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台灣企業新標竿 第一屆併購金鑫獎出爐 黃齊元:未來兩年併購熱浪席捲兩岸

2011-10-24  TWM




為鼓勵企業擴張版圖、走向世界,《今周刊》與台灣併購與私募股權協會舉辦第一屆併購金鑫獎,位居外資前進中國前哨站的台灣,若懂得善用自身優勢,將是此波 併購潮中最大獲利者,而台灣業者準備好了嗎?

撰文‧許瀞文、林宏文

「如果沒有意外,產業的併購熱浪,將會在未來兩年席捲兩岸,進而擴張到全球。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元大膽預言。

來自外資、陸資、私募股權基金的三路資金,利用策略聯盟、參股、合資、收購等多種方式,和台資企業緊密結合,為的就是中國十三億人口的龐大商機。

黃齊元指出,外資將台灣視為前進中國的前哨站,同文同種、較中國民主化的台灣,必須要懂得善用優勢,和外資合作形成「nike曲線」,才會是此波併購潮中 最大受益者。

為讓台灣朝向兩岸布局及開拓國際市場,進而帶動產業自我轉型,《今周刊》與台灣併購與私募股權協會共同舉辦第一屆併購金鑫獎,這也是國內首次舉辦併購評選 活動,挑選從去年六月至今年六月間,經由參股、合資、策略聯盟、併購等管道擴張企業版圖,金額在新台幣十億元以上,且對產業有正面意義的台灣企業作為評選 標的。

第一輪的評選,是經過具有財務、會計、法律等各方專業人士所組成的選拔委員會,就架構、影響力及所創造的附加價值等各項作為評選指標,從二三○件中挑出二 十四個入圍案件,再由社會賢達及產官學界人士組成評選委員會,進行第二輪評選,選出五項年度最具代表併購案及六項特別獎得主。

因台灣社會對企業併購議題保守,符合此次評審條件的企業中,僅有台橡及神基主動報名,其他企業皆由台灣併購與私募股權協會會員及其他企業推薦,我們也從這 些得獎案例及產業變化中,勾勒出產業未來三大趨勢,當然也是投資人的另一淘金契機。

本次十家得獎企業中,僅有神基併豐達、元大併寶來、大聯大併友尚屬於國內產業整合,其餘皆是跨國、兩岸併購布局,不論在金融或科技,都有令人眼睛一亮的代 表案。

趨勢一:

兩岸、跨國併購會越來越多在金融界部分,就屬去年底中國人壽參股中國建信人壽(建設銀行持有五一%,中壽持有一九.九%)為指標,也讓中壽股價從去年十二 月二十多元最高漲到四十二元,翻了一倍;科技界則是冠捷併購飛利浦電視部門,也買下飛利浦電視品牌,這兩者皆拿下金鑫獎年度最具代表性併購案。

二○○五年,中壽登陸後,原打算採合資方式加快進軍中國市場,但遍尋不著好對象,直到一○年八月透過野村證券牽線,中壽、建行雙方高層接觸後,才開啟合作 契機。

看好建行在中國擁有一萬三千多個據點,世界級壽險業者搶著和建行合作,一開始中壽根本不被看好,「就算是陪榜,也要盡力爭取。」中國人壽總經理郭瑜玲形容 當初的心情。

中壽集結各部門協理級以上主管,成立超過十五人小組,簽下保密協定,由董事長王銘陽親自督軍,每份給建行的資料,王銘陽逐字校正,除用簡體字外,資料措詞 都採中國用語。

例如在台灣銷售保險人員稱為保險業務員,中國則叫作營銷員,而保險通路中國的習慣用語是渠道,這些小細節中壽都十分注意。「簡報主管也由董事長調教,練了 N次。」郭瑜玲說,近三個月時間不眠不休,中壽團隊獲得建行青睞,取得參股資格。

勝出關鍵在哪?「建行需要任何資料,中壽永遠第一個送達,也是競爭對手中最完整,這是讓對方信任關鍵之一。」郭瑜玲說。站在巨人肩膀上的中壽,也已在今年 第二季和建行完成交割,未來表現令人期待。

今年國內科技產業最受矚目的併購案,除了金融業的中壽,就是冠捷併購飛利浦電視部門及品牌,冠捷取得飛利浦在歐洲及南美洲的電視經營權,雖然飛利浦仍保留 三成股權,但六年後飛利浦可以把股份賣回給冠捷。此案不僅影響全球面板與電視代工產業鏈,更衝擊眾多電視品牌如三星、索尼以及眾多中國品牌如TCL、創惟 等,同時也牽動台廠競合態勢。

根據國內供應鏈指出,冠捷與飛利浦合作後,未來飛利浦在台的電視機代工廠仁寶及鴻海,勢必受到影響。此外,由於冠捷與鴻海在監視器上的競爭關係,過去與冠 捷合作較密切的面板廠奇美電子也一樣受衝擊,而且,由於冠捷之前的大股東京東方,目前八.五代的面板廠也開始量產出貨,未來在友達下單的比重也會降低,台 灣的電視機產業上下游都將受到這個合併案影響。

至於電視機品牌部分,雖然飛利浦這幾年表現不佳,在歐美等國都遠遠落後三星、LG等韓系品牌,在中國市占率也掉到第十三名,市占率不到五%。不過,由於冠 捷是目前全球最大監視器製造廠,還領先鴻海,而且冠捷轉投資的監視器AOC(艾德蒙)品牌也已躋身亞太區第二名,冠捷如今取得飛利浦品牌,未來勢必會對電 視機產業造成衝擊。

中壽和建行的參股、冠捷併購飛利浦電視部門並買下電視品牌,都只是一個開端,資誠聯合會計師事務所所長薛明玲表示,未來將會有更多跨國購併發生,同時也將 導致現有產業競爭版圖產生大變化。

趨勢二:

科技業將會出現另一波併購潮可預見的第二大趨勢,則是科技業恐掀起一波併購潮。

這次十一個獎項,光是科技大廠就拿走六大獎,黃齊元指出,過去短短兩個月世界發生四件大事,包含Google收購Moto手機部門、HP傳出售PC業務、 蘋果執行長賈伯斯去世、日本三大中小尺寸面板廠整合成世界第一大中小尺寸面板廠,將對台灣科技產業造成重大影響。尤其是雙D產業,包含DRAM、TFT- LCD,或是最近股價大跌的LED及太陽能,都是未來整併指標。

除了跨國際併購外,台灣科技界併購案也相當熱絡,這次拿到最佳企業責任獎的神基科技,就成功整合豐達科技,將一家破產公司救活,不僅穩住台灣在全球航太扣 件世界級地位,入主三年多,沒有裁掉任何一個員工,去年每股稅後純益(EPS)高達二.九八元,還在今年十月發給豐達科技員工半個月的季獎金。

○四年神基入主豐達,由於豐達前董事長蘇名宇掏空二十億元,當年每股虧損十七.八元,銀行借款十四億元,帳上現金剩不到七千萬元,負債比高達二九○○%, 每股淨值僅剩○.三二元,幾乎與破產公司沒兩樣。神基董事長蔡豐賜說,「當時參與第一筆私募,匯入九千九百萬元,結果很快就發現錢是拿去墊底。」為了替公 司止血,當時蔡豐賜與豐達的幹部,以神基入主名義,請銀行團不要抽銀根,並到美國拜訪航太發動機客戶,將客戶及訂單穩定。另外,原本庫存高達三個多月,降 到剩約半個月,改善內部流程,例如原本一億多元委外業務,改由自己接手。

雖然公司成功改造,但豐達如今還要面對先前董事長掏空案的官司,總計投保中心受委託高達五.七億元的求償案,如今仍在訴訟中,經常出庭的蔡豐賜也不由得要 抱怨,過去公司的問題,不應由現在的經營團隊及股東概括承受,投保中心的態度,造成豐達目前最大的經營風險,由於國發基金目前也持有豐達一四%股權,希望 政府對這個案子要更加重視才行。

除了科技和金融,還有哪些產業可能成為明日之星?黃齊元表示,中國市場的零售民生消費企業一定是主軸,因為十三億人口、十二五規畫的無限商機,深深吸引世 界知名大廠。

趨勢三:

中國民生消費企業會受青睞例如中國最大方便麵廠康師傅,就有七家日商與其合作打進中國市場,也有外資藉著旺旺集團平台,成立合資公司進入中國,更有許多經 營中國有成的台商,被外資企業看中而被併,站上世界的舞台。

就像徐福記,原本只能在中國發光發熱,但在被雀巢買下六成股權後,有機會揚名歐美,這恐怕是業者永遠想像不到的契機。

除了科技及金融,傳產也有亮眼表現,如台橡打敗歐美競爭對手,拿下美國Dexco Polymers全部股權,取得品牌及技術,產能亦從原先世界排名第八前進至第五,評審團一致認同此併購案,增設特別獎給台橡,希望能鼓勵台灣傳產走向世 界。

併購最忌諱三件事:

小併大、以夷制夷、工會強大面對國際併購大趨勢熱浪來襲,薛明玲提醒企業主,有效併購必須要發揮一加一大於二的效益,對方企業最好是有穩定股權結構、過去 與他人合作紀錄優良等才來考慮,併購最忌諱的三件事:小併大、以夷治夷、工會力量強大的企業,最好碰都別碰。

且併購也該掌握景氣循環,景氣好時籌資,景氣從谷底上升時併購,不能抱著非買不可或非賣不可心態,做決策時不斷思考優缺點,才能藉由併購擴張自己版圖,錯 誤的併購案將是拖垮企業的大石。

眾達國際法律事務所主持律師黃日燦則對政府態度相當憂心,他表示,台灣對外資來台沒有一定的審查標準,完全是個別案例來看,就算是類似案例,前面兩件過關 了,第三件也不見得放行,時間一久讓外資卻步,只是將機會往外推。

黃日燦指出,尤其是碰到比較敏感的私募股權基金,政府更顯保守,私募股權基金是帶些神祕色彩與負面印象,但不能因此就拒絕他們來台投資,只要併購案牽涉到 私募股權基金審查就特別嚴格。

在政府持保留態度情況下,企業併購當然很難活絡。黃齊元表示,從過去五年來的併購數據就可窺見一二,根據經濟部商業司統計,過去十年來的企業併購金額,在 ○八年達到近一千五百億元的最高峰,但最近三年卻快速滑落。

黃齊元解釋,政府不支持是主因,過去私募股權基金在台灣積極併購金融、科技及有線電視,如隆力集團入主安泰商銀、凱雷併購東森電視等,政府認為外資併購案 夠多,近幾年外資想要再投資台灣,都被主管機關勸阻。

站在浪頭上的台灣,若不想在此波併購大潮中缺席,政府明確表態支持,將是最重要關鍵。

第一屆併購金鑫獎得獎名單形態 得獎企業(人) 案例 公告時間 金額

年度五大

最具代表性併購案 併購 元大金融控股股份有限公司 元大金控╱寶來證券 2011/4月 新台幣489.7億元併購 大富媒體股份有限公司 大富媒體╱凱擘 2010/11月 新台幣360億元併購 大聯大投資控股股份有限公司 大聯大╱友尚 2010//11月 9.49億美元合資 冠捷科技有限公司 冠捷╱飛利浦 2011/4月 採「遞延購買價格」(註)參股 中國人壽保險股份有限公司 中國人壽╱建信人壽 2010/12月 新台幣17.83億元最佳創意獎 策略聯盟 宏碁股份有限公司 宏碁╱方正 2010/8月 0.6750億美元(權利金)最佳海峽併購獎 策略聯盟 宏碁股份有限公司 宏碁╱方正 2010/8月 0.6750億美元(權利金)最具影響力獎 併購 大聯大投資控股股份有限公司 大聯大╱友尚 2010/11月 9.49億美元

最佳企業社會

責任獎 參股 神基科技股份有限公司豐達科技股份有限公司 神基╱豐達 2010/9月 新台幣4.19億元 (私募股權投資)評審團特獎 併購 台橡股份有限公司 台橡╱Dexco 2011/4月 1.68億美元卓越成就獎 併購 白文正 白文正併購實績:在2000年時整併寶來、大順、華宇、時代四家券商,再與中央產險、華僑銀行合組成虛擬金控,躍升為國內券商第三名,2005年入主華僑 銀行調整體質後,07年售予花旗銀行資料來源:台灣併購與私募股權協會、本刊調查註:冠捷收購合贏公司70%股份,飛利浦擁有剩餘30%股份,代價將以遞 延形式支付,金額按2012年至2014年後或之後某特定年度,其間息稅前利潤(EBIT)的4倍計算。飛利浦可從2013年起,每年至少獲得5千萬歐元 的權利金,以及6年後可賣出持股。


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學大教育創始人金鑫:有些投資人的錢最好不要拿

http://www.iheima.com/archives/49038.html

俞敏洪曾說過:「後悔新東方上市」,言語之中透露出「引進資本會對教育培訓企業造成不良影響」的味道。但另一家在美國上市的中國培訓機構學大教育創始人金鑫認為,資本市場對企業來說是一把雙刃劍,如何運用才是關鍵所在。

金鑫認為,大部分情況下,企業去融資都是利大於弊的,許多優秀的企業都是在資本的推動下快速發展,搶佔市場先機,最終走向成功,新東方和學大教育等大型的教育品牌也並不例外,關鍵是看你怎麼處理好資本的關係,哪些錢能拿,哪些錢不能拿。

在學大教育總部,金鑫向我談起了學大教育當初有趣的融資經歷,以及企業融資中的訣竅。

做風口上的「豬」

學大教育成立於2001年9月,在2005年年底開始尋求融資。因為學大教育的創業核心團隊均來自於互聯網行業,所以學大教育對比當時做教育培訓的各種「夫妻店」、「家族企業」,對資本的認識更清晰,對引進資本的準備也更加充分。但當時的教育培訓機構想進行融資是非常困難的,金鑫的經驗是:當資本市場對行業認知不夠時,去融資是一件非常困難的事。

在新東方上市之前,學大教育花了將近一年的時間,約談了十幾家投資機構,只有一家香港的基金有投資意向,而後也音信全無。而在新東方上市之後(2006年9月),眾多投資機構都開始關注教育培訓領域,主動找到學大教育進行投資,學大的估值也迅速水漲船高,雖然當時學大在教育培訓領域還沒有處於領導地位,但資本市場對整個教育培訓行業進行「掃蕩」時,以「一對一」個性化教育為鮮明特點、發展勢頭良好的學大教育引起了關注,沒人會願意錯過一支巨大的潛力股

所以,融資時機很重要,在資本市場認可行業時,容易獲得投資與高估值的,當年的教育培訓是這樣,前幾年的團購也是這樣。融資,要因勢利導,做風口上的「豬」。

兩個小時等待換來的合作

當時幾家大投資機構都在與學大教育接觸,而金鑫希望能找到一家在財務之外能給學大帶來其他幫助的投資方,最終篩選剩下兩家:鼎暉與IDG。

在與鼎暉約談的時候,由於記錯時間,鼎暉的投資人等了兩個小時,見面之後,金鑫與投資人南希聊得很開心,並約了一起吃午飯繼續聊,南希期間還推辭了一下,說有比較重要的事,要打電話去確認一下,但最終還是和金鑫出去吃了飯,當天他們一共聊了4、5個小時。

後來投資人告訴金鑫,他當天中午並沒有什麼事,打電話也是假的,只是覺得自己作為投資人,對方遲到了自己還上趕著不太好,需要裝的很忙的樣子。

其實,投資也像做買賣,在各種量化估值之外,主管因素也是很重要的一部分,上趕的不是買賣。

錢不是最重要的

最終金鑫選擇了鼎暉,雖然那時的鼎暉在VC方面的投資力度還不是很大,但是金鑫認為,當時由王功權掌舵的鼎暉將能夠在管理、經驗、戰略等很多層面幫助學大提升。而且對比IDG幾百個投資項目管理,鼎暉當時在VC領域只有幾十個項目,因此,每個項目都能得到更多的精力投入與關注,而後學大出色的業績表現,很快在眾多項目中的一枝獨秀。

金鑫說,教育培訓企業其實是不缺錢的,學大當初去融資的時候手裡有很多現金,包括現在學大IPO時候融的錢都還沒有動。企業融資的關鍵應該是借助投資機構的經驗去幫助自己的企業去調整治理結構,規劃發展戰略,升級經營管理,如果這些問題要靠企業自己去摸索,將會耗費很多不必要的時間。

雖然投資方在行業深度上不及創業者,但是在資本和經營層面是非常有經驗的,引進投資時一定要關注錢以外的東西。

金鑫認為,投資者分為三種類型:

1.財務投資者(2-3年內尋求回報)

企業去拿財務投資者的錢,是附加值相對較低的投資,較容易出問題。因為財務投資往往會看中短期的金錢回報,企業需要快速產生回報,這樣往往會造成危險的後果。

2.財務+經營管理幫助(5至8年持有企業股份)

盈利壓力過大的企業,應該選擇美元基金。美元VC尋求回報時間一般為7年左右,而人民幣基金尋求回報的時間會比較短,因為A股上市的門檻高(1.連續三年盈利,並且這三年盈利合計超過3000萬人民幣;2.最近三年現金流淨額合計超5000萬人民幣,或三年營業額合計超過3億人民幣),所以,拿人民幣投資的企業盈利和發展壓力會更大。

企業在尋求融資時,應該關注能給企業長期經營帶來好處的投資機構,預防急功近利的投資者。

3.真正的價值投資者(長期持有企業股份)

真正的價值投資基金一般只有在企業IPO之後才能接觸,例如政府教育基金、社保基金等。這些基金是沒有退出壓力的,它們只為了保值升值,只要企業發展好,並且符合他們的產業投資組合,他們會一直長期持有的。這種投資者會對企業看得比較長遠,會為企業思考長期經營發展的問題,對企業來說是最好的投資者。

金鑫認為,要獲得好的投資,你要有耐心,很多企業因為財務投資者的錢好拿,而拿了財務投資者的錢,最終造成企業無法良好發展。對於長期投資者的錢,要有耐心等,因為他們會對你的企業進行一個長期評估。長期投資者會在投資後對企業長期經營進行幫助,這種錢不好拿。

學大 教育 創始人 創始 金鑫 有些 投資人 投資 的錢 最好 不要
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金鑫vs姚勁波口述:上市究竟是魔鬼還是天使?!

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0123/58200.html

i黑馬曾經接觸過學而思創始人金鑫,58同城創始人姚勁波。這兩位創業者,對上市這件事卻有著不同的見解。金鑫認為,上市曾經差點毀滅公司,而姚勁波認為上市絕對是“利大於弊”的。以下內容來自北京晨報,是兩個創始人對上市這件事的口述,最真實的見解。■人物簡介金鑫,學大教育聯合創始人之一,現任學大教育CEO■人物簡介姚勁波,學大教育聯合創始人之一,現任58同城總裁兼CEO金鑫:上市,就像硬幣的兩面成長的代價2010年,除了學大教育之外,安博教育、環球雅思等培訓機構也紛紛登陸美國資本市場,接下來的2011年成了近乎瘋狂的一年。“那時真是不計代價的。”金鑫回憶到,大大小小的教輔機構都在拼命擴張,但市場並不像大家想象的那麽樂觀,因為“蛋糕一年可能增長10%,但是切蛋糕的人一年翻了10倍。” 果然,繁盛的泡沫破滅之後,留下的是過度擴張和急功近利帶來的傷害。裹挾在其中,學大也為自己的不成熟交了一筆不菲的學費。說到上市,對於學大而言,還有一段經歷是沒法回避的,那就是曾經受到業界廣泛關註的“人事地震”。上市後,學大曾經試圖引進職業經理人團隊,但隨後卻因“水土不服”,空降部隊全面撤離。對此,坊間各種猜測和傳聞不斷,但很長一段時間,學大和金鑫本人都沒有刻意去澄清些什麽。時過境遷,如何看待這段往事?金鑫說得很真誠:“肯定並感謝王鈞和整個職業團隊在上市階段為學大做出的貢獻!在協調運作上市方面,他們的作用無人能夠取代,但我們當時忽略了,整個職業團隊同樣沒有操盤上市公司的經驗。如果上市之後的第二棒交接得更穩妥些,學大能少走很多彎路。”如今,在學大的人才戰略中,中層骨幹幾乎全部來自內部培養、晉升,但並不意味著,學大拒絕“空降兵”。如金鑫所說:“有實際操作經驗又認同公司文化的‘空降兵’,我們仍會繼續引進,只不過會更慎重。”成長需要代價,學大亦是如此。壓力?動力?上市後,過度擴張讓學大背上了沈重的包袱。股價最高的時候,學大的股票曾高達每股10美元,但一度竟然跌得只剩下兩塊多。彼時,外部競爭對手異常兇猛,學大內部卻開始人心思動。作為創始人,金鑫沒有退路,他必須帶領學大教育完成進攻、突圍、反擊。不過,途徑不是大肆擴張,而是穩定校區數量,增加飽和度,優化人員結構,提高運營效率。對癥下藥之後,學大開始呈現出新的生機:雖然布點的速度放慢了――去年,學大在全國凈增88家學習中心,今年只增加了4個,但利潤和營利能力取得了質的提升,特別是受季節性影響,上市後一直虧損的第三季度,今年第一次實現了盈利,對於學大而言,這是一個極為重要的轉折點。2013財年,學大每股盈利比去年增長了4倍,金鑫預計,2014財年這個指標還能增長30%左右。對此,他很有信心。此次采訪,恰逢環球雅思創始人張永琪正式退出環雅高管團隊。從某種意義上來說,全身而退的張永琪活得很瀟灑,徹底擺脫了被資本綁架的命運。其實,融資上市之後,金鑫也曾無數次地被問及是否後悔過上市。對此,他想得很明白:“這就像硬幣的兩面,上市以後,學大在品牌、信譽度、管理等方面的進步是上市前沒法比的。但是,作為上市公司,標準高、流程規範,很多方面肯定會束手束腳。特別是現在市場環境不規範,和那些不受約束的同行相比,規範有時候也是一種劣勢。”作為一把手、掌門人,金鑫身上的壓力是顯而易見的,不過他沒後悔過,“與其自怨自艾,不如把壓力變動力。路還得往前走!”一直以來,教育機構上市都存在爭議。對此,金鑫的態度是,教育機構也是商業機構,在創造社會價值的同時,不能否定其生意屬性。所以,教育機構融資上市無可厚非。但上市並非教育機構發展的必須。“一切都取決於創始人的目標,‘小而美’未必不是一種好的選擇,但是想做大做強,靠市場化運作,融資上市無疑是一條好的途徑。總之,沒有絕對的好與不好,一切都取決於心態。”姚勁波:上市,只是個儀式而已兩個“孩子”相繼上市姚勁波被稱為國內互聯網行業的連環創業者,三年間,他參與創辦的學大教育和58同城相繼在美國上市。2001年9月,同在萬網工作的金鑫、李如彬、姚勁波共同創辦了學大教育的前身,一家網上家教中介平臺。但從內心里,姚勁波夢想著能像楊致遠、比爾・蓋茨那樣,做一家偉大的互聯網公司,所以從一開始就未真正介入學大的經營管理,而是擔當著股東加顧問的角色。2005年,學大逐漸走上正軌,姚勁波也看準機會,創立了分類信息網站58同城。“在學大上市這個問題上,我們仨的意見完全一致,雖然剛開始的時候,誰都沒有把握,但我們一直朝著這個方向在努力。”談起學大教育和58同城的兩次創業,姚勁波說:“我做任何事情之前都會先看這件事情是不是未來的方向。但是,創業者應該耐得住寂寞。因為,從創業到上市的平均時間是7年,在這條路上,學大做了9年,58同城是8年。”他想表達的是,創業需要眼光,更需要堅持,一旦確定方向,就要腳踏實地地執行。時隔三年,兩個“孩子”相繼上市,姚勁波坦言,盡管58同城傾註了他更多的心血,但第二次站上美國紐交所敲鐘的時候,心里已經不像學大上市時那般激動。因為,“我曾經以為上市後的生活會變得不一樣。但實際上,學大上市那次我就發現,上市前後並沒有本質的區別。如果說你本來是痛苦的,上市之後會更加痛苦;如果你是開心的,上市之後也會更加開心。所以,在學大上市後,我做58同城的心態更平和了,而且要求公司每個人都和我一樣,因為我們面對的挑戰還有很多。很多人覺得上市是多麽重要的事情,但其實當你真正做到的時候就會發現,那不就是個儀式嗎?”做一家偉大的公司“創業要趁早,避開市場公認的熱點。其實做58同城的時候我是非常寂寞的,但寂寞不全是壞事,它會讓你踏實地做事情。而且,早創業犯錯的成本也比較小。” 姚勁波說,上市也是同樣的道理,如果時機成熟了,越早越好。談到上市的好處和壞處,姚勁波說,絕對是利大於弊,無論是學大這樣的教育公司,還是58同城這樣的互聯網公司。除了財務透明度提高、管理規範外,最大的好處還是品牌提升了一大截,知名度、信任度的提升是實實在在的。對於自己的兩個“孩子”,姚勁波坦言,其實學大和58同城都不差錢,上市的目的也不是為了圈錢,與之相比,有錢了怎麽花更要費些心思。“學大的收入來自學生,教育有自己的遊戲規則,所以在投入上必須更加穩健。而58同城的收入來自商戶,目前在這個領域內,58與第二名已經有了倍數的差距,上市之後58同城在多元化發展方面步子肯定會邁得更大一些。”姚勁波至今仍記憶猶新的是,學大上市那天,敲完鐘,幾個創始人在聯合國大廈河對岸的小酒館里喝酒直到涕淚橫流。第二天看到股價才發現,自己居然有了上億美元的財富。但回到北京,生活依然是工作、工作,然後和大家一起吃盒飯。“那時候我開始反思,我這一生的追求究竟是什麽?那就是我想把眼前這個事情做成,讓大家都認可我的服務,把58同城做成一個偉大的公司。”他思索著,慢慢地說,“我希望可以改變每個人的生活,使普通老百姓的生活更加便利。我希望做一件可以影響每個人的事,對每一個人都有幫助的事。”至於上市,姚勁波說,“這並不是目標。相反,上市的那一刻過去就過去了。最重要的是,享受你做的事情,享受每一天。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:徐虹 | 編輯:weiyan | 責編:韋
金鑫 vs 姚勁 勁波 口述 上市 竟是 魔鬼 還是 天使
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學大教育金鑫:58同城創始人姚勁波的域名往事

http://new.iheima.com/detail/2014/0329/60004.html

大家上午好,因為姚勁波去美國臨時做一個增發,所以他讓我和大家一起做這個運動會。我現在掛了一個「代團長」的身份,但其實我應該算這個組織裡最新的成員,昨天是我們第一次碰面,之前工作都沒有參與。加入以後,才知道之前各個執委做了眾籌在內的大量工作。

同時我又是教育團的(成員),涉及到立場問題,估計我今天在這露面以後,教育團是回不去了。

我跟姚勁波認識了14年,中間經歷了非常多,他最早做的第一家網站被收購後,我們在同一家公司工作,後來又一起創業(做了學大)。後來(姚勁波)做了58同城。他是一個連續創業家,不屈不撓,整個過程也不容易。

這哥們1999年畢業於中國海洋大學。先學的是海洋生物,後來學了計算機,畢業以後分到中國銀行,做計算機維護。做了幾個月,他非常痛苦,因為工作太枯燥了,而且體制很僵化,這哥們兒受不了,就南下廣州創業。我覺得創業者都是不安於現狀的,不能忍受枯燥的生活,這是第一點,這我們能看出來。

當時中國互聯網剛剛興起。互聯網(創業)第一步,要有一個域名。當時很多人都在炒域名。其中就有姚勁波,他覺得域名將來是個很大的生意,就做了一個網站叫易域網,積聚人氣。但這個事被當時中國最大的域名運營商萬網發現了,彼時,姚勁波還是個個體創業者,只好被萬網收購了,獲得幾萬塊錢的回報。

最早認識他是在2000年,也就是他的易域網被收購後,他來到北京工作。在一個特別小的辦公室,我跟他面對面。我發現他這人話不多,但是經常有一些冷幽默,覺得挺有意思的。當時(我們)二十來歲,一個管產品,一個管市場,我們志氣相投,(偶爾)也打牌。

(當時)公司(打算)取消一款產品,但是(根據)我們的分析這款產品銷售最好。老闆非要取消,全公司只有我和姚勁波站起來說不能,否則對業績的影響非常大,老闆在會上拍桌而起,說這個公司是我的還是你的,當時我們就傻了。但是半年以後,我接到老闆的電話,說金鑫你把這個產品上架吧。雖然當時很衝動,很天真,但是年輕人的想法已經不一樣了,覺得自己不一定比工作經驗更長的人差,就有了創業的想法。

我們當時三個小夥伴,想做點事情。我們做的第一件事就是學大的前身,跟我們今天的分會是一樣的——軟件與信息服務,最早是做招聘類。姚勁波這個情結一直在,雖然後來學大做了教育。當時姚勁波手裡有無數個域名,花了很多錢。我們說做招聘類網站,找個什麼域名呢。姚勁波突然跟我說:「我做了一個HR.com。」我們就註冊了一個。除了招聘我們(尋思)還得做全了,比如後來還有兼職(jianzhi.com)。這個(域名)原來是在外國人手裡,姚勁波不知道用什麼辦法,幾十美金就拿下來了。後來還有一個(家教的域名)。

一直到了2010年,學大快上市的時候,我們說選一個什麼(域名)呢,選「學」。這時,他發現(xue.com)正在賣,20萬人民幣,(他就對我)說:「你得趕緊付錢,還有兩個小時銀行關門了。」我提不出錢來,他說不行,要過了這個時間點就可能漲價,就這樣(急急忙忙地)把xue.com拿下來了。

到了2010年全中國沒幾個人還能有他這樣本事(買域名,屯域名),他現在手裡還有一堆域名,如果大家創業,想找一個好域名的話就找姚勁波,如果混得熟,可能便宜點,再熟的話可能就送給你了。

2005年他開始做58同城,當時學大已經做了幾年。我記得58第一個發佈會我還去給他站台,這是小夥伴互相之間幫助。到了06、07年,他找我,把他做的一本叫《生活圈》的雜誌給我看,說自己在做本地服務,把北京的每一個社區,把周邊所有的商戶的信息,及本地化的服務蒐集起來,做成一本本社區雜誌,雇了很多人一個一個去看,每個樓,每個單元的每一層都要鋪放。

我當時有點看不懂,說互聯網哪有這麼苦的。因為本身成交量高的,它也不是一個雜誌,一本發行就可以,它是每一個小區不同的內容,可能線下隊伍要有幾百上千人做這個事。我覺得確實不容易,當時我為了支持他,還投了幾期廣告。現在想起來當時本地化信息服務還是一個早期的狀態,是需要用這種方式做啟蒙的。我覺得可能在某段時間內,我們大部分創業者都在互聯網行業,有時候覺得互聯網必須是高大上,必須是通殺一切,必須是不接地氣。其實有時候是必須得接地氣,才能贏得市場,這是我看到那個時候的58同城做的事情。

再往後,2010、2011年的時候58開始投廣告。那是58的另一個階段,因為58本身是一個流量生意,如果沒有自有流量是非常可怕的事。

而姚勁波又不想找一個百度這樣的乾爹,只能自己把流量做起來,這是非常冒險的事。如果不花大價錢,不惜任何代價把流量做起來,這個平台生意是不可持續的。

所以雖然當時58的規模並不大,但花的廣告費相當於他的營收。當時我們也做廣告,我們說我們投了多少錢,姚勁波說這算什麼,他的廣告費超過學大N倍,到處都是58的廣告,地鐵、公交、燈箱等等。

我覺得58這一把賭得太漂亮了,按照常人不可理解的模式砸出來一個新的商業模式。所以希望創業者從這個經歷當中有所收穫,具體的、詳細的一些內幕,大家可以跟姚勁波親自溝通。

學大 教育 金鑫 58 同城 創始人 創始 姚勁 勁波 波的 域名 往事
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三人行,李如彬、金鑫和姚勁波的14年

http://newshtml.iheima.com/2014/0807/144761.html

這是一個關於性格、命運和交情的故事。

三個人,李如彬,姚勁波,金鑫;兩家 上市公司,學大教育和 58 同城。學大教育 為三人合創,58 同城為姚勁波獨建;前者 市值不斷衰減,從 10 億美元跌至目前不足 3億美元,後者市值已超過 40 億美元。

姚勁波來自湖南農村,李如彬出身山東縣城,金鑫從祖輩開始就居住在北京城區。 如果以地域出身論人失之淺薄,至少不可否 認,生長環境對人的性格會有影響。

姚勁波意志堅定、目標明確、判斷力強, 一心要做大事。

李如彬對財富慾望強烈,但比起姚勁波, 野心不大。

較之姚、李,金鑫最為溫和。

從同一個起點,三個人走到了三條不同的路上。他們曾一起看《中國合夥人》,覺得他們之間的衝突和矛盾比電影裡激烈得多。 但是,14 年後,交情還在。
 

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我們提出在學大教育創立時的辦公地點為他們拍攝合影,三人在下著小雨的上午准 時到達。出乎所有人的意料,這裡已經是一 家婦產醫院,當時的辦公室,現在是產房外的走廊。

拍攝的過程中,不時有新生兒的啼哭聲傳來。

創業

2014 年初夏,黑馬大賽硅谷賽現場, 學大教育董事長李如彬作為選手,在台上 做著項目路演——這是他第二次創業,一個P2P 租車公司。李是僅有的幾個用中文演講(場內有同聲傳譯)的選手,即便如此,他還是明顯地緊張,時有結巴。

這已經是經過輔導後的結果。幾天來,作為評委的姚勁波對李如彬不時進行「訓練」,否則,「可能也就能給他打 60 分,」姚勁波說。頭天夜裡,李如彬拉姚勁波在大賽現場一遍

遍預演,直到凌晨 2 點。他想突破自己。

姚勁波把李如彬的 ppt 每頁的上百個文字「統統砍掉」,只留下圖表和最多 10 個字。 姚對自己的這位夥伴盡到了責任,根本上李參賽就是被姚勁波「拉」來的。

「他還不想挑戰,」姚勁波說,「我跟他說你是 CEO,免不了挑戰這一回。他很羨 慕我到哪兒都能講,我就舉了我的例子。我 跟他一樣也是個程序員,擅長做很內部的事 情,演講能力是練出來的,演講的竅門你摸 到就能做到,必須挑戰。」

同為上市公司的創始人,姚這一次成了 李的導師、評委。李如彬二次創業與下面的 事實直接相關:58 同城的市值十餘倍於李擔 任董事長的學大教育。「我覺得 58 成功上市, 表現還不錯,是他決定不退休重新出來做事 最最主要的原因,沒這個他可能就移民或者 就這樣了。」姚勁波的分析得到了李如彬和學大教育 CEO 金鑫的認可。

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這三個人有著十幾年的交情,學大教育就是他們共同創立的。他們年齡相差不到一 歲。1999 年,金鑫從首都經濟貿易大學畢業, 供職於中國萬網市場部;在北京科技大學即 將上大四的李如彬不再兼職做家教,開始考 慮就業問題,打算選擇一家與專業對口的互 聯網公司;中國海洋大學畢業的姚勁波,正做著他的第一個網絡公司,一年後,他將這 個公司賣給了中國萬網。

李如彬來到了金鑫所在的市場部實習, 負責網站策劃和設計。金鑫看得出他很努 力,並且能力不凡。李自學網站製作工具如Dreamweaver,官網改版,李如彬的方案比另一個正式員工的方案得到了公司內部更多人的認可。

年輕人湊在一起做一件事總會充滿激情。當時萬網市場部在做中國企業上網工程,要把眾多互聯網公司和傳統公司聯合在一起,辦一個大型活動,整個部門加班加點,「特別簡單,就是想把這個事做好,得到比較強的成就感。這種事情經歷下來,大家都互相比較認同、欣賞。」金鑫回憶。

李如彬也很享受這種激情,但他的訴求更多,「老是覺得錢不夠花」。李如彬家境不如金鑫殷實,父母是山東費縣的普通公務員,大學時一個月四百塊的生活費,不能支撐他的開銷,於是,大三之前「拚命做家教逼著自己掙錢,是班裡做家教最多的」。李如彬說,「家裡買房子一萬多都承受不起。我也不知道為什麼沒有錢,老是感覺很緊張,完全是在生死狀態逼出來的,老想致富。」

在中國萬網期間,李如彬還同時在《互聯網週刊》實習,一週七天,安排得滿滿噹噹。

但是畢業後,他並沒有選擇這兩家公司,而是去了清華同方,因為那裡能解決北京戶口。

沒多久,李如彬便開始辭職創業,他說,當時他受到了很大的刺激:

李在萬網實習,看著老闆帶著老外在公司裡轉,沒幾天,新聞裡就出現了萬網融資的消息;在《互聯網週刊》,他又目睹了同樣的場景——老闆帶著人各部門轉轉,然後就融資了;在清華同方,他們團隊做完一個叫「中華醫療網」的項目後,馬上得到香港怡富銀行的 4000 萬元風險投資。

「你覺得我還能坐得住嗎?」李如彬對《創業家》說,「這麼好的時代,以前沒有。

你不用靠資源,也不用靠有錢,不用拼爹、拼關係就可以通過自己的創意和勞動成功,就可以 IPO。」
 

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2000 年,新浪、網易、搜狐等互聯網公司相繼登陸納斯達克,丁磊不到 30 歲便成為了上市公司老闆。「這在那個年代是多大的震撼,都覺得上市公司老闆是五六十歲的人,但他們居然就比我們大幾歲。」李如彬認為不能錯過這個千載難逢的時代,必須要走了。

這時候,姚勁波把公司賣給萬網後,成為了萬網的一個產品總監,和金鑫在同一個辦公室裡上班。「我和金鑫都有理想吧,」姚說,「經常談互聯網的一些風雲起伏,哪些模式能有好的前景。」

李如彬來找金鑫聊他的創業想法,金鑫叫來姚勁波,三個人第一次湊到了一塊兒。

2001 年,三個人共同出資 10 萬元,成立了一個互聯網公司,做三個垂直信息網站:家教、兼職、交友,股份各佔三分之一。這種平均的股權分配讓他們之後面臨分歧無法解決,按姚和李的說法,這對一個公司是「致命的」。

姚勁波和金鑫沒有離職,只有李如彬全職做這個公司,所以他的股份多佔了一個點,34%。

李如彬說,當時是他主導學大的創業,姚勁波與金鑫在萬網的工作穩定,收入也不錯,決定讓他先「趟趟水」,幹得好他倆再過來。金鑫說自己一開始是「玩票性質」的,沒有把這件事看得特別重要;姚勁波則始終沒有真正參與學大教育的管理。

這是 2001 年的夏天,和那個年代大多數互聯網創業者一樣,24 歲的李如彬帶著自己的衝動、抱負以及很少的錢,開始了創業。當時在互聯網圈流行「30 歲退休」的說法,「這句話激勵了很多人去創業。」李如彬說,當時他覺得賺個幾百萬就可以退休了。

僅過了一年,他便遇到了創業者常見的問題,錢花光了,業務方向不明確,管理上力不從心——唯一一個兼職的工程師最後還偷走了他的代碼,做了一個一樣的網站。

「不像想像的那麼順利。我覺得這樣不行,勁波也覺得不行,得想想辦法。」李如彬對《創業家》說。

金鑫當時想的是,這事還做不做了?如果不做,李如彬就去找工作,大家還是好朋友。「正好當時有一個契機,家裡需要我時間比較自由,不能朝九晚五地上班了。」金鑫說。「第一次創業,就這麼結束還是有點遺憾的,我就出來試試,跟李如彬一塊兒來做這個事。」

賬上只剩下 2 萬多塊錢。金鑫家境較好,拿出 5 萬元,作為激勵,姚和李各分給金鑫一部分股份。這樣,金鑫全職進入學大後,佔到了 38% 的股份,主管市場、公關、策略、對外合作等,李如彬負責業務、技術和運營。

第一年下來,只有家教這個網站能賺錢,並且由於市場需求旺盛,越做越好。為了公司能活下去,他們關掉了另外兩個網站。自此,學大教育變成了一個純粹的家教信息網站。

很快,在沒有任何市場推廣的情況下,學大火起來了——幾乎北京三分之一的兼職學生

家教都是這個網站的用戶。

公司逐漸走上了正軌,也開始了一個創業公司常有的創始人之間意見分歧的階段。

姚勁波堅持公司全麵線上運營,所有數據通過 IT 系統管理。他對一些業務還在用紙操作(如記電話、接訂單等)不能忍受,但李如彬認為現實的情況是,開發系統的人員極少,還都是兼職的,速度不可能這麼快。

第一次激烈衝突發生在 2004 年,是否應該從線上轉線下。當時家教網已經做得很好,註冊教師 30 萬人,年銷售收入達到了幾百萬元,最高時佔據北京中小學家教市場八成份額,在幾個主要城市也開了分站。李如彬主張砍掉中介業務,直接聘請老師,做教育機構:「不甘心只收那點兒中介費,我在想怎麼能把學費收過來。」金鑫也認同這個想法,但覺得不要貿然關掉可以帶來現金流的業務。李如彬回憶,兩人為此爭吵得很厲害,「我的理由是要把團隊集中在一件事上,同時做兩件事很危險。費了很大的勁說服金鑫才砍掉。」

姚勁波此時已經很明確自己不加入學大。「除了更想做 58,我介入只會讓事情更亂。我進來不會讓股份給他們,2 個人矛盾都這麼多,3 個人只會更多,聽誰的?」但姚對學大並非不聞不問,學大上市之前的 9 年,三個人幾乎每週都開會討論公司事務。

李如彬開始構建學大教育的培訓模式,讓需要提高成績的學生,儘可能得到真正適合自己的課外輔導。除了從家教中介轉變為簽約專職和兼職教師作為員工,學大還設立了諮詢機構——把學大當成醫院,諮詢師當作醫生——在給學生選擇老師和課程之前,先行分析學生的具體需求。

由此,2004 年 9 月,學大推出了「一對一個性化輔導」體系。這一創新模式很快吸引了大量學生和家長,銷售額增長極快,「不到一週就收了幾十萬。」李如彬說。

吳娥是學大教育第一個諮詢師(2014年離職),畢業於北師大教育學專業,與李如彬一起制定了諮詢業務方案。吳娥認同李如彬「個性化輔導」的理念,之後成為學大教育北師大校區的第一任校長,經常給學生推薦當年李如彬推薦給她的一本書,《像他們一樣會學習》——100 個考上清華北大等名校的中學生的學習方法。

李如彬覺得,吳娥和他配合得很好,「她懂教育學,我又懂銷售,這個模式一下就摸索出來了。」

2004 年底,學大在北京之外的三個大城市開設了分公司,在一些大學開設了學習中心,並且計劃推廣到每一個重點大學。快速擴張的後果是,分公司都沒有達到預期銷售額度,現金流都斷了,拖垮了總部。

「這也是勁波推動的,」李如彬回憶,「他說你們要出去啊,要擴張啊。他不說我們也沒有那個想法。

「公司差點倒閉,2005 年的時候,已經負債 200 多萬了。禍不單行,除了負債和銷售的壓力,還有黑社會的訛詐。如果不是金鑫對公司有信心,覺得能渡過難關,我肯定就放棄了。」

2005年7月,李如彬和金鑫收縮外地業務,帶著團隊趁著暑期旺季,在北京大本營加大力度招生,業績陡增,救活了公司。

這一年,中國萬網當時最年輕的 VP(副總裁)姚勁波辭職,創立了58同城。

「其實我是真正在延續當年我們的夢想的人,用 58 同城這個品牌,做一個大而全 的信息平台。」姚勁波說。

在李如彬看來,姚一直不進入學大,除了理想外,他需要能完全掌控自己的公司。「我覺得創業者要有這種氣質:我要做老大,而不是誰都行。」李如彬說。

姚勁波自我評價在學大的作用有二:一是「站在外邊幫他們看方向」,二是「協調 他們兩個的矛盾」。李如彬認為,人和人最 大的區別在於思想意識,姚勁波「在思想上 總是不斷進步,以至於取得今天的成就」。對於協調矛盾,李說,「他是個和事佬,基本不會提太多的意見,讓你自己去談,一般 誰談下來就支持誰。」

學大當時雖然已經轉型到線下,但李如 彬從來不認為線上不重要。「那年(2005 年) 我就提出打造一個線上線下結合的個性化學 習機制,就是現在說的 O2O。」他把學大的官網改造成了一個學習社區,有智能學習工 具等設置,頁面比較簡潔,「類似百度,跟現在學大的官網完全不一樣。」

「金鑫當時非常反對,」李如彬說,「可能也是我沒有耐性吧,管你理解不理解,直接把網站給上了。」在激烈爭吵的時候,李的做法經常是「愛咋地咋地,我會堅持我的看法」。

「上了之後,金鑫的意見就特別大,後來有一次爭吵,他說,『你還把我放在眼裡嗎!』」李如彬說,那次之後定了一個制度,改動網站需要經過三個人共同簽字確認。幾天之後,網站按照金鑫的意見改回了以前的樣子,李如彬覺得如果他當時再堅持一些, 對學大的發展可能會更好,但一線銷售壓力極大,沒有時間和精力。

姚勁波回憶,幾乎每個月,李、金都會有嚴重的爭吵、分歧。「比如說,要不要開分公司,要不要轉型,薪資獎金應該你多拿還是我多拿,到底應該少拿錢多投入還是多拿錢少投入,要不要融資,要不要引進一個人、要不要給他股份給多少。然後就會鬧,鬧到我這裡來,就找我來開會。大家投票吧。

「這種爭吵,極端的時候出現什麼情況?就是說要分家:你分幾個城市我分幾個城市,或者給我幾百萬,我走人。如果這種事情發生一次,學大就上不了市了,絕對的,就變成一個很平庸的公司了。

「有一次,我們在一個比較荒涼的地方喝茶,就鬧到有人把凳子一推,就走了,當時害怕啊,他沒開車,天很冷,下著雪,我們兩個分頭去找,在外邊喊他,怕他出問題, 鬧得很激烈嘛。」被找的人是金還是李,姚不願說明。

姚勁波認為學大的成功極為不易。「在這麼多爭吵的情況下還能顧全大局,還能忍讓、中間狀態、或者說『聽你的這次』,這是他們的美德。真是萬分之一的可能性啊, 大家還是以更高的高度來看問題的,能犧牲自己。」

對於曾經要「分家」,李如彬直接否認。 在金鑫的記憶裡,爭吵遠沒有姚、李所述那 麼激烈。

上市途中

2007 年,在「爭吵」中成長的學大教育已經是「一對一」輔導行業裡的老大,得到鼎暉創投 2000 萬美元的風險投資。

這一數字是 58 同城 2006 年拿到的軟銀投資的 4 倍。相對於看得見現金收入的學大教育,姚勁波做的事讓人不知道前途何在。58 同城的網站流量遠遠低於它的競爭對手趕集網。
 

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58 同城免費為商戶發佈信息,而且拒絕首頁廣告。姚後來曾對《創業家》回憶:「廣告是不可持續的,而且會把你的心態搞壞。本地生活服務的商戶就給 58 同城幾千元錢,如果你今天簽了一個 30 萬元的單,以後所有人都不會再去管那些小客戶了。所以我就做了個簡單粗暴的決定,58 同城不做大客戶,也不做品牌廣告。我現在不依賴任何一個客戶。」

姚很有耐心地教育自己選擇的行業的市場,逐漸建立起龐大的線下銷售隊伍。這讓他看起來吃力不討好。「他們覺得我做了一件很苦的活兒,每次見面都安慰我。」姚勁波說,那時金、李甚至勸他不要再做 58 了,還是來學大吧。

姚不為所動。姚對 58 的堅定一如他從未正式介入學大的管理。「58 同城能走到今天有很多原因,」姚對《創業家》分析,「第一你要選一個好方向堅持下去。」姚一度曾為質疑 58 的文章(「一會兒說我們燒錢,一會兒說我們沒有贏利模式」)很生氣,「2008、2009 年勝負未分的時候我很受影響,看完後都睡不著覺。後來我看見這種新聞就趕緊翻過去,別影響我心情。最近這 2 年,我看都不看了,心如止水。」

只有姚自己知道 58 的用戶量每年都在翻番增長。他所缺的只是一個合適的收費模式。

投資學大後,鼎暉創始合夥人王功權看到姚、李、金所持股份差不多,建議他們重新排一下座次,確定到底誰說了算。結果是,更多接觸一線業務的李如彬做CEO,金鑫為高級副總裁。

姚勁波在學大的股份一直在減少——每當需要出讓股份的時候,如以股權招聘人才,往往從姚勁波這裡出(姚稱之為「必須有人願意退讓」)。2010 年學大上市,姚勁波持股剩餘 10.8%。

得到投資的學大開始大規模擴張,啟動「百校建設」計劃,從 2007 年 10 月到2008 年 6 月,新鋪設了 100 個校區。2008 年 9 月,躍進的勢頭暫停,學大開始強化內部管理。董事會進行了人事調整,李如彬調任董事長,金鑫任CEO。

董事會讓李、金二人各提交一份報告,闡明自己對公司的方向及當前問題的看法,以此來決定CEO 最終人選。

對於調整的結果,李如彬的看法是:「鼎暉有些聲音希望能調整,主要理由就是公司大了,簡單來講就是可能覺得我當上市公司的 CEO 不行,比如跟投資人溝通,大的演講什麼的,可能金鑫比較合適。我覺得也對,既然比我合適,大家都做自己擅長的事情。」

金鑫說,董事會覺得他的報告「更合適一點兒」,當時學大已經到了一個快速發展的階段,更換 CEO 不是為上市做準備:「2008 年不可能預計到 2010 年上市,主要還是為了公司發展的需要。我們在不同階段為公司做出貢獻。」

李如彬告訴《創業家》,寫報告那幾天業務上壓力很大,董事們輪流來找他交流。「經常談到夜裡 4、5 點,然後第二天還得接著 開會。最終寫那個報告只有一、兩個小時, 寫完都沒睡覺就繼續開會了。報告裡寫的主 要就是學大目前存在的問題,不講什麼成績。」

姚勁波對此評論說:「如彬是特別不擅 長跟董事會溝通的人,不怎麼給董事會寫材 料,他就是做業務,把精力全部對下邊了; 金鑫比較擅長與董事會溝通啊,市場、融資、 數據啊,給董事會的印象可能好一點兒。然 後金鑫提出來,他來做 CEO,所以董事會就做了這麼個決定。

「一般這種決定做出來以後,對企業都 是致命的,分家啊,離開啊。如彬能堅持做 一個不那麼積極參與到企業裡面的董事長。」 李如彬覺得與董事會溝通並沒那麼重 要:「鼎暉的資源有什麼好利用的?除了錢 之外,除了功權在董事會上分析一下治理結構。」

2009 年,學大擴張導致的虧損迅速減少,在全國鋪設的學習中心大部分發展良好,2010 年再度開始贏利。調整 CEO 與此有否直接關係不得而知。

陶華英2007 年9月 加入學大(2009年底離職),是學大第一個人力資源總監,直接向李如彬匯報。

她進學大的第一感受是,大家一致為了 上市,學習能力強,發展很快,股東之間直 言不諱,但是條線分得很明確:李如彬負責 北京分公司,統領人事和銷售,對內;金鑫 負責市場、融資,對外;戴科英(姚勁波妻子)負責文化;鄧強(小股東之一)負責具體銷售。

兩個創始人給她的印象大不同:李如彬 堅定,他定下來的事很難改變,「某種意義 上來講,我覺得好像聽不太進別人意見似的。」 她感覺金鑫性格比較柔和、open 一點兒, 和大家聊天也比較多。

擴張對人才需求極大,陶每兩三天就要招到一個校長。「李總把工資定得特別低,2500-3000,有點經驗的人,3000到4000,基本上沒有超過 4000 的。」陶華英說,李如彬很省錢,「有一次一個面試分公 司總經理的從李總辦公室走出來之後跟我說, 大老闆怎麼五百一千還反覆說?覺得他摳門。 我以前跟他開玩笑,錢你每天晚上數一遍才 睡得著。他跟我說,成本低,估值才高。」

「摳門」是學大教育一直以來的風格。三個人都說過,公司股東在上市之前從來沒 有分過紅,工資拿得都很低,賺了錢便繼續 投入公司加速發展。

低工資招來的人學歷背景當然不會太好,陶說,員工再笨李如彬都不嫌,會很耐心地教。「一開始我們都不會看流量,他教你怎麼看,寫新聞稿告訴你怎麼寫,手把手幫你改。一個老闆這麼做挺令人感動的。」

她記得最清楚的一件事是當時學大招老師困難。一天晚上,李如彬來問陶為什麼幾大招聘網站上,同行的搜索排名都在學大前邊。李查看了學大的招聘內容後發現,關鍵詞分得不夠細,然後和陶華英一起仔細進行修改。

陶覺得李如彬在很多具體業務上都鑽研得很深,李如彬曾對她說,作為管理者,自己一定要懂,否則員工會欺騙你。

李如彬很不喜歡員工請假,陶華英向李如彬請假從來沒成功過。「李總比較苛刻。」

陶華英覺得金鑫善於溝通一些,「有問 題跟他說,他都能替你想一想。你請假就請假, 休息一段時間也沒關係,薪酬上也稍微鬆一些。」

兩個創始人之間的性格差異,也表現在 決策上。一件事情讓陶華英印象深刻:一次 定一個分公司總經理的薪酬,陶改了 7、8稿也沒能得到金鑫肯定的答覆,拖了兩個月 也沒能定下來,她們團隊的人全「瘋」了:「別管對錯你先定一個啊。」陶華英說,這種事 李如彬一般現場就給「拍」了。金鑫經常會 開會到夜裡 1、2 點,從晚上 7 點開始。「你說開會定一個主題,拍了就完了,過兩天有問題再升級討論。不,大事小事全攏一起說,定完不拍,下次開會再繼續討論。」在陶華英2009年底離職以前,她的印象是金鑫很少有事情能畫句號。

公司業務交接給金鑫後,31 歲的李如彬開始了半賦閒的生活,並結了婚。

上市

2010 年 11 月 2 日,學大教育在紐交所上市。三個人在紐約笑得很開心,他們說,「那

是人生很快樂的時刻。」

當月,學大的市值便達到 10 億美元(每股 14 美元左右)。
 

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三個人去買房,李如彬和姚勁波都看中了北邊一個高檔別墅區,金鑫從小在北京東邊長大,更喜歡東邊,就沒和他們買在一起。

學大IPO前夕,李如彬出售了300萬 股學大股份,套現 1000 萬美元(僅為上市後最高股價的 1/4)。喜歡車的李購買了20多輛百萬元級別的汽車。

姚勁波持有的 10.8% 學大股份市值超過1億美元。58 同城此時的估值只有幾千萬美元,他持股 30%,估值1千多萬美元。「理論上58沒必要做了,」姚勁波說,「但我 覺得這個東西不應該這樣,應該更大。我堅信58是被低估的。」

2010年底,58同城的月流量已有六七千萬人次,一度是行業第二名的兩倍; 年營收 1100 萬美元,只是當時學大教育的1/15,但姚已經為58同城找到了可持續的贏利模式:收取會員費及競價排名費。

2011 年,經過 6 年積累的58同城突然出現在各種形式的廣告裡,長時間成為百度SEM(搜索引擎推廣)top1 的廣告主。姚勁波花了 6900 萬美元打贏了與趕集網的廣告戰。「那一年融資太容易了,」姚勁波說,「我們的投資商說,他們投 1 塊錢,你們就投2塊錢。」

同一年,學大的命運逆轉,由於當年的銷售預算沒有完成,年底股價跌至 4 美元左右。

為了上市,鼎暉曾在學大主導組建了一個職業化管理團隊,人員多有留學、投行、諮詢公司背景。姚勁波覺得,引入這個團隊是走了一個彎路,但是當時,「我們和董事會都覺得我們自己不行,需要找更專業的人。」他們至少沒有反對董事會的決定,首先是資本市場更喜歡職業化管理團隊的背景。問題在於,「這個班子業務好的時候看不出來, 一旦業務出問題,其實他們也沒太多辦法, 因為不接觸第一線,不去和客戶接觸,不是 做業務過來的。」

而金鑫更多歸咎於自己。「當時對上市 後的挑戰估計不足,節奏沒掌握好,導致了 預算沒有完成。」

他認為當時有兩個失誤。一是 2010 年底整個一對一輔導行業快速擴張時,學大選 擇了保守戰略,喪失了市場份額。二是在非 常短的時間內比較大幅地調整了銷售薪酬結 構,更加注重後端服務而不是前端銷售,銷售人員的業績更多跟售後服務而不是招生數量掛鉤。儘管這種調整從長遠看對學大是好 事,但短期內的快速改革導致了銷售能力下 降與銷售人員的流失。

「我們整個團隊都有責任,這個決策是集體做的。我還是 CEO,對這個事的判斷和認識是不清楚的。」

「問題已經出現、損失已經造成的時候,別人可以撤,我撤不了。」

這時候,姚勁波開始迎來自己的高潮。在 58 同城廣為人知的同時,姚的名字也在讓大眾熟知——通過一檔叫《非你莫屬》的求職類電視節目。

「聽說這個節目後,覺得這個形式好,」姚對《創業家》說,「可以把公司品牌、企業用人理念、CEO 的風格傳遞出去,這是廣告做不到的。58 最主要的業務也是招聘,所以我要去參加。」

但是去了兩期,效果很不好,「錄了好幾天發現沒有我一個鏡頭。參加節目是要花錢的,我說這個不行啊,浪費我的時間和錢,最後卻沒起到宣傳的效果。

「然後我就研究,把前邊 20 多期節目,躺家裡全看了一遍,很快就找到竅門了,知道導演會留下什麼(鏡頭)。我跟其他人不 一樣,我是互聯網人,善於總結,最後可能 變成了表現最好的一個。」

「我當時他媽就特羨慕有些人,丫成天話筒就放在嘴邊,張口就能說,我是他媽舉手半天說不上一句話,好不容易說一句話呢,還給剪掉了。慢慢你就知道節目需要什麼,觀眾愛聽什麼。你不能用你的標準,比如有些人一上來,我當時一看這個人不行我說就睡一覺吧,就睡著了。」

對於自己的不足,姚勁波有極強的動力去完善。他用很多精力鍛鍊自己的表達能力,接受採訪、拍電視短片、對內對外演講,「利用好每次機會來傳遞自己的理念,讓別人認同你。」

參加黑馬大賽硅谷賽期間,姚勁波說,58 同城 IPO 的路演,他準備了半年。

2013 年底,58 同城也走進了紐交所,股價持續上漲至今,總市值已超過 40 億美元。

敲完鐘十幾個小時後,姚就登上了回北京的飛機。他一個部門接一個部門請大家吃飯、慶祝。「必須讓員工感覺到,上市之後我們還是要在一起。」

這一次,姚勁波「心如止水」,「鐘怎 麼去敲啊,怎麼走過去拍照,我都經過一遍了。我知道上市就是一個開始,你看學大上市到現在,如果不努力,公司就不會有本質性的突破。你始終得戰戰兢兢的。」

58 上市,姚勁波邀請李如彬和他一起去美國,但是李的簽證沒有及時下來,而「金鑫畢竟有很多工作上的事情」。

李如彬覺得去不去無所謂,「畢竟是他自己的公司,關係好不是體現在形式上。」

但58同城的上市和迅速發展,給李如彬帶來了「極大的刺激」。58 同城的市值是學大市值的14倍多,這讓李不甘心;並且, 股價下跌意味著資產縮水,「安全感降低了。」 他本來已經賦閒在家,帶帶孩子,買買車,做過幾回天使投資。現在,他決定再次創業。

李和姚住在一個小區,經常會一起聊做什麼項目好。他們都想到了車。李如彬買的20 多輛好車,大多都不開,姚勁波在58上給他開了個賬號,找人替他在上邊發帖,以幾千塊錢一天的價格出租那些車。李如彬把這些車組成了一個車隊,成立了一個小公司,招了幾個專職的司機。這個公司為很多名人提供過用車服務,包括比爾•蓋茨、李娜、陳道明、劉翔、易建聯。

2013 年,他們看到了美國的 P2P 租車模式,認為可以借鑑。李如彬喜歡車,這一 模式又和互聯網結合緊密。「這不是一件很 好的事情嗎?」姚勁波說,「重點我看好如彬,它(P2P 租車)需要很強的線下操作,全國 各地都需要有點,運營很複雜,如彬有這個 經驗。這個項目很多地方比學大更好,成本、 毛利率、重複消費。」

李如彬認為,越來越多的城市私家車限 號、限行,導致租車的需求增加,他看好這 種更輕、更適合移動互聯網的租車方式。

再次創業的李感覺好像回到了學大初創 的時代,做的事情似乎也差不多:十幾年前, 他看到家教市場很混亂,便想做一個把家教 資源整合在一起的公司;現在私家車出租市 場很混亂,他又想把它們都整合到一塊兒。

2014 年 3 月,李的寶駕租車公司成立,兩個月後寶駕租車平台上線,專注移動端,目前已有數千註冊用戶,1000 多輛可租車。李的目標是,2016 年之前,在全國至少鋪到20 個城市,用戶百萬級,5 萬輛可租車(這一數字來自神州租車目前的汽車保有量)。

寶駕租車得到了姚勁波的投資。「他要的不是錢,」姚說,「要的是有個人認同他, 有個人商量。他的技術合夥人是我找的。我根本不關注回報,主要就是幫他一把。」在姚勁波眼裡,李如彬現在的樣子和他幾年前很像:意識到了溝通非常重要,決定突破自己。

通過參加黑馬大賽硅谷賽,李如彬重新進入了互聯網圈。他開始考慮接受一些論壇 的邀請,鍛鍊演講能力。

對於學大,姚勁波還是很看好,「基礎很紮實,一直保持贏利,賬上錢很多,知名度、 員工、資源都很好,只要金鑫持續在裡邊想 辦法,一定能找到路。」

「我跟如彬說,不要給他(金鑫)太大的壓力,58 的成功已經讓他感覺到很大壓 力了。」

多年前,學大公司的牆上掛過一幅字: 思想決定行為,行為決定習慣,習慣決定性格, 性格決定命運。


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台達電這樣做併購 台灣企業必學 用投行思惟增強競爭力 獲金鑫獎肯定

2015-12-14  TWM

過去十多年,產業秩序變調,中國企業急起直追,面對全球化競爭,台灣企業要存活,學習跨國併購力,已刻不容緩。台達電併購挪威企業,是甩開對手,跨足歐美市場的重要開端,值得台灣企業借鏡。

有三人在深山中行走,遇見凶猛的大黑熊,請問誰會遇難?答案是跑最慢的。」企業競爭要隨時做好準備、跑得快;這個寓言故事,台達電最明瞭。

今年四月,台達電完成併購挪威Eltek ASA公司、約新台幣一七○億元的交易,這不僅是台達電自二○○八年金融海嘯以來,國內非金融業海外最大併購案,更是甩開對手,跨足歐美市場的重要開端。

由台灣併購與私募股權協會舉辦的「金鑫獎」,就將「年度最具代表性併購獎」第一名,頒給台達電。該協會理事長黃日燦指出,台灣電子業飽受紅色供應鏈的威 脅,身為工業製造的一端,台達電先讓自己具備了投資銀行的能力,並在極短的時間內完成防禦型併購,確保了自己在電源界的龍頭地位。

去年十二月,知名研究機構HIS在併購案宣布一周內,即發表分析報告,強調併購動作將使台達電市占率超過「第二名愛默生與第三名光寶的加總」;換言之,競 爭者與台達電之間的距離,在一瞬間從「步步進逼」擴大為「望塵莫及」,也呼應了黃日燦所謂的「防禦型併購」效果。

創台達資本

以合併綜效為第一考量

「為了做好併購這件事,台達電甚至成立台達資本公司,等於直接把投資銀行養在家裡,這在台灣也很少見。」黃日燦說。大部分企業併購,是採任務編組制,「但 搞財務的、搞組織的,或是業務單位,彼此經驗值不同。就像踢足球,慣踢右腳的,突然要用左腳踢球,就不容易踢好。」最重要一點,是此併購案有很強的互補 性。資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾表示,「Eltek主要產品是高階系統電源,以歐美及東南亞市場為主;併購後,產品及市場都有很好的綜效,可提升台 達電能源管理占比,使電源事業版圖更完整」。

「併購案要成功,綜效評估是關鍵,不論產品、市場或客戶,都要扣緊互補性,彼此重疊度不高,才能發揮最好效果。」曾惠瑾表示,像台達電就花很多精神去做風 險評估,討論對象從內部人員、專業財務顧問到會計師,在併購流程部分,真正下過苦功;就併購策略規畫來看,公司內部準備至少三年。

今年六月,台達電執行長鄭平接受《今周刊》專訪時,曾提及「企業併購一開始都要定義清楚,因為實務運作上,能決定的時間很短,在這之前,就得成立專案,請 顧問公司告訴我們,全球大企業併購流程;也就是,從併購前、併購中,到併購後,都必須跟台達電的事業策略目標吻合。」

深思熟慮

企業做足基本功 才能提升他表示,公司長期發展策略藍圖訂定後,就要主動尋求合適的併購機會,及相關資訊;一旦機會出現,就會進入「併購中評估」,內部委員會檢視這項併購 案,與公司策略目標是否相符,及每年獲利預估進行逐一審查。若投資委員會同意才會展開實地查核,直到交易完成。最後,進入「併購後管理」,會有專門單位接 手進行整合,最終目的,就是要把原先預估績效完成,可能要花上一到三年時間。

「台達電的併購過程只有四個字:『深思熟慮』。」台大管理學院副教授黃崇興觀察,面對企業併購,台達電展現的謹慎態度,極具策略思考性。「跨國併購,講究 知己知彼;對當地國風土民情、法規、制度、文化,是認真掌握透徹?還是隨便敷衍了事?經營績效就是成績單;就像企業給自己出考題,應誠實做給自己看,不要 騙自己。

」黃崇興直言,台灣許多企業進行併購,態度狂妄自大,忽略管理基本原則,若以台達電為師,每一步都做足基本功,企業才可能向上提升。

面對全球化競爭,台灣企業要存活,不當「黑熊的午餐」,學習併購力已刻不容緩。黃日燦說「過去十多年,產業秩序亂了,台商扶植了中國產業,讓中國企業急起 直追。往後看,賺成本錢的競爭者追上來;往前看,賺技術錢的歐美日,卻沒有放緩腳步。台灣企業被迫要有更大企圖心,往上發展,就得靠併購的左腳,跨足海 外,開創新藍海。」他強調,「三人與黑熊」故事,頗值得台灣企業借鏡,而學習企業併購力、讓公司有更大突破,則是大勢所趨;因為跑最慢的,在殘酷生存競賽 中,必然是最大輸家。

台達電董事長海英俊(左)、執行長鄭平(右)帶領台達電成功甩開對手,完成國內非金融業海外最大併購案,所展現的謹慎態度,極具策略思考性。

撰文 / 歐陽善玲


臺達 達電 這樣 併購 臺灣 企業 必學 用投 投行 思惟 增強 競爭力 競爭 金鑫 肯定
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金鑫電氣專區

1 : GS(14)@2012-07-25 11:33:55

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120725/News/ec_ecc1.htm
【明報專訊】內地民企哈爾濱金鑫電氣計劃在香港公開招股,但時間表未定。負責金鑫融資業務的董事長助理馬超表示,儘管金鑫也嘗試接觸內地創業板和私募等融資渠道,但由於風險過高或者融資成本超出預算而最終放棄。另一方面,雖然企業偏向海外融資,但也非常清楚目前全球不容樂觀的經濟形勢可能會讓這種方式困難重重。
哈爾濱金鑫電氣是一家為國內冶金、機械、重工、軍工等行業提供熱處理設備的企業,曾為三峽工程、中國一重等重大項目提供服務。金鑫總經理胡友山指出,國企在熱處理設備領域佔據絕大部份市場份額,中小型民企想立足,主要靠技術創新。因此未來幾年發展方向是研發餘熱回收和煙氣回收技術。希望在節能減排領域的推陳出新,實現公司2013年的年產總量比現在翻一番,在內地的市場佔有率達到5%。
金鑫 電氣 專區
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=280471

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