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九月中旬，大雨，在上海浦東新區 這個被中國官方定位為「立足上海、服務全國、面向世界」廣大的科技重點產業聚落。進入盛大網絡集團位於張江居里路的大門，先是穿過一個廣闊而帶有中國風的 庭院，接著就看到一棟紅色建築物，穿過中庭可看到許多角落正在進行辦公室裝修，說明著它所處的快速變動的產業環境。

盛大是中國第一個在美國那斯達克上市的遊戲業者，賺錢的線上遊戲主體業務讓它的創辦人陳天橋，在三十一歲那年，就以人民幣八十八億元的身價名列中國十大富豪。

就在這裡，陳天橋正在八千名年輕員工身上進行一場前所未見的大型管理「實驗」！他創造「遊戲式管理」，將多人線上遊戲的潛規則明文化，實際用在企業管理。

「我們是在玩一場管理遊戲，」陳天橋曾在接受北京大學管理月刊《北大商業評論》訪問時如此表示。

早 在二○○六年，美國史丹佛大學教授李夫茲（Byron Reeves）與創投專家里德（J. Leighton Read）就曾在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上「預言」，隨著遊戲世代的年輕人口投入職場，早晚企業必須向線上遊戲取經，來修正傳統管理方式。

然而，在現實世界之中，極少有企業這麼有實驗精神，陳天橋是其中的例外。

忠 誠度提高，年均離職率低於一成 這場管理「實驗」迄今即將實施屆滿兩年，目前為止，成績斐然。盛大集團八千名員工，近兩年平均離職率低於一○％；打破中國企業管理八○後員工低忠誠度、年 平均高達三○％到五○％的高離職率魔咒，而員工每人年均產值與同業相比，則居於排名前三大。

如今「遊戲式管理」已是中外注目的焦點。二○○八年，全球前三大獵人頭公司Egon Zehnder推薦其為管理年輕世代最具參考性的案例，甚至吸引美國南加大等知名西方學府前往研究。

什麼是「遊戲式管理」？它對企業最為頭痛的八○後年輕員工管理，為什麼有效？

穿過一間間看來很相似的白色辦公室，《商業周刊》採訪團隊與二十二歲的徐朱勤和秦國慶碰面，徐朱勤畢業於上海理工大學，到盛大集團才一年，已經從櫃台接待轉做系統助理秘書，秦國慶則在今年七月剛進盛大集團。

有 特殊工作表現，點數快速增加 從徐朱勤與秦國慶進入盛大集團工作的第一天，他們就開始處於「遊戲式管理」的場域，只要打開電腦，就像是玩線上遊戲一樣，他們首先會看到個人化的介面，每 個職務都有相對應的角色任務分配，每個角色都有對應的「經驗值」，每一天，只要完成自己分內的工作，就像是完成線上遊戲的任務一樣，他們馬上可以從「崗位 （職位）經驗值」（編按：以年度為單位，依貢獻度考核得到的點數），獲得點數。

但也像線上遊戲一樣，玩家只是規規矩矩做日常任務，點數累積速度會非常慢，要快速累積點數，就要打怪過關練功，累積到一定的點數，升級挑戰更難的任務，這個規則放在盛大集團員工身上，就是必須積極去爭取額外的工作表現，例如，跨部門新開出的專案業務，爭取「項目經驗值」。

舉 例來說，一位典型的盛大集團基層員工，如果在剛剛考入公司的第一年，被評定為第三十職級，月薪是人民幣五千元，而對應的「起始經驗值」（編按：依新進員工 職位與職掌，給予的職級與點數）是兩萬點，「崗位經驗值」是一千點。而如果他想升職到三十一職級，需要五百點，每天完成基本工作可以獲得兩點，也就是按部 就班把基本工作完成，經過二百五十個工作天，他可以自動獲得調級。

但若他主動爭取工作表現，參加專案工作會快速累積他的「項目經驗值」，年度的總點數就會快速增加。

只 要點數夠，就自動升官加薪 令人驚訝的是，因為這樣的制度設計，在盛大集團，每年定期四次調職等、六次調薪機會之中，基層員工根本不需要經過主管核可，只要點數夠了，就會自動升官加 薪，就像遊戲高手在線上自動晉升一樣。只有在跳升重大的級別，例如基層跳中層職務與高層職務的跳升，必須由跨部門主管組成的委員會審核認可。

然而，也像是遊戲玩家，犯錯就必須立即付出代價。如果表現不佳，在日常的工作上「犯錯」，就會被主管「問責」，依據情節，從經驗值扣掉點數。問責是由直屬長官決定，但只限於日常的崗位經驗值，而不是在專案上的表現；只有犯錯，輔導仍不改善才能扣分。

徐朱勤之所以能夠在一年之內快速晉升，就是因為她主動爭取一個跨部門的專案項目，設計專才獲得肯定的緣故。「我的（大學）同學常很羨慕我，目標到了就可以調薪（不必等老闆決定），」她表示。

跨部門專案成效，最後會直接與集團業績表現掛鉤，依業績目標與預算決定經驗值分布方式，依據各個專案產出的成效給分，創新性越高、對業績貢獻越大，價值就越高，最後再依參與專案的員工得到的經驗值點數，做為給予個別員工的獎酬計算基礎。

「過 去員工晉升是老闆說了算，薪水升級都是保密的，」 然而，「八○後的年輕人，生於互聯網（網際網路）時代，非常講求公平，遊戲式管理把組織遊戲規則完全明文化，讓他們知道，不必靠關係後台，只要努力，有能 力，就可以晉升，」而最早主動爭取參與專案工作，最早漲薪水的，「甚至變成個人英雄，」盛大集團人資部門副總裁張瑾解釋。

提供自組團隊 、跨部門合作動機 遊戲式管理甚至提供讓員工自行組成團隊，跨部門合作，為新業務全力以赴的動機。

由 於主管手上也會依職務不同，掌握不等的經驗值，可以用來開專案，供員工爭取加入機會。張瑾剛到盛大集團就職時，執行長要她在一週之內完成網頁改版，對於不 懂資訊的人資部門來說，挑戰很大，但張瑾在網路上一開出專案，並提供五百點經驗值，不到兩天，就有跨部門的員工幫人資部門完成了任務，效率之快，讓張瑾自 己都嚇了一跳。

而與創新業務連結的員工，自己也可以提出創新的專案構想，再由項目委員會審核。

當員工自提或參與專案項目時，往往會從自己的專長出發，這時人資部門就會發現，在員工應聘時沒有顯露出來的長處。

「過關」速度由自己的本事決定，激發這群年輕人努力的意願。光是去年一年，盛大集團內部提出了七百多個新的業務創新專案，有一千二百六十名員工獲得職級調升與加薪，其中有人甚至在一年之內薪水漲了整整一倍，另有三百多名員工因為專長被挖掘，而得到跨部門職務輪調機會。

從 兩千萬玩家行為，獲管理靈感 當年，陳天橋之所以構想出這個制度，也正是受到遊戲的啟發。時間回溯到二○○五年第四季，盛大集團的金雞母遊戲業受到競爭挑戰，出現上市以來第一次的虧 損，金額達到六千六百八十萬美元，他亟欲帶領盛大集團由遊戲業者轉型成為網際網路內容與營運服務商，然而，不僅人才儲備跟不上，人才也很容易流失。

「公司要支付給員工工資，還要支付給員工成就感；但在現實社會中我們花錢給人榮譽，他覺得不爽，對公司管理不滿意，還要跳槽。為什麼在網路遊戲中，很多人在裡面，自己花錢、付出時間精力，而且有秩序的運作和管理，趕也趕不走？」

陳天橋於是向遊戲借來環境透明、規則透明、以及抓住人性想挑戰過關的特質。

二○○七年，盛大集團內部正式成立遊戲管理的專責單位。第一步，是大量分析盛大集團兩千萬用戶（註冊帳號）在不同遊戲之中的行為模式，建立數學模型，接著對照模擬組織內每一個職務與部門的運作，重建規則。

他 們的研究發現，玩家如果玩遊戲，通常前三天就可以由零晉升二十至三十級，這個階段，遊戲難度低、成就感快，可以把人留住。等玩到六十至七十級，就會有闖天 關等高難度挑戰，這時玩家追求的是過關的高成就感，而且因為對遊戲投入已深，加上線上團隊之間的感情，也會阻止資深玩家驟然退出。

所以盛大 集團設計在組織裡，升遷也循類似的曲線走，一般員工就像初級玩家，升基層主管難度低、成就感快。越往上升，每個職務間跳升花的時間就越長，「因此這個員工 如果想要兩年內升總裁，總計有四萬點的經驗值差距，他就可以算，我能不能夠做到，怎麼做到。」盛大集團人資部門經驗值與薪酬部副理黃曉英進一步解釋。

美 國史丹佛大學教授李夫茲（Byron Reeves）與創投專家里德（J. Leighton Read）在《不懂魔獸世界，你怎麼當主管》（total engagement）一書之中指出，企業界認為年輕人多半吃不了苦、沒紀律、舉止言談白目……，但是同樣一批人，自己掏錢、加入遊戲團體（公會），在線 上遊戲裡頭，扮演各行各業的人，賣藥、採礦、送貨、治療……，「認真工作」的程度超乎想像。

員工知道何時升遷，能管理期望 因為打線上遊戲長大的年輕世代，期待工作場域與遊戲一樣好玩，習慣快速回饋，未來成功的企業，勢必以玩家角度重塑工作流程；工作與遊戲規則一旦結合，個人的目標與組織的目標，因此也可以結合。

「更好的是，這套系統可以用於管理員工的『期望值』，」張瑾表示。

這表示，許多企業誤以為八○後年輕人忠誠度低，對慢慢升遷感到不耐，然而，問題癥結在於「年輕員工不曉得如何管理他們對於未來的期望。」

「他 們要自我實現，想掌握自己的未來，但他們不曉得什麼時候才能升遷，更重要的是，不曉得怎麼做才能升遷。」張瑾進一步解釋，只要能適當的管理八○後對未來的 期望，就可以大幅減少他們的挫折與壓力來源。不過她也表示，做為首先實驗遊戲式管理的企業，盛大集團還在摸索修正這套管理方法。

首先，遊戲式管理承諾員工定期升職加薪，一旦成長趨緩，組織擴張速度減緩，壓力就會很快浮現。

台 灣大學國際企業系教授李吉仁擔心的則是，若將原本應該由企業文化來規範的潛規則全部明文化，人與組織的關係會根本改變，因為「市場就是很短，沒有長期，」 組織真正需要的破壞性創新，在初期都是失敗的，但目前盛大集團訂出的規則太過結果導向，員工可能因此太過於短視而現實。

實驗性管理下一步：挖掘創新人才

然而，對於盛大集團來說，遊戲式管理這場「實驗」還將繼續，陳天橋的目標是藉由遊戲式管理挖掘真正的創新人才，甚至找到下一個獲利引擎。

「今年我們更進一步，將系統用於人才管理，」張瑾表示，盛大集團遊戲式管理實施的第一年，重點是在管理方式與薪酬升遷改革，第二年，重點放在選才、留才上，由於員工的每一步都會在資訊系統留下紀錄，盛大集團人資部門正在分析員工行為模式，做為依據。

這場實驗的成效最後會如何呢？知名管理學者蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）等人在《管理大未來》中主張，「管理2.0看起來應該像網路2.0」的概念，遊戲式管理符合了最新的管理創新趨勢，盛大集團這個先驅管理實驗長期成績如何，必然是全球都在關注的。

延伸閱讀：盛大網絡看八○後 遊戲世代重視公平透明，需要立即回饋，希望工作像遊戲一樣符合人性

對應方法 1.發展遊戲式管理，不須主管批核，過關積點式升遷 2.把員工當玩家，分別提供初級者快速成就感、升級者過關挑戰感

從月薪不到兩萬元的保險業務員到年薪百萬元的電子商務經理，張恆之在金融海嘯、自己三十歲那年，選擇「開除自己」創業去，不料一手創立的公司卻被惡意併 吞。

黯然重回職場的他，為何依舊「不怕死」地選擇再次創業？

撰文‧鄭淳予、方沛晶 攝影．林煒凱「是個男人，三十歲以後就應該去創業！」這是十八歲初出社會的張恆之，聽過最熱血的一句話，從此「創業」兩個字，就在他的心底生了根。

孔子曾說，「吾少也賤，故多能鄙事。」這也是樸緻國際總經理張恆之的寫照。從小不愛念書，十八歲沒考上大學後，張恆之就決定進入職場。第一份工作是保險業 務員，之後陸續做過靈骨塔業務、燒肉店公關、美髮沙龍講師等。

實現和自己的約定 三十歲第一次創業「我的每一份工作都是從零開始，有的甚至沒底薪，剛開始每月薪水只能領到一萬多元，但是到我離開的時候，幾乎都能領到百萬元年薪。」張恆 之說，乍看之下，他的工作領域毫無關聯，就連工作內容都不太一樣，其實，他有自己的盤算。

在統一安聯當保險業務員時，當時一位處經理曾告訴他：「二十一歲設定自己每月賺一萬元，二十二歲二萬元，二十三歲三萬元，每年把目標加一萬元，當你三十歲 時，月收入是十萬元，三十一歲就應該創業了。」「大概是因為處經理說了那句：『是個男人』吧！」從此張恆之就牢牢地記住，三十一歲就是闖事業的大限，所 以，在此之前他到處取經，讓自己能在而立之年做好創業準備。

張恆之三十歲那年，也就是金融海嘯發生的那一年。

當時他在台開董座邱復生旗下的I'm TV擔任電子商務經理，一年要扛上千萬元的業績，然而那時網路電視發展不完全，加上金融海嘯使得公司資金大為緊縮，在一次高層人事異動後，公司要求各部門 主管必須提出一份裁員名單，以撙節開銷。

當時，他二話不說，就在裁員名單上寫了自己的名字。「要裁，先裁我好了！」張恆之這麼告訴他的主管。他並非不在乎這份近十萬元的月收入，但如果他的一份薪 水可以換得二位底下員工的留任，那麼他第一個開除自己！

另一方面，他和自己約定的創業期限將至，既然對自己承諾，就先不管景氣如何，大膽去做。第一次創業，張恆之選擇自己最熟的品項開始，因為他酷愛衝浪，一年 至少會造訪印尼峇里島三次，於是決定引進當地充滿休閒風情的柚木家具、家飾品，找了一位原先就開家飾品店的朋友合夥，兩人各投資一百五十萬元，租下台北市 光復北路的巷內店面作為門市。

對峇里島熟門熟路的張恆之，發現這些家具家飾品質良莠不齊時，還自己花了一個月時間到峇里島採購原木材，又在當地工廠學習木料加工。所以他比一般進口廠商 更會分辨貨品的等級，也因此一張市面上要價兩萬元的柚木沙發，張恆之把賣價壓到一萬元以內，還維持一五％的毛利率。

經營三個月下來，張恆之發現，即使把成本壓到最低，還是入不敷出。「家具店不是便利商店，顧客不會常來，即使來了以後發現你的桌子便宜，他也只會買個一、 兩張，這樣一件、一件慢慢賣，根本無法回本。」同時，他也發現，很多顧客要的不是一件家具，而是一套用家飾、家具妝點空間的解決方案。

「客人想聽的不是這張桌子有多便宜，而是每一樣家具延伸出去的空間概念，讓他可以在心中構築我們形容的峇里島風情。」於是，張恆之從賣產品轉變為賣「服 務」，利用店內商品為客戶規畫室內陳設或庭園造景，把商品從一件一件賣，變成一組一組賣，果然讓公司轉虧為盈，每個月營收一舉躥升到一百五十萬元，毛利率 也提升到五○％。

夥伴要求拆夥 一百五十萬資金付諸流水眼見公司業績正要起飛，張恆之卻被合夥人一腳踢開。「我從十八歲就有一個信念，就是和別人做生意，一定要全面信任，否則就不要合 作。」他說，因為全然相信對方，沒有發現合夥人在進價成本上動手腳，等到對方要求拆夥，張恆之才發現自己一開始沒有談妥退股條件，原先投入的一百五十萬元 就這麼付諸流水。

當時，張恆之把創業時共資助他一百萬元的六位朋友全找來，對他們承諾，「我不會跑，我會去上班還你們錢。」僅僅七個月的第一次創業，最後以失敗作收。張恆 之重回職場，在文化交流協會裡工作，足足有半年時間，過著領了薪水，卻只能吃泡麵還債的生活。

「我真的不適合創業嗎？還是就這樣領死薪水？」已經習慣「闖」事業的他，當時每天困在電腦螢幕前，彷彿看到自己的生命光彩在流失，他不甘心就這麼豎起白 旗。

一天，張恆之和當年教導他怎麼「做個男人」的處經理吃飯，講到公司被吞掉的原委。「處經理聽完後說，那就不要和別人合夥，自己開！」張恆之卻躊躇了起來， 最後他搖搖頭說，「我沒錢了！」沒想到，這位處經理主動「金援」，還提議「就當公司是我開的，我預付你薪水好了！」當時這位處經理自己也創業開了保險經紀 公司，他不懂裝潢，所以借張恆之一筆錢當作投資。

受到這樣的鼓勵，張恆之把心一橫，決定再給自己一次實現創業夢的機會。「當時親友沒有一個人贊成，」張恆之的女友洪芷妍說，「他姊姊還哭了，覺得這個弟弟 執迷不悟，但是我知道，如果不讓他去做，就等於奪去他的人生目標。」一張辦公桌開始 衝出千萬好業績第二回草創事業，還是從已有基礎的室內設計起步。張恆之和女友因為沒錢，兩人就窩在處經理的公司裡，借用一張辦公桌，打電話通知舊客戶： 「我們要重出江湖了。」經由口碑傳散，客戶慢慢上門，第二個月就接了兩個案子，每件案子預收五成到八成的訂金，作為訂貨本金，熬了半年後，才租下民生東路 巷內的公寓一樓作為辦公室。

「公司裝潢一百萬元、申請手續費用約十萬元、每月管銷費用大概四十萬元，我們一個月平均可以接六到八個案子，到現在已經可以維持當月損益平衡了。」張恆之 扳著手指計算著，雖然公司才剛開始賺錢，但目前已擴充成擁有十名員工的團隊。

儘管張恆之沒有設計專業背景，但他謹記處經理說的，「新創事業要重新定義遊戲規則，才有機會在原來的市場稱王。」所以他打破一般小型事務所「設計師兼業 務」的形態，由業務作為設計師和業主之間溝通的橋梁。一方面讓設計師專心發揮創意，另一方面，也可以幫助客戶在需求和價格之間取得平衡。

果然，樸緻的業務蒸蒸日上，單月營業額最高衝到千萬元，也吸引不少設計人才加入。設計總監周士傑來自知名設計工作室橙舍，陽明山上知名的景觀咖啡廳「屋頂 上」就是他的作品，從今年七月也加入了樸緻。他說：「雖然樸緻的知名度相對小很多，但是在這裡，設計上有更大的發揮空間。」除了周士傑，業務總監柯愷彥， 在今年五月前，還是年薪百萬元的科技公司業務經理，工務總監黃柏瑋則是即將開一家風格咖啡店當作副業。「公司裡的每個人都是以合夥創業的精神在做事；至於 業務量，我覺得只需要做到剛剛好的規模，大家理念相合、做得開心最重要。」張恆之說。他們雖未入股，但都有第一次自己﹁run﹂一家公司的興奮與衝勁。

看著極簡風格的辦公空間，三十二歲的張恆之已經開始構築一個比自行創業更大的理想，那就是「在樸緻裡的每一個人，都是現在或未來的創業者」，這股熱情，除 了讓他真的實現了自己的創業夢，還可能創造一個創業者的養成天堂。

張恆之

出生：1979年

現職：樸緻國際總經理

經歷：TIGI行銷講師、I'm TV電子商務經理、家具公司創辦人學歷：中華商業海事職業學校

樸緻國際

成立時間：2010年8月

負責人：張恆之

資本額：168萬元

主要業務：室內設計、家具進口主要客戶：平均年齡40歲之科技、金融、補教業中階主管營運成績：最高月營收1200萬元

樸緻國際創業成本拆解

初期投資 裝潢費：100萬元

開辦費：10萬元

固定成本 公司租金：5.5萬元（月）人事管銷：40萬元（月）變動成本 10～20萬元（建材、進口家具、電腦等採購）

毛利率 25％～30％

李炯頤、陳愈盛、王博信，是三十 出頭的年輕人，他們有兩個共同的身分：碩士、漁民。

碩士，變第一線的漁民，在養殖業很罕見。他們為什麼會從事養殖業，又帶來什麼改變？

清大電機碩士》李炯頤做節能電路重建魚塭還債

李炯頤，清大電機碩士，六十九年次。二○○九年八月八日那天，他碩士口試結束，回到屏東佳冬老家。回家，是慶祝父親節，沒想到，卻遇到人生重大轉折。

「孝順沒有用，老天爺不會保佑你。」李炯頤提起人生轉折，劈頭一句。百年一見的水災，迎面而來，他用門擋不住大水，逃到二樓，水沖了進來，整整淹了一層樓 高，家裡的十甲魚塭，被水吞沒，損失一億元。站在二樓窗邊，望著汪洋大水，李炯頤陷入長考：出國念博士？當竹科工程師？還是回家幫忙還債？

他下了決定，「家裡栽培我那麼久，這是我回饋的時候。」他決定回家，老爸李福成無奈的說：「我本來叫他去念MIT（麻省理工學院）……。」親友不解清大電 機高材生，回家養魚的決定，李炯頤理直氣壯告訴大家：「念書，就是為了解決問題，差別只在解決的問題不同而已。」

如何重建魚塭，李炯頤想的不一樣。

水災是危機，也是從頭開始的契機。李炯頤將所學的電機原理，應用到魚塭的電力系統，他重新設計電力網路，提高供電的穩定、安全。他認為，只要供電穩定，便 能節省用電量，台灣電力的負擔也會減輕。能源，是他原本出國深造打算攻讀的領域，沒想到，卻應用在魚塭重建。

他說，今年底，等收成結束，就會知道這套設計，究竟對節能有多少幫助，如果有幫助，其他漁民便可學習，未來養殖業耗電量便有機會降低，對節能就有貢獻。

另外，「我堅持不抽地下水！」李炯頤說，地層下陷是養殖業的原罪，為徹底表明立場，他牽管線，從外海引水進魚塭，同時，為提高水的再利用率，設計水的循環 系統，讓海水可重複利用。

兩年了，家裡的魚塭復原二分之一，整齊畫一的新景象，和李炯頤一頭沒空整理的亂髮，短褲、拖鞋，形成對比。研究所同學，大多去竹科、南科當工程師，不必日 曬雨淋，當初沒想過當工程師，也能幫忙還債？李炯頤搖搖頭說：「竹科工程師，當到經理，年薪最多一、兩百萬元，緩不濟急啊！」

兩年來，他和父親，一邊向銀行貸款，重建魚塭，一邊繼續用兩艘活魚運搬船，買賣石斑魚，償還約兩千萬元的債務，剩下五千萬元負債，「希望五年內還清。」

改養午仔魚，產品差異化

現在，不只魚塭的硬體改變，連主力魚種，也從石斑魚改為午仔魚。他們買賣漁獲，從銷售端觀察，掌握市場需求，和漁民「聽說」這條魚可以養，判斷力的精準 度，有很大的不同。石斑魚很熱門，但海南島、泰國、馬來西亞都有，後有追兵，午仔魚，大陸還沒開始，可差異化。

投報率的計算，也開始電腦化。過去，李福成請人記帳，用手算，只能掌握大概狀況，現在，李炯頤每一筆都列入電腦，可精確抓出造成損失的原因。尤其，一百斤 活魚運到香港，不是拿回一百斤的錢，因為「大陸人、香港人挑石斑魚，比皇帝選妃還嚴格！」等級不同，價格天差地別，運送過程哪個環節出問題，電腦一目瞭 然。

回家幫忙，最大的問題，是和上一代的磨合，為解決這本難念的經，和父親討論後，決定採李炯頤先主導，父親協助的模式。這樣就不會爭吵嗎？「還是會啊！」 「最後，我都是回到初衷，我為什麼要回來？」李炯頤人生的選擇很多，但父親、水災，是沒辦法選的。

高材生回鄉，也經常和漁民有摩擦。像石斑魚因單價高，經常有人偷竊，他建議大家出錢在路口設監視器，遭到反對；建立災害通報系統，也遭反對。石斑魚養殖 戶，都賺到錢，意見很難整合。有時，他會氣得跟漁民發飆：「我拍拍屁股走人，我可以轉行，你們不行！」

但，他也意識到，必須要有更亮眼的成績單，才能說服大家改變，而且，要從年輕人開始，再慢慢影響上一代。「能解決的，盡量解決，不能解決的，盡量建議。」 是他的態度。至於將來的打算，李炯頤想了想：「先做五年再說吧！ 」

中山生物碩士》陳愈盛育成率七成，幾乎沒賠過

陳愈盛，中山大學海洋生物研究所碩士，六十五年次，是屏東佳冬的另一位碩士漁民。和李炯頤不同，家裡開銀樓的陳愈盛，是第一代漁民。

陳愈盛研究所畢業後，在南科一家生技公司當工程師，沒想到，公司被併，部門裁撤，沒了工作。他想起曾經被派到海南島上班，也曾出差到屏東，對養殖業有些了 解，他評估過，以自己的專業背景，從事養殖業，有機會。

於是，他從高雄來到屏東，租了一．五甲魚塭，養石斑魚。養魚五年，一般漁民，育成率五成算不錯，也就是放養一萬尾魚苗，順利養到收成大小，是五千尾，但， 陳愈盛的育成率有七成，幾乎沒賠過。

懂海洋氣象，躲過八八劫

為什麼？他說：「我敏感度比較高。」念過海洋氣象的他，對氣候很敏感。像七、八月是換肉率（編按：指投入一公斤飼料能養出多少公斤的魚肉，數值越高越好） 最高的時候，一般漁民，通常會多投餌料，把魚養肥，但，陳愈盛說，七、八月換肉率高，溫差卻大，魚最怕溫差大，吃太飽，溫差又大，最容易死亡，因此，這兩 個月，他反而不會讓魚吃太飽，降低損失。

另外，「海洋氣象」的專業，也讓他躲過一劫。他經常參考氣象局的預報，做為收成與否的參考。像八八水災那年，都沒颱風，他判斷，如果有颱風，一定會非常嚴 重，因此，在八月初，就把魚全部賣掉。當時價格很好，大家預期價格會繼續上揚，且會持續到過年，每年十月到過年，是石斑價格最好的時候，沒人想錯過，他的 預警，沒人接受，結果，八八水災，多數漁民損失慘重，只有他全身而退。

不當工程師，跑去養魚，也讓父親非常不滿，起了很大的爭執，但，五年來，他用收入證明，養魚也有一片天。現在，他每年收入五百萬元，扣掉兩百萬元成本，淨 利三百萬元，除了家用，剩下的他都上繳「國庫」──拿回家給爸爸，每年百萬元不等，看到兒子的成績單，爸爸強硬的反對態度，也軟了下來。

靜宜數學碩士》王博信飼料管理，改用電腦精算

王博信，靜宜大學應用數學研究所碩士，六十九年次。是雲林口湖第二代漁民。

三年前，研究所畢業，王博信突然跟父親說：「我想跟你一起養魚。」爸爸王明和一聽，很吃驚，但，還是讓兒子一試，他覺得，兒子不一定能夠適應這種生活。

沒想到，王博信每天真的六、七點起床，守在魚塭，直到長工下班才回家，看到兒子很認真，王明和才相信兒子是玩真的。

「玩真的」卻付出了代價，王博信養魚動機很簡單，就是幫別人做，為何不幫自己的爸爸，但是，這選擇，卻嚇到交往多年的女友父母，堅持不讓女兒和他繼續交 往，談起這段，王博信淡淡的說：「那也是沒辦法的事……。」

王博信學數學，回家後第一件事，即幫爸爸在電腦建立飼料管理系統，精確計算每批魚的換肉率，以前老爸都是估個大概數字，現在，透過電腦系統，每個細節問題 都跑不掉。

爸爸養鰻魚、吳郭魚，這兩種魚，爸爸是老師，王博信是學生，但，去年父子倆嘗試養石斑魚，父子又變成同學，只要漁會有開課，王博信都會去上課，再把課堂所 學的，跟老爸分享，父子倆變事業夥伴。

這群碩士新漁民，因緣際會落腳魚塭，傳統、保守的鄉下魚塭，已開始產生化學變化，這股變化，正慢慢在南台灣擴散中。

庄腳囝仔的百億傳奇

敢於夢想，敢於行動，讓年過30的莊文陽大膽前進中國創業，進而成為中國防曬乳大王。

他以有限的資金經營17年，將公司從３坪大的空間，一路做到員工8000人、年營收10億元人民幣。

莊文陽獨到的經營心法，值得所有台灣企業家借鏡。

製作人．周啟東 撰文．周岐原 攝影．劉咸昌十七年時間，可以做什麼？

有人研究一門學問，有人追尋一個夢想，更多的人一事無成！如果告訴你，有一位赤手空拳的台灣農村窮小子，以十七年時間賺了超過百億元，你相信嗎？

這位站在苗栗鄉下翠綠稻田裡的中年男子，就是創造百億元財富的主角。他創立的「丁家宜」品牌，紅遍中國每個鄉鎮、迄今賣出八億瓶洗面乳，相當於每三個中國 人中，就有兩人用過丁家宜洗面乳；若將所有賣出的洗面乳相接起來，足可環繞赤道四圈，是中國國產保養品最大品牌。他，就是前珈儂生化科技、現任英發投資董 事長，「中國防曬乳大王」莊文陽！他不只創造驚人財富，還讓全球最大香水公司捧著上百億元邀他出售品牌，莊文陽如何做到的？他的成功特質又是什麼？

不甘於平凡

在困苦的農村中成長 立志拚出自己的一片天喜歡穿著黑色衣服的莊文陽，在六月的驕陽下回到苗栗通霄老家，趁著空檔接受︽今周刊︾專訪。一片綠色稻田隔著兩棟房子，一邊是老家， 就像一般鄉下農舍，整理得乾淨整潔，「這是二十年前，用上班賺的錢幫父母整修的，光是屋瓦的錢，都可以再蓋一層房子了！」另一頭是新穎的現代化豪宅，一進 門就是撲鼻的木香。雖是豪宅，但陳設簡單，沒有特別奢華的裝潢，除了木頭地板及牆壁外，「這些都是台灣檜木，非常珍貴的，日本神宮重建都指定要這種木 材！」他興奮地說。

這兩棟房子，是莊文陽人生最重要的里程碑。老家是起點，新宅是人生的高峰，連接這兩棟房子的路，就是由無數失敗及挑戰組成，其間的辛酸與血淚，不足為外人道。

﹁一位工專畢業的農村青年，未來在哪裡？﹂二十九歲的莊文陽，時常站在通霄老家的稻田中思考這個問題。他當了幾年上班族，用薪水翻修了老家的房子、也買了 車子，但心底就是有一個不安定的聲音呼喊，「我的一生就如此度過了嗎？」莊文陽的父親耕種為生，全家八口人全靠汗水灌溉的稻米過日子，母親養的幾十隻雞， 是少數現金收入來源。但莊文陽小時候很少嘗到鮮美的雞肉，因為養大的雞總是有人來收購。看到雞販掏出一大疊鈔票、只從其中抽出幾張就換走辛苦飼養的雞，他 因此暗自發誓：「我也要成為手握大把現金的有錢人！」

發掘新商機

與中方國營企業合作 雖合夥失利卻受益良多一直想要創業的莊文陽，在九○年開放初期就赴大陸旅遊，一場從北京到廈門的行程，讓他嗅到大陸的發展潛力。一九九三年，幾位朋友合夥到江蘇南京創業，從事藥品及化妝品的原物料貿易，但是事業並不順利。

結束生意回台前夕，莊文陽偶然發現藥房裡有一款名為「面容一洗白」的洗面乳銷路不錯，生意嗅覺靈敏的他，認定這就是值得發展的產品。於是莊文陽成立公司、 和中方芭伊奧公司合資銷售「面容一洗白」，但是中方是國營事業，制度僵化，他提的行銷案常被否決、阻撓，最後莊文陽與台灣合夥人決定退股走人。

儘管合夥失利，莊文陽真正的收穫，是認識中國藥科大學教授丁家宜。當時市面上所有號稱有美白功能的「一洗白」洗面乳，都標榜使用丁家宜的配方，但全部是 「山寨品」。由於丁家宜本人對於授權生產的國營企業績效也不滿意，莊文陽於是親自拜訪丁家宜，雙方一拍即合，決定另組公司，合作生產美白洗面乳。

歷經二次失敗，其他台灣合夥人都決定不玩了。產品專利找到了，但是他卻缺乏資金，只好硬著頭皮回台灣向親友四處借錢，「家中沒有積蓄，兄長還是盡力籌錢， 二姊更是將多年來為人洗頭攢下的錢拿出來借我。看著她長期接觸洗髮精的手，我不禁眼眶一熱！」他在即將出版的自傳︽百萬擦出百億商機︾中透露創業初期的艱 辛。

推洗臉革命

從三坪大的江山開始 親自帶隊跑業務最後抵押了老家房產，終於籌到二十一萬美元和丁家宜任教的學校── 中國藥科大學合資成立珈儂生化科技，把籌碼全部押在第一款產品── 「丁家宜面容一洗白」上。當時，中國對保養品還很陌生，外國的知名保養品也尚未進入中國，一塊肥皂洗臉兼洗澡，﹁台灣以前也是這樣，最後洗面乳全面取代肥 皂，我一定可以推動一場洗臉的革命！」他當時意氣風發地說。

目標雖然遠大，但出發點卻非常寒酸。創立初期會計、採購及業務人員就擠在南京市中國藥科大學一間人員休息室裡辦公，整個空間只有三坪大。莊文陽回憶，「大 概有三個月的時間，我們幾個人就擠在三坪的小房間裡揮汗工作。」產品終於研發出來了，但是通路成了最大的問題，新產品、新公司根本沒有人注意。莊文陽親自 帶隊跑業務，公司就交給大陸人管，西到四川、南到廣州奔波數千公里，但就是沒有人肯代理這項新產品，錢只出不進，終於面臨危機，「好幾次周轉不靈，都是靠 員工借錢才度過難關，我非常感謝他們！」他感性地說。

之所以那麼難打開市場，除了沒有名氣外，莊文陽設下的代理條件，才是發展不順的原因。在台灣、大陸發展品牌的通路費、廣告費，都是生產者必須付出的成本， 但是新公司連生存都有問題，如何燒錢打品牌？於是他逆向思考，決定「代理我的產品必須現金付款，同時代理商還要自己花錢打廣告、打通路！」這個像天方夜譚 的代理模式，當時受到公司員工及合作方的質疑，「路是人走出來的，沒有試，怎麼知道不行？」他回憶道。就在莊文陽幾乎撐不下去時，一位以前在廣州的客戶， 決定接受他的條件，簽約成為華南的代理商，「他每月以現金進貨六萬瓶洗面乳，解了我的燃眉之急。收到第一筆人民幣二十二萬元，公司員工都笑得合不攏嘴！」 九六年三月，「丁家宜面容一洗白」終於在廣東湛江市的藥店、百貨公司上架。代理商在當地主要報紙打出全版丁家宜教授的代言廣告，宣示莊文陽產品的正宗地 位，產品一上市立即被搶購一空。為何這項新產品會一炮而紅？「除了廣告外，民眾更相信學者的人格及專業，有學者以自己的名字親自背書洗臉可以美白，消費者 自然願意買單！」莊文陽分析指出。

他到現場親自看到瘋狂搶貨的景象，把消息帶回給南京還在為下個月貨款發愁的員工，幾乎沒有人敢相信，當天莊文陽請所有員工到餐廳大肆慶祝，每個人都不醉不 歸，一掃一年來的悶氣。回到陽春的辦公室，望著窗外清晨朦朧的稻田，「剩下一個人時，我冷靜回想，這是真的嗎？不是在作夢吧？」他大聲笑出來，終於對家人 有所交代。

新風暴醞釀

代理商倒貨 市場一度深陷崩盤危機已經失敗兩次、幾乎沒有退路的莊文陽，為什麼賭上全部身家？「只要有六成把握，我就衝了。」莊文陽說，一位頻頻回頭的人是出不了遠門的，他已經闖入中國，就一定要冒險一搏，決不瞻前顧後。

空前熱銷，讓莊文陽及珈儂員工沒有時間停下來品嘗成功的滋味。每天被經銷商追著要貨，那段時間，就在蓋廠、擴產及加班趕工中度過。同時，他還要應付每天一 早在門口排隊的代理商，以前莊文陽翻山越嶺四處拜託他們，現在他們反過來爭著代理丁家宜洗面乳，他獨特的代理制度改變了嗎？他的現金買貨代理制度絲毫沒有 改變，而是代理商嗅到了賺錢的商機。「我的代理價七元︵人民幣︶，你（代理商）以十七元賣出去，十元就是你的利潤，花多少廣告預算，代理商自己決定。」莊 文陽分析，知名度一打開，代理商只要買得到貨，就等著坐收現金，自然擠破頭想成為丁家宜的代理商。

當時「丁家宜面容一洗白」市價最高炒到三十二元一瓶，市場幾乎陷入瘋狂。珈儂企業九六年營收就衝上五千萬人民幣︵折合新台幣約一．七億元︶，淨利約一千五 百萬人民幣，稅後淨利率相當於三成。如果以當時匯率計算，珈儂第一年獲利就超過六個股本，連丁家宜本人收到分紅，也吃驚地問莊文陽：「怎麼可以分得這麼 多？」這場爆炸性的成功，讓莊文陽走出失敗的危機，但卻有另一場更大的風暴正在醞釀中。

九六年底，原本銷售紅火的廣東、浙江，突然出現大量低價品，原來是其他省市代理商將貨品越界低價傾銷導致。「有些代理商看廣告沒見效，心裡會怕，不願意投 資，他就把貨倒到已經打下的華南市場，」說到這裡，莊文陽聲音低沉：「兩個主要市場，一下子塞滿低價貨。」眼看市場就要崩盤，此時，莊文陽的對策，大出眾 人意料：他宣布無論高低，珈儂保證以十七元向代理商買回產品！「純粹是義氣，我一定要幫！」然而，幹部集體表示反對，團隊質疑：市面上還有多少流通產品？ 照價收購，可能消耗多少資金？這些問題無人能解。若資金枯竭、大量存貨仍停留在市場，珈儂的經營在第二年就要畫下句點。莊文陽並非一時衝動，他分析：「既 然需求還在，我減少供貨，同時把外面流通的收購部分回來，經過幾個月供需平衡就好了。」

陸幹挑大樑

在地化程度之高 連國台辦都以為是陸資莊文陽獨排眾議，以公司一半流動資金收購存貨，果然讓市況止穩，關於珈儂風雨飄搖的傳言終於消散。事後他感嘆：「這場危機來得正好， 讓我們排除不良代理商，開始直營市場！」危機過後，莊文陽深知廣告戰的效果終有極限，想要主宰市場，業務員仍得全盤掌握實際買氣與地方特性。於是，他從河 北省會石家莊開始培養種子部隊，以人海戰術「掃」遍整座城市。石家莊市區足足有台北市的一．六倍大，莊文陽下令業務員每三人為一組，拿著地圖劃分負責區 域，四處發放試用包和傳單。「他們背著裝滿產品的旅行袋，每人每天都要走完十棟大樓才能下班。」有「鐵血」管理態度的老闆，員工自然不輕鬆。莊文陽重細節 的風格，讓部屬吃過不少苦頭。前珈儂副總林莉透露，莊文陽走進會議室開會時，身高一八○公分的他，偶爾會在門框上方順手一抹，檢查是否有灰塵，這種細膩程 度，讓員工全都繃緊神經。同事私下更稱他是「假日殺手」，因為他專門趁假期到各地督導，走到哪裡都挑出不少缺失。

洗面乳一炮而紅之後，九九年珈儂推出防曬乳，擴大品牌戰線。然而和洗面乳相比，防曬乳的行銷手法缺乏著力點，銷售並不出色。直到○四年才扭轉劣勢，一舉擊 敗對手，並在市場領先至今。當時莊文陽察覺對手的優勢來自大量廣告，疏於經營基層；除了在重點城市派駐業務員，幾乎沒有競爭者認真經營鄉鎮，莊文陽因此決 定從鄉村包圍城市，來一場逆轉勝。

他先比照對手強打廣告，然後朝鄉鎮猛攻。當時珈儂在各地大打人海戰術，一位業務經理比喻：「我們蘇州市的業務，人數約和對手全江蘇省的一樣多！」這群大軍扛著裝滿貨品的背包，深入鄉鎮鋪貨，直接面對消費者，果然大受歡迎。

「那一年，每個省都張貼超過十萬張海報，」這位業務經理難掩興奮：「有一次我沿路鋪貨，正要從街尾的店回頭開車，街頭店裡的貨竟然快賣完了，那老闆當場塞錢，要我隔天趕快補貨！」雙管齊下精準打擊，讓丁家宜防曬乳營收在○四年暴增數倍，一躍成為市場領導品牌。

莊文陽創業路上能夠一路化險為夷，除了他的堅忍及智慧外，大陸幹部其實功不可沒。不像其他台商重用台幹，他從創業初期就聘用陸幹，鮮少用台灣人，「其實不 是我特意如此，而是當初根本請不起台幹，就用陸幹了！」他坦白說。從一開始，所有重要職位幾乎全由陸幹擔任，連財務大任都交給大陸人，即使後期加入外來成 員，台幹占管理階層也不到十分之一。在地化程度之高，連國台辦都不知道這是一家台資企業。林莉充滿自信地說：「丁家宜最大的特點是，在這裡台幹和其他人一 樣，沒有高人一等。」

險釀大災難

陸幹捲款潛逃 淡定冷處理後展開新階段成長管理如此精密，莊文陽卻也曾經因為重用陸幹，險些造成重大傷害。公司創業不久，一位出納因感情問題捲款潛逃，讓內部陷入空前危 機。「他帶走公司大半的現金，但供應商的款項還是要付，我們只能從市場盡量提早收錢，大家都很緊張！」會計胡運惠回憶。「他捲走兩百多萬人民幣，只撂下一 句：『我一周後回來』，」莊文陽淡淡地說：「我沒報警。一周後他真的回來了，我發給他該領的錢，讓他走人。」一場幾乎令公司倒閉的危機，莊文陽怎能如此平 心靜氣？「反正都這樣了，就等等看吧。他只想證明自己能把公司搞垮嘛！」提及這場危機的後續效應，胡運惠仍有些難以置信：「那時我們想，『完了，莊先生不 會再相信當地人了』，但他還是繼續重用我們。」珈儂重整組織架構，終於將代理權收回直營。莊文陽將中國分為八大區，由大區經理管轄約四十位省經理，這五十 人就是他擴張事業的骨幹。他沿用代理獲利制度來激勵這群「地方大員」，業績出色者，不少人年收入衝到三、四十萬人民幣；當年上海古北區房價每平方米僅一． 三萬元，這些經理的年所得幾可在上海市區置產。同時，公司年營收維持三成至四成的高速增長，是全速擴張的時期。

就在珈儂內部整合同時，中國因加入世界貿易組織︵ＷＴＯ︶對外商開放市場，通路版圖大幅洗牌，國際零售巨人一一進駐中國，對製造商收取的上架費持續增加， 獲利形成沉重壓力；國際化妝品大廠也擠進來競爭，丁家宜的營收年增率由以往的三、四成，銳減至一五％。為了突破外在環境限制、追求進一步成長，莊文陽啟動 「一一工程」，目標是仍為處女地的鄉鎮市場。

注入新活力

品牌開始呈現老態 忍痛點頭購併事宜莊文陽坦言，儘管「丁家宜」在消費者心中已經是知名品牌，但這股氣勢僅限於大城市，四線城市與鄉鎮仍是無法鞏固的領域。這一群未建立品牌 忠誠的消費者，是他積極搶攻的對象。「中國有四萬個鄉鎮，我們選一萬個來經營，若每個鄉鎮每月業績一千元人民幣，一年下來就有一．二億元。」但莊文陽不久 即遇到挑戰：基層幹部缺乏執行意願。

莊文陽坦言，隨著成長放緩，丁家宜品牌有日漸老化的現象，幹部越來越難接受有挑戰性的改革。他再度跳上第一線領軍，用盡各種方法，才讓幹部走出舒適圈，進行二度創業。

當年負責西北大區的經理高山回憶：「莊先生告訴我們，雖然這件事從戰術上看比較困難，但戰略上是正確的。」當時莊文陽正籌畫股票回台掛牌，偶然間顧問提到：「上市簡單，上市之後維持才困難。」這句話打動莊文陽，讓他一邊推動轉型，一邊考慮接受購併。

見證企業從草創到茁壯的莊文陽，一想到購併兩個字，心裡就有矛盾的情結。他深知要讓老化品牌年輕並非不可能，但未必能成功，莊文陽終於決定：尋找合適的購併者。

「在永續經營企業和全身而退之間，最後我選擇全身而退！」莊文陽說。當全球最大香水企業科蒂集團（Coty Inc.）○九年表達意願，雙方即進入談判階段。莊文陽選擇科蒂，是因為彼此產品線互補程度最高，一旦結合對員工長期發展有利。雙方經過多次觸礁的拉鋸、 磋商後，莊文陽終於同意出脫所有股權，據大陸媒體報導，這次交易的金額高達四億美元。

一一年底，留任科蒂中國區執行長一年後莊文陽正式去職，莊文陽時代結束了。儘管感傷，莊文陽仍承認：「賣出的時間點是最好時機。」展望未來，這位品牌天王 仍將把焦點投向內需通路事業。他直率地指出：「內需通路還是我的強項！」這位防曬乳大王急流勇退，手中握有大把現金，他如何再創財富傳奇，值得期待。

莊文陽

出生：1961年

現職：英發股權投資企業董事長經歷：珈儂生化科技創辦人

學歷：勤益工專

莊文陽語錄

1 年輕很值錢，但不努力就不值錢。

2 怎麼做和做什麼一樣重要，知道，不等於做到。

3 兄弟不親交友無益，親情倫理，無論在任何時代都是無價至寶。

4 找工作，不要斤斤計較眼前的待遇，要看有沒有發展前景。

5 有60%勝算，就往前衝不要回頭（俗話說：一個頻頻回頭的人，是出不了遠門的）。

6 中國商機無限，危機四伏，許多台商就失敗在無法著地，無法與在地文化融合。

7 大處著眼，小處著手，肯退一步吃小虧，才會有大收穫。

8 熱忱很重要，19世紀的美國思想家愛默生說：「有史以來，沒有任何一項偉大的事業，不是因為熱忱而成功。」9 要做，就要堅持到最後一刻，不要輕言放棄。

10 財富不是永遠的朋友，但朋友是永遠的財富，廣結善緣才能處處是貴人。

丁家宜大事紀

1995 莊文陽成立珈儂企業，以丁家宜為品牌名，開始量產「面容一洗白」洗面乳。

1996 產品大受歡迎，奠定現金交易模式；同年發生代理商傾銷事件。

2003 SARS令公司營收急凍，但疫情過後急速反彈。

2007 推動「一一工程」，執行下鄉推廣銷售。

2010 宣布規畫股票回台上市，後於12月由科蒂集團收購股權2011 莊文陽辭去科蒂大眾產品部中國區CEO職務