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「郭台銘障礙」逼郭董得再拚十年

2010-03-01  商業周刊





二○一○年二月十二日,鴻海按照慣例,在小年夜舉辦尾牙。台北小巨蛋的舞台上,高掛著鴻海董事長郭台銘自創的春聯,橫披「鴻飛虎躍再十年」,屬虎的郭台銘,向全體員工宣告,他會繼續站在第一線,帶領鴻海再拚十年。

兩年前,同樣在鴻海尾牙上,郭台銘曾經說,「集團營收破兩兆,我就要來走(台語,指退休)。」在今年尾牙的開場致詞上,郭台銘說,去年的集團營業額,將超過二兆四千億元。成績早已超過退休的標準,這位鐵漢為什麼仍無法從第一線退下來?

從每年鴻海尾牙最高潮的節目來看,或許可以看出一些端倪。

接班人難題一:不夠有錢,如何坐大位?

鴻海今年原本只規畫送出一千五百張股票,但郭台銘決定加碼,最後一共送出了三千九百張,市值高達五億三千萬元。大方的郭總裁,再度讓全體員工的心情high到最高點。

郭台銘個人擁有約一一%的鴻海股票,經營者身兼大股東,讓郭台銘難以卸下光環,「有誰可以像他那樣在尾牙拿出幾百張股票出來讓大家抽?」一位電子代工同業的高階主管認為,這是鴻海的文化,「口袋沒有錢,就別想接郭台銘的位置。」

一位科技業高層分析,鴻海員工的現金薪酬不見得比廣達、仁寶、和碩等代工廠同業高,鴻海人拚命的關鍵,就是看著比其他科技業代工廠股價高上三、四倍的股票。

例如,郭台銘這次捐出二千四百張股票,總值三億二千萬元,若是換成廣達股票,總值只有一億五千萬元,等於打了對折。鴻海的高股價,成了郭台銘留人,甚至挖角廣達等同業人才的最有利武器。

因此,在去年的股東會上,郭台銘向股東宣示,「股價不回來,我就不退休。」當時郭台銘設定的退休目標價是二百三十元;今年初,郭台銘突然接受媒體專訪,宣示不交棒,郭台銘再將心中鴻海的合理股價,上調到兩百元。

郭台銘彷彿不斷向員工和幹部喊話,鴻海的股票和股價成了郭台銘留住人才的金手銬,也是鴻海營收維持每年三成高成長的最強動力。

雖然,分析師們對於郭台銘的高持股得以穩定股價和投資人的心,持正面看法,但也使得坐轎子的人想下來,「抬轎子的人還不想放他下來,」一位分析師說。

接班人難題二:沒執行力,如何度難關? 猶記得前年股東會,郭台銘前後講了五次「要把公司交給四十幾歲的年輕人。」他自己則退居二線,只回答是非題,不回答選擇題。

郭台銘說到做到,鴻海內部員工說,以前的郭總裁,是二十四小時都有可能打電話給幹部;後來,變成晚上十點以後不會再接到郭總裁電話;最後,很多鴻海幹部晚上八點後,鮮少接到郭台銘的電話。

但就在郭台銘宣布退居二線後不久,金融海嘯爆發,和全球景氣連動性高的鴻海首當其衝,股價和業績有如溜滑梯,逼得郭台銘在去年的股東會上宣示,將重回戰線。

鴻海是否沒有郭台銘就不行?

從執行力來看,鴻海的應收款項收現日數,從○七年的四十七天,到極不景氣的○八年,還能縮短到四十六天;而平均售貨日數,更縮短了高達四天,效率大大提高。

現在,鴻海幹部恢復二十四小時待命,接郭董的電話。資誠會計師事務所所長薛明玲認為,當大家日前在永齡基金會舉辦的慈善園遊會上,看到郭台銘的「臉部線條變柔和了,」「他在內部的要求卻是越來越嚴格,這絕對不是什麼柔和的表現。」

接班人難題三:不是強人,如何擺平山頭? 而除了郭台銘,似乎也沒有人能擺平集團內各個山頭。

一 位歐系外資分析師表示,在郭台銘退居二線時,集團中每個事業群為求表現,都搶著投資。然而,「有些投資是重複的、有些投資是錯誤的,沒有一個人有辦法決定 如何分配資源。」另一位本土券商分析師也認為,雖然郭台銘曾說「爭權奪利是好漢」,還是得有人定奪,「最後還是郭台銘說了算。」

而且,去年中國工信部副部長婁勤儉,還有中國移動通信總裁王建宙訪台,郭台銘都親自到他們下榻的飯店,仔細說明鴻海的投資計畫。鴻海事業群各擁大客戶,唯一能夠游走在客戶間,推銷自家服務,恐怕只有郭台銘才辦得到。

接 班門檻更高:遠見、氣魄皆難出其右 「和大家一樣在不景氣的時候停下投資腳步,可能是一個好的企業;但是一個卓越的企業,卻是在不景氣的時候,加碼投資。」薛明玲以鴻海在○七年,固定資產的 投資達八百七十六億元,超過鴻海當時股本的六百多億元為例,他認為,這就是郭台銘有遠見之處。

「鴻海過去幾年在大陸內陸化的投資,未來幾年 會開始收割。」長期觀察鴻海的德意志銀行分析師高光正表示,未來最龐大的需求來自新興市場,這些地方需要便宜的產品,在人工漲、人力缺、人民幣升值的情況 下,低廉又具品質的勞動力難尋,唯有往內陸移動,「以前內陸沒有人要投資的地方,鴻海願意去,現在四、五級的城市,他都已經延伸到了。」鴻海在金融海嘯來 臨時加碼投資,現在被認為是一個很正確的決定。

在郭台銘操盤下,鴻海今年新增許多市占率仍低的產品,如電視、電子書還有如蘋果iPad等平板電腦產品,不需要和競爭對手搶訂單,這些還具備高成長潛力的產品,都將是鴻海未來兩、三年營收成長的關鍵動能,這也是郭台銘敢喊出鴻海股價可上看兩百元的原因。

郭台銘曾經開出接班人條件:第一、年齡要在五十歲以下;第二、有能力經營管理一個三千億元營收的事業,且每年成長要超過三成;第三、要有國際運作的經驗。

未來十年,科技首富郭台銘在鴻海尾牙大送股票、凝聚員工士氣的戲碼,可能依然年年上演,但對於未來鴻海接班人來說,「送股票」的氣魄,已然是一個比前面三個條件都更難超越的「郭台銘障礙」。



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郭董該感謝十三個孩子

2010-6-7 商業周刊





這是一次不愉快的採訪經驗。

沒 有人會喜歡,早上起床,手機裡收到的第一個簡訊通報:「第十二跳了!」郵件信箱也充滿從北京、廣州、台灣來的信件,告訴你富士康員工又跳樓了。

富 士康深圳龍華廠的南大門,高聳約三、四層樓高的門柱,但是沒有大門,象徵這是一個二十四小時開工的工廠,燈永遠亮著,員工永遠進出著;門柱兩旁進出都各有 五個以上的刷卡辨識系統,方便上下班高峰,員工快速通過。

這個大門沒有上鎖,相對的也鎖不住想走出去的人;如果真如外界形容,富士康不是 一個人能夠待的地方,為什麼整個深圳四十五萬個員工還是像是魚群一樣,進進又出出,大多數人還是選擇留下來?但這又絕不表示富士康是一個超完美工廠,花園 也還有需要除蟲的角落。

我們派駐在上海的資深記者韓斌守在龍華現場十二天,相對大多數停留一、兩天的媒體,他更聽到一些不同的聲音。富士 康員工積壓多時的一股怨氣,對物價、對只升不降的房價、對生產線上重複再重複的機械化操作、對兒女情長的糾葛……;種種不滿,一股腦都堆在富士康身上。

換 作是任何一個人,我不相信有誰能把這件事情處理得更好;即使是郭台銘,在談到種種原因促使這些員工跳樓,想到企業必須坦承「這個無限的責任」,讓他感到非 常憂心。

誰能給答案?

龍華廠現場來了一些看風水的,拿著羅盤喃喃自語:「這個犯了路衝……,改一下就好。」還有人自稱他 知道員工自殺的原因,拉起了紅布條,第一天來,說是要郭董找他,郭董給一百萬元,他給答案;第二天,這個答案的價值升高到兩百萬元;連一旁的員工都知道這 是矇人,說著,「明天他就要三百萬了,」一群人哈哈大笑離去。一場場荒謬劇上演著。

郭董知道答案嗎?我相信他還沒找到。誰又能真正了解, 與一個生命絕裂背後的真正原因?

但是,郭董應該感謝這十三個員工,嚴格說,是十三個孩子;他們用生命給富士康上了一課,讓郭董有機會思索 帝國繁華的下一步。沒有任何角落都是陽光普照,但只要願意把窗簾撥開,陽光都能透得進來。
 



郭董 董該 感謝 三個 孩子
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取得ZARA訂單 聚陽重返紡織股王周理平師法郭董 整合榨出競爭力

2010-6-14         今周刊 





一場金融風暴讓聚陽跌落谷底,聚 陽董事長周理平決定向郭台銘學習,整合上中下游,榨出每一分競爭力,以迎合品牌大廠不再走高價位商品,轉攻「優質平價」商品,講究薄利多銷的趨勢,這個轉 變讓聚陽重新站上歷史的高峰。

撰文.張惠清

聚陽實業今年不僅重新登上紡織股王寶座,分布在全球各地的工廠,一 年可以生產十五種類別、超過二千五百多種款式的服裝,今年出貨量目標上看九百萬打,營業額甚至可能突破新台幣一五○億元,創下成立二十周年來的最高紀錄。

這 個成績看起來十分風光,但若無前年金融海嘯的無情打擊,聚陽董事長周理平也不會重新改造聚陽,更不會創下今年的佳績。

順境成 長十七年逢變局

逆境求存 上下游結盟

時間拉回到二○○八年,金融風暴重創聚陽,業績、獲利大幅下滑,○七年 EPS還有七.八六元,但到○八年衰退至一.九六元,創下近年來最低紀錄,同業幾乎都在竊竊私語,紛紛等著看好戲。

「一個企業過慣順境,十 七年都是成長,沒有衰退的經驗並不是好事!」坐在辦公室裡,周理平語重心長地說,「成衣品牌大廠走向全球化,大者恆大的市場淘汰賽開打,代工廠必須強化設 計力,才能掌握市場供應鏈!」面對空前的變局,周理平不是向外國同業學習,反而向科技首富︱︱鴻海郭台銘學習,「我們要做成衣業全流程整合者,有點像科技 界的鴻海,但我們不購併或入股,而是先策略結盟,從上游的原料端到下游的成衣或通路供應端,我們都要與同業布局合作!」周理平解釋說,這樣做的目的就是大 幅降低成本,在不景氣之下,品牌大廠不再走高價位商品,反而轉攻「優質平價」商品,講究薄利多銷,誰能符合這個新趨勢,就能夠生存。

快速整 合成衣業上中下游的資源,周理平想要極盡所能地發揮自己擅長的優勢,聚陽向來以製造能力領先同業,就如同鴻海代工廠從連接器、機殼到整台電腦都能生產一 般,聚陽決定打破成衣廠傳統的專精化路線,打從一開始就訴求一次購足的代工能力!

「聚陽可以做針織也能做平織,各種訂單都有能力接,但一般 成衣廠做針織就不做平織。而且聚陽產品種類多又齊,從睡衣、襯衫到運動套裝,甚至是歐美小朋友喜歡的兔子裝,聚陽都能提供!」一位紡織同業分析。

周 理平說,﹁聚陽的下一步,要做的是比設計創意力,而且要從上游就開始設計,跟紗廠、棉廠討論,研發設計出獨特又有競爭力的布料。﹂猶如鴻海永遠緊跟著客戶 設廠,聚陽也深諳此理,不等客戶連絡,主動接觸客戶,服裝流行的趨勢在哪裡,聚陽就跟到哪裡。為此,周理平特別將生產基地的觸角延伸到菲律賓、中國大陸、 印尼、越南、柬埔寨等五個國家,不但跟著客戶的腳步設廠,並且充分授權給第一線的業務人員。

「只要不賠錢的單,業務在客戶面前有百分之百的 主導權,賺多賺少都是由業務作主,每位業務就像總經理,可以彈性快速的回應客戶。」聚陽營業長馬國柱分析。

「這是訓練設計與接單力,如果沒 有設計力,就只能拚價格!」周理平說。

拚設計力提升接單

彈性調度創造競爭力

其 實,產品多樣又具流行性,已是一般成衣廠的基本功。但交期能夠快又準,從客戶下單開始,快則二十四小時,慢則四十八小時就能拿到貨,這才算是真正的考驗, 也從此顯現出聚陽彈性調度的競爭力。

「我們現在在做一套戰情決策IT系統,它可以模擬上百種接單情境!」周理平笑著說,金融風暴後,給了周 理平一個很大的啟示,從前一周看一次總報表,就已經比其他業者快了,現在有了「戰情系統」,就可以跟科技大廠一樣天天看報表,分秒掌控景氣變化與訂單量。

早 期的聚陽是先接了訂單再說,至於生產基地等後續流程得事後安排。周理平說,這樣無法明確估算成本,但透過「戰情系統」,只要業務輸入訂單的第一刻,系統就 能同步挑選「最佳生產地點」,銷售端及工廠也會立即接到訊息,用科技找出最符合接單成本效益的地點,成本與獲利就能掌握得更清楚。

他觀察 到,當今歐美成衣品牌通路業者,積極轉向具有消費力的亞洲布局,而且在亞洲當地找代工廠,他舉今年爭取到的西班牙客戶ZARA為例,因為ZARA若要從位 於西班牙或土耳其的工廠,將產品送到亞洲,成本當然比較高。

周理平分析,因大廠轉向亞洲布局,採購的商機既是聚陽的機會也是成長動能,亞洲 可以變成成衣的發貨集散中心,周理平也坦承,產業結構已經改變,聚陽也必須跟著改變。過去多以美國市場為主力,比重逾九○%的聚陽,下一階段會以歐洲、日 本及大陸市場為新的衝刺焦點,尤其是日本品牌大廠,更是聚陽積極布局的市場,周理平看好與日本客戶長期合作、大量下單的前景,讓聚陽能在產能或接單量能更 上一層樓。

走出海嘯逆境聚陽重返榮耀2009 2008 2007 2006 2005 2004 營業收入 (億元) 133.0 131.0 147.0 125.5 103.7 85.5 稅後EPS (元) 5.80 1.96 7.86 6.66 4.85 5.05

周 理平

出生:1951年

現職:聚陽董事長

學歷:成大工管系

經 歷:福星製衣經理

德式馬企業總經理



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郭董挑防鴻鏈弱點 引爆專利地雷

2010-11-01 TCW




十月十八日晚間七點半,鴻海公布重大訊息控告實盈公司侵犯專利,隔天,廣達電腦馬上發出新聞稿,聲明沒有投資實盈公司,且不影響實盈對廣達的出貨。

一家連接器廠的訴訟,卻牽動兩家公司大動作發布新聞,透露著不尋常的意味。

其實從今年以來,這是第三次鴻海藉著連接器專利大刀揮向「防鴻鏈」,一月鴻海狀告優群電子侵害DRAM連接器專利,三月又控告和其達成和解的嘉澤端子短報和漏報權利金,這次向實盈宣戰早在意料之中。

選擇連接器是因為,鴻海在拇指大的連接器布下密密麻麻的「專利地雷」,連續六年鴻海都拿下台灣專利申請數量第一名,其中連接器專利累積最多,等於拿自己最強的點,攻擊對方的弱點。

為何挑上實盈公司?

成立近三十年的實盈,在興櫃掛牌前就已經坐上台灣連接器第二把交椅,相較於其他連接器廠只專注在一、兩項產品,實盈的筆記型電腦連接器產品完整,且直接和鴻海競爭。過去以來,早就是廣達的穩定供應商。

以前實盈沒掛牌浮上台面,彼此也都相安無事,但是兩年前的防鴻效應,改變了這一切。

這場宣戰不過是新仇舊恨一起爆發,從搶人大戰延燒到連接器。

戰爭導火線廣達、仁寶轉向實盈下單

鴻海揮軍筆記型電腦,去年挖角廣達副總經理,據悉挖角對象往下伸向工程師,去年五月,在廣達總部開車不到十分鐘的距離,成立承恭科技,「就近」挖角廣達工程師,打造約三百人的筆電團隊。

防鴻效應下,廣達、仁寶紛紛自鴻海抽手,改下單到實盈公司和嘉澤端子,鴻海的市占率節節後退,例如鴻海的金雞母CPU socket(處理器插槽),業界估算市占率由五○%下降到二○%。

此次,鴻海向實盈揮刀,破解防鴻鏈的意味明顯。

連接器同業觀察,主因是「實盈和廣達、仁寶走太近了」。

一般連接器廠為了避免失去筆電代工廠訂單,絕對保持中立,以免被貼標籤。但是實盈卻讓廣達投資旗下的實盈光電一○‧六%股權,近期又傳出將和仁寶合資成立公司,趁此擴張市占率和營收。

鴻海若敗訴也會增加實盈籌資難度

高毛利的連接器,是供應鴻海低價接單的武器,由鴻海老臣、連接器事業群總經理盧松青領軍的連接器部門,平均淨利率高達二○%以上,比起組裝淨利率約三%,可說是鴻海獲利最好的部門之一。

據外界估算,每年連接器部門至少可以貢獻鴻海一百億元獲利,占鴻海去年淨利的一三%,在筆電代工廝殺之際,更需要糧草支援。

「他就是想讓我們的防鴻失效,停止對實盈下單,但是我們沒在管的啦!」一位代工業界人士評論。因為,筆電代工廠都和連接器廠有簽訂合約,一旦有訴訟發生,廣達、仁寶等代工業者都可以全身而退。

鴻海的算盤是,如果實盈真的因此敗訴,鴻海則可再次拿回連接器上的獲利,以彌補在筆電代工的殺價戰所流失的獲利。如果沒告成,也可以增加實盈籌資的難度。

對於外界解讀為針對防鴻供應鏈而來,鴻海發言體系則簡單回應,所有告訴都是為維護股東利益,也不知實盈是否上市、上櫃,只要侵害鴻海權利都會採取此行動。

此外,鴻海這次控告時間點,也被產業界人士解讀為高招之舉。

一位筆電代工業者指出,鴻海早可作、晚可作,卻挑上實盈在興櫃掛滿六個月,準備規畫要送件上市櫃時發動。在消息宣布後,實盈在興櫃股價四天應聲下挫一一%。

觀察五年前,鴻海狀告嘉澤,也是「恰巧」選在嘉澤要計畫掛興櫃前提告,只是嘉澤因為有英特爾(Intel)轉投資一二%股權當「靠山」,在二○○六年上市前,和鴻海達成和解,每年支付權利金,才順利掛牌上市。

鴻海若勝訴筆電代工廠恐養敵為患

此外,今年連接器產業因為防鴻效應的殺價戰,連接器廠商也被筆電客戶殺價,生產連接器的原料,如黃金、銅價格上漲,在價格下降、成本提高下,連接器產業今年獲利普遍衰退,連接器三強中衰退最多的就是實盈。

一位在筆電連接器產業超過十年的業者指出,「這波是實盈帶頭殺,反倒是鴻海只降幾項指標性產品,其他產品則不跟著降價。」

翻開今年主要防鴻連接器廠財報,除了嘉澤端子上半年淨利年成長七八九%外,實盈公司和宏致營收雖然成長,但獲利較去年下滑。其中實盈是下滑最大的業者,上半年累計淨利只有去年上半年的四四%。

筆電代工業者直言,「鴻海等於挑著實盈最弱的時候打。」

鴻 海這一招,正好凸顯連接器儼然是防鴻供應鏈最弱的「阿奇里斯腱(Achilles)」,如果筆電代工業者因為訴訟,被逼著回頭增加鴻海連接器採購,無疑就 是養敵為患,防鴻鏈將出現大漏洞;如果鴻海沒告成,實盈也順利上市,這場代工大戰,筆電代工業者贏面將增加,唯一可以確定的是這場攻防大戰暫時不會落幕。


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林百里:「郭董很了不起,是位大菩薩」 誰當一哥無所謂衝刺獲利才重要

2010-11-01 TWM




一場大病,讓NB教父林百里如作黃粱夢一般醒來,雖然錯過一整個科技世代、NB黃金時代已經過了,過去的「小老弟」鴻海董事長郭台銘,如今也成為最大的競爭對手,蘋果電腦執行長賈伯斯卻成了最重要客戶。然而,復出二年之後,林百里把廣達未來策略看得更遠、更清楚了。

撰 文‧黃智銘、陳兆芬、楊卓翰二○○八年,大病痊癒復出時,林百里曾說自己與其當首富,更寧願當個研發、創造的小天才。的確,在台灣科技業中,比起他過去創 造的財富,他對於科技趨勢的洞見更有可觀之處。這幾年來,與MIT(美國麻省理工學院)多媒體實驗室合作推出OLPC(One Laptop Per Child,百元筆電),帶動小筆電的風潮;十年前,又提出虛擬電腦的概念,超前台灣科技產業看到雲端運算商機。

二十一年前創業時,林百里幾乎是憑一己之力從無中催生台灣NB代工產業。他曾自豪地說,當年他所設計的NB生產線,雖然已二十多年,但現在幾乎所有的代工廠,還是依照它來組裝電腦。

不過,NB代工這個每年營收超過三兆元的台灣科技產業火車頭,如今卻面臨成長減緩的考驗。林百里在專訪中首度坦承,NB代工的成長有限,未來台灣應該可以朝綠色科技、文創、預防醫學,及精緻農業等幾個方向來發展。以下為訪談摘要:談NB沉淪說 肇因資源過度集中

廣達轉型走自己的路

記者問(以下簡稱問):鴻海董事長郭台銘最近「看淡PC產業」,仁寶總經理陳瑞聰也說「一起沉淪」,台灣NB代工產業出了什麼問題?

林百里答(以下簡稱答):現在我們面對的情況是做玩具、做鞋子都比做NB好,這個產業一定有問題。我不會說是「沉淪」,但NB代工的確是成長有限了。NB代工產業是一種改良式創新的產業,因為生產力擴張相當容易,所以大家的獲利會一起下滑。

台 灣NB代工產業的問題,是資源過度集中在IT產業,現在大家忙著轉型,又都投入面板、LED、太陽能這些新產業去,所以這個現象未來還是存在。廣達未來不 會去投資這些產業,我們過去也投資面板廠廣輝,也遭遇同樣問題,後來一聽說有人(友達)要買,我就很開心地賣了(笑)。

過去NB代工是一個好產業,我們也在這個產業上賺了好幾千億元,接下來,廣達要往雲端上面去發展,我們已不是很在意是不是一哥或龍頭了,衝刺獲利比較重要。

問:這幾年你跟鴻海董事長郭台銘的競爭也都是大家討論焦點,最近他釋出腰斬鴻海成長目標的訊息,你又如何解讀這件事情?

答:我覺得郭董很了不起啊!大家都是在為台灣打拚,他一個人要養活一、二百萬名員工,是一位「大菩薩」;比起鴻海來說,廣達員工只有幾萬人,所以我只是「小菩薩」。

談未來產業 建請打造「數位台灣」綠色科技、文創、預防醫學都是新星問:除了雲端產業之外,你認為台灣未來還適合發展哪些產業?

答:我在一場會議中,曾經對馬英九總統建議,台灣未來在綠色科技、文創、預防醫學和精緻農業上都很有優勢,應該大力支持發展。

綠 色科技是我相當關心的一項產業,這不只是說太陽能電池,這個產業未來會和人類食、衣、住、行都有關,單是綠色科技如何和雲端科技結合,讓未來雲端科技使用 的設備更節能、更環保,就可以有很多努力的空間。未來幾年數位科技革命就會發生,所以我也建議總統要趕快打造「數位台灣」,在教育、醫療、交通各種方面都 往數位上發展,才能趕上其他國家的進度,雲端運算只是打造數位台灣所需要的技術而已。

問:生技產業不也是重要未來產業?

答:在美國可能是,但是台灣並不適合發展生技產業。生物科技是一項風險很高的產業,我們看美國的經驗,在生物科技的投資上,人家是一次做很大範圍、很多類別的投資,他們著眼的是只要一個成功了,就可以把其他失敗的投資賺回來。

台灣受制於規模,只能小規模的投資,所以都是集中在測量儀器之類的投資,沒有辦法進行大規模的生技產業投資,這樣是沒有辦法把生物科技發展好的。

但未來如果可以在台灣良好的醫學基礎上,結合大陸市場,我想,台灣的預防醫學是相當有競爭力的一塊產業,而生技則未必可行。

談管理接班 CEO要會想、會賺錢三個條件 十年養成接班人問:現在的產業變化巨大而且迅速,作為一位CEO要怎麼去面對?

答: 我過去就說了,我在廣達負責的是十八個月以後的事情,我是CEO,CC(指梁次震)他的角色就是COO(營運長)把這些規畫落實,這就是我們在廣達的分 工;我負責作夢,CC幫我執行。大家不要誤以為CC開了百貨公司就分心了,其實那都是委託給專業團隊去經營的,他頂多在那邊吃吃飯而已。

我們說CEO要有Vision(願景),願景是要看到十年以後的,而一個成功的CEO至少要看到未來三年的發展,我覺得我的優勢在於,對很多人文學科都很有興趣,所以在理解趨勢上,會比較有自己的看法。

問:那你是怎樣看待也是廣達重要客戶,現在被認為最能掌握趨勢的蘋果執行長賈伯斯呢?

答:賈伯斯當然更優秀,不同的是,他直接去市場上觀察,所以看法更厲害。

過去賈柏斯被蘋果開除時,他開了一間公司叫做「NeXT」,他什麼事也不做,就是一直在想,未來的人類需要什麼東西;後來回到蘋果,做出來的產品,都是顛覆市場的產品。這些看法都是實際在市場上觀察得來的,他們看的是人類下一個需要,而不是技術。

問:廣達也一直透過與MIT合作來拓展視野,可以談談現在合作的概況嗎?

答:廣達研究院除了透過「T-PARTY」計畫,每年贊助MIT五百萬美元外,內部的廣達精英學院也引進了哈佛商學院的課程,我自己也特地到哈佛上了一周的課。

我自己去上課之後,也大有收穫,台灣科技業過去看事情、看產業都太片面,但在哈佛,他們要求要站在制高點來看待事情。我回來台灣之後,也把哈佛的教授請到台灣來上課,要求廣達副總以上高層,都要到內部的精英學院去上課。

與MIT的合作也讓我們受益不少,根據MIT的研究,我們大概四、五年前就知道,今天類似iPad這樣的產品一定會出現的,所以我們也可以提早就做好準備。

問:這些課程就是用來培養接班梯隊?你曾提過一個「5+5」的十年接班計畫,可以談談現在的進度嗎?

答:我對我們現在各事業單位的負責人都很滿意,他們現在每個人都是很獨立的CEO了。

作為一位接班人,我認為角色就不是工程師這麼簡單了,一位CEO要具備三個條件,第一是技術,第二是行銷能力,第三是經營能力。一位CEO就是要幫企業賺錢的,所以需要全方面的能力。


百里 郭董 董很 了不起 是位 位大 菩薩 誰當 當一 一哥 無所謂 衝刺 獲利 重要
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搶先跨入汽車 李焜耀這回合能贏郭董?

2010-11-08 TWM




日前鴻海董事長郭台銘透露,正與 大陸吉利汽車董事長李書福洽談節能與汽車電子的合作。沒想到,明基友達集團董事長李焜耀搶先一步,旗下的明基材料在八月底率先和大陸最大自有品牌奇瑞汽車 的子公司奇瑞電子,合資設立達尼特材料科技公司,共同研發電動車的電池隔離膜元件,並預計從二○一二年開始試產。這一回合的較勁,李焜耀略占上風。

根據規畫,設立在安徽省蕪湖的達尼特材料公司雙方持股各五成,計畫今年起進行實驗室及實驗線的布建,明年開始建廠。初期投資金額約人民幣一.六億元,二○一二年可進入試量產階段,量產後年營收約人民幣二.五到三億元間。

明 基材料改名前是以生產光碟片為主的達信,後來轉型生產液晶電視的零組件偏光片,如今又再轉進多項電子化學上游材料,應用範圍還包括太陽能模組背板、汽車動 力電池及醫療止血棉等,歷經三度轉型。靠著深厚的技術,成立十二年的明基材料,才能順利從低階光碟片產業蛻變成材料業。

長久以來,李焜耀和郭台銘「狹路相逢」,一路從手機、面板都處在競爭與對打的狀態,眼光前瞻的李焜耀都能早先一步看到商機,但豐收的卻總是郭台銘。如今,李焜耀又領先一步跨入汽車產業,他能否在此一役中洗雪前恥?拭目以待。

(林宏文)


搶先 跨入 汽車 李焜 焜耀 耀這 回合 能贏 贏郭 郭董
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拚奶粉錢 郭董再養五隻小金雞

2010-11-29 TCW




鴻海集團總裁郭台銘在喜獲麟兒之後,說他要延後退休,幫兒子賺奶粉錢;這可不是場面話,在兒子誕生前夕,他還忙著幫鴻海下一個成長的動力在奔波,四處當空中飛人。

十七日,他忙著在深圳高交會(高新技術成果交易會)和中國副總理回良玉討論鴻海的發展,第二天,他又趕回台北,請前行政院長劉兆玄參觀鴻海旗下的研發成果。而十八日下午五點,郭台銘的私人飛機降落台北,隨即急急乘車奔赴內湖科學園區,消失在夜色裡。

郭台銘馬不停蹄,要趕在明年一月一日ECFA(兩岸經濟合作架構協議)起跑前,再替鴻海養出一批小金雞。十八日下午六點,鴻海和NEA、Onset、DCM三家矽谷創投公司簽下合作備忘錄。

要技術不要營收 找上矽谷的小公司合作

這是第一次,鴻海大規模和矽谷新創公司合作。

過去,鴻海「養小雞」的方式,是透過旗下的鴻揚創投,投資和鴻海本業相關的中大型公司,灌進鴻海的訂單,把已有上百億規模的公司養成可以上市的肥雞。以鴻 海上兆元的營收,和營收只有幾百萬美元的新創公司合作,就算這個新公司成長再快,對鴻海也是杯水車薪。這次鴻海要的是技術,不是營收。

「過去鴻揚最有代表性的案子,是群創,」麥實管理顧問公司董事長方國健觀察。在鴻海這個富爸爸加持下,群創二○○四年,營收還只有四十二億六千萬元,到二○○九年,營收成長到一千六百三十五億,成長三十七倍。

「這兩年,硬體產業的發展已經走到極限,」和通創投前總經理張忠本觀察,現在科技業的下一個大機會「是在雲端、網路」,這些不見得是鴻海擅長的能力,鴻海才會想到下一步是和矽谷握有關鍵技術的小公司合作。

「和這三家美國創投合作,其實是鴻海在大陸投資李開復創新工廠的續集,」一位創投業者表示,在大陸,即使有錢,業者也不見得能投資Google前副總裁李 開復的創新工廠,看不到他目前正在進行的新公司,「創新工廠著重的是軟體,矽谷這三家創投公司著重的是硬體,」和這四家公司建立關係,鴻海得以掌握中國和 美國最重要的創新科技。

郭董的如意算盤 利用別人現有平台發展

「這是鴻海的育成平台,」郭台銘在記者會中表示,這個平台運作的方式是,由矽谷的新創公司創造原型,再結合台灣的設計能力,大陸的製造基地,快速讓產品商品化,「他們就負責在矽谷,創造下一個新的原型,」郭台銘說。

張忠本分析,鴻海的目標是「利用別人現有的平台,結合自己的軟體技術」。就像宏達電利用Google的Android平台發展;找到下一個矽谷的Google合作,就能創造新的機會,「這是未來發展的新趨勢。」

這次鴻海找到的十二家公司,有五家和鴻海簽約,像是研發高效能電池的Enovix,研發無線高速網路的Sibeam,高畫質晶片製造商Zenverge,軟體研發商Splashtop和Pancetera,這些公司將分別和鴻海各事業群展開合作。

耗時兩年找標的 鎖定五項殺手級新應用

以Zenverge為例,這家公司也獲得摩托羅拉的創投基金,這家公司生產HD高畫質解碼晶片,將可望讓手機也能播放高畫質影片,市調公司In-Stat預估,到二○一三年,這個市場每年將以二○%的速度高速成長。

換句話說,這五項技術是鴻海看好的殺手級應用。鴻海花了兩年時間,和這三家美國創投公司反覆審查案子,才找到這五隻小金雞。

「找到公司不難,如何讓新創公司與大象共舞才難,」創投業者觀察,郭台銘的新模式能不能成功,挑戰才剛開始,過去鴻海和矽谷公司合作,也並非一帆風順。

「小公司和鴻海這樣的大象共舞,也要小心別被大象踩到,」方國健分析,幾年前,他曾投資生產電子小恐龍的一家新創公司,看好電子寵物的發展,公司第二次增資「一千多萬的額度,鴻海全要了。」

方國健回憶,「結果等小恐龍要正式生產的時候,鴻海的目光全部都放在iPhone上,」為了追求更高的成長,鴻海臨時取消對小恐龍的投資,「十幾個 million的投資就write off(打消)掉,」和富爸爸靠得太近,即使鴻海只是「打個噴嚏」,對新創公司也可能是致命的一擊。 因此,鴻海這次設計不同的運作方法,不再直接投資,是由創投公司居中介紹,雙方先合作開發產品,再談投資。

一年前,負責這個平台的建漢董事長李廣益就向朋友預告,自己將離開硬體產業,專心經營鴻海交給他的這個育成平台。 這次布局,郭台銘計畫吸納中國和美國最聰明的大腦,維持兆元帝國的成長,找到標的只是開始,能不能讓鴻海找到新的成長動力,替郭台銘賺進養兒子的「奶粉 錢」,就要看李廣益能不能替鴻海養出下一批小金雞了。

【延伸閱讀】鴻海準備培育的5隻小金雞

公司名:Sibeam關鍵技術:無線寬頻網路產業地位:全球最早開發出無線高畫質晶片領導廠商 應用:讓PC和手持式裝置可用無線方式將高畫質內容傳到電視播放

公司名:Enovix關鍵技術:高效能電池技術產業地位:高效能鋰電池領導廠商 應用:手機、藍芽耳機等手持式裝置

公司名:Pancetera關鍵技術:軟體研發產業地位:高效能虛擬裝置管理軟體領導廠商 應用:提供電腦和手機上有效管理資源的新方法

公司名:Splashtop關鍵技術:快速開機,虛擬機器技術產業地位:全球第一家推出即開即用技術公司 應用:讓PC在10秒內開機上網

公司名:Zenverge關鍵技術:高畫質晶片製造產業地位:全球第一家做出一顆晶片可同時處理四頻道高畫質影像的公司 應用:手機、數位監控系統

資料來源:各公司網站

 


奶粉 郭董 董再 再養 養五 五隻 隻小 金雞
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吃不到蘋果 郭董急搶段行建令旗

2011-1-10  TCW




二○一一年開始,鴻海集團總裁郭台銘的心力,已從去年的筆電代工業務,轉而聚焦在一片不到九‧七吋大小的面板上。

過去,原本鮮少插手管面板事業的郭台銘,現在幾乎天天到統寶竹南廠上班,內部人士形容,「郭董生完小孩後,果然就如一尾活龍,天天都聽得到他的聲音。」

段行建消音 鴻海罕見插手面板事業

值得玩味的是,過去統寶、群創和奇美電三合一時,鴻海集團進軍面板事業,奇美電總經理段行建從來沒有缺席,但是這次鴻海傳聞合併日立顯示器 (Hitachi Display),奇美電副總經理許庭禎被媒體詢問時,卻直接說,「這應該去問鴻海。」 實際上,此件投資案是鴻海主導,奇美電內部並沒有參與決策,而且是由外號「日本通」,負責索尼(Sony)的消費電子事業群總經理戴正吳牽線,郭台銘一手 拍板。

過去,都把面板事業交給段行建處理的郭台銘,為何這次卻罕見的插手面板業務,跳下來領軍,甚至傳出要切割中小尺寸成為鴻海第十事業部?

事實上,郭台銘近來一直在內部感嘆,合併奇美電後,鴻海的股價和奇美電連動,無法反映真實價值,即便二○一○年鴻海營收預計成長六成,但是鴻海股價幾乎文風不動。

台股二○一○年收在最高點漂亮封關,但過去一年鴻海股價,卻逆勢下跌二二%,相反的,奇美電二○一○年受到歐盟罰款影響,股價也下跌兩成,但是還比面板龍頭友達要高,多少受到鴻海光環帶動。

郭台銘這次跳下來操盤面板投資,最重要原因就是蘋果(Apple)訂單。一○年蘋果公司訂單已經占鴻海四分之一的營收,近六分之一的獲利。

蘋果不僅帶給郭台銘營收成長,更重要是獲利和股價保證,代工業者都知道,採購蘋果零件的利潤,至少比其他品牌多出二○%,成為各家ODM(設計代工製造)眼中最甜美的訂單。

算算鴻海的iPhone、iPad成本,光是觸控和IPS面板(in-plane switching,見小辭典)就占約三到四成的材料成本,可說是最貴的零組件,只要誰搶到這兩個零件穩定供應來源,蘋果訂單就是囊中物。

為了拉住客戶,郭台銘先在二○一○年七月跟日立顯示器簽訂IPS授權專利,隨後,還在轉投資保護玻璃廠正達光電旁邊,利用南科奇美電廠房,成立觸控面板廠鴻奇光電,想以IPS面板和觸控讓蘋果可以達到一站購足(one step shopping),留住大客戶。

郭台銘出手 買日立也買關鍵技術

當初鴻海的面板布局,會選擇群創、奇美電及統寶,一次三合一,為的就是統寶在中小尺寸面板的產能與技術,有助於鴻海穩定蘋果這個大客戶。

偏偏奇美電三合一的整合速度超乎郭台銘預期的慢,打壞了他想綁住蘋果這個大客戶的計畫。

過去一年來,段行建為了調整奇美電的大陸產區,擺平內部人事,就已經忙得團團轉,雖然奇美電內部持續有研發IPS技術,但是技術還是不如日本,緩不濟急。 郭台銘看著手上空有十幾座面板廠,卻攻不進一片蘋果的IPS面板,只能眼看著被LGD(樂金顯示器)和三星(Samsung)分食,成為心中最大的痛。

再加上因為三星轉作污點證人,讓奇美電被歐盟罰款新台幣一百二十億元,新仇舊恨一起爆發,心急的他不得不親自跳下來主導。

因此,郭台銘接受戴正吳的建議,仿造去年買索尼電視組裝訂單的做法,直接買下日立顯示器,實施「買廠=買訂單=買技術」的策略。

奇美電遲遲無法在蘋果最愛的IPS面板上有所突破,「問題點就是卡在量產能力,統寶內部良率拉不上來。」一位奇美內部高層人士指出。

這也正是從二○一○年第四季開始,面板業界就一直傳聞,郭台銘給段行建的蜜月期已經過了,還屢次傳出奇美電要換主將的傳言。

不過根據奇美電內部人士指出,公司目前「聞不到」這個味道,「段總反倒是review(檢視)成本更深。」

據了解,郭台銘雖然不滿意三合一進度過慢,但是鴻海內部也苦無可以管面板的人才,這使郭台銘選擇跳下來主導日立投資案。

因此,現在奇美電內部已經形成,中小尺寸面板由郭台銘親自領軍,大尺寸則交由段行建指揮的情況,更讓人玩味郭台銘和段行建的關係。

目前奇美電只有統寶在竹南廠轉作IPS面板,郭台銘已經指示另外兩座中小尺寸面板全面轉作IPS面板,未來產量將至少增加四倍,如果順利買下日立顯示器,也會調派日方技術人員幫助統寶改善良率。

賺錢訂單餵鴻海 奇美電恐變下個富士康

看在分析師眼裡,郭台銘把賺錢的蘋果訂單往鴻海塞,短期內可以綁住客戶,但是長期下來,對奇美電恐怕會出現「富士康國際效應」。

過去,鴻海就是將最熱賣的iPhone訂單留在鴻海,結果鴻海轉投資,在香港掛牌,專攻手機代工的富士康國際營運狀況因而受到衝擊,表現一落千丈。

如今郭台銘打算再將最具獲利潛力的蘋果中小尺寸面板訂單放在鴻海內部,「那奇美電不是變成下一個富士康?」一位長期追蹤鴻海的分析師指出,「鴻海的缺點就是產品分得不乾脆,奇美電內部的人不會覺得賺錢的蘋果單子都放在鴻海嗎?」

如果真的如此發展,未來,段行建可能得面臨跟大老闆郭台銘,互相搶訂單的窘境了。


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整併一周年還是落後友達 郭董急了? 奇美電王志超:下半年整併效益會浮現

2011-4-4 TWM




奇美電合併一周年了,這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達,獲利卻遠不及友達,有遷廠因素、有人員調整理由,還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單,分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後,一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前,群創宣布合併奇美電時,鴻海董事長郭台銘喊出的豪語,當時他給奇美電執行長段行建的任務是,最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日,這是奇美電合併一周年,過去一年來,營收部分,奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元;產能部分,奇美電大尺寸面板合併出貨一. 一五七億片、中小尺寸面板達三.九五億片,略勝友達的大尺寸面板出貨一.一四億片、中小尺寸面板的二.二一億片;市值部分,奇美電也是以二二八五億元,超 越友達二二○二億元;但就獲利數字而言,奇美電全年大虧一四八億元,即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元,也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄,若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看,這樣的成績單,也難怪段行建搖頭。於是,分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一:

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而,整併未有成果,分割案又在心頭,外界不免疑惑,但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時,如此回應:「再給我們一季的時間,整併的效益,下半年就會浮現。」這是三合一之後,第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕,王志超走了奇美實業一趟,「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡,外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係,三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」,或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞,每每問及這些流言,王志超就是一貫苦笑,「我們就好像住在玻璃屋裡 面,任何事外面的人都看得一清二楚,但真的沒有這回事。」整併進度牛步,不是沒有原因,「人的問題,最難解。」王志超不否認,剛開始三家公司合併,從誰該 留、誰該走、薪資、職等,搞得烏煙瘴氣,縱使時至今日,都難免有人對此不滿,畢竟三合一成就了十萬人的公司,一夕之間要所有人都滿意,是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴,「他們開的條件是,資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元,到大陸就是人民幣五萬元(約新台幣二十五萬元),馬上翻了五倍。」業內人士透露,有不少員工認為,與其抱持不確定性,還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失,是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程,但屋漏偏逢連夜雨,奇美電合併生效還沒一季,廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件,再度打亂奇美電 的整併方針,因為這一跳,段行建一去深圳坐鎮就是三個月,「這三個月,奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季,奇美電的整併腳步才又開始動了起 來,部分產線可以用自動化設備替代的,就逐一搬回台灣,部分後段模組產線,需要較多人力,則往大陸遷移,一場宛如乾坤大挪移的重整秀,大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊,就是奇美電虧損擴大,去年第三季意外交出虧損成績,在產線重新配置下,一來營業費用增加,第四季營業費用就達八一.六四億元,占當季營收六.三%,幾乎是合併以來最高,其次,可接單量也連帶受影響。

不 過,這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後,包括日立及夏普,考量產能不能太集中在日本,都已有和奇美電合作的機會,以第二季來看,奇美電給供應商 的投片量預估,稼動率也緩步墊高,五月平均稼動率還有機會達到九成以上,對比友達的投片量預估,稼動率僅落在八三%至八四%,明顯看出差異。

整併難題二:

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失,這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺,但更深層的變革,才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享,合併後,段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡,那是奇美電三合一後,段行建第一次親上火線面對員工,當時員工滿腹疑惑, 對整家公司充滿不確定性,員工這麼問了,「到底我們算是奇美集團,還是鴻海集團?」因為對於舊奇美電員工而言,奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權,是 奇美電最大股東,但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化,群創骨子裡又流著鴻海的血,也難怪員工疑惑,然而,當時段行建給了這麼一個答 案:「我們不是奇美,也不是鴻海,我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司,遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業,王志超不諱言,確實有很多地方 不一樣,「你會很明顯感受到,奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例,「過去的奇美電,有很多會計名目不是那麼清楚,即使我們知道公司出了問題,可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡,關於這一點,段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心,因為他是奇美電合併前,最後一任總經理,打從二 ○○九年四月一日接手後,到一○年三月十八日合併,他不只是「看守內閣」,更是奇美電合併前,最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他,很明瞭工廠的每個 環節,哪邊需要節省成本?哪邊可以再擠出一些獲利來?他是最清楚的,但因為會計名目不夠巨細靡遺,有時讓他深感下刀不易,顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後,段行建導入新的作法,財務、會計、採購、出貨等,每個環節都不能再打迷糊仗,每個單位的工作效率及結果也一清二楚,也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面,決策過程、組織劃分,群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式,是bottom-up(由下到上),群創卻是 top-down(由上到下);以前奇美電用產品導向劃分組織,群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往,要改的是新奇美全盤的企業文化,「哪種方式對公 司好,就那麼做。」

整併成功關鍵:

奇美電如何超完美切割

同樣的,合併才屆滿一年,奇美電又將走 向分割之路,著眼點也是「這麼做對公司好」,「畢竟三合一之後,奇美電這家公司還是太大,分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務,幾乎什麼都包,甚至後段組裝的部分,還與鴻海有所重疊,所以打從合併之後,重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難,「到底要怎麼切割,資源要如何分配,都是一大問題。」王志超說,這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割,只聞樓梯響,不見人下來,因為切得不好,絕對少不了「沒了金雞母,債留奇美電」的負面評價,但切得好又談何容易。

不過,奇美電內部也明白,分割這事拖不得,「員工心裡也會不安,不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電,要是人事流動再起波瀾,整併效益要浮現,恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息,隨著策略方針大致底定,奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變,雖然後有友達緊追不放,但奇美電今年打出3D牌,「如果我們的 3D電視能做到完全不加價,你覺得有沒有機會?」王志超的自信其來有自,因為奇美電採用的3D快門式技術,讓3D電視生產成本更低,加上消費者採購新品偏 好新功能,在價格落差不大下,又有新功能,勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問:「有沒有好一點?」在奇美電體質日漸改善下,他們要市場再靜待一季,一季過後,才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異,但對社會企業責任,卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例,對企業而言,《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1%身心障礙者,不足額的部分,有些公司寧可年年繳罰款,因而被罰上百萬元的 企業大有人在,像是台積電、友達、聯電就名列前三,但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡,幾位身心障礙的員工,正忙著做測試工作,「多數人以為,任 用身心障礙員工是負擔,但我們的觀察是,身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰,奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的,段行建、王志超不只要內部有共識,到年底時,雇用身障人數還要再比法定規範多出50%,「就像段總對我們講的,任何事都要做到101%,社會企業責任也一樣!」


整併 併一 一周 周年 還是 落後 友達 郭董 董急 急了 奇美 電王 王誌 誌超 下半年 效益 浮現
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郭董擺不平許文龍  奇美電分拆喊卡

2011-6-13  tCW




五月二十六日下午,已經久未露面的奇美創辦人許文龍親自出席《零與無限大》新書感恩會,分享他貫穿零與無限大的思考體系、以及無為而治的經營哲學。

會後,面對外界所關心的奇美電一分為三為何突然叫停一事,許文龍卻是絕口不談,只有淡淡說一句,「企業沒有永遠這回事;永遠存在的,是我的博物館和醫院。」

許文龍不愛炒股!回歸本業,撤銷奇菱興櫃

許文龍雖然退休多年,已經沒有參與公司日常營運,但是集團內公司的大方向,仍然是許文龍說了算。其實從去年十月計畫上興櫃的奇菱科技突然宣布撤件,就可以看出以許家為首的原奇美勢力對於推動公司上市櫃的反對態度,也可以看出奇美、鴻海兩大集團現在所存在的矛盾。

被外界譽為是「小奇美」的奇菱,和奇美電子同在台南,但因為公司沒有上市櫃、缺少員工分紅配股這項誘因,在求才上一直無法吸引優秀的人才加入,所以奇菱科 技董事長宋光夫一直很積極推動公司上市櫃。去年奇菱還因為打入三星(Samsung)LED TV背光供應鏈而聲名大譟,營收突破四百一十八億元、每股盈餘二.○三元,並且申請上興櫃。

不過奇菱上市櫃的計畫卻意外的在去年底告終,關鍵就是因為許文龍表態反對。「老人家(指許文龍)說一家奇美電子上市讓很多老股東的錢全都壓在裡面,不能再對不起股東了。」奇菱高層透露,去年中許文龍在董事會上叫宋光夫專心經營本業,堅持不讓奇菱上市櫃,所以緊急煞車。

雖然搬出徵才、籌資等諸多理由企圖說服許文龍,但是對於許文龍來說,「炒股票根本就跟搶劫沒有兩樣!」最終奇菱還是撤銷興櫃申請。至於奇美實業投資的擴散膜廠宣茂科技,也因為不堪長期虧損,以及奇美實業不再繼續投資,於日前宣布將撤興櫃。

無獨有偶的是,今年三月法說會上,奇美電執行長段行建才正式宣布奇美電將一分為三,讓觸控面板與中小尺寸部門切割出去簡易上市,但這項分割案卻在宣布不久又喊卡。

「當初合併就是為擴大經濟規模、降低成本,公司合併不到一年又要分割,不是在走回頭路?」奇美實業老臣透露。而且奇美電擁有七千億元資產、十三萬名員工,究竟怎麼分?分給誰?內部一直搞不定。

目前奇美實業持有奇美電子約一三.五七%股權,是最大單一法人股東,旗下聯奇開發也持有三.五七%股權,以許家為首的舊奇美勢力投下了反對票,也讓這個備受矚目的分拆案至今仍然停滯不前。

一向被譽為是幸福企業的奇美集團,和被笑稱是血汗工廠的鴻海集團,經營哲學本來就是天差地別。相較於奇美實業成立五十多年來堅持不上市櫃,鴻海集團則是相 當熟悉資本遊戲。許文龍和鴻海董事長郭台銘企業經營理念的不同,也讓奇美電子集團內相關供應鏈的布局,出現截然不同的路子。

郭台銘擅長資本遊戲!靠上市櫃子公司打團體戰

以績效掛帥的郭台銘,在看這些原奇美集團轉投資公司的時候,就是緊盯損益表上的「bottom line」(淨利),虧錢的公司就收掉,有利可圖的就收進來自己做。所以在合併後沒有多久,累計燒掉十億元的AMOLED面板公司奇晶光電、以及兩年來投 資二十億元的奇美能源成為率先中箭的箭靶,在去年低調關門。

至於航空母艦奇美電,今年第一季大虧一百三十八億元,這個數字,幾乎等於鴻海第一季賺的錢(一百四十四億元),看在經營鴻海三十年來沒賠過錢的郭台銘眼裡,簡直成為了眼中釘。

既然合併看不到效益,腦筋動得快的老郭,乾脆再把公司分拆,個別推動上市。針對主要業務分割,有助簡化組織和產品結構、提升管理效率;從資金面來看,公司的投資評價被提升,股價就會提高,不只使得股東的資產價值增加,公司後續籌資成本也可望降低。

奇美電供應鏈中,未來最受矚目的當屬LED布局的兩家公司啟耀光電和奇力光電。這兩家公司由段行建相當依賴的左右手-奇美電製造副總經理丁景隆掌舵,他更 身兼啟耀董事長。隨LED燈條業務爆發,啟耀去年轉虧為盈、每股盈餘一.○七元,近期將送件申請上櫃。做LED磊晶、晶片的奇力,去年每股盈餘四.七八 元,今年也將登錄興櫃。

奇美材料去年登錄興櫃,四月份送件、預計在第三季掛牌上市。「這些新公司雖說是奇字輩,不過實際營運已經不是實業掌控,創辦人也就睜一隻眼、閉一隻眼。」奇美實業主管透露。

鴻海集團擅長打團體戰,透過旗下上市櫃子公司,達到整個集團業務、籌資等各面向操作最佳化目的。反觀奇美集團的關係企業有三十幾家,卻只有奇美電子一家上市,反映出兩大集團對於市場資本遊戲、經營權控制的態度大不相同。

郭台銘眼見宸鴻憑著「蘋果觸控面板供應商」登上股后,也希望藉由讓奇美電分拆,來活化奇美電的價值,卻意外引發兩家公司的矛盾。後續奇美電供應鏈的布局是不是也會生變,值得持續關注。

【延伸閱讀】兩人經營理念走反路!—奇美電供應鏈廠上市狀況

郭台銘力推上市

公司:奇美材料 主要業務:偏光片 資本額:41.96億元 上市進度:送件申請上市

公司:啟耀 主要業務:CCFL、LED封裝、燈條 資本額:20.71億元 上市進度:送件申請上櫃

公司:奇力 主要業務:LED磊晶、晶片 資本額:22.70億元 上市進度:送件登錄興櫃

許文龍力阻上市

公司:宣茂 主要業務:擴散膜 資本額:2.40億元上市進度:將撤興櫃

公司:奇菱 主要業務:背光模組、特殊顯示器、複合材料 資本額:48.61億元 上市進度:撤銷申請興櫃

資料來源:各公司、公開資訊觀測站


郭董 董擺 不平 文龍 奇美 分拆 喊卡
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郭董結盟上銀 是「親家」或「冤家」?


2012-2-6  TWM




年初,鴻海董事長郭台銘大舉進軍中科園區,舉辦「二○一二鴻海集團策略結盟與就業博覽會」,要在台中打造「智動化創新園區」,不僅誓言要為中台灣擴充三百 萬個就業機會,還拉著上銀董事長卓永財的手,歡喜簽訂合作意向書,郭台銘當場宣布,鴻海要和上銀結盟,市場紛紛猜測「郭董」和「卓董」是否好事近了,會不 會結成「親家」?

事實上,鴻海與上銀互動密切,過去一直是上下游供應鏈關係,上銀供應富士康滾珠螺桿和線性滑軌已超過三年,郭董要進軍台中精密機械產業,整合更大商機和就 業機會,引路人當然非卓董莫屬。聰明如郭董,此舉不僅給足卓董面子,也給了投資大眾一個新年新希望,兩雄互相拉抬,堪稱一舉數得。

郭台銘因看《鋼鐵擂台》觸發機器人製造夢,和深耕多年的卓永財可謂英雄所見略同。不過上銀的關係企業大銀微系統早在一九九七年就開始研發製作線性馬達系 統,和上銀本業的利基產品線性滑軌結合在一起,自己就能連成完整的工業機器人製造鏈。

郭董想打造機器人王國,會不會和多年的合作夥伴成為競爭對手,鴻海和上銀,到底會變「親家」還是「冤家」,未來還值得繼續觀察。

(鄭淳予)


郭董 結盟 上銀 親家 冤家
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連接器小廠 兩個月搶走郭董生意

2012-03-19  TCW



資源差這麼多,就不能生存嗎?」 三月底即將上櫃的連接器新兵艾恩特,董事長陳明仁年近四十歲決定創業時,這樣問自己。

一九九九年成立的艾恩特,當時資本額只有三千萬元,跟 英文名ANT一樣,在連接器產業裡,是隻小螞蟻。當時台灣連接器龍頭鴻海,資本額一百一十億元,當大者恆大的態勢越趨明顯時,曾在鴻海連接器事業部門就 職,替鴻海在中國蓋廠的陳明仁,卻還是選擇在台創業。

去年,艾恩特營收創下六年高峰,前三季每股盈餘二‧六九元,在NB連接器上櫃同業當中 穩居榜首。

艾恩特能後來居上,因為從創業開始,就挑難的做!

練功!挑難的市場做,練出本事

初創業,為了不與大 廠交鋒,艾恩特先鎖定利基型的汽車連接器市場,這類市場少量多樣,但要求複雜,一個體積不比大拇指指甲寬度大的連接器,做得不好,可能讓整台車短路、起 火。

車用連接器與線纜的一起出貨,這形同要兩大競爭力,一是如傳統電腦連接器需要的開模能力,這牽涉到資金;另一是線纜技術,則牽涉到精密 人工,與工廠各工作站之間的規畫管理,才能讓線纜連接不會短路。所以連接器大廠如宏致,專注連接器,不跨入線纜領域。經過前半年的虧損測試,艾恩特克服線 纜技術問題,而為了發展開模能力,初期,艾恩特創業的三千萬元資金,全砸在模具製造,並未如其他同業一般,選擇將模具部分製程外包。

努力總 會有報酬,第一年,艾恩特就拿到雙B汽車零組件商轉來的訂單。創業三年後,又接到全球前兩大連接器廠泰科(Tyco)和莫仕(Molex)的訂單,還接觸 到任天堂(Nintendo)、索尼(Sony)、RIM等一流3C大廠。

原本走利基市場的艾恩特,若非接下來兩次的重擊,不會與第一名的 鴻海正面交鋒。

二○○七年,占艾恩特營收三成的大客戶因為錯失訂單,連帶讓代工的艾恩特跟著受到衝擊。○八年金融海嘯,客戶訂單再縮手,鐵 漢形象的陳明仁眼看公司當年度就要虧損(○八年每股盈餘○‧一三元),憂鬱到回家對著妻子大哭。但一位法鼓山的志工告訴他,人生不要執著當下。

突 圍!繞過專利網,獲廣達大單

他決定跳出憂鬱情緒,去想下一步——進入主流戰場,即筆記型電腦連接器。而且跟之前鎖定一流客戶的策略一樣,他 第一步就鎖定全球第一大NB代工廠廣達。

熟悉內情的人士指出,當時的廣達,已有二、三十家連接器供應廠,原本不再認證新的供應商,卻因為鴻 海開始切入NB市場,讓內部「反鴻」情緒升高,這讓艾恩特找到了突破口,也就是鴻海用專利壟斷的獨門生意SATA連接器。SATA連接器,是連接主機板與 硬碟和光碟機的零件,過去直接用插槽相連,一旦震動,資料傳輸就可能遺失,鴻海的專利,是把插槽用排線相連,可以大幅降低影響。

陳明仁還記 得,在與廣達的會議上,對方一邊朝桌上丟出一本厚約三十公分的鴻海專利書,讓他們見識鴻海防堵競爭對手的能耐,一邊對他們說「你們很勇敢嘛!」

艾 恩特最頂尖的研發團隊有四位成員,包含陳明仁自己,再加上三位專利人員,七個人擁有合計超過七十年連接器產業和專利法律的資歷,一開始念完專利書時,也的 確有撞牆的感覺,「它(鴻海)把每一種情況都列得很仔細,你一定要跳出它的邏輯,」陳明仁說。最後,他們花了兩個月的時間,想出繞道的解決方法,多加了一 條線纜,成功突破了鴻海的專利網。

二○○九年,艾恩特成功晉升廣達的供應商,隔年營收也跟著年成長四六‧七%。

艾恩特只有三 十多位研發人員,是鴻海三千六百五十位研發人員的零頭不到,同業認為,當年艾恩特在汽車領域鍛鍊的線纜整合力,對今日可立刻破解鴻海專利網幫助頗大。

台 灣電子連接產業協會秘書長彭永權則指出,從鴻海出身的員工,在系統管理和技術層次都有一定優勢,可能比較了解鴻海的專利邏輯。翻開艾恩特的公開說明書,當 年在鴻海董事長郭台銘旗下最重要五位大將中的I/O(接收埠)事業群副總經理,主導光通訊「鳳凰計畫」的張炎光,退休後也在二○○六年成為艾恩特的股東。

對 決!鴻海布重兵,再戰新專利

艾恩特今年每股盈餘可望突破三元,第一金證券投顧更預估,明年每股盈餘將逾三‧五元。不過,艾恩特雖在此役打得 漂亮,但鴻海也早在今年最被看好的USB 3.0連接器上,布下專利重兵。這,成為艾恩特下一步的考驗。

但陳明仁不害怕,白手起家的他,出 身模板工家庭,小時候眼看著父親努力工作,但總是左手拿薪水,右手拿去還債,「為什麼父親這麼努力,還賺不到錢?」的疑問,讓他從小就想著,要如何突破現 況。面對鴻海專利網與人生,他的邏輯很一致:只要不放棄,小螞蟻最後總能找到出口。

連接器 連接 小廠 兩個 搶走 郭董 生意
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郭董代蘋果出征 對決三星搶眼球

2012-4-9  TCW




一家去年預計虧損金額達一百五十 四億六千萬美元(約合新台幣四千六百億元)的日本公司夏普(Sharp)集團,為何會吸引蘋果(Apple)、鴻海的資金大舉投資?

三月二十七日,鴻海集團董事長郭台銘宣布以新台幣二百三十八億元,取得夏普一○.九五%股權,成為夏普最大單一股東,同時以個人名義入股夏普十代面板廠, 總計四百七十三億元的金額,展現鴻海強化面板技術競爭力的魄力。

此舉一出,立刻震撼業界。自從二○○八年以來,夏普就一直在虧損陰影下,蘋果卻在去年投資夏普十億美元,現在,郭台銘跟著進場,還選在全球面板供貨過剩的 時候,背後打的是什麼算盤?

他所瞄準的,是夏普領先業界的IGZO(Indium Gallium Zinc Oxide,氧化銦鎵鋅)面板顯示技術。

三星技術太威解析度比對手高出二三%

「這是一場解析度大戰!」同時在廣達、三星(Samsung)、中國移動等大廠擔任工程培訓顧問,仕橙3G教室總監陳俊宏指出,智慧型手機與平板電腦的硬 體戰爭,競爭最激烈的就是在那一塊顯示螢幕上。

從前年開始,三星所獨有的AMOLED(主動式發光二極體)技術就成了台廠與蘋果最大的夢魘。過去,由於製程不穩定、技術尚未成熟,台廠只能在傳統的 TFT-LCD技術上打轉,面板像素頂多只能提升到二百三十ppi左右,但三星的AMOLED卻能夠拉高到二百五十ppi以上。

所謂的ppi,指的是每英寸所含搭像素點(pixel per inch)。如果你把臉貼近電腦螢幕,隱約可以看到一格格極微小的方塊。透過這些小方格,螢幕的背光模組可以把光轉化成色彩,組成各式各樣的圖案。

三星硬是砸下重金研發,手機旗艦機種Galaxy 2,將像素一口氣提升到二百八十五ppi以上,解析度足足比競爭對手高出二三%,又薄又華麗的外觀,讓三星輕易的在全球賣破千萬支。「大家都被它打敗了, 沒有人想的到三星可以這麼快超越(舊有門檻),」一位面板業研究分析部主管苦笑。

夏普握有王牌視網膜技術具主導地位

現在唯一能夠與三星抗衡的,就是夏普的IGZO。

與傳統的非晶矽TFT-LCD技術相比,夏普的技術能夠縮小電晶體尺寸,使移動裝置更輕薄,耗電量也降至三分之二。

因此,蘋果在過去幾年與鴻海合作,不斷派人駐廠夏普。一位負責國際市場的面板採購商透露,夏普八代廠是蘋果所投資,並早已被蘋果包下,成為蘋果新iPad 與iPhone的面板生產專線。雙方最後終於研發出可以突破三百ppi的視網膜(Retina)技術,成為iPhone4S與新iPad最大賣點。

集邦科技旗下顯示器研究部門WitsView副總經理張小彪解釋,所謂視網膜技術,就是指人眼能分辨的程度,一般雷射印表機列印的印刷品約是三百ppi, 超過這個數字,小方格就會精細到人眼無法看出,呈現符合真實世界的飽滿色彩。

「三百ppi是一個天險。」陳俊宏指出,平板電腦一直想取代書籍,但跨不過去的原因就是因為顯示技術無法做到與紙本一樣細緻。過去電子紙龍頭E- Ink(已被元太購併)的電子墨水技術也只能做到黑白顯示,而Retina卻是亮麗的全彩。

表面上看來,視網膜技術已經取得了主導性地位,蘋果、鴻海與夏普的戰略同盟關係看似略勝三星一籌,但香港麥格里(Macquarie)證券三月出示的一份 報告卻披露另一個驚人事實:三星的AMOLED也突破了這個天險門檻,今年第三季即將上市的Galaxy 3,正是採用這個全新的Super AMOLED HD Plus技術。

蘋果高度緊張三星面板新產品年底量產

這就讓蘋果大為緊張。因為雖然夏普的技術可以提高面板性能、降低成本,但卻有一個致命缺點:對光、水以及氧氣相當敏感,長時間使用之可靠度與穩定性還不 足。

此外,雖然其功耗與三星技術相比,差距不大,但厚度卻足足多出了二五%,這就是為什麼新iPad不僅沒有變薄,反而更厚的原因。

陳俊宏指出,蘋果在許多關鍵零組件上仰賴三星不少,最能抓住消費者眼球與直覺體驗的面板,絕對不能再讓三星掐住喉嚨。因此,表面上看來,這是台灣聯日抗韓 的手段,事實上,背後是蘋果與三星的解析度大戰。

更可怕的是,根據半導體與面板研究專業機構Arete Research報告,三星將在今年底量產一款四.五英寸、厚度僅○.三毫米,可彎曲的柔性AMOLED面板,預計二○一三年就可應用在手機或平板上,逼 得蘋果不得不加緊腳步。

外資圈盛傳,鴻海發行募資的新台幣千億元GDR(海外存託憑證),認購的大金主就是蘋果。如果消息屬實,蘋果就是透過鴻海,去整合各個關鍵零組件技術,與 夏普合作只是開始,除面板之外,未來鴻海將有更多入股或購併的動作。

【延伸閱讀】夏普解析度暫贏,但薄度仍輸三星——4大面板顯示技術比較

面板技術:TFT-LCD(非晶矽)代表廠商:友達、奇美電解析度(ppi):約200~230厚度(比例):1尺寸:全尺寸特色:當前最成熟技術

面板技術:LTPS代表廠商:日廠三合一(索尼、日立、松下)解析度(ppi):約250-350厚度(比例):0.2尺寸:中小尺寸特色:iPhone 4系列主要技術

面板技術:IGZO代表廠商:夏普、樂金解析度(ppi):約250-350厚度(比例):0.2尺寸:全尺寸特色:蘋果iTV即將採用

面板技術:AMOLED代表廠商:三星解析度(ppi):285~319厚度(比例):0.04尺寸:中小尺寸特色:不用背光板、色飽度最高

郭董 董代 蘋果 出征 對決 三星 眼球
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就是他 讓郭董踢鐵板

2012-8-20  TCW




今年三月十四日,夏普社長(等同總經理)交棒記者會上,前社長片山幹雄深深一鞠躬,為任內年度預估二千九百億日圓的史上最大虧損道歉,卸下五年的社長棒子。接班人是五十八歲的夏普大臣──奧田隆司。

他,讓購併案變羅生門?郭台銘赴日協商收購價,社長神隱

然而,這位新上任的社長,卻成為台日合作羅生門的主角。

七月底,郭台銘十萬火急飛到日本和夏普高層協商,這位新當家竟然意外不在席中。法人揣測,夏普內部是否降低入股價格「委身下嫁」,包括奧田的夏普高層人馬,已經發生內訌。

外界對奧田的舉動一頭霧水,對奧田的背景更是好奇,到底與老郭下對手棋的人是何方神聖?

不僅台灣方面對奧田不認識,事實上,今年三月初,人事命令公布後,所有人都對取締役(董事會)的決策,感到不可思議,奧田這個「海外派」的代表人物,竟仍擠下片山為首的「本土派」。

因為,在接任社長之前,他在業界一向是低調且沒沒無聞的人物。

在交接記者會上,奧田一字一句用力的說:「我的座右銘是『現場主義』,站在生產者立場,務實的看事情,是最重要的。」與片山的菁英身段不同,奧田在公司內的風評是「現場的實務家」,也是夏普建立海外採購系統的草創元老。

奧田四十四歲時,被公司派駐到馬來西亞,負責推廣海外業務。這三年是奧田成長茁壯的關鍵,奧田放下日本員工的保守內向性格,努力與當地員工融合,合力架構起夏普的海外採購系統。調回日本後,成為高層最倚重的業務人才,所有國際推廣策略,奧田幾乎從不缺席。

經過海外經驗的洗鍊,奧田對國外技術和人才,始終抱著開放的態度。面對夏普百年來最大危機,奧田上任後,準備讓年輕員工跟自己一樣,勇敢走出日本,成為夏普的海外開發部隊。

他,能挽救夏普營運?放權海外部門,企圖贏回國際聲望

「日本人不僅要國際化,還要能在地化。夏普已經開始讓年輕員工在新興國家地區工作一年,學習當地語言。」以往,日本員工到外地工作,都享有優渥的福利,薪資比國內工作還高。奧田認為,海外部隊的首要條件,就是拋棄日本的習慣,練習一天只用四、五百日圓在當地生活。

在海外時期,奧田接觸到各國員工,他相信,日本人天性中擁有優秀的工作DNA,做事仔細、全心全意專注在一件事情上,卻破除不了保守的框框。今天夏普落入 險境,也是因為一心執著在技術研發,忘了環顧市場已經被鄰國人馬,以低價、大量或令人驚訝的創新速度,一口一口吃掉夏普早年打下的半壁江山。

奧田承認,在一級戰區與其他大型對手相較,夏普規模略遜一籌。

但是,他語帶玄機表示:「今後,我們會建立足以應付全球作戰的架構。而且,夏普在日本國內的促銷手法,例如電漿離子技術等,應該也適用於海外吧。」

奧田新政中,一改過去沉迷於液晶製造的習性,轉型成行銷、研發並重的新科技業。「夏普的商品很有特色,但是,缺點在於我們一直不夠了解顧客的需要。」奧田 計畫,結合海內外不同背景的人才,將海外事業權力下放給當地員工,建立當地生產供應鏈系統,重新贏回國際對夏普的青睞。

因此,即便百年老店陷入危機,奧田仍信心滿滿。過去,他在公司內是「很普通、不起眼的存在」,今天公司落難,三十四年資歷的老臣一肩擔起革命角色,帶頭努力衝刺新市場。

他,如何對決郭董?兩個務實派交手,得先拋棄成見

奧田甫上任,還來不及鞏固勢力,就遇到鴻海這個外來的大和尚入股的麻煩,加上銀行團的貸款壓力,奧田這「神隱」的拖延戰術,是否意在穩住自己人馬,再拉長戰線,與郭天王長期抗戰?

日本媒體猜測,代工天王郭台銘聯姻夏普,不僅是資本合作,未來不排除整體收購的可能,在謠言滿天飛的現在,郭台銘入股夏普這盤棋,要下得順,恐怕得先取得 這位夏普老臣的信任,如果這兩個務實派,能夠趁著這個新局,拋棄成見,互補有無,也許能在重重阻礙中,為台日合作立下不錯的典範!

就是 讓郭 郭董 董踢 鐵板
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友達 郭董最後面板拼圖?

2012-9-10  TCW




當鴻海集團總裁郭台銘的日本行鬧得沸沸揚揚之際,台灣面板產業最熱門的議題,則是誰會是郭台銘下次出手買的對象?友達,成為檯面下的候選人之一。

買友達是好棋!取得大尺寸面板產能,制衡三星

這是個簡單的加法,郭台銘如果順利入股夏普,取得進入董事會的權力,掌控的大尺寸面板市占率二四.五%,與市占率最高LG Display的二五.八%趨近,如果再買下友達,將取得四一.九%的市占率,成為面板霸主。

已經擁有奇美電與夏普的產能,對於支持鴻海在液晶電視的組裝綽綽有餘,還需要一家相同產品線的友達嗎?

今年股東會郭台銘喊出的「眼球計畫」,其實包含了觸控面板稱為小眼球計畫,與液晶電視組裝稱為大眼球計畫,都需要面板的產能與技術。

觸控螢幕,透過與夏普合作技術,結合奇美電中小尺寸產能打造出一條龍模式,整合已經開始,奇美電宣布切出觸控面板的貼合事業部給鴻海,據傳此團隊正緊密提升iPhone5的後段貼合良率,未來與夏普前段製程接合。

大眼球計畫的焦點就是全球兩億台的液晶電視組裝市場,目前鴻海組裝的電視僅占全球五%左右,奇美電可以全部支應,但是未來量再擴大,產能不足的另一個選擇就是友達。

對上游寡占玻璃廠,取得議價權

任何購併案決定於其效益與購併成本。購併友達,立即的好處是占有最大市場中國液晶電視的一半江山,還可吃下今年大量對外釋放組裝的日本電視品牌訂單。

其次,增加議價權。對上游材料寡占的玻璃廠如康寧(Corning)擁有更大的議價力。最後,量變就會產生質變,擁有夠大的市占率就可以像三星(Samsung)一樣,與康寧合資研發次世代面板用玻璃,再結合夏普技術提升電視面板,走上差異化,拉抬終端產品價格。

如果郭台銘擁有絕對多數的產能,還可以制衡過去在友達和奇美電間玩兩手策略,做為殺價手段的三星,達到聯日抗韓的目的。

至於成本,更是站在郭台銘這一邊。友達股價已跌至歷史新低價位,而且友達並沒有一個強而有力的主要股東。

就算不購併,以目前股價計算,郭台銘只要拿出打算買恩益禧(NEC)面板專利的四十億元資金,就可以買下友達五%股權,等於「可以坐上友達的牌桌叫牌」,在友達董事會取得一席董事,這也很符合郭台銘每次都是以小錢槓桿大產能的購併邏輯。

買友達也是險棋!李焜耀也愛主導,購併過程更棘手

買下NEC的專利,夏普的高端顯示技術,再加上奇美電和友達的產能,似乎是個完美劇本,對於鴻海來說掌握面板這個關鍵零組件,友達反倒是成就郭台銘鴻海霸業的最後一塊拼圖。

儘管業界討論沸沸揚揚,但是郭台銘如果走上這一步會是個險棋。

友達內部主管認為,「老郭的煩惱很多,有必要把戰線擴大嗎?」購併友達絕對會引起一場血淋淋的戰爭。

去年底,奇美電與友達盛傳合併,其實有人居中牽線依舊沒成功。癥結點在郭台銘入股購併都想取得主導權,而友達董事長李焜耀絕對不可能放手。

競爭使人才出走,恐讓中國得利

「KY(李焜耀英文名)背負團隊的包袱,就算想退,他怎麼向一群跟著他的弟兄交代?」一位面板零組件大老分析,講白一點,這些經理人過去都是分封領地的諸侯,一旦換了老闆,就是第一個被幹掉(的對象),李焜耀絕對不會允許這件事,光是這個理由就讓老郭很難買得下手。

第二風險是人財兩失。友達內部高階主管表示,合併短時間作收規模經濟好處,但可能落得人財兩失。過去產業每整併一次,競爭者只增不減,鴻海吃下友達難保不會有人出走到大陸,反倒讓中國取得更好的人才。

唯一整併可能!持續虧損,讓友達願坐下談判

台灣大學國際企業研究所教授李吉仁認為,從策略的角度來降低競爭不是只有透過購併,還有交叉持股,藉由在對方董事會取得一席之地,利用「隱姓協調」,「技巧性」的了解對方的營運狀況,降低彼此的競爭,前提就是雙方願意敞開心胸,讓對方真正介入董事會。

以此判斷郭台銘與李焜耀都想主導的個性,要完成這個美夢困難重重。

不過觀察友達近來表現,連續三季虧損大於整合日漸見到成效的奇美電,難保哪天友達會被逼上談判桌與鴻海策略聯盟。當面板走上技術差異化之爭時,缺乏獲利,將限制友達發展下一世代技術的能力。

每當產業低潮時,就是企業策略聯盟與整併的絕佳時刻,鴻夏戀在雙方協商後終將落幕,但李焜耀與郭台銘在面板產業的角力才正要開始。

【延伸閱讀】吃下友達,郭董就能稱王 ──全球大尺寸面板市占率

(友達+奇美電+夏普=41.9%)友達光電17.4%夏普6%奇美電18.5%

其他9.4%三星22.9%LG Display25.8%

資料來源:研究機構iSuppli整理:曾如瑩

友達 郭董 最後 面板 拼圖
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入主台揚 郭董為何不搶主導權?

2012-12-01  TCW



九月二十一日,才自日本堺工廠記者會缺席、神隱三個多星期的鴻海集團總裁郭台銘,意外現身土城總部,無視於外界對「鴻夏戀」結局的殷殷期盼,郭台銘宣布的,是另一宗親事。

這一次,由建漢出資十六億元、鴻海兩億元,共同參與九月底台揚科技的私募案,合計取得台揚三三%股權,並成為最大法人股東。這不僅讓成立二十九年的台揚,成為鴻海集團最新的成員,更令外界驚訝的是,這一回,郭台銘竟然不要主導權。

鴻海入股夏普案至今還沒談成,就是卡在郭台銘雖然預計持股比率不到一○%,卻要求參與夏普營運與改造計畫,夏普經營團隊卻只想要鴻海的錢、不要被干預;但 這回入股老牌微波通訊公司台揚,持股比率超過三成,郭台銘卻公開喊話:「整個入股談判,我只參與了五分鐘」、「能少管就少管」,更強調台揚的營運團隊不會 換人。

是什麼,讓一向強勢的郭台銘改變作風?答案,或許是十三年來,鴻海集團的網通布局成績單。

鴻海靠連接器這個小電子零組件起家,一九九九年營收只有去年的一‧七%時,隔年郭台銘就大手筆宣布將投資三十億美元,投入當時最夯的光通訊「鳳凰計畫」;只可惜不多時就被網路泡沫波及,光通訊產業一走就是十年的大空頭,鳳凰計畫投入十億美元後,最後鎩羽而歸。

國?痋A用慣用邏輯管理》不符高度客製化產業特性

二○○三年,鴻海放棄從頭修練內功,改以購併縮短學習曲線,以新台幣三百六十七億元購併當紅炸子雞——國?痋A跨入筆電周邊的網通領域。然而,當年的國?皏D力部隊隨著時間過去,也逐漸鳥獸散。

因為被併入鴻海內部,當年購併國?眭漁蠕q難以被分割計算,但網通與鴻海專注的電子製造服務(EMS)天差地別的產業特性,卻逐漸顯現。

「網通因為各國政府開放的通訊頻段不同,因此產品必須是少量多樣,用餐廳來比喻的話,網通業就是高度客製化的精緻小菜,可以抱著食譜到客戶家裡去辦桌。」 一位網通大廠高層表示,但是「鴻海是追求經濟規模的大廚房、大餐廳,客戶得自備食譜」,因此用鴻海慣用的邏輯來管理網通公司,就會驅逐那些需要高度客製化 的客戶。

建漢,以鴻海發展為主》難像中磊、正文放手一搏

二○○五年底鴻海再度出招,選在建漢爆發營運危機的股價最低點入股時,這回鴻海學乖了,不讓建漢成為消滅公司,而是繼續維持獨立運作的企業體。然而,二 ○○六年起建漢董事長由鴻海網通主管出任,身為鴻海集團的一員,處處要以集團發展策略為上,難以如同業中磊、正文等放手一搏。

這幾年正文與中磊等業者,抓住iPhone、íPad帶起的電信產業革命,也就是家用網通設備採購主導者,從一般消費者轉變為運營商,正文去年營收年增率三成、達二百八十億元,中磊今年前八月營收年增率約五九%,超過五季都連創新高紀錄。

今年建漢卻因為沿海工資高漲,將總計兩千人的生產基地,從上海與廣東龍華,搬遷到內陸的四川重慶,導致前八月營收,較去年出現三四%的衰退率。建漢發言人 郭文玲表示,遷廠將在九月底完成,與台揚結盟的效益,明年起將會顯現。而鴻海入股建漢後,除了賺到股價上的帳面投資收益,營運並未有明顯的突破。

台揚,放下身段少管》渴望搶得規格轉換商機

十餘年來,鴻海在網通業投資超過六百八十億元,至今卻沒有令人津津樂道的亮眼成績單,讓郭台銘在這次的台揚入股案中,決定放下身段,「能少管就少管」,一切交給集團副總裁呂芳銘,以及自動請纓出任建漢董事長的李廣益。

台揚是台灣最老牌的微波通訊公司,但在網通產品高度IC化之後,台揚奉行的傳統微波電路模式,讓它只能強攻基地台設備的商機,偏偏台灣欠缺基地台產業鏈, 台揚只能往國際市場發展,並在兩年前接連購併TelASIC及RadioComp兩家公司,積極往下一代無線通訊規格4G LTE轉型。

台揚自二○○九年虧損至今,今年估計仍將因為提列購併相關費用而呈現虧損,不過LTE目前營收貢獻度已有兩成至三成,台揚也因為有了LTE技術布局,成了鴻海有興趣的標的物。

研調機構GSA研究顯示,今年三月底,全球已經有一千七百萬的LTE用戶,光是小型基地台設備的商機,未來四年就超過了六千億元;包括了蘋果九月十二日剛 發表的iPhone5,三星、宏達電等業者,都推出支援LTE的智慧型手機,而且賣得嚇嚇叫,LTE成為3G之後的主流已確立。

以投資時機來看,這一次鴻海集團入股台揚,不僅選在台揚長線股價低點,也選在LTE商機起飛的前夕。

過去台揚擁有獨到的通訊技術,但經營成績總是雷聲大、雨點小,這一次,鴻海能否突破建漢模式,同時賺到資本利得與規格轉換的大商機,就看鴻海能否擺脫「大廚房」煮不了「精緻小菜」的宿命。

【延伸閱讀】鴻海進軍4G,重振網通布局——歷年網通投資案

時間:2000/6投資對象:投資鳳凰計畫,跨足光通訊交易金額:預計要投資922億元,實際投入307億元目前效益:僅回收約1億5,400萬元後,計畫中止

時間:2003/11投資對象:合併國?砦q子交易金額:367億元目前效益:跨足網通領域,欲增強經濟規模效益,但成效有限

時間:2005/11投資對象:入股建漢科技交易金額:以每股11.55元取得11.46%股權,投資約3億5,700萬元目前效益:連年營收並未突破入股前的高點,今年上半年EPS僅0.11元

時間:2012/9投資對象:入股台揚科技交易金額:以18億元參與私募案,取得33%股權成為最大股東目前效益:布局4G LTE網通設備領域資料來源:公開資訊觀測站

入主 臺揚 郭董 為何 不搶 主導權 主導
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郭董賣大電視 左打同業右打通路

2012-11-12   TCW
 
 

 

一場液晶電視割喉戰發動在即,全球品牌廠繃緊了神經等待著。

郭董大動作挑釁低於市價三折開賣

十一月中,鴻海與日本夏普(Sharp)集團首度跨界合作的六十吋大電視,即將搭配中華電信MOD(多媒體隨選平台)、凱擘方案在台灣開賣。一台電視,集結三大龍頭:MOD用戶數超過一百一十七萬戶,是台灣電視數位化的領頭羊;面板則出自全球唯一、最高規格的夏普十代線堺工廠;製造與開發的,則是全球EMS(電子製造服務)霸主——鴻海。

這是鴻海開賣電視的第二波,十月中旬,這一款電視,已與美國第一大品牌Vizio搶搭感恩節商機上市,開賣至今,仍然是亞馬遜(Amazon)線上購物最暢銷電視機種前兩名。犀利的價格,是它「吸睛」的最大亮點,低至九百九十九.九九美元(約合新台幣二萬九千三百元)的售價,算算只有市場行情(新台幣十萬元)的三折不到。

這簡直是對全球電視業界極盡挑釁之能事,八月中,友達董事長李焜耀就氣憤的說,「低價清庫存,搞垮一堆人(日本品牌與台灣零組件供應商)。」但鴻海集團副總裁戴正吳宣稱,「售價高貴不貴,不會做賠錢生意。」暗示這是一場成本較勁的硬仗。

它是秘密武器!鴻海營收衝五兆要靠它

先前,電視還沒上市開賣,已經惹得兩大集團對峙緊張;郭台銘更早在六月中旬股東會時,興奮不已的展示它;鴻海也自十月起,發放數百台六十吋電視給員工試用。動作頻仍,因為這可不只是鴻海「再戰電視版圖」的宣示,更是它營收能否提前達陣五兆元的關鍵武器。

鴻海集團今年營收約四兆元,是台灣營收規模最大的民營企業。蘋果(Apple)的手機與平板電腦、惠普(HP)的電腦訂單,貢獻它超過六五%的營收比重(約二兆五千億元);但在這偌大的王國裡,電視貢獻度卻只有五%。

全球電視機年出貨量約二億 一千萬台,與筆記型電腦相當,對「每年營收都要成長一五%」的鴻海來說,是一個不能缺席的戰場;為了電視,郭台銘二○○九年曾跨海買下索尼(Sony)在墨西哥的電視組裝廠,希望藉此鞏固訂單,但索尼卻依舊投向友達的懷抱。這是堅定郭台銘今年再出擊,非贏不可的第一個原因。

第二個原因,堺工廠。今年七月,郭台銘將二百五十二億元的個人資金匯給了夏普,取得堺工廠近四成股權;以十一月初最新全球富豪榜上、郭台銘約一千七百億元身價計算,比重約一四%。然而,堺工廠上半年產能利用率平均卻不到五成、持續虧損,距離損益平衡點——八成,仍有差距。

物美價廉的六十吋大電視趕在年底銷售旺季推出,無疑是提升產能利用率最直接有效的方式。郭台銘算盤打得精,一邊向夏普證明自己有能力救先前因虧損累累而被稱為「毒瘤」的堺工廠,一邊協助它早日轉虧為盈,免得傷及自己的荷包。

它是轉型里程碑!跳脫只是做代工宿命

第三個原因,證明轉型的實力。今年五月,郭台銘在上海宣布,將跳脫代工的框架、橫向布局「商貿」。也就是說,未來品牌廠的訂單,從產品開發設計、生產、甚至到通路銷售,鴻海集團全包了。

電視就是轉型的第一個成果。十月底的「富士康之星」(表揚鴻海集團中國資深與優秀員工之旅)歡迎會上,鴻海員工當場示範將手中的智慧型手機一甩,手機的照片、影片就能立刻在六十吋智慧電視上放映。鴻海消費電子事業群副總邱創儀得意的說,「這是鴻海設計、鴻海製造,第一條生產線就在土城總部裡!」

「不想只再做代工」是整個鴻海集團努力的方向。福邦證券分析,一台電視裡,除了晶片與少數零組件外,小自連接器、大到面板與機殼,鴻海集團都能提供(見六十六頁表)。

六十吋電視售價跌破一千美元,其實夏普早在去年十一月就曾以「限時限量」的方式試賣過,雖然銷售熱烈,但整條供應鏈卻是虧損支持。鴻海這回不僅「不限時、不限量」,未來還能傾全集團之力改善成本結構。

也因此,當「我最便宜」的鴻海六十吋電視寶刀出鞘時,全業界都進入高度戒備。因為,電視生態可能就此改變。

別以為六十吋電視是大坪數豪宅專屬的玩意兒,凱基證券以最佳觀賞視角三十度計算,只要沙發距離電視有二.五公尺,你家也能擺上一台。

今年,五十五吋以上大電視占全球市場比重不到五%,六十吋更不到二%,比重這麼低,難關就是價格。凱基證券認為,鴻海的超低價策略,可能急速讓電視主流規格從三十二吋往六十吋移動;背後的意義,是全球面板需求將跳增三倍。但首先要付出的代價,就是「薄利多銷」對獲利的影響。

它讓業界緊繃!品牌商備戰、代工廠重傷

十一月二日,友達龍潭廠傳出噩耗,近一百名員工無預警遭到裁員;這是自九月傳出將裁撤太陽能與顯示器部門後,最新一波的實際行動。有關明年初擴大裁員的傳言,也在友達內部甚囂塵上。

翻開友達財報,營運現金僅有一百五十九億,還不夠付出一年內到期的負債,同時,友達縮減用人最多的後段模組組裝(LCM)部門,藉機降低人事成本。

另一個指標是五十五吋面板報價,年初至今已跌價七%以上,但同期間,三十二吋、四十二吋這些主流電視面板的報價,卻是微幅上揚了二%至三%。研究機構WitsView副總經理張小彪認為,這是提前反應鴻海發動的價格戰。

對低價六十吋的效應又愛又怕,一位前三大電視組裝廠業務經理指出,愛的是價格降低後,主流電視尺寸將往上成長,有助於消化面板產能;憂的是如果銷售不如預期,吃不到甜頭,反先損及原本的金牛。

為了降低衝擊,友達十月底由總經理彭双浪領軍,新技術一字排開展示,包含小尺寸AMOLED、六十五吋最新IGZO技術的大電視,就是希望用「價值」甩開價格戰。不過現實是,友達虧損的財報是最大阻力。

第四季有機會轉虧為盈的奇美電,面對鴻海發動的價格戰,因應之道是「加量不加價」,把原本五十五吋的電視加大面積為五十八吋,以提高產能利用率的方式降低單位成本。巴克萊資本證券分析師葉婉屏認為,奇美電的做法僅能有一到兩季的領先優勢,最終仍得面對厚植長期競爭力的挑戰。

值得玩味的是,這次鴻海推出六十吋電視之前,事前並未照會奇美電,顯見郭台銘對挽救堺工廠的急切,要比奇美電來得多。

除了面板廠,電視品牌廠也可能在鴻海發動的價格戰受傷,尤其是全球前兩大品牌——三星(Samsung)與LG,它們是五十五吋以上大電視主要供應商,未來三星將難再在六十吋電視享有高達四○%的高毛利。

兩大韓商的因應之道,就是拉高品質、建立防線,3D影像、智慧操作成了必備條件,外型更落入「公釐」之戰,張小彪表示,這指的是電視邊框越做越窄之餘,還得有本事撐住一大片的六十吋玻璃。

第三個受害的則是冠捷、瑞軒等電視組裝代工廠。其中,瑞軒與鴻海的關係將更為微妙,兩家公司都是Vizio的股東,過去瑞軒不僅替Vizio組裝電視,還包辦其在台灣市場的銷售;但進入六十吋時代,製造訂單與零組件採購權雙雙流向鴻海,鴻海也不排除在美國以外的市場再次攜手Vizio,這讓瑞軒飽受威脅。

鴻海過去的戰績,都靠著經濟規模與最佳成本結構打贏;這一場大尺寸電視的價格割喉戰,現在只不過是開始,接下來就看消費者的捧場程度,能否讓郭台銘再次告捷。

【延伸閱讀】鴻海60吋大電視,想獲利先過3關

第1關:日本大阪堺工廠面板產能利用率,須由上半年的5成提高到8成第2關:60吋電視年出貨量超過414萬台第3關:以面板占總成本5成計算,堺工廠賣給鴻海的60吋面板須低於600美元,但業界目前60吋面板總成本為765美元

註:60吋電視出貨台數以堺工廠月產能7.2萬片,8成產能利用率計算。資料來源:巴克萊證券、凱基證券

【延伸閱讀】郭董攻電視市場,從零件到組裝都想自己賺!──鴻海集團電視布局

TFT LCD面板:堺工廠、奇美電、深超光電、天億背光模組:奇菱連接器、線材:鴻海LED:榮創模具與精密機械加工:鴻超準印刷電路板:臻鼎晶片設計:奇景光電(奇美電轉投資)、天鈺電視整機組裝:鴻海


郭董 董賣 賣大 電視 左打 同業 打通
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我的工作就是讓郭董覺得他是錯的

2013-1-17  TCW
 
 

 

段行建是鴻海集團最懂得面板產業的大將,當年,他幫鴻海集團總裁郭台銘打造了群創模式,還獲得郭台銘在眾人面前,深深向他一鞠躬。

金融海嘯後,營收僅有新台幣一千六百多億元的群創,演出蛇吞象,合併了奇美電子與統寶光電,一夕,變成營收近五千億元、三倍大規模,躍升全球第三大面板廠。

史上最大規模面板合併案,把段行建推上掌舵者,但是這條船駛得並不平順,連三年面板需求低谷、歐盟反托拉斯鉅額罰款、大股東鴻海與奇美實業理念不合,董事長懸缺,隨後郭台銘另結新歡,大譜鴻夏戀。

二○一二年虧損幅度縮小,也與友達拉開差距,群創光電的營收已贏過台灣所有面板廠加總,顯露國內第一大面板廠的優勢。

二○一三年是群創成立滿十週年,段行建在更名回群創後,首次接受平面媒體獨家專訪,歷經一千一百二十九個日子,三合一(奇美電、群創、統寶光電)整合後,這次他的任務卻是要「證明郭董是錯的」,以下是訪談摘要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):三合一合併後約三年,與當初想說一年半慢了許多,你覺得目前整合成效如何?

群創光電董事長段行建答(以下簡稱答):三年整合,老實說是有點慢,但是中間有些story(歷程),讓我們變得比較慢,全球的景氣剛好連續三年都不好,一直到去年比較積極的整合。

這是一個非常非常龐大的(企業),包含料號,新產品開發的流程都不一樣,得分輕重緩急,去年最大的整合就是把我們的產品,TV跟IT的產品在哪一個工廠做最有效率,整合再分配。

二○○五年新成立的群創開始交貨,當時景氣非常不好,郭董派了一個財務到我們公司。莊宏仁(當時群創董事長),他講,一個公司剛起來,一帆風順固然是好事,但是可能是短多長空……,群創三合一後,這件歷史又重演,只是沒料會演了三年,既然演了,就得熬過去。這三年我們也沒有白熬啦!

今年的目標是,第一,技術品質永遠,第二個是touch(觸控)跟pad(平板),第三個是中小尺寸。

為何不接手,讓董座懸缺三個月?當時股東紛爭,我個人接負擔較大

問:你剛講的story之一就是,公司董事長歷經一百零一天難產,當時你的心情如何,最後又為何決定接手?

答:做TFT(液晶面板)二十年的人,心情起伏應該不特別大。其實在那段時期,股東跟股東間有一些爭議,讓我們比較分心。那三個月我沒有接的原因是,這公司有大股東,誰要來接?應該是大股東比較有優先權,另外一個就是說,我是以個人身分接董事長,負擔比較大。但後來也是因為經營團隊希望公司能成功的走下去。

問:如果沒有股東之間的紛爭,你應該整合的比較快吧?

答:算了,我也不怪股東(笑)!是外面對這件事的期望太高,(希望)幾個月、甚至一年(整合好)。當年聯友與達?皉X併,兩家公司加起來不過兩、三百億,我們五千億,這差了快二十倍。

問:過去群創模式是面板小,組裝大,現在則相反,未來的面板要如何維持穩定獲利?會不會有一個新的模式出現?

答:當時面板小,你拚不過別人,所以你要有一個創新的模式,要做系統,現在面板多,就要把面板變成核心競爭力,我覺得工廠的稼動率是一個最重要的factor(因素),我看內部有非常多的資料……,深深的體會到,過去,有講世界景氣(差)、(競爭者有)政府補貼,這些都是對的,但是我不相信政府的補貼可以長久的激發出有競爭力的企業。其實市場的需求量並沒有比較低,我們的稼動率不高是我們沒有拿到合理的share(市占率),所以如果我們要有合理的share,我們要有好的產品,好的技術,好的品質,外部的條件是次要。

避開中國競爭,不就把敵人養大?我是換個方式,不做被殺價的尺寸

問:群創中國的市占率都是最高,但是去年中國競爭對手瓜分了一成的市占率,你怎麼看待中國對手?

答:中國集中建八.五代廠,我個人認為這是一個錯誤的決定,因為能做的產品尺寸應該是很有限的,對中國是錯誤,對台灣也許是個商機。

問:的確僅有一個世代廠產品線不齊,但是它可以做局部戰場的破壞者,例如二○一二年出貨量最大的三十二吋殺價戰爭,就被中國競爭者先馳得點?

答:我不是不跟它競爭,我是換個方法跟他競爭……,我們做三十九吋,與避開三十二吋和三十七吋是有強相關。光一個三十九吋,我們一個月出貨已經超過百萬片,五十吋也超過五十萬片(此兩尺寸已占群創出貨量三分之一),這在市場上,把一個原來沒有的東西,在一年內市占率拉到這麼高,是不簡單的。我們做產品的轉向,讓我們體會到每一個世代廠有它的功能與價值。被破壞也沒有什麼不好,被破壞就是轉型,反而建立市場的新秩序。

問:你避開了不就把敵人養大,不是嗎?

答:所以啊!你才能體會到我每天都在面對的問題(笑)。我們台灣TFT會有些困難就是養大(敵人),養得太快了。

問:我覺得這是局部戰役的成功,你覺得這真是可以持續的競爭模式?

答:你剛剛講的很對,這是一個battle(戰役),不是war(戰爭),we win the battle(我們贏了戰役),但是還有一個big war(大戰爭),我常常講我們不能鬆懈,還是要繼續打下去。

小尺寸技術開發,追得上變化?我們隨時保持單位切割出去的打算

問:面板廠雖然現在靠電視翻身,但是移動平台起來,使用平板和大螢幕手機的人已經多於筆電和監視器,面板廠勢必轉發展小尺寸面板,只是小尺寸面板技術比較多又變化快,而且良率低也不賺錢,你們開發技術的速度,跟得上變化嗎?

答:一個跟不跟得上,還有技術的選擇,像是touch(指觸控面板)技術選擇也很多,也許你技術趕上,兩年後錯誤,沒趕上的反倒占了便宜。其實觸控群創最早做,一般人比較不知道,做很久了,從三、四年前就在做。

問:為何現在做最多的不是群創,而是宸鴻光電?

答:因為,那個……,群創當年做的比較多,想把這個單位切割出去了,可是在策略方面……,其實這是蘋果造成的,蘋果有時候選的供應商,不一定是大公司,都是小公司,有些成的,有些死了,當時也有找我們,但是……,大公司裡創業的精神比較少。所以(現在)我們隨時保持要把什麼單位切割出去(打算)。

問:你怎麼定義,現在和鴻海與夏普的關係?

答:我在三合一之後,希望通過管道找夏普合作,二○一○年年底,我就牽了這條線,也見到當時的社長和會長,第一次我介紹一下讓雙方互相認識,因為後來有反托拉斯的案子我就不願意參加。

問:介紹鴻海認識夏普?

答:對,第一次我去,後來我就沒去。台灣跟日本,未來合作對雙方都有利,這個前提是沒有變,我相信鴻海、夏普和我們之間,還是有多種組合的可能性,鴻夏戀我們讓他戀下去。

問:現在鴻海和堺工廠的配合,感覺就是當年群創的模式,現在看來,新的群創反而變成出海口小、面板廠大,你們怎麼合作?

答:鴻海、夏普、群創,雖然目前為止,沒有什麼合作的combination(組合),但是將來合作的combination應該是有,例如尺寸,sakai(堺工廠)就只能切幾個尺寸,公司不能只有一個工廠。

郭董因整合慢,才找上夏普?蘋果是主因,事實上我們沒這麼差

問:當初郭董投資夏普的時候,大家都認為是三合一整合太慢,奇美電技術其實也沒想像好,所以轉向投資夏普,外界是這樣看的,實際上是這樣嗎?

答:我的工作就是他失望。

問:讓誰失望?

答:讓郭董覺得他的決定basic(本質上)是錯的,我沒這麼差呀!我們很好。

問:技術也沒比較差?

答:蘋果是他(郭董)重要的客戶,夏普跟蘋果已經有很多合作,當然我想,我們群創在技術上也許比夏普有一點點差 但整體來講,絕對不會太差,這我有信心。

問:技術上可以追得上?

答:技術上也許有一點點差,但那個差到底夠不夠成一個重大factor!我倒覺得……,所以我們去年電視面板絕對比夏普賣得好。

問:可是他會告訴你說,為何你的iPad和iPhone訂單比例就一直沒上來?

答:你自己剛剛已經有答案啦,有些客戶,即使你良率做到九○%,你能不能賺錢?你們自己找人算算,我就不要講了。

問:他可能會告訴你說,有能力的人就能把它做到賺錢?

答:可能,但是一個公司的財務報表,不會告訴你哪個產品賺錢,哪個不能賺錢,很多新聞都說,夏普因為蘋果也停工,你工廠停工六個月就損失多少錢?

到底說……,那你看嘛!將來這一、兩年內就會有答案,到時候你再來訪問我。

問:所以郭董的如意算盤不見得真的打得好?當初他不是希望藉著投資夏普十代廠,和其他廠也開始合作?

答:所以我說,你們最好不要訪問我,去訪問郭董。

問:群創今年成立滿十年了,你一直說希望群創變成一個偉大的企業,你所謂偉大企業的定義是什麼?

答:我也沒有一個清楚的定義,但我相信一個偉大的公司永遠覺得自己有很大成長空間,不管別人怎麼講,心中都得自認六十分,給自己四十分的成長空間。

你所有東西都認為做好,周邊的環境一定會再變化,明天發生什麼事你永遠不知道。今天的科技就是明天被人取代的候選人,科技產業就是這樣。

我的 工作 就是 讓郭 郭董 覺得 他是 是錯 錯的
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身價1,400億 郭董的一天怎麼過?

2012-01-21  TCW  
 

 

一、二、三、四、五!當你數到五,鴻海集團總裁郭台銘,可能已經創造出你工作一年的薪水。

每五秒鐘,鴻海增加的營收就超過台灣上班族的平均年薪。郭台銘的身價約新台幣一千四百億元,這個數字約等於二十四萬七千個台灣勞工,工作一年的勞動所得。

擁有這天文數字般的財富後,一般人可能是提早退休,或是環遊世界,但郭台銘每日工時超過十六個小時,是一般台灣上班族的二‧六倍。這在新竹科學園區會被稱為「爆肝工時」,但放在郭台銘身上,他創立鴻海三十九年來,卻是日日如此。

六十三歲的郭台銘,一年休假不到十天,常常一星期飛五、六個城市,一言一行被全世界用放大鏡解讀的高壓緊張生活,但,他似乎樂此不疲。

是什麼樣的驅動力,能讓他一次又一次挑戰極限?當其他人疲累至極、只想閉上眼喘口氣時,郭台銘卻還能精神奕奕的在台上滔滔不絕,幾乎天天開著十幾個小時的馬拉松式會議?

喜歡被群眾簇擁和崇拜軍事化管理,員工呼口號成常規

中原大學心理系助理教授王安智認為,支撐郭台銘的最大力量,源自於人對權力的追求。哈佛大學心理學家麥克里蘭(David McClelland)曾提出一個專有名詞:「權力需求(Need for Power)」,也就是想要影響別人行為,改變生活、事情發展的欲望。

麥克里蘭追蹤四百二十二名、在三十二歲時晉升為初階主管的美國電話電報(AT&T)員工,以主題統覺測驗(TAT)測量個人心理特質,將受測者特質分為五層,數字越大、權力需求越高。

研究發現,權力需求在第三級以上的員工,十六年後晉升中高階主管比率達五七%,而第一、二級這類野心較低的員工,晉升比率只有三一%,幾乎差一倍。

王安智解釋,權力需求高的老闆,顯現於外在的特色是喜歡發號施令來塑造、控制他人行為,享受被部屬包圍崇拜。他們勇於承擔工作挑戰,喜歡支配他人,不畏懼做出困難的人際決策(如:解聘、裁員),讓他們更容易爬到事業高峰。他們喜歡高度競爭的運動或遊戲,蒐藏了許多能象徵身分地位的物品,或者篤信特定宗教,希望藉此增強個人影響力。

富士康中國主要廠區中,都設有土地公廟,郭台銘每到一處,第一件事就是上香膜拜,印證此論述。

台大心理系教授鄭伯壎分析,權力需求高的大老闆通常連接了「威權領導」(Authoritarian Leadership),尤其是亞洲。他們通常強調君主專權,以軍功行賞提擢,成為華人文化圈的管理特色。

「好,很好,非常好!」二○一二年十月,「富士康之星」(中國優秀員工)到台灣鴻海總部參觀時,主持人只要在台上提問,底下百名員工就齊聲如此大喊。事實上,這是富士康裡的標準口號之一,反映出內部長久的軍事化管理。

享受世界因自己轉動一百五十分鐘會談,提及五十名人

郭台銘出席河南鄭州的「富士康之星」餐會中,來自中國各地的三百多位員工與家屬,一擁而上希望郭台銘簽名;他被群眾給團團圍住,猶如國際巨星般,卻也令人為沒帶保鑣的他捏一把冷汗,但是一旁的員工悄聲說:「沒關係,老闆喜歡這樣!」

「郭台銘很享受『世界因我而轉動』的快感。」一位前鴻海主管評論。

而最典型的例子是,去年五月,郭台銘與中國白色家電龍頭美的集團創辦人何享健,在一百五十分鐘的會談裡,就提到了五十位與他交好的國內外政要及富商,平均每三分鐘就有一位,涵蓋歐、亞、美三大洲。

時常進行「權力演出」公開訓斥犯錯員工,塑造領導魅力

王安智說,這些帝王式老闆,為了鞏固自己的權力位置,常在管理員工時進行一場「權力演出」。他們會在一大群員工面前,將犯錯的部屬罵得無地自容,以達到殺雞儆猴的目的。他們背後的原因,並非真正訓誡員工犯下的過錯,而是為了在眾人面前展現自己的權力,甚至塑造出自己的領導魅力。

例如幾年前,一位跟著郭台銘創業至今的鴻海事業群總經理級主管罹癌,偏偏部門裡面又出現了重大疏失,造成集團的巨大損失。檢討會上,郭台銘陷入兩難,一邊是罹癌的兄弟抱病開會,一邊是內部公平,不處理怕壞了以後的規矩;處理又情何以堪?

「最後他(郭台銘)當著那主管面前,臭罵他身邊所有的人,我罵你下面的人給你看,你也難過,就像京劇的『打皇袍』」,一位前鴻海主管說,「他是項羽這一類的魅力型領導,能讓身邊人最後陪他自殺在烏江邊的。」

他們極少授權,猶如古代帝王,以集權維持獨尊位置。王安智分析,因此他們每天雖行程滿檔,但再忙都親力親為。鄭伯壎指出,某種程度這也是時代使然,「因為二○%的人吃了八○%的市場(八二法則),要保住江山,就只能一直往前衝,停不下來」,因此帝王式老闆通常也容易高亢、興奮,精力過人。

而私底下的郭台銘,最愛看的就是清宮劇,對於康熙、雍正、乾隆等清代皇帝的行徑知之甚詳。體現在企業裡面,郭台銘每天工作十六小時、一年只休假五天而不覺得疲累,一人可以管理上百人,協調集團內十五大事業部,重賞重罰,正如現代帝王一般。

開會像演講只說不聽尋求外在刺激,罵員工找決策靈感

如果要更深入了解郭台銘,一定也要知道他特殊的思考模式。

每天踏出家門、坐上車,郭台銘第一件事情就是打電話給秘書沈淑玲,她帶領一群橫跨台北與深圳的秘書群,總數約有二十位,負責聯絡相關主管們到他辦公室長桌開會。與會者圍著長桌排了一圈又一圈,最外圍的第三圈是坐在窗台上,總數可達近四十人。

郭台銘開會,不太聽別人說話,而是自己邊講、邊在白報紙或者白板上振筆疾書,許多重大決策,如八屏一網一雲的「眼球計畫」,就這樣被他寫出來。

「郭台銘很會做公開演講,他是有能力號召群眾的魅力型領袖,」一位前鴻海核心幹部說,「但他不能一個人對著空空的會議室,一定要很多人坐著,不是對他們講話啊!是罵啊!這樣才會有靈感。因為他罵你笨,他一定要比你聰明,就能激盪出更好的想法來。」

管理學教授認為這是「外向型」思考模式,不是形容愛好社交活動,而是思考須有外在刺激,無法一人冥想而得。

不僅如此,郭台銘的許多策略自有其邏輯。開會時,他會突然叫起一位與會者,問:「八屏是哪八屏?背!次序不能錯!」

「手機、平板、NB(筆電)、AIO(一體成型電腦)、portable TV(可攜式電視)、TV(電視)、電子看板、LED大顯示屏。」

「為什麼這麼排?」

「尺寸?」

「錯!是它們跟你眼球的距離!」

尺寸跟眼球距離有什麼不一樣?當然不一樣!因為距離不同,功能需求就不同,例如手機就不需要IPS廣視角,當距離超過手的長度時、如六十吋電視,就不需要觸控,而是聲控或者動作控制,「他邏輯不一樣,很厲害。」一位前鴻海幹部說。

野心,激盪了郭台銘過人的生命力與洞察力,讓他打造出全球企業史的奇蹟。

【延伸閱讀】郭台銘4大驚人數字

4.58秒 賺台灣上班族平均1年薪水1年工作時數是一般台灣人工時的 2.6倍1人身價等於 24.7萬名 台灣勞工年薪總和直接管上百名主管,是台灣老闆平均管理8.2人的 12倍

【延伸閱讀】在台灣,郭台銘1天會做8件事

1.讀報:一早先讀科技產業相關新聞2.抵達總部前,打電話給秘書群聯絡相關幹部到場開會,早上9點左右抵達土城總部虎躍廠3.拜拜至土地公廟,向土地公和關公參拜祈福4.批公文上百位主要幹部的出差等申請單,全部親自審核手批5.開會與會者從2、3位,逐漸擴增近40人,時間達10餘小時,直至晚上9、10點6.吃養生餐三餐飲食由專職醫師配合節氣調配特製7.練瑜伽注重養生,晚上會做瑜伽8.看清宮劇愛看清宮劇,對康熙、雍正、乾隆等皇帝事蹟十分了解,決策也以此為借鏡

整理:王毓雯

身價 400 郭董 董的 的一 一天 怎麼
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郭董通路夢 變文創兒子接班橋樑?

2013-01-28  TCW
 
 

 

全球最大科技製造業,鴻海集團董事長郭台銘之子郭守正,究竟會不會回鴻海接班?

過去,郭守正的答案是「不想」。這一次,他的答案是「不敢想」,現在所有人都在看,他會不會把「不」拿掉。

一月十八日,鴻海集團投資三十八億元的台北秋葉原計畫,進行上樑典禮。三年前,郭台銘為了這個投資計畫,曾經親自帶隊赴台北市政府簡報,過去三年,在鴻海土城總部,郭台銘已開過無數次會議,一次次親自檢視這個賣場背後的策略。

但這個由郭台銘親自監督,投入心力甚巨的計畫,在一年前,悄悄換了主導者,改由他的長子郭守正「接班」。

郭台銘的長子郭守正,自行創業以來,早已言明對郭台銘的硬體代工業沒有興趣,他曾短暫進入鴻海,卻很快離開。他更不愛曝光,就是不想被貼上科技界首富之子的標籤,要走出一條自己的路。

郭守正重回鴻海一手掌控郭董最重要創新

這兩個原則,一月十八日卻一起被打破。這一天,郭守正第一次以鴻海集團旗下三創數位董事長身分現身,主持台北資訊園區上樑典禮,這也是他第一次以鴻海集團員工身分,接受採訪。

他現身的方式同樣特別,這一天,他早早就進入工地查看狀況,記者會一開始,他從空無一物,只有鋼樑的賣場工地高處,踩著鋼骨樓梯一階階下來,他的新角色和他未來經營賣場的布局,面貌逐漸清晰,正式浮上檯面。

但,郭守正為什麼願意回鴻海?

郭台銘一直希望兒子能在鴻海幫忙,但是苦無交集,一位郭守正的朋友用「橋歸橋,路歸路」來形容郭守正的事業和鴻海集團過去的關係。

這個賣場計畫,卻給了郭台銘把兒子拉回鴻海的機會。「這是第一次,鴻海用自己的名字做通路,第一次做虛實整合。」一位郭守正友人觀察,雖然鴻海投資賽博數碼多年,「但賽博畢竟不是鴻海,」台北資訊園區案,是鴻海第一次用自己的名字做通路,「這是鴻海在通路最重要的創新。」

做通路需要的是創意,對人的需求的洞察力,這和郭守正對藝術的興趣不謀而合,而且,這是鴻海未來營收的動力,郭守正因此點頭。

在郭台銘要求下,一年前,當台北資訊園區硬體規畫就緒,郭守正創業以來,第一次進入鴻海土城總部,跟郭台銘開會,討論通路賣場戰略,為了這個案子,除了土城,過去一年,郭守正更勤跑內湖、中國鄭州和日本。

去年開始,郭守正也第一次讓自己經營的藝墨公司和鴻海資源整合,雙方經常一起開會,把藝墨手上的文創人才資源,放進新賣場的規畫裡。過去一年,郭守正力挺老爸的通路事業,讓父子兩人感情比過去更加親密。

在台、日遍尋人才甚至考慮請導演當CEO

郭台銘交給他的任務,不只是做出通路賣場,而是要通路上的創新,郭守正計畫的,也是追求一個「大突破、大整合,前所未見的創意。」這個案子光硬體投資就三十八億元,比隔壁光華數位新天地只有六億元的造價高出五倍!

光為了找到能執行大創意的人才,郭守正找遍台灣、日本的人才,他親自拜訪做綜合賣場、電子賣場、流行時尚產業,以及建設公司的人才,甚至曾考慮請電影導演來做CEO,主持這個計畫,光找人就花了快一年。

去年底,鴻海宣布購併運動攝影機品牌GoPro,也跟郭守正有關。一位鴻海主管觀察,「未來4K×2K會是電視規格的主流,」但硬體上市後,卻沒有相應的軟體內容可供消費者體驗,賣場很難提供更棒的使用者經驗,鴻海乾脆花兩億美元投資GoPro,這是目前少數能提供超高畫質隨身錄影的設備。

「這個東西現在還貴,只要鴻海把它做到很便宜,每個人可以隨身錄高畫質影片,就不怕沒內容。」這位鴻海主管指出,就像iPod靠數位音樂崛起,郭守正經營的賣場,就是要承接高畫質內容出現帶出的服務和整合商機,為了讓服務和硬體整合,過去一年,郭守正也勤跑鴻海的鄭州廠。

挖角誠品創業元老賣場蓋攝影棚,推文化平台

過去一年,郭台銘經常跳下來改賣場計畫,計畫一變再變,關鍵還是在人才,郭守正找人找了快一年,才在去年十一月,他主動找上誠品前執行副總經理廖美立。

找文創界的人才,過去七年在文創界耕耘的郭守正,這一點是他比老爸郭台銘更強的地方。

郭守正的一位員工,曾是廖美立的部屬,他說,因為業務關係,在廖美立離開誠品前曾多次到山水國際拜訪郭守正,「如果不是Jeff(郭守正的英文名)投入文創,根本不會有機會認識美立。」

廖美立是誠品的創業元老,許多誠品的文創概念與落實,都是出自在誠品工作多年,一路做到誠品副總經理的她。二○一一年,廖美立在廣州成立「方所」,她用跨界概念經營新的文化體驗空間,立刻在大陸引爆流行,「她經營的空間,不是陳列商品的賣場,更有家的感覺。」一位藝墨員工觀察,郭守正看上她的創意,決定由她負責這個計畫。

「這個案子裡,Jeff負責的就是找人和時程控管,因為,你唯一不能用錢買的,就是時間,」郭守正友人透露。

找到廖美立後,賣場的概念逐漸成形。三創數位董事總經理廖美立解釋,現代人拚命拍照,拍照設備琳琅滿目,但「記憶」的欲望卻沒被真正滿足。在她的計畫中,兩樓層的空間將打造成攝影文化平台,不同程度的使用者、不同的需求都可以獲得解決。除了攝影器材和全套周邊,也將提供後製、輸出、儲存、展示、學習課程、專業攝影藝廊等完整的服務鏈。廖美立說,「要將攝影還原到『記憶』這個最初的概念。」

賣場裡建有攝影棚,拍照之後可以在這裡進行後製,直接輸出成照片,甚至連學校出畢業紀念冊,或是做個人出版的書,要辦攝影展,這裡都能提供服務。

這個資訊園區要的不只是傳統3C銷售人員,廖美立表示,希望藉由這個空間與新的營運模式,打破科技、文化、藝術、出版等各種領域隔閡,把這些人才都重新匯集,找出新的可能性。她甚至可能會招聘攝影家和策展人加入團隊。

支援鴻海大電視內容產業涵蓋影視、電玩

循著同樣的邏輯,三創還會專營錄影、動畫和電玩體驗服務平台,掌握了服務,就能鼓勵消費者為了得到更好的效果,升級用更棒的硬體設備。

不過,即使進了鴻海,郭守正仍堅持自己的文創本業,雖然答應參與大電視計畫,郭守正也只負責提供影片內容,他經營的藝墨集團,也剛購併影城,郭守正自己的電影通路擴張計畫,也同步進行。

郭守正經營的藝墨,目前旗下已有十家公司,從電視製作、圖像授權到電影,都圍繞著文創布局,除了新成立的App和微媒體事業,都成立超過四年以上,像《貧民百萬富翁》就是他旗下的山水國際發行,去年底韓國女星全智賢訪台,也是他們主辦的活動。

郭台銘要做大電視,需要電視、電影等節目來源,郭守正過去布局的文創內容就能夠派上用場,鴻海做賣場需要動漫、電玩內容,郭守正也早已投資五年以上,人才和經驗都能支援鴻海。

郭守正原本是為了力挺老爸,才跨界進入鴻海,郭守正熱愛藝術的個性其實沒變,自己的舞台也還在擴張。

但從過去一年他常跑中國鄭州、日本,為了做賣場,郭守正也必須了解硬體製造,創造新的商業模式,如果新的通路計畫做出特色,郭守正勢必會步入更多製造等核心領域,郭台銘的真正目標,恐怕也是讓兒子一步步熟悉鴻海,到時再談接班。

【延伸閱讀】腳踏文創、通路兩條船——郭守正事業版圖

事業屬性:文創事業公司名稱:首映創意主要業務:原創動畫製作資本額:4.55億

事業屬性:文創事業公司名稱:?皉]遊戲主要業務:電玩遊戲製作資本額:2.8億

事業屬性:文創事業公司名稱:山水國際主要業務:電影發行資本額:8,000萬

事業屬性:文創事業公司名稱:推守文化主要業務:圖書雜誌出版資本額:7,300萬

事業屬性:文創事業公司名稱:故事島主要業務:教育服務資本額:3,000萬

事業屬性:文創事業公司名稱:藝墨品牌主要業務:肖像授權、品牌推廣資本額:2,800萬

事業屬性:文創事業公司名稱:風賦國際主要業務:電視製作資本額:600萬

事業屬性:文創事業公司名稱:共玩創意主要業務:商業設計資本額:100萬

事業屬性:文創事業公司名稱:Polydice主要業務:App設計資本額:NA

事業屬性:文創事業公司名稱:VIVO MIA主要業務:微媒體資本額:NA

事業屬性:通路事業公司名稱:三創數位主要業務:3C通路資本額:20億

資料來源:經濟部 整理:林宏達

【延伸閱讀】郭守正創業六年,成績單恐怕不及格

創業六年多,郭守正養出了十家文創公司,但這十家公司的成績,離成功恐怕還有一大段距離。

郭守正個性溫和,像媽媽林淑如,私底下,他對員工更像朋友相處,與他父親郭台銘霸氣、主導性強的作風完全相反。

他的管理風格鼓勵員工嘗試各種新的行銷經營方式,郭守正只管各單位的執行長,放手讓各事業體自己發揮,不同單位之間,連營收、獲利狀況都不會過問。走進他的公司,入口的看板上,各品牌標誌各據一方,和鴻海單一品牌統整旗下各事業體完全不同。

他經營的文創事業,也和他的個性相當相似,以影片發行為例,山水擅長發行女性、溫情、正面的影片,發行驚悚片就不太吃香,「我們選片子,會說這個片子跟我們的個性合不合,」山水國際公關王統生半開玩笑的說。藝墨旗下的文創產品,都傳達類似的情緒。

這個結果,就是讓郭守正的文創版圖包山包海,整體的事業綜效並不明顯。他現在旗下的十家公司,從瞄準親子商機,在百貨公司裡賣的跳跳馬Rody玩具肖像、親子雜誌及說故事服務,到影劇相關的電視劇《光陰的故事》、電影《桃姐》的發行業務,還有電玩遊戲開發。

過去一年郭守正事業不順的傳聞不斷,先前曾傳出他承租的辦公室人去樓空,去年山水國際購併絕色影城時,還傳出因為絕色影城董座鬧雙胞,公司陷入詐騙爭議的烏龍。面對外界疑問,王統生只低調表示,山水國際有獲利,其他事業部門狀況並不清楚,搬離國泰,只是因為租約到期,國泰要收回房子。

但郭守正旗下的另外九家事業獲利狀況,卻是在不及格邊緣打轉。例如,專做遊戲的?皉]遊戲,雖然投入上億元資本額,在各遊戲機平台都有推出產品,還是難逃虧損,郭守正頻頻在外找人想扭轉局勢。前八家公司創立時間都是他創業前四年設立,但近年卻不斷傳出公司裁員的消息,一位郭守正員工觀察,「他是很堅持的人,」遇到困難,郭守正很少動怒,到目前為止,郭守正也沒關過公司。

科技界首富之子的創業歷程,六年多來並不順遂,過去一年來,郭守正幾乎已經將事業重心轉到父親郭台銘旗下轉投資的鴻海通路事業,雖然目前他仍守著自己在仁愛路的文創公司,但未來要如何同時管理文創和通路兩個事業體,會是他更大的挑戰。

郭董 通路 變文 文創 兒子 接班 橋樑
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