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索羅斯の五萬億美元野望 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/11/blog-post_1113.html
筆者近年開始愈來愈相信,決定經濟的主因是政治和社會因素而非什麼財務分析,因此有時由歷史和地緣政治角度分析可能更掌握大勢,也許猶太人能叱咤金融領域多年的底因便是把歷年的政經事件教訓一代又一代秘傳下去才能建立今天獨步全球但又大家摸不着其底牌的金融帝國。
2013年11月22日筆者拙文《絕代雙嬌血戰惡人谷》及之前的《房利美系列》介紹了近日兩大新進人氣猶太裔基金經理Bruce Berkowitz和Bill Ackman跟奧巴馬政府(Obama Administration)在兩房(即房利美(FNMA:US)和房地美(FMCC:US)上的討價還價。但原來神級猶太人金融叔父輩近日亦開始在美國樓市、按揭、證券化的按揭抵押債券(Mortgage Backed Securities (MBS))或其他相關的信貸衍生工具做嘢。其中之一便是剛於2013年10月31日成功上市的按揭保險公司Essent Group (ESNT:US),而主要策略投資分別是Goldman Sachs (GS:US)、Barclays (BARC:US)、JPMorgan Chase (JPM:US)和索羅斯的Valorina LLC。
自New Deal以來,美國政府透過托樓市催谷經濟已經是其百年國策,而兩房的成立便是以Government Sponsored Enterprise (GSE)這種類國企以美國政府包底去支持樓市。2007年次按風暴以後,美國兩院和奧巴馬政府罕有地達成共識停止以兩房支持樓市的國策,轉而希望逐步由私人資金取代美國政府在按揭保險的角色。Berkowitz和Ackman相對於Goldman Sachs (GS:US)和索羅斯其實均是看好美國當今五萬億美元按揭市場的潛力,不同的是前者以且戰且談的方式跟美國政府討價還價,後者則順勢而行做現奧巴馬政府國策的投資者矣。
其實私人按揭保險公司非新鮮事物,在1993年至2007年間私人按揭保險估全部按揭保險約62%。不過在金融風暴後的死剩種以Radian Group (RDN:US)和MGIC (MTG:US)這兩大仍然茍然殘存,但以2013年12月22日收市計,他們的52週升幅亦分別有220.94%和375.45%!只不過金融風暴後Radian Group (RDN:US)和MGIC (MTG:US)已經元氣大傷,生意萎縮之餘而似乎轉虧為盈仍有待時日。反而有兩大邪惡金融集團Goldman Sachs (GS:US)和JPMorgan Chase (JPM:US)照的Essent Group (ESNT:US)業務自2010年成立便已經迅速增長兼賺得盈利。
根據Essent Group (ESNT:US)的上市文件所披露由2010年至2013年9月的業績所示,保險收入由美金2.19億元上升至美金1,333.22億元,年複合増長929.27%;剩保險收入由虧損美金275.74億元扭轉至賺美金463.96億元;每股盈利由虧損1.24美元上升至1.24美元,以2013年11月22日收市計筆者估計其2013年市盈率可能介乎11.00至13.00之間。
期內Combine Ratio (即壞帳和開支持總和佔收入比率)由16,156.20%下跌至58.70%,估計隨業務拓展和壞帳下跌令其大有下跌空間。Essent Group (ESNT:US)承保按揭由美金2,449.68億元上升至美金28,198.72億元,年複合増長143.14%;保費率由9點子上升至47點子;承保按揭/本金比率(Risk Ratio,相當於資本充足比率)由0.30上升至18.10。現時其承保按揭FICO Score 700以上者佔94%,99%的按揭Loan-to-value (LTV)率在94%以下。以新承保按揭(New Insurance Written (NIW))市佔率計,期內由0.40%上升至12.00%,居市場領導地位。

雖然金融危機後私人承保按揭大幅萎縮,但其佔全部受按揭比率亦由2010年16%上升至2012年的32%。若果奧巴馬政府落實日後由私人承保按揭取代兩房的角色,那未來的皇者可能是神級猶太人金融叔父輩索羅斯而非新進人氣猶太裔基金經理Berkowitz和Ackman。無論如何,筆者相信這班猶太金融家其實想翻炒1980年代Salomon Brothers當年在MBS上大賺的黃金十年奇蹟(請參看筆者拙文《3-6-3》)。不過MBS本質上是定息工具(MBS本身甚為複習,筆者有空另撰文論述),利率上升不利MBS持有者,因此在美國利率處歷史谷底時做私人承保按揭比持有MBS有,可迴避未來利率上升風險。在LTV於100%的情況下,承保按揭根本只是穩賺不賠的生意。薑還是老的辣,筆者還是更相信索羅斯的眼光!

I have positions in Essent Group (ESNT:US) mentioned in this article. I wrote this article myself, and it expresses my own opinions. I am not receiving compensation for it. I have no business relationship with any company which stock is mentioned in this article.

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索羅斯 索羅 萬億 美元 野望 朱泙 泙漫 屠龍
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學徒董事長的野望

2013-12-16 TWM
 
 

 

三十年前,洪鎮海織出台灣第一匹彈性針織布;二○一三年,儒鴻以飛躍的成績,讓沉悶已久的台灣紡織業揚眉吐氣。

撰文‧鄧 寧

二○一三年最振奮人心的一家公司,叫作儒鴻。今年以來股價飆漲二‧七倍,超越昔日電子股王宏達電,更創造出「儒鴻概念股」,讓紡織業一舉揚眉吐氣,但董事長洪鎮海仍謙虛地說:「儒鴻還不算是企業,只是個小學生。」即使身價翻了兩番,洪鎮海的生活仍沒有太多改變,每周一下午,苗栗溪洲廠就可以看到洪鎮海的身影,卸下董事長的身分,變身研發長、技術員,親自研究針織布的產品改良。年逾六十的他,提到親自動手做,仍雙眼發亮地說:「研發、製程是我的嗜好。」從二十四歲進入染整廠,二十六歲自行創業做布、做成衣,到現在六十二歲,將近四十年的歲月一路走來,洪鎮海都是用勤於試驗的學徒精神,不斷求新求變。不僅帶領儒鴻成為紡織新股王,更證明紡織業不是夕陽產業,而是足以媲美電子業的高科技產業。

洪鎮海是出身於苗栗後龍的農家子弟,家境不錯,小時候還有幫傭幫忙料理家中大小事,種西瓜、割稻子都難不倒他,且在同輩的十五個孫子中,唯有他被爺爺青眼看中,親自帶去讀書,一路念到商專畢業。

畢業後,洪鎮海看到商專同學在染整印花業做得有聲有色,也決定進入一試,當時大專畢業生流行坐辦公室,很少人「降級」到工廠當學徒,為博取工廠信任,他不惜謊稱自己是小學畢業,才順利進入染整廠工作。

好奇、執著 磨出好功夫「我個性就是好奇,別人說的我不一定相信,一定要自己做過。」一般學徒是師傅怎麼教就怎麼做,但毫無染整根基的洪鎮海,會質疑「師傅教的到底對不對?」在上班十二個小時後,仍獨自留下來加班,從頭做一次印證理論與實務,也因此訓練出他對顏色的敏感度,到後來甚至被尊為「湯匙師」,不需要電腦定量,一湯匙紅、一湯匙黃,憑手感就能調出最「對」的顏色。

當學徒期間,洪鎮海也曾被派去掃水溝、清廢物,做各種與本業無關的事,但他在一步一腳印的試驗中做出興趣,兩年內就被拔擢為副廠長。「不過副廠長只做兩個月,就跳出來創業啦!」當時有朋友邀請洪鎮海一起開發瓷磚用的網布,四位合夥人用五十萬元資金創立了儒鴻,兩、三年的時間裡沒有其他員工,洪鎮海笑稱自己是「校長兼撞鐘」,從接單、生產到交貨、出貨,都由他一手包辦。

但他也感嘆,民國六、七十年代是紡織業的黃金時代,需求遠遠大於供給,「只要肯努力,多半能得到應有的回報,跟現在年輕人的處境大不相同。」當時訂單能見度隨便一排就有半年,只要按月交貨就能賺錢,創立短短三個月,儒鴻就已經淨賺四萬元。

更不簡單的是,儒鴻從創立的一九七七年到二○一三年,這三十六年間,沒有一年出現赤字,連金融危機、金融海嘯都未擊倒這家公司。講到這裡,洪鎮海仍掩不住一抹得意神情:「做任何事不能一成不變,產品今天是新的,明天就舊了,懂得改變才會成長。」改變遊戲規則 挑戰不可能說儒鴻是新股王,洪鎮海並不稀罕;說他改變了台灣成衣業者與歐美品牌採購商間的遊戲規則,創造出台灣第一匹彈性針織布料,才是他真正自豪的事。

以往成衣廠須將樣品寄送至國外讓品牌廠確認,還不見得會被採用,來回溝通時間至少花上兩周;但洪鎮海剛從織布業跨入成衣業,就大膽要求品牌商讓模特兒直接到台灣試穿,技師現場修改,三天內一切搞定,也奠定後來儒鴻一天可開發出一五○款新衣的基礎。

另一項創舉是開發彈性針織布料,「七○年代台灣紡織業最大的困境就是只能模仿、代工,陷入比價地獄!」為了掙脫代工的束縛,洪鎮海決定跨入彈性針織布領域,但當時全亞洲只有日本做得出來,台灣的針織廠沒有一家有彈性布機台,業者更等著看儒鴻笑話,對他說:「若想卡早死,就去做這款!」為解決困境,洪鎮海再次發揮他的學徒精神,一年跑了五趟日本,向各個針織廠「偷師」,「我什麼都問,問得很詳細,日本人不准照相,我憑著記憶,一離開工廠就在筆記本上畫出機台形狀,還有紗線的纏繞方式。」就這樣土法煉鋼,技師還真的改裝出可做彈性布的針織機台,織出台灣第一匹彈性針織布。

從踏入針織布領域起,紗線廠東隆興業就成為儒鴻最主要的上游供應商,股價也跟著儒鴻「驚驚漲」,東隆興總經理游志成至今仍津津樂道:「洪董是很念舊也很注重細節的人,他到現在都還記得我們二十多年前第一次見面,我穿的是哪一件西裝。」這也表現在洪鎮海對公司的管理上,儒鴻的營業額管理,細緻到以組別為單位,也就是所謂的利潤中心制,但他擔心會因此降低同仁的向心力,所以也充分授權給幹部,假日更會偕同公司員工一同爬山,甚至跟七年級、八年級的年輕人一起唱KTV,「不要看我老歸老,大家一起玩都OK!」游志成也形容:「他做人跟喝酒很像,『唰』一聲乾杯!很乾脆啦!」儒鴻現在最年輕的員工是八年級生,與一九五一年生的洪鎮海,足足差了四十歲,但他不只能與年輕人一起玩,也會聽取不同世代的意見,現在更時常受邀至大專院校演講,分享創業與經營的經驗。

「寧願苦三年,不要苦三十年!」是洪鎮海最想對時下年輕人說的話,這位永遠的學徒董事長,也將繼續薪傳精神給下一代。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

經歷:國光染整副廠長

學歷:輔大EMBA


學徒 董事長 董事 的野 野望
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7年發展多次面臨死亡:大眾點評的百億級公司野望

http://new.iheima.com/detail/2014/0327/59923.html

在成為團購市場穩定的一極後,2014年大眾點評要進軍的市場是結婚及酒店旅遊,在近日舉行的媒體溝通會上,大眾點評正式宣佈切入上述兩個行業,新成立的結婚事業部和酒店旅遊事業部負責人宣佈了未來一年的拓展計劃:

結婚領域將瞄準每年400億元體量的市場。酒店旅遊事業部則瞄向每年增速50%以上的千億旅遊市場,挖掘深度點評,打造中國版的Tripadvisor(全球最大最受歡迎的旅遊社區,也是全球第一的旅遊評論網站)。

在基本滿足用戶吃喝玩樂等基本需求後,大眾點評希望不僅滿足決策,更能介入結婚和旅遊等大額交易環節,強調深度和精耕細作。大眾點評CEO張濤說,「2014年,點評有很多變化,我們要重啟進攻」。

就在一年之前,外界還經常會認為大眾點評已經日薄西山,甚至每隔幾個月都會傳出大眾點評被收購的消息;但到了2014年,隨著這家公司宣佈接受騰訊戰略投資,大眾點評的價值又重新得到了外界的認可。

在這種變化的背後,固然有騰訊的投資原因,當大眾點評與微信、手機QQ等產品結合,必然有了更大的想像空間;但不可忽視的是大眾點評內部的變化——一個標誌性的事件是大眾點評在2014年前後完成了事業部改革,將本地生活服務細分到各個不同的事業部,有針對性的去做服務。

美國知名天使投資人Paul Graham曾經總結過創業公司的發展曲線。他表示,在創業初期,創業公司往往都處在一個急速上升的曲線,而且這時候創業者還沒有碰過壁,處於「無知的樂觀」;但是在過了最初高速發展之後,創業公司會面臨越來越多的問題,公司開始進入「創業絕望谷」,而且在多次碰壁之後創業者會進入「有知的悲觀」。

在大眾點評創業初期,由於大眾點評和商家對接的是廣告,大眾點評更像一家偏媒體類型的公司,隨後進入本地生活服務領域之後,大眾點評需要深入大交易的環節,這和做媒體有很大的區別。在意識到這一點之前,張濤一直處在「無知的樂觀」階段。

在進入到本地生活服務之後,大眾點評並沒有成為行業的領先者,反而遭到了各種質疑。這些質疑從2012年上半年開始越來越多,同時還伴隨著各種大眾點評將被「併購」的傳聞。

在宣佈獲得騰訊投資後和媒體交流之中中,張濤就曾數度表示,過去幾年大眾點評差點「死掉」。但正是過去幾年的艱難轉型,才使大眾點評看到了新的希望。

Paul Graham曾表示,「創業絕望谷」是對創業者最大的考驗。在這段時間裡,創業者必須努力調整,快速學習新的經驗,從而把公司拉回發展的軌道。所以,這段時間裡張濤所做的事情,最值得創業者學習。

幾無對手的慢公司

在瞭解大眾點評二次創業之前,我們有必要先瞭解一下大眾點評此前7年的發展經歷。在這7年時間裡,大眾點評的發展不算太快,但是業務卻非常紮實,通過用戶點評,積累了大量國內線下商家的數據信息。這種發展模式也讓大家習慣把大眾點評稱為是一家「慢公司」——這原本是一個褒義詞,意思是大眾點評耐得住寂寞,但後來發展過慢卻成了人們對大眾點評最大的質疑之一。

2003年4月,大眾點評在上海成立。當時張濤當時從海外回國,作為一個美食愛好者,他回到上海後希望發現更多本地餐廳。很快他就去過了所有朋友推薦的餐廳,於是張濤想出了建一個網站,讓大家來添加餐廳點評。

在上海創立為大眾點評打下了很好的基礎。當時國內互聯網並不發達,而上海作為全國經濟中心,網民數量相對較多。更重要的是,大眾點評針對的是本地商戶,而上海人是出了名的喜歡消費,熱愛美食,這些人成為了大眾點評的第一批種子用戶。如果大眾點評創建在三線城市,那是很難發展起來的。

最初大眾點評只有上海一個城市,直到一年後才開設了北京和杭州兩個分站,而真正在這兩個城市落地則要等到2005年和2006年。可見大眾點評最初發展的並不是很快,而是一個城市一個城市精耕細作。

儘管成立後大眾點評很快獲得了一批質量很高的用戶,但是一開始張濤並沒有想清楚大眾點評的商業模式,很長一段時間裡大眾點評都沒有任何收入。張濤曾表示,那段時間家裡的收入只有妻子的工資。當時大眾點評網站都由張濤一個人維護。但由於當時並沒有什麼競爭對手,大眾點評的發展還比較順利。

2005年大眾點評開始商業化嘗試,第一個產品是會員卡。通過和線下商家合作,持大眾點評會員卡的消費者能獲得一定優惠。不過會員卡業務發展的並不是很好,雖然積累了一定的發行量,但效果並不明顯。後來張濤總結說,現在人們已經有太多的會員卡,大眾點評只能成為其中之一,對消費者並沒有足夠大的吸引力。而商家和大眾點評會員卡對接也是一個很麻煩的事情。在移動互聯網時代,通過手機客戶端就能很好的替代會員卡功能。

直到2006年,大眾點評獲得了第一筆融資,投資方為紅杉資本。外界估計此次投資金額在100萬美元左右。張濤和紅杉資本合夥人沈南鵬都在上海,此前彼此都很熟悉,沈南鵬也很清楚大眾點評的發展情況——當時大眾點評已經成為上海相當知名的一個本地網站,並且開始向全國其他城市拓展。

2006年5月,大眾點評在杭州設立分支機構,這是在上海和北京之後,大眾點評落地的第三個城市。和北京、上海、廣州、深圳相比,杭州算不上一線城市,那麼大眾點評為何如此急於進入杭州呢?

原因就是口碑網。口碑網於2004年6月在杭州創立,比大眾點評晚了一年多,其業務模式和大眾點評非常相似。2006年10月,口碑網獲得阿里巴巴投資,也成為了大眾點評最大的競爭對手。在獲得阿里巴巴投資後,口碑網展開了一系列針對大眾點評的活動,在吸引大眾點評用戶轉投口碑網的同時,還將大眾點評網的用戶評論照搬至自己網站。在杭州設立分支機構是對口碑網挑戰的直接回應。

雖然從公司體量上來說大眾點評不如有阿里巴巴支持的口碑網,但是大眾點評的用戶質量很高,用戶粘性強於口碑網,用戶的支持幫助大眾點評抵擋住了口碑網的競爭。同時大眾點評也通過法律手段將口碑網告上了法庭。2008年,口碑網和雅虎中國整合成立雅虎口碑,但也未能對大眾點評形成真正的挑戰。

口碑網是大眾點評前7年遇到的最強競爭對手,可以說在2008年之後,大眾點評在商戶查找和點評領域就沒有再遇到過真正的挑戰者,雖然愛幫網、飯桶網等也都涉足到類似業務,但對大眾點評並沒有多大的威脅。

在沒有遇到太大的競爭,大眾點評的發展仍然保持著較慢的節奏。到2010年6月推出團購業務之前,大眾點評僅在全球6個城市設立了分支機構,分別是上海、北京、杭州、南京、廣州和深圳。在這期間,大眾點評在2006年10月推出了關鍵詞廣告業務,這項業務最終讓大眾點評在進入團購之前實現盈利。另外,2007年大眾點評獲得來自谷歌的第二輪融資。

可以說大眾點評發展的前7年波瀾不驚,業務拓展的很慢但也很穩健。如果不是2010年看到了團購和移動互聯網的機會,大眾點評很有可能在當年上市。張濤曾對媒體表示,大眾點評的確有在2010年上市的計劃,但因為看到移動互聯網的機會,覺得可以將公司做到更大再上市。但他沒有想到的是,在將公司做到更大的同時,也會遇到更大的困難。

大眾點評前7年相對穩定的發展也為其日後的危機埋下了伏筆:大眾點評在沒有太多競爭的環境中成長,但是進入到移動互聯網和本地生活服務之後,行業競爭的激烈程度已經遠遠超出了人們的想像,幾乎所有互聯網公司都看到了這個機會,競爭者裡有創業公司但也不乏互聯網巨頭。激烈的競爭和快速的發展節奏讓大眾點評措手不及。

百億級公司的野望

2010年,大眾點評開始往移動互聯網轉型,其中大眾點評業務上發生的最大變化就是從過去的廣告業務,開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累,已經擁有大量商家信息,因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。2011年4月,大眾點評獲得1億美元融資,開始「二次創業」。

在大眾點評進入到移動互聯網和本地生活服務的時候,大家看到的是擺在這家公司面前無限大的機會。作為國內擁有大量線下商家數據的公司,同時大眾點評也是國內少有的有線下經驗的互聯網公司。這種基因使得大眾點評被認為是適合做團購的公司。

2010年6月,大眾點評正式推出團購業務。這比美團、拉手等競爭對手慢了3個月。在大眾點評推出團購業務的時候,國內已經出現了一批團購公司,「千團大戰」的引子已經點燃。不過當時國內團購行業仍然處在早期,大眾點評不能算搶的先機但也沒有落後。

當然,團購只是業務的表現形式。在團購背後的其實是本省生活服務,是移動互聯網打通線上線下的機會。對於國內互聯網公司來說,最缺的是線下團隊和經驗,而這正是大眾點評的優勢所在。基於這一點,開始有媒體將大眾點評定義為下一個百億市值的公司。

現在或許很多人會忘記,幾乎在推出團購業務的同時,大眾點評在其移動客戶端上推出了簽到功能——這是來自美國Foursquare的一個功能借鑑,用戶可以在Foursquare中在某個地點簽到並留下評論,同時也可以通過Foursquare尋找附近的商戶。

Foursquare在2009年推出,但在2010年美國西南偏南音樂節上被引爆,成為了2010年美國移動互聯網行業表現最為亮眼的應用之一。由於Foursquare涉及線下商戶,它被人們視為美國版大眾點評Yelp的挑戰者。同時在中國,人們普遍認為大眾點評是最適合做簽到應用的公司,因為大眾點評擁有最多的線下商戶信息。

但是大眾點評的簽到並沒有成為一個殺手級功能,因為簽到所提供的數據信息較為有限,很難對其他消費者產生價值。事實上,Foursquare本身也在鼓勵用戶在簽到的同時留下評論——這其實是在向大眾點評靠攏。可以說籤到是輕量級的點評,而大眾點評的核心是更有效的點評,而非簡單的簽到。所以後來大眾點評也漸漸淡化並放棄了簽到功能。

相比本地生活服務,簽到只是很小的一個功能。真正能讓大眾點評釋放出百億市值的,是本地生活服務和開放平台。本地生活服務以團購為核心,大眾點評的優勢在於和商家打交道的經驗以及人們本來就習慣在大眾點評上尋找餐飲等本地生活服務的用戶習慣;而開放平台指的是大眾點評開放自己的網站上的商戶信息,讓其他公司或者開發者利用這些數據信息創造價值,大眾點評本身成為一個平台。

事實上,「開放平台」是2010、2011年最火的互聯網概念之一,有太多互聯網公司都想做平台。在國外,Facebook通過開放平台策略為一大批社交遊戲公司提供了成長的土壤;在國內,3Q大戰之後騰訊宣佈將開放平台,和產業合作夥伴共贏。但是在線上對接線下方面,擁有大量數據的大眾點評被認為是最有機會做成平台型公司。

移動互聯網、團購、本身生活服務平台,頭頂這些概念的大眾點評在2011年4月宣佈獲得來自摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投1億美元融資。這家默默發展了7、8年的慢公司,一下子成為了備受矚目的明星公司,成為了人們眼中的下一家百億市值公司。

「快公司「打」慢公司」

但僅僅一年不到,大眾點評就從明星公司開始變成了廣受媒體質疑的公司。其中具有標誌性意義的時間節點分別為大眾點評的第三和第四輪融資。

2011年4月,大眾點評宣佈獲得1億美元融資。當時大眾點評氣勢正盛,投資者的背書也讓媒體更加看好這家公司。但僅一年多後,2012年8月,大眾點評又宣佈以不低於上輪融資時的估值獲得來自現有投資者的6400萬美元融資。兩次融資間隔之短,讓外界普遍認為大眾點評的資金鏈出現了問題。

事實上,在2012年年中,就有一些關於大眾點評資金吃緊的傳聞出現,並且有媒體認為大眾點評的業務不如人們預期中那麼好。其中最大的質疑是,團購行業發展迅速,但習慣了做慢公司的大眾點評發展速度跟不上了。

對此,張濤的回應是大眾點評從來都不是一家慢公司,他表示在執行層面,大眾點評的行動一直非常迅速,他甚至認為互聯網行業不存在「慢公司」。

但是從團購業務的展開來說,大眾點評的進展的確有點慢。「千團大戰」的局勢讓團購成為了一個非常燒錢的行業,而且幾乎所有具備一定實力的團購網站都在拚命拓展市場攫取市場份額。到2011年底,美團、拉手、窩窩團等團購網站都進入了上百個城市,而大眾點評進入的城市不足30個。這種保守的風格讓大眾點評錯過了很多機會。

在團購網站中,最為激進的是拉手網和窩窩團,同時他們也是打廣告最厲害的兩家,都在線下鋪開了大量的廣告。和這兩家相反的是美團,美團沒有做線下廣告,把幾乎所有廣告費用都投入到了線上。大眾點評的策略並不明確,大眾點評在線下有廣告投入,但卻不如拉手網和窩窩團做的有決心,在線上的廣告也不如美團做的那麼多。大眾點評的這種廣告策略讓人們對其團購業務很形成深刻的印象。

雖然張濤強調大眾點評是唯一能為商家做整體營銷服務的團購網站,即商戶新店開張或者持續運營階段都能使用到大眾點評的服務(分別為團購和關鍵詞廣告),但對於很多小商戶來說,他們並不需要持續的服務。由於團購還處在粗放發展階段,能不能拿下單子,很多時候要靠業務員的個人能力以及是否會給商戶部分補貼。

在這種情況下,快速已經成為了公司運轉的第一要務。但過去大眾點評的發展節奏很可能不適應團購,可以說大眾點評過去形成的習慣和經驗在面臨新問題時變成了包袱。而新興的創業公司則沒有過去包袱的拖累,可以很好的適應團購的節奏。

從團購規模上說,大眾點評在很長一段時間裡都落後於美團、拉手和窩窩團,雖然這些公司有的發展也不是很健康,但這仍然讓人們懷疑大眾點評的真實實力。不過在2012年下半年到2013,隨著拉手和窩窩團紛紛出現問題,大眾點評在團購市場份額上已經躍居第二位,僅落後於美團。

在團購之外,大眾點評在餐廳查找和點評上也遇到了新的來自移動互聯網的競爭對手,其中包括食神搖搖、飯本等。由於移動互聯網能產生大量的數據,因此這些公司在一些細分領域讓擁有多年積累的大眾點評感受到了陣陣涼意。

另外,大眾點評在2013年又成為了各種收購傳聞的主角,其中傳聞最多的是將要被百度收購。一家被外界看作百億市值的明星公司,淪落到收購傳聞的主角,這也折射出外界對大眾點評的態度發生的變化。

走出「創業絕望谷」

2014年,張濤給大眾點評員工的新年賀詞的關鍵詞是變革和提速,變革是指大眾點評對業務的改革,提速則意味著2014年大眾點評將加快線下線上的拓展和融合。在發出這份新年賀詞的時候,大眾點評已經確定將引入騰訊的戰略投資。

事實上,在2013年下半年,大眾點評正在一步步重新得到外界的認可。其中部分原因是,在團購進入剩者為王的時代後,大眾評點已經牢牢佔據了行業第二的位置。但更重要的是,一家公司在經歷過兩年多的艱難卻沒有倒下,仍然能夠在市場上佔有一席之地,那麼這家公司很可能將引來新生。

按照Paul Graham的說法,2013年下半年大眾點評已經進入「創業絕望谷」的末期,已經看到了希望。而這是因為在過去兩年大眾點評經過了太多碰壁之後,完成了內容和媒體公司轉變為交易類型的公司調整。

張濤曾經表示一定會做平台,但是由於團購競爭激烈,直到2013年年初大眾點評才正式發佈自己的開放平台策略,並且僅僅做了非常有限的開放。但到了2013年夏天,大眾點評深化了自己的開放平台,在原有的信息開放基礎上增加了交易和用戶開放,並且支持佣金分成,這讓第三方開發者真正可以借助大眾點評的平台來打造自己的產品。雖然現在大眾點評的開放平台還在初期,但是未來很有可能有開發者能在這平台上做出有價值的產品。

另一個證明大眾點評走出「創業絕望谷」的證據是2013年下半年,大眾點評完成了事業部改革,成立信息平台事業部、交易平台(團購,會員卡、在線業務等)事業部、酒店旅遊事業部、結婚事業部和預定事業部。

事業部改革優化了大眾點評的組織架構,明確了各部門的職責所在,大大壓縮了決策流程,從而讓公司能適應更快的發展變化。同時,這也讓大眾點評進入團購業務之後第一次又從團購裡解脫出來,設立獨立事業部來做未來有大的機會的細分領域。

在團購方面,大眾點評2014年計劃進入更多的城市。美團已經證明中國有大量的城市適合團購業務,而過去張濤一直持反對意見,但現在他也認同了這個說法,因此會提速城市的拓展。現在大眾點評在團購上和美團的差距主要就在於大眾點評在大量的三四線城市沒有業務,拓展更多城市也將幫助大眾點評提升市場份額。

在2010年的時候,大眾點評給自己貼的標籤是「Foursquare+Groupon+Yelp」,但到了2013年下半年,這組標籤變成了「Groupon+Yelp+OpenTable」,團購(Groupon)和點評(Yelp)依然是大眾點評的核心,但餐廳預定服務(OpenTabel)也成為了大眾點評下一個發力點。

同時,張濤也希望將大眾點評的酒店旅遊事業部,做成中國的TripAdvisor——目前TripAdvisor的市值約為150億美元。

當然,大眾點評的團購、點評、預訂、結婚和酒店等業務最終能做成多大的規模現在很難預測,但是至少可以看到未來的成長空間。另外很重要的是,通過引入騰訊的戰略投資,大眾點評能夠和微信以及手機QQ合作,從而更好的打通線上下線,並且形成交易的閉環。

「創業絕望谷」是對創業者最大的考驗。在這段時間裡,創業者必須努力調整,快速學習新的經驗,從而把公司拉回發展的軌道。大眾點評並非一帆風順,在宣佈獲得騰訊投資後和媒體交流之中中,張濤就曾數度表示,過去幾年大眾點評差點「死掉」。可以說,在這段時間裡張濤所做的事情,確實值得創業者們借鑑。


發展 多次 面臨 死亡 大眾 點評 的百 百億 億級 公司 野望
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馬克.扎克伯格的"野望"——Internet org計劃是「投機人道主義」?

http://newshtml.iheima.com/2014/0804/144672.html
硅谷曾經是科技領域的引領者。但是如今,硅谷的那些領銜企業開始在那些傳統的範圍外大肆投機,尤其值得注意是,他們對國際發展的野心——他們大肆為那些一度被國家政府或國際機構控制的區域做出許諾,說要帶來革新,把他們轉變成一個充滿極客思維和新鮮app的地帶。

瞭解這種「投機人道主義」到底是怎麼回事,沒有比Internet.org更好的例子了。那是一個由Facebook主導的聯盟組織,三星和幾個其他的大型科技公司也加入其中,他們許諾為世界上那些缺乏公共設施建設的地區,提供價格低廉的互聯網路,連接智能手機。他們組織起了這個「極效黑客馬拉松」的活動,它計劃構造一些能在較舊的手機上工作的app,並且遊說那些「細胞」網絡提供者,不收取「重要」數據的使用費用,比如預測天氣的app或者維基百科。

(編者按:internet org的計劃就是做設計一些連接免費的app,自動發信號和接受信號,然後那些連不了網絡的人也能看一些簡單的app,比如天氣和維基百科,感覺就像是想方設法把每一個人變成信號源)

主管Internet.org項目收費形式商討的正是馬克扎克伯格本人。他的野心顯露無疑:Facebook最近買了一家生產小型無人機的公司,他想讓電波信號真正在空中連接起來。

提供普及通用且價格便宜的互聯網路的目標是一個值得讚頌的宏願。但是這種所謂的非盈利組織的公益議程問題比表面上顯示的內容多得多,它的潛台詞其實像徵了硅谷的「解決主義論(solutionism)」的破綻——相信科技行業可以解決生活中所有問題。

讓我們先開始從所謂的「internet.org」可能會給發展中國家提供那種能和其他地方一樣瞭解世界的互聯網路這一舉動來開始分析吧,它這麼做的是因為Facebook得天獨厚的特殊條件:除了少數實用的app,internet.org推出的網絡現在只能連接Facebook,也就是說,所有那些服務——不論是教育,銀行,醫療健康——都得讓Facebook當它的中間人才能帶你玩。

Internet.org的戰略中正在討論的一個重大方向——目前已在菲律賓,巴拉圭,坦桑尼亞試點過——叫做「app現用現付」制(pay-as-you-app,這個詞來源於pay-as-you-go,意思是現購現付),它意味著給那些用戶的發送的數據速率將會因不同的app而區別開來。因此,這這意味著:所有的app是平等的,而有些app比其他的更平等(這句話取自喬治.奧威爾的小說《動物農莊》);Internet.org會「資助」那些為數據流付錢的人,他們會控制數據流,然後把那些「更不平等的」app發給每個人。

這種模式無疑會特別吸引Internet.org聯盟的成員(更不用說那些移動電話商了),但是我們剩下這些人會以其他的方式發現它的粗暴行徑:想像一下,你的水表給你免費而快速的淋浴功能,但是你每洗一次澡都要收費。這就是所謂的公益仁慈背後的關於利益驅動的假設:當有足夠多的人用這種免費的數字「淋浴」的時候,用戶就相當於進入他們的口袋裡來洗這個所謂的數字「澡」。

當大多數人認為這種制度是非常邪惡時,硅谷的人卻認為這是善良之舉。馬克扎克伯格今年曾經發過一篇文章,當中有一個目標是向人們顯示「為什麼這種模式對於那些資金拮据的人來說合理而慷慨。」誠然,這個模式確實展現了一些與眾不同的地方:如果你經營一個網站或者手裡握著一個app,進入Facebook這個生態系統確實挺合理的,因為你的受眾將不需要花錢就可以瀏覽你的內容(作者的言下之意就是免費上網的話看的人會更多)。

當一個記者用誘導性毒品來形容Internet.org的時候,扎克伯格先生極力反駁,他更喜歡把這個看作是所謂的「互聯網的重大一步」——確實是對於Facebook的重大一步,它可以把越來越多的內容引流到Facebook上,創造更為恐怖的影響力,其業務將會不僅僅是它目前只能作為用戶獲得娛樂或新聞這一渠道,而成為用戶獲得教育,醫療,銀行和其他社會服務的平台。

想想「身份識別服務」所在你生活中所扮演的角色吧,身份識別網在傳統意義上主要是駕照或者社會保險號這種東西,但是這種東西將會成為Facebook賬號裡的一個部分。在一篇簡短介紹Internet.org背後遠景的短文中,扎克伯格先生說它們的一個目標是提供信貸和身份識別等「基礎設施」,「在發展中國家中這些東西還處於起步階段。」這些服務或許能幫助一些發展中國家,但是在這些事上,Facebook最有資格嗎?

Lenddo是一家在發展中國家獨立經營的初創公司,作為貸方他們可能更瞭解這些業務該怎麼做。它通過社會媒體網站來評估信貸申請人的項目,之後再貸款。對於Lenddo來說,Internet.org極為有用:他們的申請人在Facebook上面畫的時間越多,他們對貸款項目的評估就越準確。但是,假如Facebook作為身份識別系統的提供者,對於其他服務項目來說,現在還不清楚這種識別能力的邊界在那兒——用戶對於這種體系非常憂慮——到什麼時候才會停下來。無論扎克伯格先生在太陽谷裡如何布經講道,Facebook和它的聯盟公司都是著眼於利潤的企業,他們的利益出發點當然與普通民眾的關切不一樣,就是忙著賺錢。

誠然,「internet.org」所提供的「互聯網」可不是自然資源,就它的固有特徵而言,它的體系肯定在不同的地方會有一些區別。對於通信基礎設施的使用權來說,它是一個複雜而充滿爭議的議程。這個決定將會取決於多年的遊說和電信運營商的操縱,以及不同國家的私有化和自由化改革。由於對於長期利潤的考量,Facebook在發展中國家大放廣告,確實可以使互聯網易於接入大眾。但是接受它的議價,就是意味著放棄鬥爭,放棄創建不同的制度——比如去聯合起來控制電信運營商的力量,從而並提供更便宜、更公平的服務。

我們也不應該接受一個讓學生別無選擇的發揮佔一成,只能不得不把他們的數據資料放到Facebook或者不得不支付某些強制的在線課程(Internet.org已經開始在盧旺達提供這種課程了——Facebook提供作為媒介提供技術支持)。電信運營商給出的答案,心照不宣地得到了Internet.org的贊同,根本沒有其他選擇:市場總是知道什麼是最好的,最合適的,如果不是Facebook和它的合作夥伴設立的這種門檻,連通行業就應該被作為一種商品來看待。(作者的意思是反壟斷)。

任何為了互聯網路普及度和低價格而戰的社會運動,——和硅谷那些人的統合主義(corporatism)相對的——不應該認為他們這種模式的賺錢前提是理所當然的。他們也不應該因為科技公司這種假冒人道主義的花言巧語而失去對於權力主張的判斷標準。無論馬克扎克伯格說些諸如「聯網是人權,」這樣的大話,在他的Internet.org的文章中,你應該在同意他的觀點之前再想一遍。畢竟,獲得免費連接到一個空的圖書館或者瀏覽一個什麼都沒有的書店,所能帶來的微小快樂——這些Internet.org所能提供的好處,是建立在不平等的,不正當競爭的速付系統的基礎上的。

在這種模式下,Facebook和Internet.org在走著一條很多人都實踐過的道路。世界銀行曾經做過一個論述,當發展成為一種斂財的手段的時候,失敗的,受傷的,永遠是最底層的人民。因此,對於硅谷問的那個問題,「互聯網是人權嗎?」,我們可以這樣回答:什麼類型的「互聯網」才是人權?什麼「接入方式」才是人權?

馬克 紮克 伯格 野望 Internet org 計劃 投機 人道 主義
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邱太三 熱血中年的司改野望 爬過40座百岳 為愛重考的準法務部長

2016-05-09  TWM

拿過全國桌球亞軍、登過四十多座百岳, 準法務部長邱太三瘦小的身軀下,藏著無窮的能量。 原本對法律不感興趣的他,人生轉了許多次彎,看遍各方風景後發現, 原以為枯燥乏味的法典,其實是與公平正義的浪漫對話。

炎熱的假日午後,剛結束會議走出冷氣房的邱太三,身上穿著尺寸稍大的西裝外套。「最多半小時好嗎?我還有另一個會。」話一說完,看見不遠處的攝影器材,他自顧自地快速穿越馬路,再輕巧地躍上水泥階梯,一秒鐘都不浪費,像個隨時在心裡計時的跨欄選手,光是努力趕上他的步伐,就足以讓人額頭滲出汗珠。

這位身材瘦小的準法務部長,確實是不折不扣的運動健將。桌球、登山、撐竿跳,是他最擅長的三個項目;但離開運動場,在政壇打滾多年的他,同樣「多才多藝」。

三十年來,他當過檢察官、律師、民意代表、政務官、副市長、黨務主管、大學教授……,轉換起身分,簡直和玻璃纖維製的撐竿跳竿一樣有彈性。曾經是邱太三國會辦公室主任的立法院副院長蔡其昌就形容:「他是超級工具人,什麼位置需要人才都能隨時補上。」在不同崗位間的快速移動,就像桌球選手在桌邊不斷靈活遊走;而邱太三也總是以輕巧姿態,迎頭拆解南轅北轍的業務。即將面對複雜糾結的「肯亞案」,他也只輕鬆說了句:「只有要處理的事,沒有因為事情而煩惱的自己。」大學時是運動健將,至於課業……及格就好!

邱太三出身台中大甲望族,家業鼎盛時,每年光是向佃戶收租,就足以在鎮上買下整排樓房;與地方的深厚淵源,也讓邱家與台中政壇重要勢力「紅派」關係密切,立法院前院長劉松藩,就是邱太三的表叔。儘管如此,邱太三早年對政治毫無興趣,反倒想經商致富。

邱太三從小好動,對課業始終抱持被動心態;雖然高中讀的是第一志願台中一中,首次參加大學聯考時,卻僅以吊車尾分數錄取後段私校會計系。

嚮往商學院的邱太三,原本欣然接受考試結果,卻因心儀的女生一句「你同學都上台大,就你這麼沒志氣!」而決定重考。隔年捲土重來,他還是想進商學院,但為證明「我也能上台大」,抱著姑且一試的心情,填了個非商科的台大法律系,結果就誤打誤撞闖進法律世界。

進了台大,邱太三依舊將大部分時間留給課外活動,除了系上各種球隊,他也參加登山社,四年間就攻上四十多座百岳;腳程飛快的他還加入田徑校隊,因主攻撐竿跳的學長受傷退隊,而當起空中飛人。至於課業,及格就好。

邱太三運動量大,食量也很驚人。每次與同學吃刨冰,別人通常只挑兩、三樣配料,只有他總用閩南語說:「總摻」(全加),還理直氣壯地解釋:「呷冰就是要呷飽,不是要呷涼!」這句「名言」,過了三十多年,仍不時被同學拿來說笑。

除了運動,邱太三大學時也大量涉獵台灣鄉土文學與政論雜誌,王拓的小說《金水嬸》,就是他政治意識啟蒙的關鍵。邱太三至今擁有超過八千本藏書,其中還包含一箱泛黃的黨外雜誌,即使書頁被蟲蛀得面目全非,卻仍捨不得丟棄。

「他大學很活潑外向,但不太認真上課,所以畢業後聽說他考上司法官,我覺得……滿厲害的。」前台南縣長蘇煥智這段話,讓邱太三笑出聲來:「大家都知道我大學成績都是倒數,考上司法官還有人說:『三仔都考得上,那我也要來考。』」放棄前景大好的民間工作,竟是為了……挽回女友!

不愛上課的邱太三,因為大考前總得借筆記惡補,遇見了一生的伴侶:同班同學宋富美;但敷衍馬虎的課業成績,也險些成為斬斷良緣的利刃。

畢業後不久,成績優異的宋富美,理所當然考取了司法官;立志從商的邱太三,則毫不猶豫地到民間企業就職。女方家長為此質疑邱太三「不務正業」,無法確保女兒幸福,反對兩人繼續交往。

為挽回女友,邱太三毅然放棄前景看好的工作,全心準備司法官考試。兩年後同時錄取國考與台大法律研究所,才讓女友家長同意婚事。意外棄商從法的邱太三也直到這時,才真正對法律產生興趣。

不滿司法關說,官僚息事寧人一怒之下……不幹檢察官!

進入司法體系不久,改革體制的種子就在邱太三的心中萌芽。一九八九年任職新竹地檢署檢察官時,邱太三親眼見證轟動一時的「吳天惠、蘇岡關說司法案」,當時才任官不滿三年的他,不滿司法院與法務部息事寧人態度,與同事高新武、新竹地院法官謝啟大等人一起遞出辭呈,表達對體制的不滿。「他是很有正義感的人,當年我們都認為,司法制度需要大幅改革,身為司法人員,不能毫無作為。」謝啟大回憶。

辭去檢察官,邱太三在台中市經營律師事務所,並組織「平民法律服務中心」免費提供諮詢。執業期間,他常經手民眾參與集會遊行遭起訴的案件,進而與當時民進黨立委洪奇昌、國代蔡明憲等人熟識,種下了日後踏入政壇的遠因。

「他對司法改革有理念與熱情,又很積極參與公眾事務,所以一九九六年國大代表選舉,民進黨在台中需要一個新人選,我馬上想到邱太三。」洪奇昌這段被邱太三戲稱為「連哄帶騙」的說詞,讓「邱律師」的人生又轉了個大彎,先加入民進黨、當選為「邱國代」,一九九九年又變身成「邱立委」,從此他再也離不開政治。

擔任國代時,邱太三兼任前台中縣長廖永來機要祕書,角色類似今天的副縣長。當年民進黨在台中縣議會席次不多,而縣議會議長,是在地方「喊水會結凍」的顏清標;但邱太三總能居中斡旋,讓議會配合縣府施政,「他的立場堅定,但態度和善,又有律師的條理和口才。」對於邱太三為何成功,蔡其昌這麼分析。

當選立委後,邱太三保留律師時代作風,繼續提供民眾法律諮詢,但尋常單純的選民服務,竟為他帶來意想不到的麻煩。

「法官大人,這案子我請教過邱太三立委的意見,他說我有道理,所以你該判我贏。」有一天晚上,擔任法官的宋富美轉述一位訴訟當事人在法庭上的發言,嚇出邱太三一身冷汗;他沒料到,行之有年的法律服務,竟可能有「關說司法」嫌疑。

曾因看不慣司法關說而辭掉檢察官的邱太三,當然不能容忍這樣的「瓜田李下」,從此不再親自從事法律諮詢;但妻子仍表明,「如果你還要選立委,我寧可不做法官。」最終邱太三決定競選連任,宋富美也果真辭職,以免無謂困擾;直至邱太三卸任公職,二○一一年宋富美才回任法官。

○五年競選台中縣長失利後,邱太三有意淡出政壇,申請上美國哈佛法學院訪問學人,與妻子一同進修;未料旅美不及半年,他就在返台助選後,被剛當選高雄市長的陳菊留在身邊,出任副手,「他的政治資歷完整,溝通能力也強,是每位地方首長都想倚重的人才。」曾任陳菊機要祕書的立委李昆澤這麼觀察。

廣受眾人信賴

資歷遍及北中南

稱職的表現,讓他在○八年以完成博士學位為由表達辭意時,陳菊拖了半年才捨得放人。

離開高雄後,邱太三一年內完成資格考與論文,隨即赴亞洲大學任教,這段期間,黨內勸邱太三重出江湖的邀約不曾間斷;但他直到一四年才回鍋政壇,先受蔡英文之邀,出任民進黨副祕書長,再接任桃園市副市長。分別在北、中、南當過副手的經歷,在政壇前無古人。

邱太三廣受眾人信賴,原因除了行政能力,還有細膩體貼、難以樹敵的性格。友人透露,○三年謝啟大因誹謗案被判刑三個月,且寧願入監也不肯繳納易科罰金,邱太三曾主動透過幕僚聯繫,表示願私下替老戰友代繳罰金;○八年堅辭高雄市副市長,其實也是為了空出職務,緩解民進黨總統敗選後的「青壯失業潮」。

新政府組閣過程中,邱太三這顆「活棋」,曾被鎖定出掌陸委會,更有人推薦他接下行政院祕書長,替林全打理協調立法院的高難度工程。但最終,為回應民意對司法改革的期待,出身檢察體系的邱太三繞了一大圈,又回到熟悉的法務部。

「司法改革應該與時俱進,不是做到一個程度就停,也不是修一兩條法、改變某些制度就算完成。」用有限的時間,解釋如何重建社會對司法的信任,邱太三不自覺地揮舞著他那雙筋肉糾結、與身材不成比例的運動員大手。

原本邱太三正興味盎然地解釋,自己的博士論文正是研究台灣刑事人權法制,如何隨著政治與社會環境變遷,無情的電話鈴聲偏偏在此時響起。話筒另一端急切地催促他趕赴下個約會,於是他又提起田徑選手的步伐,快速地往目標推進。

「一套法律制度若沒有考慮社會條件基礎,都不可能成功。」當我們努力抄下他臨走前這句話再抬起頭來,運動健將的背影,早就消失在視線範圍裡。

吳天惠、蘇岡關說司法案

當時的司法院第四廳廳長吳天惠與其妻蘇岡律師以能向法官關說為賣點,向委託人索取巨款,企圖影響一宗貪瀆案件。此案起訴到法院,最終以吳天惠宣判無罪作結,造成包括審、檢、調八名司法人員憤而辭職,而邱太三就在這一波辭職名單中。

準法務部長 邱太三

出生:1956年

經歷:檢察官、律師、立委、陸委會副主委、高雄市副市長、亞洲大學財經法律系副教授兼主任、民進黨副祕書長等學歷:台大國發所法學博士

撰文 / 鄭閔聲

邱太 太三 熱血 中年 的司 司改 改野 野望 爬過 40 座百 百嶽 為愛 愛重 重考 考的 的準 法務 部長
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【TMT】這家公司給蘋果、特斯拉、華為、任天堂提供零部件:大富科技的野望——工業4.0龍頭?

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11197&summary=

【TMT】這家公司給蘋果、特斯拉、華為、任天堂提供零部件:大富科技的野望——工業4.0龍頭?
satine 轉載自【中泰證券 王晛】
2016-12-16

力打造工業4.0協作平臺,集團資產後續適時註入

傳統制造商轉型平臺建設,平臺協作打造端到端的工業技術閉環

·立足射頻器件關鍵技術,切入智能終端、新能源汽車、消費類電子。公司上市於2010年,定位於提供通信設備及解決方案企業,產品涵蓋濾波器、雙工器等基站配套器件,耦合器、功分器、塔放等網絡優化系統器件,組件散熱器、蓋板等等射頻結構件。基於射頻器件制造領域多年的工藝和技術積累,依托精密共性制造平臺及創新能力,成功切入智能電子等終端、汽車零配件等領域,如智能終端結構件、精密汽車結構件、USB3.1Type-C連接器、攝像頭、AMOLED高精度金屬掩膜板、柔性可傳導材料、高性能高分子新材料(橡塑、矽橡膠材料)、石墨烯新材料及石墨衍生品、RFID標簽、3D設計軟件等產品。

·公司實際控制人為孫尚傳先生,自上市以來從未減持過股票,並累計增持7344萬股,彰顯對未來發展的信心,同時其目前已控股比例合計61.4%,為公司實際控制人,對公司發展具有絕對控制權,孫尚傳先生致力於打造制造業中的工業4.0龍頭,上市公司外有配天集團等多項業務,對公司未來成長發展增添重要支撐作用。


·傳統制造商轉型制造平臺,打造端到端的工業閉環。面對下遊3G/4G等運營商建網的周期性因素,公司憑借原有的制造工藝技術積累,適時制定平臺化戰略,打造從硬件到軟件、部件到系統的具備強大垂直整合能力的三大平臺:“機電共性平臺+工業裝備平臺+網絡工業設計平臺”,力爭構造從端到端的工業技術閉環,擺脫對下遊產品的依賴性和原有業務的周期性困擾,同時通用化的設計、制造工藝有利於提高設備的柔性和定制性,打破制造工藝的界限,具備適應未來個性化、多品質小批量需求比較強烈的高端精密加工能力,公司近年來客戶從消費電子全球頂級品牌到電動汽車特斯拉就是最好的證明。


·機電共性平臺整合精密制造價值鏈:大富科技主要承載機電共性平臺,致力於從縱向橫向兩個維度整合精密制造價值鏈:

·橫向上整合成型、加工、表面處理、裝配四大工藝等制造工藝,通過不斷豐富各段工藝,可向客戶提供約50種加工工藝,使得自身真正成為一個平臺,可以滿足客戶的各類加工要求,也

可以使自身擺脫對特定工藝、特定產品、特定行業的依賴。

·縱向打造原材料-工藝-元器件-終端-,應用一站式服務,加快對客戶的響應速度以及客戶定制化需求,為機械、電子、射頻、自動化等各種產品從原材料到成品的整個流程提供一站式服務,從零部件到終端產品自制能力高達95%,生產能力遊刃有余。

·工業裝備技術平臺核心打造“運動控制+驅動+電機”模式:工業裝備技術平臺主要是有上市公司體外配天集團承載,致力於高端裝備國產化,為機電共性制造平臺提供個性化、定制化的專用設備,進一步升級和支撐共性制造平臺。配天集團工業裝備技術平臺秉承頂層設計+底層關鍵軟硬件打造的理念,在自主研發整機和自動化產線的同時,將控制系統、電機、驅動等關鍵零部件以及關鍵算法、軟件實現自主化,真正解決中國工業裝備領域核心技術對國外的依賴。同時借助“運動控制+驅動+電機”的一脈相承的共性核心技術,布局電動汽車整車產業,屆時將對大富科技的汽車零部件業務起到顯著拉動作用。


·網絡工業設計平臺實現“需求端與供給端”:的無縫連接:網絡工業設計平臺主要由大富科技子公司大富網絡承載,網絡工業設計平臺是上述兩個平臺的共同基礎,主要為共性制造、工業裝備平臺提供在線互動設計、下單、任務分發、智能制造系統、底層配套軟件等一體化的互聯網平臺,我們認為其主要亮點在於加大對前端客戶的需求挖掘,更好的把終端制造產品及解決方案推向市場,打通從制造端(供應端)到網絡端(需求端)的銜接。


制造和裝備相互支撐與拉動,集團資產整合後續適時註入

·制造和裝備相互支撐與拉動,裝備成熟擇機註入上市公司

·配天裝備和大富科技制造平臺業務相互拉動和支持::一方面配天的裝備如高端數控機床或工業機器人可以為上市公司高端客戶等提供專用裝備,滿足客戶苛刻的個性化需求(如國際手機頂端客戶、特斯拉等)或提高產線自動化程度和產品效率,另一方面大富科技制造平臺可為配天集團提供上遊精密機電零部件等配套產品,如汽車零部件可為配天未來的新能源汽車整車起到了重要器件支持。


·配天裝備關聯交易顯示相關技術逐步成熟,集團資產適時註入上市公司:公司上市前將未成熟的配天集團剝離,而從目前配天和大富科技的交易來看,配天集團輸送給大富科技機床、機器人、房地產工廠等等自動化設備產生的關聯交易共計2.17億,配天集團的裝備技術水平已經得到大富科技認可和采用,另一方面為了減少關聯交易和實現產業升級戰略願景,公司考慮適時以外延式並購方式將控股股東成熟工業裝備平臺及配天智能機器人相關資產逐步並入上市公司。我們認為集團公司現有三大板塊業務數控機床已經完全成熟、機器人板塊基本成熟(減速器自制試用中,國內第一梯隊)、電動汽車正在孕育中(相關零部件已經成熟),整體上看集團資產逐步成熟,集團資產或將加快註入上市公司達到產業鏈的整合。

·集團資產:數控機床、電動汽車、機器人是配天集團三大整機,北京研究院技術支持,配天在建立以北京研究院為中心的核心軟件和算法應用基礎上,重點布局數控機床、機器人、電動汽車等整機產品應用,這也是未來集團最優質和最具競爭力的核心資產所在。目前研發團隊碩士以上學歷的占比超過了95%,其中來自清華大學、北京大學和海外名校的碩士、博士和博士後占比近50%,目前已經獲得專利160余項,正在申請的達200余項,配天研究院每年的研發投入在1億元左右,主要專註於運動控制領域,其中機器人研發占比為70%左右。

·精密數控機床是智能制造基礎與核心:數控機床目前是配天集團的主要收入,主要由配天智造承載(掛牌新三板創新層),一方面為上市公司大富科技定制化開發適合大富科技客戶產品需求的專用裝備,在關聯交易中尤以數控機床的金額比例最高,有效的實現國產進口替代,擺托對外國設備的依賴;另一方面配天智造獨立開發了運動控制等近60個算法,部分系列還可通過網絡服務器平臺實現在線調試,遠程升級,遠程監控和遠程診斷,使得集團基於互聯網的智能制造、共性制造成為可能,也為大富科技打造精密共性制造平臺提供了定制化、智能化、精密化的工業裝備,如在智能終端領域各類金屬機殼和框架、結構件等制造過程中,采用配天專用機床具備明顯的加工優勢。


·入由關鍵零部件進軍電動汽車整車,價格優勢切入C端中低市場:大富科技制造平臺已經涉及電動汽車零部件,如石墨烯鋰電池材料、電機零部件,底盤懸架結構件、制動器、空調壓縮機等從原材料到核心部件的制造,並憑借“子公司原材料+上市公司制造工藝+配天集團汽車裝備”打通電動汽車產業鏈,根據公司目前戰略計劃,我們預計配天集團電動汽車預計17年拿到牌照,18年量產10萬輛,屆時公司將憑借電動汽車產業鏈一體優勢掌握對終端汽車價格的議價權,同時憑借價格有利於打開高性價比乘用車藍海市場。


·配天機器人全產業鏈布局,相關技術成熟等待爆發

@技術優勢明顯:機器人主要由配天集團旗下配天機器人承載,配天從2010年開始就已啟動機器人研發項目,(1)配天機器人的優勢是致力打造機器人整個產業鏈,從上遊減速器、運動控制系統、整機、到系統集成,目前配天集團已經掌握了伺服系統、控制器的關鍵技術,配天集團的減速器產品已經開發到第四代,正在小批量裝機運行和逐步完善中。(2)同時公司具有行業技術領先的機器視覺識別技術,在圖像處理、核心算法、運動規劃、參數在線測量及控制、人機界面、驅動控制、接口保護關鍵技術上具有自主知識產權的全套軟、硬件產品,能夠獨立研發、制造滿足不同用戶需求的自動化全套設備。(3)配天機器人相繼獲得2014年中國十大工業機器人品牌、“優秀國內機器人品牌(2015)”恰佩克獎、2014-2015中國最具技術優勢的十大機器人公司、機器人本體水晶球獎、機器視覺技術創新金球獎、2016年機器人金手指獎、最具成長性機器人企業獎。配天機器人主導撰寫的《工業機器人機器視覺集成技術條件》正在申請國家標準立項。


@產品、產能與銷量:配天集團2016年國內機器人排名第三,其在2010年自主研發出第一代6軸機器人,至今已擁有11款6軸機器人產品,涵蓋5~200公斤負載。2013年公司在安徽蚌埠耗資1.5億建年產400臺套機器人生產基地,目前集團機器人年產能達到1000臺,而從銷量上看2014年,包括自用在內,配天機器人出貨近200臺,2015年配天機器人銷售250臺,預計2016年工業機器人的銷售數量在400臺以上,假設一臺工業機器人本體加系統集成售價30萬元,參考上市公司“機器人”凈利潤率20%,則機器人這塊資產註入後凈利潤增加2400萬。

定增補強共性制造平臺,盡享行業爆發紅利

面對OLED行業、消費電子等爆發的機會,公司及時定增34.5億補充能力投入柔性OLED顯示模組、USB3.1Type-C連接器擴產、精密金屬結構件等未來現金流產業,其中柔性OLED顯示模組產業化項目投資金額最多,內部回報率為27%最高。


OLED產業爆發元年,募投項目掩膜板技術全球第一

·OLED技術優勢明顯,最大特點是自身發光:有機發光二極管(OLED)的兩大主要應用市場包括顯示和照明,其中顯示應用的發展速度更快且其最大特點是自身發光,不僅具有全固態、輕薄、主動發光、高畫質、低耗電等優點,還可以用於嘗試透明、卷軸、折疊、曲面等突破傳統的屏幕形式,比起傳統的液晶顯示(LCD)屏幕,技術優勢明顯。

·智能手機將會是OLED最大的市場,市場空間千億美元。OLED目前主要是以小尺寸終端應用為主,尤其是智能手機,2015年超過75%的OLED面板都用於智能手機,未來可穿戴式設備、虛擬現實和汽車將會廣泛采用OLED,在PC以及更大尺寸的電視領域的應用仍待發酵。另據DisplaySearch數據分析,到2020年全球顯示器市場仍將保持4.1%年複合增長率,其中LTPSAMOLED、OxideAMOLED等高性能顯示器件將保持兩位數增長,粗略預測OLED未來五年市場空間1740億美元。


·OLED產業鏈技術瓶頸在上遊,設備和材料制約推廣發展。

·中遊先行,上遊最為受益。AMOLED產業鏈分為上遊設備商、材料廠商和零組件廠商,中遊是面板廠商,下遊應用包括智能手機、可穿戴設備等各類終端。參考韓國的經驗,產業崛起上遊最先開始受益,但上遊技術門檻較高,中遊面板先行,大陸投資也主要集中在中遊面板環節,面板國產化的需求將刺激上遊的發展。

·上遊設備材料主要集中在日韓歐國家。上遊來看一方面國內的設備廠商數量較少且國內還沒有面向產業化的成套OLED生產設備的制造廠商,關鍵設備以及整套設備的系統化技術等都掌握在日本、韓國和歐洲企業手中;另外幾乎所有的上遊材料配件如驅動IC、導電玻璃、封裝玻璃、有機材料、精密掩模板等都需要從日本、韓國等國購買。因此,上遊配套能力弱、產業鏈整合能力不足等極大地影響中國OLED產業的發展。

·約關鍵設備蒸鍍工藝制約AMOLED走向中大尺寸市場。AMOLED在更大尺寸的平板、PC、電視等終端應用仍待發酵,主要受制於技術成熟度:一是背板技術,二是OLED發光材料蒸鍍技術,OLED屏幕采用紅、綠、藍像素組成,使用主流的有機材料鍍膜技術真空蒸鍍,此制作方式要平衡每個像素內紅、綠、藍有機發光體的放置量,維持亮度的均勻性,隨著OLED屏幕尺寸加大,會導致生產良品率下降,由於藍色有機發光體的壽命短,為了修複其缺陷,會稍微多蒸鍍一點藍色OLED有機發光體,但結果是紅、綠、藍像素構造中的色彩歪曲現象,這也是OLED分辨率不高的主要因素。


·公司可將OLED物理分辨率提高至420PPI,為全球頂尖水平

·公司在OLED加工工藝流程上已經掌握了柔性基底的卷到卷加工、柔性基底上的精密金屬圖形制作、電化學加成減成複合工藝等多項先進技術:

·柔性材料的卷對卷制作工藝:大幅提升OLED生產效率,使得量產成為可能,降低材料浪費;

·不活潑金屬的精密電化學蝕刻工藝:大幅提升OLED產品良率,使得量產成為可能;

·獨特的精密電化學加成減成複合工藝:公司全面掌握了顯示模組蒸鍍環節必需的金屬掩膜板核心制作技術,同時適用於水平和垂直蒸鍍,突破了限制掩膜板孔徑減小的關鍵瓶頸:最小開孔精度達到20-25μm,可將OLED物理顯示分辨率提高至420ppi,超越國際韓國HINS、日本DNP等同行設備水平為全球第一。


USB3.1Type-C連接器市場替代空間巨大

·USB3.1Type-C接口被視為下一代USB:接口,市場空間百億:Type-C接口被視為下一代USB接口,能將原有的電源接口、普通USB接口以及HDMI、VGA等接口全部用這個唯一的接口替換,對舊有接口標準具有充電速度、質量、壽命等全方位優勢,未來包括智能終端、可穿戴設備、智能家居、智能汽車、物聯網等應用領域的接口兼容性將逐步統一大量替換為Type-C/據IMS咨詢稱,USBType-C將從2016年開始進入快速增長期,在未來3年內滲透率可達70%,僅電子消費類市場需求連接器(連接器內各類芯片)達到50億顆/年,各型號USB線纜需求達到30億米/年,光USBType-C連接線全球一年的市場規模達將到130億美元,新的變革將給國內線纜與連接產業帶來巨大的機遇。


·公司現已擁有全球獨家的制管技術和全球領先的漲管、沖壓、拉伸工藝,獨家納米鍍膜工藝,是國內為數不多的可生產高品質USB3.1TypeC連接器的廠家之一,自2015年起,公司產品已經為全球知名智能終端廠商提供包括筆記本電腦、手機等在內的量產配套。

借助原有射頻工藝,擴產精密金屬結構件

·金屬外殼是手機等發展浪潮,市場規模測算千億空間:蘋果第一代iPhone手機創新的采用金屬外殼,隨後國產HTC、諾基亞、聯想等不約而同效仿,目前手機的金屬化正在急速加快,一是中低端塑膠廠商的接連倒閉也從側面驗證金屬化的爆發,另一方面低端手機的金屬化速度也高於預期,大量采用金屬外殼的低於1000元售價的國民手機已經上市,如2015年魅族發布的魅藍metal(售價999元),將全金屬拉到了千元機;小米發布了紅米NOTE3(售價999元),也是全金屬,千元機以下的市場更是巨大,未來趨勢是手機金屬結構件將成為手機標配,據業內咨詢機構預測非蘋果手機需求達500億左右,iPhone、iPad、Watch及等智能終端約800億左右,手機金屬結構件市場逾千億規模。


·公司精密機電產品的共性制造平臺利於打造金屬結構件:在消費電子領域,金屬結構件產品分為各類中框、邊框、外殼等零部件,公司原有射頻器件如濾波器覆蓋機加工、鍛壓、沖壓、壓鑄系列加工工藝,可按照客戶需求提供不同檔次、價位的全系列產品線,此次擴產精密金屬主要也是借助原有共性制造平臺的工藝通用化、產品定制化優勢,能夠迅速響應新工藝大批量、規模化的需求。公司2014年起已為多個國內外手機品牌批量供貨,同時還與客戶提前共同開發旋壓、水漲型等前沿工藝。

外延並購夯實價值鏈,子公司成長有待百花齊放

外延並購夯實價值鏈,戰略合作打通產需兩端

·外延收購擴疆劈域,價值鏈進一步完成整合:公司自2010年上市以來堅持內生發展基礎上確定外延收購並舉戰略,2012年前主要圍繞射頻在業務增強和市場拓展展開收購,2012年之後開始重點布局精密制造、消費電子、汽車零部件等從材料、成型、加工等工藝進行“跨界不跨行”並購,尤其是14/15/16年通過有效的資源整合,完善了上下遊產業鏈發展的生態環境。


·戰略合作英唐智控、華森科技打通產供銷鏈條:公司16年6月確定和英唐智控和華森科技戰略合作,

·橫向通過與英唐智控、華森科技的強強聯合,依托三方的客戶資源優勢,將實現各自優勢業務的成功導入,深入挖掘潛在客戶群體,拓寬客戶群體範圍;

·縱向通過公司精密共性制造平臺,結合英唐智控的基於企業全面管理的電子商務平臺+華森科技的智能硬件終端+軟件數據生態圈,將極大推進公司端到端網絡工業技術提供商地位的實現進程。最終形成“大富科技制造工藝+設備---英唐智控商務端分銷能力—華森手機互聯網入口、交易平臺”產供銷一體化。


子公司成長有待百花齊放,國際級優質客戶彰顯實力

·:子公司布局熱點板塊且有協同價值作用:公司基於機電共性制造工藝,圍繞ERA產品線布局,如物聯網、新材料、石墨烯、機器視覺等板塊,成長性十足,並且各個板塊具有一定的協同價值,顯示公司重於布局而又不盲於布局的前瞻眼光。


·公司客戶連年發展,國際級優質客戶彰顯實力

公司的客戶隨著公司制造實力的壯大質量數量逐漸提升,基於公司的實力和優質客戶發展戰略,公司面向的消費電子、通信射頻、汽車零部件三大領域的頂級品牌均與公司保持著長期緊密合作關系。

·通信射頻:公司作為全球最大的通信設備制造商華為、愛立信的核心供應商已經超過十年,公司的技術優勢和在精密制造領域的強大能力持續助力華為整機產品的高性價比,為華為成長為全球領先的通信設備制造商起到了關鍵的作用。

·汽車零部件:公司為全球最大汽車零部件提供商博世,及電動汽車龍頭企業特斯拉國內核心供應商,早在2006年就為博世供貨,並於2013年起向特斯拉供貨。公司精密機電共性制造平臺有能力為傳統汽車或新能源汽車供應定制化精密零部件。

·消費電子:公司為全球頂級智能終端品牌提供消費電子配件,公司及子公司擁有強大的智能手機配件能力,如高分子材料、柔性材料、攝像頭、USB連接線、金屬邊框等,在消費電子定制化零部件方面布局完善,可為客戶提供豐富的產品服務。


盈利預測及投資建議

盈利預測

公司近三年業績看射頻產品收入占比下降明顯,而手機等消費電子智能結構件、汽車零配件貢獻明顯,未來三年也將保持這一趨勢,即業績主要來自於三個方面:

A:傳統射頻類(業務穩中帶增);未來三年營收分別為1,924.6、2,309.6、2,887.0百萬,同比20%、20%、25%,毛利率預計27%。

B::智能終端相關類類(定增項目和並購公司成長);;未來三年營收分別為683.4、1,093.4、1,530.8百萬,同比增長100%、60%、40%,毛利率預計18%。

C:汽車零部件產業(18年電動車拉動明顯);具體分產品大類來看預測如下:未來三年營收分別為108.86、130.64、182.89百萬,同比增長20%、20%、40%,毛利率預計18%。


·傳統射頻業務穩定增長預測增速區間為為20%-35%:公司傳統射頻對下遊4G等基站硬件的依賴較大,與行業的增長保持同步,未來三年整個射頻行業穩中帶增,目前主要客戶的前半年訂單看公司未來幾年行業份額占比將進一步擴大,我們預測業績這塊增長率保持20%增速,而隨著18年5G的逐步成熟與實施,公司增速保守估計將達到25%同比。

·行業增長的三個邏輯:

·一是互聯網企業開始硬件的建設。隨著Facebook與Nokia等發起成立TIP項目,運營商、設備商、互聯網企業共同合作發展新型電信技術,互聯網公司逐漸參與部署電信網絡開始出現試點,對行業格局產生一定的影響;

·二是新頻譜-流量需求爆發。隨著數據業務量快速爆發,無線空口成為數據瓶頸,直播、NB-IoT物聯網等需要大量頻率資源補充,需要更多設備,一季度可以看到國內穩定,但歐美的業務增長較快;

·三是4G建設持續穩定,5G估計18年實現商業化,加快發展5G已成為國際社會的戰略共識,預測2018年底能夠完全商業化,現在主要問題標準不確定,但相關設備技術已經成熟。


·智能終端類今年預測增速翻倍,17、18年仍將保持強勁增長。智能終端類業務已經成為大富科技主營業務的第二極,大富科技可以打造除了PCB板及附屬電子元器件、芯片等通用元器件之外的一系列定制件產品。除了來自全球頂級智能終端品牌、華為等這類大客戶的訂單,與英唐智控、華森科技的三方戰略合作,也將大大拓寬大富科技如消費類電子終端零部件在下遊不同類型、不同規模客戶的推廣和市場空間,我們預計若今年定增擴產項目實施,則智能終端類業務有望翻倍成長。


·定增項目:公司占據國產掩膜板領先地位,後續自產OLED模組未來增長潛力巨大。公司主要憑借複合電化學工藝優勢,目前已有掩膜板和可導電織物成熟產品,掩膜板下遊客戶為OLED模組生產商,主要有中國大陸、日本夏普、韓國、臺灣友達,未來中國在競爭中有望占比超過50%,而公司掩膜板公司有望在國內占有70-80%份額,近期來看,公司產品已經在與國內OLED模組廠商開展驗證,預計於今年下半年開始量產,且有望憑借掩膜板精密技術獲得日韓面板企業的訂單,未來公司將進一步完善掩膜板上下遊產業鏈後,為後續完成柔性OLED模組產業化做好充分準備。


·汽車零部件16-17年增速估計為20%,18年增勢或迎拐點增速40%。汽車零部件業務將成為大富科技發展的第三極,公司通過收購北泰汽車工業園,拓寬了底盤系、懸掛系、制動系等各類零部件產品,且繼承了北泰的眾多主機廠客戶,16-17年增速估計為20%水平。同時2015年集團在配天旗下啟動新能源汽車整車業務,預計2018年將形成10萬臺的整車量產能力,屆時整車需求將提前對大富科技的汽車零部件業務形成較好的拉動作用。

投資建議

·基於公司在主業保持傳統射頻組件穩定增長的同時,看好公司在智能消費電子和汽車核心零部件的業績爆發以及子公司在物聯網、石墨烯、新材料等高瞻眼光布局,尤其是公司34.5億元定增大力發展掩膜板、USB3.1、金屬外殼享受OLED等產業爆發紅利,我們強烈看好公司未來在“機電制造平臺和工業裝備平臺+網絡工業設計平臺”產-供-銷生態圈協同價值的創造。同時我們認為配天集團未來三年有可能註入上市公司以及考慮到公司擁有的頂級智能手機客戶A、特斯拉、華為、任天堂等國際級優質客戶給業績帶來的持續拉動以及不斷的外延驅動提供強大的動力,我們預測公司未來三年業績將迎來重要成長、工業4.0龍頭進一步凸現,考慮16年增發攤薄後預計公司2016-2018年EPS分別為0.45元、0.47元和0.60元,業績增速為258.61%、6.45%、26.55%,對應PE分別為63x、59x和46x,采用分部估值法,通信硬件類、智能終端類、汽車零部件分別給予200、61、9億估值,總市值270億,目標價位為35元,對應於2016年PE79x,首次覆蓋,給予公司“買入”的投資評級。



風險提示

·募投項目不達預期:本次非公開發行的募集資金擬投資的項目,均系當前通訊及信息技術領域的熱門產業,契合智能終端的未來技術發展方向,項目較高的盈利性將使得細分市場競爭加劇風險。

·並購效應不達預期::公司先後通過外延式並購的方式成功切入智能終端、新能源汽車與物聯網等新的產業領域,但協同價值有賴於對並購標的技術、人才、市場及其他內部管理資源的有效整合,未來公司將繼續加快外延式擴張的步伐,有效整合存在一定風險。

·資產註入速度放緩:公司表示在適當的時機會裝入上市公司的,目前數控機床已經成熟,但機器人減速器試用,新能源汽車正在培育中,資產註入計劃可能存在延遲風險。

(完)




股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


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途家這兩年,羅軍的野望與初心

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162787.shtml

途家這兩年,羅軍的野望與初心
韋物主義 韋物主義

途家這兩年,羅軍的野望與初心

“途家到底將成為一家什麽樣的公司?”,最近兩年的戰略布局,濃縮了羅軍的野望。

成立於2011年的途家,是“住宿分享”在中國的先行者。這一商業底層思考與大洋彼岸另一家估值310億美金的分享經濟獨角獸“民宿分享平臺”Airbnb一致。

然而,由於中國地域經濟差別大,房屋資源碎片化等特征,2011年年中羅軍準備創立途家的時候,決定先從B2C定位於中高端市場的“高品質度假公寓預訂平臺”模式切入,結合中國國情,整合大量度假目的地優質房產資源,初步形成一個場景化的住宿服務平臺。

互聯網度假公寓平臺這個模式的美國版本HomeAway當年已經上市,估值30億美元左右。然而,無論HomeAway還是Airbnb,終究不是羅軍的理想國。

“途家到底將成為一家什麽樣的公司?”,最近兩年的戰略布局,濃縮了羅軍的野望。

2015年8月,獲得3億美元D+輪投資後,途家就大動作不斷:先是2016年6月並購螞蟻短租,從B2C領域衍生到C2C領域,再是同年10月並購攜程、去哪兒公寓民宿業務,獲得更多精準流量入口。

今年3月,途家發布“3+1”戰略,涉及消費者、經營者、置業者和區域化四個緯度,讓經營者更好管理房屋資源,讓用戶體驗更好的住宿體驗,推出一個以住宿服務產品為核心,以旅行地產資源為切入點的OTA(在線旅遊電商平臺)生態。

羅軍曾明確表示,途家並非在簡單重複短租模式,從成立的第一天的目標就不是只做短租,而是“家之外的住宿”。

新物種試驗計劃發起人、場景實驗室創始人吳聲對途家模式的定義比較到位:“一個以民宿為基點所誕生的新物種——短租、長租、B2C、C2C、房地產信托這些固有的形態都被融合在了一起,不再有界限了。”

1、流量問題是個大問題 如何一攬子獲客?

橫在所有互聯網旅遊創業公司面前的,是巨大的流量成本,螞蜂窩旅行網副總裁都斌在2017年COTTM大會中說“如今旅遊行業的平均獲客成本已經超過1000元/每人”。“去哪兒”能後發制人成功IPO,正是因為獲得百度投資後,百度大量的低成本流量資源傾斜。對於線上住宿產業來講,精準流量是制勝關鍵之一。

途家從2015年開始著力解決流量與獲客問題,其中包含了品牌、會員、流量入口建立三個方面。

① 品牌建立

途家首先高舉高打建立品牌優勢,建立認知。在教育C端市場、積極培養用戶習慣方面,途家選擇了北上廣深等主要出行城市的地鐵、影院、電臺等渠道投放廣告,也會聯合其他品牌共同造節,比如和住百家聯合舉辦全球民宿節等。途家還投入大量的資源進行社交網絡營銷,以口碑為基礎,進行最社會化傳播,精準覆蓋目標客戶群體。

② 會員營銷

途家考慮到目前獲取新客的主要方式是口碑傳播、老用戶拉新,老用戶複購則是重要的訂單來源。隨著流量越來越昂貴,途家現在營銷的重點放在了運營會員上。2016年初,途家推出了鉆石卡,用戶購卡後便成為途家鉆石會員,享受預訂折扣和積分獎勵等。

羅軍甚至曾多次在朋友圈親自上陣推銷這張卡。同年8月,途家還搞了一次大促,途家當日成交間量近6萬間,相當於途家2012年全年的成交量。

③ 流量入口

2015年之後,途家在戰略上開始建立起長期穩定的低成本流量入口。2016年10月,途家宣布並購去哪兒、攜程的民宿業務,除了增加房源,入口級流量資源也是途家極為看重的。

近年來在線旅遊網站線上的獲客成本已經高於線下獲客成本,攜程這樣的超級OTA平臺首次獲客成本也已經超過了人均200元。途家的兩次並購將會使得流量入口更加精準,以更低成本獲客。

目前來看,在線短租平臺能從OTA平臺、綜合性電商平臺獲得精準導流。例如,Airbnb與窮遊網合作實現雙贏等,途家也不例外,在兩次並購前,途家的流量渠道中自有PC網站、手機APP等渠道占比為40%,攜程在網站上開設有途家公寓頻道,導流占比可以達到20%-30%,剩下的流量則來自於京東、天貓等電商以及旅行社。並購完成後,螞蟻短租、58集團(螞蟻短租前控股股東)、去哪兒、攜程這四大流量入口級平臺,都會對於途家的戰略協同、流量支持等會有所助益。

2、從B2C殺入到C2C 市場已熟

2015年,靠B2C起家的途家宣布,正式啟動C2C業務。2016年6月,途家宣布並購螞蟻短租,意在加碼住宿分享C2C領域。

此前幾年,途家憑借B端房源易於拓展和管理的優勢,房源量和訂單量實現了猛漲。完成D+輪融資後,羅軍認為進入C2C領域時機已到。

回望2011年,中國在C端是一片沒有供給、沒有需求,亦沒有交易規則和市場的“荒地”。經過幾年艱難的“增信”和教育市場之後,互聯網信用體系在中國基本建立,再加上螞蟻短租等品牌在C2C領域做得風生水起,C2C民宿市場已經相對來說比較成熟。途家選擇在這一時機切入C端,既可以免去了很多教育市場的成本,彌補原來類酒店模式增長的不足,還可以建立房主和房東之間的互動。

根據官方披露的數據,螞蟻短租被收購時在國內300余個城市擁有超過30萬套房源,途家擁有41萬+的在線房源和80萬+的儲備房源。途家也通過資本市場的“合縱連橫”,奠定了在住宿分享產業領域的地位。

途家的做法和國內最大的房地產中介公司“鏈家”相似。自2014年底,鏈家開啟了買買買的模式,並購了北京易家等多家房地產領域的公司和中小中介公司。鏈家通過迅速的投資並購布局,成為多個城市的行業龍頭,擁有了市場的決策權,開始壟斷市場並制定更利於自己的行業規則。

3、在非標中建立標準 “途家生態”初具雛形

盡管整個住宿分享產業處於蓄勢待發的階段,但從消費者的認知和使用來講,住宿分享市場尚處早期階段。據調查顯示,國內市場只有1.4%的人會選擇使用分享式住宿產品,酒店依然是主流選擇。而反觀西方國家,這一比例則達到了37%。

在非標住宿逐漸得到資本認可的背景下,涉足這個領域的玩家魚龍混雜,產生的模式也五花八門,該行業正面臨著“八仙過海、魚龍混雜”的局面。這種混亂的現狀,在某種程度上呼喚著“標準”的出現。

艾塞德依特說:“三流企業拼價格,二流企業搞服務,一流企業制定標準”。作為“跑得最快”的互聯網住宿分享創業公司,途家計劃在民宿這個非標產品中建立起標準化服務。

途家聯合各地的政府,和當地包括工商、公安、消防一起推動行業新規的成立,也推動當地的公寓民宿更規範的運營。2016年3月24日, 途家宣布發起申請“度假租賃公寓國家標準”,就是一次有益的嘗試。

途家自身也在加速推進非標住宿標準化,比如推出了保潔、布草洗滌、智能門鎖“三統一”的途管家產品,對應個人房東和商戶的標準化服務問題,使消費者最關註的衛生與安全問題得以解決。

2015年之後,羅軍為他的理想國主要做了兩件事:①建立穩定的流量與獲客體系;②建立住宿分享行業標準。

在這之後,途家開啟第二個五年計劃,宣布打造“途家生態系統”,推進民宿領域的產業互聯網化。

“全產業鏈模式”是途家打造生態系統的重要一環。如今,途家的觸角早已伸到房源整合之外的不同層級的市場,包括與開發商合作的新房市場、與個人合作的二級市場、與商戶合作的三級市場、以及和遠大住工成立合資公司通過裝配式住宅技術打造的鄉村別墅的零級市場。

羅軍表示,“途家一直希望將產業做厚,而不是做重,卡住核心的部分,非核心的部分交給第三方來做,形成一套生態系統。”

此外,途家還通過途禮、先途、途築等平臺完善服務鏈布局,通過無憂我房、小螺趣租、雅詩閣等“途家們”完善中長租、服務公寓等經營鏈布局。

在今年3月舉行的途家2017戰略發布會上,羅軍介紹的基於可經營地產的兩大解決方案、全域旅遊導向的片區合作,也是途家最新構建和完善生態系統的重要舉措。

在一次采訪中,談及未來發展的願景,羅軍表示:“我們不是超級OTA,而是專註愉悅體驗的場景化平臺。作為住宿分享平臺,途家的戰略發展還要解決供應端的升級叠代。你很難定義它是個住宿或者定義為分享,總之一種新的邏輯幫助你開始看到這個新的方式,能夠讓旅行更快樂,讓經營者更有尊嚴,讓置業者也更安心。”

途家 羅軍
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途家 家這 這兩 兩年 羅軍 軍的 的野 野望 望與 初心
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