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中国移动的野心:渗透互联网


http://www.china-cbn.com/s/n/000004/20100204/000000148225.shtml


CBN记者 马晓芳

中国移动(00941.HK)的互联网战略正在逐渐高调和明确。

昨天,中国移动董事长王建宙在达沃斯接受有关媒体采访时表示,随着移动互联网时代的来临,中国移动不排除收购互联网公司。

从两年前提出,中国移动需要“互联网疯子”,首次明确中国移动对互联网行业的向往,到如今明确提出可能收购互联网公司,中国移动正在表现出对互联网越来越大的野心。

如果中国最大的电信公司与中国市值最高的互联网公司走到一起,结果将会怎么样?昨天,市场再次传言称,王建宙表示不排除收购腾讯部分股权的可能,随后中国移动和腾讯的股价同时开始上涨。昨日收盘时,腾讯报收150.30港元,上涨5.92%。

传言的源头是2009年的最后一天,王建宙的一次深圳之行。连续拜访了酷派、腾讯等多家企业,并与腾讯的主要管理层合影留念,该照片流传出来之后,被认为是中国移动有意收购腾讯,甚至双方已经基本达成一致的一个证明。

不过昨天,中国移动上市公司发言人雷雨表示,王建宙去年对腾讯的拜访只是参观和学习,并无意收购腾讯,无论是全资还是部分参股的方式。

而王建宙本人也做出解释,“去年我跟我的同事专门去了一趟腾讯,我们是向互联网公司学习去了,仅此而已。”

王建宙表示,中国移动不可能“通吃”产业链,没有一个企业或者一个人能够通吃,比较共同的意见是双方采取合作的方式。

“我们毕竟不是其他行业的专家,涉及到需要我们做其中一部分工作,我们可以合作,也可以进行一部分的收购,这也是可能的,但总体而言,移动是采取合作的方法。”他说,因此在整体的互联网战略上,如果有机会的话,不排除收购的可能。

值得注意的是,在中国移动的整体战略中,摆在一个更重要位置的是移动互联网,所以中国移动才会在去年与沃达丰、软银成立联合实验室,腾讯更多的是一个传统互联网公司,其移动互联网业务多是依托中国移动,以SP的身份获得的。

包括腾讯最核心的业务QQ,中国移动从中学习和借鉴之后,推出了飞信,到2009年底为止,飞信的活跃用户达到5600万,继续维持仅次于QQ的第二大即时通讯工具地位。从这个角度来说,中国移动与腾讯的业务并没有太多互补之处。

不过,在中国移动进军移动互联网的途中,将与更多的互联网公司相遇。比如中国移动发展Mobile Market的过程中,将与同样转型互联网的诺基亚 形成竞争。而中国移动自身也涌现并培养出更多的专业互联网公司,比如139“说客”就瞄准了目前最火的SNS业务微博。

中國 移動 野心 滲透 互聯網 互聯
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上药“野心”:发H股募80亿用于并购

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-8/yNMDAwMDE5NjQyNQ.html

上藥 野心 股募 80 用於 並購
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紐約 野心家回來了

2011-2-28  TCM




探索金融之都紐約是否復甦,先從一則房地產資訊開始。

二○一○年十二月十七日,紐約的房仲業間流傳一起消息:「紐約下城區東村,三千六百平方公尺的公寓、五‧五房、三‧五套衛浴,成交價格五百五十四萬美元(約合新台幣一億六千萬元),交易完成,不再開放買主參觀。」

房地產》觸底反彈

這筆交易極不尋常,因為買家是「新末日博士」魯比尼(Nouriel Roubini)。

這位成功預言金融海嘯,在二○一○年中還在預警美國經濟將有二次衰退風險,一路看衰美國經濟的空頭指標,竟然選在去年底進場買房了!

這裡是曼哈頓下城區東村,紐約青年搖滾文化的堡壘,魯比尼看上的是一棟紅磚色公寓大樓的其中一層,儘管由舊倉庫改建的外表其貌不揚,但地點極佳,距離藝文氣息濃厚的格林威治村、蘇活區,以及他任教的紐約大學不遠。

空頭代表進場了 魯比尼殺價買房,預言旺季到來

金融海嘯期間,如果你想在這裡買房子,一貼出公告,不到一小時就會有四、五位賣家聯絡。現在,情況反過來,只要有賣家貼出公告,不到一小時就會有買家接 觸。然而,交易行情仍然處於歷史的相對低點,處於買方市場,魯比尼出手非常精明,這棟公寓出價七百萬美元,魯比尼還價到五百五十四萬美元才成交。

金融海嘯的元凶是美國房地產,因此房市回春的速度,左右經濟復甦的進程。如果,連空頭指標都進軍房市,美國房地產回春還會遠嗎?

美國《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek),就以〈美國房市進入超級盃旺季〉為題,指出全美的房地產市場供需正觸底反彈,將是二○○五年以來,首次對美國GDP產生正面貢獻。

一月份,風險管理公司穆迪(Moody's Analytics)最新數據也顯示,美國重要都會區的房價負擔能力回復,四十七個房地產地區市場房價與收入比,已恢復到二○○三年房地產泡沫起漲之前的水準。

只是,市場重新洗牌,房地產的買家面貌已大不相同。

新興市場買主搶進 韓國人來得早,中國台灣人也很多

距離魯比尼新購的紅磚色公寓幾個街區外,我們來到格林威治村,這是全球藝術家、作家密度最高的地方,就像台北的天母,是國際化白領菁英聚居的區域。

美國亞裔地產協會執行長黃仲仁,正與紐約地產經紀人穆勒(Esther Muller),考察一棟退休銀行家託售的四層樓洋房。

「你看,這都是屋主從世界蒐集而來的藝術品,這棟房子展現了在紐約的精緻生活方式……,」「六百五十七萬美元,獨立產權,每月可以有三千九百美元租金收入,足以支付房貸,還有固定收益,非常合適亞洲買主,」穆勒極力推銷。

她嗅覺敏銳,近日接觸到越來越多來自新興國家的買主,黃仲仁也看準華人資金的潛力,有意搭建投資平台。

從台灣移民美國,經營商業不動產超過二十年的羅傑觀察,「其實(新興亞洲買主)韓國人已經來買很久了,最近中國人買得比較多,台灣人也不少,他們買旅館,買商辦大樓。」

「以前,美國的錢流向全世界,現在,情況反過來了,世界各地的錢開始流回美國。」美國CCIM不動產投資協會總會理事長理查.爵許(Richard Juge)指出,從二○○九年一月之後開始,紐約、華盛頓特區、洛杉磯、舊金山等房地產市場,外國投資人數量激增。

精明的外國投資者就像魯比尼一樣,處於全球化市場M型社會結構的右端,有財務與資訊優勢,他們,正在逢低搶進。

金融市場》熱錢湧入

這股從外國而來的金流,除了房地產之外,也展現在美國股市。儘管下大雪的紐約街道冷清,但美國股市卻熱鬧異常,屢創新高。

事實上,自二○○九年下半年,淨流入美國的資金曲線開始呈仰角上揚,並超越淨流出金額,在線圖上呈現「黃金交叉」,這代表,精明的投資法人開始重估美國市場的價值。

而金融風暴之中受創最嚴重的巨頭,花旗銀行(Citibank)、摩根大通(J.P. Morgan)、高盛(Goldman Sachs)等投資銀行,也相繼發布二○一○年的財務報告,花旗轉虧為盈,各投資銀行也交出海嘯發生以後最佳財務數字。就連一度幾乎破產的美國國際集團 (AIG),都宣布要開始償還美國政府高達八百五十億美元救援。

儘管天氣陰霾,華爾街似乎已走出最壞的時刻。

消費市場》買氣強勁

離開紐約華爾街所在的下城區,我們繼續往北走,不管是位處於海諾德廣場(Herald Square)代表中產階級消費的梅西百貨公司(Macy's),還是國際消費流行指標的第五大道,在零下低溫之下,店頭內仍然人潮擁擠。

梅西百貨裡,甚至能看到舉著小旗子的領隊,領著大陸消費客在店裡大買特買,人多排不到試衣間,乾脆就在賣場的鏡子前試起衣服來。一看到有人買Coach包、問起退稅要省錢,訓練有素的專櫃小姐,馬上拿出一○%折扣卡,鼓勵來自中國的貴客們買更多。

陸客大買特買 銷售員會講華文,賣LV包無障礙

「需要幫忙嗎?」銷售員的慇勤接待,說的不是英文,也不是日文,而是中文,過去忽略華人觀光客的第五大道名牌店,更現實的重視來自中國的金主,請了會講華文的銷售員,想買LV包,還是看上卡地亞(Cartier)的表,溝通無障礙。

強勁的國際買氣,加上廠商們歷經海嘯後鍛鍊出來的靈活價格策略,二○一○年,梅西百貨、Gap、有限品牌(Limited Brands)等知名的零售商,都端出分析師預期之外的好成績。

紐約只是一個縮影,根據美國商務部一月份最新數據,企業零售指數連七個月上揚,二○一○年美國零售業的假期銷售金額較○九年成長五‧七%,不僅超過原先預估,更是○四年以來最暢旺的一年。這些好消息激勵著股市,支持美國經濟觸底反彈的基本面。

對比之前的「二次衰退」預警,市場氛圍明顯樂觀許多。

美國高盛首席經濟學家歐尼爾(Jim O'Neill)預期,今年美國GDP成長率可望達三‧四%、二○一二年將增至三‧八%;他表示,美國經濟正在加速回溫,未來將讓失業率自高點下滑,並帶動美股走揚。

只不過,在金融海嘯之中受創最為嚴重的那一群人,對於前景仍然充滿警覺。

「這是熱錢,如果消費沒有起色, 恐怕這些金錢不能帶來真的景氣回溫。」《雷曼啟示錄》作者麥唐納(Lawrence G. McDonald),在鄰近中央公園的高級寓所接受《商業周刊》訪問表示。

華爾街貪婪不變 但人人對未來抱持樂觀希望

麥唐納曾是華爾街金童的代表,過去,他每天早上四點半起床,從這個寓所步行到雷曼兄弟位於時代廣場的總部上班,但雷曼倒閉時,他也與全球其他近三萬名雷曼員工一樣,失去工作。

像麥唐納這樣的菁英,是紐約的消費支柱,他們的收入占全市工資總和三五%,是這些人支撐華爾街蒂芬尼(Tiffany)珠寶旗艦店的亮麗業績,也支持著數 以百萬計的工作機會。但金融海嘯半年就讓金融業十二萬份相關工作,一夕消失,儘管股市已由谷底攀升,但回聘職務還未回到海嘯前的水準。

「二○○七年之前,時代華納廣場上一家熱門餐廳,你要付六百美元訂金,三十天之前預訂,你才有個在早上的位置,可是,現在沒有人要花這樣的錢,就連搭計程 車,都要想想。」畢業於哈佛商學院的私募基金操盤手狄溫(Amant J. Dewan),看到這個城市消費信心並沒有完全恢復。

紐約這個大蘋果,具體而微體現了金融海嘯後,本土與外來的消費力結構消長。

「華爾街是不會改變的,」麥唐納指的是華爾街代表的進取、貪婪欲望與不可預測。

「起於美國的金融風暴,每十年重複發生,規模卻越來越大,一九九八年美國長期資本管理公司(LTCM)倒閉引發的連鎖反應,是之前的倒閉案十倍;現在,雷曼兄弟倒閉,引發的效應卻是長期資本的一百倍,」麥唐納說。

「美國一九三○年的大蕭條之後,經過十年的金融業重建,而現在,市場雖然已降低了高槓桿的風險,重建規則,但拿掉『壞交易』的路,還很遠,」他表示。

在後金融海嘯時代,美國政府與國會正在進行漫長的金融修法起點,而紐約市是否能夠維持全球金融心臟的競爭力,也成為當地最熱的公共議題。

雖然如此,無論是麥唐納,或是銷售員、計程車司機,每個我們在紐約遇到的人,被問及未來展望時,還是對於未來保持著樂觀希望,「畢竟這是個機會公平的地方。」狄溫說。

大雪中,走出銀行家住宅聚集的公園大道,我想到停留在華爾街的金牛。一九八九年現代藝術家莫迪嘉(Arturo Di Modica)塑造它時,特別讓這重達三噸的金牛低頭俯視,因為,這就是資本市場,它不可預測,充滿情緒與力量,而且,每一次衝刺之前,一定要往後。

這裡的人們,正屏息等待美國經濟從谷底反彈後,全面性的、真正的下一波榮景到來。


紐約 野心家 野心 回來
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Coty野心受阻

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1312
 世界最大香水製造商Coty集團嘗試吞併雅芳公司—一家年銷售額3倍於自己的企業,但這項大膽提議僅僅在一小時之後就遭到了對方的拒絕。


  Coty提出願意以總價100億美元、合每股23.25美元的價格進行收購,比雅芳在紐約證券交易所最近一個交易日的收盤價溢價約20%。但後者隨即 表示Coty的出價無法體現其股東的最大利益,也沒有反映出其全球美容業務的價值。一年半前,歐萊雅曾有意以190億美元收購雅芳—這巨大落差可能很難令 其接受。


  從好的方面看,這一消息迅速刺激了雅芳股價上漲,但總體來說,這家公司現在麻煩纏身。它的市值已經縮減至高峰時期的1/3,業績表現疲軟,商業賄賂醜聞幾年來都困擾著這家公司,標誌性人物鐘彬嫻去年底辭任?CEO。


  路透社報導說,次日Coty集團董事長Bart Becht便在一封信中對雅芳不願洽談的態度表達了不滿,「我們不能理解,雅芳董事會不願討論我們的提議,怎麼能符合雅芳股東的最大利益?」他表示,如果 雅芳認為開價過低,它可以打開賬目顯示其擁有更大的價值,Coty願意提高報價。這意味著該交易也許還有下?文。


  諷刺的是,一位名為Jeffrey Feinman的投資者隨後表示要起訴雅芳,認為「拒絕此項收購是違反了雅芳在增強股東價值方面的義務和責任」。


  雅芳是全球最大的直銷企業和著名化妝品公司,而企圖對其發起收購的Coty集團則相對不為人所知。1904年創立於巴黎的Coty是許多知名品牌香水 背後的研發者和製造商,例如adidas運動香水和Vivienne Westwood香水。2005年,Coty把聯合利華出售的全球香水業務收歸旗下,同時也把Calvin Klein、Chloé等品牌香水的生產權以及銷售渠道收入囊中,目前公司擁有的香水品牌達數十?個。


  根據財報,截至2011年6月30日,Coty集團的年度銷售額為41億美元,較上一個財政年度上升了17%。相比而言,雅芳公司2011年的營收是 113億美元,增長4%,但淨利潤下跌15%。在2008年遭遇賄賂醜聞並導致業績滑坡之後,雅芳公司此前經歷了短暫復甦,但目前來看公司處境還是令人擔 憂。


  去年,雅芳公司正式開始接受美國證券監管委員會和司法部的調查,因此解僱了副董事長Charles Cramb,公司稱其捲入了海外賄賂調查並在向華爾街投資者披露公司信息方面有不正當行為。


  在賄賂事件首先暴露的中國市場,去年,雅芳從拉丁美洲地區分公司調來了奧多內茲(Rene Ordonez),替換此前下台的原中國區總經理高壽康,並立即開始了全直銷轉型—取消電視廣告,撤掉百貨公司專櫃,6000多家專賣店最遲於明年初全部 轉為直銷服務網點。跟過去一樣,這家公司正通過自我否定來調整其中國戰略。


  2011年,雅芳中國營收下降了20%,亞太地區整體也下跌4%。此前,雅虎日本部門以9000萬美元被出售給德州太平洋集團資本公司。儘管雅芳日本在其全球銷售額中所佔的比例不足2%,但當時此樁交易仍引起了一片議?論。


  醜聞加劇了公司動盪,雅芳古老的銷售模式似乎也已不合時宜。由於在這段艱難時期沒有體現出讓股東滿意的管理能力,雅芳董事局主席鐘彬嫻決定離開CEO的位置。巧合的是,處在新聞中心的雅芳在4月9日找到了繼任人選,強生前高管謝琳·麥考伊將出任公司?CEO。


  儘管如此,對於Coty而言,雅芳仍具吸引力,包括化妝品研發經驗和成熟的渠道。更重要的是,收購雅芳可以改變Coty目前對香水業務過於倚重的狀 況。2011年財政年度,香水銷售在Coty的營收中佔57%,化妝品和護膚品的銷售(歸於Beauty業務)分別佔28%和15%。


  以香水起家並且因此享有盛名,但Coty早已將自己重新定位,並不僅侷限於香水製造商。近幾年來,Coty通過一系列收購進一步拓展其在化妝品和護膚 品行業的多元化業務。2007年,Coty購入化妝品製造商DLI Holding Corp,後又於2010年買下了美國護膚品品牌Philosophy和指甲油品牌O.P.I。


  而對於購買雅芳,《紐約時報》則分析認為,雅芳在諸如眼影等彩妝產品上能給予Coty很好的經驗借鑑。


  另一方面,一直以來Coty的主戰場都在歐洲和美洲,兩個地區的銷售貢獻達52%和37%,而擁有許多新興市場的亞太地區僅佔?11%。


  Coty在亞太地區一宗較為引人注目的交易,是2010年收購了護膚品牌丁家宜的主要股份。在那之前,Coty曾擁有羽西品牌,並通過該品牌發展其中國業務,但之後羽西被歐萊雅所收購。在香水業務上,它與ADE公司展開合作。


  Coty集團高級副總裁Jean Mortier對《第一財經週刊》表示,公司習慣收購本土品牌進入新市場。以中國為例,購買丁家宜除了可以利用它與中國消費者的天然接近性,最重要的是公司看上了它自有的銷售渠道。


  儘管在中國和日本失意,雅芳在亞太地區也算有一些好消息,比如2011年在菲律賓的營收增長了10%;在俄羅斯,雅芳同樣擁有多年的本土成功運營經 驗。這些都將幫助Coty盡快獲得在新興市場的份額。與Coty主要業務接近的是,雅芳在大眾香水市場也佔有一席之地。另外,已經擁有高端護膚品牌 Lancaster的Coty也希望通過收購雅芳豐富它的美容大眾產品線。「在不同的產品線上的合作方式是不一樣的,對於比較大眾的品牌,我們會更注重本 土團隊原有的分銷能力以及物流管理能力。」Jean Mortier說。


  但如今雅芳拒絕了此次收購,外界評論更多傾向於表達對雅芳走自救道路的悲觀—雅芳手中的資本已經越來越少,在這家公司的致股東信中,鐘彬嫻表示未來 「繼續把提振營收的焦點放在減少成本上」—這顯示了這家公司的頹勢。反過來說,Coty一直以來出色的革新能力也很可能為雅芳帶來新的活力。


  Coty成立之初,就把香水從昂貴的奢侈品變為大眾都可以消費得起的產品,贏得了更廣泛的市場。它僱傭專職人員銷售香水,設計精巧漂亮的香水瓶來吸引 顧客。香水與名人、設計師、明星的合作潮流也是十年前由Coty發起的,與Jennifer Lopez合作的香水成為了第一款「明星香水」。除了傳統的香水,Coty還推出過一些和香水有關的手鏈、項鏈等配飾,比如Marc Jacobs的小雛菊固體香膏。據ADE人士告訴《第一財經週刊》,Coty正在考慮推出CK one彩妝系列產品。


  除了產品本身的創新以外,Coty在推出一款新產品時所用的營銷手段也頗具特色,最早創始人發明了故意碰倒香水瓶以吸引消費者的招數,而現在,它會將麥當娜香水和她的巡迴演出結合得恰到好處。


  

 

還有哪些野心家?


  1 賽諾菲


  2004年,法國製藥商賽諾菲出價480億歐元向安萬特發起敵意收購,當時安萬特的營業額是賽諾菲的3倍,在法國政府干預下最終合併成功,賽諾菲-安萬特成為歐洲第一大製藥公司。


  2 Comcast


  2004年,美國有線電視運營商Comcast欲收購迪士尼,如果合併,將是全球最大的娛樂和通信服務提供商,但660億美元的價格無法打動迪士尼,這項收購提議最終被放棄。


  3 聯想


  2004年,聯想以19.3億美元的價格買入了IBM虧損的個人電腦業務,目前聯想是全球第二大PC生產廠商。


  4 Kmart


  2004年,連鎖折扣店Kmart對Sears百貨價值110億美元的收購案提振了當時華爾街的併購業務,新公司成為了全美第三大零售商。


  5 美西航空


  2005年,美西航空公司以15億美元價格收購了申請第二次破產保護的US Airway,並控制了新公司董事會。


  6 吉利


  2010年,吉利以18億美元向福特收購了在金融危機期間出現巨額虧損的沃爾沃汽車。


  

 

Coty集團收購歷史


  2005年5月


  聯合利華以8億美元把公司的香水業務出售給Coty,包括CalvinKlein、Cerruti、 Vera Wang、Chloé和Lagerfeld的執照,以及位於美國新澤西Mt.Olive和法國Lille的 分銷中心。


  2007年12月


  在定下2010年前成為年銷售額50億美元的美容公司的目標後,Coty收購了年銷售額33 億美元的化妝品製造商DLI Holding Corp。


  2010年


  Coty陸續宣佈和彩妝品牌Dr. Scheller、高端指甲油品牌O.P.I.以及中國護膚品牌丁 家宜達成兼併合作。


  2010年11月


  Coty以10億美元價格把美國品牌Philosophy收入旗下,Philosophy的產品包括護膚、 沐浴和身體護理以及彩?妝。


Coty 野心 受阻
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資本豬王的連環併購:傍上天堂硅谷 5年10倍野心

http://capital.cyzone.cn/article/229011/

電話鈴聲響起,也許是由於連日的調研忙碌,宋曉燕的聲音略顯嘶啞,但接通電話後的她立馬興奮了起來:「是嗎?太好了!」簡短的通話之後,她馬上告訴 坐在對面的陳黎明:「剛剛基金部的周總來電話說我們一期基金募集的1.5億元資金已經超募了。」陳黎明聽罷微微一笑,眼睛眯成了一條縫,略顯富態的臉上流 露出一股成功在握的自信。

這是6月27日,江南煙雨朦朧。杭州西溪濕地公園天堂硅谷的壹號會所裡,大康牧業董事長陳黎明、天堂硅谷產業整合部總監宋曉燕正在共進午餐。宋曉燕剛剛提到的1.5億基金,是指大康牧業與天堂硅谷合作設立的產業基金,預計規模3億,第一期1.5億。

這也是在湘西雪峰山里長大的漢子陳黎明走出湖南的重要一步。天堂大康產業基金的預計規模3個億裡面,大康牧業和天堂硅谷各自出資3000萬,整個基金將主要用於收購整合浙江、湖北等多個省的養豬場,收購之後,將託管給大康牧業經營。

這個喜訊也來得正是時候——恰在此前一天,在《理財週報》舉辦的2012年董事會價值管理論壇現場,陳黎明與浙江省副省長朱從玖先生交流時,還興奮地匯報了天堂大康將在浙江收購養豬場的想法。

傍上天堂硅谷

3億基金3年佈局9省,到時上游將增加一倍的產量

陳黎明這一步棋,落子之前思考良久。

大康牧業上市之前,不乏雄心,缺乏資金。2010年底上市之後,募集了約6個億的資金。錢有了,但是,在走向全國之前,必須先完成湖南省內的佈局,這個佈局,陳黎明在2011年忙活了一年多。今年年中,總算完成。

於是,殺向全國終於提上了議事日程。

但想歸想,對於過去多年一直紮根湖南西部的陳黎明來說,要完成全國範圍內的併購並非易事。這個當口,陳黎明開放的心態為他帶來了很好的機遇。

浙江天堂硅谷是一家管理資產超百億的著名投資機構,正好想在農業產業的整合方面有所作為。雙方甫一接觸,就一拍即合。

2011年10月,雙方合作註冊了天堂硅谷大康產業發展合夥企業(簡稱「天堂大康」),以此作為其跑馬圈地的重要平台。

天堂大康的出資總額為3 億元,大康牧業和天堂硅谷各自出資3000萬,佔天堂大康出 資總額的 10%,其餘80%的出資,即2.4億元,由天堂硅谷負責對外分兩期進行募集。而募集來的資金全部用於併購整合畜牧業及相關產業。

結伴天堂硅谷,是陳黎明令人拍手稱快的一步好棋。陳黎明得到的不僅是資本的支持,更是借助天堂硅谷的資源優勢、品牌效應及專業的投資管理能力,更大範圍發揮私募股權投資基金這一管道的乘數效應。

記者瞭解到,此次產業基金的併購區域包括湖南、湖北、浙江、安徽、江西等中南部省區。在資金到位之前,大康牧業與天堂硅谷已經進行了多輪實地調研,有了七八家左右的併購對象。

「談判已經分頭進行,只要資金到位,很快就會有併購能夠完成。」陳黎明透露。

而陳黎明所要做的就是利用自身沉澱十幾年的養殖技術和專業飼養人員快速擴張。其擴張的模式是輕資產運作,即「公司+基地+養殖村+農戶」式的規模擴張。陳黎明透露,「養殖村模式正在做試點,很快將進行全國推廣。」

陳黎明認為,此次完成募集基金佈局大概需要三年的時間,到時,上游將增加至少一倍的產量。無疑,這將進一步增加他全產業鏈競爭的籌碼。

省內連環併購

「發債雖然也可以用公司資產抵押,但我選擇抵押自己所有的財產」

2010年底上市後的這一年多,是陳黎明最辛苦的日子。他深知自己所處的生豬養殖業已經進入了瘋狂跑馬圈地的時代,容不得他半點懈怠。

陳黎明操著濃重的湖南口音告訴理財週報記者:「中國的養豬產業過於分散,美國現在四家企業佔美國豬肉供應量的90%,而中國的規模養殖企業數不勝數,美國的養殖場只有170多家。這是一個從分散到整合的過程,整合空間太大了。」

其實,早在1999年,陳黎明就嘗到了收購帶來的甜頭。當時對懷化周邊幾個豬場的低成本收購,奠定了大康後來發展的基礎,使得大康一躍成為當地最大的養殖企業。

陳黎明看到了機遇——只要快速擴張就能切到這塊大蛋糕,但更看到了挑戰:因為除了遙遙領先的全國龍頭廣東溫氏集團外,還有旗鼓相當的飼料大王唐人 神,以及雛鷹農牧的快速擴張。最難預料的是那些攜巨資半路殺出的程咬金們,無論是民營農業龍頭的新希望,還是國企控股的中糧集團,抑或是國外投行高盛、德意志等都紛紛試水養豬業。尤其是中糧,生豬出欄量從零開始,迅速達到150萬頭,而大康2011年的出欄量只有24.31萬頭。

所以,從2010年11月上市開始,陳黎明迅速出擊,發動一連串的動作佈局大康的產業鏈。大康牧業的招股說明書顯示,當時募集的資金全部用於兩個項 目的建設:一是30萬頭規模生態養豬小區建設,預計投資1.3781億元;二是40萬頭生豬屠宰加工項目,預計投資0.811億元。總計2.1891億 元。

而實際募集的資金為5.6441億元,除了投向30萬頭生態養豬項目的1.378億元外,大康相繼投入1.16億元收購懷化新康牧業、澧縣平安種豬 場、石門縣盛旺達種豬場的全部資產以及漵浦縣伍少華等十七家養豬場的部分資產,保障30萬頭生豬出欄。40萬頭生豬屠宰加工項目也已順利投產,大大拓展了 生豬產業鏈。

此外,為完善整個產業鏈,陳黎明還向下游投資冷鮮肉等肉類加工環節,全力向生豬全產業鏈企業轉型。

「今年,我們將以打造生豬全產業鏈為目標,借助資本市場的有利平台,增強公司核心競爭力。」陳黎明表示。

上游併購和打造全產業鏈的戰略,顯然需要大量資金支持。除了上市時募集的資金,以及與天堂硅谷合作之外,大康牧業目前還在運作發行3個多億的公司債。

而記者注意到,這次公司發債,是陳黎明以個人持有的上市公司股權和資產進行抵押。募集所得資金將全部用於補充大康牧業的流動資金。

「發債雖然也可以用公司資產抵押,但我選擇抵押自己所有的財產,我家裡人還是有想法的。比如老婆說,如果失敗怎麼辦。我說大不了我們上山種苞谷去,我還有一百多畝山林呢。」陳黎明笑著對記者戲稱。

此外,資本連環動作還包括對常德匯一食品有限公司的收購,今年5月底,公司斥資不超過1.15億元收購匯一食品,這家常德生豬養殖屠宰龍頭企業在長 株潭城市群和武漢城市圈擁有深厚的市場資源,它的加盟,令大康牧業一躍而成為湖南最大的生豬養殖、屠宰雙料冠軍,同時將長株潭、武漢城市圈的市場收入囊 中。

脫下皮鞋穿草鞋

「養豬沒有什麼訣竅的,它需要的就是一個負責任的飼養員隊伍」

如此精明的佈局,也許讓人很難相信這是出自一個山裡人之手。而陳黎明則調侃自己說今天可以陪領導在星級酒店遊走,明天也可以回到山上住自己的茅草屋。正是這種遊刃有餘的韌性,讓一個退伍的軍人堅守15年,最終成長為一個上市公司的董事長。

出現在記者面前的陳黎明微胖,穿著隨和。黑色的七匹狼T恤,棕色的休閒皮鞋。左臉邊醒目的大痣不至於讓他淹沒在人群中。他笑起來眼睛眯成一條縫,透露出山裡人特有的質樸和親切。朋友眼中的他很樸實,「穿的皮鞋都是天美意的。」

他的創業故事也正是一部脫下皮鞋穿草鞋的有趣歷史。陳黎明1985年從部隊退役後開始在家鄉漵浦縣外貿局當一名業務員,當時主要負責生豬的貿易、運輸、出口供港等,直到1996年任外貿土畜公司總經理。10年的外貿生涯讓他對珠三角、港澳的生豬養殖市場相當熟稔。

這個時期的陳黎明日子過得很瀟灑,工資高,待遇好,穿的是皮鞋。但隨著90年代的外貿體制改革,很多外貿員工都下崗了,面對負債200%的公司,陳黎明提出「與其主動下崗,不如老總先下崗」,於是辭職辦起了養豬場。

「當時命運逼得我們必須脫了皮鞋穿草鞋了。」此時是1996年,34歲的陳黎明開始穿起了草鞋。他帶領20多人,在懷化辦起了佔地幾百畝的養豬場。

陳黎明用「一路滾過來」形容當時創業的艱辛,最困難的時候,他不得不重做老本行——收購一些豬做外貿貼補豬場,或者用生豬抵押貸款。

「當時公司的創始人,包括我自己,和公司現任總經理夏正奇,很多時候都是吃在豬場,睡在豬場。甚至小孩子生下來就在豬場,差不多人豬合一了。」他半開玩笑地告訴記者「實在太苦了,當時的創業第一批員工,如今能夠留在公司的,還剩不到十人。」

陳黎明的精明之處還體現在對原則的堅持,以及對現代企業制度的提前佈局。

陳黎明2002就開始進行改制,將豬場作為一個現代企業運作。軍人出身的他,評價自己「做事乾脆」,在剛改制時,他就約法三章:大康不能搞家族企業,配偶和直系親屬不能在公司任職。

跟豬打交道20多年,陳黎明對豬有一種特殊的感情,「我們企業就有一副對聯代表我們企業的想法和觀念。是我寫的,上聯是:把豬當人養。下聯是:把人當豬哄。橫批:以豬為本。」陳黎明的一番話,現場哈哈大笑。

談到大康牧業的飼養員團隊,陳黎明很是驕傲。他認為一個負責任的飼養員隊伍比什麼都重要。「我們的飼養員對豬真的很呵護,尤其是母豬懷孕產子後,飼養員會用熱毛巾擦拭母豬的乳頭,畢竟它是個特殊的勞動對象。」

在幾年的摸爬滾打中,大康牧業形成了自己的核心競爭力,即對引進品種的進行本土化、本地化和適應性的探索,陳黎明稱之為「洋為中用」,並形成了大康的獨有種群。

機遇總是留給有準備的人,大康真正的轉機從2006年開始,陳黎明緊緊地抓住了兩次重要發展機遇。

一是中央財政參股農業龍頭企業,大康爭取到了湖南省四個寶貴名額中的一個。四家中還包括現在也已經成為上市公司的湖南企業唐人神。

二是2007年的疫病和2008年的冰災。一系列的疫病在2007年集中爆發,讓人措手不及。接下來08年冰災,兩個月停水停電讓很多豬場都倒閉 了。兩場災寒,大康都安然渡過。這得益於大康牧業的生態養殖和陳黎明的堅持,他不跟風,一直堅持生態自然的喂養,每年都會儲備大量的稻草,冬天就給種豬和 小豬鋪稻草取暖。2008年以後的豬價猛漲,陳黎明自然賺得盆滿缽滿。

而山裡漢子陳黎明的前瞻性和開放性更是讓人驚嘆。自從2006年中央財政參股大康以後,他就開始謀劃上市。在他看來,一個農業企業要想真正做大做強與資本市場是密不可分的,尤其是對於大康這樣的資金密集型和人力資源密集型的產業,資本的作用如虎添翼。

事實證明,正是成功上市,讓陳黎明得以迅速連環收購,搶佔先機。

陳黎明的新野心

3-5年內目標出欄量超過100萬,營收估計達到30至50億元

一年多的精心耕耘,報表說明一切。

根據2011年年報顯示:公司實現營業收入4.85億元,同比增長26.62%,淨利潤5697.27萬元,同比增長39.47%。由於一系列的對外收購與擴張,2011年,公司生豬出欄數量增幅明顯,全年出欄生豬24.31萬頭。

「我們的目標是要在3-5年內,打造湖南省最大的覆蓋全產業鏈的放心豬肉供應商。出欄量超過100萬頭,營收估計達到30至50億元,利潤超過3個億,利潤率儘量穩定在15%。」 在談到未來三年的規劃時,陳黎明兩眼放光。

在大康牧業最新發佈的2012-2015年期間的戰略規劃中,陳黎明亮出了自己的新武器——「一機兩翼」,即以橫向生豬養殖規模擴張做大為機身;以 在進行養殖規模擴張的同時進行擇機、擇優、擇異進行產業資源整合,以及產業鏈結構優化發展做強為左翼;以兩大山脈自然而然的環境為依託、以價值鏈主導創立 獨特養殖模式與特色/特質的豬肉產品品牌持久發展為右翼。

在區域的佈局上,大康牧業也提出了目標——將以「兩個拳頭協同作戰」的模式展開。其中一個拳頭是以懷化為中心,覆蓋區域包括湖南省14個地州市以及 貴州、廣西、廣東、重慶等湖南省外西、南部地區;另一個拳頭是以長株潭為中心,覆蓋區域包括湖南省內14個地市和湖南省外東、北部省份如湖北、安徽、江 西、江浙滬等。

而國家在去年啟動的武陵山片區區域發展戰略,無疑為大康牧業的發展提速注入一劑強心針。大康牧業正處在武陵山片區核心地帶,國家的系列優惠扶持政策正好為公司的發力夯實基礎。

當然,隨著近一年多來的連環收購,管理半徑也在迅速增大。陳黎明亦向理財週報坦言:「我們自身飼養員隊伍的建設、管理團隊和技術力量的建設還需要進一步加強。」


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亞馬遜的野心:以云計算吸附創業公司!

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/29/231761.html

據國外媒體報導,在短短幾年內,亞馬遜就「創造性地破壞」了傳統圖書出版和零售業,但該公司還有一個更大更隱秘的目標:給人們提供強大到不可思議的運算能力。

每一天,一家名為 Climate Corporation的公司都要為美國一百多萬個地點在未來兩年中的天氣執行1萬多個模擬運算,然後將它們跟農業數據結合起來,以便為成千上萬的農民承保農業險。

另一家名為Cue的公司,每天掃瞄高達5億封電子郵件、Facebook更新和公司文件,以便在你遇見的某個人時介紹他的大概情況,提醒你要回家接收包裹,或是讓你發送一條短信給約好共進午餐的人,說你可能會遲到。

如果這兩家創業公 司在10年前開展同樣的業務,為了獲得相應的運算能力,它們必須在計算機上投入大量投資。但是這兩家公司目前只擁有少量台式計算機。它們和數千家其他公司 一樣,從亞馬遜的AWS(Amazon Web Services)部門租用數據存儲和計算機服務器時間,這比它們自己購置和管理計算機便宜多了。

快速而便宜的AWS

Cue年僅20歲的聯合創始人丹尼爾·格羅斯(Daniel Gross)說:「我有10個工程師,但如果沒有AWS,我就需要60個工程師,而且AWS變得越來越便宜了。」他表示,使用亞馬遜的服務每月只需花費 10萬美元,如果全部自己處理,「可能需要200萬美元,而且速度慢,缺乏靈活性。」

他承認:「我甚至都不知道買一台服務器大概要花多少錢,對我來說,這就跟一把劍的價格一樣陌生。」

云運算出現已經有些年頭了,但現在,它正在為世界各地的各種業務提供速度既快,價格又便宜的支持。

Instagram是一家只有12名員工的照片共享公司,在創辦僅僅19個月後,它以大約10億美元的價格被Facebook收購。Instagram使用了云計算服務,省去了自己購置服務器的麻煩和費用。

EDX是美國麻省理工學院和哈佛大學合作開設的一個全球性在線教育課程,它的12多萬學生利用AWS可以同上一堂課。美國有超過185個政府機構通過AWS提供部分服務。數以百萬計的非洲居民使用廉價的智能手機連接到加利福尼亞州和愛爾蘭的AWS服務器,進行網上購物。

AWS負責人安德魯·雅西(Andrew R. Jassy)說:「我們處在一個技術轉移的過程中,其重要性和根本性跟架設電網差不多。而且這個轉移的速度比我們以為的快得多。」

AWS加快擴張步伐

2006年AWS成立時約有三十幾名員工。亞馬遜沒有透露現在AWS有多少人,但該公司的網站上目前列出了600多個職位空缺。

亞馬遜的努力只是運算巨頭之間開展全球競爭的一個開始。今年6月,谷歌推出了一個類似AWS的服務,微軟也有它自己的Windows Azure。

可能是不想讓競爭對手知道底細,亞馬遜沒有透露太多和AWS有關的情況,但據估計,該部門為亞馬遜帶來了 10億美元的營收。AWS在美國弗吉尼亞州、俄勒岡州和加利福尼亞州設有3個巨型的區域中心,每個中心都有多幢建築物,數千台服務器。

AWS還在日本、愛爾蘭、新加坡和巴西設有區域中心。它的擴張步伐正在加快。2011年它新開了4個區域中心,估計今年還會再開4個。亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)對給其他政府建立云運算設施很感興趣。

一位不願透漏姓名的內部人士表示,在亞馬遜設在美國東部10個數據中心中任何一個,用於云運算的服務器都比Rackspace公司的總量更多。Rackspace是一家云公司,它為18萬企業提供服務,擁有8萬多台服務器。

雅西先生說:「我們相信,AWS業務不會比亞馬遜的其他業務規模小。」亞馬遜去年營收約為500億美元。雅西先生認為,AWS的最終規模將超過目前規模的10倍。

運算成本的降低和機器的快速部署推動了商業的發展。德國的明鏡TV付費讓AWS製作 2萬個節目的數字拷貝,其費用比明鏡TV自己製作拷貝需要用到的電費都低。

舊金山的GoodData公司利用AWS分析來自6000家公司的數據,以便找到銷售線索等信息。GoodData的首席執行官羅曼·斯坦尼克 (Roman Stanek)說:「之前,每個公司需要至少5個人,加總起來就是3萬人。但我這裡只需要180人。我不知道多出來的人會做什麼,但是他們不會做一行了。 這就叫贏家通吃。」

AWS改變世界

所有通過亞馬遜云端的數據都有其價值。人們留下了關於自己的數據,其他人就可以對它們進行分析。在任何時候,AWS上都有大約一百萬用戶在使用名為 Elastic MapReduce的強大的數據庫,開展預測活動。有些預測會建議播放一個新的電影或玩一個新的視頻遊戲,而其他則用於廣告,信用記錄,或建議跟誰約會方 面。(在分析某個公司的數據前必須先獲得這家公司的同意。亞馬遜表示,它使用了跟其零售網站上同樣的安全標準。)

這種「超感知」(hyper-aware)環境的效率給很多人創造了工作崗位,但可能會讓更多的人重新找工作。谷歌風險投資公司的合夥人戈漢·斯賓 塞(Graham Spencer)說:「現在你只需花費幾千美元,就可以面向數百萬用戶測試產品了;只需一兩個僱員,就可以創辦一個公司。對硅谷來說,這是一個巨大變 化。」斯賓塞投資的一些公司依賴這種廉價的運算能力,大量使用數據。

一些與貝索斯共事過的執行官說,貝索斯對AWS也有同樣的願景。戴維·裡舍(David Risher)曾是亞馬遜高級執行官,現在他領導著一個名為Worldreader的慈善機構,使用AWS下載書籍到非洲的數千台計算機上。裡舍說:「貝 索斯的設想很宏大。AWS是一個商業機會,但它也是一種理念,即讓其他人建立大系統。這就是亞馬遜改變世界的方式。」


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挖團隊、拚技術 兩岸面板駁火 華星光電重金籌組台韓雜牌軍的野心

2012-10-22  TWM




短短四年裡,華星光電在台砸重金,挖走大批面板人才,從奇美電、華映到友達,幾乎無所不挖。華星光電如何複製三星模式,崛起竄出,成為台、日、韓面板廠的新威脅?

撰文‧賴筱凡

十月台灣面板業再傳震撼彈,友達主管遭挖角,還涉嫌洩露技術給陸廠。丟出這顆深水炸彈的,正是三年前大舉來台挖角的中國面板廠華星光電。

這次,華星光電更直中友達要害,對準友達最新量產的AMOLED(主動式有機發光二極體)技術而來。究竟短短四年內,華星光電如何靠著一支從友達、奇美電、韓國LGD挖角來的雜牌軍,躥升至大陸第二大面板廠?

將時間倒回兩個月前,台灣觸控面板展熱烈展開,一名身材高佻的人站上講台,談的還是「當前兩岸顯示產業合作之探索」,他就是中國最大電視品牌TCL集團總裁薄連明。

濃厚的大陸口音,一開口就先從戰國時代的合縱連橫策略講起,「兩岸(面板廠)要架構長期而非短期的一致利益,打仗或合作都有理由,(TCL)不會為打仗而打仗,也不會為合作而合作。台灣優勢就是製造設備的供給能力,大陸優勢則是擁有豐富的原材料資源。」薄連明說。

薄連明在講台上大唱兩岸面板廠合作高調,然而,一場枱面下的挖角戰,卻已悄然開打。最新的範例,就是坐在台下仔細聽講的前奇美電電視面板事業總處長,也就是現任華星光電副總裁的陳立宜。三年前,他還是奇美面板研發大主管,如今他已被TCL高薪挖角。

向上布局

挖出一支台韓雜牌軍

走進位在深圳的華星光電八.五代面板廠,一名曾深入其中的業界人士直言,「第一個印象是偏僻,再來就是台灣人很多。」他的話不偏不倚地說出這家新公司的「競爭優勢」。

確實,TCL為了自擁面板廠,從二○○八年開始規畫,迄今不過三年多時間,就坐穩大陸第二大面板廠,「台灣人幫了很大的忙。」當時奇美電三合一掀起的人才 出走潮,成為了華星光電重要的人才庫基礎,業內人士透露,「當時從奇美電去的團隊,還是以建廠為主,可是一○年到一一年間(友達)去的人,就不一樣了,幾 乎都是研發人員跟業務,而且都是一個group(團隊)、一個group在談。」近兩年友達持續精簡人力,讓華星光電有了見縫插針的機會,這次捲入洩密案 的前友達高階主管連水池、王宜凡,就是一例。

據了解,連水池幾乎是友達顯示技術的最高主管,底下掌管逾兩百名主管,去年九月從友達離開後,友達就全面清查相關資料,「連水池能帶去的資料也有限,重要的是很多know how都在他身上。」友達內部員工透露。

華星光電這樣的作法,迥異於其他面板廠,曾在大陸面板產業工作過的業界人士指出,「像是大陸最大面板廠京東方,裡頭一樣也有台灣人,可是,他們多半是以個人為主,有的被挖角、有的是自己去面試。」在大陸面板廠的強烈本土意識下,並不希望找來的人才是以團隊為單位。

其實,華星光電不只在台獵才,三星、樂金也多有人才流往華星光電,他們就像一支多國籍的雜牌軍,更直接一點可形容他們為「傭兵」,而華星光電這支急行軍,已經撐起了TCL要自擁面板廠的夢。

這得從○六年說起,當時TCL集團董事長李東生,曾向時任深圳市委書記的李鴻忠提出「聚龍計畫」,希望由中國政府出資,吸引台、韓面板廠合作。六年過去,時空環境因素種種,李東生的「聚龍計畫」沒能成形,卻擋不住他自擁面板廠的決心,因而催生華星光電。

「如果你從TCL的電視出貨成長來看,擁有自家面板廠,是很合理的。」一名長期觀察面板產業的分析師說,自一○年起,TCL的電視事業深陷虧損泥淖,李東生就曾公開地說:「全球前五大的電視品牌都完成了產業鏈垂直整合,這給TCL往上游布局提供了借鏡。」

復刻三星

挾國家力量打壓敵人

市調機構Display Bank統計指出,今年第二季TCL市占率達六.五%,加上TCL將今年電視出貨目標訂在一五二○萬台,幾乎奠定TCL坐穩全球第四大電視品牌位置,對照 三星、樂金、索尼、東芝等品牌都在面板產業有其布局,李東生要華星光電快速到位,也就不難理解。

為了達到李東生的目標,高階人才的挖角是一個手段,不只華星光電中階主管多是台灣人,就連TCL多媒體的技術長,也由前華映研發副總陳光郎出任。此外,如 何學三星結合國家、政策資源助力,也是TCL快速成長的方法,「華星光電大舉挖走台灣面板業人才是事實,但是有了人才只是基本盤,一家面板廠要做得好,價 格競爭、策略也都缺一不可。」業內人士說。

一名分析師便指出,華星光電的成功,某種程度也被視為是「三星模式」的復刻版,因為TCL挾著品牌的龐大出海口,將自家面板廠華星光電扶植成功後,便回頭 以國家力量來向其他競爭者施壓,其中衝擊層面最大的,就是前奇美電董事長廖錦祥、友達董事長李焜耀都曾重炮抨擊過的面板關稅問題。

「雖然華星光電已經是兩岸產能最大的八.五代面板廠,但是TCL出海口太大,還是需要外購面板,所以TCL一直都主張要提高進口面板關稅,致使台韓面板廠成本增加,進而提升華星光電競爭力。」業內人士說。

拷貝三星模式、成串挖角台灣人才,華星光電為了快速長大無所不用其極,這次爆發的友達前主管洩密案只是冰山一角,未來兩岸面板廠競爭將大於合作。儘管華星光電還在虧損階段,卻已成為TCL在電視市場過關斬將的重要武器,與台灣面板雙虎的正面衝突,才正要展開。

TCL砸重金,大挖台灣面板人才代表人物 原任職務 新任職務

陳立宜 奇美電電視面板

事業總處長 華星光電

副總裁

陳光郎 華映研發副總 TCL多媒體

技術長

連水池 友達顯示器

開發中心協理 TCL集團工業

研究院副院長

王宜凡 友達OLED技術處經理 華星光電AMOLED開發部部長

團隊 、拚 技術 兩岸 面板 駁火 華星 光電 重金 籌組 臺韓 雜牌軍 雜牌 野心
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農村包圍城市的品牌野心家

http://www.iheima.com/archives/36504.html

i黑馬導讀】當一個北京城裡的創業者站在面前,向我講述一個改變世界的想法時,我總是心裡打鼓。但從一進入燕郊起,在這個中國三大城鎮化重鎮之一,我卻感覺到這裡的創業者更擁有改變世界的潛質。我深信:城鎮化的未來是屬於他們的,城市的未來更是屬於他們的!

這裡蟄伏著太多的野心家,他們與一線城市高舉高打的創業者不同,以「穩准狠」的打法從一個針尖般的切入點,極致地顛覆著一個個細小的領域。他們融合了中國古老的商業智慧,悄無聲息地推動著質變時刻的到來。城鎮化大勢已成,傳統的強勢品牌大廈將傾,這些「土狼」正游離在我們居住的城市周邊,我們至今卻熟視無睹。

你不要小看這些鄉土氣息的品牌,它們很可能就是下一個聯想、下一個海爾、下一個茅台、下一個娃哈哈、下一個Nike!

六個核桃:病毒驅動型「送禮」模式

六個核桃到底是怎樣發跡的?很大程度上是因為它把握住了送禮的規律,特別是順應了城鎮化剛剛興起時,尚未褪盡的大眾化而非個性化的消費趨勢。

飲品市場向來競爭慘烈,但近年一個核桃乳品牌卻異軍突起,成功從品牌紅海中脫穎而出。沒錯!這個品牌就是六個核桃。想必你還記得電視上陳魯豫說的那句廣告詞:「經常用腦,多喝六個核桃。」

在講究人際關係的中國,禮品是一個巨大的市場,但大多數品牌已經習慣於把自己圈定在一個既定的行業裡,很少站在禮品經濟的角度去考慮問題。一旦換個角度,站在禮品經濟的角度來重新劃分產業,就會有完全不一樣的發現,而這也是六個核桃的成功秘訣。

禮品經濟首要考慮送給誰。送的對象不一樣,禮品就不一樣。如果送給領導,那就要考慮禮品的層次問題,並且不能摻水。如果送給爸媽,那就要考慮禮品的實用性問題。如果送給親戚朋友,就要考慮禮品的大眾化問題。

六個核桃切入的是最廣大的送爸媽和送親戚朋友的市場,特別是逢年過節時以「實用、實惠、大眾化」為主要特點的「批量送禮」市場。批量送禮,能保證單次出貨量大。大眾化,能保證持續出貨。

禮品經濟的基礎是預算。預算也分商家預算和家庭預算。商家預算考慮的是個性化,把商家價值最大化的禮品方案,利潤比較高,但操作難度比較大。家庭預算的核心是額度,具體到把錢花在哪些禮品上,可選擇的空間非常有限,基本聚焦在數碼、家電、書籍、飲品、飾品等幾個有限的品類上。而六個核桃的目標群體就是家庭用戶。

禮品經濟的核心是選擇哪一大類。到了這一步,你會忽然發現,按照行業分類去尋找競爭對手的規則不靈了,因為在同樣額度的預算內,禮品是按價格排序的,而不是按行業排序的。100元的預算,消費者可能去買玩具,也可能去買書籍,也可能去買小家電,也可能去買飾品,當然也可能去買飲品。所以,六個核桃的競爭對手很大程度上不只是行業對手,而是同一價格層面上的跨行業對手。

六個核桃的聰明之處就在於,它繞開了平時的禮品經濟,聚焦在幾個情境下。第一,過年過節。過年過節送飲品有悠久的歷史,用戶接受度高。第二,送病人和送學生。補腦和補營養是核桃的兩大功能,都被非常好地利用起來,這就有效降低了和其他禮品的競爭。

禮品經濟最重要的是選擇小類裡的某個產品。最有意思的一步來了,當人們選擇了要把錢投放到飲品領域裡時,六個核桃會怎樣把這個單子搶過來?畢竟這個領域裡競爭也非常激烈,有牛奶、八寶粥、涼茶、杏仁露、可樂等等很多個細分品類,很多巨頭都在激烈角逐這個市場。

它的第一步就是開闢了核桃乳這樣一個細分品類,然後把自己迅速做成這個領域的老大,已經基本形成了壁壘。如果大家確定買核桃乳,那一般就是它了。

它的第二步就是設定價格,密切掌握各個地區的同業和異業禮品類競爭對手的狀況,有針對性地設定價格區間,在價格上爭取做到比競爭對手有優勢,至少在跟競品纏鬥中不會吃虧。

它的第三步是進入大家的送禮單中,這也是其核心的一個步驟。中國人喜歡跟風,這點不論在城市還是農村,都特別普遍,在送禮上尤其如此,最好是大家送什麼,我也送什麼。這對於商家而言,是非常大的機會。商家只要把產品推進禮品市場,接下來它會迅速實現病毒式傳播,並成為一種送禮風潮。所以,六個核桃的玩法就是不惜代價,定點突破,在每個地區都努力引導出這個潮流,包括要在農貿市場、小賣部、街邊攤等都要做大量的引導,以及在電視上狂轟濫炸等等,目的都是為病毒式傳播產生最初的動力。

它的第四步就非常簡單了,大規模鋪貨,盯緊競爭對手。其實禮品市場是具有極高的門檻的,特別是要進入大家的送禮單這個環節,幾乎是不可能實現的任務。一旦跳過了這個門檻,只要在戰略方向和市場反應上不出大的問題,基本就會獲得長期的高利潤回報。六個核桃跳過了這個門檻之後,現在不斷進行各種營銷和渠道上的創新和試錯也就順理成章了。

為什麼現在個人品牌會衰落呢?因為工業化時代到來之後,個人財產和公司財產分離,公司的力量越來越強大,而股東們拒絕押寶在有風險的個人身上,所以公司化的品牌大規模出現。但在當下的中國,特別是在農村和城鎮化的初期,個人品牌這種古老的模式依然具有巨大的活力。

在中國城鎮化三大重鎮之一的燕郊,你會發現這裡遍地林立著私人診所,基本上每個診所都是直接以醫生的姓名來命名。除此之外,一些餐館掛上了主廚的名字,理髮店很多也都寫上了理髮師的名字。在這裡,大家都秀著自己的姓名,為自己代言。

為自己代言是有巨大風險的,但確實是不得已的選擇。當年黃鳴做太陽能時,為了證明自己不是騙子,他把自己的名字放進了公司名字裡,皇明太陽能。即使今天,如果皇明太陽能出了問題,毀掉的也不只是這一家公司,還有跟它共命運的黃鳴個人。

燕郊的這些私人診所的性質也是一模一樣的。我除了自己的手藝,一無所有,憑什麼讓大家相信我不是騙子?好吧,我僅有的就是自己的聲譽!我是珍惜誠信和聲譽的,如果你選擇相信人性,那你可以選擇相信我。

選擇相信人性,這是一個很無奈的選擇。在魚龍混雜的城市,充斥著太多無道德底線的人,但在城鎮化剛剛開始的地方,相信人性,卻是很多人的本能。城鎮化,給了這些為自己代言的草根創業者生存的權利。

另一方面,為自己代言很容易形成特色和口碑,是絕佳的品牌資產。放眼世界,LV、范思哲、香奈兒等奢侈品品牌都是以個人命名的,正是因為這些人的傑出的藝術特質,才讓這些奢侈品牌在競爭中獨樹一幟,長久不衰。在中國香港、新加坡等華人圈,大量的私立醫院和診所也都是以個人命名的,而且具有強大的號召力。

燕郊的這些小診所們,儘管絕大多數還只是剛剛起步,但它們已經作為一支新生力量登上了中國品牌史的舞台。隨著城鎮化的愈演愈烈,這些為個人代言的頑強生長的小生命中,必將有一些迅速崛起成為中國品牌的核心力量。

總之,在城鎮化發展過程中,我們選擇相信人性。我們相信為自己代言的品牌是中國品牌的未來,但我們不希望它的出生是那麼的心酸。


老村長酒走的中低端白酒路線非常有意思。中國白酒消費人群裡,對於25元以下的白酒的消費是壓倒性的。但神奇的是,國內幾大知名白酒廠家為了提高品牌溢價能力,為了打造品牌知名度,都瘋狂向高端白酒邁進。大家的利潤都上去了,但低端白酒就成了雞肋,食之無味,棄之可惜,所以巨頭們在這一市場上都漸行漸遠。另外一群中低端白酒製造商主要是地區性廠商,這些廠商安逸滋潤,無意向外擴張,而且產品利潤透明,營銷單一,對下游商家刺激乏力,看著今年的銷量,就知道五年後的樣子。

老村長酒其實就是抓住了上面所說的定位的空檔,實現了迅速崛起。第一,不走高端,堅持把中低端產品作為核心戰略,甚至連中端產品都很少。第二,專注縣、鄉、村三級主力市場,穩紮穩打,一個一個拿下。第三,面向農民、農民工和工薪階層。第四,做全國品牌,不做本地品牌,要有野心,不能安逸死。

方向定了,接下來是就是吸引消費者。老村長酒剛開始的打法就抓住了一點:促銷和贈品。其實對於縣級以下的市場,大家對於品牌沒什麼概念,只要你有促銷,價格便宜一點;或者有具有吸引力的贈品,那就非常不一樣了。

老村長酒的贈品花樣繁多,整箱送酒杯,瓶蓋換禮品,開瓶送現金,搞活動送毛巾、襪子、不鏽鋼碗、電飯鍋、皮帶等,總之都是鄉鎮老百姓的必需品。常年累月的小恩小惠,自然就培養起了深厚的認同感,再加上電視上頻頻播出的「別把村長不當幹部」的廣告,活生生地把老村長和縣級以下的人群硬扯到了一起,似乎這些人不喝老村長酒就對不起自己的身份。

在城鎮化過程中,老村長在既有營銷策略的同時,品牌情感上的體現也越來越濃厚。比如它的門把手廣告上寫的「推心置腹」表示推門,「拉進距離」表示拉門,都會讓人心中一動,下次是不是還要再喝為「拉進距離」做出貢獻的老村長酒?

前有消費者認同,後有產品資源,中間的渠道環節就好辦了。對於縣鄉經銷商來說,15元以下的酒,每件(6瓶)能有15~20元的利潤空間,而且送貨半徑很短,還有促銷以及贈品在支持,所以大家積極性會很高。對於小賣部、蔬菜攤、肉食店和小飯館等終端而言,每瓶15元的酒有2元左右的利潤,也是非常不錯的,再加上現金現貨的模式不壓貨,它們也非常樂意。

最誇張的是老村長酒的精細運營和利益共同體策略,這些細節體現得非常誇張。一個很好的例子是它的鋪貨工作。它對經銷商要求非常極致,經銷商們的鋪貨也做得特別細緻,肉食店、蔬菜攤、小賣部、小飯館等能與消費者接觸的點,基本上都會發展成它的終端。

另外一個誇張的事是它和零售終端的關係。很多小飯館都反映,相較於其他的酒廠,老村長酒的業務員跑得最勤,再小的店也至少5天就拜訪一次。怎麼判斷拜訪過了呢?它的策略是向每個小賣部、飯館發個週期拜訪表,業務員來一次就打個勾。下游的這些飯館等終端都融入到對經銷商業務人員的管理中去,不但提高了經銷商的服務質量,而且使終端自身的利益得到了更好的維護。

當你進入了很多小飯館,看到貼在牆上的、醒目的老村長酒「週期拜訪表」時千萬不要驚訝,在小飯館老闆們看來,那是老村長酒給他們的一項權益。而這些善良的人們都還沒意識到:這本身就是老村長酒一個非常好的廣告。


老村長酒已經將中低端酒做到了一個新的高度,是不是別家已經沒法再做了呢?答案是否定的!

下面說的景河泉百姓酒坊的玩法就非常高明,它根本就不涉足老村長酒佔據的「光瓶酒」領域,而是直接把戰線拉到了老村長酒們還未觸及的散裝酒市場上,迅速跑馬圈地。而老村長酒所能做的或許也只有望洋興嘆吧!

散裝酒本來是最古老的賣酒方式,由於攜帶不便,慢慢被瓶裝酒、精裝酒和工藝品酒奪去了市場,很多年前就已經退出了主流酒行列。如今,在大家對瓶裝酒審美疲勞的時候,散裝酒返璞歸真,反其道而行之的差異化戰略卻更容易達到目標,並且能夠給人們一種強烈的情感共鳴。

在尚未褪去土腥氣的城鎮,消費者天然會認為散裝酒價格更低廉,與瓶裝酒相比生活氣息也更濃厚。事實上,散裝酒確實也一直在刻意形成這樣的感知。景河泉百姓酒坊一開業就打出了「買十斤送一斤」的策略。是的,酒也是可以這樣賣的!看著這一幕,你肯定也在想像著像武俠劇裡的大俠們一樣,端起一大碗酒一飲而盡。這種來自農村的原始情愫不斷作怪,驅使你去購買這個產品。

散裝酒除了走量來提升利潤空間外,保健散裝酒也是天然的選擇,這也是它的一大暴利點。你會看到,很多名貴的中藥如蜂蜜、蛇膽、人參、川貝等都可以泡製在酒中,再加上一些所謂的獨家秘方,就可以具有補腎壯陽、排毒養顏、驅寒避暑等很容易被消費者接受的功能。因為有針對性的功能性,所以保健酒在售價上自然也就貴很多了。

散裝酒其實不是新生事物,但借助於城鎮化的浪潮,它正慢慢地「老樹發新枝」。深耕城鎮化涉及的地區,不斷以創新玩法來顛覆現有格局,散裝酒有著巨大的想像前景。根據景河泉的宣傳片介紹,景河泉百姓酒坊已經在全國遍地開花,擁有6000多個網點。這一我們之前罕聞的品牌,已經默默地在散裝白酒上玩出了規模,也幫散裝白酒有力地擴充了市場空間。



農村 包圍 城市 品牌 野心家 野心
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王健林的帝國野心:萬達的產業鏈瘋狂擴張!

http://www.iheima.com/archives/44620.html

萬達核心「王健林」

提到萬達,熟悉房地產業的人大概都會情不自禁用「帝國」來形容它。無論是驚人的發展速度、龐大的資產規模還是越來越完備的產業鏈,萬達無疑創造了一個神話。在每一次轉型和「大躍進」式發展的背後,是其掌門人王健林的國際化野心。

從住宅開發的順風順水到商業運營的如日中天,再到文化旅遊產業的全面進攻以及國際化進程的突飛猛進,在外人看來,王健林的每次轉型和擴張都「如履薄冰」,但就是這些看似不可實現的冒險想法,王健林卻將其一一變成現實。

而作為一個超級龐大的產業王國,萬達的擴張之路上一直爭議不斷,關於出海、關於資金、關於速度、關於規模。就連最近的國足教練卡馬喬下課,也讓萬達陷入輿論風波。作為這個帝國的掌門人,王健林已經習慣在聚光燈下駁斥外界的種種質疑。

工商資料顯示,截至2011年底,萬達集團作為第一大股東持有萬達商業地產53.533%的股份,王健林個人持股8.594%。由於王健林同時還持有萬達集團100%股權,因此他本人實際控制的萬達商業地產的股權比例達到了62.127%。

毫無疑問,萬達是目前中國最出眾的民營企業之一,就像沒有人懷疑王健林是萬達這個龐大體系最核心的人物一樣。

近年高速擴張的萬達,讓業內感到多少有些不可思議,但這卻是王健林個人風格的真實寫照。

萬達集團已連續五年收入環比增長超過40%,2011年集團總資產達到了1950億元,收入1051億元,其中萬達商業地產2011年收入佔到953億元,僅一年新開發的萬達廣場數目就達到20個。

商業地產發家

王健林,1954年生於四川蒼溪縣元壩鎮,1970年入伍,1986年畢業於遼寧大學,同年7月進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任。兩年後,34歲的王健林初入商海,成立萬達集團並擔任董事長。

企業成立之初,在得不到計劃指標和土地的情況下,王健林把當時沒人願意做的棚戶區舊城改造項目作為萬達的首塊試金石。對市場的敏銳洞察和敢於冒險的性格,讓王健林嘗到創業甜頭,舊城項目讓他賺了1000多萬元。

到了上世紀90年代初期,萬達年房屋銷售量已經佔大連市房地產銷售總量的兩成以上,在大連房地產企業中脫穎而出。「從地區小公司到全國性公司,經受的磨難和被別人的鄙視,至今記憶猶新」,王健林曾在多個場合如此表示。企業成立之初,他曾為了一筆銀行已經承諾的2000萬元貸款跑了50多次,遭受無數白眼和冷遇。

而從住宅開發轉向商業地產,是從2001年開始。「對於住宅來說,房子賣完了現金流就上去,賣不出去現金流就下來,很不穩定,更不要說國家政策調整的時候」。在正式進入商業地產之前,為了尋求穩定現金流的方式,王健林曾先後嘗試過製造業、變壓器、超市等多個領域,後來最終確定做不動產,因為「至少蓋房子的那一半是熟悉的」。

王健林的商業地產之路並不順利。從2001年到2004年,萬達不斷試錯,曾做過222回被告,用他的話來說,就是「天天跟法院打交道」。不過,十年以後,萬達儼然成為中國的商業地產翹楚。

回憶起來當初第一次遭遇的最大不順,是瀋陽一個商業地產項目「3年打了222場官司」。「那段時間每天去公司什麼事都不用做,專門應付打官司。」王健林當時就想,再過五年,如果還像這樣老打官司,就撤出。

萬達不但沒有撤出商業地產,反而在這條路上越走越寬廣:開商場影院、殺入旅遊業、文化創意產業。

一年宣佈一個國際項目

2012年,萬達集團以26億美元併購全球行業排名第二的美國AMC影院公司100%股權,邁出了國際化的第一步。而自今年以來,萬達的國際化步伐再次提速。

2013年6月19日,在北京萬達索菲特酒店7層,59歲的王健林站在這裡,與他三十而立時的光景已不可同日而語。這一天,他宣佈了在英國的兩項投資:3.2億英鎊併購英國聖汐遊艇公司以及7億英鎊投資建設倫敦萬達酒店。這是萬達第二次揚帆出海。

「以後大概每年會宣佈一個項目」。輕描淡寫的話語背後,是王健林二次出海的十足野心和信心。

時間回溯至2012年5月,同樣的地方,萬達宣佈併購全球排名第二的美國AMC影院。此次併購合計花費萬達31億美元。雖然萬達因此一躍成為全球規模最大的電影院線運營商,但巨資收購、虧損現狀以及經營前景,都讓王健林飽受業界質疑。

高端與奢華,是兩個新項目的顯著特徵。被萬達併購的聖汐遊艇公司是世界頂級奢華遊艇品牌,為英國皇室專用品牌;而擬建中的倫敦萬達酒店項目則位於旺茲沃斯區黃金地段,建成後將成為「倫敦最好的酒店和城市新地標」。

一開始就走高端和奢華路線,萬達顯然試圖為海外旅遊項目營造高起點,樹立高端品牌形象。從根本上說,萬達奉行這種策略是由「西強東弱」的行業態勢決定的。

「對於前景,我當時也並不樂觀」。王健林事後透露,按照萬達的激勵制度,曾提出允許2012年虧損2700萬美元,但是沒想到當年就盈利5000多萬,同比2011年增長10%以上,在美國這樣成熟市場環境下,這種增幅很難得。與併購AMC歷時兩年的曲折談判不同,此次出海英國可以說「順風順水」。據王健林透露,倫敦酒店的投資是萬達內部員工主動發現和推薦,公司只考察了三天就拍了板,「機會總是留給有準備的人」。

王健林表示,萬達此前計劃在中國的三個沿海城市建設3個遊艇俱樂部,每個俱樂部10艘遊艇,而買30艘遊艇的價格和收購聖汐遊艇的價格差不多,因此在經過仔細研究後,萬達決定直接收購遊艇公司。同時他表示看好國內的頂級奢侈品消費市場。

王健林表示,世界奢華酒店市場一直被外國品牌佔領,海外從來見不到中國五星級酒店。萬達決定做先行者,改變這種局面。到2015年,萬達開業的五星級自有品牌酒店將超過60家。萬達集團決定從今年起,在海外發展萬達五星級酒店,計劃10年內,在世界8至10個主要城市建設萬達酒店。

去年12月,萬達已與印度信實集團攜手進軍印度樓市,據報導總投資高達10億-15億美元,同時萬達已聯合其他企業決定斥資30億美元進軍俄羅斯北高加索旅遊業。粗略估算,萬達在國際市場的總投資將超過500億元人民幣。

王健林很少在意別人的評價,他更善於用行動來證明自己決策的正確性。也許正是第一次出海帶來的好收成,王健林剛毅的臉上少了一絲對未來的隱憂、多了一點獵人在成功捕獲獵物後的興奮。

逼上梁山做文化產業

萬達這個商業地產的大玩家正在自我顛覆。作為萬達集團董事長的王健林將未來鎖定在文化、旅遊板塊,「2020年將商業地產的比重降低到50%,徹底實現轉型。」他這麼做的理由是,房地產開發的瓶頸顯而易見,而文化旅遊是下一個投資熱點,萬達有資源可以圈起一大片地,組合原有的商業項目。

在宣佈英國兩項投資的前一天,王健林出現在江西南昌萬達文化旅遊城的開工儀式上。

這個總投資金額400億元、總建築面積480萬平方米、預計2015年底開業的萬達城,規劃包括文化、旅遊、商業、酒店、濱湖酒吧街五大內容,是繼今年哈爾濱、合肥之後萬達對外宣佈的第三個百億萬達城。雖然尚未看到開業後的成果,但每次說到萬達城,王健林都野心滿滿。在他看來,這款具有「革命性」的新興產品,意味著萬達向文化產業發起全面進攻。

萬達向文化產業的轉型,最早是從電影院開始的。「作為購物中心的配建,我們先後與時代華納和廣電集團談合作,但並不順利,最後被逼上梁山,只能自己來做」。萬達院線成立當年便實現盈利,以後每年增速超30%。「文化產業沒有天花板」,他說,新的消費升級趨勢、國家產業政策扶持以及為萬達今後二十年儲備長期核心競爭力,是促使其轉型的三大動力。

今年的3月底以來,萬達先後與廣州、哈爾濱、合肥、南昌簽訂文化旅遊城建設項目,不到3個月,萬達文化旅遊投資達到1200億元。對此,王健林告訴記者,萬達首先走大投入、大產出的路子。

王健林在接受媒體訪問時透露,萬達集團已成立了一隻4億美元的境外電影投資基金,可能會直接投資國際電影巨頭製作的電影,並會與其合作拍片,此外,萬達集團對歐洲兩家電影院線的收購也正在洽談中。

最近幾年,帶有中國元素的影視文化產品不斷輸出國外﹔與各國開展的中國文化年如火如荼,中國文化對外交流不斷加強。但是,我們應該看到,中國文化產業「走出去」的現實情況不是很理想,很多時候不是企業「走出去」,而是政府「送出去」,是通過政府支持的方式,送出所謂的中國文化元素。這也就是我國文化貿易出口的地區比較侷限的原因之一。

但是,目前世界文化渠道已被基本瓜分,後來者依靠自身發展形成新的全球性渠道非常困難,面對這一現實難題,與其耗費巨資去與已經佔據了國際文化產業市場主流地位的企業競爭,不如與之競合,不是以對抗的方式競爭,而是積極進行合作性競爭,借助這些世界文化產業巨頭的品牌影響力向全球推廣中國的文化產品和文化元素,在這一過程中,逐漸形成中國自己的國際化文化品牌。

萬達集團顯然實行的正是這一策略,其旗下的萬達文化集團成立電影投資基金,選擇世界電影巨頭,合作拍攝全球發行的英語影片,目前已與美國索尼電影公司、迪斯尼電影公司達成框架協議,與福克斯電影公司和獅門影業公司的合作協議也在洽談中。這些世界電影巨頭都具有強大的全球發行渠道,借助他們的傳播能力,將極大促進中國電影快速走向世界。

此外,借助資本的力量,併購海外已經發展成熟的渠道也是一種很有效的競合方式。比如,萬達集團收購AMC,此舉使其一躍成為全球最大的電影院線運營商,擁有近7000塊電影屏幕,佔有全球近10%的市場份額。

同時,萬達集團正與歐洲、澳大利亞的領先院線洽談併購,一旦併購成功,將佔領世界電影市場20%份額。

「扯淡」的足球

提到王健林,就不能不說中國第一家職業足球俱樂部——萬達足球俱樂部。

對於許多80後的中國人而言,最早熟知萬達這個名字恐怕是因為足球。1994年3月8日,萬達集團入主大連足球俱樂部,更名為大連萬達足球俱樂部。此後的時間裡,大連萬達奪得了多次頂級聯賽冠軍,成為了中國足壇最成功的足球俱樂部。直至1999年,萬達集團因為裁判風波被強行退出足球領域。大連萬達隊在這6年裡,在中國職業足球頂級聯賽中取得四次冠軍和一次中國超霸杯冠軍。

10多年後,萬達再次回歸到足球領域。2011年,中國足協與大連萬達簽約戰略合作,萬達董事長王健林宣佈,萬達集團在3年內將至少出資5億元人民幣,全面支持中國足球振興,其中合作重點包括聘請世界級優秀外教執教中國隊。此前已被解約的前中國國家隊主教練卡馬喬及其團隊高達五百萬歐元的年薪便是由萬達集團買單。

2012年,萬達在北京註冊成立北京萬達足球俱樂部。從2011年12月開始,萬達集團正式啟動「中國足球希望之星」項目,由西班牙派出的專家在全國近20個城市的460餘名U13年齡組中精心選出了30名球員,前往西班牙進行為期三年的留學。這批留洋球員的所屬權將歸北京萬達俱樂部所有。

當年因足球而發達又憤而拋棄足球的萬達老闆王健林何以泯去恨心重拾對足球的愛意呢?民間議論紛紛,商界傳聞不斷。談王健林情懷依舊者有之,言企業家社會責任者有之,傳礙於情面者亦有之。而熟諳市場的人士更趨向於萬達此舉的商業價值。

另一家同樣傾心於足球領域的地產大佬恆大集團的董事局主席許家印曾有過這樣的表述:「在中央電視台打廣告的話,1秒鐘大概15萬元。我們一場球下來,比如說4月2日中超開幕式在廣州舉行,有25家電視台現場直播,有300多家媒體報導。11個運動員穿著印上了』恆大』兩個字的背心,你說是不是很值錢?一個半小時的直播時間,如果做廣告要多少錢?」

媒體評論稱,退出足壇12年後,王健林做出重返的決定,是因為他精明地察覺到,跌入歷史谷底的中國足球,到了入市的最佳時機。同時他看到,足球能夠拉近他與公眾的距離,與城市的距離,與政治精英的距離–這是萬達集團繼續做大的一個客觀需要。

6年4次奪冠、3連冠、連續55場不敗,這是萬達投資足球的驕人戰績。但現在談到足球,王健林只有兩個字:「扯淡!」

王健林說,現在很多人說是萬達指定了卡馬喬擔任國足教練,足協被動接受,這個完全是胡說八道。

萬達當初與中國足協簽約整體贊助協議的時候,我們就提出可以幫助提供優秀教練的人選名單,當時我們給足協提供了四個教練名單,第一名是裡傑卡爾德,拿過3次歐冠,再就是現在巴西國家隊主教練斯科拉里,然後是克林斯曼,我們把卡馬喬排在第四位。

我們給的是一個建議名單,足協也可以自己再去選,但為什麼最後選了卡馬喬?這個過程萬達沒有派人參加,談判的合同我們也沒有簽字。從我內心來講,更想促成裡傑卡爾德,雖然他的工資比卡馬喬還要高,但他的年齡、威望和帶隊成績都很好。裡傑卡爾德也表示願意來京談判,但那時正好趕上北京連續下大雨,航班全部取消,就是跟中國國家隊無緣。而至於後面還有幾個他為什麼沒有選,我們都不清楚。

萬達是守約的公司,契約內承諾的事情肯定全部兌現。即使再選其他人做主教練,我們還是會支付這部分錢的。

結語

在公開資料中,萬達城被稱為「創新的世界首個特大型文化旅遊商業綜合項目」。其中蘊含的商業邏輯不難理解,萬達廣場模式是以住宅、寫字樓和商舖銷售獲得的資金來支持商業物業發展,萬達城增加了更多能快速帶來現金流的消費類項目,兩者的本質都是解決商業地產開發的資本問題。另一個層面,2008年宏觀調控中萬達能夠彎道超車,核心是因為其商業地產模式迎合了地方政府對抗經濟週期、增加就業和稅收等需求。文化旅遊是當前地方最熱門的概念,本身就擁有相關產業資源的萬達不難找準新的位置。

在這樣的背景下,萬達的一系列大手筆收購也順理成章。無論是去年的美國AMC影院公司,還是今年的聖汐遊艇,這種持續運轉的消費類項目提升了萬達「文化旅遊」的價值,也有助於其獲得更多的現金流。而投資海外的高級酒店,一方面是在歐美經濟寒潮時期,持有不動產,等待升值空間;另一方面,國際化文化旅遊企業的形象,也讓王健林在國內的項目開發上有了更多便利。更不用提這家公司一直謀劃的上市計劃。

似乎就在兩三年間,萬達已經為自己貼滿了文化旅遊企業的標籤。推動這個企業不斷向前走的,除了貫徹上下的執行力之外,更多的是王健林的野心和能量——雖然對萬達的發展速度以及看不清楚的資金鏈,外界從沒停止過質疑。

(資料來源:第一財經日報,京華時報,南方都市報,國際財經時報,中國網,財經天下,新京報,證券日報)

王健 林的 帝國 野心 萬達 產業鏈 產業 瘋狂 擴張
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美國自由港公司LNG出口解禁,助長美國天然氣出口野心

http://wallstreetcn.com/node/55999

美國自由港液化天然氣(LNG)公司正在美國德克薩斯州的海岸上建設LNG出口項目,目前已經與亞洲買家簽訂了兩份貿易合同。來自日本的東芝和韓國的SK分別與自由港公司簽訂了每年220萬噸LNG供應協議。

按照合同簽訂時亞洲LNG價格,自由港公司每份合同大約價值在16億美元/年。這無疑激起了美國其他天然氣生產商出口的慾望。

今年5月,自由港公司成為繼路易斯安那州Cheniere能源公司後第二個獲得可以向沒有與美國簽訂貿易協定的國家出口天然氣的許可證。

自由港公司已經與日本大阪燃氣公司,中部電力公司以及BP簽訂了類似的LNG供應協議。而與東芝和SK的新的協議則可將自由港新建設的LNG生產線得到充分的利用。

按照美國能源部的要求,到目前為止只批准兩個LNG出口貿易項目。但據美國能源部透露,目前在排隊等待批准的出口項目中,排在第三個的是一個二線項目。能源部正在考量是否給予批准。

FT評論稱,

這些合同已經標誌著美國成為亞洲一個重要的燃氣供應商,與來自澳洲和中東的天然氣開始了強有力的競爭

對於東芝等出口商來說,與自由港公司的協議可以帶來極其豐厚的利潤。東芝等公司可以用美國天然氣基準Henry Hub的價格購入,目前這一價格在3.6美元/mBTU,然後運回亞洲以15美元/mBTU(當日)的價格銷售。即使考慮到運輸成本和液化消費(6美元至8美元/mBTU),東芝等出口商的利潤依舊非常有吸引力。

目前,最大的問題是如果出口成為趨勢,是否會推動美國天然氣價格走高。如果出現這個問題,或將促使美國能源部門很快停止未來出口的許可。

美國 自由港 自由 公司 LNG 出口 解禁 助長 天然氣 天然 野心
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野心家萬達2300億押注旅遊地產 融資模式遇考

http://fangchan.21cbh.com/2013/9-24/xMNTYxXzc4ODYxMg.html

21世紀網訊 Wind數據顯示,大連萬達集團股份有限公司在2011年總營收已達1051億,淨利潤增長率卻只有-49.83%,面對資產負債率近90%的質疑,萬達仍在操盤文化旅遊地產項目的路上狂奔。

無懼速度、資金和風險,2013年9月22日,萬達集團宣佈以300億入駐青島建「東方影都」。這意味著,大連萬達集團在近3年內的文化旅遊地產佈局又成功奪下一子。

21世紀網據萬達公開信息統計,從2010年起,大連萬達牽頭在長白山、大連、武漢、西雙版納、福州多地打造的5個文化旅遊地產項目,投資規模初步估計近1700億,加上最近宣佈以百億打造青島、合肥、南昌、哈爾濱等地各具特色的萬達城,3年內,萬達集團在文化旅遊地產上的投資保守估計超過2300億。

万达

在商業地產沉浮近10年的大連萬達集團,將「快速拿地、快速施工、快速銷售」的模式彰顯得淋漓盡致,抄底全國多地土地市場,籌備上市衝刺,超額開發大型城市綜合體,密談建銀等多方私募,企業的身影高調而神秘。

當業內為萬達在多地打造文化旅遊地產城而津津樂道時,其資本操作脈絡也甚少為外界所知。

繼去年年底萬達以26億美元併購美國第二大院線,出人意料的成為中國文化產業最大的跨國公司後,文化娛樂、酒店和零售、海外投資併購成為了萬達資本運作的三駕馬車。萬達如何運作現金流和融資渠道,才能支撐起龐大的產業鏈條?在搶食商業地產蛋糕後,又如何在文化旅遊地產裡掘金?

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萬達「造城」

萬達可謂不折不扣的「野心家」。在商業地產銜枚疾進的同時,也籌劃在旅遊文化地產上下一盤大棋。

萬達集團董事長王健林曾表示,自2008年起,萬達集團就開始主動轉型,由商業地產向文化旅遊產業進軍。至2013年上半年,萬達已在長白山、武漢、西雙版納、哈爾濱和南昌規劃開發五個重大文化旅遊項目。

萬達極端巨無霸級別的文化旅遊地產項目多地開花,這背後隱現著一個豪華的民企陣營——泛海集團、巨人集團、億利資源、一方集團、用友科技等企業的身影。

2010年以來萬達投資文化旅遊城統計

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數據來源:21世紀網據萬達集團公佈企業年報、公開數據

2010年5月,萬達攜合作夥伴泛海集團、巨人集團、億利資源、一方集團等給長白山帶來了一個大到無法憑經驗去想像的項目,總投資額230億。其中僅滑雪場所在的長白山國際旅遊度假區南區項目總投資即達到126.59億元,是原來撫松縣招商項目投資門檻的146倍。

此後,萬達旅遊地產版圖還在擴張,並將長白山文化旅遊地產模式複製到其他地方。2010年起,300億投資佔地9.5平方公里的大連金石國際度假區,150億元投資佔地6平方公里的西雙版納國際度假區。

王建林透露,未來將在全國建設10個各具特色的萬達城。2012年7月,萬達集團有意在北京建文化旅遊城項目,2013年則是萬達集團文化旅遊城最為密集開發的一年。4月,萬達集團投資超過200億打造哈爾濱萬達文化旅遊城正式開工;5月,萬達集團在合肥、無錫等地開始了萬達文化旅遊城的啟動,6月,南昌萬達文化旅遊城正式動工,9月,青島萬達國際文化旅遊城正式啟動。

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萬達極端巨無霸級別的文化旅遊地產項目多地開花,這背後隱現著一個豪華陣營——泛海集團、巨人集團、億利資源、一方集團、用友科技等企業的身影。

地方政府利益驅動

旅遊地產熱的背後原因與地方政府的利益驅動不無關係。有分析指出,萬達的商業模式是以較低的價格從政府手裡拿地,然後用最快的速度竣工,拉動區域價值回報政府。可是在這個過程中需要大量的流動資金,當年缺乏資本市場融資渠道的萬達,便只能通過出售部分物業完成。

除了萬達以外,保利、萬科、佳兆業、富力、龍湖、雅居樂等其他大中型房企也開始搶食旅遊文化地產項目。


如中坤集團,在2012年宣佈以500百億投資云南普洱市旅遊地產,中弘股份也與云南西雙版納、吉林長白山、北京等3個旅遊地產項目豪擲300億投資。

CRIC分析指出,房地產無法產生長期、持續、穩定的現金流,所以必須向文化旅遊轉型。萬達從2000年開始轉型,從住宅轉向商業地產,再到文化旅遊地產,至今為止已經是第四次戰略調整。

王健林稱,除了在國內49億美元的投資外,他還將在美國娛樂和地產領域投資100億美元。

他曾對萬達未來的規劃做出判斷:「我給自己定的目標是2020年萬達徹底轉型,以文化旅遊為支柱產業,同時包括購物中心、商業地產。」在不久的將來,王健林想要把地產板塊所佔收入比例控制到一半以下。

邊融資邊擴張

面對負債率高達90%的質疑,萬達仍大舉操盤多地旅遊地產及商業地產項目。其2011年公佈的業績就顯示,萬達資產負債高達1825億元,資產負債率89.9%。對於商業地產的減速,王健林曾將原因歸結於國內經濟放緩。

數據來源:wind

最新數據顯示,大連萬達集團2013年上半年總資產為742億,2013年萬達新項目有19個,預計2014年新開24個廣場,20家酒店。以這樣的規模,萬達未來每年將新增千億元以上的投資。

萬達近年來斥資千億投資的旅遊地產,公司面臨一定的資金鏈考驗。以集團首個旅遊文化地產項目——長白山國際旅遊度假區為例,這個規模高達230億的巨型項目,融資途徑來自多方——撫松縣地方政府動用政府融資平台為其擔保,合作夥伴泛海建設在2011年為長白山國際旅遊度假區南區項目公開發行總額為28億元的公司債券,當地銀行也以多塊土地抵押借貸。

在地方政府的支持下,操盤文化旅遊地產的融資渠道比商業地產暢通得多。2011年以來,萬達集團開始多輪信託融資。2011年上半年,萬達共發行10次信託融資,募資逾78億元(在萬達的信託產品中,大部分為股權信託,其中部分產品披露的信託規模在5億-15億元)。

此前,大連萬達還進行了首輪和二輪私募融資。在第二輪私募中,建設銀行旗下的建銀國際、天津華控產業基金、太平洋同盟等多家機構入股萬達,通過兩輪私募,萬達集團共募集資金超過40億元人民幣。


據萬達集團公開的企業報告,2011年,萬達收入953億元,其中,商業地產佔91%,但集團的投資中心,已經從投資激烈的商業地產,轉向旅遊與文化產業。

萬達集團公佈最新的數據指出,2012年集團商業地產收入1097億元,完成計劃的113%,同比增長15.1%。其中,2012年商業管理公司的租金收入為52.07億元,持有商業物業收入合計229.96億元,佔萬達集團總營業收入的16.23%。

王健林說,萬達海外更傾向於在文化、旅遊和零售三個領域進行投資。「未來將繼續減少零售業態佔比。」 從2010年起,萬達集團開展了密集展開旅遊文化併購。

2013年9月22日,萬達集團項目宣佈總投資超過500億元人民幣,其中文化旅遊投資超過300億元,建設的全球投資規模最大影視產業項目——青島東方影都影視產業園區。

青島東方影都計劃於2013年開工,2016年6月項目一期開業,2017年6月影視產業項目全部建成開業。王健林預測,2018年前,中國電影票房將超過北美市場,誰更早與中國合作,誰就能更早受益。

早在2009年,王健林就透露要衝刺A股IPO,值得注意的是,近兩年,萬達集團加速了在海外文化與地產佈局。

2012年末,萬達集團宣佈以26億美元收購美國AMC,隨後在英國也佈局了兩項總金額約10億英鎊的投資——2013年8月,萬達宣佈收購英國聖汐遊艇公司以及投資建設位於倫敦的高端酒店項目,總投資額約10億英鎊(約合90.9億元人民幣)。

王健林稱,年底時,他將宣佈在巴黎選址建酒店的計劃。同時還在紐約、澳大利亞和巴西尋找投資機會。(21世紀網江佩霞郵箱 jiangpx@21cbh.com)


野心家 野心 萬達 2300 億押 押註 旅遊 地產 融資 模式 遇考
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【創業方法論】 怎麼管理你的「野心家」下屬?

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56902.html

這不僅需要管理者的胸懷,更需要智慧。想用好並激勵任何一個人,都要從瞭解其心理動機開始,這是每個人的工作動力之源。否則,你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效,甚至是產生反作用。讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原,擁有自己想獲得的價值體現,你的組織自然就走在成功的路上。如何將人放在適合的位置上,又該如何激勵他?從瞭解他的心理動機開始,給他定好位。激勵,從洞察動機開始。

研究:「權力慾強」更有領導力

人們通常認為:員工與組織的目標很吻合,就無須關注人的心理動機,績效自然形成。他們認為,管理者在工作中有三種重要的動機:成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱,可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力,以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的,他們的直接下屬責任感更強,能夠更清楚地看到組織的目標,也更富有團隊精神。

究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?

大多數人認為,是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上,由於致力於自我的進步,他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時,希望及時地得到外界評價和反饋。然而,現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務,並且由於授權他人去做,便不可能很快得到關於個人的反饋意見。

心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究,其結論顯示:公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要,積極建立自己對他人的影響力。然而,這種需要必須加以引導和控制,這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處,而不是提高管理者個人的權勢。此外,高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。

管理者需要「小野心」

古今中外,成功的「野心家」不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致,他們在成就自己的同時,也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單,人們更喜歡像自己一樣的人,這也是管理者通常不願意與員工打成一片,而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機,易形成相似的價值觀、意識和行為,也自然更投機。

事實上,只有對權力有慾望的人,才更易擁有權力,就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。

那麼,如果一個人的「成就需求」不能造就一個好的管理者,那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出:在士氣高昂的團隊中,70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而「權力動機」不是指發號施令的行為,而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素,不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要,而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中,有近八成的人有更強的權力需要,而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中,僅有22%的人有更強的權力需要,他們容易成為「親和型管理者」。親和動機強烈者不能成為好的管理者,因為親和型管理者,通常都有對違規者姑息的傾向,會讓其他人認為是對自己的不公平。

權力並不都是自私的

也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上,優秀管理者的權力動機,並不是以謀取個人權力為導向的,而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。

同時,權力慾望和控制力強的人,通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉,從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望,也更有節制。就像心理學家研究發現一樣:優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此,對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。

研究同時發現:人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上,管理畢竟是一場影響力遊戲,民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要,卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此,企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣,並不要過分擔心他們一定會獨裁。相反,受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣,而不是打擊他們的信心。

權力不是「唯所欲為」,而是意味著要承擔更多的責任和大局觀:如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任,這不應該是唱高調,而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司,才會贏得下屬的尊重,並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力,即便他並不再使用或擁有權力,也一樣會影響他人,甚至是一生。

這才是最好的權力擁有者,如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力,你便成功。

當你的職業經理人權力動機很強,而暫時又無法給他權力時,管理者該怎麼辦?

如何成就優質野心家

作為企業管理者,如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧:花多少時間考慮把事情做得更完美,或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對於這三個問題的回答,從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。

那麼,對於權力慾很強的經理人,管理者該如何管理和激勵他?

讓權力等於影響力

外在賦予的權力,會過期作廢或陽奉陰違,而只有真正擁有非賦予的權力,才是可以長久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人,卻常常忽略這個道理。

而人之所以看重權力,在於權力能帶給自己實現想法的平台。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值,人們還會那麼貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內,樹立每個人都可以是領導者的氛圍,那麼權力也自然不再那麼被人追捧。就像很多時候,人們購買名車、豪宅,有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者,就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權力,去修煉內功吧!當然,這需要一個潛移默化的過程。

在許多外企,人們很少稱呼職稱,而通常都是稱呼英文名和名字,看似沒有長幼尊卑,實則是向員工發出一個信號:每個人都是平等的合作夥伴、同事關系,職位只代表你承擔的職責。

就像在小米集團內部,除了七位創始人有職位,其他人都是沒有職位的。於是,每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態通常都是不患寡而患不公,如果大家都一樣,都是工程師,都是為客戶著想的產品設計者,那麼就會讓人忘掉許多雜念,人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機,或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值,如何完善產品成為第一位需求,此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。

同時,這也會讓員工意識到,你的影響力和領導力,將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會,獲得團隊的肯定和支持,獲得更高的薪酬和榮譽,而這樣的權力也才最靠得住。

當權力失去特權

試想,當權力意味著要付出更多辛勞,不再是特權和光環,而只是一種需要承擔更多的責任時,還會有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人,我們有理由相信他是有更高事業理想的人。心理學家認為,權力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們為了更好地生存與發展,必須有效地建立各種社會關係,並充分地利用各種價值資源。因此,這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約,這也就是權力的根本目的。

因此,為了充分利用集體的各種價值資源,使它能代表集體的意志或利益,這就對領導者有更強的能力和道德要求。可為什麼在有些團隊中,每個人都是天天在加班,結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優秀,而通常是管理者沒有考慮如何把事情「做少」。因為,當每個人都在受更多東西的誘惑時,自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉陞等,不僅不會讓員工做好工作,更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核,有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關係上,而更多地集中到績效上去。

而作為企業的高管,是不是能營造出這種「以事為先」的企業文化,在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。

洞察他的心理動機

作為管理者,你需要對員工對於成就、親和或權力的關注度進行評價,以及其表現出來的抑制力程度。

美國心理學家曾做過一項調查,就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格,即「民主型」「親和型」「領跑型」「指導型」「強制型」和「獨裁型」。然後要求管理者對每一種風格的效果進行評論,並且選擇一種自己喜歡的風格。

其中,評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問,這些指標是:上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者,被認為是最好的管理者,他們擁有最理想的動機模式。

可在我們的日常管理中,有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那麼在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準,很有參考價值:初階管理者,依賴於他人的指導和力量;第二個階段者,主要對自主權感興趣;第三個階段者,想控制別人;到了第四個階段,便是沒有自私的慾望,希望無私地為他人服務。

可見,管理者的成熟度將決定人對權力慾望的強度。因此,這就是為什麼更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者,更易贏得員工的青睞。

敢於授權給他

作為管理者,請瞭解下屬的期望,你不僅要關注能給他什麼、給多少,更要關注他接受了多少。給他不想要的,再多也無濟於事,甚至會產生反作用。同時,管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值,而不要總認為「他憑什麼想要?太貪婪了吧?」作為管理者,你的小團隊領導人,是最重要的執行者,而如何與其有效地溝通,瞭解他想要的和你能給的,便更容易獲得積極的效果。

同時,有些主管級管理者,其能力可能就是無法升任高位,但在這個位置上他卻可以做得很好,那麼就授權給他事情做吧。當他發現,僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰,還會如此愛慕權力嗎?多數成功領導者都有一個共同之處,就是極力限定自己的工作範圍。也就是說,一個成功的領導者,一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

因此,從管理層開始就要進行有意識的權力下移,這樣會使權力重心更接近基層,更容易激發下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低,它的穩定性也就越好,就像不倒翁,其原理是不是對領導者很有啟發?有時,授權給他做事的權力,比職位權力更具吸引力。

創業 方法論 方法 怎麼 管理 你的 野心家 野心 下屬
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微信5.2的野心:電商 生活服務 理財 遊戲

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0124/58236.html

攜6億用戶之巨的微信每一次更新都在業界掀起巨浪,從4.5版本到5.1版本再到5.2內測版,幾乎吸引了所有人的目光。近期,微信更新了5.2內測版安卓版本,不過並不是大範圍測試(靜哥覺得倒不像測試,更像是耍流氓),用戶需要先下載騰訊的移動分發應用平臺應用寶,通過應用寶才能更新微信5.2內測版。 關於這次微信5.2內測版的更新,吐槽者甚多,靜哥覺得5.2版本的更新,其實是利大於弊的,首 先新增了搜索功能,用戶可以通過頂部的搜索欄搜索到聊天記錄里面的內容,這對於加了幾十個群的用戶來說是一大福音,用戶再也不用擔心像大海撈針一樣在聊天 記錄里找“過期”的信息了。在信息泛濫成災的微信里面,能方便的找到想要的信息,何嘗不是一種突破呢? 另一個優點是可以將語音轉換為文字。雖然國內不少輸入法都包含有語音轉換為文字功能,但是一方面由於精準性問題,另一方面由於用戶使用習慣的改變,語音轉換為文字在大眾用戶中並沒有形成群體效應。微信5.2這里的轉變,將語音轉換為文字變成一個基礎的功能,首先是方便用戶輸入,語音介質、文字介質都能由用戶自由的選擇,其次對於用戶使用語音功能的習慣上能起到促進作用,其他的語音平臺在大眾普及度上亦能獲益。 上面說的是微信5.2對用戶的一些幫助,那對於微信自身,它又有哪些效果呢?靜哥覺得微信的野心從5.0時代開啟,到了5.2版本,已逐步開始滲透,6億用戶的服務成本、貸款成本、維護成本等,都是一筆海量的消耗,騰訊把它養大了,現在是該收回利息的時候了。 微信5.2的野心主要有四個方面,電商、生活服務、理財、遊戲。 微信5.2版本中,“我的銀行卡”界面發生了較大的變化,有點類似於手機支付寶,其中比較醒目的是精選商品里面,一個是精品推薦,含有普通的電商產品,如美式、電器、嬰兒用品等,數量並不多。 微信在這里的玩法是,先讓用戶購買有限的商品,在精品推薦的最下方,放置有易迅網的客戶端,用戶在這里無法購買到想要的商品的話,只有通過易迅網的APP去購買,這里易迅網APP的轉化率是非常高的,通過普通商品“勾引”用戶轉化到易迅,這就是微信5.2的野心。 另一個是品牌特賣欄目,類似於唯品會這種品牌特賣專場,主要以服飾等為主,這里也會是新的移動電商的戰場,特別適用於“
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郭廣昌:混合所有制中的復星野心

http://new.iheima.com/detail/2014/0315/59535.html

郭廣昌也在與肖瑋的對話中直言民企在養老業、金融業等領域的投資角逐中面臨的風險與挑戰。但是非經過之不易,正如郭廣昌所言,「我相信民營企業做銀行也不容易,我們復星所有跟銀行有關的都在積極爭取,積極準備」。

「說得坦白一點,一個行業往往到了發展比較艱難的時候民資才有機會。你懂的!」

在被肖瑋問及是否同意民資現在投資醫療機構存在較大的市場風險時,郭廣昌說:

「說得坦白一點,一個行業往往到了發展比較艱難的時候民資才有機會。你懂的!」

復星版圖「全面開花」

提到復星集團的業務板塊,很難用一兩個詞來完整描述。公開資料顯示,復星創建於1992年,以醫藥產業起家,通過併購逐步拓展至地產、鋼鐵、礦產、零售文化產業、服務業及其他投資等多個產業。而這家業務「全面開花」的公司,接下來將圈定哪些領域重點發展備受關注。

昨日,全國政協委員、復興集團董事長郭廣昌在接受 肖瑋記者採訪時透露,醫藥、互聯網以及金融等業務都是未來發力的方向。事實上,從郭廣昌在「兩會」上的提案,包括「以混合所有制模式推動高端醫療服務業發展」、「運用互聯網手段加快普惠金融體系建設」等均可看出他的目光投向。

特別是在大健康板塊,郭廣昌認為「充滿機遇」,而復星也將在養老、醫療機構等領域進行大手筆投資。更值得關注的是,郭廣昌建議,在三年內大力推進國內約3000家國企設立的醫院徹底改制,而他也不避諱,復星會積極參與其中。此前,郭廣昌曾說將投資500家醫院,但當時這一說法還被認為口氣過大,而現在來看,復星未來的投資野心可能還不止於此。

三大戰略:全力擁抱移動互聯網

在今年復星集團的核心三大戰略中,第一條便是「全力擁抱移動互聯網」,事實上,自從投資了馬云的阿里小貸和菜鳥項目後,復星在互聯網行業的動作也格外受人關注。

肖瑋:您怎麼看互聯網金融,有沒有進軍互聯網金融的計劃?

郭廣昌:現在外界對於餘額寶、支付寶、阿里小貸等爭議頗多,首先需要肯定的是,互聯網金融是接受有關部門監管的。但另一方面,先有創新後有監管,這個是全世界的慣例。當然互聯網金融牽涉跨部門的監管需求,所以建議有關部門加大研究,在促進其發展的同時,還要規範管理。事實上,如餘額寶等創新產品並未脫離現有的金融監管體系,但為了適應快速的互聯網經濟新變化,建議在政策上鼓勵和支持普惠金融發展,推動金融機構和互聯網企業保持密切的互動和合作。

現在,在移動互聯網領域,復星有自己的VC團隊進行投資。互聯網金融這塊,我們有證券,有復星保德信等保險業務,都在積極尋找和互聯網的結合。

民營銀行:錢不太好賺了

在郭廣昌看來,中國對民間資本開放金融領域實屬不易。為了抓住機會,復星集團也在努力拓展金融相關業務,目前在保險領域已有成果,除了在中國設立保險公司外,還對一家葡萄牙保險公司進行了收購。

肖瑋:復星在民營企業投資銀行方面如何看待?有什麼建議?

郭廣昌:民生銀行就曾作為民營企業設立銀行的首個試點,但幾年前我就提出,怎麼第一個試點之後就沒有第二家了?什麼時候能夠有更多的民營銀行產生?但現在,已經進入了民營銀行試點的快車道,這很不容易。

至於復星集團本身,我們的定位是一個有產業背景、產業運營優勢的投資集團,尤其是金融業,我們在積極探索。我也非常明確地想跟大家分享一個觀點,現在的銀行也不是那麼好賺錢了,尤其是遭遇互聯網金融的衝擊,銀行面臨巨大的挑戰,也被迫要進行改革。

當然,我說銀行不是太好賺錢了,是相對以前太好賺錢而言。比如餘額寶給大家的回報是6%,小額存款利率是1%,銀行當然遭遇挑戰。但也應該看到,餘額寶這個產品不會長期存在,至少其這麼大的利差不會長遠。大家也不要期待餘額寶每年都會給用戶帶來如此大的收益。所以我認為民營企業做銀行不容易,但復星還是會尋找銀行方面的投資機遇,不過,在這一領域,我們更關注的是能不能做好,而不只是可不可以做。

肖瑋:據媒體報導,您之前說要超越平安,但復星在保險這一領域的業務規模還不大,您為何有這種信心?

郭廣昌:我要更正一下,我沒有說短期內復星會超越平安,只是說以前覺得超越平安不可能,但現在有可能了。原因是大家都在彎道超車,在這樣一種互聯網金融對傳統金融行業的衝擊過程中,機會出現了。另外,對整個金融行業,尤其對保險業來說,此前大家都想盡辦法多賣產品。但是未來,對資產的管理、投資能力將變成保險公司的核心能力,而這個恰恰是復星的優勢所在。

混合所有制:在經營中應以民營為主導

國家已明確了未來中國國企改革的總方向,提出要「積極發展混合所有制經濟」。提及國企改革,郭廣昌稱,近20年來,復星參與數十家中外國企改制,基本上比較成功,但也有一些教訓。

肖瑋:在改制過程中,國企其實有一些擔憂,會不會一跟民企合作就容易被說成國資流失等?您認為怎樣有效地避免這個問題?

郭廣昌:如果參與國企改制,但民企又不能主導經營權,這樣可能最終還是按照原來的經營管理方式,這個改革就不會成功。

其實,對於混合所有制效果的擔憂是可以理解的,因為民企的資本畢竟沒有那麼雄厚,國企又不願意放棄控股權,如果混合所有制以後,在經營權上沒有以市場為導向,以民營企業為主,最終改革的效果不會很好。

這個問題怎麼辦?我覺得應該通過一種模式的創新來解決。首先從觀念上,未來的國有資本不再是管國企,而是管國資,要更多地站在國資增值保值的角度,從穩定收益的角度去考慮問題。那麼民營企業則成為一種經營者的角色,通過注入活力把企業做得更好。

至於很多人提出國有企業改革過程中如何規範、如何避免國有資產的流失問題,我覺得在全世界來說,國企改革都應該實行一樣的原則,就是要規範、透明、公平,通過程序的透明來保證結果的公平。所以我在提案裡也提到,應該有職工參與的一個監督委員會存在,這樣的話保證國企改革的過程是透明、規範的。

肖瑋:您在提案中稱,「應加大對國企、民企聯手海外投資的扶植,鼓勵以民企為主國企為輔的海外投資新模式」,為何會有這樣的提法?國企是否願意成為輔助者?

郭廣昌:我國企業在海外投資過程中遭遇了諸多問題,最為突出的就是遭遇地方投資和貿易保護主義壁壘,特別是國有企業海外投資更容易遭遇此類問題,因此,以民企為主的混合所有制模式出台,可以實現單獨依靠國企或單獨依靠民企都無法完成的投資項目。另外,混合所有制在經營上,如果不提倡以民企為主,還是國企一股獨大,那就沒有什麼實際意義。所以,混合所有制無論是出海還是在國內發展,都要讓民資更大地發揮其優勢。要知道,哪怕民營企業持股只有5%、10%,也會按照100%擁有這個企業負責任的精神去看這個資產。

大健康:養老領域將被重點關注

雖然復星集團一直強調其已初步形成「保險、產業運營、投資、資本管理」四大引擎的發展模式,但毋庸置疑,在很多人看來,醫藥仍舊是復星的標誌性產業。其不僅是國內五大本土製藥商之一,也被稱為中國最成功的醫藥PE。現在,借助國家鼓勵民資投資醫療機構的政策東風,郭廣昌迅速開始佈局醫療領域,除了收購、投資醫院外,復星還把目光對準了養老產業。

肖瑋:復星一向看好大健康板塊,接下來的新動作有哪些?

郭廣昌:在大健康領域,復星除了看好投資醫療機構,對於養老也很關注。我們在上海的第一個高端養老項目叫星堡,現已正式投入使用。旗下和睦家醫院在北京又投資了一個高端的康復醫院。復星在包括養老、醫療等大健康領域,除了在中國發展,也在全球範圍內進行收購。其實,復星關注養老已經很長時間,但復星的做法是慢工,先做個範例。所以三年前開始,復星在上海做了養老樣板項目,也就200多個房間,規模不大,積累經驗以後,再做第二個、第三個。復星的慣例是,看好一個領域,但先期不會大規模地投入,而是先做出範例,然後再進行推廣。現在可以說,養老的範例已經有了,接下來會在北京和其他城市加快推廣。

肖瑋:公立醫院和民資都有合作意願,但在實際推進中還是比較困難的,您如何看待?您是否同意民資現在投資醫療機構存在較大的市場風險?

郭廣昌:復興比較早就開始關注公立醫院改革,也涉足其中,目前,除了加大對和睦家醫院的話語權外,還另外投資了五六家醫院。事實上,要滿足民眾多元化的醫療需求,肯定不能全靠政府。政府應該做的是兜底,解決普通大眾的問題。但中高端的醫療市場,應該通過不同主體來完成。試想,如果一家靠國家撥款的公立醫院,其很大一部分精力是滿足高端需求,那就存在不合理。未來,醫療機構體系應該是公立醫院、財政投資的醫院為普通消費者服務,民營醫院提供特色服務。

復星非常看好中國醫療領域發展,包括參與國有醫院的改制和國企辦的醫院改制,也包括新建醫院。非常贊成將特需、高端業務從公立醫院中剝離出來,這樣就可以讓財政投入百分之百地服務普通百姓。

至於風險,我覺得機會不是屬於所有人,不可能別人都給你準備好一切你進去賺錢就行了,這世界沒有那麼好的事。現在開放民資進入醫院,但需要大家早做準備,並且能夠做好長期積累經驗教訓的心理準備。因為這本來就是一個競爭性的市場,再說得坦白一點,一個行業往往到了發展比較艱難的時候民資才有機會。

廣昌 混合 所有 制中 中的 復星 野心
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攜程的野心:圍剿去哪兒藝龍,線上線下兩手抓

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又聯又打,謀略致勝

事實上,攜程最初與藝龍的模式幾乎一模一樣,在當年兩者還未上市時,不少投資者都在為投資哪家發愁,因為實在是勢均力敵且模式雷同。不過,現在回首再看,投資攜程的人應該都在暗自慶幸。短短幾年之間,攜程的業務從最基本的機票和酒店,延伸到了火車票、度假、商旅、景區等各個環節,而藝龍則因業績虧損只能斷臂止損,在砍掉了度假和商旅業務後,藝龍如今的業務只有機票和酒店,甚至有業內人士指出,連機票也非其重點了,只有酒店是藝龍的「重頭戲」。

但是,已經覆蓋上下游產業鏈不少領域的攜程並不滿足,其先投資主打北美旅遊的途風,然後又涉足租車領域,隨後還索性拿下蟬遊記,將旅遊攻略板塊也囊括在懷。因為在攜程看來,除了酒店、機票等傳統旅遊領域,遊記攻略能最大力度地幫助其提升無線端業務量,而無線端正是各大OTA目前紛紛爭奪的「香餑餑」。

正當大家都以為攜程的併購就此收手的時候,攜程又出新招,業界嘩然。就彷彿一旦踏上了收購快車的攜程,「根本就停不下來」。不久前,攜程剛剛質疑途牛招股書不實,轉身卻投資了途牛。有接近人士透露,這不乏攜程資本運作的又一技巧——欲揚先抑,先將途牛壓一把,而途牛本身的實力也確實不如其他幾大同業的規模大,為了提升自己的股價和市場估值,隨後途牛方面果然與攜程接洽,雙方「一拍即合」地達成投資意向。

入股途牛的同時,攜程又將目光投向了同程。儘管攜程投入了數億元進行門票價格戰,但畢竟同程才是專業門票業務的領先者,於是「財大氣粗」的攜程立馬以最簡單的方式成為了同程的第二大股東。沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。途牛的團隊游優勢、同程的門票業務優勢都是攜程所看重的,攜程通過一系列的連環出擊,其目前的業務已覆蓋了酒店、機票、火車票、景區門票、團隊游、度假、商旅、攻略、用車、團購等各個領域。

線上線下兩手抓 攜程野心暴露無遺

已經在燒錢路上越走越遠的攜程,將火勢帶到了原本平靜的線下市場。

攜程於5月25日宣佈,位於北京銀河SOHO中心的首家旅遊體驗店正式開業。業內人士透露,這是攜程線下開設的首家門店,在PC、手機端後,線下門店或將成為OTA之爭的另一戰場。

看來攜程已經不能滿足於線上市場的競爭,在線下體驗店模式試驗純熟以後,攜程將與傳統旅遊一拼高下,正是線上線下兩手抓兩手都要硬。
從表面來看,攜程的確是通過一系列收購得到了很多業務板塊的延伸,這當然是攜程的主要目的之一,但或許其想要得到的遠遠不止這些。

從目前的市場份額看來,攜程已經是同業者中最大的,但畢竟整個旅遊市場更大,在線業者的整體發展空間還很大。隨著去哪兒等中小型對手的崛起,攜程還要分散精力去競爭。尤其是去年開始的價格戰,讓幾乎所有參戰的OTA在利潤上都有所損失,嚴重者還出現了財務虧損。惡性耗斗只會降低攜程的純利潤,那麼對攜程而言,假如可以通過資本併購、入股等方式來消滅競爭對手,那就可減少惡性競爭,還能獲得更多「自家人」一起拓展市場。

有業內人士指出,在攜程「金元加大棒」策略的背後,不難看出攜程的野心。攜程目前正是利用資本結盟者資源,將對手逐個打壓,最終當敵人都成為同盟者或者被消滅時,攜程自然成為業界的「一枝獨秀」。

還有觀點認為,或許攜程的野心根本不僅僅是在業務層面,而在於資本層面。目前OTA和BAT之間有著複雜的資本關係——百度控股去哪兒,阿里巴巴收購窮游網,騰訊投資同程和藝龍,攜程投資同程和途牛。假如攜程與「緋聞」對象去哪兒談成併購合作,那麼除了藝龍,攜程幾乎與大部分的OTA都存在資本關聯,事實上,近期還傳出過攜程有意收購藝龍的傳言。

這些「你中有我,我中有你」的資本關聯或許不僅是戰略層面的意義。值得注意的是,攜程正暗自發力金融業務,就在近期,在此前推出具有返利功能的「攜程寶」之後,攜程又開售「程漲寶」,該款產品不僅延續了「攜程寶」的返利,還將與攜程股票走勢掛鉤產生增值,以吸引更多客戶預付購買。攜程或許其在為將來拓展互聯網金融業務試水。

與攜程形成強烈對比的是,業界其他各家在線旅遊商都低調的在自家一畝三分地裡「耕耘」,並無很大的投資動向。

在旅遊市場圈子裡,海豚攜程已成鯤鵬之勢,無人敢擋其鋒芒。但是,物極必反,泛則不精,雖然攜程擁有無可匹敵的市場優勢,但是並未在產品創新和服務優化上下功夫,在細項旅遊產品的開發上能否達到多樣化的顧客要求?在線旅遊市場曠日持久的戰爭,才剛剛拉開序幕。

來源:中國IT研究中心
作者:武盼
攜程 野心 圍剿 哪兒 藝龍 上線 兩手抓 兩手
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新華爾街 不再高調 不再野心勃勃

來源: http://wallstreetcn.com/node/97924

在獎金季到來之時,摩根士丹利的頂級債券交易員Jack DiMaio希望能為部門爭取到上千萬的更多獎金。 和所有交易員一樣,他沖進了老板的辦公室。那是2010年,華爾街的風雲已經發生了變化。而摩根士丹利的CEO James P. Gorman態度強硬地表示,在收益緊張的情況下,摩根士丹利給交易員發放巨額獎金的時代已經結束了。 DiMaio在不久之後離開了摩根士丹利,但大多數的交易員留下了。因為在危機後的華爾街,求職不再那麽容易。而Gorman向交易員傳達了一個信息:他關註的是公司的盈利,而不是員工的笑容。 四年後的今天,摩根士丹利的盈利狀況令Gorman滿意。但這家上流社會的投資銀行已經不再是當年的摩根士丹利。 2011年後,摩根士丹利縮減了固定收益以及債券交易部門,而資管部門不斷增長。相比之下,高盛的固收部門業務僅小幅下降。 Gorman叫目光投向了更安全的賺錢的方法。摩根士丹利布局廣泛的金融顧問服務,為個人客戶提供資產管理等服務。金融顧問服務現在帶來的收入已經與華爾街上的交易、投行部門相當。而華爾街上的交易員和投行家們一直將自己視為金融界的正牌精英。 摩根士丹利正在從臃腫的管理中擺脫出來,成為當下科技公司IPO的首選承銷商。摩根士丹利是將於今夏上市的阿里巴巴集團的承銷商之一。 Gorman表示, 在做了許多努力之後,公司現在走上了正軌。如果之後需要做出更多艱難的決定,我對此並不感到為難。 現在,Gorman和摩根士丹利已經成為了華爾街未來的標誌:高利潤,然而卻不再高調、不再野心勃勃。 Gorman承認,他在公眾眼中幾乎隱形,而他對此並不在意。與他的前任John J Mack不同,Gorman不是社交場上的名人。投資者對他的低調並不介意。在過去兩年間,摩根士丹利的股票近乎翻番。 摩根士丹利金融顧問Brian C. Pfeifler稱, Gorman從來沒有專註被人喜歡。他只需要人們尊重他。我和他並不稱兄道弟,但是我很尊重他。 對於這樣的評價,Gorman小小的抗辯稱, 我覺得說自己不在乎別人是否喜歡他的人都在說謊。我會在乎我回家時,我家的小狗有沒有朝我搖搖尾巴。但是你不可能讓所有人滿意。 Gorman是一個要求很高的老板。與同事嚴肅,甚至令人感覺有些遙遠。一個華爾街的資深員工稱,Gorman不會像他的前任John Mack那樣拍拍你的背。如果你想每天獲得肯定,那會很艱難。
華爾街 華爾 不再 高調 野心 勃勃
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龔海燕的第三次轉折:「紅娘」的在線教育破局野心

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144549.html
不久前,龔海燕剛回了趟家鄉。

7月15日,在「那好網」上線的發布會上,這支在家鄉湖南省桃源縣拍攝的MV被反覆播放:鏡頭裡的龔海燕依舊素面朝天,簡單的衣服、平底鞋。

不同的是,她不再是那個農村清貧家庭出身的小女孩、也不再是那個埋頭苦讀在桃源一中的高中生,而是已經成功創辦上市公司世紀佳緣、再次在在線教育領域重新出發的明星創業者。

聚光燈「啪」的一聲打開後便緊緊跟隨,憑藉一股闖勁兒殺入在線教育領域的龔海燕,每走一步都被密切關注並伴隨質疑:一個沒有教育領域經驗的人,即便有過成功創業的經歷,但又能否在陌生領域重新創造奇蹟?

質疑聲不絕於耳。

面對記者的提問,龔海燕輕笑。採訪的時候已經深夜10點半,她剛剛忙完一天的工作:「失敗了我也可以去互聯網公司做個VP或者高管。這又有什麼可怕的?」

從小眾到大眾

2012年底,被人稱為「網絡第一紅娘」的龔海燕離開自己一手創立的世紀佳緣,開始了自己的第二次創業。這次創業她選擇了一個全新的領域——在線教育。

第一個項目是91外教。91外教瞄準的是互聯網遠程教學口語市場,這源自於她自己的親身體驗——學了多年的英語,張嘴卻變成了啞巴。這是一個小眾而又稍嫌狹窄的領域。

在龔海燕的最初設想中,91外教可以通過避開傳統教育巨頭的火力交接點,而從垂直領域獲得突圍的機會。

「你能想像得到嗎?91外教剛開始做的時候,團隊裡沒有人可以跟老外自由溝通,連一個在英語行業做過兩三年的都沒有。」91外教的一名員工說,「她是想到什麼就會先做的人。」

但91外教太過於「高大上」的打法、行業進入門檻低是龔海燕最開始所沒預料的情況。而本來打算和徐小平一起投資的新東方王強,選擇中途退出,這些都讓龔海燕開始反思並考慮轉型。

「只要產品好,就會有用戶」這讓91外教全部使用美國外教並比市面上的競爭對手收費高出數十倍,成本過高、用戶上不來、行業競爭加大,都讓91外教步履維艱。三個月後,龔海燕選擇轉身,選擇K12領域,並創辦梯子網。

相較之下,K12(從幼兒園到高中)領域較為複雜,但市場潛力巨大,同時競爭也更加激烈。

擺脫網絡流量依賴

在創辦91外教的過程中,龔海燕就曾數次在微博上直言百度流量的效果越來越差,這跟她的切身經歷有關——世紀佳緣的用戶留存率並不高,兩三年就會重新換一批,也因此對百度的流量依賴非常大。

在百度收入中,醫療第一、教育第二。作為在線教育的創業者,龔海燕痛苦但也清楚的知道:如果K12領域也照常規做法的話,未來對百度的依賴會越來越高,而這個投入,是一個無底洞。

「那好網其實是先於梯子網在她腦海中產品的。」一名接近龔海燕的員工說。梯子網在龔海燕的設想中,是一個純粹的互聯網產品,通過平台先把老師、學生融入進來,作為流量入口,之後再通過那好網獲得營收。

在創辦梯子網的半年中,龔海燕花了很多的精力和資金在存儲備課資料、考卷、PPT模板等上面,用來吸引老師和學生。這也是龔海燕在運營大平台方面的優勢所在。

「目前梯子網已經有60萬名學生、7萬多名學生在上面,作為一個上線剛剛半年多的網站,我認為已經挺好了。」龔海燕說。

「壓力其實是常態」

那好網才剛剛上線,就已經有媒體開始跟蹤報導,這對龔海燕來說是常態——因為被暴露在聚光燈下,被無數雙眼睛盯著,這裡面有關心她的人、有競爭對手,當然也有等著看她重重摔倒的人。

「世紀佳緣從零做到上市,我那時承受的壓力比現在還要大。再說,誰做事兒沒有壓力?」龔海燕反問道,「任何事情都有好的一面和不好的一面。因為我個人的經歷,才在剛開始就獲得了大量的媒體免費報導。」

除去這些過往帶來的光環和煩惱,龔海燕從世紀佳緣得到的還有更重要的東西:明白組建一個強大團隊的重要性。

由於世紀佳緣的行業特性,在發展過程中,一直為招人苦惱,也讓龔海燕在事後總結時覺得痛心——招不到什麼人才,也沒能帶領人才跟隨公司往前成長。

再次創業的龔海燕最近時常掛在嘴邊的話是:「我現在的團隊90%以上是來自清華和北大。」她已經花了大量的資金在招聘人才上面。

而與之形成鮮明對比的是,在創辦91外教之時,龔海燕便已賣掉了之前的別墅,全家搬到公司附近,租房子居住;公司在中關村的辦公地點沒有空調,一週至少工作六天。

第三次破局

那好網的發布會上,「魔方男神」、高考狀元、國學老師作為老師代表現身現場。他們只是「那好網」開課老師中的其中三名。

據龔海燕介紹,那好網將通過直播和實時互動的方式,為中小學生生提供線上教育服務。師生可以實現實時互動、學生可以給老師評價、老師根據反饋隨時調整教學,並會陸續有更多的個性化課程。

面對之前網絡上流傳的那好網為梯子網轉型的傳聞,龔海燕又再解釋了一次:「那好網不是梯子網的轉型,二者是姐妹網站,那好網是梯子網的延伸。」但顯然,她並沒有那麼在意別人對她的質疑。

「她對這個行業是越付出就越有感情」,91外教的那名員工說,「她身上有種不服輸的勁兒,自我驅動遠大於外界給她的壓力。她曾經說過,家裡的事情我真的不想管,但對事業的追求很高。」

誰都不知道龔海燕能把在線教育這條路走多遠。或許能創造另外一個奇蹟,或許不能。

但就像龔海燕說的那樣,這又有什麼可怕的呢?

海燕 的第 第三 三次 轉折 紅娘 在線 教育 破局 野心
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美團網王興做企業營銷的節奏:品牌、優惠、野心

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144864.html
這一次,美團網強調「吃喝玩樂,美團價更低!」。8月起在湖南衛視最火的《爸爸去哪兒》中首播,同時在《天天向上》、《快樂大本營》等老牌節目中播出。
 
美團第一次打廣告時,我就撰文談及,做企業的節奏不可小覷,喬峰練好了深厚內功,打出的普通長拳也有莫大威力。當IT系統、客群、商戶都已紮實,此時發力營銷才威力倍增。果然,王興嘗到了甜頭,再次出手了。(點標題下藍字關注後查看"中國團購網站大盤點"系列文章)
 
這兩輪廣告一虛一實,第一次強調品牌,第二次強調實效,對樹立美團的形象和業務推廣起到了不小作用。這也從側面說明,分眾生活圈媒體、覆蓋屌絲群體的湖南衛視是互聯網廠商的兵家必爭之地,網上、網下一個都不能少。
 
講品牌:第一次打廣告嘗到甜頭
 
美團2010年創立,是以當時紅透半邊天的團購為切入點,經過一年多時間的廝殺,成為團購領域的老大。為了獲得更大的發展空間,美團選擇橫向發展,深入滲透酒店、電影、外賣等垂直領域,開始轉型打造連接人與商戶的本地生活服務平台。
 
美團早期以「不打廣告,做好服務」而聞名,目的是把資金更多用來做內功,譬如完善商家和消費者服務體系、加強技術積累以及人才培養等等。團購早期在沒有做好產品和服務的基礎上,花費大量資金砸廣告無異於「拔苗助長」,而當平台規模做到足夠量級以上之後,加強品牌塑造可以為企業增長帶來更多助力。
 
目前,美團網已坐穩團購領域第一把交椅。據近日易觀智庫《中國生活服務O2O市場專題研究報告2014》數據顯示:2014年上半年中國團購市場成交額達287.7億,其中美團佔據整體團購市場份額的56%,同比增長了19個百分點!可謂增長迅猛,穩居團購老大地位。
 
再來看幾大核心品類的數據:在電影領域,2014年上半年電影票團購成交額達30億,貢獻全國電影票房的22%,其中美團貢獻17億票房,約佔整體票房的13%。美團貓眼電影支持在線選座購票影院覆蓋率穩居同類垂直應用第一,發展迅猛;在酒店領域,2014年上半年,酒店團購成交額達30億,美團佔據75%的市場份額,佔據行業絕對領先地位。此外,美團餐飲成交額佔團購餐飲整體成交額的53%。憑藉線下強大開拓能力,美團挖掘自身高覆蓋行業潛能,深耕餐飲行業推出外賣服務,打造獨立外賣品牌,搶佔市場最高點。
 
作為團購的領先者,美團一直在本地生活服務O2O領域深耕細作。而同時,強化品牌形象已成重要市場策略。
 
在今年5月,Slogan為「美團一次美一次」的美團品牌廣告登陸了湖南衛視《天天向上》、《花兒與少年》以及江蘇衛視《非誠勿擾》等全國性熱播節目廣告時段。此外,在全國主要城市的分眾樓宇媒體以及公交地鐵等戶外廣告媒體也進行了同步投放,美團的品牌形象得到了前所未有的高頻展示。
 
很快美團就發現,這一次大手筆的付出得到了比想像中更為豐厚的回報。
 
講優惠:第二次打廣告乘勝追擊
 
在公司成立4年來第一次大規模的廣告的助推下,美團的業績全線飄紅。
 
美團對外公開的數據顯示,今年6月,美團網單月交易額突破30億,整個上半年交易額也已經超過去年全年的160億。7月,美團單月交易額已接近40億,創單月曆史新高。美團上海、廣州、西安三個城市本地服務單月交易額也在7月突破一億大關。至此,美團北京、深圳、上海、廣州、西安五座城市成為億級之城,美團網在一線城市的優勢持續擴大。
 
嘗到了甜頭的美團很快決定乘勝追擊,進行第二輪廣告投放。
 
第二輪廣告美團打的更接地氣。「吃喝玩樂,美團價更低」,瞄準的是普通用戶對價格敏感的痛點。廣告的主要內容也變為「一元看電影、名品三折起」等內容,強調美團帶來的實惠。
 
8月,第二輪廣告在湖南衛視《爸爸去哪兒》中進行了首播,並將在《天天向上》、《快樂大本營》中播出。除上述節目外,還將在湖南衛視白天的王牌欄目重播,偶像和精品劇場播出,晚間的金鷹劇場、青春劇場和鑽石劇場也會有高頻次的播出。同時,北京公交廣告同步上線,覆蓋四環以內所有主要雙層大巴線路;北京、廣州、南京、杭州等城市的地鐵廣告也將同步上線。分眾樓宇廣告更是覆蓋城市擴大到成都、南京、杭州、無錫、寧波、瀋陽、大連、廈門、哈爾濱、福州等。
 
值得一提的是,選擇在暑期重金投入市場推廣看起來瞄準了年輕人群體。因為,大多數使用美團的確實是年輕而又有較強消費能力的人群。與第一輪廣告投放密度相比,美團的第二輪廣告投放有過之而無不及。
 
講野心:去團購化做O2O霸主
 
國內團購經過」千團大戰「的洗禮後,行業格局已經明朗,在團購這塊市場上美團已經是當之無愧的老大,無需戀戰。隨著業務的擴大,轉型已不可避免。與團購相比,本地生活服務(O2O)市場顯然更加廣闊。
 
本地生活服務主要包括五大垂直領域:酒店、餐飲、KTV、電影、婚慶,根據相關數據顯示,今年這五大領域整體市場規模將超過4萬億元,而以美團今年預計的交易額,佔比僅1%,這塊市場顯然還有無盡的想像空間。
 
O2O強調線上線下相結合,尤其是電影、餐飲、KTV等消費單價低,容易造成衝動消費,因此它與手機應用有著天然的連接。美團在移動端的大力發展吸引了眾多電影和餐飲用戶,這些用戶又在美團平台上進行酒店消費、拍攝婚紗照等,很容易形成良性循環。
 
王興很聰明,野心也很大,不會讓美團停留在目前估值的40億美金。只有去團購化,跟上O2O的全球大潮流。不僅要跟上,還要做這個行業的領跑者,才有可能跨入百億美金俱樂部。因此在這個節骨眼上,一向低調的美團突然狠砸廣告,夯實行業第一的地位和影響力,重新定位品牌形象,也就變得不難理解。
 
「無論做什麼,第一要專注,第二注意節奏。」當年的中國首富陳天橋認為這是發財密碼。象棋術語中稱之為「頓挫」,進退、張弛之間,最見功力。
 
做企業最後能成大事的,必然是節奏感極好的。以美團目前的發展速度和節奏來看,進入百億美金俱樂部非常值得期待。
美團 團網 王興 企業 營銷 節奏 品牌 優惠 野心
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亞馬遜入華十年的野心:轉守為攻 構建Kindle生態圈

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145154.html

i黑馬:亞馬遜中國在十年這一節點上,趁勢宣布了多項變革計劃,叫板中國內地電商。在此之前,亞馬遜中國的反應過慢,被業內人士詬病。
 
\“五個新計劃,將讓亞馬遜中國的產品種類更豐富。”9月1日將正式出任亞馬遜中國區總裁的葛道遠(DougGurr)迫不及待地出現在8月19日的“亞馬遜美好生活秀”上,向媒體詳解其將擔任主導的新變革。
 
據葛道遠介紹,亞馬遜的五個新計劃包括,上線從國際市場直采商品的國際精品館、Zstyle尚品館、智能數碼館、愛廚館,自提點拓展到全國6個省市自治區、數量擴大到800多家。這一切,都被視為是保守亞馬遜主動發起的正面進攻。
 
以“正統”之名
 
在京東、1號店、天貓、唯品會等電商紛紛通過宣傳獲得較高的曝光率之後,被稱為“中國內地電商教父”的亞馬遜顯得有些低調過頭,要知道,通過技術升級、規模化運營形成的低價優勢並不那麽吸引人了。

顯然,在“價格戰”中沒能占上風的亞馬遜要為自己找一個新的“護城河”——“海外品牌”和“亞馬遜特供”。

在亞馬遜近日舉辦的“美好生活秀”上,各展區對“國外品牌”和“亞馬遜特供”均有體現。國際精品館突出了從27個國家引入的13000多件產品,其中海外酒莊直采和美國食品直采最具代表性;Zstyle尚品館引入75位設計師的4000余款選品;智能數碼館集中了包括智能手環、智能手表、運動追蹤器、智能家居以及創意娛樂影音產品等1500種各式智能數碼產品;愛廚館涵蓋了鍋具、刀具、烘焙等17個廚具分類的近10萬種廚具,來自美國、德國、意大利、日本等國家。
 
記者發現,“特供”和“專屬”的理念貫穿其中:國際精品館的1/3產品為亞馬遜特供;Zstyle尚品館與赫斯特集團旗下ELLESHOP達成獨家戰略合作,為亞馬遜中國用戶設計獨家限量單品;智能數碼館的Withing和Pebble獨家在亞馬遜平臺銷售;愛廚館的德國廚房小件品牌EMSA等30個品牌2000個商品也是亞馬遜獨家選品。
 
而實現這一切的基礎,是亞馬遜中國在8月20日剛剛公布的消息:與中國上海自由貿易試驗區、上海市信息投資股份有限公司簽署關於開展跨境電子商務合作的備忘錄。這意味著,亞馬遜將在上海自貿區有自己的物流倉庫,部分海外商品可以提前進口至上海,消費者下單後直接從自貿區配送。
 
很明顯,亞馬遜想用自己的“正統電商”身份,與順豐、京東、天貓推出的“海外購”、“全球購”等“中介型電商”業務,爭奪跨境進口市場。
 
構建Kindle生態圈
 
圖書業務作為亞馬遜在中國起家的業務,仍然備受重視。
 
在十周年這一契機,亞馬遜中國和中信出版社簽署全面戰略合作協議,消費者不僅可以在Kindle電子書店購買和閱讀來自於中信出版社的電子書內容,也可以在多家中信出版社的實體書店體驗和購買Kindle全線產品。
 
由此可見,亞馬遜是以圖書業務作為切入口,以Kindle電子書店和電子書閱讀器KindlePaperwhite為起點,發展一系列Kindle衍生品,建立Kindle生態圈。
 
自2012年12月上線以來,Kindle電子書店已有將近13萬種電子書;Kindle電子書閱讀器目前在中國20個城市的蘇寧均有銷售,京東和蘇寧的官網上也可購買。Kindle電子書店和電子書閱讀器KindlePaperwhite進入中國,還帶動了KindleFire平板電腦的銷售。同時,亞馬遜去年5月推出的亞馬遜中國應用商店,也已經擁有超過2萬個應用。
 
值得關註的是,亞馬遜中國毫不諱言地公開表示,Kindle不僅僅是一個設備,而是為消費者提供的一整套服務。“我們自己生產硬件,因此可以深度地與內容和服務結合;我們深度定制安卓系統,因此我們能提供更多消費者需要的功能和服務;我們有自己的雲服務,消費者無需了解軟硬件及內容,亞馬遜提供一站式解決方案。”
 
亞馬遜中國的野心可見一斑。
 
亞馬遜 亞馬 入華 華十 十年 年的 野心 轉守 守為 為攻 構建 Kindle 生態
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“全球最大的O2O電商”,萬達的野心靠什麽支撐?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0904/145462.html

i黑馬:萬達聯手百度,騰訊,組成“騰百萬”,進軍電商。不做實物,不賣商品,只做服務,定位於“全球最大的O2O電商”。萬達電商要實現這一野心,至少要超過美團的規模,即年銷售規模400億以上。但僅憑萬達線下的資源還不足以支撐萬達電商的野心,要想成為電商界的新巨頭,特別是要成為“全球最大的O2O電商”,就必須走出萬達,把目光投向更廣袤的線下。


王健林稱,萬達電商不做實物,不賣商品,只做服務,定位於“全球最大的O2O電商”。

這一思路是對的,如果總是循著阿里、京東的模式與足跡亦步亦趨,恐很難超越。唯有別出機杼、另起爐竈,才有可能打開一片天空。

鑒於萬達的資源、實力和決心,萬達電商具有成為巨頭的潛質,與騰訊、百度合作後,成功的機率無疑更高。如果做得成功,還有可能與阿里、京東三分天下,勢成鼎足。

不過,萬達電商要做“全球最大的O2O電商”,至少要超過美團的規模,即年銷售規模400億以上。但僅憑萬達線下的資源還不足以支撐萬達電商的野心,要想成為電商界的新巨頭,特別是要成為“全球最大的O2O電商”,就必須走出萬達,把目光投向更廣袤的線下。

以電商的眼光來看,萬達線下資源並不豐富

百度了一下,淘寶賣家近1000萬,天貓6萬余,京東5萬多(自營除外),美團的合作商家有多少?百度沒有給出答案,但按其400億的銷售規模推算,怎麽著也是百萬級。

萬達的商家有多少?王健林說“再過幾年,萬達有近200家萬達廣場,8至10家度假區”,就算200家,每家500戶合作商家,也不過區區10萬之數。要知道,電商是虛擬的,容量是無窮的,實體店是有面積的,商品是有限的。200家萬達廣場10萬戶商家,其經營的豐富度顯然跟淘寶、天貓、京東、美團不在一個層級。

而且,200家萬達廣場分布在全國眾多城市,其密度可想而知,與電商沒有地域限制不同,萬達集團再牛,也無法把200座萬達廣場搬到一起,形成淘寶天貓一樣無所不包的商業生態系統。

全國大多數城市沒有萬達廣場,有的地方也多只有1家,有2到3家的只有少數幾個特大城市,間距也很遠。也就是說,消費者關註的只有距離他最近的那家萬達廣場,問題就來了,他為什麽要在手機上裝一個萬達的APP?有什麽理由成為萬達的註冊會員?

從產業來看,萬達集團現有地產、酒店、百貨、院線、K歌、旅遊六大板塊,地產、旅遊基本是一錘子買賣,百貨大而不強,酒店、影院、K歌裝一款美團的APP足矣,選擇還更多,為什麽要裝萬達的APP,並註冊成會員?

從資源的角度來看,萬達電商不能局限於萬達自有資源,否則無法對消費者產生強大的吸引力。

從盈利的角度來看,萬達電商需要海量商家

騰訊、百度為什麽要投資萬達電商?當然是為了賺錢。萬達電商不做實物,不賣商品,怎麽賺錢?

根據網上公開的信息,三巨頭“搭夥”成立的新萬達電商依然走的是大會員、大數據、大支付路線,但如果僅僅局限於萬達自有資源,則萬達電商只能服務於線下生意的成長,提升萬達廣場的集客力、競爭力,優化消費體驗,增強顧客黏性,難以創造更大的價值。

這一點,從銀泰、大悅城等實體零售企業的實踐中已經得到了證明:大會員、大數據對線下生意有幫助,但作用有限,基本上還是屬於錦上添花型,對銷售與盈利的推動作用非常有限。想必騰訊、百度投資入股萬達電商,也絕不僅僅是幫助萬達集團擴大線下的生意。

事實上,只要看看阿里集團對大數據的布局有多麽廣泛,就可以推想出萬達電商根本不可能通過大會員和大數據賺錢。阿里布局多年,可以說是無孔不入,也還沒聽說它的大數據帶來了多少利潤。即使萬達電商能基於大會員、大數據賣點廣告,導點流量,也必然與“全球最大的O2O電商”的盈利能力相去甚遠。

當然,與BAT中的B、T合作,對萬達打造“智能廣場”肯定大有裨益,預計百度地圖、搜索將成為萬達電商的“標配”。而騰訊的各個應用平臺,也會為萬達電商引流,分發,甚至不排除萬達自此切斷與美團的合作,將其團購業務交由百度糯米網獨家代理。但這些措施也不過對原有業務的優化與改善,帶來的增量也必有限。

因此老笑判斷,萬達電商的收入來源最主要的部分可能還是來自支付帶來的資金沈澱、互聯網金融以及由此帶來的衍生收益,恐怕這才是騰訊、百度所看中的。

看看支付寶吧,如果沒有支付寶,就沒有阿里“一超獨霸”的電商帝國,就沒有令各大銀行心有余悸的余額寶,也不會有後來的“阿里銀行”,阿里集團近年來令人眼花繚亂的收購行動,也與支付寶帶來的洶湧流水密切相關。支付寶為什麽能獲得成功?當然是依托淘寶、天貓強大的商業生態、完善的支付場景。

萬達電商要發展支付,僅僅依靠一、二百家萬達廣場、上十個萬達度假區是遠遠不夠的。騰訊的財付通也推出了很長時間,為什麽就是幹不過支付寶?還是因為騰訊電商做來做去都沒有大的起色,支付場景遠不如淘寶、天貓豐富、立體。倘在線上,萬達支付一樣幹不過支付寶,因為萬達沒有“線上”。

而線下支付對萬達來說是個非常好的機會,一是支付寶剛剛落地,覆蓋面還不算太廣,還有非常多的機會;二是目前的線下支付幾乎被銀聯卡壟斷,但銀聯卡運作方式相對傳統,優惠不多,居高不下的刷卡費更令無數商家恨得牙癢癢。如果萬達支付能夠解決安全、便捷等技術難題,應用範圍足夠廣,優惠力度足夠大,有萬達集團的線下資源為突破口,有騰訊銀行、萬達銀行為之背書,打造一個線下支付寶也未必沒有可能。

而如果僅僅局限於萬達自有資源,萬達支付顯然難以打局面。從盈利的角度來說,萬達電商也需要海量的合作商家。

開放合作,建立泛萬達商家聯盟,萬達電商才有未來

萬達電商不僅僅著眼於萬達系的服務提升、體驗優化,也不會滿足於提取大數據,服務於線下萬達生意的成長,而是誌在打造“全球最大的O2O電商”,以王健林不服輸的個性,必然冀望其成為阿里集團一樣的行業巨頭。

老笑猜想,新的萬達電商必會將通過騰訊、百度的多個平臺以及萬達廣場、度假區進行大力度推廣、分發,其會員賬號將融大會員、大數據、大支付等功能於一體,具有消費積分、優惠支付(購物、消費、購房、度假、停車等)、個性化推送、快捷服務等諸多功能,其應用範圍預計會以萬達廣場、度假區為突破口,並很快覆蓋百度糯米網、騰訊應用平臺等,還會涵蓋萬達廣場合作商家的非萬達店鋪,並逐步向更多的線下實體店、線上電商平臺延伸。

在開放合作、利益共享的大旗下,一個以支付為紐帶、以會員共享為連接的泛萬達商家聯盟將在數年內形成,海量的合作夥伴共同形成了包羅萬象的商業生態,萬達電商的註冊用戶才有可能達到“億級”,如果達到1億,按每戶余額100元計算,僅資金沈澱一項就可達100億元;而如果做到5個億,沈澱資金就高達500億!真到了那一天,萬達電商成為阿里一樣的電商帝國還遠嗎?

本文經品途網授權轉載

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