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上实10亿元悉数出售联华超市股权


http://www.caijing.com.cn/2009-01-22/110050710.html


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http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090121/LTN20090121419_C.pdf

980:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090121/LTN20090121411_C.pdf


总价10.55亿元出售给百联集团,目的是企业内部资源调整,退出非核心业务

【《财经网》综合报道】上海实业控股有限公司(香港交易所代码:00363,下称上海实业)1月21日发布公告称,决定以10.55亿元人民币,出售持有联华超市股份有限公司(香港交易所代码:00980,下称联华超市)股权的上实商务,上海实业也因此全面退出连锁超市经营业务。
有关股权转让协议显示,上海实业是通过旗下公司上实医药(上海交易所代码:600607)及上海华瑞投资有限公司(下称上海华瑞),以总价10.55亿 元,向上海商业国企百联集团有限公司出售上海实业联合集团商务网络发展有限公司(下称上实商务)全部股权,从而出售由上实商务持有联华超市约21.17% 股权。
据悉,上实商务注册资本为2.92亿元,是由上海实业的子公司上实医药和上海华瑞联合设立,主要从事实业投资、资产经营管理、投资咨询及国内贸易业务。截至2008年10月底,该公司经审核资产净值约为6.1亿元。
根据协议,上实医药及上海华瑞各自向百联集团转让上实商务约72.62%及27.38%股权。目前,百联集团通过下属公司拥有联华超市34.03%的股权。此次交易完成后,百联集团所持联华超市股权将上升至55.2%,成为绝对控股股东。
“这次股权转让,可令上海实业集中资源,加强发展核心业务项目,进一步优化产业投资组合。”上海实业公告称。
根据公告,本次交易完成后,上实医药将获得税前投资收益约5.48亿元,上海实业将通过上实医药享有上述收益。
去年9月,上海实业在香港宣布,将退出价值数十亿元的非核心业务。2008年,上海实业已完成出售上海信投20%股权,获利3.32亿元。按照近期美林 报告的预计,上海实业剥离非核心资产的速度将加快,如果市场条件允许,还可能转让所持的光明乳业(上海交易所代码:600597)和中芯国际(香港交易所 代码:00981)两家上市公司的股权。
2008年是上海市8000多亿国资全面调整的一年,要求企业做大做强核心主业,并逐步退出非核心业 务。当年中期,上海市国资委公布了24家国有大型企业集团的主业范围,其中上实集团的主业显示为实业投资与经营(国际经贸、医药、房地产)和资产经营管理 (基础设施、消费品、金融股权)。■


(《财经》记者 陈中小路)
上實 10 億元 悉數 出售 聯華 超市 股權
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上实医药10亿出售联华超市 重组疑云重重


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090214/17535856658.shtml


本报记者 程元辉 上海报道

2月6日,上实医药(14.15,0.31,2.24%)举行临时股东大会,投票通过出售其持有的上实商务100%股权,百联集团成为接盘者。百联集团通过收购上实商务100%股权,付出代价为10.56亿元,间接持有联华超市21.17%股权,从而使整体控股比例达到55.2%,成为绝对控股方。

海通证券(13.91,0.71,5.38%)分析师王友红认为:“上实医药剥离非主业上实商务,这意味着上实集团对医药主业整合好事临近。”

10亿元剥离非主业

之前一直传闻上实医药和上海医药(8.88,0.26,3.02%)重组,实际上,这项资产重组计划将包括上实集团旗下三家医药上市公司:上实医药、上海医药和中西药业(9.64,0.24,2.55%)。上实医药内部人士透露,重组方案仍在公司内部审议中,还不能确定时间表。

2月6日,上实医药临时股东大会投票通过出售上实商务100%股权决议。通过本次股权转让,上实医药将获得税前投资收益约5.48亿元。

上实医药总裁董事长吕明方表示:“目前行情处于低谷,而且公司该部分股权尚未获得流通权,因此公司选择出售的时间点是非常好的,是合理的。”

不过,有到场人士仍评价,短期内剥离联华超市并不是件好事情。有资料显示,联华超市一直是上实医药利润主要来源之一,从2005年到2007年,每年为上实医药贡献的投资收益均占净利润总额的40%-45%,2008年中期更上升至52.6%。

吕明方则表示:“尽管联华超市的利润是稳定的,但近年来,其占公司总利润的比重正在逐步下降。公司正不断加大医药业务的投资力度,有序地退出非医药业务,初步建成为一家专业的医药上市公司,而连锁超市本身就不是公司的核心业务。”

王友红认为,这是上海国资整合背景下的资产重组,主要还是根据剥离非主业重组精神,随着非主业资产剥离,上实医药聚焦主业投资方向更加明晰。

资产重组疑云重重

在外界看来,上海国资重组下的医药资产整合已经迫在眉睫。股东们考虑的问题颇多,比如:上实集团旗下三大医药上市公司,谁将主导未来资产重组?

到场股东对三大医药资产重组表示忧虑,三大上市公司关注方向不同,净资产不同,PE也不同,上实集团如何搞好资产重组中几方面关系?

据记者了解,上实集团持有43.62%的上实医药股权,上海医药集团有限公司(下称上药集团)持有55.09%的中西药业股权,并持有上海医药39.69%的股权,上实集团持有上药集团40%的股权。

吕明方表示:“在上实集团内部资产梳理进行中,重组已经逐渐明朗,公司股改推进势在必行,未来哪个公司将主导重组还不确定。由于三个公司股权结构比较复杂,考虑到前两次股改失败因素,制定重组计划将会非常谨慎。”

众多到场分析师对上实集团旗下医药整合平台和时间表多表示难以预料。申银万国证券分析师娄圣睿坦言:“这是行政手段推动下的资产整合,很难判断哪个公司会主导资产重组。”

光大证券医药行业分析师姚杰也认为:“很难判断未来谁将主导资产重组,现在都还是初步想法。此外,时间上也很难确定,政府推动力度肯定很大,但要看下面推行情况。”

消息显示,以上药集团为平台的重组框架更为可行。上实集团入主上药集团半年后,随着上药集团组织人事和集团架构的调整逐步到位,第二阶段工作正在进行中。未来可能以上药集团为平台来主导未来上实集团旗下医药资产,毕竟它有行业优势。

青春宝注入提上日程

实际上,上实医药剥离联华超市之后,置入青春宝资产就提上日程。据记者了解,公司2005年曾拟通过资产置换方式剥离联华超市,同时置入优质医药资产,但没有成功。

公开资料显示,公司原定向特定对象非公开发行10722万股,筹集15.15亿元收购大股东拥有的优质中医药资产,标的物包括正大青春宝55%的股权等。但由于未能在有效期内完成环保核查以及商务部未在限定时间内给予答复,已于2008年9月6日自动终止。

在股东大会上,吕明方表示:“上次公司重组不成功存在一定的不确定性,因此吸取教训以后,对公司可能是件好事。公司此次出售资产所得资金将用于医药资产投资,也表明了公司一贯的态度未变。”

报表显示,去年三季度末公司货币资金达到了7.5亿元,加上此次转让款10.56亿元以及扣除部分负债,可用资金达到了16亿元,这对该公司未来发展将提供强大动力。尽管如此,上实医药方面并没有透露进一步投资计划。
上實 醫藥 10 出售 聯華 超市 重組 疑雲 重重
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神秘公司在联华超市股改前夜成立 6年分红5千万


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http://finance.sina.com.cn/g/20090318/00595989015.shtml


 一桩不起眼的商业纠纷,让一个遁形已久的神秘公司浮出水面——这就是上海立鼎投资有限公司(下称上海立鼎)。

  2001年底,联华超市服务有限公司(HK0980,联华超市)改制为股份公司的前夜,上海立鼎神秘诞生。记者查阅工商资料发现,2001年7 月24日,上海工商局青浦分局核准成立上海立鼎。如今,上海立鼎已经坐拥亿元股权,并实现分红5000多万。此间的利益不可谓不丰厚。

  而相关资料显示,上海立鼎与联华超市之间关系非同寻常。在上海立鼎的股东构成中,是三个自然人,分别是黄国钧、毛建康、许少卿,各出资1000万元。

  上海立鼎成立仅三个月后,2003年10月22日,其就进行了一轮增资扩股,注册资本由3000万增加至6000万,上述三名自然人股东分别增资1000万,股权比例保持不变。

  记者调查发现,上海立鼎的三名自然人股东均系联华中层管理人员。2001年,黄国钧任职联华超市审计督察部;毛建康曾任世纪联华华南区总经理, 后调回上海总部;许少卿任职联华超市关联公司上海标超。公司成立至今,上述三人均在职。但根据上海立鼎提交的工商审核资料显示,自然人股东情况并没有勾选 “在职”,而是选择“其他”一项。

  另外,上海立鼎成立时注册地为上海青浦镇青平公路5758号1—107室。该处房屋位于上海西郊,房屋面积也仅有100平方米。根据工商资料显 示,上海立鼎实际的办公地址为:上海市四川北路1666号14楼,而该地址正是联华超市的注册与办公所在地(目前已迁址)。当时上海立鼎注册时留下的联系 电话也是联华超市的总机。

  但问题是,上海立鼎究竟因何而成立,上述三名自然人股东又是否是公司的实际控制人?更大的问题还在于,上海立鼎6000万的注册资本因何而来?

  “按照一般的理解,即便是企业高层,在2001年的时候一下子拿出来2000万都是很困难的事情,几乎没有可能。每年的收入才多少,怎么可能有那么多钱。”一位知情人士提醒记者说。

  “据说上海立鼎是联华超市的MBO产物,但谁也没有更深一层的了解。”上海一位资深证券人士告诉记者。

  小公司大收益

  令人惊奇的是,在上海立鼎成立后的1年内,其便闪电般完成了对以下公司的投资部署。

  联华超市投资额1222万元、入股价为1元,初始投资时占股2.94%,现经过股本扩张稀释占股1.94%;截至2009年3月12日,联华超市收盘报7.8元,尽管经历金融危机联华超市股价已经距高峰时缩水一半,上海立鼎所持股权市值仍然高达9500万港元。

  上海世纪联华超市发展有限公司(以下简称为世纪联华)投资额1206万元,占股22.09%。2005年10月,联华超市通过杭州联华以2584万元的代价收购了该笔股权,据联华超市披露,该定价以2005年7月31日世纪联华未经审核资产净值厘定。

  联华快客便利有限公司(以下简称为联华快客)投资额600万元。

  上海联华超市配销有限公司(以下简称为联华配销)投资额20万元。

  浙江联华万家福超市公司(以下简称为联华万家福)投资额100万元。

  实际上,早在2003年联华超市香港上市之初,就有人对第五大发起股东的上海立鼎存有疑问。

  2003年6月27日,联华超市在香港成功上市,招股说明书中透露,联华超市的发起人为友谊股份(11.79,0.03,0.26%)(51.00%)、上实商务(31.73%)、三菱商事(10.10%)、香港王新兴投资(4.23%)及上海立鼎(2.94%)。

  在这5家发起人中,上实商务是上海窗口公司上实控股的子公司,三菱商事及香港王新兴投资也都师出有名,早在1998年便已参股联华。但上海立鼎来历不明。

  上海立鼎既非凭空出世,其背后的利益诱惑又有多少呢?

  据记者掌握的其2001年-2007年财务报表显示,上海立鼎年均净利润接近1000万元。截至2007年12月31日,6年时间共分红5300余万元。

  2007年年末,上海立鼎净资产为6800多万元。也就是说,在保留上述投资大多数股权的情况下(仅出售了世纪联华的股权),上海立鼎在短短6年内,共实现收益近6000万。

  其中,仅上海立鼎持有的联华超市等股权市值已经高达将近1亿港元。

  在上海立鼎历年的财务报表中,记者发现,上海立鼎的主营业务占净利润的比重微乎其微,最高不过几十万元。其净利润主要来源于投资收益,即本文开头所述股权投资的分红。

  另外,上海立鼎的一些会计科目也表现得极为不正常,成立至今“长期借款”“短期借款”两项科目均无事项。但“其他应付款”一项均有异常。如 2004年12月31日,上海立鼎“其他应付款”为1.4亿。上海立鼎本身主营业务很小,并没有大额交易发生,其他应付款显然不是来自于正常的商业往来。

  转战房地产

  除了坐收分红,享受股权溢价之外,上海立鼎并没有停止淘金的步伐。

  2003年5月,上海联华兴宇置业发展有限公司(下称上海联兴)成立。该公司的两个股东是:上海立鼎20%、上海兴宇投资有限公司80%(以下简称为上海兴宇)。

  上海联兴在最初成立时,注册资本为1500万元,主营业务为:房地产开发与经营,物业管理,五金交电等。注册地址:崇明工业园区秀山路68号315室。

  上海兴宇是一家民营企业,其董事长为虞素慷,江苏省通州市人,早年通过建筑施工起家,现已是上海知名的建筑工程承包商。

  表面看来,上海联兴与联华并没有关系,但公司名号上“联华”二字分外耀眼,更令人意外的是,2003年5月6日,上海立鼎委派王宗南出任该公司董事,并被推举为董事长,法定代表人。

  王宗南从2006年8月起,由上海百联集团总裁调任新光明食品集团董事长兼党委书记。

  从上海立鼎的产权角度上说,上海立鼎与王宗南并不存在直接的关系,由王宗南出任上海联兴董事长,与资本属性不合,与上海联兴的两方面股权比例也不合。

  其后,联华多名高管陆续出现在其董事会中。

  最初成立时,上海联兴的董事构成为,王宗南、虞素慷、虞素辉、李文康。

  2004年4月,上海联兴股东大会作出决议,选举良威、虞素慷、张增勇、张晓东、叶正欣为董事。

  良威,时任联华超市(8,0.25,3.23%)总经理。张增勇,时任联华超市党委书记。是次调整,良威代替王宗南出任上海联兴董事长、法定代表人。此时,上海立鼎方面的股权仍占20%,为小股东。

  2005年7月18日,上海联兴增资扩股,增加一名自然人股东虞素慷,即上海兴宇的董事长以个人名义对上海联兴增资2800万元,上海联兴增资 至1000万,上海兴宇增资至1200万元。增资后上海立鼎仍然持有上海联兴20%股份,实际控制人虞素慷以个人和上海兴宇的名义合计持股80%,实际股 权比例与原先保持不变。

  实际投资方面,上海联兴又与上海兴宇联合成立的洛阳联华兴宇置业有限公司(以下简称为洛阳联兴),其中上海联兴持有80%股份,而上海兴宇持股20%。

  洛阳窘境

  始料未及的是,此间公司的成立,后来发展成为联华超市与洛阳房地产开发商曹建洛之间合同纠纷的导火索。

  2005年1月,上海联兴与洛阳当地开发商曹建洛达成了一份合作合同,由曹建洛通过挂牌转让的方式,将自己手中26亩土地转至上海联兴。上海联兴拟用该地块兴建超市购物中心。洛阳联华兴宇置业有限公司(洛阳联兴)正是依此而成立的。

  至此,上海联兴以“联华”的名义正式进军洛阳商业房地产。

  曹建洛告诉记者,“双方合作之初,愉快顺利。但后来,上海联兴在取得土地之后,并没有按照双方约定进行开发。”

  双方之间的纠纷记者无从细查,但记者发现,上海联兴在发现洛阳项目搁浅后,放弃了开发计划,而是将上述土地转手出让。

  2006年8月2日,洛阳工商局资料显示,洛阳联兴已经成为世纪联华(联华超市的子公司)的独资子公司。上海联兴、上海兴宇悉数退出。联华超市高管房金萍出任法定代表人。

  在联华超市2006年中报中,记者未能够找到该笔收购记录。联华超市有一条收购事项与此项收购相似,但并不全部吻合。

  根据联华超市2006年中报显示:“2006年6月30日,本集团以现金670万元从第三方收购了洛阳兴宇置业有限公司100%的权益。”

  相似之处在于,中报的披露并无其他洛阳收购事项,公司名称也同样带有“洛阳兴宇”字样。

  不能吻合的地方在于,第一,公司名称不符。联华超市收购的公司名称为“洛阳兴宇置业有限公司”。而洛阳工商资料则显示,的确是世纪联华收购了洛阳联兴。

  根据联华超市半年报的披露,投资者并不能知晓联华超市收购了一个关联公司(商标关联)。

  第二点,收购金额也不相符。根据联华超市半年报披露,洛阳兴宇资产情况为:“预付土地使用权出让金为2112.2万元。”

  但曹建洛告诉记者,当时,土地出让金已经基本缴纳完毕,肯定不是670万元。对于曹建洛所言,记者无法在洛阳方面证实。

  “现在那里(项目所在地)长满了荒草,位置是在洛阳市中心,并不是不好,就是想不明白他们为什么不开发。”曹建洛向记者抱怨。“我从来没想到,和联华这么大的企业合作会出问题。”

  令曹建洛认为上海联兴即是联华的理由是,记者获得的一份由联华超市出具给上海工商局的承诺书显示,上海联兴被允许使用“联华兴宇”作为字号。该承诺书同时有联华超市党委书记张增勇的书面同意批复,并加盖联华超市公章。时间为2003年1月18日。

  对此,上海一位律师告诉记者,上述行为属于商标使用授权。作为上市公司来说,属于重大事项,最起码应该通过董事会,上市公司也应该及时予以披露。

  但经记者查阅联华超市相关公开信息,未能发现董事会决议与信息披露。

  而种种疑问在于,如果上海立鼎是私人控制的公司,何以取得联华超市如此丰厚的利益;如果上海立鼎是联华超市高管在改制时,为实现MBO而采取的 方法,那么公众投资者不能知情的是,高管们如何实现了MBO,上海立鼎究竟由谁来出资,是否真实出资到位。三个自然人股东后面,真正的持有者又是谁。

  “上海立鼎如果是MBO公司的话,那要看有无相关主管部门的批文。”上述上海律师提醒记者说。

  “MBO是一件好事,可以激励企业高管创造更多的商业利润,但MBO并不是一定要偷偷摸摸的,也需要社会监督,鉴于高管持股的同时,又在上市公 司中具有决策权,为了防止上市公司利益受到损害,高管MBO还应该受到有效的监管。”上海一位证券界法律研究人士谈及自己对MBO的看法。

  记者就上海立鼎的问题曾数次致电其登记的电话,但均无法取得联系。记者致电联华超市总部,也未能找到负责人。
神秘 公司 聯華 超市 股改 前夜 成立 分紅 千萬
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获母公司支持 华润创业置换得48亿超市资产


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091030/20091030024700399.html


每经记者  朱蔚淇  发自香港

        华润创业(00291,HK)与母公司华润集团昨天在香港公布资产置换计划,华润集团将原属于家世界集团的75间超市资产以及山东聊城啤 酒厂转让给华润创业,而后者则将旗下全部纺织业务以及香港、深圳盐田货柜码头的少数股权转让给华润集团。华润创业表示,这一重组旨在使公司加强关注于中国 快速增长的消费市场。

        根据置换协议,华润创业获得的资产价值总额为49.37亿港元,较华润集团所得47.84亿港元资产高出1.53亿港元,而华润集团决定给予华润创业折扣,只收取3000万港元的差价。

借75家超市奠定全国布局

        在经过两年多的培育期后,华润集团终于将家世界的资产注入华润创业,不过代价并不是外界先前估计的70亿港元,而仅为48.22亿港元。

        资料显示,华润集团于2007年5月收购天津家世界连锁超市,这项收购从一开始便以注入华润创业为目的,以促成华润创业进入华北、西北、 东北及中原地区的零售市场,但注入的时机要等到该资产扭亏为盈。去年6月,华润集团又以“家世界”的名义一举吞下西安本土连锁超市——爱家超市有限公司, 进一步扩大在西北地区的覆盖范围。

        在这两项收购完成之时,华润集团均没有对外透露交易价格,外界对这两部分资产的估值分别为37亿元和8亿元人民币,而本次注资总额也被预 计会达到70亿港元以上。但在昨日的公告中,“家世界”的收购成本连同华润集团随后为支持其扩展及业务营运所提供的资金仅为48.22亿港元。

        据悉,华润集团已把所有家世界店铺以“华润万家”重新命名,所有营运皆由华润创业集团监督。目前,家世界集团在全国23个城市经营75间大型超市,每间面积均逾5000平方米,共聘用逾2万名员工。今年上半年中,家世界除税后盈利4370万港元。

        华润创业认为,所收购的这部分资产所在区域将在未来维持高速增长,而收购之举将扩大华润创业的超市业务规模,并一举改变此前从未从西北和东北地区获得盈利的尴尬局面,也将改善其在华北地区的弱势局面,从而奠定全国布局。

        目前华润创业的超市业务主要集中于华东及华南地区,截至6月30日,公司在内地和香港一共拥有1431家以及117家自营店铺,以及1147家特许经营店铺,其中109家为大型超市。

        作为此次资产置换的另一部分,华润创业还通过其控股的华润雪花从华润集团手中获得山东聊城啤酒厂,估值为2.25亿港元。该厂目前年产能 为9万千升,年底前产能将增至20万千升。华润创业认为此项收购符合华润雪花的全国性扩展计划,将增强其于山东省的分销网络。

剥离非核心业务

        此前分析师预计,为实现从母公司购入家世界,华润创业必须通过出售非核心业务获得资金,但本轮资产互置协议实现了一举两得,令华润创业甩掉了回报率低下的纺织与港口业务。

        根据协议,华润创业将旗下全部纺织业务转让给华润集团,而由其控股51%的华润锦华(000810,SZ)自27日起停牌,或与本次资产互置有关。

        此外,华润创业还将手中持有的香港与深圳盐田货柜码头10%股权转让给母公司。华润创业表示,出售纺织业务不会产生利润或亏损,而港口业 务如果日后产生高于估值的盈利或华润集团以更高价钱再转手,华润创业将分得超出部分的50%。上述纺织与港口业务的总估值为47.84亿港元。

        本轮重组后,华润创业仅存的非核心业务还有与思捷环球(00330,HK)在内地的合营公司51%股权。思捷环球主要经营“ESPRIT”品牌服装和“REDEARTH”化妆品,在国内共有1100家店面,上半年利润5700万港币,同比减少30%。

        思捷环球的主席高汉思在本月早些时候曾公开宣称,将购买华润创业手中的51%股权。但华润创业的管理层昨日在香港记者会上表示,华润创业就出售思捷中国合营与数名潜在买家作了初步洽谈,但并“没有时间表”。

母公司 支持 華潤 創業 置換 48 超市 資產
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原合肥沃爾瑪用地被轉讓 華潤萬家拿下建超市


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100224/20100224043851605.html

每經記者  黄清燕  發自上海

        華潤創業  (00291,HK)2月22日宣布,其全資附屬公司華潤萬家廣州以1.798億元收購合肥深國投商用置業。根據公告顯示,合肥深國投商用置業的主要資産爲一幅土地面積約2.74萬平方米的土地。

        《每日經濟新聞》從消息人士處獲悉,華潤創業此次收購的物業原是沃爾瑪的商業用地,之後華潤萬家廣州将會發展該物業以經營一間大型綜合超市。

投資3.75億沃爾瑪進駐“生變”

        “沃爾瑪長豐路店已經籌備了四五年,但未見開業。去年該項目全面停工,沃爾瑪方面解釋爲金融危機影響。”上述消息人士透露。

        根據合肥廬陽區發改委2007年1月22日發給合肥市發展計劃委員會的相關文件指出,“合肥深國投商用置業有限公司拟在我區長豐路建設沃爾瑪商業中心項目,該項目占地27425.27平方米,總建築面積86992.8平方米,總投資3.75億元。”

        廬 陽區商務局發布的信息顯示,合肥深國投商業中心暨沃爾瑪購物廣場2007年8月開工奠基,據悉,該項目是合肥市“1346”重點招商引資項目,“該項目的 三個投資方中兩個是世界500強的美國摩根士丹利和西蒙集團,合作方則是位居世界500強之首的沃爾瑪。”據當時估算,該項目2009年6月将完工并投入 使用,投資總額3.75億元。

        此外,記者注意到,在一封廬陽區政府去年年底給予市民的回複中曾提到“該工程計劃于明年年底完成主體工程建設并随後與沃爾瑪商談進駐事宜。”

        對于已經籌備多年的項目爲何被華潤方面收購,昨日,《每日經濟新聞》聯系沃爾瑪中國區相關部門,但截至發稿,沃爾瑪方面未給予具體回複。

獲利不多  深國投考慮退出?

        沃 爾瑪在中國的擴張,一般通過兩家控股子公司來實現,一家是深國投,一家是沃爾瑪華東百貨,沃爾瑪在上述兩家的股份都是65%。此外,沃爾瑪跟萬達等也有密 切的合作關系。據報道,深國投與沃爾瑪的合作關系從1995年就已經開始,但在1996~2003年的8年間,深國投在沃爾瑪項目上所獲甚少,甚至虧損。

        “雖然以沃爾瑪作爲合作夥伴,在各地拿地沒遇到什麽困難,地方政府在地價上也會有所讓步,但深國投在沃爾瑪百貨項目上并未真正獲利。”深國投一名内部人士《每日經濟新聞》表示,深國投所建的商業項目中,都給予沃爾瑪極低的租金。

        據知情人士透露,深國投商置拿下的項目,每畝地價比正常價格少100萬元左右,每個項目的土地溢價就可以達到3000萬元到5000萬元。

        據 了解,與沃爾瑪合作“訂單模式”,近年來深國投在二、三、四線城市低價獲得了大量商業用地。“不能不說的是,此次深國投又做了一個劃算的買賣。”一名對深 國投商置有着深入研究的房地産界人士對《每日經濟新聞》表示,以沃爾瑪的名義“低價”拿到土地,甚至吸引國際投資者,随後以高價賣出,幾乎成了深國投近年 來的普遍投資路徑。

        除了在沃爾瑪項目上獲利不多之外,沃爾瑪從去年開始的“獨資化”也是令深國投考慮退出的一大誘因。

        與 此同時,2006年,華潤入主深國投,深國投商置面臨納入華潤商業地産、零售發展體系的可能,原有商業模式面臨變局,長期發展格局可能出現改變。從 2008年開始,深國投開始逐步出售商業地産項目。“華潤對深國投的非金融資産剝離中,最看重的是深國投商置的商業地産,鑒于深國投商置複雜的項目股權關 系,華潤傾向于将部分項目轉讓剝離。”上述深國投内部人士對記者表示。
合肥 沃爾瑪 沃爾 用地 轉讓 華潤 萬家 拿下 超市
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国内最大有机连锁超市乐活城陷加盟纠纷

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101012/2025878.shtml


每经记者 李泽民 发自北京
从2004年的25亿元,发展至如今的500多亿元,国内有机农产品产值一路高歌猛进,历来觊觎这块蛋糕的商家,穷尽各种路数,以期分羹有机产品市场。
作为目前国内最大的有机连锁超市,北京乐活城超市有限公司(以下简称乐活城)近来却麻烦缠身。从最初吸引商家信心满满地加盟,到眼下众多加盟商将其视为“公敌”,只经过了半年多的时间,乐活城的“有机”生意,颇为不顺。
乐活城总经理余崇正在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,无论是产品质量,还是经营渠道等等,乐活城都没有问题。然而,记者通过实地调查发现,这家打 着“乐活”旗号,经营着价格高昂的“有机食品”的公司,从产品规范到供货渠道等,均遭大考,而其加盟体系本身也存在没有特许经营备案等诸多问题。
加盟商生意门可罗雀
数根木条拼接形成的整体上面,镶嵌着三个绿色的字:乐活城。这是乐活城固有的门店设计。
范女士初见乐活城时,为整个店面的木质设计以及经营的有机食品所吸引。她说有机食品将是一个朝阳产业,于是在去年11月份,她共投资90万元,成为乐活城的加盟商。
可是加盟以来,范女士位于东直门外的店铺,生意冷清。她告诉《每日经济新闻》记者,现在每天的业绩只有数百元,由于每月房租3万余元,加上水电费用,亏损严重。每天的销售额需达到8000余元,才能和投入持平。
这是乐活城加盟店生存的一个缩影。自2006年乐活城在北京京顺路开首家店以来,短短4年时间,该公司在北京、深圳、广州、成都、天津等地攻城掠地,发 展加盟店铺20余家,其中在北京就拥有加盟店5家,另有直营店7家,6处商品专柜。这些店铺里面,主要经营有机杂粮、有机饮料、有机蔬菜等。乐活城对外 称,这其中的绝大多数产品出自公司自有的农庄,其产品均未使用农药,自生自长。
但这些门店却不同程度地遭受着门庭冷落的经营困局。乐活城翠微 店的负责人将两手指尖对在一起,对记者说,有时每天的销售业绩就是“零蛋”。在乐活城春秀店,记者停留了近1个小时,只走进来3位顾客,没有购买任何东西 就离开。生意较好的店铺主要是万柳店,但即便如此,该店加盟商称,每月还有亏损,略有盈余的月份不多。
乐活城在开店之初曾经自信地表示,“现在有机食品销售不存在所谓的竞争对手,乐活城的客单价都很高,达到150元,如果每个店每天有100多人,营业额每月在40万元左右。”
但这样的设想并未实现,包括新城国际店内的多家加盟店,几无盈利。探究出现这种局面的原因,加盟商不约而同地将主因指向乐活城的经营信誉缺失。
“有机”产品被指“师出无门”
郑女士今年成为乐活城加盟店的会员,她在使用了一段时间的乐活城有机产品后,感觉与普通的商品没有什么两样,于是不再去乐活城购物。
让她选择不去乐活城购物的另一原因是,发现乐活城里面的部分产品没有QS标识,有些也没有生产日期。她向《每日经济新闻》记者举例,她有次发现乐活城售 卖的山楂糖属于“三无产品”,当时就产生疑问。《每日经济新闻》记者就此向余崇正印证,他表示并不知情,需要查一下,但坚称自己的产品没有问题。
根据我国食品安全市场准入制度,所售食品必须要有食品生产许可证标志。可是记者在乐活城店内看到,没有QS标识、没有生产厂家、没有生产日期的所谓有机产品,较为普遍。
由北京某科技公司生产的黄花菜,出现在乐活城店内,用透明塑料简单包装的袋子上,无日期,也无QS标识;而乐活城出售的桂霸鸡,店员从冰柜里面拿出用银白色塑料包装的这件产品时,记者仔细查看了包装的正反两面以及封口处,均未发现生产日期、也没有QS标识等。
这只全称为 “中国桂霸养生香鸡”的产品,包装上显示来自广西绿色科技养殖有限公司。此前他们多次联系过生产厂家,可厂家却否认曾向北京市场供货。广西绿色科技公司董 事长林宗坚告诉《每日经济新闻》记者,从来没有向北京供货,自己的产品一般不在超市售卖,大都销往酒店。对于有同样名字的产品出现在乐活城,林感到奇怪, 称很可能是仿冒产品。
当记者就此向余崇正询问时,余对此却予以否认,并称没有听说过桂霸鸡在自己的店里销售。
记者掌握的一份 “乐活城三无产品明细”中,就有50余种产品没有QS标识,也没有生产日期。一位加盟商告诉记者,“这些产品中,速冻类的占了一大半。有些产品只有一个到期日,可是什么时候生产的,我们不知道。”
据了解,目前乐活城拥有4处以“之万”命名的农庄,分别在北京、浙江、惠州、平谷。以北京之万农庄为例,山林覆盖面积两万余亩,但是蔬菜大棚并不多。
知情者对《每日经济新闻》记者称,在去之万农庄考察时,发现该农庄基本上全是山,菜棚只有两个,很难保证消费者对于有机蔬菜的需要。
余崇正曾说,乐活城的主打产品中,其蔬菜100%来自农庄。而北京之万农庄仅有的两个菜棚,能否保证市场所需,这让加盟商生疑。
一位不愿具名的加盟商带着记者来到店里摆放蔬菜的货架旁边,拍着西瓜告诉记者,这都是从北京新发地批发过来的。这些平常在菜摊卖1块多钱的西瓜,放在这里,身价陡涨,每斤达到6元。
自产“有机食品”名不副实?
在店内,记者还注意到,由乐活城自产的有机手工无色肉包6个就能买到48元。据加盟商的介绍,这些产品都是乐活城自己生产,生产基地就在北京乐活城京顺路店后面。当时加盟商偶然发现这个基地之后,感觉非常纳闷:为什么产品基地会设在此处?
余崇正在接受 《每日经济新闻》记者采访时坦言,“对于乐活城店里的馒头、包子这些东西,说起来比较尴尬,这些都是自己生产出来的。之前对此讨论过,这些东西能不能包装上市,最后我们讨论的结果是可以在自己店内售卖。”
当记者问及这些产品是否属于有机时,余称自己回答不出来,他说如果没有标有机的那就不是。“这些东西确实蛮贵,我没记错的话,要三四十元,但是会员会对 我们产生信任感。”而此前,余崇正曾对外宣称,“乐活城的核心价值是诚信。我们绝对不把非有机产品当有机产品卖给消费者。”
多位加盟商则告诉记者另一个细节,在今年“3·15”期间,乐活城通知各加盟商,要求将平常售卖的包子、馒头这些产品全部下架,以防止检查。对此余崇正表示并不知情。
诸多部分没有QS标识的产品在店内售卖,让每个加盟商颇感忐忑,他们多次向乐活城总部写出申请,要求查看下料单,但是一直没有回应。
没有备案开展特许经营
除产品本身的问题外,乐活城与加盟商的关系交恶,还在于加盟商认为乐活城开展特许加盟业务有诸多不规范之处。
据了解,在去年11月份左右,数家乐活城加盟店开业。这些加盟商在加盟之前,乐活城没有提供任何可资证明自己经营状况的材料,只是给加盟商递来一个只有薄薄几页的乐活城宣传册。
在乐活城看来,这样的做法已经履行了企业的信息披露。而根据我国《商业特许经营管理条例》的规定,特许人应向被特许人提供特许人的注册资本额、经营范围以及从事特许经营活动的基本情况,另外还有专利、专有技术和经营模式的基本情况等等。
多位加盟商向记者表示,在加盟之前,乐活城均未提供这些内容。这也为此后各加盟商与乐活城之间难以理清的纠葛埋下了伏笔。
《商业特许经营管理条例》中亦规定,特许人应当自首次订立特许经营合同之日起15日内,依照该条例的规定向商务主管部门备案。跨省、自治区、直辖市范围从事特许经营活动的,应当向国务院商务主管部门备案。
可是记者通过商务部网站查询发现,乐活城并未进行备案。有律师向《每日经济新闻》记者表示,同样未能发现乐活城在商务部的备案信息。
由于经营状况不佳,多家加盟商要求与乐活城解约,退还押金等。余崇正说,今年五六月份的时候,双方有过沟通,但是加盟商的某些要求暂时未能达到,于是彼此诉诸法律渠道。
不仅如此,记者了解到乐活城的供货商从原先的四五百家锐减至现在的不足130家。加盟商告诉记者,由于乐活城一直不给供货商结款,有的长达半年时间不予结款,导致供货商纷纷停止供货。
北京明大天润商贸有限公司曾是乐活城的供应商,该公司负责人陈灿裕告诉记者,两个月前已经中止向乐活城供货,因为他们一直不付款。
由于供货商无法得到货款,致使加盟商店内几乎没有存货,有些供货商索性绕开乐活城,直接找到加盟店,要求与加盟商合作。但因供货商不断变换,进货周期不稳,一些门店的断货现象仍然严重。
部分加盟商在接受记者采访时认为,乐活城没有做好招加盟商的准备,公司本身的管理体系非常混乱。而余崇正却向记者表示,“加盟商在经营过程中没有真正谋得利益,提出了一些太过的要求,我们没有办法答应他们。”

國內 最大 有機 連鎖 超市 樂活 活城 城陷 加盟 糾紛
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沸腾的超市

http://www.yicai.com/news/2010/11/596836.html

一位购买白砂糖的市民篮子里塞满了日用品,腾出一只砀山梨放到了白砂糖的货架上。

这个动作做起来是如此的顺手和自然。因为,白砂糖货架上已经空空如也。

这是《第一财经日报》昨天上午在上海家乐福曲阳路店所见到的场景。

糖和油的涨价脉络

白砂糖价格的飞涨又催生了一个新名词“糖高宗”。

沃尔玛南浦大桥店的白糖货架前,一位路过的阿姨指着一袋标价8元的1000克装的白糖说:“前几天还是七块二,今天就变成八块了。”

在上海乐购超市光新店,记者在白糖货柜前站了不到一刻钟,每袋1000克的大包装糖已经卖出了大部分。

货架“清空”的不只是白砂糖。

在家乐福曲阳店,融氏玉米油的促销员对记者表示:“买一桶吧,马上就要涨价了,现在一桶69.8元,过两天每桶要加10元钱了。”由于价格比同类产品低,在家乐福曲阳店,中粮集团旗下的玉米油、调和油很热销。

白糖和食用油,这两样商品同时受热捧令人很意外。

因为两者“涨声响起来”的脉络风马牛不相及。

去年冬天开始蔓延持续到今年春天的西南大旱,导致甘蔗主产区广西、云南减产,全国正常年份糖的产量在1350万吨左右,年初的局部干旱导致 2009/2010年度糖产量与往年相比减少200万吨,中国现货市场的糖价上一年度最低时只有3000元/吨,今年期货市场的价格则一路上冲,已经超过 7000元/吨。

至于食用油的涨价,似乎很难与大豆等原料产量挂上钩。今年春夏之交,由于受到低温天气的影响,黑龙江等大豆主产区大豆播种时间延迟,市场一度对大豆 产量忧心忡忡,然而一场低温之后,黑龙江随即风调雨顺,目前来看虽然种植面积有可能缩减,但是单位产量却增加,预计总产量与往年持平。

国产大豆只是小头,进口大豆是国内食用油的主要来源。

海关总署日前公布的数据显示,今年1~10月,中国进口大豆4390万吨,同比增长25.8%;美国农业部11月9日晚间公布的研究报告预测,中国2010/2011年度将进口大豆5700万吨,与美国农业部上月预测数字相比,进一步增长200万吨。

今年上半年,中国沿海的很多港口大豆堆积如山,供应量过大导致食用油价格一蹶不振,食用油品牌企业为了拉动销售,变着法地进行促销。

农产品游资炒作,外部流动性泛滥,这些都是当前物价高涨的原因。

但即便在今年春天西南地区旱灾警报频发之时,上述两种商品在上海的一些超市中也没有出现过如今的热销盛况。

通胀预期浓厚的因素不容忽视。

昨日国家统计局公布的数据显示,10月份,居民消费价格同比上涨4.4%,再创阶段性新高,其中食品价格上涨10.1%。

一位粮油企业的负责人在解释食品价格突然“一哄而上”的现象时说:“如果你有10万元,过了一个月发现只有9万元了,你会怎么反应?肯定是赶紧去买东西,什么东西便宜去买什么,什么东西能存的时间长一点买什么。”

市场有理性的一面

资产何以贬值?数据自己会说话。

即便上月加息后,CPI涨幅也依然高于2.50%的1年期存款利率和3.25%的2年期存款利率。10月CPI“破4”,意味着3年期存款利率3.85%也已经“告负”。

国家发改委价格司副司长周望军近日则指出,当前物价上涨的一大原因就是货币发行过量,这是全世界普遍存在的问题,他说特别是最近美国实行量化宽松的 货币政策之后,导致国际市场大部分商品价格在急剧上涨。在游资的炒作下,棉花价格涨到了3.3万元/吨,郑州交易所11月8日棉花期货一天成交300多亿 元。

摁住流动性过剩的“牛头”已经成为遏制食品涨价的当务之急。央行在加息后日前又宣布提高存款准备金率,而据业内人士提供的数据,政府还拥有400余万吨大豆、200余万吨菜籽油等物资储备。

市场本身也有自己理性的一面。在家乐福曲阳店,虽然标价4.5元的500克装玉棠白砂糖热销,标价6.98元的另一款500克装的精制白砂糖却遇冷。

专家也指出,类似上述售货员“涨价”的说法应及时予以杜绝,以稳定公众预期。


沸騰 超市
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連漁會都想加入 全台最賺錢的農會 年營業額逾兩億元的板農超市傳奇

2010-12-27  TCM




被農會養大的板農總幹事王雪慧,從根本出發,一掃過去農會老舊觀感,將現代超市重新應用在農會購物中心,成功推廣各地精緻農產品,更讓板農成為全台最賺錢農會。

撰文.黃筱雯

走 出板橋府中捷運站,右轉進入隔壁大樓的地下室,那裡是一個五十坪大的明亮超市,裝潢整潔,四周有條不紊地擺滿眾多商品。一旁還有花蓮壽豐鄉產地直送的有機 蔬菜、飛牛牧場限量鮮乳、產量稀少的走地雞蛋;左手邊排放了來自台灣各地的米,每年舉辦的全台十大經典好米,獲獎品種都在此限量銷售。

在這裡,你可以買到獨家銷售的台灣優質農產品,這裡是由板橋農會所經營、全台最賺錢的農會超市!

每年在全台農漁會年度總評鑑中,板橋農會已連續十四年,不論在存放款、淨值、總資產及盈餘上,都是全台第一,金融成績傲人。其實,板農還有另一個第一。

打破一般農會附設超市給人老舊的印象,二○○八年才成立的「板農活力超市」,成立僅兩年,卻創造了超過兩億元的年營業額,獲利達一千九百萬元;而○六年,板農還曾推出年貨宅配,短短一個月創下四千萬元的營業額,今年更可望再創佳績。

有趣的是,板農並沒有任何一塊田地。

○二年的金融改革,當時政府決定逾放比過高的農會必須結束營業,而板農因為信用部營運良好,連續十四年都蟬聯全台農會評鑑第一,因此財政部一直想說服板農改制為銀行。

抓 住根本 尋找特有商品「財政部說,我們沒有土地也沒什麼農民,跟農會也沒什麼關係,不如就改成銀行吧。」現任板農總幹事王雪慧回憶說,「可是如果收掉轉作銀行,不 就代表認同農會沒有存在的需要嗎?」家中務農,從小對農會就有深刻感情的王雪慧沒有辦法放棄,於是她開始思考:如何為農會帶來全新氣息?

王 雪慧解釋,過去農會的功能是輔導農業技術與資金借貸,農會服務的對象就是農民,現在像板農這類的都市農會,主要為金融服務,對象也多為工商業人士,雖然沒 有農地,也鮮少有農民會員,「但我們的根本就是農民,我們所做的一切應該以農民為出發點考量。」於是○一年,王雪慧走馬上任總幹事後,選擇推廣米作為主力 商品。

「過去板橋這一帶全是稻田,所以板農對稻米了解相當深,甚至以前還把辦公室借給稻農當倉庫用。」因此,王雪慧四處尋找台灣特有米,並與農民合作,請他們幫忙栽種現在板農的「明星」||高於糙米營養價值與擁有Q軟口感的「發芽米」。

產 品有了,下一步就是要打出口碑。台灣米種類繁多,人們也有自己偏愛的品種,為了將「發芽米」打進市場,王雪慧每周都舉辦展售會,親自上陣推廣發芽米。另 外,也藉由舉辦社區活動,無償提供烹飪班「發芽米」做料理,並集結創意食譜,作為宣傳品。王雪慧也將一包包「發芽米」,擺放在農會的辦事窗口,讓每位到農 會的民眾都可以看到,增加曝光度。在強力推廣,以及養生風氣日盛下,○三年「發芽米」推出後即廣受歡迎,達到九百多萬元的銷售額,她再接再厲,蒐集全台優 質米種,設立「米的旗艦館」。

清楚定位 提供銷售平台「其實每個農會都有一個小小的購物中心,可是過去沒有經營概念,內部空間擺設凌亂,認為只要東西好,外觀不重要,可是這樣給人的第一觀感就不好。」王雪慧因此決心從頭打造購物中心。

由於板農的信用部成績穩定,王雪慧得以砸下八千萬元,將原本的檔案存放室改頭換面,變身五十坪大的現代超市。既然稱作超市,裡面就不能只有賣米,板農於是組成五人小組,上山下海,全台跑透透,只為尋找符合他們心中的優質農產品。

「既 然我們的超市定位是有機養生路線,我們就應該為消費者嚴格把關品質。」一項商品要進入板農活力超市可不是簡單的事,首先必須先提出產品檢驗報告以及 CAS(台灣優良農產品標章)合格報告,最後板農還會隨機抽檢樣品,三關全過才可以上架。為此板農還特地開闢檢驗室,增設基本檢驗器材,為的就是將品質保 證做到滴水不漏。

「其實板農提供全台農產品一個銷售平台,希望可以藉此帶動他地農業生命。」與板農合作已久的花蓮壽豐鄉農會總幹事曾淑懿表 示,過去她為推廣花蓮有機蔬菜四處碰壁,後來在王雪慧建議下,將產品擺放至板農活力超市銷售,瞬間知名度大開,原本僅二十幾萬元的年營業額,現在暴增至三 千萬元。

「板農提供的是最高檔的銷售平台。」曾淑懿說。壽豐農會的成果令其他農會也慕名而來,甚至連漁會也想加入活力超市的銷售行列,現在想要在板農活力超市上架,還得排隊等候空位。

民眾對板農活力超市的好印象,也反應在信用部上,信用部主任邱性利說,因為對超市信任,民眾也對信用部更為支持,存款人數更為提升。板農活力超市的標誌,是以愛心為花,魚與葉片成為枝幹,「這代表漁會與農會的整合。﹂王雪慧說。

板農的下一步是要加強與漁會的合作,真正做到農漁整合,讓更多人了解台灣農漁產品的好,「這是我們應做的事。」王雪慧堅定地說。

板橋農會

板農活力超市

成立時間:2008年

負責人:王雪慧

營業額:2008年 1億9千萬元2009年 2億348萬元


連漁 漁會 會都 都想 加入 全臺 臺最 賺錢 農會 營業額 營業 兩億 元的 的板 板農 超市 傳奇
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10 Mar 11 - 聯華超市(0980) 全年業績 藍兵手記

http://airmanblue.blogspot.com/2011/03/10-mar-11-0980.html

10 Mar 11 聯華 超市 0980 全年 業績 藍兵 手記
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十八元台產蛋 打入香港精品超市

2011-5-16  TCW

什麼樣的生鮮雞蛋,每顆零售價可以賣到十五到十八元不等?

五月十二日,福頂旗下品牌自然牧場的生鮮蛋就要再度裝櫃出口香港,並由當地最大民生必需品貿易商賓仕洋行通路販售,代表台灣的品牌蛋,成功切入包括香港city'super、惠康(頂好)等中高檔超市,也創下台產雞蛋價格之最。

成立剛滿一年,這間台灣第一家外銷高檔品牌生鮮蛋的福頂,早在三月二十一日,就已出口一貨櫃、約十萬顆雞蛋到香港。「(回頭客)最直接,不會拿錢開玩笑,」頂新集團順胜實業執行副總黃玉明說。福頂背後的大股東,正是以康師傅、味全等企業聞名的頂新。

據農委會統計,台灣家禽產值每年約達六百五十億元,其中雞蛋僅次於土雞,約貢獻近三成產值,商機不小。「車子、衣服都可以挑品牌,為什麼雞蛋不能挑品 牌?」六年級生的福頂總經理呂宜峰認為,身為市場新進者,唯有與眾不同才有機會走出格局。打造品牌,成了福頂非走不可的區隔化策略。

「沒有分級,永遠是一模一樣的蛋,」看到國外雞蛋分級計價,能正確反映品質與價格,為打造品牌,呂宜峰選擇反其道而行:先確定品牌出口目標與通路,再高規格要求檢疫、飼養與挑選等生產環節。

它的檢疫,超高規格 比一般藥檢多出上百項

首先,雞蛋藥物殘留檢驗。政府CAS(台灣優良農產品證明標章)共檢驗十六項,福頂則更進一步,每月申請TUV(德國杜夫萊因)一百九十一項檢測,力求滴水不露。

「叫你驗一個牛的抗生素,很多人可能覺得沒必要,」呂宜峰透露,全台沒有一個專門飼料廠只供應雞;有些藥物用在牛、豬或其他水禽動物身上,但混在一起,共用的飼料配送車難保不會成為危害來源。

它的飼養,重質重量 雞籠不塞滿,飼料也換季

不只用更嚴謹藥物檢測確保食品安全,其次也重視飼養空間。一般每籠雞隻數量約十到十一隻,福頂只養八到九隻。

可別小看少養一隻雞的威力,站在生產者角度,完全以成本角度思考,全部產品都想售出,何況以擁有六、七千籠等稍具規模的蛋雞舍計算,九成產蛋率、每籠少放一隻雞,一天就少約六千顆蛋,少賣的都是成本,每天保守估計至少損失上萬元。積少成多,這對蛋農並非一筆小數目。

「生產者要去衡量,養得少養得好,比養得多養不好要強,」從品牌思考的呂宜峰,懂得品質、數量和價格間的取捨,才願放棄短期利益。

蛋雞在飼料管理上,受惠頂新旗下飼料廠順胜的資源,隨雞隻成長年齡與氣候變化,都能隨時控管飼料品質與配方更改的靈活度。

例如,雞隻冬天要換吃高熱能飼料,增加脂肪禦寒,但夏天為避免過多脂肪囤積影響產蛋品質要再更換,又如代謝變慢、骨質疏鬆等徵兆出現,則應增加鈣粉等成分,當生產端有了專業飼料廠做後盾,便可隨時細部微調,增加飼養品質與效率。

福頂廠長廖國禎透露,他們的蛋雞「吃得少生得多」,平均一.八公斤飼料能產出一公斤的蛋,比一般超過兩公斤的飼料效率要好。

透過工研院資源整合,福頂又成為經濟部中小企業處「禽業蓄養之中草藥生技應用群聚」計畫示範農場。「福頂設備已經一百分,」工研院南分院家庭網路科技中心 專員陳昶源說,透過蒜精、靈芝酵素等飼料增加雞隻免疫力,有助死亡率下降、產蛋率提升,協助品牌行銷。不計額外增加的人力與產線設備調整成本,結合大量生 產靈芝與酵素的群聚成員資源,平均每顆蛋成本約增加兩毛。

該中心副主任王俊堯補充,藉該群聚聯盟打造精緻農業,也讓福頂在銷售端拉高附加價值。現階段,該品牌的紅靈芝酵素蛋(褐色蛋殼),在台灣有機食品專賣店棉花田、Sogo百貨、微風超市等通路每盒十顆售價九十五元,價格是一般同數量且無品牌雞蛋的二.六倍左右。

它的篩選,人機併用 兩階段檢查,淘汰率六成

「我可以一顆雞蛋多賺一點,為什麼要賣一斤只賺一點點?」廖國禎直言。

此外末端雞蛋挑選,福頂也運用全台數一數二的高檔設備精挑細選,最後僅有約四成符合品牌規格:第一次人工檢查先淘汰約三成外觀破損、較不美觀的蛋,再經五 十度高密度水洗、集蛋整列與冷風烘乾;並藉聲納與五千瓦光譜檢測淘汰肉眼看不見的裂蛋、血蛋。至於未能躋身該等級的雞蛋,則採分級定價,改走一般銷售通 路,價格自然不比品牌蛋。

經過層層把關,這樣的堅持與努力,今年三月終於獲港商賓仕洋行青睞,成了唯一獲選合作的台灣蛋商。

「鮮奶市場賣得好都是最貴的,」黃玉明以頂新集團雙鮮奶品牌舉例,儘管味全價格較低,消費者仍更青睞林鳳營鮮奶,這便是品牌效益;他認為,當品牌發酵,更多雞場願意加入生產體系,就能替旗下飼料廠順胜帶來更多新生意。

懂得堅持,未來打響名號,收蛋價格比其他蛋商高、規模也日益壯大,福頂就有機會跳脫台灣雞蛋市場報價規範,取得分級定價主導權,一步步孵出品牌夢。


十八 八元 元臺 臺產 產蛋 打入 香港 精品 超市
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海航商业“爱吃”区域零售龙头 超越超市纳入家得利旗下

http://www.yicai.com/news/2011/08/1000269.html

 
 

航系的疯狂并购在继续,收购家得利、家润多和乐万家之后,海航商业又迈出了收购大步。《第一财经日报》昨日从知情者处获悉,海航商业拟收购南通区域零售龙头企业超越超市100%股权,收购之后将纳入家得利体系。

完购超越超市

“对于海航商业来说,只有区域领先的零售商才是收购目标。”知情者透露,经过一段时间的寻找和谈判,海航商业最终决定拿下在南通当地颇具市场知名度的超越超市。因为以海航商业以往收购版图来看,上海地区有家得利,湖南是家润多,广州是乐万家,其一直很希望做稳做大长三角地区,因此江苏地区作为首选。

记者在采访中了解到,江苏地区较为强势的零售商主要是时代零售、苏果和超越,时代零售已经被韩国乐天以闪电速度收购麾下,苏果则早已被华润拿下,于是超越成为符合海航商业收购标准的为数不多的选择。

公开资料显示,超越超市连锁发展有限公司是一家商业连锁企业,麾下细分为大型购物中心、连锁超市、便利店、加盟店4种业态,实现销售人民币20亿元。

知情者透露,超越超市在南通当地有几十家门店,因而此番收购可以壮大海航商业的零售版图,填补江苏区域空白。不过,与华润万家等同业不同的是,其他同业喜好收购后即翻牌为自己的品牌,但海航商业收购项目后,基本都保留该区域零售商原本的品牌,不做翻牌处理,以最大限度发挥被收购企业在当地的品牌效应。目前相关对接人员已赴南通进行超越超市的相关收购整合工作。

纳入家得利体系

“海航商业收购渠道有两种方式,一种是海航商业直接收购,比如乐万家,一种是通过麾下的家得利进行收购,比如家润多,此次收购超越超市,也是通过家得利。这意味着家得利是海航商业用于收纳整合零售产业的平台。”知情者告诉记者,超越超市将归入家得利管辖范围,即今后家得利麾下将有家得利、家润多和超越三大品牌。

目前,家得利品牌的门店数量为150家。海航商业在收购家得利后,基本没有直接扩张家得利,而是通过不断收购区域品牌来扩大零售门店份额。

“这也是海航商业的策略,不是一家一家去开店,而是规模性收购区域零售商后,一举增加麾下门店数。海航商业给家得利制定的目标是100亿元年营业额,家得利品牌本身的年营业额是20亿元左右,所以将超越这类并购入麾下的零售企业纳入家得利系,意味着属于家得利系的零售营业额将大幅提升。”知情者表示,未来海航商业还会以此种模式扩张。

时富金融消费类分析师廉波指出,整合对海航商业来说似乎不是问题,因为海航商业基本都保留被收购企业的原有品牌和班底,几乎不做改动,其所谓“整合”仅仅是做一些高层对接和企业文化植入,并非颠覆性后台整合。

海航商业最新发布数据显示,2011年上半年,海航商业实现经营性收入同比增长116%,总资产近180亿元,门店总数394家。此外,海航商业还在进行网购尝试,上海海航优悦已经实现上线,拟联合家得利打造B2C购物网站。

海航 商業 愛吃 區域 零售 龍頭 超越 超市 納入 家得利 旗下
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逃離建材超市

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6851

放棄建材超市渠道,雷士照明通過推進一級經銷商專業化的策略成為國內最大的照明公司。


  進入照明行業後,雷士照明創始人吳長江做了幾年只賺吆喝不賺錢的生意,但公司遇到真正的困境是在2005年。
照明廠家在當時日子並不好過,雷士照明在某個地區的一級代理商因為爭奪市場的原因互相打價格戰,利潤幾乎被壓縮到了零,各自下屬的工程部也在相互較 勁,很多經銷商不再願意代理雷士的產品—竄貨搶利不僅僅發生在一個區域,讓吳長江感到頭疼的是,雷士的很多區域都面臨著渠道管理上的問題。
在照明產品線差異化不大的前提下,要在競爭激烈的市場中存活下來,雷士必須重新贏得經銷商。
2005年4月開始,雷士照明從全國數百家經銷商中選擇規模較大的進行渠道整合,扶持當地有想法的經銷商做運營中心的投資人,建立起36個運營中心。 與過去不同,運營中心的角色不再只是單純的一級經銷商,而是負責其轄區內所有的產品銷售、市場推廣、物流配送、售後服務等—就像一個個獨立運營的分公司那 樣,獨立化運作,自負盈虧,而吳長江所要做的,是為此讓出一大半的利潤。
「如果有100塊錢的利潤,我讓經銷商拿60塊,我拿40塊,經銷商賺錢是實實在在的。」吳長江說,但這樣的舉動引來了另外兩名創始人的不滿,撤股,散夥,「一個月內支付1.6億的股權贖買金」的要求差點讓雷士照明破產。
目前,這家照明企業擁有3000多家專賣店,門店覆蓋到了國內80%的縣城。相較同業的主要收益來自ODM和出口業務,雷士照明的主要收益來自渠道。 2009年雷士照明國內總收入的74%來自分銷商,2010年的銷售收入同比增加54%,達到31億元,毛利增長63%。
雷士發展初期,就對各地的品牌專賣店給予了各種支持,對符合條件的加盟商不僅不收加盟費,反而給每個店舖3萬元的補貼,作為裝修和樣品展示費用,並給店員發基本工資。
市場擴大後,為了避開與一線照明品牌的競爭,雷士希望可以扶持一批「自己人」,利用當地的人脈發展本土市場,總部則可以專注於產品製造、研發和品牌管 理等。「我們把重點放在了那些年輕的經銷商身上,他們資金實力可能不是最強的,但有野心,願意去奮鬥。」雷士品牌中心總監石勇軍說。當時雷士願意為經銷商 提供10%的資金支持,一年後收回,期間不參與分紅,但條件是只能代理雷士一家的產品。
這在當時看上去是一個大膽的決定。
2005年,在過分依賴賒銷分銷的市場面前,大部分經銷商並沒有所謂的管理經驗,大家抱著的心態都是「好好賺錢,多多賣貨。」至於廠家的品牌,幾乎大 部分的經銷商都不太在意,唯一會被重視的就是產品的利潤。吳長江在南京的經銷商大會上宣佈完渠道變革後,就有一些經銷商當場表示壓力大,賺錢可能還不如過 去。
為了讓渠道變革順利進行,雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。除了考慮到進場費和各種節日的維護費外,吳長江並不希望被賣場「牽著走」,因為當時達不到賣場規定的銷售額就得自己掏錢買貨,以完成賣場要求的銷售額。
吳長江從那時候開始就把自己1/3的時間放在了渠道走訪上,希望可以全面瞭解終端市場,同時要求在所有運營中心設立辦事處,協助運營中心管理好經銷商和專賣店。
雷士一方面希望地縣級的經銷商活躍起來,另一方面試圖通過人員補助、培訓等方式,推動渠道商向專業化公司轉型,每年都會有大量的培訓課程幫助運營商和經銷商提高它們的運營能力。
雷士在四川運營中心有七個大區,公司為每個大區的經銷商都配備了4~8名區域經理。大區經理的責任範圍轉為按職能劃分,運營中心向大區經理們分配銷量任務,然後再由他們向所負責的區域分配,大區經理需要擔負起銷量、網點開發和人員培訓等任務。
馮春天是四川運營中心的總經理,為了開拓地縣級市場,他和同事曾在2個月內跑了100多個縣市,拉攏經銷商加盟。縣級經銷商可以直接向運營中心拿貨,而且比向地級經銷商拿貨價格更低,不管訂單的金額大小,產品數量,只要下單且在配送範圍內,運營中心就會送貨。  
馮春天稱配送中心訂單部每月處理3600張訂單以上,其中出錯的訂單僅3~4張。即便是出錯,運營中心的售後服務部會接受幾乎任何形式的產品退換貨, 自擔運輸風險。雷士四川經銷商從2006年的39家,發展到了2010年5月的174家,年銷售總額從2006年到2010年增長了5倍。
運營中心還會向經銷商提供諸如「零售技巧」或「網點開拓和維護」的培訓,像在「開業培訓」中,雷士會把從店面裝修到開業日期的選題,開業前的宣傳方案到開業當天的促銷方式,海報的製作到參與促銷活動的具體產品,都擬定出具體的方案。
但執行力是雷士這一策略的最大挑戰。2009年,雷士發現浙江區域市場業績老是上不去,二三級市場專賣店投訴和抱怨較多。調查後才發現,浙江區域運營中心並沒有對二三級市場專賣店進行任何的服務支持,甚至在賣其他產品。
雷士會先跟該區域的運營中心協商,如果無法說服的話,不管多大的經銷商都會被撤換。要調整的話,我是派一個團隊過去,以免原來的整個團隊都隨著一個 人離開。我去了先講政策,講清楚原由。」吳長江說。至今已經有5~6個運營中心相繼換人,包括當時在浙江做得最大的一家。
作為「投資人」的運營中心的老闆們也被吳長江視為「改造」對象。雷士和上海交大合作成立「雷士商學院」,每年開1~2期總裁課程班,每個季度為全國運營中心負責人和經銷商進行授課,每次5到7天。「主要是請專家從財務、管理的角度講一些課程。」石勇軍說。
雷士照明2006年開始就進行管理上的調整,在調整的策略中,包括了對運營中心的調整,以及企業高管的調整。同期的變化是,雷士從外部引入了一批職業 經理人,如原TCP中國區總裁夏雷、原飛利浦照明銷售總監張清宇等,相繼填補和替代了部分高管。當時吳長江花費了相當多的時間和精力,逐個與原高管談心, 擺清利弊。「換一個高管,一定要有平穩的過渡。如果硬著陸的話,風險更大」。
「渠道管理難的是利益分配。廠家強勢,它們會最大限度地利用渠道資源,佔用渠道商資金,野蠻壓貨,而渠道強勢,則會不聽從指揮。」吳長江說。
雷士一直採用的是現款提貨模式,即便是在市場最差的那幾年。「這樣可以保證現金回籠和貨物安全,同時也約束渠道進行理性的市場拓展,按需進貨,降低庫存,並激發經銷商的銷售激情。」吳長江希望通過這種方式讓渠道商的物流和資金流轉速度變得更快。
為瞭解決經銷商的資金問題,雷士按照銀行的信用卡管理體系向經銷商提供授信,授信的對象涵蓋全國36個運營中心、3000多家品牌專賣店和超過 1500家經銷商,形式包括現金和貨物。雷士先行墊付一定的額度後,規定經銷商必須像信用卡一樣如期還款,如果不按期還款,經銷商將喪失信用,無法再像從 前一樣「先行刷卡」。並且,雷士還要向經銷商收取一定的利息,經銷商同時還面臨著失去信譽的麻煩。此外,雷士還辦理了中信保險的貨款保險。一旦遇到經銷商 拒不還款的情況,雷士將通過保險公司獲得經銷商的應付帳款,保險公司將代理雷士訴諸法律途徑。
過去,雷士直接面對上千家經銷商,出貨、收款等事情都由總部員工親自處理,即使是銷量不大的經銷商,也要事無鉅細地進行管理,耗費了大量精力。現在運營中心兼顧整個區域的運營管理,效果不錯,總部也可以借助運營中心來實現倉儲、配送和管理的職能。
但也有觀點認為,雷士的銷售權力集中在36個經銷商手中,有很大的風險。這種特別的體系,無論飛利浦還是歐普,都未曾跟進。業內通常認為會產生對渠道控制不力,以及對終端產品的價格難以管理到位等問題。
在吳長江看來,現在運營中心的投資者只是擁有企業持股上的控股權,並不是做實業的人,產品運營還是交由雷士去做,堅持股權分散,其實也是分擔自己的風 險。在香港上市之後,雷士照明開始考慮參股運營中心。吳長江時常給經銷商灌輸的是,「誰做得好,誰管理得好,我就來參股收購你的渠道」。
吳長江接下來的計劃更具挑戰性—他希望讓村落裡的「夫妻店」也能實現渠道商公司化轉型,成長為具有系統性開拓市場能力的專業化公司。面對沒有進入鄉鎮市場的飛利浦和三雄極光這樣的競爭對手,雷士的策略是要讓自己的成長速度更快,當然,這也蘊含更多的新的風險。


逃離 建材 超市
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聯華超市、全家便利商店、王府井百貨 站穩零售龍頭 中國三大消費通路贏家現身

2011-9-12  TWM




除了量販業,其他經營形態的零售 通路也在這股中國消費熱潮中,扮演重要的角色。

聯華超市集團、全家便利商店、王府井百貨,就各自找出最適合的成長途徑,坐穩市場龍頭的寶 座。

撰文‧辛曉昀、周岐原

超市.聯華超市集團

鞏固華東重鎮 總店數破5200家「三足鼎立」,是形容聯華超市集團最貼切的形容詞。透過「世紀聯華」、「聯華超市」,與「快客便利店」等品牌,聯華同時經營量販店、超 市與便利商店三種通路,不僅是第一檔在港股掛牌的中國零售股,若以上半年累計五二三三家店計算,它也是中國店數最多的零售通路業者;據估計,每日在旗下據 點消費的顧客,總數逼近千萬人。

屬於國有企業的聯華集團,一九九一年時開始經營超市,上半年財報顯示,超市營收高達四十八億元人民幣,總店 數在三○○○家以上。若以地區分布來看,聯華的通路在根據地上海最為密集,連同鄰近的江蘇、浙江,這三地的通路數量就包辦總店數八成以上,可以說,聯華集 團是立足於華東地區的零售業者。

在上海鄰近地區,聯華沿著高速公路向外擴張,以方便物流運輸;但是跨足其他省分時,聯華的操作便轉為「跳躍 式策略」,透過與在地企業合作,合資拓展據點。如此一來,合資公司可以享有聯華集團的品牌與物流優勢,同時也即時掌握當地消費需求與倉儲設備,不須一再從 頭做起,可以盡速衝刺營業額。

近年來,同時布局三種通路的聯華集團,既要防範沃爾瑪、家樂福積極拓展量販市場,也要面對外資便利商店的強勁 挑戰。面對層出不窮的考驗,聯華的策略是在既有通路積極迎戰,同時也創新經營,開拓不同性質的店面,試圖找出尚未飽和的利基市場。

例如在東 北地區,聯華已針對當地的觀光飯店,推出新設計的「店中店」型便利商店、布局觀光客商機;至於在杭州,聯華則成立實驗性質較濃的高單價超市「City Life」。

在經營策略上,去年聯華正式收購華聯超市,雙方結合後,超市據點擴增。未來五年,聯華集團準備推出藥妝店、快捷店、百貨型賣 場、生鮮超市、生活館等新型店面;連同目前在浙江省試點推行的電子商務服務,聯華有機會結合虛擬與實體通路的優勢,成為對手難以超越的區域型零售巨人。

(辛 曉昀)

聯華超市集團

創立:1991年

董事長:馬新生

總 店數:5233家

超商.中國全家便利商店

加速展店 拚便利商店一哥地位攤開全家股東名單,頂新旗下的頂全控股、日本全家、伊藤忠商社名列其中,可說是「豪華」無比的陣容;但擁有豐沛資源的全家,並不急著攻 城掠地,反而選擇在華東地區默默布局。練兵七年之後,全家才正式邁開腳步,向更廣大的內陸市場進軍,預計明年即有機會轉虧為盈。公司長程的規畫是,十年內 要在中國開設八千家分店,屆時,全家可望成為中國便利商店的「一哥」。

對於外資零售業,中國有一條嚴格規範,就是店內不准販售香菸;少了這 一項熱門產品,外資零售業約有三成營收受到影響。但在這條禁令控管下,身為外資的中國全家仍舊逐步穩健成長,目前已是平均單店銷售額最高的便利商店品牌, 比羅森、喜士多等業者更強。全家怎麼做到的?答案是借鏡台灣管理經驗。

經營便利商店的獲利空間並不大,因此如何拉高毛利率,是致勝關鍵。對 全家而言,便當、咖啡和關東煮等自有品牌鮮食,是拓展市場、帶動獲利的祕密武器。不僅如此,台灣便利商店業持續進行的店質改造,也為面臨激烈競爭的全家打 開新商機。例如全家新開設的二代店,就增設多功能資訊機台、店內座位區等設施,試圖提高客單價,由目前績效來看,這兩項策略都已初步見到效果。

儘 管已經有不錯的成長速度,當宿敵統一超登陸上海,全家拓展據點的腳步明顯加快幾分。例如○四至○八年,全家在上海累計只開一五八家店,但○九年至一○年 底,全家就開了二六二家店;截至今年七月底為止,中國全家集中在上海、蘇州、廣州三地設點,總店數為六三九家。

不過,公司已宣布將把觸角伸 往杭州、成都兩個城市,預計明年底總店數將達到一三○○家。由於目前還在衝刺店數、爭取市場占有率的階段,全家上半年仍為小幅虧損狀態,但在調整體質、培 養消費者忠誠度的過渡期完成後,全家很有機會加速展店,搶占內陸更多的版圖。

(周岐原)

中國全 家便利商店

創立:2004年

董事長:魏應行

總店數:639家(7/31止)

百 貨.北京王府井百貨

捨棄沿海一線都市 提前布局內陸市場今年三月,中國連鎖經營協會公布名為「中國連鎖百強」的營收報告,在百貨業當中,排行領先的是分店達一七○家的大連大商集團,去年營收規 模達八六一億元人民幣。不過以整體經營實力來看,北京王府井百貨集團可能才是真正的中國百貨王。因為以平均單店營收來看,王府井百貨以二十二家分店,創造 出一六六億元人民幣的營業額,每家單店營收平均超過七億元人民幣;相較之下,大連大商集團的每店平均營收只有約五億元人民幣。以極少分店數創造極大化效 益,是王府井百貨特色。

企業要如何抓住商機?王府井百貨董事長鄭萬河的看法是:「企業不可能抓住所有機運,但是不可以喪失歷史機運。」對王 府井而言,捨棄沿海一、二線都市,直接搶攻內陸城市,就是抓住自己的歷史機運。

在王府井二十二個據點中,除了北京市內分店最為密集,沿海地 區竟然只有廣州開設了一個據點,反而在西北的烏魯木齊、包頭、呼和浩特,西南部的昆明、內陸的洛陽、長沙等地,王府井選擇在這些地區設立了更多分店。

其 實,在中國,百貨業可能是廝殺最慘烈的一種通路。因此王府井百貨採行的策略是,一開始就避免和同業在最容易流血競爭的沿海都市共存;另一方面,先搶占對手 忽略的內陸都市,耐心等到內陸民眾消費實力成長,自然能坐上其他業者難以搶奪的龍頭位置。

王府井這步棋下得精準,因為如今王府井的成長動 能,幾乎都來自內陸分店的帶動;例如今年上半年,在成都、西寧、洛陽等分店繳出四成成長的帶動下,王府井的營收、獲利就有穩健的表現。未來,福州、鄂爾多 斯等新店面陸續開張,業績可望更有一番突破。

(辛曉昀、周岐原)

北京王府井百貨

創 立:1991年

董事長:鄭萬河

總店數:22家


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全聯社八折賣報吸客 穩固超市一哥寶座

2011-10-31  TWM




國內連鎖超市龍頭全聯社十月中開始賣報紙,一向訴求商品低價的全聯社董事長林敏雄,逆勢打出「定價八折」折扣戰;以《 中國時報 》為例,只要八元,《 蘋果日報 》則只要十二元,在通路間點燃戰火。

全聯社最早只賣乾貨,近幾年才開始販售生鮮食品,直接搶傳統超市、量販店的生意。如今連便利商店也不放過,搶著賣便宜報紙。全聯社表示,因應消費者需求, 近日開始銷售報紙,不過既然要做,就要比同業便宜才有賣點,所以打出定價八折的行銷策略,未來還會有促銷活動,價差將自行吸收。

隨著閱報人口逐漸下降,台灣報紙發行利潤已被壓縮到極限。一份報紙經過發行商、送報系統之後,報社回收只有一點多元,就算零售通路賣報紙也只有微薄毛利。 但報紙對於便利商店依舊有「帶路貨」的功能,可以刺激消費者單筆購物金額提高,全聯社就是著眼此一商機。

在便利超商與量販業的積極搶市競爭中,夾在兩者間的超市,只能靠不斷轉型生存。由於全聯社目前已有六百家店的規模,對報社來說,也是一個不可忽視的零售系 統。如今林敏雄祭出打折賣報這招,創造雙贏局面,就是要穩固「超市一哥」的寶座。

(梁任瑋)


聯社 八折 賣報 吸客 穩固 超市 一哥 寶座
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菌種選美 豆腐乳老店進全球超市


2011-12-26  TCW




中壢郊區,田裡桃紅色的波斯菊隨 風搖曳;走進新蓬萊食品矗立在鄉間的工廠,空氣瀰漫著一股麴菌的發酵味,戴著網帽口罩的作業員,正把一塊塊豆腐乳放入玻璃瓶。

「我有一批貨還等著出到東加王國,」新蓬萊食品董事長江常涵說。五年前,別說東加王國,就連超市也看不到新蓬萊主力商品——江記豆腐乳。現在,中國、美 國、日本、東南亞、太平洋島國,都有它們的身影。

小小豆腐乳,讓新蓬萊的營收五年間倍增,今年達兩億元。對科技公司或許不算什麼,卻是豆腐乳這行的王者。

專門經銷調味料和沖泡飲品的集慧行銷董事長周永璋估算,全台豆腐乳產值一年約四億到五億元,估算新蓬萊至少市占率達四成到五成,領先第二名二十多個百分 點。

市場有空缺:大廠不願做,小廠做不來

勝出關鍵,在於江常涵決定讓產品轉往現代超市通路。

原本做玻璃罐買賣生意的江常涵,五年前因叔父生病,身為長孫長子的他決定接班。他先向好友、國內第一大醬油廠金蘭的董事長鍾淳仁,打聽超市通路銷售額大 小,得知傳統商店和超市通路銷售額是六比四,自家商品僅賣給柑仔店和餐廳,還有一大半成長空間,這是他看到市場的原因之一。

其二:這是大廠不願跨入、小廠無意提升品質的小池塘。

食材達人徐仲指出,豆腐乳發酵需要三十天,醬油才三到五天;且豆腐乳發酵品質不易控制,大廠不想跨入。

另方面,家族經營的小廠,不願意花錢提升設備。江常涵看準市場空缺,只要轉向現代化製程,以穩定的量與質,供貨超市,就有機會一舉打敗超市架上的其他豆腐 乳品牌,在小池塘裡稱王。

不過,要怎麼現代化呢?

「豆腐乳的生產方式四十六年如一日,」江常涵說。老師傅拿捏豆腐硬度,隨後,放在竹篩上自然風乾,再將其放入醬缸裡鹽漬,手工裝瓶發酵後出貨。沒有控溫設 備和電腦監控,更別談品管,導致每一批貨口味有差異,品質不穩定。

想兼顧量與質,必須改掉四十六年的古老製法。

這時,反對意見出現了。家族長輩認為,「以前做好好的,也有賺錢,幹嘛要多投資?」但江常涵看到,柑仔店越來越少,遲早營收會下滑。

為了說服家族,他要先拿出成績單。他走訪柑仔店,發現經銷商沒有「維護」自家產品,例如被塞角落或者快過期。因此,他先在公司貼出退貨排行榜,對名列前茅 的經銷商降低供貨量,對退貨率少的經銷商補助活動經費、贊助旅遊經費,「棍子和胡蘿蔔齊下」,讓接班第一年營收成長兩成。

古法要淘汰:發酵不靠天,實驗找好菌

有了成績單,阻力就降低一半。他第一批汰換的,是用了四十多年的竹篩。

鍾淳仁回憶第一次參觀時,地上永遠潮溼,豆腐放在外面風乾,還用竹篩在做豆腐乳,「我告訴他萬一竹篩掉屑,掉入豆腐乳,消費者吃到,一上報就完了,我叫他 換白鐵(指不鏽鋼)。」

這一換就是丟掉一千個竹篩,花了三百萬買不鏽鋼盤子。但問題來了!

原來,豆腐乳靠的是竹篩上附生的黴菌發酵,「中國人做了幾百年豆腐乳,是用天上掉下來的菌在做,」江常涵說。

落下來的菌,夾雜著好壞菌種,壞菌做出的豆腐乳黏稠度較高,風味、賣相皆差,品質不穩定。看著退貨率起起伏伏,有時一%,有時高達三○%,江常涵勸負責生 產的胞弟江常夏,到食品研究所找專家想辦法。

江常夏開始拿起筆記本上課,跟碩博士生關在冷氣房裡一起做實驗。一開始江常夏根本不知道同學講的專有名詞是什麼,三十七歲的他,只能猛做筆記,再額外上微 生物課程了解發酵原理。

後來才知道,原來豆腐乳是靠黴菌消化豆腐的蛋白質產生的酵素發酵,他拿著自家的菌種化驗發現,裡面包含四到五種黴菌,難怪品質不一。

江常涵說,豆腐乳其實是一種生物科技,只是過去沒有人用科學方法分析它的製程。他們決定,「找出最強勢、做出的豆腐乳口味又好的單一菌種。」當時年營收僅 有一億元,他們卻花二千五百萬元,約年營收的四分之一,投資設備找菌種。

從「靠天吃飯」到「靠科學吃飯」,跟選美一樣,他們花一年才找出體格最好的菌種,並聘請兩位碩士生做品管抽樣。

行銷獲青睞:賣場辦試吃,打進全聯社

不過,品質好,穩定,未必能得到超市的青睞。

負責全聯超市通路的經銷商周永璋分析,在調味料領域,醬油是A咖,一年市場有五十億,豆腐乳僅四到五億,是小咖品項,超市的採購人員多抱著「有就好」的心 態,找新品牌的動機不高。

長達一年的時間,江常涵一家家超市送樣,在賣場辦試吃,爭取超市採購人員的青睞。終於在二○○九年打入超市市占率第一的全聯社,兩年間,在貨架攻城略地, 由僅放一罐,變成豆腐乳區過半都放江記豆腐乳。

他估算豆腐乳市場小,未來打算利用多餘的產能,攻入沒有大品牌的臭豆腐市場,把小池塘變大,為這半世紀的老店,打造出第一個年營收十億之路。


菌種 選美 豆腐乳 豆腐 老店 全球 超市
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[轉載]德國阿爾迪超市:體會零售的真正本質 潘潘的博客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102dwxg.html

2012-2-5

  我在創業的過程當中,因為聯商網而研究零售業,在全球的無數的零售商中,德國的阿迪,對我的影響最大。

  早在2002年的時候,我就開始研究這家公司,非常的吃驚。我在互聯網上儘量將關於他們的材料找出來。還和一個阿迪公司前董事進行了溝通。這家公司讓我對企業經營的理解,甚至對人生的一些東西產生非常大的影響。

  阿迪是一家德國的超市連鎖零售商,創始人是兩兄弟。阿迪開的店非常小,500到700平方米左右,單店的單品數量也有限,大概是500個。沃爾瑪推崇一站購足,一個門店的單品可能超過了20萬。

  2009年度的福布斯的富豪排行上,第一是比爾蓋茨,第二是巴菲特,阿迪他們兩 兄弟都進入到前十位。我記得2009年比爾蓋茨個人財富是400億美金,他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。小小的阿迪所創造的財富是驚人的,但是他們公司 非常低調。他們公司有一個原則,就是禁止公司最高層到最底層的人接受媒體的採訪。所以,如果你去互聯網上搜索他們兩兄弟的照片,幾乎是沒有的。福布斯雜誌 當年為了拍兩兄弟的照片,在德國待了兩個月,還是一無所獲。從這家企業上,我體會到企業真正的本質。

 

  第一是關於價廉物美。

  整個商業的本質價值所在就是物美價廉。物美這個概念,肯定是指商品品質非常好。價廉就是價格便宜起來。那麼兩個東西統一起來就是價值,而價值公式的分子是質量,分母是價格。如果你質量越好,價格越便宜,性價比一定越好,這是幾乎所有人都覺得很樸素的常識。

  我們很多做零售的有時候會忘記這個分子,就是關於質量的定義,而去關注價格。我 們有很多的價格競爭,包括今天很多的零售商在做自有品牌。我會嘗試去買自有品牌,我穿的牛仔褲就是沃爾瑪的自有品牌。其實中國企業做自有品牌的時候,放棄 了一個很重要的原則——質量原則。自有品牌的質量非常糟糕,只關心價格,做自有品牌就要價格便宜。錯了!

  首先你必須要有好的質量,在這個前提下,你再去追求價格。阿迪就是這麼做的,他 500個單品,每一個單品的質量跟在德國市場上賣的一流品牌產品一樣好,乃至是更好。因為德國是商品質量檢驗非常嚴格的國家。第三方獨立的質量檢測往往表 明阿迪的東西比一流產品只會好不會差。在一流質量的基礎上,他們想盡一切辦法把價格降下來。阿迪將這樣的經營準則堅持了幾十年,無人能敵。沃爾瑪以前進入 德國,後來又退出,因為競爭不過阿迪。

  物美價廉。低價是殺手鐧。我們來分析價格構成。假設一罐可樂的市場零售價格是4 塊錢,其實是由4個部分來構成的:第一進貨成本;第二運行成本(包括人員店舖等等);第三稅收(被國家拿走);第四股東分紅。簡單起見,假設一罐飲料採購 成本1塊錢、運營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。為了尋求真正的低價,阿迪這四部分都在降。這跟傳統的商業思維邏輯產生了巨大的背離。MBA的 課堂上告訴我們太多的商業邏輯和方法,但是阿迪幾乎都說了「NO」。

  首先,降低進貨成本。阿迪只賣自有品牌的東西,不賣品牌的商品。阿迪在全球範圍 尋找生產商,按照一流品牌的產品品質生產,但是貼阿迪自己的品牌。阿迪認為1塊錢進價的飲料,真正的生產成本可能只有2毛錢,更多的成本其實不是生產環節 的:可能是被CCTV拿走了2毛錢廣告費、被姚明代言拿走了1毛錢、公司高管的飛機頭等艙五星級酒店、形形式式的市場活動等等,最終都會加到這罐可樂的進 貨價格上去。阿迪認為這是不合理的,顧客不應該為CCTV買單,不應該為姚明買單。所以,他希望採購的是裸體產品,他要的是產品本身,不附加任何品牌溢 價。所以阿迪商品的進價成本就天然地比其他零售商要低。

  其次,降低運營成本。

  比方說MBA課程告訴我們,零售商最重要的是選址,位置是第一位的。他說不,他覺得那些租金是不對的,最後都會加到那罐飲料的零售價格里。所以,他選偏僻的地方,把租金降下來,阿迪的門面裝修也非常的樸素,同時把零售價格降下來。

  比如信息技術。他們早期甚至沒有POS機,他認為這樣會增加商品的成本。所以阿 迪的收銀員需要記住所有500個商品的價格。後來經過測算工作效率,所以增加了POS系統。阿迪是沒有貨架的,他認為貨架也會增加成本。他所有的商品都是 直接用箱子堆在那裡。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的,他所有的紙箱包裝只有一半,也就是半截商品露在外面,不用花人工時間去切那個箱子,而且箱 子只有一半,所以成本更低。

  比方說他的物流,商品都是自己直接從生產廠商那裡去運。乃至運貨的車輛,所有的輪胎定期打磨,這樣可以跑更遠的路;甚至修改擋風玻璃的傾斜角度因為這樣減少風阻降低油耗。

  比如他們拒絕市場推廣,他們沒有廣告,認為廣告都會增加商品的售價。包括他的創始人,從不接受任何採訪,他認為接受電視採訪的時候還不如去理貨,我坐在電視鏡頭前誇誇其談幾小時,這都會增加到商品的成本上。

  比如退貨這個領域,如果你想退貨,他肯定會退。他認為如果糾纏,要客服要律師,就會產生成本,就會加入到商品的零售價格當中。他不提供顧客門店的諮詢電話。消費者你有問題不要打電話,直接拿東西來都給你退,裝電話接電話都要成本。

  比如人員上,一般的零售商一個門店可能要6個人,阿迪只要3個人。員工的效率非常高的,但是薪水是同行的150%,他願意付出比同行更高的薪水。

  再是減少稅負和分紅。阿迪採取了一些措施來降低稅負,不過這個借鑑意義不大。至於減少股東分紅,這不僅僅涉及到商業問題,而涉及到創始人的價值觀。

  他們兄弟兩個是在二次大戰以後,接手了父母留下的一個小賣部。他們秉承了德國那 種嚴謹執著的精神。阿迪所有的一點,就是把物美價廉發揮到極至。物美就是我商品的質量是一流的,價廉就是追求成本更低。他們偏執地認為他們所做的一切都是 在為顧客著想,事實上他也是這麼做的,一直這麼做,從二次大戰以後到現在。憑著阿迪堅持不懈的高性價比的商品,最後不僅德國消費者接受了他,後來開到歐洲 其他國家,現在開到美國,開到澳大利亞,在很多國家,也非常具有競爭能力。

 

  第二是上帝的方式。

  創始人是近乎以「上帝的方式」在運營管理阿迪。上帝是怎麼管理這個世界的,管理 人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物?我琢磨上帝只做了兩樣事情,第一是提供了一個環境:有春夏秋冬,有風雨雷電,有高山流水,通過變化的環境來讓適者生 存。第二是提供了競爭,生物之間有競爭,會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度,獅子和獅子要競爭配偶,通過競爭達到優勝劣汰。除了上述兩件事情之外就是 無為而治,他從來不用管我龐小偉到底是去做老師還是從事風險投資;是生活在杭州還是到倫敦;開什麼車,穿什麼衣服,理什麼髮型,給兒子起什麼名字,都不去管。

  阿迪的方法就是基於環境和競爭的無為而治。比如今年公司應該做多少銷售?他從來 不說,一般做企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的。他有8千多家店。他怎麼做呢?比方說每家門店都有電的損耗。他把8千多家店的用電 量統計出來。比如平均化費了5萬,可能表現最好的店化了1萬塊,最多的花了10萬塊。花了10萬錢的人自然而然就感受到,平均是5萬,為什麼我是10萬。 所以,他們想盡辦法去省電費,可能就降到7萬。當他降到7萬的時候,平均線可能就從5萬降到4萬了。所以這相當於沒有時間刻度的競爭。大家那麼多店一直在 比拚這個指標,不需要目標電費達到5萬了,我完成了5萬就可以停下來了。所以,他這樣的無為而治,反倒是持續的進步,而不是說今年達標了,給明年留一點餘 地。你做得不好的人可能就淘汰了。

  阿迪的無為而治是基於競爭這樣一個平台去做的。我覺得這是做企業非常重要的一 點,一個好的管理者,就是要授權授權再授權,監督監督再監督。授權到最後就是無為而治,但是一定是有監督,這個監督其實是有一種氛圍,一種競爭的機制。你 表現好的人留下來,不好的人自然會被淘汰掉。阿迪對競爭的推崇,甚至到了股東層面,阿迪一分為二,南北阿迪,兄弟各管一塊,相互比較經營效率和業績成果。

 

  第三是企業為何?

  繼續把零售價格降下來的話題,最後一點是股東分紅。當經營者股東為了將顧客的一 罐飲料售價降下來,都願意把屬於自己的分紅砍一半,這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢,其實是為了自己多賺錢,去過上甜美的生活。 阿迪是為了給顧客真正省錢,將自己的分紅也省了,這兄弟倆本來要的就是清教徒式苦行禁慾的生活。

  省到最後就是省自己。這不是商業上的問題,這是價值觀和哲學的問題。阿迪的創始人本身就不追求名,不追求利,但是到最後在市場競爭中能力越來越強,反而給他們帶來了更多的財富。

  今天的中國也在導入類似資本主義這樣的模式和道路。今天在這條道路上,可能更多 看到的是原始資本主義的味道,或者原始資本主義夾雜了很多權貴資本主義的味道。馬克思在《資本論》中講到資本主義是非常罪惡的,萬惡之源,是指原始資本主 義。今天的資本主義已進入到現代資本主義的階段。資本主義從原始到現代,發展到今天,非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響,這些清教徒在做企業 的時候所表露出來的苦行禁慾的操行。上帝把那些財富交給我,這個財富終究回歸給大眾,而不是花天酒地耗費在自己的身上。最後比爾蓋茨最終會把財富捐出去。 巴菲特比比爾蓋茨更牛,他錢不如蓋茨多,但是他勇於將畢生的財富捐給蓋茨基金會,他不僅把錢捐出去,連名都不要了,那不是更超越了嗎?

  所以,阿迪對我們的最大的啟發,是一些從競爭中留下的成功企業,他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀,使得有內在的持續的力量在驅動他們去奮鬥,而不僅僅是拚命賺錢拚命消費。

  相同的,這樣的觀點在阿迪得到了很好的貫徹。阿迪公司從來不上市,不想上市。因為上市以後,個人財富可以倍增很多,但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的,要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等,他覺得這都增加了成本。

  所以反過來說,一個商品最終的零售價格能不能降下來,也包括你的股東是不是一個好的股東,是不是一個願意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東,你是這樣的創業者,企業的市場競爭能力是非凡的。

  有很多的創業者都以獲得風險投資為驕傲。事實上,對這些風險投資,你也要判別他 是不是好股東。這些風險投資需要回報,過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去,這樣你的競爭能力就 會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風險投資,長遠而言不僅無助於企業的競爭能力的建立,可能還削弱。

  所以,一個真正有競爭能力的企業,從採購到運營,到創業者內心的價值心願,都堅持著服務用戶回饋大眾,最後就做出一流企業來。

  阿迪文化是它最核心的競爭能力。阿迪文化所有的關注點都在於最好的質量,最低的 價格。企業文化跟樸素真理不應該是背道而馳的。顧客到店裡,就是要優質的東西,更低的價格,企業文化也應該是服務於這個,而不要講那麼虛的東西。阿迪沒有 那些標語式的企業文化,一切就是首先確保物美,然後儘可能的價廉。他們老闆開會做的第一件事就是把燈關掉,看看在關燈的情況下,是否還能開會。

  所以,無論你是做零售商,還是互聯網公司,還是開一個路邊的小攤,本質上都是一樣的。
(作者:龐小偉)


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零售新寵,便利超市行業深度研究

http://xueqiu.com/4649792187/21758542

投資要點:

詳細介紹便利超市業態的發展歷程、盈利模式及盈利驅動因素案例分析日本便利店龍頭企業7-eleven、全家分析中國便利超市行業的發展情況並量化預測未來增速及成長規模 

 

報告摘要:

研究便利超市業態意義。 (1)便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛。2008年,日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業,成為日本第二大零售業態,日本便利超市作為更高 級的業態在日本資本市場享受更高估值。(2)人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床。(3)電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網 購與便利超市的雙驅動時代。(4)研究比較便利超市企業需關注點:企業運營管理實力及異地擴張成長力。

 

便利超市業態起源於美國,壯大於日本。1974 年日本《大店法》對日本零售業有著深遠影響,奠定了便利店行業在日本壯大的基礎。日本國內女性就業比例增加,家庭消費絕對數量的增長及老齡化等社會因素都 有益於便利超市在該國的迅速發展。全球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程,突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。

 

便利超市盈利模式的本質:依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本;同時提供(採購或開發)新鮮且高品質產品(包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等)以保證較高的毛利率,並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。便利超市的成長能力取決於其擴張方式。

 

便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。針對中國發展現狀,便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔,待公司品牌知名度打開、對加盟門店管控達到一定實力後,發展加盟模式才應大行其道。

 

我國便利店發展外生環境萬事俱備,只欠內生因素改善。人 均可支配收入及消費能力提高、消費群體形成。根據國際經驗,我國便利店行業市場容量巨大,若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容量,不考慮 城市化進程加速,我國便利店門店容量可超過20萬個。預計我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上,到2015年,我國便利超市零售額將達到546 億元。 

 

 

 

一、研究便利超市行業意義

(一)便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛

從 日本零售業的發展歷程可以看出,便利超市是零售行業發展的高級階段所出現的業態。歷史經驗表明,零售行業經歷了從百貨、綜合超市、便利超市的業態階梯演 變。1971年之前是百貨業蓬勃發展的黃金時期;1972年,隨著大榮超市銷售額超過三越百貨,成為當時銷售額最大的零售企業,標誌著綜合超市高速增長時 代到來;2000年,大榮超市在零售行業的領先地位被7-11取代,便利超市迎來發展的春天。 

 

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2008年,日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業,成為日本第二大零售業態。我們發現,在1998年-2002年間,日本整體零售行業銷售額劇烈下滑的整體行業背景下,便利超市行業銷售額仍然保持穩定上升態勢,顯示出行業整體極強的抗風險能力。

 

 

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便利店作為更高級的業態在資本市場享受更高的估值。日本便利店行業也得到日本投資者的認同,便利店行業的PE高於百貨和超市的PE。

 

 

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(二)人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床

由 於便利超市業態消費定位的特殊性,人口密度在很大程度上決定了便利超市在當地的發展潛力。以7-eleven在全球分佈情況為例,北美和歐洲雖然在經濟發 展水平方面處於全球領先,但由於人口密度較低,便利超市的發展情況並不理想。與此相對,亞洲地區受益於較高的人口密度,便利超市行業得以蓬勃發展。人口密 度很大程度上決定了便利超市的發展潛力。

從這個角度看,我國中東部、沿海地區人口密度極高,但目前便利超市滲透程度較低,未來發展潛力極為可觀。

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(三)電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網購與便利超市的雙驅動時代

近 十年來,我國互聯網技術和電子商務行業發展有很大飛躍,加速催化我國由綜超跨入網購和便利超市雙驅動時代。網購的便利性和價格優勢、以及商品豐富程度對於 傳統零售行業造成了較大衝擊,但便利超市作為滿足消費者購物便利性、即時性的新興業態,其功能本身不易被電子商務取代,因此對於網購有天生的抗衝擊能力。 可以預期,未來我國零售業將步入網購、便利超市雙驅動時代。

同時由於WTO不開放外國資本進行煙草銷售,我國本土便利超市還面對著法律的機 遇。2007年3月,國家發改委發佈新《煙草專賣許可證管理辦法》,《辦法》規定:「外商投資的商業企業或個體工商戶不得從事煙草專賣品批發或者零售業 務,不得以特許、吸納加盟店及其他再投資等形式變相從事煙草專賣品經營業務。」因此,本土連鎖便民超市可以吸引固定購買香煙的客戶。

 

 

(四)研究比較便利超市企業的關注點

1、企業運營管理實力。與 任何零售企業一樣,需要考慮公司的企業運營管理能力。面對便利超市比百貨購物中心及大型綜合超市更低的經營門檻,更高的租金佔收入佔比,尤其對於零售業本 來就已經薄利的行業,更是需要考驗便利超市企業內功和軟實力!考驗企業在產品採購的甄選能力、後台運營及是否能通過特色服務,最大化發揮和充分利用終端渠 道商信用背書功能,開發自有產品及鮮食產品以達到集客(例如,7-elven公司2009年報披露其每週消費兩次以上的顧客佔總消費顧客的近60%,見圖 27)及提高毛利率的目的;提供包括代收代繳各項費用及收寄快遞等系列便民服務等。具體分析見下文「四、便利超市的盈利驅動因素分析」。

 

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2、成長能力——異地擴張複製力。 通常便利超市根據服務客戶群體可以分為兩種,一種為街邊店,通常面積在200平米以下,面對的客戶群體是一次性購物的流動人群;另一種是社區店,通常面積 在200~500平米,主要服務的客戶群體為固定的社區居民。因此便利超市成熟門店的內生性增長有限,主要還是來自於外延式擴張及異地複製擴張能力。而外 延式擴張的途徑有三種:1、自營建店;2、連鎖加盟;3、併購。而三種都需要企業的強有力的管理及強大的資本做後盾支持。具體分析見下文「四、便利超市的 盈利驅動因素分析」。

 

 

二、便利超市業態介紹

(一)便利超市業態定義

便 利超市起源於美國,是一種對社會經濟環境和居民收入要求較高的零售業態,在我國發展較晚,直到1995年第一家真正意義的便利超市才正式進駐中國。 2003年以來,隨著我國經濟的高速發展及居民收入的提高,便利超市業態也進入了高速發展階段。我國便利超市門店數目從2004年不到8800家增長到 2008年接近16200家,年均複合增長率達到16.5%。銷售額由2004年152億元增長到2008年237.6億元,年均複合增長率達到12%。

根 據國際標準修改後的2010年《零售業態分類標準》(討論稿),便利超市廣義上定義為經營面積小於500 平米,以購買頻率高的食品、煙酒、日用百貨等商 品和便民服務為主,為消費者提供一站式便利購物服務的零售業態輻射半徑多在300-500m,顧客步行5~10分鐘內到達,經營品種在3000種左右,顧 客多為有目的購買,商圈範圍小的超市。狹義上,「便利超市」與「便利店」的區別僅在於經營面積(便利超市為200-500平米,便利店為200平米以 下)。

 

(三)便利超市與其他零售業態比較

便利超市憑藉其靈活的選址、高效密集的渠道網絡以持續、迅速地滿足客戶即時的需求,同時作為其他零售業態的補充,與大賣場等其他零售業態相抗衡。

 

 

據 中國連鎖經營協會統計,2008年中國便利超市的典型店舖單店規模在139平米、年銷售額在473萬元、SKU為2,614個、日交易次數758次。與大 賣場及超市典型店舖比較,便利超市單店在經營面積、銷售額、SKU個數、日交易次數上體現出「迷你」的特點。從單位面積規模分析,便利超市體現出比大賣場 及超市經營運作更快的特點,可謂麻雀雖小五臟俱全。

 

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便 利店以「便利、服務」作為其盈利根本,與超市和大賣場在效益層面上存在著較大的差異,表現在「坪效高、客單價低、毛利高」的特點,消費者購買行為存在著 「高頻低量」的特徵,這也與其銷售的商品多為高毛利率的煙酒、速食品、半成品等有直接關係。受制於其有限的經營面積,人效比超市和賣場小。

 

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三、便利超市行業發展歷程

(一)便利超市起源於美國,壯大於日本

便利超市起源於美國,1964年南方公司(Southland Corporation)創立了世界第一家連鎖便利超市並命名為7-eleven,因該店經營時間從早上7點到晚上11點。

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到 九十年代初期,美國便利超市數量已經發展到84,500個。便利超市業態在60年代末從美國引入日本,非常受當地消費者歡迎,馬上成為一種日本的主流業 態,超市及百貨立馬黯然失色。從繁華的東京、大阪、神奈川等人口密集地區到偏僻的北部沖繩與北海道,都有便利超市的身影,便利超市可謂是發源於美國但是開 枝散葉壯大在日本。

 

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得益於日本國民消費能力的提高,便利超市這一業態在門店數量及銷售額上都取得了長足的發展。下圖中從門店數量的角度來展示60-90年代日本的便利店發展趨勢。

 

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日本便利超市的集中度非常高,前5大集中度達85.5%,其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。2010年2月-2011年2月,日本國內便利超市全年銷售收入達到82657億日元。

 

日 本的啟示:外因法律監管是重要的催化劑。進一步對便利超市發展史進行梳理,以日本為參照系,探索便利超市這一新型業態得以迅速發展的必要推動力。選擇日本 為參照系是基於以下兩點理由:首先,日本是便利超市這一新型業態最為成熟的市場,其次,日本與中國同處東亞經濟圈,且文化、風俗及社會結構具有可比性。

 

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百 貨、超市等業態的發展,是當地經濟發展與社會環境變化的結果,首先得益於較高的收入水平及消費能力,便利超市迎來了發展的春天,而對於便利超市這一新型業 態而言,人口總量及結構的變化、技術創新,法律改革等會對其發展產生直接的推動或抑制作用。日本國內女性就業比例增加,家庭消費絕對數量的增長及老齡化等 社會因素都有益於便利超市在該國的迅速發展。

 

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在日本,4萬5千多家便利超市不僅銷售商品,還具有社會服務和金融機構功能。離島和偏僻地區也有便民店,小小的店舖有3000多種商品,在國內同一品牌便民店,同樣的商品價格一樣。提高了消費者生活方式的多樣化和便利性。

 

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(二)案例分析

1、7-eleven

(1)發展歷程

全 球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程,突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。7-Eleven便利店誕生於美國,前身是成立於 1927年的「南大陸製冰公司」。1974年,7-Eleven由伊藤洋華堂於1974年引入日本。此後,7-Eleven通過跨國發展及全球化運營快速 擴張,成功在發達國家及高增長發展中國家和地區搶佔先機,截至2011年2月底,7-eleven在日本、美國、泰國、中國等20多個國家及地區擁有 40,293家店舖。 

 

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(2)全價值鏈競爭優勢

除 宏觀經濟、人口增長等外生因素驅動外,7-eleven成功的主要原因在於實施目標集中化戰略並由此獲得全產業鏈競爭優勢。通過清晰定位便利店目標客戶人 群,進而集中精力在產品開發、物流配送支持,以及門店銷售和服務的全價值鏈形成強大優勢,避開與傳統超市和大賣場的直接競爭,成功突圍。

 

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A、強大的產品開發能力成就了毛利率、單店銷售額和品牌忠誠度「三高」。與 其他同類競爭對手相比,7-eleven擁有的不只是產品的「自有品牌」,其最大特點在於產品的「自我開發」而非外包貼牌生產。通過與全球生產商、商業夥 伴和分銷商共同合作實現信息共享,7-eleven能夠針對消費者需求及時有效地研發高質量自有品牌商品。自我開發產品的優勢主要反映在三個方面。首 先,7-eleven實現了向價值鏈上游整合,從而改變了一般便利店僅僅作為零售渠道的角色,提高了毛利率;其次,7-eleven通過自己掌握商品生產 開發,能夠更及時、主動地應對消費者需求變化,對市場需求反應更加靈敏,從而擴大銷售額;最後,7-eleven通過充分差異化,形成了極大的競爭優勢, 成功地提高了自身的品牌知名度和提高客戶的忠誠度。

 

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B、精細的物流配送系成功降低7-eleven的運營成本統,同時保障了商品新鮮、即時、便利和不缺貨。7- eleven的物流規劃是一個完整的系統,首先從第一環節的開店策略上,7-eleven選擇了區域密集型方式,從而為後期物流創造了低成本運營的可能 性;其次,7-eleven通過建立共同配送中心,而非傳統的供應商直接向門店供貨方式,實現了對大規模門店實行配送高頻度、多品種、小單位配送,同時增 加了7-eleven與供應商的談判能力;最後,7-eleven通過配送中心完整獲取了銷售商品、在途商品和庫存商品的詳細信息,逐步掌握了整個產業鏈 的主導權。對於物流配送商品細化、時間細化、流程細化,使得新鮮、即時、便利和不缺貨成為7-eleven門店的特色和優勢。

 

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C、終端門店經營能力和特色服務為7-eleven創造了大量客流和客戶忠誠度。 便利店競爭最終並非門店之間的競爭,而是總部能力之間的競爭。7-eleven強大的總部資源和培訓以及特有的 OFC(Operation Field Counselor)制度使得門店員工、商品和財務管理都得到有效支持。數十項強大的服務功能使得7- eleven的顧客忠誠度保持在較高水平。7-eleven的顧客中,每週消費兩次以上的佔到近60%

 

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D、完善的信息系統為7-eleven全產業鏈競爭優勢提供充分保障。 強大而完善的信息系統對於支撐7-eleven全價值鏈競爭優勢起到了至關重要的作用,主要反映在信息系統提高總部商品開發和採購效率以及對於促進物流配 送效率兩個方面。在提高總部商品開發和採購方面,信息系統使得公司總部能夠有效監控顧客需求,第一時間瞭解顧客需求變化以及顧客特徵屬性,從而協助公司總 部有針對性地制定新的產品銷售和開發計劃,同時有效加強商品質量控制,大大提高商品的競爭力;在促進物流配送效率方面,信息系統提高了門店對於每日銷量的 預測水平,從而更加精確地制定訂單計劃,在控制較低的報損率的情況下充分發揮了銷售潛力。此外,信息系統還被7-eleven成功應用在門店選址和利用天 氣預測銷售等諸多方面。

 

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E、 門店加盟的方式助力7-eleven實現低成本快速擴張。便利店的基本經營方式分為直營和加盟兩種。7-eleven通過特許加盟和委託加盟的方式,減小 了公司在門店擴張過程中對寶貴現金資源的消耗,擺脫了擴張速度受制於資金規模的情況,從而實現了門店快速擴張,並迅速形成區域規模效應,不但有效降低了經 營成本,而且搶先佔據了有利的地理位置,並且搶先獲得了很高的市場佔有率。

 

 

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7- eleven總部強大的產品開發能力、高效的物流配送體系、全面的門店服務項目以及其強大的信息系統作為後台支持造就了其強大的門店盈利能力,實現了強勁 的內涵擴張;同時通過有效的加盟方式實現了門店數量的迅速增長,形成規模效應並迅速提高市場佔有率,從而實現了其快速的外延擴張。

 

 

2、全家(Family Mart)

(1)公司介紹

成 立於1972年的全家將在今年9月迎來其30週年慶典。秉承方便、友好和樂趣的經營理念和國際化拓展的視野,如今的全家已經成長為日本繼7-11和羅森之 後的第三大便利超市品牌。30年來,全家不僅在日本市場擁有逾8000家的店舖,還將其業務擴展至亞洲地區的中國、韓國、泰國和越南,並且業已試水美國市 場。

在堅持服務、質量和清潔(SQ&C)原則的基礎上,全家致力於成為社區基礎設施,以優質親切的服務和高附加值的自有品牌在競爭激烈的日本便利超市行業獨樹一幟。

 

 

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(2)核心優勢剖析

作為便利超市行業的又一巨頭,全家在經營操作層面有一些與7-eleven相似的基本特點,例如精細的物流配送體系、完善高效的信息處理系統和增值業務的積極開發。

A、明確的營銷戰略和量身訂做的產品上架計劃相結合,使銷售增長真正落實到店。

首 先,全家從年齡、價格和地區三個層面制定其營銷策略。從年齡層面來看,鑑於日本的老齡化趨勢和成年人群較高的消費能力,在努力為各年齡層提供最佳服務的基 礎上,全家將服務重點放在中老年人群。從價格層面來看,全家一方面致力於通過產品創新來提供更多高附加值的優質產品,另一方面則在提高單品價格和購買數量 上下功夫以期提高單位顧客購買額。從地區層面來看,全家努力使其產品更本地化以滿足當地消費者需求。

上述三層面的營銷戰略僅僅為全家各門店 的產品選擇和上架排布奠定了基調。超越一般便利店根據門店位置(居民區,地鐵站,寫字樓區域等) 來佈置上架商品的思路,全家考慮的維度更加寬泛。對某具 體門店,全家將綜合分析其所處位置、每日銷售最旺盛的時段和銷售最好的單品這三方面的因素。根據這樣的分析,全家將門店分為7個類別並每半年進行一次回 顧。如此量身訂做的上架方案使得各個店舖能更有效地運用其自身特點來服務顧客,從而使得銷售增長真正落實到店 

 

 

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B、「社區基礎設施」的自我定位和差異化的商品服務構成制勝關鍵。

與 一般便利店商品販售者的定位不同,全家致力於將自己的店舖打造成其所坐落地區社區基礎設施的一部分。全家在2011年引入「密切相 連」 (『Close Ties') 的概念,加大服務社區和履行企業社會責任 (CSR) 的力度。通過不斷加強與終端顧客和所在社區的聯繫,全家的形 象得以推廣,品牌得以深入,忠誠度得以提高。更重要的是,「社區基礎設施」這一定位表明了全家對其店舖不可或缺的穩固地位和全面多元的服務範圍的追求,這 一概念相對於商品販售者來講有了極大的提升。圍繞這一定位,一方面,全家不斷開發可以將自身的發展與社區發展相結合的、更穩定長遠的發展戰略;另一方面, 全家致力於提升服務質量使其成長為商品服務一體化全面化的服務單位。

 

基於以上定位,全家優質貼心的店舖服務一直是其差異化 的一大亮點。優質的服務可以增加顧客購物的愉悅程度,從而增加其購物的附加價值。秉承方便、友好和樂趣的理念,全家力圖使顧客有賓至如歸的舒適感。公司通 過大量培訓不斷向店員灌輸優質服務的理念並且提供規範的服務條款。例如,其FamilyMart Feel Campaign項目僅在2009年就組織 480場次,有11000店長和員工參與討論如何更好的服務顧客,以確保所有店舖有統一的服務理念。再例如,在公司2011財年的年報中提到,進入中國市 場後,全家注意到中國本土的便利超市並不存在對顧客迎來送往的禮節,而這正是全家致力發展出差異化服務的一個重要方面。

 

不 斷創新以提供差異化產品是提供差異化創造附加值的另一個重要方面,也是全家一直以來不斷努力的方向。一個例子是其2003年由 DCM (Demand Chain Management) 系統投放使用所開啟的溝通改革。通過此系統,全家第一個開始向供應商和物流中心展示其各店 舖的數據分析結果以幫助供應方監控其運營。這一行為受到供應商的青睞並得到了回報——2004年起,全家被Calbee指明為新商品的試驗販賣店,可配到 其他店舖沒有的貨物並優先從廠家獲得商品。這大大提高了全家上架商品的差異程度,吸引了顧客並提高了利潤空間。 

 

自有品牌的開創則是繼DCM系統之後的又一成功亮點。借助與供應商更密切的溝通,全家開發出了一系列有全家特色的自有品牌,包括了Fast Food和Daily Food兩大類。

Fast Food主要包括炸雞和其他油炸食品,關東煮以及包子,這部分食品根據店舖所在區域進行本地化,利潤率較高但銷售佔比不大。

 

Daily Food 則包括意大利麵(Three-star Pasta)、甜品(Sweets+(deserts))、全家快餐 (Famima Kitchen Fast foods)和冷飲(Ajiwai Famima Cafe chilled-up drinks)這四個經 典品牌。通過對選料和工藝的不斷創新和精進,相對於一般的食品,自有品牌的販售能夠帶來差異化產品,提供更高的利潤空間,並吸引更多的顧客——這已然成為 全家經營中最重要的亮點。2011財年第五類自有品牌熟食和沙拉(delicatessen items and salads)已面市。

 

 

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C、併購幫助迅速擴張市場份額並激發協同效應

在 日本的便利店舖設已經進入密集滲透期的時候,對這個渠道為王的行業來說,全家的併購策略應該是最高效最便捷的擴大市場份額的方式。通過購買目標地區的便利 超市並將其改造為全家店舖,全家實現了門店數目的快速增長。2010年3月,全家併購了am/pm Japan並於當年實現329個店舖的轉化工作,佔當 年新開店數目的44.7%。同時,在九州,全家與JR KYUSHU Retail, INC.建立合作關係,著手對其九州地區的店舖進行全家化改造。這 些店舖原有的銷售渠道,聯合全家先進的管理機制,為合併後的企業帶來了巨大的協同效應和估值溢價。

 

全家的海外擴張展示了相 似的發展理念。通過與具有地方經驗和專長的當地公司合作(例如,在中國大陸與頂新集團,在台灣與伊藤忠商事株式會社等),全家在海外市場有著迅猛擴張的表 現。從1988年第一家海外據點在台北市開業到2011財年,全家海外店舖達到9350家,佔全部店舖的53.1%。我們認為,海外合作者豐富的當地經驗 和全家先進的便利店管理體系所結合出的協同效應,是幫助全家成功迅速擴張的關鍵因素。

 

 

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綜 上所述,我們將全家的核心競爭力歸納為精確到店的營銷計劃,差異化的產品服務和併購加轉化的擴張策略。前兩點確保全家能夠最大化單店銷售和提升利潤空間, 後者則是在本土擠佔市場份額和在海外跑馬圈地的制勝法寶。其中,精確到店的營銷計划來自高效的信息和經營管理系統以及細緻且頻繁的數據分析;差異化來自對 店內服務質量的不斷提升和對自主品牌的不斷創新;併購加轉化的擴張策略則來自對合作夥伴的精準認定和將原有店舖快速全家化的效率。

 

四、便利超市的盈利模式

(一)便利超市盈利模式的本質

便利超市盈利模式的本質在於:依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本;同時提供(採購或開發)新鮮且高品質產品(包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等)以保證較高的毛利率,並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張

 

集客能力:通過提供增值業務,例如提供公交卡充值、電信繳費、電費充值、燃氣收費、中國移動充值及積分兌換、信用卡還款、手機充值、支付寶充值等等多項便民服務,滿足便利性的日常生活消費需求,提高客戶粘性,以達到與大型超市企業形成差異化競爭的目的。

 

特點:融入社區生活、比其他業態提供更多便利性。

 

(二)便利超市盈利模式特點

 

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便利超市銷售的商品以毛利率較高的食品(包括日常食品、生鮮食品及加工食品)為主。2011年,7-eleven的食品銷售額可佔到總銷售額的約60%,而在我國內地,7-eleven僅快餐收入一項就佔到整個銷售收入的約50%。

 

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便利店的定位決定其消費者「高頻低量」的購物方式,以及小面積門店經營方式。由於便利店主要定位於滿足人們的便利性及時性購物需求,因此消費者單次購物量普遍較小,並呈現出頻繁購買的特徵。另外,採用密集網點的模式決定了便利店單店經營面積緊湊的特點。

高效的物流系統成為支持便利超市發展的必要條件。 受制於較小的經營面積,便利超市幾無儲藏空間,食品類商品又對新鮮度要求極高,需要頻繁的配送。以7-eleven便利超市為例,對於生鮮食品,保持每日 二配的頻率;冷藏商品保持在每週一至二配的頻率,冷凍商品保持在每週三至六配的頻率,對於常溫商品及非食品類商品則基本保持在每週一配的頻率。

區域密集開店策略可以有效降低物流成本。在目標區域密集開店可以通過減少配送中心數量,縮短配送時間有效降低物流成本,並且保證商品的新鮮程度;此外,密集開店還可以減少競爭對手開店的機會;並且有效提高宣傳效果,進而提高地區知名度 

 

 

(三)便利超市的擴張方式

便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。便 利超市總部的擴張方式按大類可分為直營和加盟兩種方式,其中加盟又可以按照具體條款差異分為多種形式,主要以特許加盟和委託加盟兩種形式為代表。總部直營 相比特許加盟的最主要優勢在於總部對於門店有很強的控制能力,然而其劣勢則更加明顯:首先,從先期資金投入來看,自營方式由於需要支付門店租金,甚至直接 擁有產權,因而會消耗更多自有資金。這一方面增加了經營的風險,降低了門店擴張速度,更重要的是佔用了資金資源,削弱了總部產品開發能力以及建設物流和信 息系統的能力,進一步喪失其核心競爭力。其次,直營模式與特許加盟模式相比,在總部與門店之間缺乏必要的共同利益,門店經營難以得到有效激勵,因此經營效 率往往較低。而特許加盟的毛利提成模式則使總部與門店之間實現了利益捆綁,從而產生較強的激勵效果,門店經營效率明顯較高。

 

7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。日 本7-eleven從第一家便利店便採用了特許加盟模式,此後一直以特許加盟為主,很好地解決了擴張中資金緊張、便利店經營激勵、員工管理和工資成本等諸 多問題,從而得以集中精力發掘核心競爭力。而美國7-eleven的自營比例較日本高很多。這很大程度上制約了7-eleven在美國市場的快速擴張,沒 有能夠搶先佔據市場份額。之後在激烈的競爭中失去核心競爭力的美國7-eleven又錯誤地採取了低成本戰略,最後在1991年被日本7-eleven收 購。

 

針對中國發展現狀,便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔,待公司品牌知名 度打開、對加盟門店管控達到一定實力後,發展加盟模式才應大行其道。現階段中國處於連鎖業態發展期,採取自營模式還是加盟模式,或是加盟模式和自營模式並 存取決於公司的管理實力。對於標準化產品,如家紡,加盟門店很難以次充好,串貨銷售,因此一旦品牌培養起來總部將很容易加盟店的銷售進行管控;而對於便利 店、超市,這種需要管理SKU超過千件甚至上萬件的零售業態,在連鎖發展初期,總部對加盟終端渠道管控能力有限,如果加盟店利用加盟品牌銷售非加盟商品直 接帶來產品質量下降,甚至引發食品安全的危險。

 

 

五、便利超市的盈利驅動因素分析

(一)外生經濟驅動因素

1、經濟發達水平是最主要驅動力

便 利超市和其他零售業態一樣,會受收入水平上升的驅動。便利超市是消費升級和超市行業發展到一定階段出現的細分業態。從人均 GDP 與零售業態生命週期的 關係來看,人均 GDP 處於2,000~4,000美元之間,是超市行業的快速成長期;當人均GDP 處於3,000~6,000美元之間時,人們開始 追求便利、時效,正是便利超市的快速成長期。

 

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2、消費群體形成

人口數量、城市化水平、老齡化程度和家庭小型化是便利店消費群體的形成基礎。 便利店的消費群體主要為城市人口,其中老齡人口和單身人群又佔據較大比重。日本1970年城市化率為53.20%,至1990年城市化率達到 63.10%,城市人口迅速增長為便利店行業帶來生長的土壤;此外日本人口呈現出明顯的老齡化趨勢,65歲以上老齡人口從1970年的727萬增至 1990年的2180萬,占人口比重從6.97%上升至11.98%;從家庭人口角度看,1970年至1995年間日本呈現出明顯的家庭小型化趨勢,戶均 人口從1970年的3.44人穩步下降至1995年的2.84人。老齡化和家庭小型化趨勢進一步有利於便利店消費群體形成。

 

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3、城市現代化與消費習慣變遷

城 市現代化對於便利店業態促進作用顯著。快節奏生活、夜間加班工作以及豐富的夜間娛樂活動以及消費習慣和傳統的改變都加速了便利店行業的發展。日本經濟高速 發展階段,日本人的生活節奏普遍加快,對於購物便利性以及快餐需求開始快速膨脹。此外,由於城市現代化不斷進展,夜間工作和夜間娛樂人群數量不斷上升,這 也會對便利店產生可觀的需求。

 

 

(二)內生企業經營驅動因素

1、商品開發能力、差異化及與其他高毛利業態的競爭

便 利超市商品開發能力直接決定其毛利率高低。日本便利店的經驗數據表明,自有品牌商品,尤其是自主開發食品的毛利率顯著高於非自有品牌產品(甚至高於煙酒類 商品毛利率),一是由於自主開發商品可以通過縮短中間價值鏈節省費用,二是自身開發產品可以充分發揮產品差異化的競爭戰略,從而達到高毛利。高毛利不但增 強了便利店門店生存能力,並且增強了便利店與其他經營業態在物業競爭中的有利地位。因此便利店商品開發能力將極大地影響便利店盈利能力,也對便利店行業發 展速度起到催化作用。

 

 

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2、物流配送能力

物 流配送能力決定便利店企業運營成本。物流配送效率的提高主要反映在:首先,門店分揀速度加快,從而縮短配貨時間,尤其在門店數量龐大的情況下,可以大幅減 少物流資源佔用成本;其次揀貨人員數量得到精簡,大大降低了人力成本;第三,通過設計出車最佳路線,可以縮短物流配送路程,並且減少了配送所需車輛。7- eleven通過優化物流配送流程,使得每家門店每天所需配送車輛從1974年的70輛降低至2009年的9量,其對於節約運營成本的效果顯著。

 

另 外,作為「後台」的物流配送能力決定了便利店「前台」的競爭能力。冷鏈物流效率決定了便利店店內能否及時供應新鮮的即食食品。而鮮食是便利店業態區別於其 他零售業態的一個重要方面,同時也是各家便利店企業之間實施差異化戰略的主戰場。因此冷鏈物流能力直接決定了便利店「前台」與其他零售業態以及同行的相對 競爭力。另外,「拆零配貨」也是便利店物流的一個主要特徵,由於便利店門店多且分散、商品拆零量龐大,因此對於配貨和分揀速度要求更高。拆零分揀速度和分 揀錯誤率將影響到便利店門店供貨的及時性。

 

從日本的經驗看,建立區域配送中心而非供應商直接向門店供貨,將成為便利店物流配送發展的一個趨勢。物流配送能力的增強將為便利店行業的快速發展提供堅實的後台基礎。

 

3、店舖選址能力

便 利店企業的店舖選址能力對於便利店單店盈利能力和門店擴張能力影響重大。強大的店舖選址能力能夠在獲得較高數量和質量的消費人流同時,控制門店的物業成 本。其次,由於優化物流配送的需要,密集開店成為便利店企業普遍的開店策略,因此店舖選址將影響一個區域的「店舖群」而非單個門店,從而影響到門店的健康 擴張進程。

店舖選址涉及內容龐雜,強大的信息系統將有助於企業增強店舖選址能力。店舖選址通常包括商圈評估(地理位置的便利性、人的動向流 量、車的動向與流量、可接近性和視覺效果等)、購買力評估(商圈內的家庭狀況、人口密度、客流量、購買力等多種因素)、商圈的競爭評估(商圈內有多少同業 態,多少替代零售業態等等)。7-eleven等便利店企業已經使用GIS(地理信息系統)協助店舖選址工作。

店舖選址能力的增強將直接影 響便利店門店擴張速度。例如,7-eleven在一個商圈內尋找細微差異,選店舖的秘訣:1、紅綠燈處,越過紅綠燈位置最佳,因為它便於顧客進入,又會出 現店舖門口堵塞現象;2、有車站處,車站下方比車站對面位置好,省去過馬路麻煩,方便顧客購物;3、斜坡處,坡上比坡下好,坡下行人過往較快,顧客少停 留。

 

 

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六、便利超市行業在中國的發展情況

(一)整體特徵:高增長,高波動

從 全國便利店門店的變化數量來看,在2008年全球金融危機爆發之前,我國便利店門店個數基本呈現出較為穩定的增長趨勢,在2008年金融危機爆發之後的 2009年,便利店門店數量急劇下降,2010年有所回升。與此對應,全國便利店商品零售額也呈現出基本相同的變化趨勢,顯示出便利店對於宏觀經濟運行變 化較為敏感。我國便利店發展波動幅度較大的主要原因是,目前行業還處在摸索階段,盈利模式和經營擴張方式還不穩定,行業內企業普遍處於微利狀態。另一方 面,便利店業態自身特性也使得其發展的波動要大於其他零售業態。便利店門店投資相對較少,新增門店和關閉門店較超市和大賣場更為容易,加上便利店全行業普 遍處於微利狀態,因此便利店行業現階段收到宏觀經濟波動影響很大。

 

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(二)單店特徵:坪效上升,面積縮小,業態差異化雛形漸現

全 國便利店單店運營情況來看,在便利店門店快速擴張期間,坪效仍然呈現出不斷上升趨勢,顯示出便利店業態經營水平逐步提高,同時也顯示出便利店業態正逐步為 消費者所接受,業態培育逐漸走向成熟。從單店營業面積來看,呈現出逐年下降並逐漸穩定在80平米左右的水平,從這個角度也可以看出,便利店通過逐步摸索業 態經營模式,漸漸與傳統超市產生差異化經營的趨勢。

 

 

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(三)區域靜態特徵:分佈極為不均,經濟發達地區更密集

我 國地區間經濟發展水平差距較大,消費習慣差異很大,便利店業態進入時間不同,造成我國便利店業態在地區間發展程度產生很大分化。從便利超市在我國分佈的區 域來看,浙江、上海、河北、廣東等地區及城市的便利超市數量較多,浙江和上海的便利超市數量達到全國數量的一半,其中浙江擁有便利超市4774家,上海擁 有便利超市3992家。 

 

 

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總體來看,便利超市在我國的發展同樣呈現出「質」的不均衡。在單店平均銷售額、人均便利超市年消費額、百萬人口擁有便利超市等指標上,上海、北京、浙江表現較為突出,便利超市這一業態在這三地發展較為迅猛,人們對於該業態的接受度較高,便利超市的市場滲透率極高。

 

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比較上海、北京、浙江與全國在個人收入及支出,發現:人均總收入越高,人均可支配收入越高,食品等消費支出越高的地區,居民消費能力越強,便利超市的發展就越迅猛。

 

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(四)區域動態特徵:三四線地區增速較高,未來發展潛力大

隨 著城市化進程加快、物流等基礎設施建設的完善,競爭激烈程度相對較小、發展空間較大的三四級市場將成為超市行業的兵家必爭之地,根據AC尼爾森2007年 的統計資料,三四線城市超市的發展速度明顯快於一二線城市,且高於全國平均水平。2009 年以來,沃爾瑪、家樂福、人人樂等紛紛加快對三四級市場進行布 點,銷售渠道進一步下沉。

 

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便 利超市對商圈的要求不如大型超市嚴格,其發展空間受人口和地域的限制較小,因此,便利超市更能適應商圈規模相對較小的三四線城市。根據中國連鎖經營協會提 供的數據,我國社區消費佔城市消費品零售總額的30%,而在發達國家社區商業所佔比例一般在40%左右,便利超市未來發展空間大,市場前景良好。

 

此 外,中西部地區更高的經濟增速也將帶動便利超市更快發展。西部大開發等戰略舉措加快了我國中西部地區追趕東部沿海地區的步伐,中、西部地區GDP和社會消 費品零售總額的快速增長,縮小了地區之間發展的差距。西部地區GDP從2000年的16654億元增長到2009年的66973億元,複合增長率達到 16.72%,高於全國同期的GDP複合增長率14.68%;西部地區社會消費品零售總額從2000年的5997億元增長到2009年的23038億元, 複合增長率達到16.13%,高於全國同期GDP複合增長率14.54%;西部地區人均GDP從2000年的4814元增長到2009年的19288元, 複合增長率達到16.67%,高於全國同期GDP複合增長率14.01%。隨著未來我國政府在保持政策的連續性和穩定性同時,加大對新一輪西部大開發政策 的支持力度,以及產業轉移政策的陸續推出,中西部地區的經濟和居民收入仍將保持較大的增長,為中西部零售企業,尤其是便利超市行業帶來良好的發展機遇。

 

 

(五)未來發展驅動力:外生環境萬事俱備,只欠內生因素改善

…………

 

(六)行業發展空間可觀,並有待整合以提高集中度

1、我國便利店發展市場容量巨大

我 國便利店行業市場容量巨大。根據國際經驗,成熟發達國家便利店的密度可以達到3000人/店,我們僅以最保守的30000人/店(國際標準的1/10), 城鎮人口6.7億人計算,我國便利店容量應該可達到2.2萬個,而目前我國便利店數量僅1.4萬。若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容 量,不考慮城市化進程加速,我國便利店門店容量可超過20萬個。因此,我國便利店行業的發展空間和潛力十分巨大,宏觀和微觀驅動因素的協同作用將加快便利 店行業發展進程。 

 

 

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2、我國便利店高增速時期即將到來

日本便利超市的集中度非常高,前5大集中度達85.5%,其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。中國目前為止還未形成有非常有實力的全國跨區域經營的便利超市,未來行業存在進一步整合以提高集中度。我們認為具有資本先發優勢、並已在一定區域內形成規模的公司會大量湧現,最後通過併購及全國化擴張,催生出全國範圍的龍頭。

 

對 於今後4-5年的發展,我們認為,便利店在我國發展的宏觀驅動因素已經形成。首先,我國城鎮人均可支配收入不斷上升,過去四年年複合增長率達到 11.9%。2012年2月8日,國務院批轉《促進就業規劃(2011-2015)》稱,「十二五期間,最低工資標準將年均增長達13%以上;僅按過去 11.9%的保守增速預測,到2015年,我國城鎮人均可支配收入將超過3萬元;第二,我國的城市化率不斷提升,到2030年計劃將達到65%,較當前提 升15個百分點,平均來看,2015年我國城市化率可能進一步提升3-5個百分點,這將帶來可觀的城市人口增量;第三,我國老齡化程度不斷加深,到 2015年,我國60歲以上老齡人口將達到2.21億,比2011年增漲24.2%,其後中長期內,老年人群體還將加速擴張;最後,我國戶均人口數下降, 大型家庭數量將不斷減少,單身人群和小型家庭比重將不斷上升。這四個宏觀因素方面都將刺激未來便利超市需求快速增長。

我們假設:1、我國便 利超市行業長期增長將保持較快水平:未來20年門店個數增長20倍,復合增速16.2%;2、我國便利店行業成熟門店的內生坪效增長年複合增長率至少 5%。由此可以推測:我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上。到2015年,我國便利超市零售額將達到546億元。 

 


零售 新寵 便利 超市 行業 深度 研究
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33143

巴菲特的連鎖超市 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001018wuh.html

-在深圳慢牛投資俱樂部的發言

在德國,有一個州政府控股的沒有上市的大型連鎖超市(以蔬菜,水果和日雜為主)。創辦以來二十年,它已經在德國,法國,和意大利開辦了5200家門店(大型,中型和小型業態均有):多數為自營,少數為加盟。

這家企業有幾個特點:
(1)銷售額增長率不高:過去5-6年,銷售額複合增長率為11%,未來三年銷售增長率可能降到5-6%甚至更低。當然,如果未來通脹加快,它的銷售額增 長率也可能會被推高。這五,六年,雖然它的銷售額增長慢,但是,每股淨利潤的複合增長率高達23%!今年,由於經濟放慢,增長率可能受到壓抑,但也不會太 差。
(2)多年來,它完全沒有銀行負債, 現金流很好,賬面上15億美元結餘,存在銀行收利息,也投資一些理財產品,年回報率高達5%。
(3)它每年分紅。現在息率為3.5%,未來還可能增加。
(4)最近五年來,它的ROE淨資產回報率一直在20%上下!
(5)多年以來,它的綜合收益率(毛利率加上收取商家的上架費和促銷費之和)高達25%。
(6)業內雖有競爭,但是,它還是很有些優勢的。網點集中在幾個中心地區。
(7)這家企業跟大股東合作有一個預付卡,憑藉這張卡和網上購物,增強了顧客的粘性。未來這項業務還有潛力。另外,相對於百貨業和家電行業來講,超市業務受電子商務的衝擊比較小(物流配送的原因)。
(8)有些人批評它的商場不時髦,裝修過於簡樸(甚至多年不裝修),但是管理層和股東們不理會這些瞎說八道,只管偷著樂("做生意可不能講排場")。另外有人批評這家企業不夠進取,管理層和股東們也完全不理會("過於冒進有風險")。管理層不屑於誇誇其談, "略顯得土氣", 其實是實在,厚道。

最近,這家公司準備開展私募,並且準備明年上市。你覺得它的估值應該如何?

如果我告訴你,這家公司其實九年前已經在香港上市了,名字叫上海聯華超市(980 HK),你感興趣嗎?它今年的市盈率大約11倍,市值對現金流為4倍, 完全沒有銀行負債(但是它欠商家錢), 息率為3.5%,賬面上90億元RMB結餘 (總市值73億元RMB)。看看它與物美(貴1倍)和高鑫零售(貴2倍)的估值差別: 多少是合理的,多少是熱空氣?

2009年到2010年,股票投資者們發瘋了,把上海聯華的股價推高了幾倍。現在又把它拉下來。但是,聯華超市的管理層完全不應該承擔任何責任: 生意平穩上升。


聯華的缺點當然也很明顯:國企的效率低,行政費用(含工資獎金)容易失控,管理層激勵不夠。


下面我談談地產公司, ......
巴菲特 巴菲 連鎖 超市 張化 化橋
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36670

家居超市模式遇冷 產能過剩賣場關門

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/3MNDE5XzUyNTc3Mg.html

經濟低迷之際,又一個被拖入泥潭的是家居行業。

4月,在家具大省山東,兩家家具企業資不抵債。8月,紅星美凱龍廣州最大旗艦店琶洲店因商戶經營困難而關門大吉。9月14日,全球最大的家居建材零售商家得寶關閉在華的所有7家門店,計劃將公司的業務重點轉向專業零售店和網上銷售。

壞消息不斷傳來,仁豪家具董事長尤國忠更是表示,中國家具業預計產能過剩30%-40%,目前行業開工率只有60%-70%。

經濟衰退、樓市調控、市場萎縮,不少業內人士將家居業的困境歸咎於此。但顯然,不止如此。

倒閉潮隱現

「關門了?什麼時候?」10月19日,站在空蕩蕩的大樓前,李政疑惑地詢問保安。這棟有些破敗的兩層建築曾是居然之家(簡稱居然)通州梨園店。該門面面積幾千平方米,經營範圍涉及建材、窗簾、小五金,等等。「不久前還看過牆面漆呢,人確實不多,但這就倒閉了?」

李政正在裝修房子,兩個月來跑過的家居市場不少,最明顯的感受是,經銷商很熱情,價格也能談下來,而且總有小禮物贈送。而去年上半年,他的一個朋友裝修時,「經銷商拽得很,你愛買不買」。

「2008年『五一』開業以來,生意一直不太好,連週末和節假日的人氣都不旺,更別說平時了。」一名曾在上述門店工作的營業員告訴時代週報,自己上班近一年,基本沒事,最誇張的時候,一整天見不到一個顧客。「領導也想了很多辦法,但就是起不來」。

大友建材城是通州梨園的另一家大賣場。今年初,這個「國字號」決定將原來2000多平方米的門店縮小一半以上。「一直在虧損,只能如此了。」一名工作人員解釋道。

事 實上,並非只有通州的建材賣場經營慘淡。自今年3月,京城八大燈飾城之一、有著12年歷史的「八方龍」燈飾城改為花鳥市場後,北京興隆家居建材城、金開利 德家具賣場、東方家園立水橋店、百安居橋北店、居然之家大東發店等,或者關門,或者撤場搬遷。而這些賣場的經營面積大多上萬甚至幾萬平方米。

公開信息顯示,去年8月至今,北京共有12家各類家居建材賣場宣佈關閉,另有5家正在準備搬遷或撤場。

與此同時,倒閉的消息連續在全國各地傳出。2011年7月,居然杭州店結束短暫之旅,週年慶成為閉店日;今年8月,重慶香江家居突然宣佈撤場;9月,家得寶關閉所有在華門店。

「中國是一個非常重要的市場,具有巨大的潛力,但是,家得寶在全球倡導和推廣的DIY模式在中國尚不成熟,故而,我們希望根據消費者的需求和習慣改變發展策略。」9月15日,家得寶(中國)新聞發言人欒曉菲接受時代週報採訪時否認了退出中國市場的說法。

儘管撤店之由不同,但可以肯定的是,如今的家居建材行業,「寒氣逼人」。9月18日,在北京東部最大的建材賣場「京東運喬建材城」,幾乎所有的商家都在降價促銷,其中還不乏30%、40%的折扣。

「這是廠家十一的促銷活動,我們其實不想賣特價磚,因為利潤很少,賺的只是年底廠家的返點,但現在,日子難捱,員工工資、店舖租金都是一筆不小的開支。」國內某瓷磚品牌的經銷商打出了全線降價的標語,上百元甚至200元的瓷磚全部以低於百元的價格「賤賣」。

然而,即便如此,效果卻並不明顯,當天的市場裡,顧客人數相當有限。眾多商戶或者閒聊,或者發呆,甚至乾脆聚在一起,打起牌來。「我們好多人的全部身家都在這裡,所以,只能熬著,看看下半年是否會回暖。」一位櫥櫃經銷商邊說邊皺起了眉頭。

但在一些業內人士看來,形勢不容樂觀。「即使房地產市場有所鬆動,家居市場的復甦也要延後一段時間。今年內,肯定還會有賣場因支撐不住而倒閉。」

繼續擴張

「倒閉?必然的!」浙江省家具協會會長蔣鴻源提高分貝說道,「你算算看,全國的人均家居消費大約為每年500元,杭州按兩倍算,1000元/人,而主城區人口200萬,也就是20億,但現在,杭州所有賣場的房租一年就有10個億。」

其實,已經連續好多年,家居賣場始終保持一個「姿勢」—加速擴張。2008年,紅星入駐杭州,不久後增開兩家分店。2009年,歐亞達家具進軍杭城,一開就是三家。2010年,居然之家也決定,從西湖河畔出發,開拓浙江市場。後來者還有月星家居、天億家居,等等。

據蔣鴻源透露,2010年末,杭州家居賣場的面積就達到112萬平方米,「平均兩個人要養活一個平方米的賣場。」無獨有偶,主城九區700萬人口的重慶目前擁有家居賣場近300萬平方米,而上海的家居建材銷售面積則超過340萬平方米。

其實,家具行業曾十多年維持20%-30%的年增長率不變,即便在金融危機之後,仍一度自詡「朝陽行業」,因而,家居賣場也從未停止「膨脹」。

「2008年前後,一下子開出很多(賣場),它們既招生產商,也招經銷商。當時,進場的品牌很多,但逐漸地,我們這些做企業的意識到其中的風險,陸續撤了出來。目前,大多數生產商都不在商場裡經營,而是將產品交給經銷商代理。」

浙江榮事集團董事長陳貴榮告訴時代週報,2008年後,他便告別了賣場直銷,因為,「家居超市重複建設非常嚴重」。

而在蔣鴻源看來,最近兩三年,杭州家居賣場的競爭完全無序,「動不動就來一家『天字第一號』或者『全國最大』,期望靠『量大』擠垮別人」。據此前報導,杭州某個賣場的經營面積達到了40萬平方米。

「商 場面積過剩是肯定的。不僅一線城市如此,二、三線城市也存在這個問題。我們曾多次跟中國家具協會反映,希望引起重視。」上海家具行業協會秘書長徐關榮告訴 時代週報,不止家居商場,實際上,經過20多年的兩位數增長後,鑑於國內目前的經濟形勢,中國的家具生產也面臨「產能過剩」的局面。

然而,針對家具生產、家居賣場「供過於求」一說,反對之聲卻認為,行業還未成熟,而且,中西部即將迎來新一輪的發展高峰。

比如紅星,儘管有數據顯示,上半年,上海各家居賣場的人流量、銷售額同比下降15%,60%以上的商場認為年內難有好轉,而且,紅星方面也表示,除真北店的業績略微上升外,浦東店和汶水店呈持平狀態,但其仍然表示,明年將在吳中、金山區域再開兩家分店。

「爭取在2020年,全國門店數達到200家,加速集團上市計劃,並達到躋身世界500強企業的目標。」紅星美凱龍董事長車建新曾如此表示。

南紅星,北居然。目前,居然之家也在與時間賽跑。繼去年新開12家門店後,該集團計劃今年新開17家門店,涉及黑龍江大慶、福建泉州、安徽六安等三四線城市。而事實上,去年以來,紅星與居然都相繼傳出門店倒閉的消息,但這些似乎無法阻止他們繼續擴張的腳步。

「這些大型家居集團從幾年前就開始擴張店面、爭搶地盤,目前的樓市調控,時間之久超過預期。他們必然需要犧牲一些虧損嚴重的棋子,好把資源集中於前景更好的商場。」在幾位接受採訪的經銷商看來,這或許是一種「戰略性的撤退和前進」。

畸形的家居超市

「2012年是最困難的一年。」在2011年的最後一天,居然集團總裁汪林朋曾如此感慨,彼時的背景是正在進行的房產調控,力度很強。

「國內經濟增速放緩以及房地產調控使得消費者對家具的購買大大減少,同時,不斷上漲的成本也讓企業在生存線上掙扎。」中投顧問建材行業研究員鄒明曉告訴時代週報。

「一般來說,家具包括民用家具、辦公家具和出口三塊。上海目前的銷售情況顯示,辦公家具和出口部分與往年基本持平,但民用家具的銷售遭受較大的影響。這部分大多是小微企業,沒有權威統計,而據我瞭解,降幅較大的可能達到40%,均值接近15%。」徐關榮說。

既然如此,以銷售民用家具為主營業務的紅星、居然等為何迎難而上,逆勢擴張?

據介紹,國內家居賣場的商業模式主要為收取房租和管理費,比如居然,租金部分根據舖位位置固定收取,而管理費則是按照該門店的銷售額收取一定比例,通常是一個點,但在銷售高峰5月和10月為兩個點。與進駐的經銷商相比,商場方往往處於強勢地位,收入能夠「旱澇保收」。

「這是一種畸形的模式。」陳貴榮對之心有體會,「每個門店有一個老闆,整個商場又有一個老闆,商場的老闆希望經銷商互相爭奪地盤,提高租金收入;而經銷商想著拉攏客戶,發起價格戰。所以,這兩者並不是一個利益共同體。」

而在市場低迷的背景下,備受煎熬的正是賣場中的經銷商。

「現在,進入商場後產品賣不賣得動另說,但成本絕對不是小數。」北京某沙發廠銷售經理劉磊給時代週報記者算了一筆賬,一般面積的單店,成本大約40萬,包括25萬的租金和15萬備貨,但在賣場裡開店,這些還不夠進場費和租金。

「一般情況下,門店銷售額的30%是房租,如果業績差,這便是硬虧損,而若生意好,利潤是多了,但商場會要求漲租,否則,這個店面可能會被轉租給出價更高的其他經銷商。」

陳曉(微博)武代理某衛浴品牌數年,在上海多個大型賣場都有門店。說起賣場裡的競爭,他一臉無奈。

「原本幾家賣場就夠了,現在卻多出幾倍,數量一多,一個品牌就下設東城、西城甚至更多的代理,原本說好大家都做10個點的利潤,但常常有商場突然搞活動,只做5個點,再來一家,直接拉低至3個點。除了賣場之間的惡性競爭,同個商場、不同品牌間的廝殺也很厲害。」

陳 曉武搖著頭說,「以前,我們坐在店裡,等著客人上門就可以活得很滋潤,前兩年開始,一做活動就有銷量,不做,店裡冷清得像冰窖。而今,除了長期打折、送禮 品,我們還開始做新建小區的團購、給裝修公司提成,等等,辦法想盡了,做得也很苦,但利潤卻大不如前。即便有時業績好一些,也有種螳螂捕蟬黃雀在後的淒涼 感,因為,商場可能又要漲租了。」

另據披露,不少品牌供應商還與賣場簽有戰略合作協議,需要跟隨其擴張的腳步」南征北戰「。只要一有新賣場開出,該品牌就必須入駐。而「變態」之處在於,如果這家供應商拒絕進入某家賣場犄角旮旯的攤位,那麼,它也就不能獲得另一家商場「又紅又正」的門店。

不過,隨著形勢急轉直下,賣場的強勢地位也在博弈中逐漸動搖。「一些門店開始拒絕漲租,否則就撤店,畢竟,由於開發過度,目前空置的門店不在少數,賣場也只能自食苦果。」蔣鴻源分析道。

與此同時,一些新店的招商難度也在加大。「進場後虧損的經銷商太多了,他們的熱情早已退去。而企業一般不會直接進入商場銷售,因為,企業有自己的發展戰略,有一定的投入產出期,但賣場不允許。」陳曉武說。

保增長的秘密

儘管外面的世界一片哀嚎,江蘇睢寧的東風村卻絲毫不受影響。這個家家戶戶開網店,賣實木和板式家具的「淘寶村」至今生意紅火,村民每天「親」(打招呼之意)說到吐。

睢寧縣沙集鎮電子商務協會會長,「沙集模式」創始人孫寒告訴時代週報,該村1100多戶人家,三分之二的村民在網上賣家具,2011年的網絡銷售額已超過5億,而今年的銷量更好,大約可以做到去年的兩倍。

孫寒畢業於南京林業大學,一次在上海逛宜家時,偶然發現簡約、實用的家具很受歡迎。於是,回到東風村後,他開始仿製宜家風格的家具,通過淘寶低價出售。2006年,孫寒的淘寶店大獲成功,此後,東風村村民紛紛效而仿之。

「這兩年,經媒體曝光後,慕名而來的客戶很多,同時,網上的訂單也不斷增加。今年上半年,大多數開店的村民都很忙,幾乎天天晚上加班。」實際上,東風村的家具大多由文化水平不高的村民自己設計、生產、銷售,但為何大受歡迎?

「我 們的優勢在於成本。一方面,東風村靠近中國最大的板材市場臨沂,材料價格較低,另一方面,我們在自家庭院裡生產、通過網絡銷售,這又節省了房租。」孫寒坦 言,同一款型的產品,東風村的價格一般不到宜家的一半。而淘寶網的價格顯示,這些簡單、大方的「東風村製造」,單品價格大多在200元以內。

「雖然建材家居行業整體受樓市調控影響,但高端消費並未減少,同時,政府每年超過10萬套的保障房建設,對中低端家具市場的需求也很大。目前的狀態正是兩頭俏。」湖北省家具協會副會長童敏表示。

東風村的增長或許正來自於中低端市場,不過,它也有自己的問題——利潤率低。據介紹,一件東風村的產品,木材及配件的成本通常佔最終售價的60%,人工、包裝及運輸成本各佔10%,換言之,100元的產品,利潤最多10元。

「按 照國際上的標準,成功的家具品牌應當將材料成本在售價中的佔比控制在20%以內,如此,企業才有足夠的資金聘請優秀的設計師、管理者,並改善售後服務。」 陳貴榮認為,在國內,品牌消費的價值觀已逐漸形成。激烈的市場競爭甚至行業洗牌中,越來越多的消費者會將選票投給品牌企業。

然而,家居賣場的模式在陳貴榮看來,限制了品牌企業的發展。「賣場裡,消費者接觸的是經銷商,他們『控制』了企業的品牌形象,但同時,產品的質量問題又由廠家而非經銷商負責,這為後者銷售假冒的品牌產品創造了空間。」

從賣場撤出的同時,榮事集團開始為宜家代工,陳貴榮認為,這個低調的跨國品牌的身上有不少值得中國家居賣場學習、借鑑的地方。

「宜家非常在乎客戶的看法,如果出售的產品有任何問題,商場直接負責退換貨,然後,他們再向供應商索賠。這大大優於國內賣場經銷商必須徵求廠家意見再決定能否退換貨的做法。」

事實上,在簽訂代工合同之初,宜家會對供應商提出合格率要求,並允許其在一定的區間內浮動。換言之,當宜家提出報價時,其已將一定的差品成本計算在內。

「如果我們沒有達到合同上約定的合格率,他們會提出索賠,否則,正常範圍內的次品,他們消化。如此一來,消費者的購物體驗便完全不同,退換貨的問題也就非常容易解決。」

而此前,幾家為宜家代工的企業老闆接受時代週報採訪時也曾提到,他們與宜家的合作要比國內賣場更加「省心」。比如,這些企業主能夠隨時瞭解自己的產品在宜家每個門店的銷售情況,並可以根據這些信息調整原材料的倉儲量。

「簡單地說,國內賣場與宜家最大的區別在於,開商場的是不是自己賣東西。如果前者願意換一種思維經營,或許,今日的情形就會有所不同。」一家企業主說。


家居 超市 模式 遇冷 產能 過剩 賣場 關門
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和超市理貨員聊天得到的市場第一線信息 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22761081
逛人人樂超市,看到一個理貨員在擺放涪陵榨菜的貨架。於是開始聊天。理貨員是最清楚哪個商品賣得快和賣的比例的。

1.榨菜:涪陵榨菜佔到榨菜品類中30%多的銷售額。第二名是味聚特榨菜佔5%左右。涉及股票:涪陵榨菜

2.瓜子:洽洽佔到銷售額40%以上,有時賣斷貨。第二名是正林瓜子,佔10%。涉及股票:洽洽食品

3.涼茶:加多寶第一。大概賣4-5瓶加多寶才能賣掉一瓶王老吉。問起原因,理貨員回答是因為很多顧客知道「王老吉」是以前綠盒的那個公司做的。加多寶則是原來的王老吉。涉及股票:廣州藥業

4.礦泉水:怡寶第一,其後是益力,景田,農夫山泉。礦泉水有一定的區域性。益力和景田因為是本土的品牌所以佔點優勢。

5.碳酸飲料:銷量大幅下滑。問其原因,理貨員說是因為現在的人注重健康。而轉向了涼茶飲料,果汁,植物飲料等等更健康的飲料。涉及股票:可口可樂,百事可樂

6.玉米油:因為長壽花在港股上市。問其長壽花的情況,答:「長壽花」玉米油不好賣,西王的玉米油更好賣。花生油是魯花,調和油是金龍魚。涉及股票:長壽花食品,西王食品

7.醬油:最好賣的品牌是「味極鮮」。「海天」和「李錦記」等一般。

8.醋:最好賣的是「恆順」的醋。涉及股票:恆順醋業

9方便麵:除了老壇酸菜是統一好賣,其它是康師傅好賣。(另康師傅和統一的各種飲料下滑很厲害)涉及股票:康師傅控股,統一企業中國
超市 理貨員 理貨 聊天 得到 市場 第一線 信息 定位 理論 投資
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