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决战铩羽 黄氏阵营未得机构芳心为主因

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100929/1935636.shtml

 每经记者 黄志伟 发自北京
4项动议中3项有关人事任免的动议得票未过半数,黄光裕阵营在“9·28”决战中的人心向背一眼分明。
陈黄此轮决战中,决定胜负的是持股量在40%左右的机构投资者,昨日(9月28日),当股东大会投票结果出来之后,接受《每日经济新闻》记者采访的多位专家和业内人士几乎一致认为,黄光裕方面此次失败的关键原因是未获得机构投资者的欢心。
对于这种说法,黄光裕家族方面予以认可。
难获机构投资者认同
对于此次失败的原因,黄光裕方面表示,主要在于国美的股权结构中机构投资者过多,由于条件限制,大股东方面并不能清楚地掌握这些机构投资者的详细资料,另一方面,由于时间问题,也未一一同多数机构投资者进行充分有效的沟通。
“这些机构投资者并不是特别清楚(陈黄之争)里面的具体原因。”接近黄氏家族的人士对 《每日经济新闻》表示。
“黄光裕方面这次低估了陈晓和贝恩的实力,特别是他们影响机构投资者的实力。”原国美电器决策委员会发展战略研究室主任胡刚表示。
资深财经媒体人李德林则指出,公司的董事会应该忠于上市公司,而不是某一个家族。黄氏家族一直轻视管理层,认为管理层应该是为私家服务的,这种观念很显然得不到投资机构的认同。
和君创业咨询集团总裁李肃认为,黄氏家族与贝恩对立实在是一大败笔。黄氏家族为争夺国美董事局的控制权,不惜以赔偿24亿为代价,驱逐贝恩资本在国美董事会的3个非执行董事,此举不仅得罪了贝恩,而且为了愿望达成而不惜赔钱的做法也将各大投资机构推向了陈晓管理层。
此外,在数字华夏(北京)品牌传播研究机构首席顾问姜培峰看来,利益也是打动机构投资者的关键。相较而言,黄氏家族给机构投资者提供的是品牌和影响力,从投资角度来说相当于长期收益的允诺,但是陈晓能够提供更加现实的现金流。
未有足以抗衡的人选
管理层的站队也是黄氏阵营失败的原因之一。
姜培峰解释说,目前国美的管理层是以陈晓为核心的,而管理层大部分站到了陈晓一边,若黄光裕获胜,必然带来管理层和管理团队的大换血,从现实获利的角度来讲,投行肯定会更青睐陈晓。
家电、消费电子行业观察员吴咸建表示,黄氏家族推出新董事局候选人邹晓春也未能很好地获得机构的认可。就从业经验来讲,邹晓春在家电行业的从业经验显然不能和陈晓相比。
而从现实的操作策略上,邹晓春与陈晓相比也差了一大截。大股东和管理层的相争对国美的发展并不利,和解是对国美利益有助的表态。陈晓一开始有与黄光裕拼 个鱼死网破之势,而最近一段时间调整了策略,开始采取怀柔政策,放弃增发权,允许大股东进入董事局,也谈可以走人,做妥协状,这些都表现出和解的趋势。但 邹晓春方面却未有此等积极的表现,尤其是在决战前夕的记者采访会现场,邹甚至直接声明成为董事局主席之后,董事局将会更团结更有气势,其实是结果还未出来 便开始盲目自信。黄光裕由于身陷囹圄,陈晓在一定程度上掌握了舆论的控制权,在决战前夕黄氏家族有贿选等负面新闻出现,投资机构担心陷入麻烦之中,这也是 陈晓能够影响投资者的优势之一。
同时,一知情人士对《每日经济新闻》表示,同内地相比,香港的资本市场比较成熟,香港的股民看到公司业绩好,就会对管理层比较认可,黄光裕由于触犯法律,很难让香港股民信服其动议会对公司有利。

決戰 鎩羽 黃氏 陣營 未得 機構 芳心 為主
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【風向標】老大鎩羽而歸,尚德花落「抄底者」

http://www.infzm.com/content/94927

對於英利、天合光能這樣的競購者,無錫市一方面看中他們的後續經營能力,另一方面又擔心這些昔日的競爭對手會就此將尚德的品牌「冷凍」,以徹底消滅競爭對手。

英利綠色能源董事長苗連生說,「我們要干(收購成功),企業仍然在無錫,企業仍叫尚德;我們要不干,過去我們已經打敗他,今後還會打敗他。」

尚德殘局終於迎來了一位出人意料的收拾者:順風光電操盤者鄭建民。

2013年10月8日晚間,當這個投標結果最終從無錫市出爐時,作為尚德資產最強有力競購者的英利綠色能源董事長苗連生,正在他河北保定的工廠裡打籃球。

對在光伏行業耕耘多年的苗連生來說,鄭建民是個頗為陌生的名字;對整個光伏行業來說,鄭建民和順風光電被大眾所知也是2013年之後。這個靠炒賣寫字樓起家,並以資本運作見長的投資者過去一年在光伏行業扮演了一個兇猛「抄底者」的角色。

2013年1月,鄭建民利用其控制的福來投資有限公司投資3111萬美元(約合1.9億元人民幣),入股陷入破產邊緣的賽維LDK,業界大嘩;9個月後,鄭建民再次以同樣的身份接盤尚德。

據南方週末記者瞭解,這次他出價30億元。

交易細節目前尚不得而知,但30億元的投標價已是部分競爭者報價的2倍,多位業內人士對該價格表示驚訝。來自無錫市政府的內部人士透露,最終還要看順風光電的付款能力。

在此之前,苗連生一度是尚德資產最具實力的競購者。2012年,英利依靠2.3GW(吉瓦)的太陽能光伏電池組件出貨量,成為全球第一。對這起現任全球「老大」收購「前任」老大的收購案,業內一度頗為看好。

2013年7月,苗連生正式決定參與昔日的競爭對手尚德的收購,並派出了一組多達47人的盡職調查「大部隊」進駐無錫,該團隊包括英利首席財務官王亦逾、首席戰略官李宗煒等多位核心高管。

同時傳出有收購意向的還包括天合光能。儘管全球出貨排名居英利之後,天合光能卻是江蘇省內的領頭光伏企業,佔得地利資源。與英利相對堅定的態度相比,天合光能一直迴避該話題,與該收購案保持距離。另兩家國有背景的投標者,儘管綜合實力相對雄厚,後續整合經營能力卻不被業內看好。

苗連生說,尚德對他最大的吸引力並不在市場、製造和品牌,而是希望接手尚德後,能夠實現企業間產能的兼併重組。對其他競購者來說,尚德品牌仍然具有誘惑力。

轉折發生在9月底,原本呈虎視眈眈之勢的競購格局,突然被打破。國慶節前夕,英利駐紮無錫的盡調團隊全部撤出,其餘三家參與競購的企業也相繼退出。

據南方週末記者瞭解,投標前的退出或與投標企業對投標過程的質疑有關。「投標保證金、盡職調查保證金、銀行承諾函,一天一個新課題,到後來我們越來越感到這實際是在層層加碼,重重設障。」參與投標的企業負責人對南方週末記者說。

該說法並未得到無錫方面的回應。據無錫市政府內部人士透露,無錫方面對尚德的接盤者抱有幾點基本要求:接盤者需對政府承諾接盤後不會出逃資金,不會將尚德搬離無錫,更不會是惡意收購,以消滅競爭對手為目的。

該內部人士透露,上述要求來自無錫小天鵝集團破產重整的教訓。2003年,無錫小天鵝集團破產重整,歷經南京斯威特集團等多輪收購者後重回無錫國聯旗下,無錫市政府認為收購者存在掏空小天鵝優質資產的「惡劣做法」。

為避免上述現象重演,投標企業也向無錫市做出了不同程度的承諾,據另一家參與投標的企業內部人士透露,相對於價格,無錫市也很看重企業中標後打算如何讓尚德重獲新生。

一位接近無錫市政府的分析人士對南方週末記者說,對於英利、天合光能這樣的競購者,無錫市一方面看中他們的後續經營能力,另一方面又擔心這些昔日的競爭對手會就此將尚德的品牌「冷凍」,以徹底消滅競爭對手。

至今,外界難以窺探無錫市在面對上述競購者時的複雜心態,但順風光電的突然加入和慷慨出價,無疑極大緩解了眼下的尷尬。

順風光電董秘謝文傑在此前接受記者採訪時曾經表示,「如果尚德被一個光伏行業的龍頭企業接盤了,那麼尚德的品牌可能會失去。但是如果順風光電收購了無錫尚德,則會保留尚德品牌,這是政府願意看到的。」

10月8日,決定尚德未來命運的投標會在無錫低調舉行,順風光電如願勝出。業界一片驚訝的同時,也對這家被貼上「玩資本」標籤的接盤者感到擔憂。

同一天,已經退出的苗連生坐在他位於保定的辦公室一邊看著文件一邊對南方週末記者說,「當時去就說了三句話,我們要干(收購成功),企業仍然在無錫,企業仍叫尚德;我們要不干,過去我們已經打敗他,今後還會打敗他。」

風向標 風向 老大 鎩羽 而歸 尚德 花落 抄底
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順豐鎩羽自營便利店:“物流最後一公里”突圍之敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58588.html

i黑馬認為,電商的O2O關鍵之戰,將是“物流的最後一公里”。中國民營快遞之王順豐,試圖用自營便利店的模式去沖擊“最後一公里”的問題,可惜並不成功。雖然i黑馬還未能找到最後一公里成功的案例,但是一個失敗的案例,往往能得到的更多。本文來自《天下網商》從大洋彼岸的美國,到一水相隔的日本、臺灣地區,“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐,也在2012年就開始探路“快遞+便利店”,但情況卻不容樂觀,推出沒多久,北京的便利門店要麽宣告停業,要麽放棄便利店業務,只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳,順豐最開始決定試點20家便利店,兩年過去了,這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時,順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店,但在第一批便利店面世後,順豐卻沒能如願進行擴張。是這種模式水土不服,還是順豐學藝未精?其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了,在自建自營便利店之前,順豐一直在與便利店合作,無論是7-11這樣的便利店大佬,還是千惠這樣的地頭蛇,都是順豐的合作夥伴,並且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式,在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順後,是要自建自營便利店,還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業,順豐其實有他自己的道理。順豐的難題:社會化物流不夠強勢全球著名快遞公司 FedEx ,擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考,依靠金考遍布全美眾多社區的門店,其業務覆蓋面積變得十分驚人。 2004年,FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前,金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經 營網絡,所以FedEx並不需要自己再去跨界經營此業務,渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營,只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作 中去而已。無獨有偶,DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖 門店,完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。曾有這樣一個類比,“順豐就是中國的FedEx”,但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景,在自營便利店這一模式上,順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。對比中美兩國電商 和物流的發展,不難發現一個有趣的特點:美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之後才出現網購和電子商務,物流業 在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業,最近一次出現的黑馬也是誕生於1971年的FedEx,與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成,而後出現的一系列電商企業 都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業,特別是快遞行業,基本是隨著一炮而紅的淘寶和之後網購的井噴而爆發的,其發展一直處於被動狀 態。追根溯源,由於社會化物流不夠強勢,中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系,沒有全國性連鎖經營的強大零售企業,即使順豐想收購也不可得,只好產生了自建自營便利店的想法。授權合作的發展瓶頸“快遞+便利店”模式要行之有效,其網絡布局需要形成規模效應,快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。在沒有合適收購對象的條件下,順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內並沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11),更沒有形成主導性的經營地位。如今,同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市,二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握,一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業,這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平,服務質量不同,經營時長不同,順豐也就難以保證統一的服務質量,更無法保證消費者的消費使用體驗。其次,如果順豐通過便利店配送包裹,那麽負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐“最後一公里”配送業務的門面,他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及 滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由於盈利分配方式不同,涉及快遞業務的工作人員沒有什麽工作積極性,也缺少相關的專業培訓,最後一公里的服務效果可想而知。再者,由於因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力,合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關系,這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。那麽,以順豐為代表的物流企業,自營便利店是否是出路呢?自營便利店優勢順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題,更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。1、配送範圍A.T. Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估報告顯示,順豐無論在哪個測試方向上都屬於第一梯隊,但相對於其服務水平,其服務覆蓋範圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的,不一定能與順豐的客戶分布區域重疊,不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。這些讓順豐發現,還是需要自己挖掘可能的經營空間,鋪設更為廣泛的末端配送網絡,才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間,更貼近消費者,從而通過培養消費習慣,來打造一批堅實的忠誠客戶。同時,要增加訂單量,擴展服務範圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前,順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額,來源於電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的願望,但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕,現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡,挖掘居民區訂單,再結合其電商發展戰略,則可以大大擴大其營業範圍,而且不可忽視的一點就是,很多小型淘寶賣家正是紮根在社區的。2、配送反應時間“最後一公里”是眾多快遞企業 的死穴,高成本、低效率、弱管理,大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創新配送方式。想用高於競爭對手的收費,在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤,必須擁有長於其他快遞的地方。物流配送環節中有一個“時間窗口”的概念,即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨,快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送,而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升,消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題,以及如何在一次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對於快遞,特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業,配送的“時間窗口”對造成重複配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中,不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多,會有不同的時間窗口設定,因為大部分客戶的工作時間比較統一,所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的,這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立一個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對願意接受自提包裹服務的消費者,只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店,消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。一次無效派送便是成倍的成本增加,避免了重複運輸的問題,自然極大地節省了人力、物力成本。物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間,消費者訂貨周期意味著消費者願意為一次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內,才能算一次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期,縮短物流服務交付期,延長消費者訂貨周期,建立依托於便利店的快遞配送站,無疑會大大提高物流服務水平。自營便利店鎩羽而歸既有模式面臨難題,自營便利店又有著諸多優勢,順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨,而且順豐以局外人的身份跨界入局,其目標本就不在零售經營,更多的是想以便利店銷售網為基礎打造寬廣的收發配送點,服務於其快遞業務,經營便利店的收入也主要為實現收支平衡,擴大配送範圍和降低配送成本,提高配送反應速度。但是,套用一句業內人士的話,“別看便利店體積小,卻是最難經營的零售實體。”便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業,相比超市,便利店商品品種少、但更新快,以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期,零售業 的複雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限,選址困難;單店投入近百萬元,初期投入過高;沒有形成規模效應,單品價格高,消費人 群低。這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展,也讓順豐開設1000家便利店的計劃一直擱淺,未能實現擴張。連通線上線下的O2O?現在之所以很多快遞企業還沒有對終端配送引起足夠的重視,是因為形勢還不夠緊迫。對比歐洲的最後一公里配送環節,中國最大的不同是出現了小區物業或者是大院傳達室這樣的代收環節,他們免費代替快遞企業完成了包裹存取這一服務。在瑞典斯德哥爾摩,極少有專職的物業存在,快遞包裹基本是發到最近的郵政存儲點。隨著國內電商的不斷發展,包裹的數量和種類都會大大增加,物業並沒有承擔該項服務的義務。現在一些網購包裹很多的小區,已經開始出現拒收快遞的現象,一些 物業開始進行有償服務,比如按件收取代收費用,費用由快遞公司支付。而擅長零售的便利店,了解消費者所需的服務模式,他們占據了為消費者服務的最適宜的地理位置,能在一定的門店密度下獲得最高的業務覆蓋面積。2013年12月,武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協議,可以收發順豐快遞,武漢中百超市有600多家門店,而且80%以上分布在社區,好邦便利店則 可以提供24小時的服務時長。順豐的自營便利店雖然未再進行擴張,但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活,與其他便利店的合作也在加強。順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優選的長遠發展是否有關?雖然因為不是直接相關人而無從得知,但我們不妨進行一些相關的猜測和分析。順豐切入電商的切入點很巧妙,也很大氣。選擇對物流服務水平要求最高的生鮮B2C 、高端食物等需冷鏈物流 的品類。順豐自己的物流能力也有保證,安排貨到付款(COD)也完全可以實現。也許順豐想說的是“中國物流發展已經過了拼價格,搶運單量的時代,現在要拼的是技術和運輸能力”。做生鮮宅配,最終都會對物流系統提出很高的要求,而順豐又是為數不多擁有高質量物流服務能力的企業,在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候,順豐依托自己的物流能力殺入電商行業也是很好理解的。一旦消費習慣被培養起來,生鮮宅配業務會具有很大的消費者粘度,而且預訂的頻次也很高,回過頭來反哺快遞配送業,越大的訂單量催生越大的消費人群,雪球滾動之下,將是越來越大的規模效應,越來越小的運送成本。馬雲曾就電商能否占有整個零售業份額50%而定下賭約,這也是電商能否取代傳統店鋪經營的賭。現在,最難被電商取代的就是生鮮食品類產品,而順豐積極搭建的便利店收發網絡是否為了配合其生鮮宅配的電商大發展呢?是否將來除了制造業和消費者,中間只剩下電子商務和物流服務了呢?這個猜想太遙遠,但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎,並不意外。冷鏈物流,新鮮B2C,順豐優選搭配順豐的高品質物流水準,能夠成為順豐的核心競爭力,做他人所不能。中國作為發展速度最快,且消費者密度最高的新型經濟體,最新的消費模式也最有可能在中國出現,以後在網上預訂第二天所需的食品,下班回家時在小區的便利店直接提取昨天就已買好的產品回家,這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎? 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:天下網商 | 編輯:weiyan | 責編:韋
順豐 鎩羽 自營 便利店 便利 物流 最後 公里 突圍 之敗
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吳政學終出手 八十五度C人事異動 大陸市場沒起色 謝健南鎩羽而歸

2015-01-19  TWM
 
 

 

F-美食董事長吳政學兩年前三顧茅廬,重金禮聘統一超商前營運長謝健南出掌執行長兼總經理。不料這兩年營收雖成長獲利卻衰退,導致股價重挫,讓退居幕後的吳政學再也忍不住。

撰文‧林麗娟

周一(十二日)下午,八十五度C台中辦公室總部貼出人事異動公告,確定兩年前風光接任執行長兼總經理的謝健南不再直接管理大陸市場,改由原來監察人的李定中擔任大陸市場總經理。公司內部人士解讀,這是吳政學對謝健南管理績效不滿的具體表現。

一二年八月,謝健南從統一超商營運長一職「退休」,被視為流通教父徐重仁陣前大將的他,一退休即吸引各路人馬積極延攬。

最後,F-美食董事長吳政學開出三年上億元身價合約,加上謝健南認為以統一超商經驗有助於八十五度C國際化,個人能力有所發揮情況下,成功地擊敗對手,一三年一月風光地請到謝健南擔任總經理。

一上任,謝健南祭出願景三句:「半年方向要對,一年要有效果,三年養出能永續成長的生態體系。」如今,未等到合約第三年結束就鎩羽分權,這永續的第三年還有待觀察驗證。

據了解,吳政學這兩年幾乎退居幕後,放手讓謝健南大展身手。舉凡謝所做的轉型二代店、鼓勵內部創業,帶進自己統一超班底人馬十幾人,分任顧問、副總經理、協理、經理、特助等,吳政學都抱持全力支持的態度。

然而,這兩年中國經濟成長停滯,公司績效沒有同步顯現,謝健南面臨市場嚴格考驗。

﹁從台灣遙控,怎看得準?﹂一三年,謝健南繳出的第一張成績單:每股純益四.○七元,比前一年度六.九三元衰退四成;一四年前三季,每股純益為二.二四元,也比一三年前三季的三.四二元衰退。去年十月初,股價還有二五○元,目前已經跌到一六四元;吳政學的壓力可想而知。

據F-美食一位資深幹部透露,謝健南負責大陸市場營運,但他一個月進大陸辦公室的時間平均約三天。「從台灣遙控大陸,這樣怎麼會看得準?」謝健南接受本刊求證時表示, 目前F-美食在打基本功,短期績效可能不好看,但是可換來下一波的成長期。他認為,八十五度C要往國際品牌走,相對於中國人力與租金成本上揚,美國市場更具想像力。

「我本來就有設分區總經理的想法,現在新設中國,而我現在還是執行長。大陸總經理仍然要跟我報告。」謝健南回應本刊求證時回答。

但他承認,自去年第三季,台灣發生食安危機後,確實他有許多想法和董事長吳政學不同。但是,雙方積極溝通,也都了解對方的立場。

「我和吳董想法是大方向有共識就好,上市公司追求EPS,但希望他要耐心點,改好體質,以後路就順了。」但吳政學的耐心是否禁得起市場考驗?人事異動後,這位統一超商前大將在八十五度C的路怎麼走?是外界關心的重點。

謝健南

出生:1956年

現職:美食達人公司台灣總經理兼執行長經歷:統一超商營運長;美食達人公司台灣暨大陸總部等

學歷:中原大學企管系

 
吳政 學終 出手 八十 十五 五度 人事 異動 大陸 市場 起色 謝健 健南 鎩羽 而歸
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商業激流令寧澤濤鎩羽?中國體育繞不過這一關

里約奧運會上100米和50米自由泳的尷尬成績,讓備受國人期待的寧澤濤又一次站到了風口浪尖上。

他似乎已經準備好了承受這樣的結果。每次賽後接受采訪的觀點都差不多是“現在的狀態就這樣”,似乎坦然,卻也勉強。

不論是否拿到金牌,寧澤濤註定將被推到里約奧約輿論話題的中心。2015年喀山世錦賽奪金的一夜爆紅,讓這個年僅23歲、外形條件出眾的年輕人備受矚目。粉絲、人氣、廣告、金錢隨之而來,當然,和站在聚光燈之下的名人一樣,風光背後自然還有其它。

10億?

2014年的仁川亞運會,寧澤濤就曾以4塊金牌的成績引以熱議。2015年喀山世錦賽上,他一舉獲得100米自由泳比賽冠軍,成為遊泳世錦賽該項目上的第一位亞洲冠軍。由於外貌俊朗,讓其獲圈粉無數,舉國遍地”寧太太“,泳照刷爆社交媒體。目前,他在新浪微博上的粉絲數已經快突破500萬。

今年的里約奧運會,寧澤濤再次成為焦點,而且火到了國外。美國韓裔明星趙雅頓在社交平臺上傳了兩張寧澤濤在里約的訓練照片。她配的文字是:“誰說亞洲男孩不性感?”BuzzFeed也撰文介紹稱,這位泳壇新星憑借出色的實力和英俊外形成為大眾新寵。同時,美國《時代周刊》評出里約奧運顏值最高的明星,寧澤濤外和林丹、吳敏霞和孫楊一起上榜。

與高人氣一起到來的,還有前所未有的商業前景。。

第一財經記者註意到,仁川亞運會後,寧澤濤鮮少接拍代言廣告。時任遊泳運動管理中心副主任的尚修堂曾解釋道:“我們現在不讓他代言,是因為運動員要訓練,贊助商要拍廣告,中間協調不好,肯定會有問題。出了問題,國家隊要承擔責任。”

2015年,寧澤濤的商業廣告“枷鎖”開始有所松動。5月,旗下擁有哈登、歐文等眾多體壇巨星的耳機品牌Skullcandy對外宣布由寧澤濤擔任公司中國地區的形象代言人。同月,上海浦發銀行信用卡中心也推出了寧澤濤代言的青春信用卡。隨著寧澤濤世錦賽奪冠,其商業價值也開始飆升,成為品牌爭搶的香餑餑。行業觀察人士認為,寧澤濤註定是很多品牌喜歡的代言人,首先是實力,他是中國在短距離遊泳項目上第一個世界冠;其次,在這個看顏值的時代,寧澤濤優越的外貌和身材條件和陽光的個性,確實也為其帶來優勢。

雲傳媒董事長李璐瑒曾預測,未來五年,“最帥體育明星”寧澤濤的商業價值每年僅“女粉絲經濟”部分就能達1億元,五年能帶來共10億元收入,超過前輩姚明、李娜或劉翔。

商業前景無限的寧澤濤迷失了,中國體育亟需建立能規避此類遺憾的制度

碰撞

里約奧運會前,寧澤濤因為一場廣告代言沖突,差一點去不了里約奧運會,甚至曾提出了退役。。

2015年11月,蒙牛旗下的冠益乳成為遊泳中心的贊助商,簽下了國家遊泳隊的集體合同。這個消息很快經官方途徑披露,蒙牛進行了一系列的體育營銷活動。

而作為中國遊泳隊的成員,寧澤濤卻在稍晚的時候通過個人微博轉發蒙牛的競爭對手伊利牛奶的宣傳內容。隨後,他在澳大利亞拍攝的伊利牛奶廣告大片在浙江衛視等平臺上播放。

在遊泳中心看來,寧澤濤的行為屬於私自接拍廣告,要求他停止與伊利的廣告並公開道歉。另一端的寧澤濤,罕見地表示出了強硬的態度,甚至交上了一份退役報告,以身體、家庭為由,準備退出國家隊。

直到7月2日,寧澤濤發表了一篇《包子有話說》的文章,表示將以國家利益為重。不久之後,人們看到了寧澤濤出戰奧運的身影。按照《中國企業家》雜誌的報道,有相關贊助商爆料,如果今年寧澤濤去不了巴西。遊泳中心將面臨很大麻煩,因為贊助商就是沖著寧澤濤簽的,如果他被國家隊除名,按照合同條款,遊泳中心就要賠償贊助商,“那就不是三五百萬能解決得了了。”

實際上,像寧澤濤這樣的體育明星因私人代言與團隊利益發生沖突,案例並不罕見。2011年8月,另一位遊泳明星孫楊就因為“代言”問題與國家遊泳管理中心關系緊張。當時孫楊曾發微博埋怨遊泳中心,表示他在不知情的情況下“被代言”,出席了遊泳隊與某茶飲料的簽約儀式。

“國家體育總局曾對體育運動員參加商業活動的行為發過文。”北京關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶告訴第一財經記者,但問題並沒有得到實質解決。張慶說的規定的是國家體育總局的前身國家體委在1996年下發的《加強在役運動員從事廣告等經營活動管理的通知》。通知第一條規定,“在役運動員的無形資產屬國家所有”。十年後,國家體育總局將上述規定修改為“運動員商業活動中價值的核心是無形資產,包括運動員的姓名、肖像、名譽、榮譽等。對多數運動項目而言,運動員的無形資產的形成,是國家、集體大力投入、培養和保障的結果,同時也離不開運動員個人的努力”。2006年的文件還規定了“要保障國家隊訓練競賽任務的順利完成,同時依法保障運動員的權益”,同時明確了原國家體委1996年版文件廢止。

同樣的條文落實到各個運動中心還是有不同的執行細則。記者註意到,中國泳協2011年5月發布的《國家遊泳隊在役運動員從事廣告經營、社會活動的管理辦法》中明確規定:國家遊泳隊在役運動員的無形資產屬國家所有。因此,在役運動員必須經遊泳運動管理中心批準,方可進行廣告經營活動和社會活動。

無法否認的是,在互聯網曝光充分的時代,明星運動員的價值不可估量,尤其是諸如寧澤濤、孫楊這樣站在金字塔頂端的優秀運動員,在團隊的運作下,其商業價值將有機會達到前所未有的高度。

如何平衡其中的商業收益分配,卻如一團亂麻,任憑眾說紛紜卻並無太多實際推進。

體制

“遊泳並不像籃球、足球這樣的項目已經完全市場化、職業化。”張慶將國內的體育運動員商業化程度分成4大類。第一類是姚明以及國內CBA、中超的球員,“大多數球員有經紀人,合同到期可以自由轉會,也可以自己接商業代言等”;第二類則是李娜,單飛後可以參加商業活動,但需要交納一定的收入給相關部門。

第三類就孫楊、寧澤濤這樣的,這些運動員通常來自遊泳、田徑這樣領域,而這些項目的市場化程度還是較低的。“寧澤濤還要特別一些,他有軍人身份的背景。”張慶說。遊泳、田徑屬於國際主流運動項目,以前不是中國人的強項,所以一但出成績就特別受國人關註。此前的代表是劉翔。乒乓球、田徑等管理中心,都允許明星運動員自己談商務合作,只要交一部分管理費用就行。

2001年國家體育總局《關於運動項目管理中心工作規範化有關問題的通知》第五條(三)規定:運動員廣告收益分配要兼顧國家、集體和個人的利益。“原則上應當按照運動員個人50%、教練員和其他有功人員15%、全國性單項體育協會的項目發展基金15%、運動員輸送單位20%的比例進行分配。”張慶向記者透露,以劉翔為例,他的收入一半歸本人,30%給上海體育管理部門,10%上交中國田徑協會,10%給教練。

最後一種是市場化、商業化程度最低的重競技項目,比如舉重,關註度也比較低,有可能比賽結束熱度也就過去了,如果有商業活動,也是由相關的體育中心主導開發。

美國喬治亞大學商學院的體育管理教授喬爾·麥克西(Joel Maxy)曾從經濟學的角度分析了中國運動員收入分配制度的利與弊。“中國體育管理制度好的一面是體育項目的專用資金得到了保證。國家體育系統培養出來的明星運動員收入中的一部分回流,用於資助和推廣體育。對於運動員本人來說,這實際上是一種變相的稅收,我懷疑這種稅收和任何過於高昂的個人所得稅一樣,會削弱納稅者勤奮工作的動力。”他說。

張慶認為,短時間內情況無法改變。“無法否認的是,除了極個別運動項目,絕大多數的運動員都是舉國體制中培養出來的。對於運動體育中心來說,他們的首要任務從來也不是商業利益,而是比賽成績,這才是他們的KPI指標。所以你很難要求相關部門為個別成績突出的運動員服務。”

 

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大學生貸款創業命運各異 嬰品店殺出血路 串燒店鎩羽而歸

1 : GS(14)@2011-03-09 23:20:54

HL

今時今日,大學生怨搵工難,搵到工又怨「工字不出頭」,薪金低、置業難。《財政預算案》提出以「小型貸款」協助基層市民創業,要求按揭證券公司成立專家小組研究,半年後提交建議。兩個八十後年輕人先後向青協申請免息貸款創業,一個成功做老闆,生意漸上軌道,另一個卻鎩羽而歸。究竟有資金、有創意,是否就能圓創業夢?抑或「貴租」才是創業者的劊子手?記者方雅儀三年前,Kim在理大電子工程學系畢業後,在一家光電儀器公司做了年半,但薪金低、晉升機會少,Kim決定跟志同道合的朋友合夥搞生意。

「在內地批發市場,好多款色好的嬰兒鞋,十對才八十元,我們一口氣買一批放上網賣,每對四十元,一陣子就被掃光。嬰兒用品利潤好,但門檻低、競爭大、要鬥平。」Kim遂殺出新血路,以「大件」嬰兒用品招徠,「我們決定專售BB車、BB牀及安全椅等,這些單價高,又要經安全檢測才入口,門檻較高,競爭無咁大。



樓上舖網店雙線發展

○九年中,Kim跟朋友合資十萬在旺角好景商場開樓上舖,「但舖位好細,要同時透過網上平台銷售,但我們售價比市面平,生意不錯,九個月已有十萬元利潤,好快想擴充。」Kim想到貸款,才發現香港缺乏支援年輕人創業的貸款計劃,「美國、台灣、新加坡甚至內地都有,唯獨香港只有支援中小企的。我們無抵押品、又無信貸記錄或財務背景,銀行點會借錢?」後來,Kim發現香港青年協會的「青年創業計劃」,能為創業青年提供最多十萬元免息貸款,並分兩年償還,自○五年至今,已有一千五百多人申請,百多人貸款創業。

「要交建議書,經評選面試,過五關斬六將,成功貸款五萬元,連同之前的資金和利潤合共二十五萬,搬到西洋菜街新舖重新開業。舖位較大,又有傳媒宣傳,生意額較前多一倍,計劃開分店。」Kim不諱言,政府設立「小型貸款」,金額至少要十至二十萬元,更重要是有創業導師支援。但有資金有支援,其實也未必如Kim般可圓老闆夢,Sophie(小圖)便是不幸運的例子。

食店難捱貴租成本漲

在大學時期,曾靠自家製小手工賺過一小桶金的Sophie,畢業兩年儲夠錢,躍躍欲試創業,「向青協申請貸款,初時以自家設計T恤,同幾個朋友申請,但唔成功。之後,媽媽支持下,再向青協申請做串燒小食店,成功獲借八萬,加上自己的十萬,差不多二十萬開業。」做小食店要找人流旺的地舖,但資金有限的Sophie,只能在次一級的紅磡區,以一萬二千元租僅百呎舖位,「只能做街坊生意,但最大問題是請了三個月,用六千至八千元月薪都請唔到人,我只能跟媽媽自己落手落腳,令我無空間構思其他招數增加生意額,譬如做到會服務。」其後同一條街另一小食店開業,搶了三四成生意,加上肉價上漲,經營成本增,她被逼忍痛結業,埋單計數,虧蝕五至六萬元。

「香港地價太恐怖,鬥唔過貴租,幫業主打工。」她轉行做了財務顧問。「雖然唔成功,但這個經驗幫到我。我覺得,政府要設立小型貸款幫青年創業,要用公帑,先要搞清楚一盤生意要持續幾耐才算成功?要量化。」創業如同賭博,有輸有贏,總不能是個「無底深潭」。
大學生 大學 貸款 創業 命運 各異 嬰品 品店 殺出 血路 串燒 鎩羽 而歸
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