一起把租房市場的新規則確立起來。”黎勇勁說。


愛屋吉屋:幹掉門店,用重度垂直顛覆傳統房屋中介

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1126/147967.html

來源:i黑馬

作者:孔明明

互聯網對房地產業的改造已經開始,房屋中介首當其沖。7月15日,愛屋吉屋APP上線它定義為“沒有門店的租房中介公司”,日前宣布獲得B輪融資,團隊已有千人。

 

\愛屋吉屋的創辦是由於幾個創始人看到了本地生活服務的大風口和租房痛點的需要。他們紮根於租房這個垂直領域,用上千人的團隊重度運營,獲取線下真實房源,然後基於後臺數據系統和移動端的App來提高經紀人的工作效率。對於一個初創公司來說,千人規模讓人驚訝。但愛屋吉屋的聯合創始人鄧薇告訴i黑馬,這正是他們這種重度模式的需要。

愛屋吉屋究竟是怎樣顛覆傳統房屋中介的?以下是其聯合創始人鄧薇的口述。

怎樣解決租房痛點?

我在北京生活了10年,上海也是10年。我長期在上海租一套房子、在北京租一套房子。從土豆(鄧薇曾是土豆VP)出來後,我決定把家安在上海。北京這兩年生活環境急劇惡化,嚴重霧霾加上交通擁堵、房價高企。

愛屋吉屋創業的契機是賣掉“大黃蜂”之後(鄧薇是打車軟件“大黃蜂”的聯合創始人)。當時,我們一個朋友新租了一個房子,抱怨說體驗特別差。那個時候,我們也在看各種各樣的項目,越想越覺得這個方向可以做,一個行業30年、40年不變挺令人發指的,那就變一下吧。

我們想問題特樸素,就想租房有哪些痛點、憑什麽不能解決?先不說能不能實現,我們是這麽倒推的。

這是我參與的第七家創業公司。從1998年中國接入互聯網開始,理論上該創的事情都創完了。哪知道移動互聯網來了,來勢洶洶、速度特別快。“大黃蜂”8個月時間讓我感覺經歷了在土豆三年時間里發生的事情,就像過山車一樣,很high,越來越刺激。

經過那8個月,我們覺得,一定要再做一次。上次晚了6個月,這次一點要早6個月。我們從頭開始想,如果要在一個城市里,迅速把供和求兩方面拉起來,應該是一個什麽樣的節奏,以什麽樣的方法。
 

幹掉門店,靠線下運營構築門檻

目前的租房狀況是租客不知道房源在哪兒、房東不知道租客在哪兒。在這種環境下,首先用戶需要真實的信息,其次用戶需要全城的信息,沒有人可以找遍全上海或者全北京。像58、趕集、搜房都是房源推廣通路,屬於信息分發渠道,而我們要做的改變傳統中介服務。

愛屋吉屋是第一家專門做租房的中介,我們沒有門店,也不守株待兔,每一個客戶顧問都可以帶你去看全城的房源。這樣看上去很沒有效率,但我們認為用戶找房本身是有邏輯的,首先他一定是在自己偏好的區域里找,然後再加上預算和面積,因此一定可以給他定義出一定的範圍,然後再在三公里之內設一個分公司來負責帶客戶來這個區域看房。如果客戶要跳出這個範圍,依然還是這個顧問去帶他看房。

我們公司有三個部門:一個部門做房源,一個部門做一對一的客戶服務,還有一個部門負責開發產品,包括網站、App、後臺工作流程等。目前,我們在上海免中介費(上海一般是房東、租客各承擔35%,愛屋吉屋免除了租客服務費),北京中介費減半。

從整體房源上說,我最重要的一件事情是要把房子做成真實的、同時是一套一套的。這牽涉到底層的數據庫和架構,因此我們需要建虛擬城市,把一個小區有多少座樓、每一座樓有多少層都逐步完善起來。這件事情,我們在上海做了大半年,在北京做了5個月。比如,我們會建一個100人的團隊,一個人每天要掃10個樓盤,把那個小區里面的信息通路等都打通。一兩個月後,一個城市不敢說每一個樓盤都能夠走到,但70%、80%應該能走完。在國外,這些都是由政府或者行業協會來做,但中國沒有,所以我們就要自己建。

建完虛擬城市以後,我們有一個獨立的數據中心,房源里面有入住時間等信息。這是一套獨立的體系來進行房源維護,以保證客戶永遠可以看到最新在租的房子。再難租的房子,放出來10天也能租掉,上海、北京都一樣。我們要想的就是在這10天里怎麽更新信息、怎麽能讓房東每天都上來等。

在尋找房源時,我們有自己特別獨立的一個部門,含有地推團隊,也含有呼叫中心,他們統一來做全公司的房源。目前,我們專門做房源體系的有200多人。地推團隊首先在各個片區做宣傳,同時把每一個小區里有多少座樓、每一座樓的編號情況等收錄到我們自己的信息庫。

對於房東的委托,我們有統一的呼叫中心去完成。我們客服中心有好幾百人,統一負責跟房東溝通。公司全是統一中心化的,非常標準和職業。其他人是不會給房東打電話的,連帶拍照都是全部約好的。

在我們公司,維護房源和交易這兩方面是分開的。做房源的人就是做房源,經紀人就是經紀人,不會有人一遍一遍地從頭開始問,你這個房子是不是要租,到底要租多少錢,不會的。

同時,搜集到的房源信息還需要經紀人去驗證房源質量。一方面,房東越來越信任我們,房東的委托會越來越好;另一方面,租客要最快速度找到房,房源質量越好,客量就越多。這是兩個非常重要的供求方面。

對於用戶來源,我們完全自己發展用戶。我們是個互聯網公司,網絡推廣手段很強,搜房、安居客、58、趕集等,該投的廣告我們都去投,也用其他方式的廣告。

不講互聯網思維

在網上,第一點是要用戶自己來看,我們在做廣告的時候連客服電話都不提,雖然好像很麻煩,但還是要請你去我的App或者網站上把房子看一看,然後我們再開始推薦。另外一點是,我們沒有門店,所以經紀人跑的範圍更大、公司的結構更加扁平。我們需要用移動互聯網的手段管理員工的工作流程和服務質量,實現服務的監控透明,讓用戶放心。因此,我們的網絡部門很重要,內部系統明年的開發計劃都已經排完了。我們其實是做了一個基於租房的專項服務垂直整合,每個環節我們都自己做,戰線拉很長。

我們首先要想什麽是用戶體驗。在你出門之前,可以像淘寶一樣把你想要看的房子挑下來,提交你想要看房的時間,我們就會派一個中介給你,看房顧問就會打電話給你,問清楚幾個人住、對片區和裝修等有什麽需要。全部問清楚了以後,他就會幫你去做約看,新增房源出來他會在App里推薦給你。用戶可以隨時提交租房需求,只要需求提交上來,我們就能立刻派一個顧問來服務他。

我們目前實施的結果是:每個經紀人月均的成交量是其他中介的8倍到10倍。我們經紀人當然也辛苦,因為他跑的範圍大,每天帶客數非常多,但幫助客戶成交的速度快,最快的委托進來半個小時就交掉了。我們省了門店的錢,把這些錢拿去做推廣,不管是房東的推廣,還是房客的推廣。

我們自己圈里不講互聯網思維,我們就講互聯網能帶來什麽,能給整個行業帶來什麽。它可以帶來信息透明,讓人人都可以擁有真實的信息去做理性的判斷,由此整個市場的效率能夠自動去調整。這是互聯網給整個社會帶來的作用。

改造行業與激勵員工

傳統的中介公司是以門店為半徑,效率特別低。按我們掌握的信息,北京目前做得最好最大的一家中介,經紀人有1萬多,平均每個月租房成交1單,二手房買賣成交0.4單。

中介公司的管理成本非常高,用人管人,臨街店面人員浪費。店多了以後整個公司的層級體系特別大,底薪就很低,就招不到好的員工。整個中介業都是在惡性循環里。

我們現在的經紀團隊80%都是傳統門店里的。我們開出雙倍底薪並與服務掛鉤,租房顧問簽一單租客滿意的合約,拿的都一樣,而不管房屋租金多少,避免租房顧問服務時“挑肥揀瘦”,保證用戶口碑和服務質量。

租房這項業務,95%的合約都是在房子里發生的,這件事兒不需要一個簽約的地方。如果客戶一定要到我們公司來看,或者有人就是願意在公司里簽約,我們也接待,公司都是不錯的辦公室。

現在我們整個業務模型有兩個基礎:首先,我們服務的人群是23歲到30歲的北漂、海漂,他們絕對是互聯網和移動互聯網的人群,他找房子的第一步不會選片區,因為年輕人找房最主要就是跟著公司走;其次,他們上網,我們在網上要讓真實的信息足夠亮、足夠快、足夠真,更新的速度足夠快,讓他看到全城的信息,先做一個理性的判斷,再決定要去找哪一個片區的房子。我們的App有一個非常重要的功能就是按地鐵找房子,用戶可以看到地鐵每一條線周邊有什麽樣的房子、價格是什麽樣、什麽時間可以入住,先篩選一道,然後再決定。

我們就做這些舉動,服務這群用戶。其他習慣傳統方法的人不是我們的客戶,我們也占不了百分之百的市場份額。

在上海那邊,我們從7月份開始做,現在每個經紀人每月平均成單8到10家,底薪4000多加上1800的服務提成。服務提成是指帶客量,不需要成交,如果有了成交,用戶反饋回來評價優秀,會再有其他的服務費。這樣能夠顯著提升經紀人的收入。

再回到激勵體制上,互聯網核心就在於讓大家真的看到所謂的改變此前行業的生存狀態。你原先是等靠,收入很低,但如果一個月能做到8到10單,平均月薪是過萬的。收入一下提升的時候,各方面的狀態就完全不一樣。

對於經紀人來說,他們工作的實質並沒有太大的變化,以前是等在門店周邊或者街上擺個攤,有人問就聊一下,有需求就帶看,但現在不一樣,他在這邊,我們就發給他一個用戶去聯系,了解清楚了客戶的需求後,就開始帶看,帶看完了之後如果有中意的,立刻成交;如果客戶覺得這套不合適,現場再選、再去看。

在這個中間,我們加了好多閉環監測的部分。舉個例子,一個小夥子是湘潭人,此前從來沒有做過中介,但做過銷售。第一個月因為地段不熟,成交量很少,但是他非常勤奮地帶客人去看,跟別人約的帶看時間來不及,就打車過去,到了第二個月一下就成交十幾單,變成了top sales。其實他要做的無非是提前半小時到約定的看房點,然後點開App簽個到,表示人已經到了,給房東撥個電話,確定房東在,再問問客戶幾點到,客戶到了之後再簽個到,看完之後請客戶做個評價,這些都是通過系統進行的。另外,我們還會抽檢看房的評價服務質量。這些保證了既有獎金激勵體制,同時又有服務後臺的力量,讓大家感受到行業當下的變化。


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