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五年轉型大改造 馬志綱鐵腕作風拚生存 環球購物中心從虧一億到賺一億的關鍵

2011-6-13  TWM




馬志綱是冠德建設董事長馬玉山的么子,三十歲那年匆促接下環球購物中心執行副總,五年內歷經兩次經營危機,他如何從門外漢變成購物中心專家,更拿下新北市購物中心龍頭寶座?

撰文‧梁任瑋

走進環球購物中心中和店,執行副總經理馬志綱一邊說話,他突然一個箭步蹲下撿起地上的小紙屑,小動作透露他實事求是的個性。

國賓影城成為吸客利器

室內面積兩萬四千坪,新北市規模最大的環球購物中心中和店,成立六年,去年中和店與板橋店合併營收五十億元,成長率二○%,遠高於其他購物中心平均值。今 年中和店與板橋店合併營收要挑戰六十億元,不僅成為大股東冠德建設轉投資金雞母,近一年更迅速在林口機場捷運站A8、A9等插旗,在購物中心市場走出自己 的路。

二○○六年初,剛開幕兩個月的環球購物中心中和店,因總經理沈政毅閃電離職,面臨經營第一個危機。「當時沈總剛走,我完全不懂如何經營購物中心,第一年又 虧八千萬元,銀行團也不認同我們,要招商又要說服銀行繼續支持……」馬志綱回想○六年二月一日剛接副總時內外交迫的場景,仍歷歷在目。

那年三十歲的馬志綱血氣方剛,一上任心裡很著急,眼中看到的只有危機,他的鐵腕作風讓人心渙散,「當時台灣沒有購物中心經營成功,我高壓的領導風格,員工 都在容忍,很多原本從建設公司調任至商場的員工,甚至受不了走人。」馬志綱不諱言,當時的口頭禪是:「不要告訴我失火了,要告訴我怎麼救火!」環球購物中 心營業本部部長石傳捷說,初期每周二開業務會議,一開就是從下午兩點開到晚上八點結束,「一櫃一櫃檢討啊!會議結束後,幹部周三、周四得與廠商全部溝通 完,隔周就要看到績效,那時候壓力很大,怕時間不夠。」「我每天都在想如何生存。」馬志綱說完,悄悄地撇過頭看了同時接受採訪的父親|| 冠德建設董事長馬玉山的表情。原本在美國投資銀行工作的馬志綱,當年在父親一通電話後,辭職回台進入家族企業。當時環球購物中心已動工,馬玉山父子與日本 顧問永旺購物中心︵AEON Mall︶之間也有很多磨合。

馬玉山印象很深,當時環球結構體已蓋到一半,馬志綱建議在頂樓增加有七個廳的電影院,「要不要蓋,只有十八天可以決定」。最後馬玉山還是尊重兒子的決定。事實證明這個選擇是正確的,現在國賓影城成為環球最重要的吸客機。

○七年,環球購物中心地下室的日系量販店佳世客︵JUSCO)因不堪虧損撤店,留下五百坪的空間,讓馬志綱面臨第二次打擊。馬志綱說,當時環球的問題是平 日下午沒有什麼客人,「專櫃小姐比顧客還多」,也沒有資格和廠商談坪效。他仔細研究,環球若堅持走購物中心這條路,就要更符合台灣人的消費習慣,勢必得 「爆炸性的改變」,與百貨公司區隔。

說服廠商進駐新北市

於是他大膽引進日本寵物店品牌Pet Plus到一樓開設專門店,並強化餐廳品牌,用美食帶動人潮,將三樓的美食街擴大,清楚定位為生活、寵物、餐飲美食。在策略奏效下,環球中和店開幕第三年就完成業種定位,並同時開始獲利。

曾擔任環球招商顧問的仲量聯行零售事業總經理王香完說,環球後來鎖定餐飲業種很正確,因為板橋、中永和人口多,光靠區域內的外食人口數,生意就做不完。

事實上,馬志綱對於購物中心的執著,也展現在他對客戶的鍥而不捨。今年五月一日才進駐的﹁無印良品﹂,馬志綱竟爭取了五年,等於環球剛開幕就鎖定。無印良 品總經理王文欣說,過去無印良品一直覺得進軍新北市的時機還未成熟,後來發現中和消費潛力大,所以新北市第一個據點開在環球。她坦言,馬志綱提過很多位 置、方案讓他們選,「他是一位很有誠意的年輕人」,按照他的經營精神走下去,環球要不成功很難。

馬玉山四十二歲才生下馬志綱,隔年就忙著創辦冠德建設。馬志綱印象中,父親的一生都奉獻給事業,假日不是巡工地就是視察購物中心。在兒子心目中,「父親的 纏鬥力特別強。」在馬玉山眼中,馬志綱從小就很有責任感,一定會把事情做到最好,很放心把零售業交給他。「我是在幫老爸圓夢!」馬志綱記得父親曾告訴他, 冠德建設蓋過這麼多房子,賣掉之後沒人記得,希望購物中心可以永遠成為冠德的代表作。

由於北市中心已進入購物中心飽和階段,未來新北市是大品牌兵家必爭之地。尤其今年年底,遠東集團在新板特區投資的「中本大遠百」即將開幕,因此環球也在四月進行五年來第二次改裝,希望更鞏固新北市購物中心的龍頭地位。

馬志綱

出生:1976年

現職:環球購物中心執行副總經理經歷:冠德建設董事長特助、環球購物中心業務專員學歷:紐約哥倫比亞大學金融企管碩士

環球購物中心

成立時間:2005年

資本額:45億元

股東結構:

冠德建設82.5%

齊魯企業(國民黨黨營事業)17.5%

負責人:馬玉山

據點:中和、板橋車站、林口捷運A8、A9站、屏東漸入佳境!

—— 環球購物中心近五年營收獲利年度 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年營收(億元) 17.84 19.32 23.60 28.55 38.00 稅後純益(億元) -0.74 0.25 0.17 1.03 1.50 每股稅後純益(元) -0.20 0.07 0.05 0.27 0.30 註:以上為中和店數字,不含板橋店數字 資料來源:環球購物中心


五年 轉型 改造 馬誌 誌綱 鐵腕 作風 生存 環球 購物 中心 從虧 虧一 一億 億到 到賺 賺一 億的 關鍵
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Zynga铁腕治军引发员工不满 或致人才流失

http://news.imeigu.com/a/1322468760583.html

Zynga CEO马克·平卡斯

员工不满

Zynga CEO马克·平卡斯(Mark Pincus)上月从员工那里了解到很多不满。

在发给全公司的数十封电子邮件中,沮丧的员工纷纷抱怨过长的工作时间的和严格的完工日期。本次季度员工调查共收到了1600份回复,其中很多都持批评态度,还有一名员工表示,将在IPO(首次公开招股)后变现股票,并离开公司。

平卡斯做了笔记,认真研究了评论,并重点摘出了部分内容。在几天后的一次Zynga会议上,他当场阅读了一些最尖刻的内容。平卡斯说,他已经意识到问题,但却需要员工引导他来解决这些问题。

没有几家互联网创业公司能够像Zynga增长这么快,这家专门开发虚拟农场、虚拟城市和虚拟扑克游戏的企业正在筹划上市,并有望成为今年最受期待的IPO之一。

平 卡斯激情十足,在他的领导下,这家公司的运作方式就像是一个城市联邦:每款游戏都有一个自治团队,包括《FarmVille》和《CityVille》。 有时,它还会展开令人抓狂的攻坚战。员工经常加班加点,管理人员则对开发进度步步紧逼,表现欠佳的员工要么被降职,要么直接走人。

多位因为担心被报复而要求匿名的Zynga高级员工表示,这种文化一直以来都是Zynga成功的根基,但现在却有可能成为严重的缺陷。

随着矛盾的加剧,这种状况可能会威胁到Zynga挽留人才的能力,更何况硅谷地区的创业公司都在积极争抢最优秀的高管和工程师。这还有可能会威胁到Zynga的收购交易,这已经成为Zynga重要的增长引擎,该公司过去两年间已经在并购上花费了1.19亿美元。

“Zynga原本完全可以成为企业家精神的优秀案例。但相反,哈佛商学院对该公司的研究重点却是创始人的发展过度——这将成为一个令人警惕的故事。”美国风险投资公司Elevation Partners联合创始人罗杰·麦克纳米(Roger McNamee)说。

危险迹象

然而,危险的迹象已经显现。

今 年7月,Zynga竞购移动游戏开发商宝开(PopCap)未果,该公司当时的出价为9.5亿美元现金。知情人士透露,在听说Zynga解除了授予员工的 股票,以及激烈的内部竞争后,宝开(Popcap)创始人开始担心该公司的声誉,因此最终接受了EA总额7.5亿美元的现金加股票收购方案。按照该协议, 倘若能够达到特定的盈利目标,宝开还将额外获得5.5亿美元。

今年还有多家创业公司拒绝了Zynga的收购要约,包括《愤怒的小鸟》开发商Rovio。知情人士透露,Zynga于今年夏天给出了约22.5亿美元的现金加股票收购方案,但对方最终放弃了这一交易。

随着IPO的临近,竞争对手也开始加紧对Zynga挖角,吸引对该公司不满的员工跳槽。本月有一家猎头公司向约150名Zynga员工抛出了橄榄枝。

“在股票上市后,我预计很多游戏和科技公司都将开始挖角Zynga的人才。”EA人力资源主管加布里勒·托勒达诺(Gabrielle Toledano)说,“竞争对手的主要卖点在于,他们可以为有创意的人提供更有吸引力的机会。”

Zynga以仍处于IPO静默期为由,拒绝发表评论。

数据导向

尽管在局外人看来,Zynga或许是一家充满乐趣和创意的企业,但该公司却非常看重数据。无论是高管还是餐厅员工,都需要提交各种各样的业绩数据。

该 公司的总经理每周都要提交报告,对流量、用户满意度等指标进行衡量。每个季度,各个团队还要根据英特尔(微博)开创的“目标和关键结果”系统来评估各项事 宜的优先级。而对数据异常着迷的平卡斯则会亲自阅读所有的报告,并使用大量的电子表格来密切追踪Zynga的游戏和3000名员工的进展。

美国经纪公司Liquidnet分析师罗·科纳(Lou Kerner)已经关注Zynga多年,他说:“它非常像是一家纽约投资银行。它以数据为导向,内部竞争很激烈。”

这 些数据使得Zynga可以对旗下的游戏进行细微的调整,以便优化互动性,帮助该公司每月吸引到2.7亿独立用户访问量,其中很多都是通过Facebook 获得的。成立4年的Zynga已经成长为全球最大的社交游戏公司,今年前9个月实现收入8.289亿美元,同比翻了一番多。该公司还是屈指可数的几家已经 盈利的互联网创业公司,自2010年初以来,已经累计盈利1.21亿美元。

但由于过度看重数据,因此在这个已经竞争非常激烈的行业中,该公 司形成了一种不妥协的文化,不断衡量员工业绩,并迫使游戏设计师在紧张的截止日期前完成工作。虽然部分员工在这一环境中如鱼得水,但其他人却感到了挫败。 部分前员工描述了自己在那里的遭遇,包括平卡斯的大声斥责、高管的威胁以及同事的潸然泪下。

表现最佳的员工可以获得丰厚的回报:Zynga会为这些员工提供假期,或是10万美元的股票。知情人士表示,在《黑帮战争》两年前达到重要目标后,Zynga带领整个团队前往拉斯维加斯庆祝,购买了80张飞机票,并为每人提供了500美元现金和豪华酒店套房。

但表现不佳的员工却会很惨。

Zynga 于2009年3月聘用了首席人事官科林·麦克格雷利(Colleen McCreary),他对招聘结构进行了优化,并开始解聘表现欠佳的员工。到2009年夏天,该公司共计裁员约30人。平卡斯还在起草所谓的“MIA” (missing-in-action,战时失踪)名单,用于追踪表现不佳的高级员工,或需要被安排到更有野心的项目中的员工。

同年,Zynga还通过降职削减了股权授予量。部分员工面临两个选择:要么担任另外一个薪水相同的职位,但股权授予量有所减少;要么走人。知情人士表示,这一计划仅对少数几名高级员工产生了影响。

一名Zynga前高级员工在被要求返还部分股权后选择离职,他说:“如果问题的确出在我身上,那也没什么。但这似乎是整个系统设计的问题。”

违反传统

尽管这种情况并不多见,但的确违反了传统的硅谷模式。在这里,人们之所以冒险加入地位不稳的创业公司,就是为了换取数量可观的股票。但知情人士表示,作为哈佛商学院的毕业生,曾经在华尔街打拼的平卡斯却采用了不同的模式,希望建立一种更为完美的英才管理制度。

“平卡斯正在进入一种疯狂的状态。”美国证券公司Wedbush Securities分析师迈克尔·帕赫特(Michael Pachter)说,“Zynga之所以能够这样,是因为它目前拥有强大的竞争优势。”

但Zynga可能会遭遇严重的不良反应。

2009 年春天,Zynga计划收购MyMiniLife,该公司开发的技术随后成为了《FarmVille》和很多Zynga游戏的基础。在一次会面中,重点转 向了报酬问题。据一名知情人士透露,当时有一位身着牛仔裤和牛皮靴的Zynga高级副总裁掏出自己的钱包和一叠百元大钞。他把钱扔到MyMiniLife 创始人的面前,问他够不够。

“这是侮辱。”该知情人士说。

尽管MyMiniLife最终同意被收购,并成为了 《FarmVille》的支柱,但不满情绪很快就浮出水面。两名前员工称,该团队遭到了种种刁难,包括严酷的完工日期、技术缺陷以及更多数据。几个月后, 当《FarmVille》日活跃用户达到2000万之际,该团队的一名备受尊敬的项目经理突然离职。此后不久,这款游戏的多数团队成员都威胁要离开公司, 包括刚刚通过收购MyMiniLife获取的员工,除非Zynga撤换团队总经理。Zynga最终作出了妥协。

虽然这种文化在游戏行业并不 罕见,但却会遭遇很多问题。由于工作环境过于严苛,加之经常撤销已经授予的补贴,EA和动视暴雪都曾经遭到员工的起诉。2006年,EA在一起集团诉讼中 与游戏设计师和程序员达成和解,为原告方每人提供1500万美元补偿。动视暴雪的诉讼仍未判决。

解决方案

Zynga 已经开始着手解决这一问题。该公司已经增加了数据中心并扩充了团队,以此减轻工程师的压力。该公司还鼓励管理者在各个项目阶段之间安排更长的缓冲期,以便 让团队能够在游戏发布前有充分的准备时间。Zynga还为员工提供了种种福利,包括针灸放松、周五的聚会以及提供有机食物的餐厅。该公司甚至花费数百美元 来组织讨论小组和其他项目,加强对管理人员的培训。

平卡斯还试图柔化自己的管理风格。麦克格雷利已经花了很长时间帮助他改变口吻,并采用建设性的批评方式。2010年,该公司还聘请了外部顾问公司对平卡斯展开“360度评估”。该顾问公司采访了大量的员工和董事会成员,并制作了一份包含很多反馈的报告。

不过,竞争对手认为Zynga仍需要通过很多工作来改善形象,否则就有可能在资源稀缺的形势下丧失竞争力。Zynga高企的估值或许只会导致更多员工离职,他们会转而加盟更具潜力且更年轻的创业公司。

“我们已经吸取了教训:如果企业将人才当做商品来对待,后果会很严重。需要好几年的时间才能恢复声誉。”EA的托勒达诺说。

Zynga 鐵腕 治軍 引發 員工 不滿 或致 人才 流失
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梁振英時代 鐵腕治港

2012-3-22  NM

唐英年於上週五首場特首辯論中,爆出梁振英於○三年行政會議上建議防暴隊鎮壓示威和縮短商台續牌年期。 唐英年「自殺式」攻擊,「打壓示威」和「收緊言論」向來是中央想在香港做但不敢公開的秘密。唐洩密雖能拖低梁民望,卻令左派報紙剿唐之餘,分屬重量級的中央政治局委員劉延東,週一更親自到深圳召見香港選委,要他們挺梁。 梁振英在左派崛起以來,一直立場強悍,選前一週,梁有中央開路,選情大好,七月上台後必鐵腕治港。


位於深圳南山區的紫荊山莊,由香港中旅經營,表面上是酒店、培訓設施,但本週一開始封山,武警及便衣不時巡邏,守衞森嚴,不時有黑色轎車及武警車出入。因為這裡和附近的麒麟山莊一樣,是中央高層接見深圳或香港政界人士的地方。 記者昨日在紫荊山莊外,見到特首選委陳智思名下公司的中港車(車牌CS64)和至少五部中聯辦擁有的車輛頻頻出入。消息指港澳事務協調小組副組長、政治局委員劉延東正在紫荊山莊逐批接見本港選委,要他們挺梁振英。本刊向陳智思詢問,但他至截稿前沒有回應。

中央出手 挺梁踩唐
不 僅陳智思和中聯辦職員到紫荊山莊聽劉延東「訓話」,號稱新界王的鄉議局主席劉皇發收到北京指令後,週一辯論前亦在半島酒店,跟「江湖飯局」中聲名大噪的上 水鄉事委員會主席侯志強,和沙頭角區鄉事委員會主席李冠洪密斟。雖然向來挺唐的新界王否認中央接觸過他,但有鄉頭私下對本刊說,轉軚他們不敢講,但會「積 極考慮支持梁振英」。連一向挺唐的自由黨榮譽主席田北俊亦於週二踢爆,有很多選委收到中聯辦官員電話,要求投梁振英一票,他相信梁已有逾半機會勝出。
前港區人大代表李鵬飛向本刊爆料,他○三年聽到接近行會的消息,指梁振英提出將商台續牌年期由十二年縮至三年,「我從一個渠道知道,唔可以講邊 個,但唔係行會成員,佢話係梁振英講。我知道後無幾耐,俞琤搵我,佢都知道呢個消息,叫我幫手聯絡唐英年睇吓點搞,因為我同唐英年比較熟,大家又係自由 黨,佢九一年入立法局又係我引薦佢俾港督。我仲記得俞琤搵我响九龍福臨門食晚飯傾。」
李鵬飛後來約見唐英年,向他說:「如果你想政治自殺,咁你就續牌三年啦。」後來是否由唐英年力阻這個建議而最終商台獲續牌十二年,李就不清楚,但 他堅信梁振英建議縮短年期的消息可靠。至於防暴隊論,李鵬飛指○三年七一後幾天,的確聽過有關言論,雖然消息並非來自行會,亦不能證實是否梁振英講,但他 確信是梁:「我唔覺得奇怪,梁振英係講得出呢番話。」
儘管以前有行會成員爆了土地、最低工資等民生政策機密,但中央視之為民生小事;鐵腕治港卻是中央不能公開但又想做多年的大事,難得梁振英肯代勞,卻被唐英年踢爆,中央即刻扯火。

文章狂插
左 派喉舌《文匯報》本週日刊登評論文章《從政者須有基本政治操守》,狂插唐英年:「從政者必須有基本的政治操守,任何言行都必須守住政治底線,不能為了個人 的利益或情緒的衝動而破壞規矩,對政府和社會造成政治傷害。」文章更指:「任何一人作出親者痛仇者快的事情,都是有辱他們過去的歷史,有愧今天人們的尊 敬,更為後人留下遺憾和困惑。」 倒唐勢力中,以中聯辦為首。《文匯報》前第一副總編輯、現為民建聯中央委員的張晴雲,二月起向黨內發出多篇文章,要求該黨近百五名選委,投票給梁振英。另 外,中聯辦上週召見《文匯報》、《大公報》及《香港商報》高層,傳達「挺梁貶唐」的訊息。

發放醜聞 厚梁薄唐
中聯辦 不單發動左報攻勢,在雙英醜聞上厚此薄彼。唐英年爆出婚外情、僭建醜聞,中聯辦袖手旁觀,但梁振英的西九設計漏報風波,立法會要公審梁振英,中聯辦卻在表 決前千方百計阻撓。「中聯辦搵咗最少六個挺唐派立法會議員,游說咗兩個鐘頭,叫佢哋唔好支持引用特權法,換取九月立法會選舉幫佢地協調同拉票,而且呢班議 員有幾個都係政協委員,今年底人大政協換屆,如果同中聯辦對着幹,可能影響下屆仲有無得做。」知情人士說。
林大輝在立法會發言時,公開證實中聯辦曾召見幾名建制派議員。據知六名議員包括經濟動力林健鋒、梁君彥、梁劉柔芬,唐英年「家臣」林大輝、專業會議石禮謙及梁美芬,另外中聯辦在投票前一兩天,亦致電十多名挺唐議員,威迫利誘吩咐他們不能支持議案。
結果,石禮謙、梁美芬、代表中華總商會黃宜弘、鄉議局劉皇發等投棄權票,但大部分挺唐「死硬派」堅拒做傀儡而投贊成票,結果分組點票下功能組別以十六票贊成而通過,中聯辦最後無功而回。
一波未平一波又起,特權法審梁通過不久,又再爆黑金飯局醜聞,由於梁競選辦三高層包括羅范椒芬等有出席,矛頭指向梁振英,事件正值北京舉行人大政 協兩會期間,身兼中聯辦副主任的全國政協常委黎桂康,亦對不利梁振英的指控憂心忡忡。據了解,黎桂康曾向身在北京的人大政協要求封口,不再提及及評論黑金 飯局,以免事件愈描愈黑。本刊記者兩會期間在北京收風,除梁營「打手」劉夢熊日日回應事件外,不少人大政協確實收口不談。

選票不兌現 唐營中伏
中 聯辦現在挺梁貶唐,連唐營都感詫異。「唐最初去中聯辦拜會,高層官員同唐講,你去馬啦,上面(北京)已經默許咗係俾你做(特首),亦都覺得應該係你去做就 最適合。」據中方消息透露,唐營曾向中聯辦打聽梁振英的機會,當時得到的回覆是:「㩒不住呢個傻佬(梁振英),不過唔使理佢。你繼續。」甚至中聯辦承諾聽 黨差遣的民建聯、工聯會和漁農界會將選票一分為二,唐梁各一半,免得失一方。 唐英年於是開始參選活動。民建聯、工聯會及教聯會果然紛紛邀唐出席活動,為他造勢,不料次次都有「意外收穫」。唐英年去年十月拜會左派的教育工作者聯會, 該會會長楊耀忠為全國人大代表,但教聯之後卻宣布一項民調,結果顯示三成二的教育工作者支持梁振英出任下屆特首,拋離唐英年,叫唐尷尬不已。 十二月四日,先後工聯會陳婉嫻舉辦的「獅子山下,與特首候選人對話:特首!你知道嗎?」論壇,嫻姐擔任節目主持,安排唐英年與台下觀眾對話。但會上嫻姐揶 揄唐:「高官始終未能明白屬下部門的推卸責任文化。」會後又批評唐英年明顯未熟書。 唐英年雖覺奇怪,但未懷疑中央祝福,尤其在去年選委選舉,梁振英鐵票不足卅票,但唐英年卻穩袋四百票。但不足半年,唐的選票大幅流失,二月選委提名日,唐 一看提名,中聯辦最初應承的民建聯、工聯會及漁農界選票幾乎銷聲匿跡,原來在中聯辦主任彭清華協調下,民建聯、工聯會部分提名梁而不提名唐,漁農界更有五 十七票提名梁。這時唐才如夢初醒。


「梁振英出選不是偶然。唐英年係江澤民為首嘅太子黨心水,係人都知;太子黨同團 派鬥到難分難解(團派由黨校、共青團出身的大官組成,為首是胡錦濤),團派一直屬意梁振英,貪佢係由黨系統培育出嚟嘅幹部。」接近中聯辦的消息人士透露: 「不過團派都明白,一定要搵多個人出嚟陪跑,先至營造到競爭氣氛,等梁可以安然登基。」 港澳事務協調小組副組長廖暉是港澳事務太上皇,廖是太子黨悍將,自然挺唐,曾兩度當面要求梁振英退出,但梁拒絕。當時分屬團派的政治局委員劉延東和港澳辦 主任王光亞都在旁,不發一言,因為他們都反而想「幹部治港」成事。

幹部治港
「幹部治港」的想法,最先由幹部統領的中 聯辦於○八年率先提出,這也解釋為何中聯辦一直在選戰中挺梁踩唐。中聯辦研究部長曹二寶○八年在中央黨校期刊發表文章,指香港回歸後管治權已一分為二,由 兩支隊伍分管,一是特區政府,一是「中央、內地從事香港工作的幹部隊伍」,主要是中聯辦、外交部駐港特派員公署及解放軍駐港部隊。文章翌年被公開,當時亦 正值北京兩會期間,爆出中聯辦與港府疑有「十點協議」,希望港區政協委員今後多關心港事,中央介入香港事件便昭然若揭。 中聯辦不單有想法雛形,還有人選。○九年自由黨元老田北俊與中聯辦副主席黎桂康同遊西藏,回港後田北俊向記者披露,曾表示中央對港政策,特別抓緊特首選 舉、政改及釋法問題,而香港試過董建華的「商人治港」、曾蔭權的「公務員治港」,都大不成功,第三次可以嘗試「幹部治港」,而梁振英正是代表人物。 現年七十二歲、土生土長的香港人梁慕嫻,一九五八年香島中學畢業後加入地下共產主義青年團,隨後再入黨被派到學友社,表面舉辦中西舞蹈活動,實則是薰陶及 招攬年輕人加入共產黨。 她最近由溫哥華返港,對記者說:「我推算梁振英係地下黨員,唯一證據係佢八五年獲北京委任為基本法諮詢委員會行政委員三年後,接替新華社前副社長毛鈞年出 任基本法諮詢委員會秘書長。以中共嘅規定,秘書長職位一定係共產黨員擔當,即係毛鈞年一定係地下共產黨員,咁梁振英接替佢,就一定都係。」 梁慕嫻很擔心一直隱瞞地下黨員身份的梁振英榮登特首:「一旦係由地下共產黨黨員當選特首,係最可怕同埋危險嘅事,黨員要參加由地下工委書記領導的地下會 議,所有政策唔係政府決定,係由中聯辦領導人話事,身為黨員,唔聽從組織的說話係會被處罰,即係話以後全香港就係要聽中聯辦嘅說話。」

新內閣初稿
唯 黨是從兼作風強悍的梁振英一上台,廿三條是他頭號任務。梁準備組成的鐵腕內閣亦已廿三條為重點,包括由處理過廿三條的葉劉淑儀當政務司司長呼聲最高;保安 局副局長黎棟國則極有可能繼任局長李少光之職,協助梁振英重推廿三條及加強保護警務人員的辱警罪。還有跟梁振英理念相同的發展局局長林鄭月娥,將協助他周 旋於地產商之間力推他最滿肚密圈的房屋政策。 挺唐的田北俊本週二在電台慨嘆,香港人要接受現實,迎接梁振英時代來臨。

鐵腕時代

港澳辦vs中聯辦
今 次特首選舉不是雙英鬥那麼簡單,其實是駐港兩大中央勢力港澳辦與中聯辦之爭。今次港澳辦力撐唐英年,但中聯辦卻支持梁振英,跟第一屆特首選舉相似,當時董 建華由時任港澳辦主任魯平力撐,當時辭任最高法院首席大法官的楊鐵樑,民望其實好過商人董建華,新華社(回歸後變成中聯辦)社長周南就支持楊出選。兩派鬥 得難分難解,但最後一下「江握手」,中央最終欽點了董建華成為特首。 ○三年五十萬人上街後,董建華○五年腳痛下台,董推薦梁振英接任,但當時港澳辦主任廖暉力排眾議,決定由第二把交椅的政務司司長曾蔭權接任。 ####


梁振英 時代 鐵腕 治港
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「執行董事兩年後還不會英語,就請他走路!」 三木谷浩史 改造樂天的鐵腕措施

2012-10-08   TWM




改造樂天的鐵腕措施

日本網路服務業者樂天公司業務遍布全球,二年前會長三木谷浩史決定將英語定為公司的官方語言。

面對公司內外的反對聲浪,三木谷浩史毫不動搖,這個英語化的實驗也有了初步成績。

撰文‧孫蓉萍

「執行董事如果兩年之後還不會英語,就請他走路!」日本網路服務業者樂天公司會長(董事長)兼社長(總經理)三木谷浩史二○一○年接受《東洋經濟週刊》專訪時,表達了他推動英語成為公司內部官方語言的決心。

儘管這番言論引起輿論譁然,身為公司創辦人的三木谷仍堅定執行。他規定公司正式會議都要說英語、內部資料和電子郵件都用英文、每周舉行的朝會以英語進行,連員工證和員工餐廳的菜單都以英文標記。

推動初期 內部反彈聲浪大在內部也遭受阻力。許多人質疑:有必要做到這種程度嗎?日本人之間還要用英語溝通,不是太沒效率了?這樣是不是忘本了?請翻譯不就好了?員 工更是人心惶惶,擔心工作不保,有人因不滿而失去對工作的熱情,還有人氣得說:「英語是用來解雇人的工具吧!」但三木谷毫不妥協。他說明英語化勢在必行的 理由有二:「第一,是為了讓樂天變成世界第一的網路服務企業。另一個原因是樂天改變,也會影響其他企業。」他知道英語化是顛覆歷史的大挑戰,「但是不這麼 做,日本就要完蛋了。」一九九七年成立的樂天,旗下有電子商務、電子書、旅遊、銀行、證券等多元化的企業,服務對象遍及全球。創業之初,樂天的目標就是成 為全世界第一的網路服務企業,因此往海外發展,成為全球化企業,是必走的路。

樂天○五年收購美國聯盟行銷廣告公司,正式進軍海外市場;○八年開設台灣樂天市場;○九年收購泰國電子商務網路平台;一一年在印尼成立樂天線上購物網路商 城等,外國員工的總員工占比超過一成,國籍也愈來愈多。三木谷的目標是把電子商務海外交易的比率提高到七○%,全球流通總金額達二十兆日圓(約合新台幣 七.五兆元)。

期許員工 積極用英語表達將服務擴展至無國界,每位員工都可能會面對外國人,如果只說母語,太耗費翻譯的時間和金錢,也不易共享資訊。

三木谷在︽為什麼日本樂天員工都說英語?︾一書中提到,他在○九年開始寫推特,剛開始只用日文發推特文,後來為了方便讓樂天的海外員工閱讀,漸漸也開始用 英文。「一開始用英文發文,訪客數就從一天一千人,增加到一千五百人。在資訊的發送力及傳達力方面,我強烈感受到使用英文的效果和日文的極限。」今年七 月,三木谷在記者會中發表這兩年多來努力的成果,首先是員工都不再需要翻譯,可以節省時間成本,「多益分數由平均五二六分提高到六九四分,所有主管都有八 百分。而且收購企業之後,與對方溝通也不會因為語言而有任何障礙。」同時,在實驗全英語化約兩年半後,今年七月開始,樂天對集團員工約七千六百人(單一公 司約三千二百人),全面適用這項政策,英語能力也被當作是評估人事的「最重要項目」。

樂天對新舊員工都設有多益的「必達標準」,今年四月進公司的新進員工,多益必須超過七百分,如果達不到,原則上不會被分發到工作現場。現有員工當中,董事 的上限是八百分,下面依職等分成五個要達到的分數,最低是六百分。今年五月尚未達到標準的員工約占二到三成,不過各標準有二百分的紅線區彈性,連紅線區都 達不到的員工只有三%。

樂天全球人事部人資計畫室室長葛城崇說:「七月以後,多益分數不及格的員工會被降等,不過這一年來,其實整體平均分數成長了許多,所以我們並不擔心。」分 數改善的主因,是樂天全力提供協助。樂天聘用外部講師,每天傍晚下班後開始上兩堂課,一堂九十分鐘,員工可自由參加。成績差的員工則在上班時間的早上上 課,每周三次,還可以報名星期六、日的課程。公司各樓層也備有三百個座位的自修空間,讓員工隨時讀書。公司並出借任天堂DS遊戲機和多益軟體,甚至派部分 員工到菲律賓宿霧島短期留學幾星期。

看來樂天很重視多益成績,不過目標不在爭取高分,而是積極表達和溝通,希望員工即使英語不好,也勇於發言。三木谷強調,「樂天要做企業官方語言的,嚴格來 說,並不是所謂的『英語』,而是『Globish』(全球語)。」這是簡化版英語,不要求完美的發音和文法,重點在於充分溝通。

國際性企業都說英語,而三木谷認為日本企業只要成功蛻變為國際性企業,日本就能再度繁榮。為了樂天、為了日本經濟,樂天這場「英語化實驗」將繼續推動下去。

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邢臺鐵腕治汙"一陣風":書記落馬後關停企業複工

來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4032664.html

有市民向媒體表達了擔憂:大規模的“洗城”是否會造成水資源浪費?——因用煤產業大量耗水,邢臺地下水位近幾十年急劇下降,事實上已是華北平原地下水漏鬥的一部分。也有聲音說,聲勢浩大的清洗“汙染末端”,而非重點治理汙染源頭,是治標不治本的“面子工程”。

“中國最臟城市”河北邢臺,一場風暴式的大氣治理自2011年年底在邢臺啟幕,主導者是時任市委書記王愛民。

2014年9月4日,中紀委通報,因涉嫌嚴重違紀違法,王愛民正在接受組織調查。邢臺市政府內部人士告訴早報記者,環境治理是王在任期間引以為傲的政績之一。然而,王愛民治汙沒有跳脫疾風驟雨“搞運動”的邏輯,人、財、物消耗巨大,收效甚微。

幹部大掃除全民齊洗城

“在全市5390個村打響一場聲勢浩大的農村環境整治全民戰爭。”當時邢臺媒體紛紛以“環境革命”形容此次行動。公開報道顯示,幾個月內,邢臺市清理各類垃圾3200萬立方米,總凈化面積3億平方米。這場“大掃除”在農村演變成一項政治任務。在邢臺一家體制內媒體工作的李中(化名)就曾接到任務,曝光農村環境整治不力者。此前因為“工作不力”,邢臺3個鄉鎮黨委書記被免職。

不止是人力,還有大量物、財的投入。據媒體報道,一位邢臺某鎮工作人員說,他所在鎮投入200多萬元資金用於農村的環境整治。租賃了100臺機械設備,挖掘機、鏟車、翻鬥車,在17個行政村里,集中幹了5天。

類似的模式,在市區則是“全民洗城”。該行動的背景是2013年9月國務院頒布的大氣汙染治理“國十條”。2013年10月底,邢臺市出臺《市區環境衛生清潔行動清潔標準》,要求每周五上午,全市黨政機關、企事業單位工作人員及社區、街道辦事處工作人員和熱心居民開展“市區環境衛生清潔行動”。

有市民向媒體表達了擔憂:大規模的“洗城”是否會造成水資源浪費?——因用煤產業大量耗水,邢臺地下水位近幾十年急劇下降,事實上已是華北平原地下水漏鬥的一部分。也有聲音說,聲勢浩大的清洗“汙染末端”,而非重點治理汙染源頭,是治標不治本的“面子工程”。

“鐵腕治汙”只是一陣風

與備受爭議的“全民運動”相比,王愛民關停排汙企業在當地被認為是鐵腕治汙頗受好評,但在熟知當地政情的人看來,未形成常態、缺乏長遠制度設計的“一把手工程”很可能是“一陣風”。

邢臺市政府向媒體提供的材料稱,2012年到2013年間,邢臺關閉了西部山區的幾百家小石灰廠、石子廠,要求這些企業達到環保要求才能重新投產。同時,關掉了東部1700多家板材廠的黑煙囪,要求市區內15家汙染企業,或者搬遷,或者減排……

因排汙問題被限產整治的還包括邢臺當地幾家背景深厚的重化工企業。然而,伴隨王愛民落馬,其高調推進的大氣汙染治理從輿論環境到實施層面都在起微妙的變化。時至今日,邢臺 “全民洗城”已經偃旗息鼓。包括邢臺鋼鐵公司內部人員在內的多位知情人士告訴早報記者,這家公司曾被關停的兩座豎爐在王愛民落馬後重新開工。


(編輯:王麗娜)

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鐵腕整治公務員的雅加達新市長

2014-12-08  TCW

 

論種族與宗教,華人與基督教在印尼是少數。但印尼首都雅加達,卻將由一位華人基督徒來統治。他就是剛被印尼總統佐科威,任命為雅加達特區首長的鍾萬學。

今年四十八歲的鍾萬學是客家人,輿論都以客家話「阿學」稱呼他。二○一二年「阿學」和現任總統佐科威,搭檔參選雅加達特區正副首長。佐科威今年當選總統後,遺留的特區首長空缺,就由鍾萬學扶正。

雖然是少數族群,鍾萬學在政壇卻不廣結善緣,而是以強硬聞名。他在雅加達副首長任內,每次上新聞的內容都是「阿學痛斥財務局長」、「阿學打臉公共工程部」。印尼《雅加達郵報》形容鍾萬學「喜怒無常」。和他的搭檔佐科威相比,鍾萬學自稱佐科威是「煞車」,可以控制他的脾氣。

事實上鍾萬學二○一二年擔任雅加達副首長後,就將他和公務員開會實況上傳視頻網站,這是印尼政府的創舉。而這些視頻內容,多是鍾萬學斥責下屬未達績效,揚言再做不好就開除。在一些民眾看來,印尼公務體系腐敗老朽,正需要像鍾萬學這樣的鐵腕來整治,這也讓他人氣因此扶搖直上。

此外,雅加達當地有一家著名夜總會Stadium,歷任首長都沒敢動它。但今年五月鍾萬學卻以該夜總會涉及毒品為由,勒令其關閉。此外他還以妨礙交通為由,逮捕雅加達數千名街頭攤販。他的解釋是:「你想要住得舒服,就得讓一切有秩序。」

雖然鍾萬學以鐵腕出名,但他也不是沒有爭議。二○○四年他進入政壇,是加入「新印尼黨」,當選東勿里洞縣長。二○○九年,他又代表「專業集團黨」當選國會議員。二○一二年他又成為「鬥爭民主黨」雅加達副首長候選人。十年來換了三個黨,被批評者指為缺乏原則。

「不要因為某人的種族或宗教就投票,要看他的成就及清白紀錄。」今年七月,鍾萬學對一群印尼小孩講述民主理念時,曾如此表示。以「治世之能臣」形象聞名的鍾萬學,能讓印尼民眾拋開種族與宗教的偏見,成為雅加達史上第一個華人基督徒首長,這也可算是他的幸運了。

 
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遏止假農舍、真別墅亂象 縣府鐵腕 想在宜蘭蓋農舍?先過三道關卡

2015-03-02  TWM
 
 

 

宜蘭近年來深受「假農舍、真別墅」問題困擾,不但環境受汙染、小型水患頻仍,租稅公平性也大受影響。縣府自今年決定開鍘,想在宜蘭興建農舍的人,必須通過專案小組面試,確定是真心想要務農,縣府才會發照放行。

撰文‧何欣潔

從今年開始,在宜蘭蓋農舍,要先通過「面試」,農舍主人必須親自向縣政府報告生產計畫、施工設計圖?原來是宜蘭縣政府為遏止日益嚴重的農舍炒作風氣,宣布自二月起,兩個月內暫停核發農民資格、農舍建造執照及農業設施容許使用證明,利用兩個月的時間組成專案小組,建立農民身分認定標準與農舍興建審查原則,並將農舍建造執照審核權由縣府收回辦理。

「縣府回收審查權,是正確且有擔當的方向。」宜蘭子弟、交大人文社會學系副教授蔡晏霖觀察,近十年來,宜蘭出現許多以「田中央」為賣點的私人豪宅以農舍建照興建,非法賺取農地與建地之間的價差。為規避法律,甚至出現「半間屋」的詭異情景,房子先蓋一半,以木板封存中央接面,讓農舍面積小於《農發條例》規定的面積上限,等待農舍建造審核通過後,再把另外一半蓋好。光天化日之下公然違法,是宜蘭常見的假農舍興建手法。

影響一:傷害環境

民生汙水直接排入農田

「在農業用地上,以農舍名目興建自用住宅,除了讓周遭農地遭殃、環境汙染,也會讓周邊區域面臨水患危機。」宜蘭縣地政處處長黃志良分析,這些農地上的自用住宅施工時,常會造成周邊農地塌陷,更會阻擋農作物生長最需要的陽光,對農民生產不利;再者,大量的民生汙水,會直接排入農田溝渠,不會經過一般都市汙水處理設施,長期排放將造成嚴重的水汙染問題。

「第三大問題,是這些假農舍施工時,往往把水路填平,造成農田原有的排水功能喪失,宜蘭地區雨量又大,淹水起來一發不可收拾,旁邊的民宅、公路,統統都會遭殃。」黃志良說,「假農舍型水患」近年已經發生過非常多次,讓縣府不堪其擾。

除了對環境造成負擔,地主在興建「假農舍」後,卻仍依稅率較低的田賦課稅,也影響租稅公平。二○一一年時,宜蘭縣曾清查,全縣五千餘筆農舍用地中,非農用的純住宅就高達三千五百多筆,縣府追繳地價稅八百餘萬元,對地方財政是一筆不小進帳。

影響二:擾亂地價

私宅地卻繳稅率低的田賦稅二○○○年總統大選,三組人馬勢均力敵,朝野兩黨立委群起要求修改《農業發展條例》,要求開放農地讓非自耕農可以參與買賣,且在耕地上興建農舍,遭到當時的農委會主委彭作奎大力反對。彭作奎認為,農地變建地,將讓農地變成有錢人的消費商品,「像是打開潘朵拉的盒子,所有的妖魔鬼怪都出來了。」但在大選壓力下《農發條例》依然順利通過,十年後,當年彭作奎的警告一一應驗。二○一○年,農委會遭到監察院糾正,痛斥農委會未盡監督之責,導致農舍興建與農業經營分離,淪為田園造景或休閒設施,更讓農業用地被商品化,違規使用農地的行為也未被稽查與取締。

種種農舍亂象,遍布全台各地,○六年雪山隧道通車後,宜蘭成為「台北人的後花園」,問題更為嚴重。根據宜蘭縣地政處估算,《農發條例》通過後,宜蘭約流失一千九百公頃的特定農業區,約占全縣農地面積的一二%。生產優質農產品、厚植農業競爭力的基礎一點一滴流失,卻未促成公共利益、經濟發展,僅讓地價上漲的利益落入私人口袋。

「我們一直在等待,希望中央能回應這條糾正文,立法解決農舍問題,但是我們等不到了。」九合一大選後,無連任包袱的宜蘭縣政府決定動手解決問題,由輔導新進農民的組織「兩佰甲」出身的農業處長楊文全領軍,組成專案小組,對興建農舍的人進行面試,答得出來,才發給農舍建照。

兩組人馬面試

就算過關,違規也會連續罰「未來要到宜蘭買農舍的人,我會請他談談:你的生產經營計畫是什麼?未來一年每一季的作物種類?打算怎麼種呢?」曾經面試過兩百多位新農、甚至隨農民學習耕作的楊文全,自信滿滿地說:「你說假話,我絕對聽得出來;如果你請高人指點,讓你『背答案』,肯定也不會過關。」通過了楊文全的專業農事考題,建設處也有考試關卡,處長王蘭生透露,「我們會直接請教一個問題:你的農舍是在農地的什麼位置?如果沒有鄰近農路、邊角,而是直接蓋在正中央,那可能就不太對了。」在通過「行前測驗」後,專案小組會對新農持續進行輔導與陪伴;但若將農舍轉賣給民宿、仲介牟利,縣府也會毫不留情地開罰,「最好不要輕信坊間傳言,說縣府只會罰一次,之後就會放水過關。罰單六萬至三十萬元,一定會連續處罰到自行拆除、改善為止。」十五年前的世紀末總統大選,讓《農業發展條例》留下漏洞。如今,宜蘭縣決定動手關上潘朵拉的盒子,也引來土地仲介與農舍所有人的反彈,認為縣府的政策侵害人民財產權。對此,縣府再三強調,層層關卡不是為了刁難新農,而是為了輔導真正的農民進場,回歸農地農用,提高農業產值與競爭力。立意良善的政策是否真能收到成效?許多縣市政府都在密切關注。

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萬達內部腐敗事件曝光 王健林鐵腕整治18人 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-14/929975.html

行伍出生的中國首富王健林篤信軍事化管理可以確保他的商業帝國穩如泰山,但現在,他或許發現,嚴厲的紀律並不能杜絕“蛀蟲”在帝國的角落—甚至中樞—接連出現。

行伍出生的中國首富王健林篤信軍事化管理可以確保他的商業帝國穩如泰山,但現在,他或許發現,嚴厲的紀律並不能杜絕“蛀蟲”在帝國的角落—甚至中樞—接連出現。

7月10日,時代周報記者獲得一份名為“許振營等移交司法、唐劍峰等解除勞動關系的審計通報”的萬達集團內部文件(下稱“審計通報”)。這份發布於7月10日,編號為“大萬股【2015】19號”的文件,措辭嚴厲地通報了集團內部18起貪腐事件,詳細描述了17名萬達集團內部員工和1位萬達合作方員工的貪腐行為,並公布了對這些人員的處理方法。

截至發稿,萬達集團的網站、微博、微信等官方發聲渠道沒有發布上述文件。7月11日,萬達集團召開了2015年上半年工作會議,但從萬達官方發布的工作報告來看,工作會議沒有提及上述通報內容。

時代周報記者一時無法聯系上述18位被通報者對文件內容進行核實。

萬達商業董事兼執行總裁曲德君讓記者“聯系企業文化部門”,拒絕對“審計通報”進行置評。

萬達商業地產副總裁王誌彬聲稱沒有見過“審計通報”,但隨後,他以“內部紀律”為由表示“不能隨便”回答時代周報記者提出的問題。

萬達商業地產副總裁兼中區總經理呂正韜拒絕對“審計通報”進行置評。

萬達董事會秘書王鍵以“公司有紀律”為由拒絕了時代周報記者的采訪要求。

萬達集團企業文化活動中心品牌部總經理李海峰沒有回應時代周報記者的采訪電話和信息。

但是,上述17名萬達內部員工的名字均出現在了萬達集團官網上的“解除勞動關系人員名單”中,這份名單記錄了萬達集團2010年之後因廉潔問題解除勞動合同關系的全部人員信息。

截至7月13日,至少有三家萬達集團分公司向時代周報記者證實文件中的幾名被通報者已經離職。

以上兩點在一定程度上交叉證明了“審計通報”的真實性。

鐵腕整治18人

這份長達2500多字的審計通報,落款為“萬達集團股份有限公司”,由萬達集團審計中心經辦,抄送至集團董事長、總裁,各系統總裁、執行總裁、副總裁。

文件顯示,萬達集團本次內部反腐共處理了18人,17人為萬達內部員工,1人為萬達總包單位的工作人員,涉及人員均為萬達集團總部和地方公司的高管,其中總經理級別共計4人:商管總部綜合管理中心大客戶部總經理唐劍鋒、西雙版納國際度假區管理公司常務副總經理吳全宏、商管總部中區運營中心商業物業部總經理馮勁舸、牡丹江項目公司總經理榮從橋。其他人員均擔任副總經理、項目總經理、主任工程師等高管職位。

牽涉到的部門包含了萬達百貨總部、商管系統、牡丹江項目公司、西安項目公司,前三者所涉及的人員最多。

萬達百貨總部涉及6人,為各部門之最。其中百貨總部綜合管理中心工程物管部成為重災區,物管部總經理高毅、經理範學立(2014年4月離職)、及三位經理、副總經理均涉事,他們被指“多次組織、操縱工程類集采招標”,從中“以權謀私”,部分高管“金額巨大、性質惡劣”。

時代周報記者嘗試聯系高毅等人,但上述人士的手機均無人接聽。

萬達現商管系統涉及5人,原商管系統涉及1人,也呈現“窩案”狀態。其中級別最高的是商管總部綜合管理中心大客戶部總經理唐劍鋒、副總經理陳淩峰、商管總部中區營運中心商業物業部總經理馮勁舸,他們被指“多次接受地方公司超規格接待,包括去夜總會進行不正當消費”和收受賄賂。

其次,上海松江商管總經理史中被指“違反規定”、“向業主商戶亂收費”、並“截留公司收入形成小金庫,並多次使用小金庫資金超規格接待上級領導,包括去夜總會進行不正當消費”。

時代周報記者發現,萬達福建分公司成為商管系統窩案的發源地。審計通報顯示,唐劍鋒、西雙版納國際度假區管理公司常務副總經理吳全宏、福州倉山商管招商營運副總經理肖養鑫三人分別明確被點出其在福州區域任總經理、福州倉山商管總經理和福州倉山商管招商運營副總經理職位時“以權謀私”,而時代周報記者查詢履歷資料發現,此次涉事的陳淩峰,在2013年也曾擔任萬達福建泉州萬達廣場商業物業管理有限公司副總經理一職,此後被升調萬達商管總部。

唐劍鋒、陳淩峰的手機處於停機狀態。7月13日,福建倉山萬達廣場向時代周報記者證實肖養鑫已經離職,萬達上海松江商管公司工作人員向時代周報記者證實史中已於此前一周離職,但對於他們離職原因,上述工作人員均以“公司紀律”為由拒絕透露。

萬達牡丹江項目公司涉貪腐5人,其中涉及外包公司人員1名,是萬達貪腐事件中內外勾結的典型。此次涉事的外部員工是萬達牡丹江項目總包單位中建一局項目經理肖豐,審計報告指出,萬達牡丹江項目公司總經理榮從橋、另三位項目公司副總經理,與肖豐相互勾結,通過中建一局變更項目圖紙虛增工作量,套現450萬元。

萬達牡丹江項目公司工作人員向時代周報記者證實上述4名萬達牡丹江項目公司高管均已離職。同時,上述工作人員以“公司內部紀律”為由拒絕回答離職原因。

此外,萬達西安項目公司工程副總經理許振營也被指“索賄、隨意以各種名義罰款並私設小金庫”。

按照審計通報給出的處理意見,17名涉案的萬達員工均被解除勞動合同,情節嚴重的1人已經被立案,1人已經移交司法,6人將被 “視情況移交司法”處理。肖豐被列入萬達黑名單,萬達集團要求中建一局承擔違規套現金額的雙倍違約金900萬元,並要求中建一局立即全面整改。

中建一局方面拒絕了時代周報記者的采訪,肖豐最近一次出現在公開場合是5月9日參加牡丹江萬達廣場項目的2015年度牡丹江市建設設施安全文明標準化現場觀摩會,時代周報記者現在無法聯系到肖豐進行置評。

上述17名萬達員工的名字出現在萬達官網(www.wanda.cn)公示的“解除勞動關系人員名單”中,盡管官網無法直接瀏覽具體信息,但通過搜索引擎檢索,上述人員的姓名、原職務及解聘等信息與前述文件中的信息完全一致。

萬達的“民間中紀委”

“內部紀律”—這是時代周報記者在采訪萬達員工時聽到最高頻的詞匯。作為中國最成功的集團企業之一,萬達集團可能擁有行業內最嚴苛的內部管理制度。這些紀律條文,不僅包括嚴格規定女員工裙子的長度,也包括對集團內部出現的腐敗分子絕不姑息。

王健林獨特的管理之道,與其本身19年的軍旅生涯有著莫大關系。現年61歲的王健林15歲參軍,28歲成為正團級軍官。1988年,34歲的王健林,請纓主持負債149萬元瀕臨破產的西崗區住宅開發公司,承接舊城的改造,正式下海。之後,依靠著“鐵腕治軍”的企業管理方法,王健林帶領萬達集團成為如今總資產高達5341億元、員工超過11萬人的商業帝國。

靠業績說話,是王健林給萬達高管下的指標。“萬達就是這樣,誰完不成任務誰就夠嗆,不一定還能在原來的位置上做。”王健林曾在內部會議上不避諱地表示。不僅如此,王健林對自己有著極其嚴苛的紀律要求,按他親口所述:每天7點多到公司,早來晚走,很少休息;從不幹涉招標,在公司里沒有任何親戚,而且對自己的親屬也嚴格要求,不允許親屬與公司做生意。

在諸多場合,王健林均表達了“無法容忍腐敗”的態度。在2015年6月23日的一次演講中,他給民營企業開出的良方正是“反腐”,“反腐把國有企業的無邊界擴張遏制了,通過反腐把很多官商勾結從市場上掃走了,大幅度降低了市場上的不公平現象。”他說道。

對於反腐,王健林有一套自己的“方法論”。在《萬達哲學》這本由王健林親自編撰,表達其管理智慧的書中,他說道,萬達有一支很強的審計隊伍,而“我個人在集團不分管具體業務,唯一管的部門就是審計部,審計部就相當於萬達集團的紀委”、“審計通報最厲害,一發就意味著有人被開除或者受到更重處罰”。在書中,王健林對這支隊伍給出的描述是,業務能力強、有很強的威懾力。

王健林口中的這支審計隊伍正是此次“審計報告”中的經辦部門—集團審計中心(審計部)。從萬達集團官網公開的歷年工作報告追溯,萬達審計部成立於2001年,其成員由財務、工程、預算、土水電各專業人才組成,目前這支由王健林直管的隊伍由高茜領導。

1996年1月進入萬達集團的高茜現年65歲,是萬達商業當時上市招股書里面唯一的女性高管。2009年12月起高茜擔任萬達商業地產監事會主席,自2013年9月起同時擔任萬達集團審計中心總經理,此前,高還曾任大連萬達集團房地產管理有限公司副總經理。而在加入萬達集團前,高茜曾擔任吉林吉信國際經貿集團股份有限公司副總經理及中國吉林國際經濟技術合作公司副總經理。

高茜領導的審計部門在萬達內部被稱為“民間中紀委”,其雷厲風行的作風深具王健林的個人氣質。

萬達審計監督微信號曾推送的一篇名為《揭秘“民間中紀委”!27年來,萬達帝國的防腐敗秘器》的文章,其中對於萬達審計部門的工作機制作了介紹。“審計到各地,都會舉行一個全員的審前會議,包括打掃的阿姨、司機都得參加!”文章中如是指出。此外,為了培養這支隊伍,“除了請內部的人來講課,每年還會專門請國家各部委專家前來培訓”。按照文章介紹,“審計前,審計人員會拿著王健林的審計指令,然後把這張紙往總經理的桌子上一放,上面寫著審計指令四個大字,哪個公司委派什麽人到你公司進行例行審計,請接待配合,落款:王健林。”

盡管令出必行,但從可以追查的數據上看,這個持有尚方寶劍的“欽差大臣”部門,查處的內部腐敗卻在不斷加多。從2002年的處分2名員工、2006年的7人遭處分、2008年開除3人和降職1人、2009年處分13人、2010年處分員工10人、2011年處理違規員工43人、2012年處分員工64人到2013年處分員工180人,被處分的員工呈現猛增態勢。

而在7月10日的“審計通報”中17個被解聘的數量,在萬達歷年的解聘數據中,位列第二。2013年和2012年的審計中萬達每年解聘了26人,2006年萬達解聘了11人。

“任何企業反腐都是需要的,特別是對於萬達而言。”上海交通大學房地產研究所副所長李驍對時代周報記者評論道,但他同時指出,“企業需要從上到下貫徹執行,甚至有時候更需要從下到上地推行,但是不能走極端化。”

制度反腐的嘗試

王健林或許已經意識到,單靠自上而下的嚴令、懲罰和員工的自律無法阻止腐敗在他看不到的企業角落中滋生,甚至會有損企業內部穩定。

萬達集團自2006年開始的工作報告中均會公示萬達集團當年具體的處分數量,這被視為是王健林“鐵腕治軍”、“不惜情面”的標誌。

但在2014年的工作報告中,萬達集團首次沒有指出具體的處分數量。在王健林給萬達集團排出了新的四大支柱產業,原有的兩大支柱萬達百貨和KTV出列。但就算歷來強調執行力、雷厲風行的王健林也不得不對轉型中的利益格局重塑進行小心的調整。

萬達集團2014年工作報告中只是表述稱“大歌星出現嚴重管理漏洞,財務系統三次預警,總經理和分管副總裁仍不改進,集團只好紀律處分。因為領導的問題,也影響到去年大歌星幾千名員工的收入和獎金”。據資料顯示,大歌星KTV本歸屬於林氏投資集團。該集團與萬達有著千絲萬縷的關系,不僅是萬達集團在全國商業地產項目中的戰略合作夥伴,同時該公司的董事長林寧本人是王健林的夫人。

據公開報道及公司官網顯示,林氏投資集團成立於2005年10月,是集建築裝修裝潢、餐飲娛樂、經濟貿易等業態為一體的多元化集團公司。是萬達集團在全國商業地產項目中的戰略合作夥伴。旗下擁有大連榮欣裝潢有限公司、全國連鎖大歌星量販KTV、大連通達經貿發展有限公司及北京歐蘭特俱樂部。

大歌星量販KTV自2006年於“南寧”開設第一家分店起,至2008年大歌星量販KTV已經在南寧、上海、寧波、哈爾濱、成都、西安、北京等地開設了7家連鎖店,這個時候,萬達大歌星還屬於林氏集團(王健林夫人的公司)。

2008年林氏集團在北京、上海建設新的大歌星量販KTV公司,2009年於上海周浦、蘇州、青島、沈陽、西安、洛陽、南京、重慶等地八家分店陸續起航。

2010年6月,北京大歌星投資有限公司成立,註冊資金1億元,成為萬達集團旗下的全國大型文化連鎖企業。

另外,不容忽視的一點是,想要讓萬達“輕”起來,萬達不得不釋放其對物業銷售的依賴,同時提高其酒店租賃等業務的比重,轉型亦會為“權力尋租”的滋生產生溫床。

“特別是在轉型當下,像萬達這樣的企業貪腐問題就會越嚴重,防不勝防,堵不勝堵,但是不得不防,然則風險更大。” 衛民不動產策劃智庫總經理蔡為民對時代周報記者分析道。

蘭德咨詢總裁宋延慶曾對房地產開發過程進行全面梳理研究之後,得出調研結論稱房地產開發共有116個可能尋租點。“如果繼續細分環節,房地產全價值鏈最多可以分到120-130個具體環節,可明確的有116個尋租點,基本占了房地產全產業鏈的95%。”宋延慶在接受媒體采訪時表示。

在成長為中國最大的商業地產開發商的時間里,萬達訂單式開發模式是其他同行難以複制的優勢。曾經有多個城市和萬達團隊交過手的華潤置地華東區招商經理王凱對時代周報記者表示,相比較華潤置地需要向總部或者大區報批的多線程管控模式,萬達的管控沒有那麽多複雜的流程,體制上相對靈活且地方項目總經理權力較大。

但權力較大的背後也意味著萬達職業經理人擁有更多的權力尋租空間。萬達“審計通報”中涉及的牡丹江項目、西安項目、包括萬達集團在2013年查處的漳州項目公司、江蘇某項目公司,均出現了項目負責人“權力尋租”的行為。

為此,萬達在今年年初宣布對所有萬達廣場綜合體新開工項目都將實行“總包交鑰匙”管控模式。由原先萬達對項目工程一管到底轉為由承包公司一包到底,包括項目的計劃、質量、安全、成本等事宜,最後向萬達交鑰匙。

王健林認為這是萬達集團制度反腐的重要舉措。在他看來,不直接面對分包,可取消招標職能;分包單位的選定及組織建設,均由總包單位負責,總包單位在萬達合格供方品牌庫采購數據庫里,自行選定分包單位、材料設備供貨商,並執行萬達采購數據中價格。王健林甚至把它定義為中國工程建設領域的一項革命性創新之舉。

很顯然,企業反腐勢在必行,但在萬達集團“由重轉輕”進行轉型的關鍵節點,已過花甲之年的萬達董事長王健林正試圖嘗試更柔軟和高明的方法。

  • 時代周報
  • 李怡
  • 覃碩 楊靜

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萬達 內部 腐敗 事件 曝光 王健 鐵腕 整治 18
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俄國股市報酬率稱霸全球的代價 普丁鐵腕護盤 股債雙漲榮景能撐多久?

2016-01-04  TWM

二○一五年的全球金融市場,俄羅斯股市意外拿下全球冠軍。為了拿下王冠,普丁拚命超產石油;油價跌得多,俄國就用超產來達成同樣的收入。不過,俄國國內財政缺口擴大、石油基金老本也快用光,股債雙漲的榮景能持續嗎?

非常令人意外的,即將結束的二○一五年,投資報酬率最高,以及跌幅最深的市場,被「金磚四國」的俄羅斯、中國、巴西包辦。

根據德意志銀行統計年初至十二月二十二日為止,全球所有股票、債券市場的報酬率(本地貨幣、含權、含息),一四年敬陪末座的俄羅斯股市,一五年繳出二三. 四%的耀眼成績,上海股市則以一二.九%奪得第二名。但是,曾經同樣金光閃閃的巴西股市,卻以虧損一三.三%敬陪末座。

「震盪、分歧」是一五年金融市場的總結,一五年奪得冠亞軍的俄羅斯與中國股市,在一四年都是墊底;同樣是歐洲的股市,德國與法國繳出近七%的報酬率,但英 國卻大跌七.六%。亞洲的大中華市場,上海在暴漲暴跌之後仍然增長了近一三%,台灣股市與香港股市卻分別縮水七.八%、七.五%。美國政府公債在第六年的 零利率政策下,報酬率還維持一.三%;但美國高收益債卻在年底崩盤,全年虧損高達四.二%。

二○一五全球金融市場

是震盪與分歧的一年

德意志銀行的統計,算是非常客氣了,如果把「匯率」因素加入,全球金融市場的震盪與分歧就更令人瞠目結舌。排最後一名的巴西,當地貨幣里爾兌美元匯率在一五年貶值了四八.四%,用美元計算的巴西股市投資報酬率,一年慘虧四二%。

不同於巴西里爾一路貶值,俄羅斯盧布的匯率則是上下劇烈震盪。一四年六月,盧布還維持在一美元兌換三十三盧布的長期水平,短短半年後的一五年一月底,腰斬 到七十盧布。當時,俄國總統普丁責令俄羅斯央行干預,五月底匯率拉升至一比五十盧布,到了年底,再度因為國際油價跌破每桶四十美元的新低,盧布匯率又跌回 一美元兌七十一盧布的歷史新低。

不怕抽銀根

硬是償還二千億美元外債

這種「三十三、七十、五十、七十一」的雲霄飛車匯率,在十五個月內劇烈震盪,如果是在台灣,恐怕早就經濟崩潰、政權分崩瓦解了,但普丁政權竟然穩如泰山,還能夠讓股市繳出全球第一的漲幅,獨裁大國的「特異功能」,的確令人刮目相看!

面對前所未見的壓力,普丁的表現堪稱可圈可點,他用「兩隻腳」來硬挺經濟崩潰的威脅。第一隻腳就是以強勢的軍事行動,凝聚全民共識。一四年兼併克里米亞半 島;一五年五月舉行紅場大閱兵,九月在完全沒有事先通告美歐等國之下,逕自派遣戰鬥機轟炸敘利亞。每次重大的軍事行動,都付出龐大的經濟代價,卻也成功維 持民眾對他的支持率。

普丁的第二隻腳則是金融體系。美國與歐盟聯手,對俄羅斯施行強力的金融制裁,外資拚命抽俄羅斯的銀根,普丁則命財政部有求必應,見票即付。金融市場,才是今日國家決戰的真正戰場,這個道理,普丁非常清楚。

一四年第二季底,俄羅斯的外債餘額高達七三二八億美元(絕大多數是國營企業的外債),一年之後俄羅斯竟然償還了兩千億美元的外債,讓外債水準降到五二一六 億美元。更神奇的是,俄羅斯央行同時能夠將外匯存底穩守在三千六百億美元的水準,還順利調降了六次利率,創造股票市場二三.四%的漲幅。

為了避免金融崩潰,普丁死命「跑三點半」,命令國營石油公司拚命超產石油,來維持政府財政與金融體系的資金流動性。匯率雖然劇烈震盪,但央行避免大幅干預,讓外匯存底維持在三千六百億美元的水準。

在此同時,央行雖一度將指標利率拉高到一七%,卻隨後六次調降利率到一一%,每次調降利率,也都創造了一波的股市上漲。結果,一五年的俄羅斯,就繳出債券上漲一五%、股票指數大漲二三.四%、令人意外的股債雙漲成績。

普丁能夠站穩這兩隻腳,一個重要的關鍵在「老本」,也就是在過去十年油價高漲時期所累積的石油基金(Reserve Fund)。○八年撥備時有一三七○億美元,買入低風險、高流動性的歐美國債,作為彌補國家財政短缺時之用。此外,還有一層是國家財富基金 (National Wealth Fund),規模約有八七○億美元,投資在國內的股票市場,被視為是國民退休福利金的保障。

普丁命國營石油公司拚命超產的手筆更是破天荒。油價跌得多,俄羅斯就用超產來達成同樣的收入,結果目前俄羅斯已經「日產一千一百萬桶原油」,與沙烏地阿拉 伯同列全球最高產油國。普丁與美國及石油輸出國家組織(OPEC)產油國殺價搶現金,形同搬石頭砸自己的腳,雖然鮮血淋漓,卻也達成鞏固政權、穩定金融市 場的成效。

俄羅斯「日產一千一百萬桶石油」的紀錄,已經超越一九九一年、蘇聯崩解前夕的產量紀錄。當年,同樣是國際油價腰斬,迫使戈巴契夫政權增產石油,填補財政支出;不同的是,彼時蘇聯正與美國軍事競賽,國庫空虛,戈巴契夫內外都有政敵,而普丁至今權力牢牢在握。

普丁在十二月十七日舉行全國電視轉播的記者會,告訴全國民眾:「我們剛通過用一桶五十美元估算的財政預算,這個假設太樂觀!」但他馬上向全國人民保證,「最壞的時期已經過去,明年將會溫和復甦。

」普丁說,「我們的GDP(國內生產毛額)衰退三.七%、通膨率達到一二.三%,家庭實質收入縮水;但是,我們熬過來了。」

隱憂一:財政缺口大

政府緊縮支出仍不足因應

俄羅斯真的熬過來了嗎?如果最壞的時期已經過去,那過去一個月,盧布匯率再度貶值到七十一盧布兌換一美元的歷史新低,又傳達什麼訊號?

十二月四日,經過兩個月漫長的協商與調整,俄羅斯國會通過一六年的聯邦政府預算。這是普丁上任以來最困難的一次預算案,即使在普丁完全控制的國會(下議院),預算三讀時有二九七票贊成,卻有高達一四九票(三三%)反對。

面對高達一○%以上的通膨率,公務員、國家安全人員、警察等要求加薪的聲浪極高,但是最終決議全部維持去年水準。另外,去年用「每桶九十六美元均價」做聯 邦預算,今年調降為「每桶五十美元」,預算討論的過程中,北海布侖特原油已經跌破每桶四十美元,預算年度才要開始,短收的黑洞就已經擴大。

隱憂二:石油基金快用完

油價大跌,致水位快速下降與過去「一次編三年」的慣例不同,今年因為外在的變動太劇烈,改為「僅編一年預算」,總計支出十六兆盧布(約合新台幣七.八五兆 元)、收入十三.七兆盧布(約合新台幣六.七三兆元),其中,社會福利與教育支出刪減一○%,財政赤字達到新台幣一兆一千億元,占GDP的三%。

緊縮的政府支出,仍留下可怕的財政缺口,十二月通過的預算書,還得仰賴國際油價回升到五十美元,才能活命。

令人擔憂的,還有普丁累積的「老本」石油基金,極有可能將在一六年用罄。

十月底,俄羅斯財政部長在上議院報告:「由於油價大跌,我們的石油基金水位正在快速下降。」「如果油價維持在五十美元、匯率在六十三盧布,一五年聯邦政府 預算將短收九千億盧布(約一四一億美元),我們現有的石油基金,也將會減少四○八億美元,剩下不到一四年底水位的一半!」如果石油基金在今年用罄,俄羅斯 的金融帳,將會是三千六百億美元外匯存底、五千二百億美元的外債,外加難以估計的財政赤字;如果被迫動用八七○億美元的國家財富基金,則可能進一步引發人 民的恐慌。

挺過震盪與分歧的一五年,普丁卻面臨油價更低、資金更緊俏的一六年。十二月十一日,匯率再度跌破七十盧布大關,因為匯率劇貶,通膨率在一五%高燒不退;物 價大漲,央行統計的家庭支出劇減九%,一五年掉入貧窮線下的人數突破二三○萬人……。普丁要怎樣將俄羅斯從緊縮的流沙中拉出?能不能再表演一次特異功能? 所有人都期待著。

撰文 / 乾隆來

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鐵腕魏建軍

來源: http://www.yicai.com/news/5005099.html

再次見到長城汽車股份有限公司董事長魏建軍,第一感覺是他瘦了好多。他卻開玩笑地說道:“瘦了,代表有時間,你看王總(長城汽車股份有限公司總裁王鳳英)胖了,是因為她根本沒時間。”

長城汽車(601633.SH,02333.HK)徐水工廠位於中國汙染重災區——河北保定徐水縣。4月13日,陰天,保定的PM2.5指數為130(同期北京PM2.5指數為119),中度汙染。長城汽車的一名試駕員工表示,得益於春風掃大地,這幾天空氣質量有明顯好轉,“今天的情況,全是因為陰天,濕度較大,風力減小”。

生存在這樣一個環境中,長城汽車用人成本較低,但也有局限性。魏建軍同中國所有的民營企業家一樣,信奉機會主義,卻也小心謹慎。在一定程度上,創始人這樣的性格確保了長城汽車連續多年保持高於本土車企的盈利,但面對未來激烈的行業變革,越來越多的投資者開始擔心,魏建軍的這種性格也可能阻礙長城汽車的進一步發展。

長城汽車發布的2015年財報顯示,2015年公司共實現新車銷售近85萬輛,2016年的銷售目標是95萬輛。不出意外,這將是中國第一個銷量超過100萬輛的自主品牌轎車企業。

“我的內心總是向上的”,魏建軍對《第一財經日報》記者表示,“我也很希望(銷量)超過100萬輛,要賣給誰、什麽時候能夠達到100萬輛,這是一個問題。但數量並不代表經營質量,也不代表品牌的增值。”


鐵腕

現年51歲的魏建軍,是一個不折不扣的鐵腕派,其軍事化的管理方式,早已成為長城汽車一個眾所周知的標簽。

此前就有媒體報道過,在長城汽車,員工隨禮不超過50塊已經成為一條有名的規定。腐敗也分硬腐敗和軟腐敗兩種,人浮於事、消極怠工等都是軟腐敗的範疇。長城汽車的每個員工都會發一張廉潔自律卡,上面會印有秘密特工組電話,用於員工舉報。

而在廠區內部,魏建軍也時不時地會開著輛電瓶車轉悠,“一手扶著方向盤,一手拿著電話,以方便在發現問題時馬上撥電話給相關人員進行問責”。他堅持罰款是管理的必要手段,而且實行連坐制。

在《第一財經日報》記者采訪過程中,長城汽車的員工拒絕對魏建軍作出評價。一位入職長城汽車一年有余的文職員工對本報記者表示,在此期間,他並未見過魏建軍本人,但公司內部對腐敗的查處力度仍然非常嚴格。

一位不願透露姓名的機構分析師告訴《第一財經日報》,在產業革命的前期,魏建軍對環境和企業的把握能力,將是決定長城汽車未來發展的關鍵。“偏安在河北保定的長城汽車,他難以像中國其他本土車企一樣吸引到頂尖技術人才的加盟,在中國汽車產業秩序的風雲變幻與市場規則的晦明不清中,魏建軍對腐敗的控制,來源於他的‘憂患意識’”。

上述分析師認為,目前來看這種憂患意識,保證了公司的高效運營,以及對新技術的掌控,但同樣也讓魏建軍在投資時顯得保守。“如果他能夠及時把握行業規律,正確部署企業戰略,將幫助長城再邁上一個新階層,向150萬輛甚至200萬輛的體量發展,反之,它將被時代所淘汰。”

這種保守體現在長城汽車近年來對轎車業務的忽略上,民族證券汽車行業分析師曹鶴此前接受《第一財經日報》記者采訪時就曾表示:“好不容易把轎車資格爭下來,卻又擱置起來。而今後要過日子、要成為百年企業,不能靠一條腿走路,還是要靠轎車。”

魏建軍對整車合資公司不感冒,他認為“合資就是產能的疊加,不會有技術”。但這並不代表所有的技術都由長城自主開發。

隨著體量的擴大,以及職業經理人操守的規範,長城在與供應商的談判中逐漸掌握話語權。一批適合於長城汽車自己的核心零部件也在國際供應商的共同參與下完成。如長城汽車自主研發的渦輪增壓發動機,如哈弗H8的眾多核心關鍵技術。

在王鳳英看來,魏建軍是天生天不怕地不怕的那種人,比較大膽,越有困難的時候越來勁。

不只是在公司管理層面,魏建軍在資本市場同樣表現得比較鐵腕。

受產品單一化影響,長城汽車股價在2015年下半年躲過“股災”之後,又出現大幅下滑。此時,魏建軍果斷放棄了上半年發布的定增任務,那次定增的目的是為了發展新能源及智能汽車。

魏建軍的“鐵腕行動”讓投資者有些看不懂,甚至猜測長城汽車是要放棄在新能源方面及智能汽車方面的投資。長城汽車股價進一步下探,受此影響,魏建軍及妻子的財富額也相應下跌。

今年2月公布的2016年胡潤財富榜顯示,魏建軍夫婦的財富總額下滑31%,與個人財富上漲29%的比亞迪汽車董事長王傳福一樣總資產規模為53億元,在全球總富豪榜單中排名278名,汽車行業並列第11名。

對此,魏建軍對《第一財經日報》表示:“股價的下跌,讓定增變得非常不合算,放棄定增,並不是長城汽車放棄或推遲對新能源及智能汽車的開發,而是這個時候我們選擇用自有資金進行投資更合算。”魏建軍甚至並不是十分關註投資者的意見:“他們更多是機會投資者,只是為了賺錢,而不是真正為了公司的發展著想。”


專註

魏建軍很少接受媒體的采訪,他專註做技術,為提升汽車品質,大部分時間都在工廠里度過。很多人對魏建軍的第一印象是:“專註、執著”和“低調做人、高調做事”。他也曾表示,自己一直是“夾著尾巴做人”。

但隨著皮卡和SUV的成功,低調的魏建軍開始越來越成為媒體關註的焦點。而他對車況質量的要求也在行業內被競相傳播:他親自對著一款即將上市的長城汽車,把車門反複用力開關了20多遍。“要求汽車‘砰砰砰’的關門聲,必須跟豪車一樣沈穩厚重”。

魏建軍的專註,幫助長城汽車在過去5年時間內實現了公司規模和效益的持續增長,長城汽車成功邁過了80萬輛的大坎,向著100萬輛的規模邁進。

總結中國汽車產業走過的20年,合資企業在華基本面臨50萬輛和100萬輛兩個坎,如廣汽本田、廣汽豐田、一汽豐田等企業都還在50萬這個坎上努力,而東風日產、長安福特和北京現代則在100萬輛這個坎附近徘徊,像一汽-大眾、上汽大眾、上汽通用則因為邁過了100萬輛的坎,繼續向著更高的目標邁進。自主品牌則基本上是每20萬輛一個坎,如上汽乘用車就卡在20萬輛的坎上,而奇瑞、吉利、比亞迪等車企主要卡在40萬~50萬輛的坎上。

之所以有這些坎,並不只是因為缺乏車型,更多是運營質量和體系不夠完善。小心謹慎的魏建軍帶領長城汽車邁過了80萬輛的大坎,不僅總銷量在2015年就達到了85萬輛的規模,哈弗H6車型更是保持了連續36個月銷量上升的態勢,2015年銷量超過36萬輛,達到一個主流自主品牌車企的體量。

隨著長城的成功,越來越多的汽車企業也開始布局SUV。據不完全統計,截至2015年底中國市場上的自主品牌SUV車型就已達到130多款,發展到現在已超過150款,加上合資企業的車型,整個市場上有超過200款SUV。

市場已經由過去的藍海變成紅海。在激烈的競爭壓力下,長城汽車在2015年下半年宣布降價促銷。這一行為帶來的直接後果就是:長城汽車的產品毛利率由2014年的27.7%,下降到2015年的25.2%。上海證券交易所還專門下發“問詢函”,要求長城汽車對此給出詳細原因。

同樣,投資者也希望魏建軍能夠給出清晰的產品及發展戰略,希望看到支撐長城汽車銷量、利潤持續增長的新機會。

“做不做其他品類,我們的研究工作一直沒有停,機會、功能、需求都可能會有變化,暫時不會做其他的,我們認為SUV比其他品類重要得多,領導者地位不是哪個企業都能夠做到的。”魏建軍表示,長城將繼續走“以品類打造品牌”的道路,夯實它的“SUV領導者”地位。

根據其介紹,除了剛剛上市的哈弗H6 coupe,長城汽車還將在北京車展上市哈弗H7,年底還有一款與H6同級別的SUV產品。此外,他還認為,SUV的市場仍有機會待開發,如商務SUV、轎跑版SUV等。

對於去年出現的產品降價,魏建軍表示,中國車企過了好多年好日子,但未來汽車類似於家電、PC和手機,將迎來激烈競爭,因此降價也是必然趨勢。“在這一過程中,如果不能在某一領域聚焦,那麽中國車企也將像過去的家電、PC和手機制造商一樣,在一輪紅海競爭之後什麽都不會留下。”


野心

即使是熟悉魏建軍的人,也很難用一句話來評價他。

一位與魏建軍結識超過20年的業內人士想了很長一會兒,給出的答案是:一位野心勃勃的機會主義者。

相對而言,長城汽車的研發支出要明顯高於其他本土汽車企業,但仍低於全球車企的平均水平。根據其公布的2015年財報數據,2015年長城汽車的研發投入為27.6億元人民幣,占當年營收總額的3.63%。

上述業內人士告訴《第一財經日報》記者,魏建軍的投資比較謹慎,主要還是緣於國內的環境:第一,長城汽車作為自主品牌發展的標桿,它沒有參照系,也借鑒不到國外的經驗;第二,一次布局失誤,可能將引發資本市場的巨大波動,並給公司帶來極大的負面影響。

正如魏建軍立在辦公樓前的“前車之鑒”石碑,這塊石碑上記載著長城汽車歷史上所走過的彎路;還有立在長城總部大樓門口的恥辱牌,它反省的是長城K5車門板內飾設計失敗、VVT發動機字標設計失敗,上面寫著:“二零零九年五月七日,技術研究院設計恥辱日,鐫於此銘於心。”

因此,在長城內部,每一項投資都特別小心謹慎。即使在2015年大多數自主品牌都通過新能源汽車銷售獲得了高額利潤,某些自主品牌甚至借政府補貼扭虧為盈。長城汽車的第一款純電動汽車將在年內上市,明年還會有一款插電式混合動力汽車上市。

“通過這兩款車型的上市基本能滿足國家2019年前的排放要求”,魏建軍強調長城汽車一定要發展新能源汽車,但他更願意等到國家的產業政策清晰穩定後再大力發展,“我認為生產消費者買不起的新能源汽車沒價值,彎道超車從技術方面我們應該理性看待,實際上我們已經是世界上新能源最多的國家,可也沒看到空氣汙染得到有效解決。”

謹慎小心給長城汽車帶來了穩定盈利,它成為中國盈利能力最強的自主品牌車企,財報顯示,該公司2015年的凈利潤為80.6億元。

盡管小心翼翼,但千萬不能忽視了隱藏在表面下的野心。魏建軍坦承,他是一個機會主義者,但中國的企業家哪一個不是機會主義者?“在市場競爭不充分的時候,我們有很多機會,但隨著競爭的加劇,這種機會已經越來越少。”這也正是他越來越謹慎的原因。

魏建軍說:“我內心總是向上的”,並且仍然有造大車、造轎車的願望。“但王總(王鳳英)並不希望我發展大車,她告訴我‘大車你玩玩就好了’”。

正如他主導的哈弗H8、H9,在中國其他自主品牌尚未在入門級SUV市場發展起來的時候,長城汽車就已著手進入中大型SUV市場。根據長城汽車的官方數據,這兩款車型每月的固定銷量都在1000輛上下,如果說主打越野功能的H9算是找對了方向,那麽此前被寄予厚望的H8卻發展得並不盡如人意。

對於H8,“王總也沒招了,我們的車與高端的外資品牌有差距,但和一般的外資品牌比只強不差,只是賣不上量”。魏建軍認為這其中有兩方面原因:一是連續兩次推遲上市,錯失了最佳發展機會;其次是兩次推遲上市帶來的負面因素影響了這款車的銷售。

魏建軍表示,不後悔當時推遲上市的決策,在他看來品牌價值的積累,仍然需要長時間的堅持和投入,至少這款車“還沒死”,未來仍然有機會。

按照魏建軍的介紹,現階段長城汽車海外戰略主要目標是夯實基礎,一方面在東歐、澳大利亞、南非和南美等地收緊渠道,加強品牌和售後服務體系建設,實現海外銷量的健康可持續增長;另一方面也在日本、美國和德國布局研發基地,以彌補在國內招聘人才困難的窘境。

“比起外資品牌,我們的產品有顯著的優勢,我們的整個生態質量要好得多”。魏建軍說,“我們家門口這麽多外資品牌,如果不能夠在家門口讓其感覺到生存困難,那如何實現遠洋作戰?”

鐵腕 建軍
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還原辦案現場:看“環保警察”如何鐵腕端掉汙染企業

他們身穿警察制服,佩戴專門的警用器械;他們隸屬於地方公安局治安巡警隊伍,在地方環境保護局辦公,那里有他們自己的辦公室,也有休息的空間。

他們和地方環保執法人員一起開展環境監察執法,配合環保部門對環境汙染問題集中和重點區域進行專項整治。

和其他警察一樣,他們也掌握著轄區里的環境犯罪動態,研判犯罪信息和規律,獨立偵辦和查處環境違法犯罪案件。

他們是來自警察隊伍里的專業警種:環保警察。

《第一財經日報》記者近日在廣東省采訪時了解到,近年來,廣東各地環保警察風生水起,借助公安機關的強制力,以往“失之於寬、失之於軟”的環保執法“硬”起來了,環保“鋼牙”開始露出鋒芒。

“為什麽不是環保局的人來?”

“如虎添翼!”11月8日上午,在汕頭市環境保護局環境監察分局的一間會議室里,汕頭市環保局局長黃騰遠在談到環保與公安兩部門的聯合執法時,多次做出如此評價。

讓黃騰遠津津樂道的是,今年,4位環保警察到環保局工作不到兩個月,就經辦了汕頭市首宗環境汙染犯罪重大案件,整個辦案過程讓環保執法人員贊嘆不已。

一位參與辦案的環保警察告訴記者:“之前通過線人發現,汕頭市龍湖區鷗汀街道郊區有一家工廠,無論白天黑夜經常大門緊閉,但廠內卻不斷發出機器作業的響聲。”

由於涉事廠房地處城郊,周邊廠房特別多,地形也比較複雜,於是,環保警察啟用了無人機進行偵查。“無人機從200米的高度拍攝,可以發現涉事廠房附近河湧有一條明顯的綿延數百米的油汙帶。”這位環保警察在給記者播放當時無人機拍攝的視頻時介紹。

“通過無人機拍攝,還可以詳細了解廠房周邊的建築、道路情況,為警方布控提供依據。”這位環保警察說,使用無人機進行空中觀察隱蔽性很強,被偵查對象會以為是小孩的玩具。

同時,環保警察還經過實地走訪和偵察,發現該廠圍墻外茂密的草叢中隱藏著一條從廠內通到河湧的暗管,源源不斷地將烏黑渾濁的汙水直接排進河湧,致使河水散發陣陣惡臭,河內的油汙帶正是由這一暗管排出的汙水形成的。環保警察們最終確認了涉事工廠存在嚴重環境汙染的事實。

9月l日下午,汕頭市公安局治安巡警支隊環境保護偵查大隊聯合特警支隊和市環保局,出動28名執法人員,對該排汙窩點進行突擊檢查。在現場抓獲該廠老板黎某國等4名犯罪嫌疑人,查獲鍍鉻生產線2條、電鍍池4個、酸洗池2個,以及企業違規購買儲存的鹽酸1桶、硫酸若幹罐、鍍鉻成品20件。

經初步查明,涉事的非法電鍍廠於今年6月投產,屬無牌無證經營,未取得任何環評文件和排汙許可,擅自從事金屬表面熱處理生產,大量含有鉛、鉻等重金屬的工業廢水在沒有經過任何凈化處理的情況下直接排進場外河湧。

經廣東省、汕頭市兩級環保部門檢測認定,這些廢水總鉛超標128倍,總鉻超標165倍。目前警方已依法對4名犯罪嫌疑人進行刑拘。

“我們沖進去的時候還有一個小插曲。”一位環保警察告訴記者:“看到警察沖進來,犯罪嫌疑人當時很吃驚,還問我們,為什麽不是環保局的人來?我對他說:我們就是環保警察,專門打擊環境違法犯罪的。”

涉嫌環境違法企業的人員被警方控制。攝影/章軻

“此案得益於環保警察聯合查處機制的啟動。”環保偵查大隊負責人蔡煒介紹,環保警察設立後,環境違法案件的查處不再受到環保部門行政執法權的限制。公安機關可以提前介入案件,並與環保部門密切配合。

汕頭市環保局副局長王建平介紹,以往,環保部門辦理涉環境違法犯罪案件,需要由環保執法人員先期調查勘驗,對外排汙染物現場采樣、監測,經廣東省環保廳對監測報告認可後,達到涉嫌犯罪的,再按照程序移交到公安機關進行立案偵查。

“這個流程雖然合法合規,但因為環保部門前期的取證過程需要一段時間,容易造成犯罪嫌疑人的逃匿或銷毀證據,客觀上對下一步公安機關對涉刑案件的繼續偵辦會造成更大的困難。”王建平說,以往在現場執法時,環保人員常常被擋在工廠外,企業大門緊鎖,一點辦法都沒有。環保部門只能通過當地政府工作人員叫門,抑或報警請求公安支援。但往往等到大門被打開,犯罪嫌疑人早就逃匿,違法排汙的證據也早已滅失。

“環保警察不一樣,他們有強制力,可以強行破門。”王建平介紹,根據職責分工,進廠後,環保警察控制嫌疑人,環保部門現場勘查、采樣監測。雙方還聯合對違法排汙企業生產及排汙流程、去向等進行勘驗取證。

“查處環境犯罪有一個關鍵點,就是在進行抓捕的時候,需要人贓並獲,即犯罪嫌疑人在進行排汙作業的時候進行抓捕,但這有相當的難度,聯合執法機制就是為了破解這一難題。”蔡煒說。

同時,聯合執法機制在證據鑒定方面也獲得提速。以往環保監測鑒定需要省級監測部門進行認定才可以作為立案依據,而這一過程就長達20天。”蔡煒介紹,“現在只需要5天就可以走完所有監測認定流程,在報省部門的同時移送公安機關。”

執法行動前嚴格保密

《第一財經日報》記者也跟隨執法人員辦了一次案。

 “要去的這家企業生產規模很大,我們在幾個月前就掌握了線索,逐漸摸清了犯罪嫌疑人的活動規律。警方已經在現場布控。”11月9日上午9時許,記者跟隨環保執法人員在汕頭市公安局集合,現場一位環保警察告訴記者此次偵辦的任務。

和集合現場多數人員一樣,這是記者在去犯罪現場之前得到的唯一信息。

汕頭市環保局環境監察分局局長吳林告訴記者,檢查執法行動中嚴格落實“三不”紀律:不告知執法人員執法對象;不與地方和企業打招呼;不由被檢查單位引導檢查點,以確保行動保密。通過暗訪得到線索,由現場指揮人員掌握並帶隊直奔現場,避免走漏消息。

11月9日上午,汕頭市環境監察人員和環保警察在執法現場。攝影/章軻

出發前,汕頭市公安局治安巡警支隊負責人在市公安局三樓會議室召集參戰的環保警察、環保執法人員、特警等人做動員。這位負責人對大家說:“在行動中要註意自身安全。原本會收繳大家的手機,但我相信大家。要記住,一旦走漏風聲,整個行動就有可能前功盡棄。”

這位負責人要求,進入現場後,公安、環保各司其職:“我們的人昨天就在那里蹲守,這家企業晚上還在生產,早上8點半又在開工。現場樓層比較多,先把企業的人員都集中到一起看好。”

“第一時間鎖定證據,第一時間搞清楚企業的生產規模、工藝和汙染物流向。”出發前,吳林囑咐環保執法人員。

此次行動,包括環保警察、環保執法人員和特警共約50人。上午11時許,執法車隊到達汕頭市與揭陽市接壤的潮南區司馬浦派出所。簡短的集結、分工後,車隊直奔潮南區陳店鎮。

幾分鐘後,車隊在一個村莊的8層居民樓前突然停下,特警們立即沖下車,分樓層控制入口和樓內人員。記者緊隨進入樓房後發現,這棟樓實際上是一個工廠:一樓是接待室和業務洽談室,並堆放著雜物。二樓是企業經營者的住家,三樓是工人宿舍,四樓以上才是生產車間,堆放著幾臺大型沖壓機。該企業主要從事涉重金屬首飾品加工等生產活動。

記者在現場看到,環保監測人員進入現場後立即尋找廢水排放渠道,並在樓旁的小溪里獲取水樣,準備送檢。到記者離開時,環保、公安人員仍在現場搜集證據。

汕頭市環保監測人員在辦案現場取水樣。攝影/章軻

8日晚,吳林通過微信告訴本報記者:當日下午,汕頭市澄海區環保局會同區環保警察、鹽鴻鎮政府,對位於鹽鴻鎮中社路尾蓮花山下的兩家電鍍工場進行突擊檢查,其中一家配套鍍鋅生產線3條,單桶鍍鎳槽2條,另外一家配套鍍鋅生產線3條。

吳林介紹,澄海區環境監測站分別在車間排放口和工場總排放口釆集水樣進行監測。區公安部門分別控制了兩家違法生產企業的在場人員共7人,鹽鴻鎮政府隨後對這兩家工場實施斷水斷電及查封措施。目前,案件正在加緊立案偵查中。

汕頭市環保局向記者提供的資料顯示,自今年6月13日在汕頭市公安局治安巡警支隊組建環境保護偵查大隊,並先期派出4名環保警察進駐環保局辦公以來,汕頭市各級環保部門會同公安機關,組織開展環保執法人員與環保警察的聯合執法行動,共出動5200多人次,常規排查和利用假日、夜間、下雨天等開展突擊檢查,檢查企業近200家,查處涉違法排汙環境違法企業88家,行政立案處罰88宗。

公安部門統計數據顯示,自8月27日以來,公安機關共偵辦涉環境犯罪刑事案件7宗,辦理行政案件31宗(環保部門移送行政拘留案件14宗,公安機關自偵案件17宗),現場抓獲違法嫌疑人127人,實施行政拘留106人,轉刑事拘留19人,檢察機關批準逮捕3人,公安機關提請檢察機關批準逮捕16人。

“環保、公安聯動執法新模式,實現了環保執法、公安偵查手段的強強聯手和優勢互補。”汕頭市公安局黨委委員、副局長方誌勇對記者說。

警察將犯罪嫌疑人帶離現場。攝影/章軻

為什麽是汕頭

汕頭是全國主要港口城市、中國最早開放的經濟特區之一,但近30年來,經濟雖然上去了,環境質量卻不升反降。

廣東省環境保護廳今年10月發布的全省城市環境空氣質量狀況和排名顯示,汕頭位於22個城市的第7位。今年一季度,汕頭空氣質量排名甚至是22個城市中倒數第5位。

汕頭貴嶼早些年就曾因廢舊電子設備拆解而“臭名遠揚”,一直是汕頭市重點環境整治區域。此外,流經汕頭的練江同樣是“心頭之痛”。9日上午前往辦案時,記者一行開車途經練江,陣陣惡臭立即湧進車窗。放眼望去,練江黑如墨汁,死寂一般。

練江是粵東地區第三大河流和重要的母親河之一,其汙染問題由來已久,程度嚴重。今年,廣東省人大公布的省內四條河流整治情況中,練江是其中唯一仍呈惡化趨勢的河流。

今年10月,致公黨汕頭市委的一份調研報告認為,練江汙染的來源除了沿岸工業汙染之外,更重要的還在於因其資源環境條件先天不足和流域基礎設施建設滯後所造成的嚴重“微容量、重負荷”問題。

數據顯示,練江流域常住人口約430萬人,人口密度約為廣東省平均水平的6倍,而流域內人均地表水資源量僅為全省的1/5,水資源十分缺乏,汙徑比(汙水排入量與河流徑流量之比)高達5倍以上,生態流量嚴重透支,枯水期河流中基本是生活汙水、工業廢水、養殖廢水和農田排水,入河汙染負荷遠超河流自凈能力,這是練江水質長期劣於V類(劣於V類的水體已喪失使用功能)和持續惡化的根本原因。

更為嚴峻的是,練江流域內環保基礎設施建設嚴重滯後,2/3的鎮(街)沒有生活汙水處理設施,大部分河湧未進行沿河截汙,流域生活汙水日排放量達90多萬噸,約占廢水排放總量的70%,而生活汙水處理率不到20%,遠低於廣東省83.5%的平均水平,每天有約80萬噸的生活汙水未經處理直接排放。

此外,練江流域日產生活垃圾約3600噸,目前卻仍未建成一座符合規範的無害化垃圾處理設施,未能形成有效的垃圾收運系統,垃圾基本未得到處理,隨處傾倒的垃圾不但汙染了環境,也嚴重阻塞了河道。

“30多年前,練江流域的人家經常在河邊淘米洗菜。從1998年起,練江的水就變成劣V類了。”汕頭市環保局一位工作人員對記者說。

“我曾經在揭陽市工作,整治練江的工作苦不堪言。”汕頭市澄海區委書記劉永銘坦言。

8日,記者還隨汕頭市環保執法人員在該市龍湖區鷗汀街道郊區一帶走訪,看到各類工廠與居民區混雜,居住區內不僅有垃圾堆放場、金屬加工場等小型生產作坊,有的民居內還養著上百只鵝,臭氣熏天。許多加工場的排氣扇肆無忌憚地向外排放刺鼻的氣體。記者所見到的街道或居民區之間的河道,無一不是黑臭水體。

“汕頭的環境形勢十分嚴峻。要向破壞汕頭環境的不法分子開戰,向沒有汕頭心、百姓情、黑良心的所謂企業開戰。”今年新上任的汕頭市委書記陳良賢說。

在環保警察辦公室里,汕頭市環境保護局領導和汕頭市公安局領導正在交流情況。攝影/章軻

“汕頭模式”透露頂層設計改進空間

根據汕頭市機構編制委員會的文件,環保警察的主要職能包括掌握轄區環境犯罪動態,聯合環保執法機構開展環境監管執法,配合環保部門對環境汙染突出問題和重點區域開展專項整治等。

文件還規定,環保警察所需政法專項編制,在市公安局治安巡警支隊內部調劑。各級環境保護偵查機構辦公地點設在各級環保部門,環保部門負責環保警察的工作計劃安排、業務管理和指揮調度。

2014年,廣東省公安廳等21個部門提出,行政執法機關在自查案件中,有證據表明可能符合刑事追訴標準,應當追究刑事責任的,可以商請公安機關提前介入調查。

公安機關提前介入調查,主要是幫助、協助行政執法機關及時發現、收集、固定證據,對相關產品、物品采取查封、召回、勘驗、檢驗檢疫、銷毀、公共安全預警信息發布等相關措施提出意見,在制止或者防範危害擴大的同時,為移送公安機關立案偵查提供事實依據。

8日,廣東省環境保護廳環境監察局副局長洪表明告訴《第一財經日報》記者,繼2014年佛山市、汕頭市潮南區和順德區設立環保警察(公安機關內設環境犯罪偵查大隊)後,廣東省於2015年又在江門、肇慶、清遠、揭陽和韶關等5市設立了環保警察。2016年1月11日,廣州市公安局“食品藥品與環境犯罪偵查支隊”掛牌成立。今年,汕頭市、潮州市、惠州市的惠陽區也設立了環保警察。

但據記者了解,環保警察在執法中也遇到了一些問題。汕頭市公安局治安巡警支隊支隊長劉誌雄向記者反映,按現行的司法解釋,市一級環境檢測結果需要送到省環保廳認定才能作為定案依據,但時間較長。“建議有資格的市級檢測機構的檢定結果不用送到省里認定。在公安系統,只要有法醫結論就行,不管是市級的還是區級的,都一樣有法律效力。”

劉誌雄還反映,從頂層設計上應加大對環境違法犯罪的處罰力度:“如果是之前拘留過的,出來後再違法,建議直接入刑。”他反映,電鍍企業非法排汙的可以入刑,但對於印染企業,排放的廢水濃度再高,對企業經營者最多也是15天的拘留,應有入刑標準。“另外,目前只對企業經營者處罰,是否也可以對主要技術人員和長期從事非法生產的工人進行處罰,讓他們不敢也不願意在環境違法企業從業。”

對於各地風生水起的環保警察,國務院發展研究中心資源與環境政策研究所副所長、中國社科院法學所研究員常紀文在接受《第一財經日報》記者采訪時認為,設立環保警察的好處就是提高執法效率。專門的事情由專業的警察去做。因為環保警察的專業性很強,包括取證、監測等等都是有專業性的。

那麽,在環保垂直管理體制改革的大趨勢之下,縣一級環保分局與環保警察之間的關系如何處理?常紀文認為,可以讓環保警察成為一個相對獨立的部門,把目前縣級環保部門的大部分執法權力交給環保警察。

“還有處罰權,也可以由環保警察來行使。不能說環保警察只管抓人拘留,那是不對的。”常紀文對記者說,環保警察的職責不應僅僅局限於對汙染的查處。還可以借助現有的林業公安模式,以林業公安為基礎來組建“大環保警察”,既為林業部門服務,也為環保、海洋、國土部門服務,整合力量。

中國政法大學教授王燦發對《第一財經日報》記者表示,當前,環保部門執法遇到的一個很大問題,就是查封扣押汙染企業之後,有的企業就把封條給撕,而環保部門一點辦法也沒有。如果被查企業撕了封條或轉移了設備資產,在這種情況下,可以動員警力,這才是執法部門應該做的事情。

“但如果什麽都讓環保警察去幹,那可能管不了。”王燦發說,從東部地區來看,每年都有幾百起環境刑事案件,需要有一批專業的警察展開對環境案件的偵察,以及對刑事拘留案件的調查。

環保警察們在研究案情。攝影/章軻

環保警察在擦拭警用裝備。攝影/章軻

汕頭市環境保護部門2016年打擊環境違法犯罪工作情況表。

還原 辦案 現場 環保 警察 如何 鐵腕 端掉 汙染 企業
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美的董事長方洪波:精簡聚焦,鐵腕推內部革新

“這是一個全新的互聯網時代,破壞和顛覆是互聯網時代的特征,現階段管理創新和組織再造比任何的創新都重要,平衡就是靜態,靜態就是死亡。”在美的一次內部演講中,方洪波如此激勵員工。

方洪波這番表態的背景,是2015年家電企業經歷了一輪冰冷刺骨的行業寒潮,正是當時方洪波所提出的互聯網改造,成為美的在寒冬中的“暖爐”。

2016年,空調市場低迷的情況有所回暖,但是大部分家電企業業績並不理想,美的持續發力,前三季度營收與凈利潤均有增長,凈利潤增長環比已經達到16.94%。

在傳統家電企業還在猶豫要不要轉型的時候,美的已經走在轉型的路上;在其他企業開始邁出轉型步伐的時候,美的已經在科技型企業的探索路上小試牛刀。

先行者

2015年,國內經濟下行,商品房銷售活躍度受影響,各種綜合因素導致家電行業市場受到波及。尤其是空調行業,高庫存壓力下,降價促銷成為企業競爭去庫存方式,空調市場零售額出現大幅度下滑。

傳統家電行業面臨前所未有的挑戰,為了在低迷的市場中挖掘增長潛力,企業加快轉型升級步伐,通過技術創新來滿足消費者需求。

而這時的美的已經走在前列,享受轉型帶來的穩定增長。“家電業已經進入調整期,‘身強體壯’、做好準備的企業或許能找到更多機會。”方洪波對《第一財經日報》記者說道。

2011年,確立了“先做減法,再做加法”的經營思路之後,方洪波推動美的進行戰略轉型:他認為,產品創新是未來中國制造的出路,而企業的成本優勢應該是效率的提升。

方洪波大刀闊斧地推進企業內變革:賣掉一批工業園以及減少三分之一的員工,投入20多億元在全球建設創新研發中心。

這種轉型很快收到成效,2015年年報業績中,得益於國內營業成本下降,在營業收入負增長的情況下,美的集團凈利潤依然同比增長達到17%。

撇去工業園運營以及精簡人力成本後的美的輕裝上陣。2015年,方洪波提出“雙智戰略”,將美的未來定位成科技型企業,以智能家居、智能制造為兩翼。

今年以來,美的持續發力,先後收購東芝白電業務與有全球機器人“四大家族”之稱的庫卡公司。

方洪波相信,將來企業的競爭力並不在於成本,而是在科技,因此對於技術的投入是對未來的布局。

美的現正加快在中國、海外研發基地的布局:在順德、深圳、上海已設立了研發中心,成立了中央研究院、智能研究院,加強基礎技術研究,美國矽谷的研發中心也已在今年9月完成奠基。如今,美的一年研發投入40億~50億元。

精簡聚焦

“今天我們熟悉的一切管理模式都已經被互聯網顛覆,包括制度、組織、企業文化、經營方法等。一切的評判標準都發生了變化。”

轉型的最初階段,美的遇到的阻力在於傳統化的企業管理思維。方洪波對《第一財經日報》記者表示,引入小米,是帶來外部的思維。“這個行為也是希望推動組織、思維上的變化,真正與互聯網思維對接。”

傳統管理思維下的美的雖然在國內家電行業處於領導地位,然而隨著人工成本不斷上漲,體型龐大、業務冗雜的大塊頭難以適應新的競爭形勢。

過去,美的雖然產品眾多,但缺乏核心競爭力,2011年,美的的產品型號多達2.2萬個,連集團高管都無法分辨是否自家產品。

美的戰略轉型之後,方洪波引入互聯網思維,過去的生產線得到精簡,產品型號大幅減少,從2萬多個精簡到目前2000多個,虧損的、低毛利的、缺乏核心競爭力的業務被砍掉。

組織架構朝互聯網企業式的扁平式發展,有效提高效率,產品部件模塊化方便了自動化和定制化生產。很快,勞動生產率上升的速度超過工資上漲的速度。現在人工、福利等薪酬占美的收入6%,而這個數字在2011年、2012年是12%。

2015年,美的與小米達成合作,將智能家居與移動互聯網電商作為雙方合作的重點。美的不定期派一些員工到小米總部工作交流。方洪波認為,小米的互聯網思維能夠為美的註入新的活力。

今年美的已推出整套智能家電產品,計劃美的智慧生活服務平臺將在2017年正式上線。

大舉並購

在“雙智戰略”中,除了智能家居產品,美的還要進軍智能制造,這種布局如今通過收購已經初步完成。

目前美的與日本安川成立了兩家合資的機器人公司,並在今年逐步推進對德國知名機器人企業庫卡的收購。

與戰略上避免沒有聚焦的產品一樣,方洪波表示,智能制造的布局重點將會放在工業機器人與服務機器人上。

“人工智能和智能制造已經成為趨勢。”方洪波曾在內部演講中表示,對於智能硬件、智能系統、機器人這些相關的產業,不以財務投資為目的。

目前,在國內機器人企業,無論產品性能、服務還是盈利水平等方面,與全球機器人“四大家族”有明顯差距。而制造未來的發展趨勢必定是從大規模制造、按需生產、規模化定制,到個性化定制,到時所比拼的是企業之間的技術,而非價格。

目前,美的進入到涉及智能工廠制造標準的深度,包含設備自動化、生產透明化、物流智能化、管理移動化、決策數據化等5個維度。

美的未來計劃投資50億元用於生產線智能改造,投資40億元人民幣將工廠往C2M轉化,除了可以提升生產效率,還可以實現滿足用戶一對一個性化定制的生產需求。

正如方洪波早前接受《第一財經日報》記者采訪時所言,2016年走在轉型科技型企業路上的美的實現了逆風飛揚。

美的 董事 長方 洪波 精簡 聚焦 鐵腕 內部 革新
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暗推註冊制,喊話“野蠻人” 劉士余鐵腕治市一年

來源: http://www.infzm.com/content/123100

2016年3月5日,兩會期間,新任證監會主席劉士余到湖南團駐地參加全團第二次全體會議。(視覺中國/圖)

(本文首發於2017年2月23日《南方周末》,原標題為《暗推註冊制,喊話“野蠻人” 劉士余鐵腕治市一年,A股規矩能否立起?》)

劉士余的工作方向非常清晰,就是依法治市、從嚴監管,“他首先抓的是信息披露制度的完善,對信息造假嚴厲懲處;另外對證券違法犯罪加大打擊力度;再就是有序推進註冊制改革。”

2016年2月20日,55歲的劉士余從中國農業銀行董事長的崗位上臨危受命,出任證監會第八任主席,擺在他面前的,是剛經歷了90天內17次千股跌停,從6000多點跌到2638點、等著“災後重建”的A股市場。

一年之後,他交出的成績單包括:兩市總市值增加逾14萬億,滬指年漲13.28%,新增上市公司298家,新增投資者超1700萬人……

還有,一句句經典的“劉氏金句”。比如2016年12月3日,劉士余在脫稿講話中痛批“野蠻收購”,“你用來路不當的錢從事杠桿收購,行為上從門口的陌生人變成野蠻人,最後變成了行業的強盜”,“希望資產管理人不當奢淫無度的土豪、不做興風作浪的妖精、不做坑民害民的害人精”。2017年2月10日的全國證券期貨監管工作會議上,他還說道:“資本市場不允許大鱷呼風喚雨,對散戶扒皮吸血,要有計劃地把一批資本大鱷逮回來”。

在這一堆數據和金句背後,一年來劉士余領導的證監會對證券市場一系列“立規矩”式制度重建,能否根治A股市場的頑疾,使中國證券市場告別吳敬璉所稱的“大賭場”式的蠻荒時代?

武漢科技大學金融證券研究所所長董登新認為,劉士余的工作方向非常清晰,就是依法治市、從嚴監管,“他首先抓的是信息披露制度的完善,對信息造假嚴厲懲處;另外對證券違法犯罪加大打擊力度;再就是有序推進註冊制改革。”

暗解註冊制難題

事後來看,劉士余領導下的證監會走了一條中間道路:口頭上始終不明確表態何時落實註冊制,但在準備工作上毫不松懈。

2017年2月17日起,中金所對股指期貨日內過度交易行為的監管標準放寬,並下調股指期貨交易保證金率和手續費率。自此,在一年半之前的股災中出臺的股指期貨臨時性限制措施,終於松綁。股指期貨被視為2015年下半年A股“股災1.0”的禍首之一,隨後中金所收緊了股指期貨的監管尺度。

強推註冊制,則被公認為是2016年年初“股災3.0”的一大觸發因素。

劉士余上任一年,股指期貨松綁結束了“單邊市”格局,而他更重要的制度建設功績,莫過於為註冊制的推出掃清了道路。“在新股發行制度上,劉士余比前任們推進了一大步。”北京高能時代環境技術有限公司投資經理陳駿評論道。

一直以來,股市是否應該以及何時推出註冊制,都備受爭議。比如已故經濟學家謝百三教授曾發表公開信反對註冊制,稱註冊制並不符合中國國情,必然導致千股跌停,是“懸在1.4億股民頭上鋒利無比的達摩克利斯之劍”。

而另一方面,A股IPO“堰塞湖”一直是困擾監管層的難題,截至2016年6月,IPO受理首發企業達801家。對監管層來說,不加快發行,“堰塞湖”壓力會越來越大。

對於註冊制,監管層一直投鼠忌器。

2016年兩會期間,劉士余明確回應市場,“註冊制必須要搞,但需要好好研究,不能單兵突進”。

事後來看,劉士余領導下的證監會走了一條中間道路:口頭上始終不明確表態何時落實註冊制,但在準備工作上毫不松懈。

自2016年下半年開始,A股市場IPO發行明顯加速。證監會近日公布的數據顯示,A股市場2016年下半年核發的IPO批文數量較2016年上半年增長約2倍,全年IPO、再融資(現金部分)合計融資1.33萬億元,同比增長59%,IPO家數和融資額創近五年來新高,再融資規模創歷史新高,“新股發行和上市公司再融資審核回歸正常狀態”。

據統計,劉士余上任以來至今證監會共核發297家公司IPO批文,其中2016年共計229只新股上市,創下近5年新高。

2017年2月10日的全國證券期貨監管工作會議上,劉士余再度對註冊制進行回應時稱,註冊制和行政核準制並不對立,對註冊制既不要理想化也不要神秘化。他強調,股市情況不影響企業IPO的節奏,將用2—3年時間解決IPO堰塞湖的問題,而IPO數量的提升有利於降低殼的炒作熱度。“如果資本市場要‘找米下鍋’,反而要出大事兒。”劉士余說。

北京大學法學院企業與公司法研究中心研究員蔣大興教授告訴南方周末,註冊制的推行已經寫進了中央文件,是必須要做的,而證監會也一直沒有停止推進此項工作,一直在設計各種方案。

在董登新看來,註冊制推行是綱舉目張的要害,而IPO的速度加快就是IPO審核上的放權,向註冊制接軌和靠攏。“現在證監會處在一個慢慢放權和分權的過程中,也是為了把精力更加集中到市場監管,而不是過多地在IPO審核上去糾結。”他告訴南方周末,“IPO之前的審核會交到交易所,證監會只做形式上的核準或註冊,這就是未來註冊制要達到的目標。”

“目前新股密集發行的力度,基本上跟搞註冊制的效果差不多。”一位證券業內人士對南方周末說,“在註冊制上,這屆證監會采取了一種務實的做法。”

陳駿認為,目前的新股發行速度跟註冊制沒什麽大區別,而市場也能接受現在的發審節奏,不會感到恐慌,“如果用兩年時間把排隊的股票全發完,就可以過渡到註冊制了,註冊制並不是不要審批,也必須達到申報標準才能去註冊。”

華東政法大學教授冷靜則將現在的制度稱為“準註冊制”,她認為,證券法修訂案的二讀可能會有重大調整,而這也很快將為註冊制的爭議最終畫上句號。

交易所擴權

近一年來,證監會與交易所在職能和權力劃分上,出現了新的動態轉移。

IPO節奏的加快,一定程度上也為證監會適應IPO審核權下放,推行註冊制掃除障礙。

在實行註冊制的美國和香港,由交易所的上市委員會來對IPO進行審核,審核的主要方式是對發行人或上市公司,就明顯存在違規嫌疑的行為進行核詢、問詢,這也是交易所最常態化的監管方式。

呼籲證券市場由審核制向註冊制改革的政策主張之一是,把IPO審核權從證監會下放到交易所。這個主張的背景是,之前審核制賦予了證監會過大的行政權力,證監會發審委把IPO審核權當成壟斷資源,而其人力又不足,導致權力尋租和發審速度過慢,形成IPO堰塞湖,嚴重影響了股市融資功能。

根據國外的經驗,如果註冊制落地,企業的IPO審核權很有可能要落在交易所身上。近一年來,人們確實看到,證監會與交易所在職能和權力劃分上,出現了新的動態轉移。

另一方面,去年以來,交易所向上市公司發出監管函、問詢函的情形在A股市場上越來越頻繁而常見,僅2016年5月,滬深兩大交易所就發出了145份問詢函。典型的比如圍繞影星趙薇旗下公司與浙江萬好萬家公司之間的收購案,上交所已經發出了五封問詢函,導致收購計劃一次中止,一次出現重大變更,目前仍在博弈中。

2017年2月10日的全國證券期貨監管工作會議上,劉士余要求交易所把風險放在第一位,並加強“一線的監管”。

“這個提法在以前是沒有的,原來的交易所是一個帶有自律性的交易平臺,並沒有主動監管的資格。”董登新告訴南方周末,在IPO這個環節上,證監會已經在簡化流程,減少代替投資者進行判斷。在他看來,劉士余上述表態的潛臺詞,是讓交易所分擔證監會的部分監管職能。

在冷靜看來,從法規上,交易所的一線監管權一直都有,只不過在證監會的強勢之下,監管權限不斷萎縮,此次劉士余重申交易所的一線監管權,實際上也是還權給交易所。

蔣大興告訴南方周末,註冊制落地時,證監會在企業前端融資審核方面的權力會縮減,而交易所這方面的權力將會增加,“以前交易所發現違規線索後會提交到證監會,但是證監會又忙不過來,導致處理不到位。將交易所推到一線監管上,可以減輕證監會後端監管的壓力”。

蔣大興是較早提出“權力型”證監會需要隱退的學者,但他也坦承,還有很多問題我們沒有考慮清楚,“比方說審核權下放到交易所就能解決之前證監會審核過程中出現的問題嗎?”

嚴打為股市立規矩

審核權下放之後,證監會的工作重心將從前端審核轉移到後端監管,大數據技術在證監會的監管行動中發揮了重要作用。

審核權下放之後,證監會的工作重心將從前端審核轉移到後端監管,即企業上市之後的市場監管。

上任之初,劉士余就曾公開表示“自己的監管思路很明確:依法監管,從嚴監管,全面監管”。過去一年,是中國股市重新立規矩的一年,高效務實、鐵腕治市也是劉士余留給市場的最深印象。

2016年7月8日,證監會通報欣泰電氣被正式認定為欺詐發行,並將啟動強制退市程序。欣泰電氣成為因欺詐發行退市的第一只股票,也是創業板退市第一股。

9月9日,證監會對外發布實施《上市公司重大資產重組管理辦法》,被稱為“史上最嚴”借殼標準,旨在給A股狂熱的“炒殼”潮降溫。西藏旅遊等多家上市公司終止重組,其中大部分終止重組的方案涉及借殼,暴風科技、富春通信、三聯商社等企業的並購重組則相繼被否。新規之後,A股市場的“殼”價已下跌了30%以上。

2016年,證監會還首次集中部署開展了IPO欺詐發行及信息披露違法違規專項執法行動,使近70家首發申請企業主動撤回申請,占當時在審企業的約10%。

近年來,一些上市公司把再融資當成廉價的圈錢工具。Wind數據顯示,截至2016年底,A股上市公司共計有上千億募集資金閑置在購買理財產品等之中。此外,上市公司變更定增募資用途,並引發交易所發出問詢函的案例不勝枚舉。2017年2月17日,證監會頒布再融資新政,從再融資規模、頻率、資質和定價基準四個方面,遏制上市公司過度、頻繁融資和定增套利。

更具標誌性的,是一年來證監會對內幕交易、操縱市場的嚴打。

2016年,針對IPO欺詐發行、中介機構推動造價、惡性操縱市場、利用未公開信息交易(俗稱“老鼠倉”)在內的四類行為,證監會先後部署了4個批次的專項行動,共計查獲50起案件。

內幕交易違法案件中,蘇嘉鴻內幕交易威華股份(002240)案罰沒金額超1億元;顏玲明內幕交易利歐股份(002131)案、馬祥峰內幕交易寶莫股份(002476)案、周繼和內幕交易江泉實業(*ST江泉,600212)案等多起案件罰沒金額均超過千萬元。

證監會披露的數據顯示,2016年其對183起案件作出處罰,作出行政處罰決定書218份,較2015年增長21%。另有393名資本市場的涉案人被采取限制出境措施,20.64億資金被凍結。

除信息披露違法、內幕交易、操縱市場等傳統案件外,證監會同時還查處了期貨市場操縱、從業人員違法買賣股票、利用未公開信息交易、法人利用他人賬戶買賣證券、從業人員私下接受客戶委托買賣證券等類型案件若幹起。

金融科技的巨大進步,為證監會的嚴打提供了技術支持。董登新告訴南方周末,最近兩三年,大數據技術在證監會的監管行動中發揮了重要作用。“大數據對於二級證券市場的監管非常有效,內幕交易很容易在交易量、交易價格和交易賬戶等留下大數據異常的蛛絲馬跡,這使得證監會在立案方面不再單一地依靠外部人的舉報和現場工作檢查,那種傳統方式太被動了。”他說,“證監會對大數據技術用的越來越得心應手,這也極大地提高了監管效率。”

喊話敲打“野蠻人”

“野蠻人”、“妖精”、“逮資本大鱷”,劉士余的喊話給市場留下深刻印象,也引發諸多爭議。

過去一年中,劉士余對險資和“資本大鱷”的兩次隔空喊話給市場留下了深刻的印象。

2016年12月3日,劉士余在中國證券投資基金業協會第二屆第一次會員代表大會上痛批“野蠻收購”,“有的人拿著金融牌照,進入金融市場,用大眾的資金從事所謂的杠桿收購,實際上最終承受風險的是廣大投資者。”劉士余警告:“陌生人變成了野蠻人,野蠻人變成了強盜。當你挑戰刑法的時候,等待你的就是開啟的牢獄大門。”

其時,恰逢寶能系和萬科管理層之間纏鬥正酣,市場一度以為勝利的天平已經倒向了寶能系。同時,寶能系已通過前海人壽對南玻A頻繁舉牌,“血洗”其管理層。此外,前海人壽又開始大手筆購入格力電器股票,持股比例從第三季度的0.99%上升至4.13%,成為第三大股東。而恒大保險也在A股市場“準舉牌”多家公司股票,並憑借“快進快出”斬獲頗豐。

險資頻繁舉牌,實業公司無力抵擋,證監會打破中立的表態,令局面瞬間反轉。隨後,新華社點名警告恒大系、寶能系、安邦系等險資。保監會下發監管函《密切關註公司集中舉牌 違規資金運用等問題》,出手嚴控萬能險,責令前海人壽停止開展萬能險新業務,進行整改,並在三個月內禁止申報新的產品。

隔空喊話被報道出來後,也引起了不小的爭議。蔣大興認為,調查結果公布之前,官員在公開場合對險資的合規性做評價是不妥的。但他也不否認在現有的制度之下,隔空喊話將敏感事件推到聚光燈下,也確實起到了好的效果。

關於為什麽劉士余會公開對險資“發飆”,董登新認為,其背景是當時證監會還不確定險資的資金來源等,而相關調查程序會比較漫長,所以只好選擇以道德上譴責這種方式去避免市場的波動,“我認為他可能是不得已去做那樣一番評論,這是有中國特色的,有時候也許會比用正規程序去解決某個問題更有效。”

董登新事後分析,萬能險資金經由母公司加杠桿之後參與並購、舉牌上市公司,是一種非常危險的遊戲,“它實際上是鉆了我們國家分業監管的漏洞”。在我國,險資的監管是保監會負責,但險資到證券市場上的交易行為由證監會監管,因此證券市場上險資並購的資金來源,證監會無權過問,但如果保監會和證監會之間合作不暢,就會發生去年的市場情形:保險公司通過高息承諾,向草根投保人吸收為期3-9個月的短期保險資金,去股市進行股權收購,再將收購來的股票去銀行質押貸款,貸款後再入市舉牌收購,如此循環加杠桿。

“萬能險一旦進入到並購舉牌,就相當於短資長用,屬於違規越界,你再加杠桿,那就是極大地放大了風險。”董登新說。

2月10日,劉士余還在全國證券期貨監管工作會議上指出,資本市場上“地鼠多,黃鼠狼多,大鱷也不少”,“要有計劃地把一批資本大鱷逮回來”。1月初,他還稱要嚴懲資本大鱷,逮鼠打狼,敢於亮劍。

對於證監會要嚴懲的“資本大鱷”,董登新認為是指那些具有資金優勢和信息優勢,可以操縱市場愚弄散戶的大機構,“尤其是喜歡在資本市場上搞並購的產業資本、金融資本”,他認為,對大資金進行更嚴厲的監管,保持一種威懾狀態,實際上是對中小投資者的重要保護,“這是第一次在證監會的正式官方文件中提出,要把資本大鱷作為重點的監管對象,是一個了不起的進步。”他說。

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趙克誌:雄安新區建設要堅決管住土地 鐵腕治理違法用地

據河北發布微信公眾號消息,河北省委書記、省人大常委會主任趙克誌5月9日到省國土資源廳調研時強調,要認真貫徹落實習近平總書記重要講話和指示精神,圍繞走好發展新路,圍繞雄安新區規劃建設開好局、起好步,主動作為,加大力度,進一步做好土地管理和利用工作,為加快河北發展提供有力保障支撐。

趙克誌指出,要持續興起學習貫徹習近平總書記系列重要講話精神的熱潮,進一步把認識向高處提領、學習向信仰紮根、工作向縱深推進。堅持把學習貫徹總書記系列重要講話精神與學習總書記對河北的重要指示要求結合起來,與學習總書記關於雄安新區規劃建設的重要指示要求結合起來,與學習總書記關於國土資源工作的重要指示要求結合起來。通過學習,進一步增強政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識,確立思想理論的“定盤星”,堅定理想信念的“主心骨”,築就“四個自信”的“壓艙石”,把最嚴格的耕地保護政策、最嚴格的節約用地政策貫穿到各項工作中去,以釘釘子精神推動黨中央決策部署落地生根。

趙克誌指出,要主動服從國家大局,全力支持服務雄安新區建設。圍繞雄安新區規劃建設開好局、起好步,加大改革開放的力度、廣度、深度。要堅決管住土地,嚴格土地規劃管理、建設用地審批管理,鐵腕治理違法用地,嚴加防範和打擊炒地投機行為。要高質量編制新區土地利用總體規劃,合理安排各類土地利用規模、布局、結構和時序,劃定開發邊界和生態紅線,實現土地節約集約利用。要創新土地供應政策,嚴禁大規模開發房地產,積極為探索土地供應和開發新模式破題開路,堅決摒棄傳統的土地財政老路,打造政策高地、成本窪地。

趙克誌強調,要圍繞走好發展新路,充分發揮國土資源對經濟社會發展的保障支撐作用。著力促進轉型升級,優化空間布局,調整用地結構,盤活存量資源。著力服務精準脫貧,堅持精準扶貧、精準脫貧方略,持續抓好占補平衡、增減掛鉤支持政策的落實,繼續深挖政策潛力,保障貧困地區發展用地。著力推動生態保護,堅持生態優先、綠色發展,認真落實“1+18”大氣汙染綜合治理意見和實施方案,持續加強露天礦山深度整治。

趙克誌強調,要切實加強黨風廉政建設,打造一支過硬的國土資源幹部隊伍。要堅決履行全面從嚴治黨主體責任,切實把黨風廉政建設和反腐敗工作牢牢抓在手上,標本兼治,常抓不懈。要深化機關作風整頓,積極推進行政審批制度改革,大力優化營商環境,切實在調整狀態、提高效能、增比進位上見實效。廣大國土系統幹部要把紀律和規矩挺在前面,堅持依法行政,正確用權、謹慎用權、幹凈用權,確保多幹事、幹成事、不出事。

趙克 克誌 雄安 新區 建設 堅決 管住 土地 鐵腕 治理 違法 用地
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劉強東鐵腕“歸來”,京東重回青春期

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0627/163788.shtml

劉強東鐵腕“歸來”,京東重回青春期
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劉強東鐵腕“歸來”,京東重回青春期

京東出現問題是從它變成大公司開始的,解決方法是通過一系列鐵腕調整,從平和走向戰鬥,從大公司回到創業公司。

來源 | 財經雜誌(ID:i-caijing)

 作者 | 宋瑋 劉一鳴

 編輯 | 馬克

此刻是京東(NASDAQ:JD)這家公司的歷史高點。它的股價在過去一年累計上漲超過九成,6月25日收市時的市值是609.6億美元,距離中國市值第三的互聯網公司百度(617.9億美元)差8.3億美元。5月8日,它宣布2017年一季度實現非美國通用會計準則下(Non-GAAP)凈利潤14億人民幣,之前它連續虧損了11年。

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這一切來得似乎毫無征兆。多數人不知道,一年前,這家公司剛剛經歷了成立後的最低潮。同樣少有人知道,它是如何出現問題,又是如何解決問題的?

京東出現問題是從它變成一家大公司開始的。

京東集團於2014年5月在納斯達克上市,同年,劉強東卸任京東商城CEO,繼續加大對公司的放權力度。但兩年過去,他發現很多管理者不作決策,大量事情議而不決。“我們不是不想創新,我們是不想犯錯誤。”一位前京東高層人士說,他離開時發現京東已經變得越來越不犯錯了。而另一位京東現任總監說,不少新業務虧損嚴重,一些業務的投入就像挖油井,眼看馬上就要見油,但沒堅持下去,撤了。

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(京東2014年5月登陸納斯達克。圖/視覺中國)

京東曾經是一家以成本效率、以犧牲和奮鬥來成功的公司,一家以創始人為核心、強控制型的公司。他們當年是遊擊隊是造反者,年輕且鬥誌昂揚,但現在京東已經超過12萬人,過了這麽多年,經歷了收權放權又收權,到了2016年前後,整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋,部分員工士氣低沈,一些老員工在接受《財經》記者采訪時抱怨公司變得松懈。

阿里巴巴對京東的進攻在加劇,而騰訊帶來的流量紅利在衰減。京東集團CFO黃宣德在2016年Q1財報電話會議中說,整個垂直品類,騰訊帶來的流量轉化出現了顯著下滑,對增長速度帶來不利影響。

“去年8月前後,是京東最困難的時候。”劉強東說。股價幾乎降到了底,但更大的隱患在於,公司的組織效率在下降、戰鬥力在下降——這是他難以容忍的。他難以容忍一家公司慢慢變得平和、臃腫。

看起來,京東依然在正常運轉,GMV依然以每年40%以上的速度增長,依然超出阿里巴巴旗下電商業務25%的交易額增長。它可能什麽都沒有做錯,它只是進入了所有大公司都會面臨的階段——平穩期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。

2016年Q1,京東的經營虧損擴大到8.649億元人民幣,Q2時,股價跌至了19.51美元,為上市以來的最低點。營收和GMV(交易總額)增速也持續下滑——京東2016年營收增速首次跌下50%,而在2012年,這個數字高達95.85%,在2015年,這個數字是57.64%。

“什麽是平穩?我從沒有聽說過這個詞。平穩期意味著你將被超越——至少在中國互聯網中是這樣。”一位從京東離職後做電商創業的人士評價說,一路高歌猛進的京東,在去年初似乎突然墜入了平庸。

就在這時候,劉強東回來了。 

鐵腕人事調整

去年“618”之後,一位京東中層員工對他的同事說:“我從來沒有像今天這麽努力過。”他的同事回應:“我從來沒有像今天這麽害怕過。”

沒有人承認劉強東曾經“離開”過,包括他自己。

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(圖/視覺中國)

劉強東於2013年第一次嘗試離開公司去美國學習,那段時間他還頻繁往返歐洲,整個人瘦了幾十斤。在上市後的2014年到2016年初,他繼續加大對公司的放權力度,同時減少對業務一線的直接過問。一位京東員工說,去年他和同事還商量去京東的地下車庫看看有沒有劉強東的車。

放權是有意為之,劉強東認為京東不可能永遠依靠人治,應該建立一套自我運轉、自我發展的體系,同時他希望通過放權可以培養出有戰略思考能力、可自主決策的高管團隊。

但作為一個強勢的領導者,他從未真正放下這家公司。一位京東高管告訴《財經》記者,當年劉強東在美國期間,一次公司早會上有同事宣布一項產品將上線,電話里突然傳出劉強東的聲音,他提出有些細節需要改進,並要求立即落實。所有人都嚇了一跳,原來老板在美國也會按時在電話中旁聽早會,只不過多數時候並不說話。

“不論他在不在公司,他就像電話那頭一個沈默的影子,一直提醒著我們,他可以瞬間放權,也可以瞬間收回。”上述高管說,這種空間上的距離感事實上讓劉強東更易保持他的權威。過去幾年,京東的高層更替較為頻繁。

在離去與歸來之間更準確的解讀是,劉強東對於京東在管理上“松緊度”的不同。“有時候就是一種平衡,在現階段可能是好的,過了一年之後可能就不合時宜了。”劉強東告訴《財經》記者。

一位前京東員工告訴《財經》記者,2016年Q1財報前後,公司有了緊迫感。同時,阿里巴巴加大了對京東的進攻。上述人士稱,當時內部迎戰吃力,同時增速在放緩、新業務虧損嚴重。“身邊的不少人都很悲觀。”他說,事實上這種悲觀情緒從2015年下半年就開始蔓延了,到Q2股價低谷時達到了頂峰,“所有人都沒有預測到2017年的盛況”。

一位2015年從京東離職的員工說,當時他看到公司正慢慢墮入平庸,“不是墜入懸崖,而是漸漸喪失我們的銳氣、戰鬥力和進取心”。

到去年618前夕,中高層更焦慮了,甚至一度出現“有高管會因為此次618戰績而決定去留”的傳言。2016年京東618沒有公布GMV,據《財經》記者了解,最終成績未達管理層預期。

上述人士回憶,618之後,一位從外企剛入職京東不久的中層員工對他的同事感嘆說:“我從沒像今天這麽努力過。”而他的同事則一臉沮喪地回應他,“我從來沒有像今天這麽害怕過。”

一個月後,京東人事上迎來大調整。2016年7月,僅在位一年的市場副總裁熊青雲調崗,熊青雲為原寶潔公司(P&G)大中華區副總裁。8月,京東商城前CEO沈皓瑜調崗。

劉強東重新執掌起業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報,同時,他擁有京東80.2%的投票權。此後,劉強東密集做出了一系列鐵腕調整,以期把這家龐大公司重新拉回戰鬥狀態。調整的核心是聚焦、進攻和提升效率。

京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結構調整。劉強東將京東到家與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離,不再需要商城大規模輸血;合並同類項,盡可能把相關業務閉環在一起,並形成中臺部門,以提高內部效率。

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對內,其火速宣布三起任命:徐雷接班熊青雲,同時負責新設立的商城營銷平臺,並於2017年4月成為集團CMO;王振輝從京東智能調回京東商城,重管物流體系,並於近期成為新成立的物流獨立子公司CEO;馬松負責商城研發部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。

對外,劉強東強調進攻,和阿里全面開戰。他將物流業務對外開放,“以形成拳頭打出去”。同時,進攻阿里核心優勢品類服飾和家居,並在生鮮與快消品類修築戰壕。

劉強東用了三個詞來解釋他調整的邏輯——揚長避短、強調閉環、強調授權。他說熊青雲從負責市場到負責招商和政府關系,是因為她更擅長後者,而徐雷則比熊更擅長營銷和統籌。

一位京東員工說,京東目前分成了兩個戰場,一個是“聽得見炮火的前線”,一個是“沒有硝煙的戰場”。公司需要讓更能打仗的人沖到前線。

“我是臨危受命,”京東物流CEO王振輝告訴《財經》記者,“我相信老板做了一個很痛苦的決策,這邊更需要我。”王振輝是京東最優秀的員工之一,連續七年大區業績評比第一,他曾受命組建京東智能,但最終結果“自己並不滿意”,他認為,自己是帶著使命回歸的。

王振輝說,他回商城後去底下七個大區調查,發現所有員工都渴望著這場變革。“我對京東的理解是,京東是一分拼搏一分收獲的企業,不是耕耘,而是拼搏。”王振輝說,“如果我看到下屬的收獲不是來自於拼搏,我就覺得企業文化出了問題。”

在重新回歸執掌市場部之前,徐雷和劉強東喝了兩次酒。“很多話其實不用他(劉強東)說,我也明白。”徐雷說。作為一名2009年加入京東的老員工,徐雷的價值在於跨部門、跨業務、跨人員的整合。京東人對徐的評價是戰鬥力極強,一位員工曾向《財經》記者描述在一次活動備戰中,這位高管一邊踩在凳子上揮舞手臂,手臂上的紋身清晰可見,一邊用最大音量告訴他們應該怎麽怎麽幹。

劉強東還在內部宣布了幾項提高效率的細則,比如著名的“333原則”,即匯報不允許超過3頁PPT,開會不允許30分鐘,同一個議題的PK不允許超過三次。

徐雷說,從去年開始,各個事業部對損益明顯看得比以前更重,管理者除了算大賬還要算小賬。京東過去幾年瘋狂的招人擴張也開始逐步收縮,一項新規定是——部門按照工作飽和度排名,如果排倒數,就會被凍結招聘的編制。

劉強東還在內部發了幾次火。徐雷說,一次月度經營分析會,劉強東生氣了,他板著臉問對方,“這件事情我之前說過了,你們為什麽沒有往下去跟?”

而在另一次會議上,某部門同事報告了一個公式,說可以用公式來計算和衡量如何劃分交叉品類。劉強東沒聽完就直接打斷了:“這麽久都沒解決的議題你現在還讓大家一起討論這個方法論?你直接告訴我怎麽解決。”

另一位京東的員工告訴《財經》記者,老板還在微信群里因為一個系統技術問題發了一次火。“人家阿里八百年前就做到了,你們為什麽還沒做到?”劉強東問。

2017年2月10日,劉強東在京東2017年開年大會中發表年度講話,他說,京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時候。

沒錯,劉強東真的回來了。

全面對抗阿里

2016年對京東來說是艱難的一年,它的對手阿里巴巴在此前發起猛烈進攻,並打了精彩一仗。幸運的是,阿里去年犯了一系列錯誤,而京東則清醒過來,形勢發生逆轉

“只要阿里巴巴活著一天,京東的日子就不好過。”一位同時與阿里、京東有著密切合作的互聯網公司高層人士告訴《財經》記者。

業務上,京東過去的戰略結構較為被動——過分依賴3C和大家電這兩個主陣地禦敵,而這兩個品類都是價格敏感區域,容易被對手以價格戰形式作為軟肋攻擊;同時,在進攻阿里核心品類服裝家居時,被阿里通過逼迫商戶二選一牽制;在對新品類FMCG(包括生鮮、商超在內的快消品)拓展中,需要大投入,而對手也在不留余力地燒錢。

“阿里是開放且靈活的,可以輕松向上下遊施加壓力,而京東的固定成本相對高,很難向產業鏈轉嫁它的壓力。”對京東有常年觀察的互聯網獨立評論人尹生告訴《財經》記者。

自2015年起,阿里巴巴明確了和京東的直接競爭關系,並做了一些大膽的嘗試,典型是天貓超市和盒馬鮮生的發力。

阿里管理層希望通過天貓超市來狙擊京東,於是在內部突然將貓超提到了一個很高的高度,並為貓超設計了全套的餐廚配送采購業務流程,這種玩法可操作難度很大,但被認為是一項戰略上無比正確的業務——京東的商業模式領先阿里一代,而貓超的“平臺式自營”可能是領先京東0.5代的商業模式。而京東最開始不相信天貓會碰自營,在早期比較大意。

同時,在京東的優勢領域物流和用戶體驗上,天貓和京東的差距在縮小。這一方面源於菜鳥在2015年的發力,另一方面隨著京東第三方平臺業務的份額占比增加,原來自營的傳統優勢必然隨之下降,目前京東有接近一半的交易額來自第三方平臺業務。“客觀說,當時和菜鳥的差距在縮小。”京東物流CEO王振輝2016年中接受《財經》記者采訪時稱。

一位京東營銷體系的員工告訴《財經》記者,阿里在2015年確實營造了一種恐怖的氣氛,他們高調發布了“一路向北”計劃,向京東的大本營進發。這位員工說,當時讓他失望的,不是京東在反擊聲勢上較弱,而是一個同事告訴他,“不要瞎忙了。”

但2016年形勢逆轉,阿里錯過了最強有力狙擊京東的機會,並直接讓京東脫離了壓力。

最戲劇性的一個回合爆發在天貓超市上。2016年3月,前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經理。“老大們的預期非常高,但江畔搞了半年多,業務沒有進展,運營成本還居高不下。”一位阿里巴巴內部人士稱,隨著業務巨虧,江畔下課,阿里內部無人敢接這塊業務,貓超在內部也被降級。

“這塊原本對京東可能造成根本威脅的進攻性業務目前掉坑里了。”上述人士稱。有時候你只要按自己的節奏做正確的事情,等著對手犯錯就好了。“你會發現,這些強大的敵人沒有一次讓你失望——他們總會犯錯。”

“一路向北”計劃也進展緩慢,項目內三個進攻品類:超市、家電、手機,京東都守住了。一位魅族科技的高層人士告訴《財經》記者,現在多數手機首發都選擇京東,劉強東親自站臺,騰訊和京東聯合導流,而阿里很長時間都沒有反應。魅族是阿里巴巴投資的一家手機公司。

上述阿里人士稱,如果阿里沒有線下物流體系的搭配,光靠口號和營銷體系,無論是貓超還是“一路向北”,想要狙擊京東都很難。

而京東在2016年集中做對了幾件事情:守住3C、家電的陣地;通過收購1號店擴大商超的競爭優勢;服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部,劉強東主抓,甚至親自跑去國外向大品牌招商;加強了開放平臺的基礎設施建設,以吸引高毛利商品進駐。

“目前京東GMV增速是42%左右,天貓是28%左右,感覺京東3年-5年GMV追上天貓,不是小概率事件。”一位天貓的離職中層人士告訴《財經》記者。京東開放平臺目前有12萬商鋪,和天貓的體量只差3萬。過去它可以通過不斷引進店鋪、擴大品類來增加GMV,接下來要轉向如何運營這些店鋪,而這需要流量、商家配合。

阿里和京東過去常陷入“模式之爭”,但今天來看,無論阿里、京東,還是亞馬遜,最後在零售上都殊途同歸——它們都需要解決兩個核心問題:如何為C端提供更大的價值,以及如何對B端有更好的服務和控制力。

阿里是平臺,優勢在於規模、流量,所以阿里這兩年的重點是線上線下一體化,優化供應鏈、加強用戶體驗。而京東對供應鏈(貨)的控制和用戶體驗是優勢,所以其重點是加強C端(補充品類、增加差異化),同時在B端學習更好地服務商戶。

“如果我是京東,現在就會認真做服裝,阿里營收增長這麽猛,一定收了商家很多錢,商家會抱怨並且嘗試出逃。”一位電商公司高層人士對《財經》記者分析說。阿里集團CFO武衛日前披露,阿里2018財年營收預計同比增長45%至49%,而天貓在其中發揮了重要作用。

上述高層人士說,商家的問題在於流量成本上漲太快,想出逃也沒地方去。所以京東應加強運營流量,同時更好和微信深入合作,現在光引流太淺了一點。

同時,阿里長期以來對產業鏈的強控制力正引來反彈,典型案例就是近期與順豐因為互通數據接口關閉引來的紛爭。而今年京東618購物節也是阿里前所未有的應戰力度。一位阿里內部人士說,618預熱期間天貓聲勢較弱,“逍遙子在內部直接就發火了”,隨後阿里火速提高了競爭檔次——自掏腰包補貼,同時,天貓小二逐個給商家打電話,強迫商戶從京東下會場,否則就停掉商戶在天貓的流量。

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(2017年6月16日,北京,京東聯合摩拜單車,將“京東618購物節”的廣告以墻體塗鴉形式制作,手繪在了798藝術區的大片墻體上。圖/視覺中國)

但從結果來看,京東618期間累積交易額為1199億元,距離去年阿里“雙11”單日交易額只差8億元。“618已經成為第二個雙11了,從這個角度來看,京東成功了。”上述人士稱。

“劉強東是一個真實的人。我們也討厭一家獨大,希望看到新的力量成長。”海爾電商部門一位人士告訴《財經》記者。

一位快遞公司的高層人士說,京東是霸主心態,而阿里是帝王心態、救世主心態,阿里認為普天之下,莫非王土,三通一達基本被綁架了,但物流企業有自己的生存原則,順豐就不需要通過依附誰來獲取訂單。

就在兩個月前,馬雲還在一次大會中對著臺下所有快遞公司發表演講,他措辭嚴厲,“如果不在技術上做投入,你是不會有出息的。”“你們至少一半的人,十年後不會在這里了。”一位與會者說,現場氣氛極度尷尬。

一位快遞公司的老大把現場視頻發給了京東物流體系的一位高層人士,“這是我最不想聽到的話”,這名快遞公司老大說。

戰略收攏回歸零售

京東曾經戰略擴張、四處出擊,現在戰略收攏、回歸零售,但它並不是回到了老路上,而是對零售有了新的理解和升級

電商本身的高增長時代已經過去,增加高毛利品類、提高效率、降低成本,這些不足以讓京東進入真正的全球巨頭俱樂部,如果劉強東安心讓京東做中國互聯網第四,那他現在做的事情已經夠了,否則還遠遠不夠。

中國在線電子商務的增速在放緩,這是不可避免的。阿里已經連續兩年GMV增速低於25%。但對於虧損多年的京東而言,增速上面臨的壓力更大——2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有余,為84%,而2016年京東GMV增速降到42.2%,僅為電商行業平均增速的1.3倍。

上述京東離職高管說,IPO後很多人都在質疑市值500億美元的京東沒有電商之外的其他業務支撐點。亞馬遜有雲、數字內容,阿里有螞蟻金服、雲,而京東,只有電商,還是虧損的。

在這樣的背景下,京東開始了一些多元化嘗試,發展了包括海外業務、智能、金融、O2O、拍拍等新業務,部分獨立出子公司發展。但兩三年過去進展並不順利,同時帶來了很大虧損。

京東的體制和基因決定了其更難通過多元化之路來擴張。京東是零售基因,強調執行力,它更易通過效率提升來制勝,打縱深容易,但橫向擴展難。“老實說我們沒有特別大的商業模式創新,但是在運營、執行、業務的細節創新上,我們每年都有無數的創新。”劉強東說。

過去,京東一直是劉強東一人布置作業,公司不需要戰略部,戰略部就是劉強東一個人。所以如果劉強東方向正確,公司執行效率就高。如果劉強東迷茫,整個公司就開始慌。

劉強東“回歸”之後,京東戰略收攏,聚焦“電商、金融、技術”,同時收緊投資、梳理新老業務:劉強東將海外業務和智能業務合並回商城,並果斷將虧損的新業務(金融、到家等)分拆、剝離。

上述舉措使得京東經營利潤率加速由負變正(Non-GAAP下經營利潤率從2015年的-0.9%變成2016年的0.4%)。同時,聚焦主業帶來了毛利率的提升——這正是其2017年Q1實現盈利的核心原因。京東的毛利率從2011年的5.45%,上漲至2014年的11.63%,再到2016年的15.16%。2017年Q1,其毛利率為16.05%。

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京東毛利率的提升主要源於擴張品類以及開放平臺傭金、廣告收入的增加。野村證券中國互聯網研究主管史加龍接受《財經》記者采訪時稱,京東快消品、服飾品類還有很大拓展空間。FMCG是目前為數不多整個電商滲透率很低的品類,同時可以幫助京東改善男性為主的客戶群,解決了這個問題,服飾和家居也會受益。

京東3C只有5%不到的毛利潤率,而現在快消、服飾、家居等高毛利品類占到了一半GMV,使得綜合毛利潤率達到15%左右。

京東開放平臺的提升空間也較大。對比亞馬遜,其開放平臺第三方商家傭金和物流收入2017年Q1為64.4億美元,占總收入的18.03%。而京東其他服務收入64.8億元人民幣,占總收入8.5%。這意味著京東開放平臺的收入占比還有兩倍以上的提升空間。而開放平臺以高毛利的快消、服飾品類為主,能夠顯著帶動京東的綜合毛利率進一步上升。

綜合來看京東毛利率的提高是可持續的。“一旦突破這個盈虧平衡點,京東會一直盈利下去。”劉強東說。

如果京東僅僅是家電商公司,那它無法成為阿里、亞馬遜量級的公司。

過去京東的業務策略很明確——通過重構供應鏈來優化整個生產、銷售體系。即劉強東提出的“零售十節甘蔗”理論,吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。

京東首席戰略官、長江商學院原副院長廖建文告訴《財經》記者,未來京東要從“甘蔗理論”升級為“積木理論”,即把供應鏈中的每一個鏈條打開,變成開放平臺,通過連接實現增長。“甘蔗模式”講究“輸贏”,而“積木”意味著企業具有更加開放的心態,思考的不是如何爭奪資源,而是如何增加和鞏固連接關系,成為網絡的核心節點。

例如京東物流於2017年4月獨立,向社會開放。這不僅可以利用冗余、降低整體成本,同時是將成本中心變為利潤中心的有益嘗試。2017年Q1京東物流履約費用率為7.7%,同比改善0.6%,目前更多受益於自營業務客單價提升。

但物流業務的難點在於,純電商物流是難以盈利的,所以精明的亞馬遜把普通商品終端物流交給三大傳統物流企業UPS、USPS和Fedex,自己發展利潤豐厚的幹線物流。京東目前也在布局幹線物流,但更多是以合作形式。

王振輝說,他們目的不是純快遞公司,即盈利不是來自配送訂單的價格與成本差異,而是為客戶提供包括供應鏈、金融在內的綜合服務。有些類似亞馬遜的FBA(Fulfillment by Amazon代發貨業務),2016年FBA收入是89.76億美元,同期,亞馬遜AWS的收入是122億美元。

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京東金融目前是整個京東發展最好的新業務,其獨立後估值超500億元人民幣。主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部。但這兩項業務都較為依賴京東商城,當京東商城業務無法爆發性增長時,這兩塊也較難取得爆發性增長。

京東金融原先想成為一家基於互聯網的金融機構,但目前其正轉型為金融機構的科技服務商,即為傳統金融業務輸出技術、產品等能力。據《財經》了解,這個業務已經成為了京東金融新的利潤增長點,同時這也是目前監管環境下最好的選擇。

京東雲依然處於初期,劉強東預測雲業務的收入會在2018年有實質性突破。但雲計算本身業務難度非常大,同時需要長期、持久的投入,例如亞馬遜在1997年至2010年一直保持了巨大的技術投入,其一直維持低於30%的低毛利率,將大部分利潤投入技術(技術費用占其總收入的13%)。而目前京東在技術上的投入僅為2.07%(2016年)。

劉強東高調表示京東要轉型技術公司,更多是指要用技術改造其過去所建立的所有商業模式。他認為京東優勢在於有足夠豐富的應用場景來實驗技術,這也是他認為為什麽AWS是亞馬遜而不是Google等企業做出來,就是因為亞馬遜對商業的連接點更多,不僅控人,還控資金、控貨、控供應鏈等。

京東這一方面優勢與亞馬遜類似。在京東內部,很多技術一方面提高自身效率,另一方面也在成為單獨的產品外部化,這兩點是並行的。比如京東的庫存周轉天數對比傳統零售企業有很大優勢,這些技術可以向它們輸出。

但無論是京東金融、京東雲還是京東物流——這三個京東未來的業務增長點,都需要長期投入。其對商城的貢獻都將是一條平緩的增長曲線,而不是指數型的爆發增長。

這需要京東維持低毛利很多年,並忍受對新業務長期、大規模投入。亞馬遜AWS虧損了八年才盈利。阿里發展了諸多業務,但目前只有電商是賺錢的,占運營利潤的154%。阿里2017財年年報顯示,大文娛虧損達98.8億元,比2016年擴大了140%。但阿里的底氣在於,“失敗了又怎樣?與其他企業不同的是,我們失敗得起。”一位阿里人士對《財經》記者說。

亞馬遜拓寬了零售的概念,它的生態可以被描繪成一個旋轉的飛輪,這個飛輪以Prime會員體系為核心,不僅出售食品貨物,還出售內容精神消費,新業務都可以納入這個體系循環。AWS是底層基礎設施,Echo是在前端直接面向消費者,收集收據,提供前端數據服務。

這一切的背後不僅僅是因為亞馬遜充滿遠見,更是因為長期的耐心,以及從輕易不給自己設限。京東明確了戰略方向,還需要明確自己是否是一家長期有耐心,以及能不斷自我激勵、自我創新的公司。太過“剛性”的公司是無法讓員工發揮創造力的。所以,京東還需要文化上、機制上的調整。

“我們的所有戰略都是做好10年、20年的準備,我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。”劉強東說,京東公司從12年前開始,在時間上都是落後於別人的。“但我們終究會贏。” 

重回戰鬥文化

劉強東當年“離開”,是他誤以為一個共和國比自己獨裁要好,和平比戰鬥要好。事實證明,至少對京東來說,讓他“獨裁”,比讓職業經理人理性建設更好。這家公司還遠沒到休養生息的時候

對於一家大公司而言,如果沒有人逼著它改變,自然規律就是隨著組織發展變得越來越龐大、越來越緩慢而平庸。所有公司創始人都不願意看到這一天的到來,而劉強東尤其無法容忍這一點。

自1998年創立京東之時起,劉強東就決心對抗那些他認為會逐步蛀空企業的力量——官僚主義、貪腐、懈怠。他對公司的高效、戰鬥力和執行力有著極端苛刻的要求。他理想中的京東是一家沒有潛規則和官僚主義,只有速度、效率和正確價值觀的公司。他希望公司和他的價值觀高度統一,而他自己,將像革命者一樣承受命運的折磨,引領著團隊向前沖。

在接受《財經》記者采訪時,他用“純潔”來形容自己對公司的期望。劉強東說,京東去年一年判刑的員工就有42個,最近一次是某事業部員工收了供貨商2000元禮品卡。

一位早年加入京東的員工告訴《財經》記者,在過去很長一段時間內,京東都是一家完全沒有妥協的公司。劉強東幾乎沒有經歷過職場,所以他不知道在職場需要妥協,他也沒有經歷過潛規則,所以他根本不接受潛規則。而因為壓力之下的目標單一性,又使得他漸漸把這種性格發揮到了極致。

隨著公司規模變大,劉強東意識到不能再單純依靠人治,公司需要成熟的管理系統和機制。於是他陸續引進有經驗的外部高管。但後來他發現,很多高管不做決策,大量事情議而不決。

剛開始,他以為是自己太過強勢導致他們不敢作決策,於是他跑到國外去,給他們空間,但這並沒有解決問題。於是他以為是自己沒有給高管足夠充分明確的授權,2015年他重立事業部,每個高管都要為利潤表負責,逼迫他們自己作決策。

劉強東告訴《財經》記者,到了2016年初,他看到的情況依然是,“組織效率在下降,什麽事情都是光討論,不作決策。組織文化也越來越大公司病”。

“在京東,失敗的成本有點高。我們不是不做決策,我們是怕犯錯誤。”一位從京東智能離職的員工說。“為了做得更好,你要付出更多,但可能你付出更多,做得更差,給公司帶來了更大的窟窿。”王振輝說。

上述員工說,“和阿里相比,京東的文化太剛性了,靈活性不夠,一旦調整就傷筋動骨,而一個環節出問題,系統也很難自動修補。”

現在劉強東的解決方法是:先調整組織結構,讓有戰鬥能力、有戰略決策能力的人擔任重要職位,所以才有了徐雷、王振輝、馬松等人的回歸;聘請長江商學院副院長廖建文為首席戰略官,將核心戰略分解、細化給各個事業群。

最關鍵的一點,如何讓高管敢於做決策?首先,劉強東重用自己信任並符合京東價值觀的人,同時,充分授權,頻繁交互,他不再扮演電話那頭沈默的影子——隱忍很久、突然爆發,而是保持溝通,給高管們信任、安全感、成就感、高待遇。

以前劉強東喜歡的管理方式是拍板——立刻執行——當天看到結果。“現在我可以和老劉一起反複探討一個問題了,這在過去是不能想象的。”徐雷說。“現在公司很多事情已經不是劉強東自己決策和獨裁,而是真正的授權,比如這次618的策劃,劉強東身在國外,沒有參與。”一位京東高管說。

一位離職高管曾評價,過去的劉強東,眼里只有自己的目標,看不到別人的欲望。而現在他請300名老員工火鍋宴,帶著太太出席,給所有十年以上老員工補發股票;他頻繁和員工喝酒,不僅和基層員工,還和中層員工、和高管喝;他不斷地和管理層交流,不斷去內部培訓,早會上不斷說,“京東依然是一家創業公司,依然離我們的目標非常遙遠。”

過去劉強東會因為聽到真實的聲音越來越少而困擾,而現在他認為自己聽到的聲音是否有效已經不是最關鍵的了。“如果有很好的管理系統流程,保證京東上萬名管理人員聽到的聲音是有效的,這比我自己能不能聽到要更重要。”他說。

過去劉強東無法容忍公司的灰度,如今他將灰度理解為一種容錯的機制,而只有企業有容錯的機制、容錯的耐心、容錯的文化,才能有創新,管理者才更願意去作決策。

以前劉強東對成本非常在意,深夜路過公司看到燈沒關,都會跑上來關燈。“現在我做不到了。”劉強東還開了個玩笑,他說,因為這樓跑一圈就要跑好幾個小時。“小公司,你進去一個開關就把所有燈全關了,在這兒關一下燈,那是災難性的。”

劉強東“回歸”後,有高管提出恢複996,直接被他否決了。“拼搏文化是來自骨子里的,強逼只會導致組織效率的進一步下降。”

“價值觀從來不是凝聚人的東西,而是選擇同樣價值觀的人,文化才能趨同。”劉強東說。從去年開始,京東設立“指導性機制”——每進來一個新VP要找一個老VP帶他。“我覺得我一定要感染他。”王振輝說。

在最近一次內部高管會上,劉強東向所有高管表態,京東需要的不是傳統的職業經理人,而是事業合夥人、對公司長期價值負責的合夥人。京東依然會吸納外企高管,他們讓公司運轉起來,也在這個過程中精疲力盡,但能留下來的都是最堅定的京東人。

一位接受《財經》記者采訪的京東人士表示,今年618,京東的士氣達到了近年來的高點,“京東太需要一場勝利了”。

在管理學家們看來,一個理想中的偉大的公司應該不度過創業期,永遠高速發展,永遠在戰鬥,永遠在青春期。戴爾和蘋果的創始人都曾經回歸,創始人回歸的本質,就是把過去的思路、風格全都帶回來了。但並不是重複了過去,而是升級了。

京東現在是中國第四大互聯網公司,離第一和第二還很遠。過去幾年的經歷證明,它無法用職業經理人去管理,也無法四平八穩去發展。職業經理人的好處是平和,會用體系彼此制衡,他們也許會在競爭中失利,但不會把公司搞死,一個英明的“獨裁者”要好於一個穩定但平庸的管理體系,危險是一旦犯下方向性的錯誤,對公司就是致命風險。

劉強東重掌京東一年了。這一年,京東從平和走向戰鬥,從大公司走向創業公司,從多點出擊走向單一核心戰略,公司市值也從最低谷到創新高。這就是這一年的結果。

但接下來,他還需要繼續證明自己,京東還不能像亞馬遜那樣眾望所歸,它依然強敵環伺,依然面臨做空壓力。

(本文首刊於2017年6月26日出版的《財經》雜誌)

京東 劉強東
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劉強 鐵腕 歸來 京東 重回 青春期 青春
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茅臺新掌門李保芳:棱角分明,鐵腕治理

5月6日晚,李保芳正式接棒袁仁國,掌舵茅臺集團這艘巨輪,成為第三任董事長,同時身兼茅臺集團黨委書記、董事長和總經理等職位。相比較前任袁仁國的43年,甚至前前任季克良的50余年,李保芳進入茅臺工作的時間短到幾乎可以不計——僅僅兩年零九個月。

與伴隨著企業成長起來的季克良、袁仁國不同的是,這位茅臺集團的第三代掌門人是以政府官員的身份“空降”而來的。2015年8月24日,李保芳從貴州省經信委調至茅臺酒廠,成為茅臺集團黨委書記、副董事長、總經理。彼時,李保芳對媒體直率地表述:這是組織上的安排。

李保芳上任這兩年多時間里,茅臺集團的業績踏上新的臺階,集團銷售收入從2015年的419億元直接沖到了2017年的764億元;利潤總額也從2015年的227.22億元飛向2017年的403億元。

這其中,一方面是運氣的成分,李保芳的到來,適逢整個白酒行業告別低谷期,開始進入久違的複蘇;另一方面,也得益於他大刀闊斧的改革。這個非典型官員,任職茅臺集團後,開始參與到臺前,一系列鐵腕改革接踵而至,包括推動茅臺集團銷售體系改革、推動茅臺系列酒的發展、推動茅臺集團走向國際化,等等。

然而,對於李保芳而言,目前正式掌舵茅臺集團,又僅僅是剛剛開始。因為茅臺酒價、股價暴漲問題,茅臺集團這艘巨輪時時刻刻挑動外界的神經。長期以來,茅臺集團受制於一酒獨大局面。他不遺余力推動系列酒的發展,能扭轉整個局面嗎?長期以來,白酒行業的國際化道路何其艱難,他力推茅臺走向國際化,能為白酒行業的國際化找到一個成功的樣本嗎?這些,還有待李保芳用行動來回答。

不同於前任們

5月7日深夜,中共貴州省委常委、組織部長李邑飛赴貴州茅臺集團宣布貴州省委決定:提名茅臺集團黨委書記、總經理李保芳為茅臺集團董事長人選,董事長職務任免需按有關法律程序辦理。袁仁國同誌不再擔任茅臺集團董事長職務。

雖然事出突然,不過回顧李保芳進入茅臺集團的近三年的種種改革舉措,他不僅服從了組織安排,在新崗位上可謂進行了一系列大刀闊斧的改革。

“敢於打破常規”、“銳意進取”、“沒有人情味”、“官腔”、“鐵腕”等越來越多的標簽被酒圈中的業內人士貼在他的身上。但他確實以不同於前任們的鮮明個性推動了茅臺集團的發展。

在2015年8月24日前,李保芳的大部分職業生涯在政府機關里。他曾任貴州省經濟和信息化委員會副主任、黨組副書記(分管常務工作,正廳長級),省委國防工業工作委員會副書記;貴州省經濟和信息化委員會主任、黨組書記,省委國防工業工作委員會書記。

“在酒廠里,經常可以遇到李書記一個人散步,多半是不敢去打招呼的。哪怕打了招呼他也不一定理會。”一茅臺酒廠工作人員對第一財經記者透露,比起前兩位在茅臺酒廠里一路摸爬滾打幾十年的前任們,這位初來乍到的保芳書記,個性里寫滿了棱角分明。

據了解,李保芳到任茅臺集團後參加的第一個茅臺股份年度經銷商大會上,他提出系列酒要降價、增量、高投入。

“一酒獨大,利潤這麽高,一定有危機,系列酒就是危機。系列酒必須降價,不降價沒有人買,這麽貴賣給誰?”李保芳這一發言首次引起了酒行業對這一“酒圈門外漢”的關註。當時,貴州茅臺系列酒一年銷售2000余噸;而截至2017年12月31日的茅臺股份年報中,系列酒銷售已經達到29902噸,這一銷量與茅臺酒30205噸的量相當。根據其官網的最新數據,截至2018年5月3日,茅臺系列酒已經完成營收超過27億元,同比增長84%。

茅臺對系列酒的重視與李保芳的著力推動是分不開的。李保芳曾公開表示,長遠考慮,茅臺希望能把醬香系列酒打造成茅臺新的重要增長極,要讓醬香系列酒更有“味道”。

上述李保芳“即興發言”情況,出現在茅臺多次公開活動中,第一財經記者深有體會。也因此,他的諸多即興接地氣的金句在行業中流傳頗為廣泛。例如,“營銷隊伍不養閑人,憑本事吃飯,靠業績說話”“茅臺現在是皇帝的女兒不愁嫁”“誰制造市場亂象就砸誰的飯碗”等等既接地氣又形象的表述。

其中,2017年4月,他在針對茅臺酒終端價格失控時直言的“誰制造市場亂象就砸誰的飯碗”曾讓諸多茅臺經銷商膽寒。不過,他的這些即興發言並非無風起浪。

李式鐵腕治理

據了解,李保芳從到任茅臺集團後便開始密集調研市場,不但頻繁接觸各地的茅臺簽約經銷商和專賣店,也不斷走訪行業“對手”企業,包括了五糧液、古井貢、勁酒等。一位茅臺工作人員對第一財經記者指出:“保芳書記可以說,不是在調研就是在去調研的路上。”

了解了真實的市場情況後,李保芳推出了諸多的鐵腕治理違規經銷商的舉措,這也給行業留下了深刻的印象。在2016年1月4日至25日期間,茅臺公司曾連發4道最嚴罰單,對“違規經銷商處理通報”,大力整頓和整肅違規、砸價的代理商。

2017年一整年中,他的鐵腕治理幾乎貫穿了全年。首先是2017年3月底,市場上茅臺酒價格開始超過1299元的控價線並出現斷貨現象。對此茅臺公司對近百家經銷商進行了處罰。4月中旬,茅臺集團召開了臨時市場工作會議以控制價格飛天的局面。李保芳在該會議上表示:“極少數經銷商推波助瀾,陽奉陰違,以為到了‘利潤收割期’,主張放開市場調控,賺取的利潤達到了幾百還不滿足,像販毒一樣瘋狂。”此後,接連不斷有經銷商被茅臺酒廠處罰,到8月下旬,茅臺首次直接以解約的形式處罰違規經銷商。

實際上,2015年底李保芳到任茅臺集團恰逢白酒行業迎來複蘇之際,他從登場便和新東家茅臺一直處在風口浪尖上。茅臺集團旗下股份公司貴州茅臺股價一路飆升,截至第一財經記者發稿,該公司股價698.17元/股;旗下現貨產品飛天茅臺,酒價瘋漲,缺貨斷貨消息不斷。第一財經記者咨詢多個線下零售渠道了解到,目前飛天茅臺酒價格浮動在1600元/瓶至1980元/瓶。

資深白酒分析師對第一財經記者表示,臨近退休年紀的李保芳目前集三權於一身,本身就是是強化領導權的體現,過度的集權不利於茅臺的多元化發展,之前似乎也沒有先例,李保芳可能會是過渡性的負責人。但可以肯定的是,茅臺集團過去提振中國酒水價格的舉措是對的,起碼帶動了中國酒水整體的回暖與醬酒的發展黃金期。

第一財經記者對比了李保芳到任茅臺集團前後,旗下上市公司貴州茅臺(600519.SH)業績表現可謂一路上漲,營業收入從2015年的326.60億元攀升至2017年的582.18億元;歸屬於上市公司股東的凈利潤也從2015年的155.03億元攀高至270.79億元。

隨著股份公司業績的大漲,茅臺集團的業績也水漲船高。在過去的2017年,整個茅臺集團完成銷售收入764億元,同比增長50.5%;完成增加值664億元,同比增長43.5%;實現利潤總額403億元,同比增長57.6%;上交稅金256億元,同比增長37.6%。

“李保芳進入茅臺集團已經快三年,也一直擔任總經理,所以對集團既定戰略的影響不會大,看之前的作風,他比較看重渠道的合規和穩定,也比較重視系列酒銷售。今年在普茅投放量基本確定的基礎上,業績彈性主要就看系列酒(茅臺王子等)和特殊酒(比如生肖酒、紀念酒)。”海通證券上海機構業務總監瞿時尹對記者分析道。

“從李保芳的經歷上看,他可能在酒的口味和品質方面造詣沒有袁仁國這麽深,但是作為比較成熟的國酒品牌,質量控制應該都是一個完整體系。所以茅臺集團的人事變動對集團影響應該不會太大。後續主要就是看茅臺的投放速度會不會有加快,我從去年開始,發現茅臺的存貨周轉天數開始明顯下降,這個意味著市場需求擴大的前提下,公司在增加存量基酒投放市場的速度。”瞿時尹補充道。

如何突破“一酒獨大”局面

茅臺酒耀眼,但集團旗下的系列酒發展卻不成氣候。整個茅臺集團高度依賴茅臺酒的局面長期得不到扭轉,這是集團難以愈合的心病。貴州茅臺系列酒主要指茅臺酒之外的王子酒、迎賓酒等中低端產品。在上一輪白酒黃金十年時,茅臺集團意欲振作系列酒,但之後受“三公消費”、經濟疲軟等因素沖擊,系列酒的發展更是“潰不成軍”。有業內人士分析,彼時系列酒未能得到發展,跟受制於集團銷售體系、目標定位不無關系。

2014年12月底,茅臺集團開始醞釀系列酒“單飛”,將貴州茅臺系列酒的銷售剝離到新註冊成立的“貴州茅臺醬香酒營銷有限公司”中去。2016年4月,茅臺系列酒公司新領導班子成立後,宣布全面實施“133”品牌戰略中的“33”戰略:即打造3個全國性核心品牌——茅臺迎賓酒、茅臺王子酒和賴茅酒;打造3個區域性強勢品牌——漢醬酒、貴州大曲和仁酒。

李保芳到任後將系列酒發展提到了前所未有的重視高度。自2016年以來,茅臺系列酒持續推進九字工程(即建網絡、抓陳列、搞品鑒),轉變市場投入模式,構建新型廠商關系。在2017年經銷商大會上,茅臺醬香酒公司領導宣布4月30日以後不再招商。這樣做的目的之一,是讓茅臺系列酒的經銷權成為行業稀缺資源。

有個被外界津津樂道的細節,今年3月份,在成都舉行的全國糖酒會期間,李保芳並未出席茅臺酒召開的春季經銷商會議,反而現身王子酒的新品發布會並發表重要講話,這從側面傳遞對系列酒格外重視的信號。

根據茅臺集團的十三五規劃,到2020年,貴州茅臺集團的白酒產量將達到12萬噸,龍頭產品茅臺酒的產量達5萬噸。而剩下的無疑需要系列酒產量的助推。

今年茅臺集團提出的目標是,茅臺系列酒要在不增量的前提下完成從65億到80億的新跨越。據集團5月7日對外發布的信息,截至2018年5月3日,茅臺系列酒銷量突破萬噸,銷售額27.7億,與去年同期相比分別增長48%和84%。

但不管如何,壯大系列酒,並非一朝一夕就可速成。與茅臺酒收入相比,系列酒的收入仍難以旗鼓相當。除了發展白酒主業外,茅臺集團試圖進軍金融行業,在李保芳看來,發展金融業有著最現實的考慮。

“我們進行了反複、科學的論證,茅臺稀缺的環境資源和承載能力致使茅臺酒基酒生產不能無限擴大,2019年實現5.5萬噸產能後,較長時間茅臺不再增加產能。我們決定組建貴州茅臺金融控股公司、組建茅臺資產管理公司,有效管理集團公司日益增長的資產,讓閑錢變活錢,讓金融促增長,為實現產融結合的千億茅臺打造重要力量。”李保芳說。

2016年8月份,茅臺集團參股的貴陽銀行已登陸上證所上市,成為貴州省首家上市金融企業,也是中西部第一家在A股上市的銀行;2017年2月24日,由茅臺集團領投的華貴人壽保險股份有限公司在貴陽正式開業,首期註冊資本金達10億元人民幣。這是貴州第一家本土法人保險公司。

如今,茅臺的金融版圖已囊括保險、基金、銀行、金融租賃等多個業務板塊。對於茅臺集團而言,發展金融業,自身有著明顯的資金優勢。拿上市公司貴州茅臺來說,截至今年一季度末,公司賬面上的貨幣資金已達到872.11億元,這讓其他白酒上市企業難以企及,但從實業跨到金融業,依舊考驗集團的跨界能力。

國際化挑戰

2017年4月7日,茅臺集團旗下股份公司貴州茅臺股價在接近400元大關之際,首次超越全球烈性老牌冠軍帝亞吉歐,成為新一代全球市值最高的烈性酒公司。然而,同是“酒王”,前者跟後者的落差不僅局限於營收規模上,還有全球銷售市場分布範圍。相比帝亞吉歐在全球銷售市場有著比較均勻的布局,貴州茅臺九成以上的銷售收入卻高度依賴國內市場。

自李保芳上任茅臺集團總經理以來,集團加快開啟白酒國際化征程。早在2016年11月份,帶隊訪問舊金山的李保芳就強調稱,要不斷擴大茅臺酒的國際影響力,提高其國際市場份額,推進茅臺品牌國際化、產品國際化、市場國際化,將是茅臺未來的重點。

然而,白酒的國際化征程又是何其地難,這不是一家酒企的困局,更是行業的困局。2014年,茅臺的出口額達到2億美元。值得註意的是,這已占了整個中國白酒行業出口總額的八成以上。

曾有其他白酒上市公司董事長私下坦誠對第一財經記者表示,其實並不看好白酒行業走出去,其中之一的就是白酒的香氣、口味以及高酒精度等難以被西方人接受。

站在李保芳的角度上,茅臺集團目前在海外還有很大的市場空間,集團的國際化戰略是勢在必行的,而且進程還會加快。

茅臺集團的國際化戰略也被列入集團的十三五規劃目標中。茅臺集團圖謀的野心是,要致力於成為全球蒸餾酒第一品牌,通過產融結合打造多元化發展的大型酒業投資控股集團,成為受人尊敬的世界級企業、享譽全球的國酒茅臺。

自茅臺集團積極推行國際化戰略以來,貴州茅臺酒已陸續進入美國、日本、澳大利亞、俄羅斯、新加坡、意大利、德國、馬來西亞等多個國家及地區的酒水市場。在過去的兩年多時間,李保芳本人頻繁率隊出國考察市場。

前期,貴州茅臺副總經理兼貴州茅臺酒銷售有限公司黨委書記、董事長王崇琳對第一財經記者采訪時表示,白酒走出去,要有一個長久的規劃。“在做透一個市場後,再做其他的市場。要因地制宜,對當地的風土人情要有所了解,要在細分市場尋找有效消費者,融入主流社會,而不是在華人圈里打轉。”

在王崇琳看來,白酒可以借助四方力量走出去,一是借助國家領導人訪問的機會走出去;二是借助其他大企業開拓國際市場走出去;三是借助中國文化傳播活動走出去;四是借助“一帶一路”走出去。

今年3月28日,貴州茅臺年報公布,去年該公司出口酒1941.6噸,其國外市場營業收入22.7億元(人民幣),同比增長10%,相比公司全年582.18億元的營業收入,出口業務無疑是任重道遠。

從要突破一酒獨大到開啟國際化征程,雖然道阻且長,但不嘗試就意味著沒希望,鐵腕李保芳正推動的茅臺集團內部改革,備受外界期待。

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铁腕董明珠:专业化就是背水一战

1 : GS(14)@2011-06-19 13:41:39

http://www.iceo.com.cn/renwu/35/2011/0619/221061.shtml
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NYPD鐵腕一哥榮休歡送儀式上示威者贈興

1 : GS(14)@2016-09-18 10:51:46

美國紐約市警察局局長布萊頓(Bill Bratton)周五正式榮休,結束45年警隊生涯,他任內以「寧枉莫縱」手法對付罪犯,讓紐約市原本嚴重的罪行率,大降至有紀錄以來新低,一洗「罪惡之城」污名。不過,數十名示威者今在他榮休儀式上「贈興」,批評布萊頓作風強硬造成警隊濫權,引發種族矛盾。駐紐約記者:鄭柏齡今年68歲的布萊頓,在第四任妻子克萊曼(Rikki Klieman)陪同下,走出位於曼哈頓的警察總部大門,逾百名警方高層及紐約市市長白思豪(Bill de Blasio)為其舉行傳統歡送儀式(walkout)。1970年加入警隊的布萊頓,先後擔任多個大城市,包括波士頓、洛杉磯及紐約市警隊「一哥」,為全美最知名警察局長之一,離開政府後,他會轉到私人公司Teneo當顧問。布萊頓最為人熟悉是,任內採取「破窗(broken windows)犯罪學理論」,意指即使有小奸小惡,或是輕微如打破窗戶等犯罪行為,都應立即遏止,如此才能避免大奸大惡或更多破壞,辣手打擊罪惡。他率先在警隊內部推行現代化改革,引入高科技查案技術,又成立社區警察;紐約市去年發生352宗謀殺案,與布萊頓1990年上任時比較大降八成,整體嚴重罪行率亦創出有紀錄以來新低。不過,約50名示威者在布萊頓歡送儀式場地外示威「贈興」,抗議布萊頓作風強硬,使警員變得濫權,有色人種及遊民深受歧視。他們手持多塊橫額,上面印有多年來被警察槍殺的死者頭像,在布萊頓步出警察總部大門時高呼「滾蛋」、「我們不要殺人警察」等口號。示威者Joshua Lopez接受訪問指,他叔叔John Collado五年前在一次意外中,被卧底警察殺死,「我已經抗爭5年,但一句道歉、一點公義都得不到」,他認為即使布萊頓退休,換上新任局長奧尼爾(James O’Neill),情況亦不會得到改善,「執法部門濫殺無辜,歷史只會不斷重現」。對布萊頓推崇備至的紐約市長白思豪,早上出席電台節目時,讚揚布萊頓多年來為紐約市帶來的貢獻,他重申「破窗」手段正確,「必須正面看待及繼續維持下去」,又表示在新任局長奧尼爾帶領下,可改善紐約市警民關係。




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NYPD 鐵腕 一哥 哥榮 榮休 歡送 儀式 示威者 示威 贈興
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不求掌聲 鐵腕防長變中間派總統

1 : GS(14)@2016-10-10 00:43:40

「我從來不屬鷹派或鴿派,一直是和平的推動者。」由狠狠轟炸FARC陣地的右派國防部長,蛻變為與FARC達成和議的中間派總統,桑托斯的政治取向經歷巨變,但他堅持「不求掌聲,只想做正確的事」。65歲的桑托斯生於顯赫的政治世家,前總統愛德華多.桑托斯是他的叔公。他16歲加入哥倫比亞海軍,之後分別在英國倫敦經濟學院、美國堪薩斯大學及哈佛大學攻讀學士及碩士。其家族曾擁有哥倫比亞暢銷報章《時間報》(El Tiempo),他之前亦任職記者,更憑尼加拉瓜民主革命的報道獲獎。


樣貌口才欠奉勝在勤勞

1991年從政後,桑托斯先後出任多個部長級職位,2005年籌組民族團結社會黨,翌年獲前總統烏里韋提拔為防長,以鐵腕打擊FARC,包括在2008年越境厄瓜多爾轟炸FARC營地,殺死FARC時任領袖雷耶斯。2010年,他獲烏里韋支持下出選總統,在軍事政策上大打強硬牌,最終高票當選。上任後,桑托斯路線大逆轉,不但與烏里韋當時的死敵、委內瑞拉已故總統查韋斯和解,更着手與FARC達成和議,氣得烏里韋另組新黨抗衡,但仍無阻他在2014年連任。桑托斯促成和談,卻非天生說客。他友人指他自幼立志成總統,但樣貌口才皆不出眾,游說國民支持和議時亦不時結巴,卻以勤勞取勝,每日早起晚睡,2012年更一度患前列腺癌。「哥倫比亞無人打FARC比我更狠。」桑托斯曾出此言,但和平二字似乎才是他的目標。法新社/英國廣播公司




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161008/19794590
不求 掌聲 鐵腕 防長 長變 中間派 中間 總統
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