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走出技術分析泥沼

Fromhttp://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009klt.html股市由於其無時不在的投資制富機會而魅力無窮;股市也因為其難以猜度的風雲變幻而顯得“詭異”和“兇險”。不少股民在腥風血雨的股市中上下求索,也常被找 馬鬥牛而大傷腦筋。面對滬深千餘支股票以及形形式式的概念和變幻莫測的機會會茫然不知所措。


在風雲變幻的股海,無論你持有什麼樣的理念,投資或者投機,盈 利大概是每個市場參與者的唯一目的。但市場卻總是不按大多數投資者的想像運行,因此在市場中成功者寥寥。成功的秘訣到底在哪里呢?筆者認為作為市場弱勢群 體的普通投資者只有通過對盤面的細微變化對主力的操作思路和運行趨勢作深入的研究,在投資過程中不斷避開“泥沼和“陷阱”。才能夠把握住市場跳動的脈絡, 在瞬息萬變的股戰中占得先機。 一、解讀技術形態的真實含義 技術分析是普通投資者重要的資訊來源和入市依據。為了追求利益的最大化,人們不斷研究和探索各式各樣的技術分析理論,以期把握股市漲跌規律的脈搏。但市場 主力為成功地把利益留給自己、把風險轉移給他人,總是以各種變幻莫測的手段刻意製造各種下跌、漲升趨勢形態。運用各式各樣的 技術圖表陷阱,竭力掩飾其真實意圖,左右和影響投資者的行為決策,以迷惑打亂散戶投資者的心智,刻意誘導市場投資方向。因此把技術形態分析放到每一個不同 的階段進行客觀和深入的研究是非常必要的。主力在不同的階段的盤面語言具有不同的含義。技術陷阱的表現形式多種多樣,主要表現形式有:

(1)吸籌陷阱--刻意掩飾,普遍採用先往下打,在圖表上製造向下突破的形態,給出明顯的賣出信號,長時間壓住股價、悄然吸貨。【www.irich.com.cn交易之路 投資經驗薈萃】 (2)突破陷阱--先製造巨量突破圖形,虛張聲勢、吸引市場注意。拉升初期還不斷震盪洗盤、試盤,用古老的“剪、包、錘”猜謎遊戲消磨投資者的信心。(總之精彩表演剛剛開始) (3)拉升陷阱--放出使人迷醉的香餌,也許還會讓追入的投資者嘗點甜頭。在技術上不斷製造上升三角形、旗形、上升三浪狀等完美形態,強調漲勢的不可逆轉,而當投資者撲向香餌時,莊家笑了--他們的美餐已在盤中。 (4)派發陷阱--這也是表演高潮疊起的時刻。為順利完成派發,莊家使盡解數,或高台跳水;或橫盤整理;或高位震盪;或聲東擊西等等,精心設計出無數美麗如花的陷阱。總之 ,派發階段的技術圖形可以是最完美、最令人安心的。 二、客觀分析股票投資價值 我們知道在今後相當長的時期裏股票的投資價值還是將反映在其短中期的股價漲跌上。雖然股票的技術形態複雜多變、左右其運行趨勢的因素也非常複雜。但主力資 金的參與還是影響股價漲跌的首要因素。因此,研究股票背後的“莊家”或者講在這支股票中運行的資金動向才是我們的關注要點。我們如果能夠及時體會到裏面的 實質並大膽介入,豐厚的回報是可以預期的。

首先,我們應該關心大盤的趨勢和價格中樞位置形態以及整體市場的價值取向。這就要求你必須對消息面以及盤面語言有一個比較深入的瞭解。在此基礎上,細心分析主流資金的流動方向,選擇股性較活有未被投資大眾認同的潛在價值的股票,低位介入。

其次,股票的升值潛力還取決於它流通盤的大小,這主要是由於市場主力的能力所決定的,我們認為在一般情況下,小市值股票是主力的首選.再者,股票的市場認同度也是主力是否選中的關鍵因素.這裏面主要表現在股票的絕對價位(市場的比較)和相對價位(歷史的比較和同類型股的比較)的高低;以及該股歷史形象的好壞.最後,股票的成長前景也是重要條件之一.


這裏講的成長性並不單純是行業的前景,公司的成長環境.其實最重要的是國家的政策扶持力度,和未來市場的取向.也就是說:主力對該股成長故事的演示能否在大背景下得以延續並在市場中引起強烈的共振.當然, 股票的潛在題材是否豐富,它向市場大眾描繪出來的美麗故事的”科學”性和“可信度”怎樣也是另外一個不能夠忽視的因素。 三、走出盲目信奉技術分析泥沼 普通投資者大多因為信奉短線操作理念,追求資金的高使用率和投資回報的最大化。在實戰中無法擺脫浪漫化、理論化的心魔糾纏,最終掉入陷阱的癥結。由於“敏 銳”,他們最早感知莊家技術圖形的誘惑;由於“浪漫和自信”,他們也就最容易忽視動態市場的複雜多變,而將面對的種種表像理想化、純技術化,最終陷入經驗主義、教條主義的泥潭;

由於過於“專注”,他們就太容易把整個市場的一小部分當成全部,割裂開進行判斷。越做越短也越來越近視。並據此挺而走險、奮勇介 入,最終身陷絕境。怎樣識別令人眼花繚亂的技術圖表陷阱在殘酷的股市博弈中最終勝出呢?筆者認為以下幾點是關鍵。【www.irich.com.cn交易之路 投資經驗薈萃】 (1)熟悉市場規律,重視資訊處理。 雖然我們不具備更多的資訊管道,但我們卻可以重視和加強資訊處理,從分析主力動向入手找到避開危險的方法,我們要熟悉和追蹤目標個股,把想要介入的股票分門別類地進行系統研究、長期跟蹤。瞭解莊家的手法和習性,做到知己知彼。 (2)預判風險,遠離險地。 當我們從大勢研判和技術分析上感知風險後,快速離場,站在另一個角度和高度去觀察股市的發展。 (3)有信心和耐心,有長遠的眼光和遠大的理想。 我們應該加強大局觀。把短期的目標行為放到一個較長期的運作趨勢中去分析,不拘泥於一時的得與失,結合股票的做莊運作週期分析中短K線等技術形態,以正確判斷目前莊家所處的形態位置。 (4)總結每一次成功和失敗的經驗教訓,溫故而知新,比較同類技術走勢以及運作手段的種種差異,找出莊家的破綻。在市場中不斷提高自己。一旦發現誤入陷阱 也絕不循常規路線出逃。並在跟蹤股票形態完成後進一步深入觀察其後的連續性演變以及成交量的差異。操作上堅定“入境宜緩”的原則,不作盲目的冒險。 (5)不斷向莊家學習,在實踐中不斷提高自己的技術分析能力。打得贏就打,打不贏就跑。一旦中招,決不補倉,不吊死在一棵樹上,快速出局,尋找新的市場機會。 (6)正確判斷和分析市場的現實狀況和主力的意圖。 我們也應該準確判斷莊家的介入時間、成本和目前的心態。比如在正確判斷大勢的基礎上,我們對次新股的投資價值分析就首先應該考慮其一級市場的發行價格,再結合中簽率、換手率等判斷莊家的持股成本和市場意願。而老股則要研究其歷史高低位和莊家運作週期以及獲利情況和目前成本區間等。

當然,我還要說明的是:證卷市場是虛擬經濟的最佳土壤.資金的流動和市值的不斷變化是它的重要特點.因而,在這樣的市場裏,一切都是在變化和流動著.雖 然,每個股票的莊家也許雖然相對是比較固定,但在這樣一個流動的市場裏,我們也應該把“莊家”看成一個流動的概念來研究.莊家在潛伏期我們可以暫時放棄關 注,進而重點追蹤一些已經有活動苗頭的股票.比如:底部放量、上升趨勢確立、以及長期在低位橫盤、價值和股價嚴重背離、在資源配置上有被政策和市場理念引 導的趨向、與市場同類股票相比有明顯被低估嫌疑的股票。這些股票也就蘊涵著投資機會。最後,我想提醒大家,特別是散戶朋友,由於目前大盤還處於反彈的初級 階段,行情的反復和震盪是不可避免的,而投資者對股價的走高還會有懼怕心理,因此,目前投資者千萬不要追高操作,對熱點的把握上則不要犯“盲目”和“近 視”的錯誤,而應該選出不同類型的股票長期跟蹤。在介入時要堅決.進出動作要快!

走出 技術 分析 泥沼
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合景泰富主席孔健岷:楼市或已初步走出谷底


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090423/20090423024042611.html


每经记者  翟敏  发自广州

        以高端物业开发为主的合景泰富(01813,HK)2008年业绩并不理想,全年实现销售金额15.74亿元,同比减少59.3%,获利3.69亿元,同比减少86.3%。

        然而对于2009年的销售目标,合景泰富地产董事会主席孔健岷却显得信心满满,昨日在广州的业绩发布会上,孔健岷表示,“2009年销售目标要达到50亿。”这一目标比2008年增长了200%多。

        孔健岷坦言,2008年  “中国房地产市场十分艰辛”。国家早前实施的宏观调控,加上全球经济危机,使市场气氛骤降,中国房地产市场大受打击,物业成交量与价格水平急速下降。

        虽然在去年特殊的市场环境下,公司业绩受到一定冲击,但2009年前两个月,成交额及总销售面积较2008年同期,分别增长13.1%及1.1%。孔健岷认为,“初步显示房地产市场已逐步走出谷底。”

        孔健岷介绍,公司在2008年基本实现了广州、成都、北京、苏州等地的战略布局,较好控制成本,保证现金流,并且实现融资多元化,公司资产负债率约为50%。今年以来截至4月19日,集团的预售额约13亿元,已占到全年目标合约销售额的25%。

        据悉,截至2008年12月31日,合景泰富应占土地储备总建筑面积约为623万平方米,按地区划分,广州、苏州、成都、北京以及海南所占比例分别为46%、18%、23%、8%、5%。孔健岷表示,“足够合景泰富未来四至五年持续稳定发展需求。”

合景 泰富 主席 孔健 健岷 樓市 或已 初步 走出 谷底
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新光集團小王子走出豪門恩怨 帶領新纖翻揚 吳東昇:



2010-4-26  今周刊



人生每個階段,只要做好 一件事從政治、金融再跨製造的人生三階段,新纖董事長吳東昇認為自己很幸運,因為是在家排行老么可以任性,他告訴自己,人生每個階段,只要做好一件事情, 因為人的能力有限,留點時間給自己!

撰文‧張惠清

桃園縣平鎮市延平路上的新纖中壢廠,是當年新光創辦人吳火獅發跡的起源地。踏入工廠大門,兩旁是利用回收寶特瓶作為容器的簡單盆栽,稱不上有什麼匠心獨具 的美感,但總還顯得綠意盎然,除了空間寬廣一些之外,這簡簡單單的綠意,頗讓人有走入尋常百姓家的錯覺。

好久不見的新光集團吳家老四,也是現任新纖董事長吳東昇,過去五年來,把時間精力全栽進了這個「家」。

財報佳

新纖轉型五年,終於開花結果五年前,吳東昇與三哥吳東亮之間的分家爭議鬧得沸沸揚揚,如今,在這集團發跡的「老家」裡再看吳東昇,王子該有的傲氣淡了不 少,言談舉止之間流露的,是更多的貼近與真實。

真實,大概就是吳東昇這五年來所學到的重要一課。

一改過往西裝筆挺的形象,他身穿灰色夾克外套,手抱一整疊的公文,三步併兩步地從會議室走了出來。開場的話題,就帶著一些反璞歸真的味道:「當年,爸爸 (吳火獅)忙於創業,沒有時間陪小孩,最大的娛樂就是帶著我和三位哥哥在這座工廠裡,一邊巡廠一邊聊天。」歷經四十三年的光景,老工廠看來仍然生氣勃勃, 不但門面有綠意,往上一看,大樓中庭原來也搭起竹架,種起了有機番茄,這正是吳東昇的點子。

順手摘下一顆番茄,吳東昇笑著說,這番茄園今年最旺!生命力茂盛的果園,正如同吳東昇投入新纖五年來的變化轉型,而今開花結果。

翻開財報,新纖本業的瓶用酯粒、化纖等部門開始獲利,法人預估二○○九全年EPS可以上看○.五元,是近五年來獲利最好的一年,去年吳東昇更針對一般基層 的員工發出三到四個月不等的年終獎金,這也是新纖近五年來,發出最多獎金的一年。

此外,由吳東昇親自操盤運籌的轉投資關鍵戰役,投資近六十億元的電子材料面板事業今年更已撥雲見日出現獲利,生產偏光膜的友輝光電前三季獲利二.二七億 元,專攻TAC膜(三醋酸纖維素膜)的達輝,也正開始走上坡。

截至四月十六日,新纖總市值來到一九六億元,對照吳東昇接掌之初,也就是○四年的新纖,曾經來到七十五億元的市值相比,五年下來,市值成長近一.六倍。當 年意氣風發的小王子,如今雙鬢有了白髮,他笑著說:「本來六十歲想退休,不過金融風暴一來,我看我還得要繼續再拚幾年。」對多數人來說,認識吳東昇,多半 在他擔任立委的階段。他曾當選過國民黨立委、台聯不分區立委。吳東昇頓了口氣說,生長在企業家庭,終究是要從政治回歸企業,他表示:「我除了法學博士,還 有個企管碩士,只是企業沒有做好,我都不敢拿出來跟人家說。」語畢,他豪爽地笑了起來。

回顧政治生涯,吳東昇說:「我能去選舉,是因為我是家裡的老么,可以任性,想做什麼就做什麼,我很感激上面有哥哥頂著,這就是當老么的好處。」可以任性, 所以可以從政,從政過程卻讓吳東昇第一次「發現真實」。他坦言,在沒有參與選舉前,自己的生活圈是陽明山住家、大飯店以及到公司上班三個地方,但因選舉, 他親自拜訪新光同仁的家庭,「走進他們的房子,看到一般家庭的日常生活、家人相處,這對當時的我有很大的衝擊。」發現「真實」是一回事,五年前,吳東昇在 分家戲碼中「分得」新纖之後,他才開始「體驗真實」。○四年下半年,吳東昇一手創立的台証證遭到吳東亮主導的母公司台新金控撤換董事,一夕之間掃盡吳東昇 在台証證的人馬,隨後並發生新纖董座鬧雙包事件,兄弟分家爭議燒至沸點。直到母親吳桂蘭出面協調,才一舉底定四兄弟各自版圖。

踏實賺

「分得」新纖,對製造業有新體認塵埃落定,確定的不只是吳東昇接下當時問題不少的新纖,大概也讓一輩子被兄長捧在手心的吳東昇,第一次有了「接下來,一切 必須靠自己」的體悟。

不願再掀當年兄弟鬩牆的傷口,但吳東昇還是直率地說,當時外界愛做文章,「說我吃不到肉只吃到西瓜子,但我要說的是,父親留給我們的西瓜夠大,大家分得都 夠,沒有什麼好抱怨,如果我生在這樣的家族還抱怨,真正就要被雷公劈(台語)!」他還笑咪咪地反問,「你覺得我分到新纖不好嗎?其實,我覺得還好,沒那麼 糟!」他接著說,當年看過老爸做製造業,心裡覺得實在很辛苦,所以曾經有那麼一個念頭,如果可以,最好不要去搞生產事業,因為製造業有庫存、有存貨,「放 在倉庫的布萬一泡了水,拖都拖不動。」不過,這五年的淬鍊,吳東昇卻有全然不同的體認。他表情認真地開始分析:「生產事業是摸得到、看得到的產業,不像金 融業賣的是虛的產品,搞不好連辦公大廈都是租來的,生產事業只要走對方向就有爆發力。你看我們的工廠,二十四小時都在跑,跑出來的產品就能換成鈔票,這樣 賺錢是很踏實的。」接下製造業的吳東昇明白,這是他人生關鍵的一戰,沒有退路,他必須放下身段,從頭開始。從接掌之初,吳東昇幾乎沒有經過什麼「調適 期」,就率性地脫下西裝穿上工廠制服,跟著員工一起吃便當開會。

新光證券董事長詹炳發是吳東昇在事業上相交近二十年的好友,詹炳發說,吳東昇這五年來過的是沒有下班時間的生活,常常看他的會議是一個接著一個開,便當都 在車上吃,為的就是趕下一個行程,工作到晚上十點多還不休息。

彎下腰

換上工廠制服,一切從頭學起詹炳發說,吳東昇從金融踏入製造算是半路出家,「新纖賣的是棉、塑膠,這些他以前從來也沒接觸過,剛進去什麼都不懂,但他願意 放下公子哥兒身段,跟著同仁們從頭學、從頭問,甚至還會親自到台北市迪化街跑業務。」歷經吳東亮等多任董事長的新纖總經理何賢忠則說,吳東昇與之前幾任董 事長的共同特色就是要求嚴格,不同的是,吳東昇顯得更加謹慎。除了口頭要求,還會天天盯看報表,只要沒有跟上業績,他就會主動詢問發生什麼問題,需要什麼 協助。

何賢忠說,吳東昇一進來就要員工將過去生產績效取最好的三個月平均值當目標,希望員工都可以挑戰自己,以數字的標竿管理帶動老企業的成長!

讓何賢忠記憶深刻的是今年在晶華酒店的春酒「交心時刻」。他說,每一場春酒晚宴,北中南三區吳東昇不僅場場出席,且都待到晚宴最後送走客戶與供應商之後才 離開,而且宴會過程,他還會親自拿著酒杯,到不同桌次主動彎腰與客戶們問候寒暄。

「我是願意接受挑戰的人,也不會往回看,不管是失敗或是小成就,那都是過去,過去了,就不要回頭看!」吳東昇開始為自己的過去五年下注解:「我的人生每個 階段只做一件事情,把它做到完美就很好,人的能力畢竟有限,也該留點時間給自己。」走過豪門恩怨,學會放下身段、彎腰做事,也體悟到能力有限的現實,分家 爭議五年後,吳東昇除了在事業上繳出一張不錯的成績單之外,說到體驗真實人生的這層修鍊,反璞歸真的小王子顯然也學了不少。

吳東昇仍未忘情金融

投入製造業的吳東昇,對金融業仍未忘情!1988年,他一手創立台証證券,後來被併入台新金控體系,但這五年來他還透過新纖轉投資大台北銀行(前身為台北 一信)與新光證券。吳東昇有意推動兩家公司上市櫃,建立自己的金融小王國。吳東昇說,自己只碰生產製造,金融部分他只當大股東,經營交給專業經理人。

事實上,新光證在台灣券商市占率不到1%,但卻是第一家推出免費iPhone手機看盤下單軟體,且打出網路下單1.8折超低促銷價的業者。從當年倒數的市 占率萬分之三,如今躍升到千分之6.8,新光證董事長詹炳發表示,新光證今年預估每股獲利可達1.45元,「沒讓股東賠錢!」至於大台北銀行,在台北有 22個據點,吳東昇說,這在台北據點穿透率高,但他有些抱怨政府政策不准設置簡易分行,否則他的想法就是讓大台北銀行變成日本7-11銀行,專攻市民服 務,肯定會有商機!

吳東昇

出生: 1953年

現職: 新光合纖董事長

學歷: 台大法律系學士

哈佛企管碩士

哈佛法學博士

經歷: 台証證券創辦人



新光 集團 小王子 小王 走出 豪門 恩怨 帶領 新纖 纖翻 翻揚 吳東昇
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朱为众:跨国公司“走出去”的金科玉律


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027644.htm


 跨国公司进行海外扩张时,往往会遵循市场调查先行、审慎选择并购对象、国际化必须本土化、尊重人文价值、增强透明度等金科玉律,而中国企业跨出国 门时的步履维艰,根源正在于未能尊重这些成熟的规律,从而难以有效制定并执行“走出去”战略。

  中国企业“走出去”的尝试近年一直没有中断过,遗憾的是,其中虽然不乏初战告捷的华为等成功案例,更多却是尚在浴血奋战的联想们,而三九药业等 “国际化先烈”们,有的铩羽而归,有的客死他乡,出名的成为商学院的案例,更多的只留下一抔黄土。中国公司作为一个群体,跨出国门这一步并不成功,其中原 因何在?它们与海外跨国公司“走出去”的差距在哪里?

  扩张战略:梯子别靠错了墙
  美国商界人士常说,别把梯子靠错了墙,否则不管你爬得多快,也只会事 倍功半,更糟的是竹篮打水一场空。
1995年,三九药业因为在曼哈顿的时代广场竖起了第一块中文广告牌而名声大振,我一个住在纽约的朋友也因 为它为中国人争气非常兴奋。其“走出去”战略是一个让外行听来热血沸腾的“麦当劳计划”,即在全球开1000家连锁中医诊所。可在我们经商的人来看,这是 个梯子靠错了墙的典型,所以我用三条“简单而普适的商业逻辑”大泼朋友的冷水。
首先,消费者在哪里?在美国,除了占总人口3%的亚裔,公众对 中医药的科学性普遍持怀疑态度。雪上加霜的是,绝大多数企业的医疗保险均不包含对中医药的支付,致使中医中药在美国一直处于“替代选择”的二等公民地位。 更教人不解的是,三九属于制药企业,连锁诊所则属与此风马牛不相及的医疗连锁业,跨行业经营本来就是一大忌讳,更何况还是在异国他乡展业。这是典型的企业 凭主观臆断拍脑袋决策的行为。这种暴虎冯河之勇曾在改革开放之初造就了一大批敢吃螃蟹的先行者,但在成熟市场中仍然刻舟求剑,可能只会碰得头破血流。三九 药业的“走出去”以败局告终,企业也被收购。
相比之下,跨国公司进行海外扩张时,往往会遵循一条金科玉律:兵马未动,市场调查先行。比如,总 部在美国的迈克尔斯公司目前只进入了加拿大这一海外市场,却已经制定了跨国经营的战略。制定战略之后,其第一步会对各地的消费习惯、店铺租金、人口构成、 国民收入等情况进行调查,这一轮分析下来,一张世界地图马上就缩小为屈指可数的几个国家。下一步则是研究各市场的准入难度,如当地的法律、组建公司的难易 程度、劳工法对雇主的约束、东道主对投资国的态度,目的是排一个轻重缓急的顺序,先易后难,循序渐进。
当年沃尔玛进入中国,就是通过这种严谨 的程序先落户深圳的。而且,其头几年根本没有考虑市场占有率、销售额及利润,而是通过这一滩头阵地了解市场,为本土化描绘出一幅蓝图。去过美国沃尔玛的消 费者都知道,它们的商品选择和中国的沃尔玛有着天壤之别,这正体现出消费者调查帮助它们作出了正确的决策。


  并购对象:
饥不择食,则食之无味
  企业“走出去”常用的一个手段是并购。并购的好处 是立竿见影,常常是品牌、产品、技术、市场加人才一箭数雕。恰恰因为这种诱惑,企业常犯的一个错误就是看走了眼,选错并购对象。而这背后往往有企业领导的 好大喜功、急于求成及政府压力、社会舆论、民族情结等因素在起作用。
我曾问一位担任过TCL海外主帅的朋友TCL当年并购汤姆逊彩电业务失利 的原因,他表示:“原因很多很复杂,但最重要的是没有预料到平板电视取代传统CRT电视的速度。”这一观点也为TCL的官方说法所证实。在美国,业内有卖 家电难过卖果蔬的说法。我当年在欧迪办公负责全球采购时就有过体验,一旦订单落下,吃不下睡不着,因为害怕新技术不断成熟、价格猛跌,更害怕像平板电视这 样更新换代的技术革命颠覆市场。这位朋友说,无论早两年还是迟两年并购,结果都不会很差:早两年该赚的钱就赚到了,迟两年平板电视上位的趋势就很清楚了, 谁都不会往这个火坑里跳。那么,为什么不三思而后行呢?
TCL并购汤姆逊后,李东生曾在2004年与杰克·韦尔奇同台论道,韦尔奇当时表示: “李先生购买的彩电业务恰恰是我14年前卖给汤姆逊的。让汤姆逊扭亏为盈,通用电气没有做到,今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈,和三星、索尼竞争,肩负起 具有全球意义的重大挑战。”遗憾的是,这个世界级的忠告被中美文化和语言的微妙之差在翻译和掌声中淹没了。
其实,脑子热并不是中国企业家的专 利。我当年在欧迪办公就看到,前一届管理层为了迎合华尔街的掌声,用大跃进的方式盲目发展海外业务,贸然收购了一家日本公司,从而陷进泥潭不能自拔,经营 多年后不得不关门走人。回头看,其错误就在于选错了并购对象。那家日本公司在本土市场只是个小弟弟,不光规模小,经营方式和产品也无特色。零售业有一山不 存三虎的说法,所以,并购后,欧迪办公就继承了市场老三的地位,加上美国总部派来的高管对日本文化一窍不通,缺乏起死回生之术。失败的种子在草签并购合同 举杯欢庆之时,就已悄悄埋下。
在这里,简单而普适的跨国并购金科玉律是:进行严谨的可行性研究,防患于未然。首先,选择并购对象要谨慎,海外 并购很像婚姻,进去容易出来难;其二,志在必得常常使人陷入被动,必要时可以选择放弃任何交易。我参加过欧迪办公进入中国市场的可行性调查,除了信息收集 和分析,我们还对中国的办公用品市场和主要竞争对手进行了细致的实地考察,最终选择了一位老海归创办的网上办公品销售公司。而和欧迪办公经营方式最接近、 规模最大的一家连锁店反而落选,这一是因为其管理团队不够国际化,二是国内的店铺租金令人咂舌,很多商店要么苟延残喘,要么靠偷税漏税在蒙混过关。从并购 后欧迪办公发展顺利看,这一决策是对的。


  总部选址:
贸然迁都,违背本土化原则
  联想收购IBM个人电脑事业部后将迁都美国的 消息传来时,我很愕然。这倒不是因为有关其“丧失民族性”和“肥水外流”的无稽之谈,而是它违背了企业国际化必须“本土化”的原则。
姑且放下 搬迁的巨资不说,企业迁都最大的损失,其实是高管团队的人力资源浪费。这好比移树,树越大越难活,在本土叱咤风云的中国将帅到了美国会水土不服,难以发挥 原有的作用。与此同时,总部“中国人”浩浩荡荡地到来,无疑会影响美国本土职业经理人的猜疑和不必要的文化摩擦。这不可能不影响一个企业的运作,事实上, 任何一个公司做比较大的人事变动时,都无一例外会遭遇运行效率的下跌,何况迁都异国这样的大动作。联想的迁都由于违背了成熟的商业逻辑,导致框架性的错 误,最终付出了惨重的代价。与此同时,其中国后院也遭到了戴尔领头的狼群的围攻。
综观成功的跨国公司“走出去”战略,无不在依托总部所在国资 源(人力、文化、经济和政治)优势的同时,充分发挥海外市场的本土优势,即建立一个以所在国为独立经营体系的营运中心,并另建一个海外部来执行海外战略。 无论日本的本田、索尼,韩国的三星、大宇,或是欧洲的西门子、诺基亚,美国的沃尔玛、惠普,都不违背这一框架结构。海外业务发达者通常还把数个国家统筹在 区域性的分部领导下,如欧洲部、亚洲部或大中华区等。让联想后院起火的戴尔虽然深知中国市场的重要性,但并没有用迁都的方式来攻打,它们恰恰是立足大本 营,用“本土化”的战略一国一国地来攻克。


  聘请CEO:千军易得,一帅难求
“走出去”的战略确认后,其执行很大程度上取决于领军的主帅, 这似乎成了跨国公司跨不跨得出国门的关键。联想在这方面的教训同样深刻。
并购后,联想任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官(CEO)。 依我的观察,阿梅里奥的表现很专业得体,从职业经理人的角度评判,可以说无懈可击,但他缺乏战略家的气派和眼光,根本不具备做新联想CEO的资历。其实, 以电脑业的竞争之残酷和新联想的业务规模之庞大,他做联想美国分部的首席执行官也不合格。联想需要的是一个已经在跨国公司CEO的位置上用业绩证明了自己 能力的佼佼者,而受命之前,阿梅里奥只是戴尔公司负责亚太和日本市场的高级副总裁。让一个不胜任的人在这样一个重要的位置上学习怎样做跨国公司CEO,联 想为此付出了太大的代价。
联想为什么会犯这个常识性的错误?或许是出于费用的考虑,很多“走出去”的中国企业都对海外高级职业经理人令人咋舌 的高薪望而生畏。这有点像中国足球,引进的多是海外二流球星,而他们只能有二流的表现。实际上,相对后来的巨额亏损,花在一个优秀帅才身上的钱是最物有所 值的投资。从这一点看,联想的董事会没有把好关,如果联想当初用了猎头公司,那么猎头公司犯了原则性的错误。其实,当初市场就不看好联想换帅的选择,换帅 后的第一天其股价就呈下跌态势,瑞信还为此下调了对联想的评级。
相比之下,跨国公司尤其是美国的跨国公司,特别注重一把手的作用,并且设计有 很好的继任者计划,即公司内部的每一个重要岗位都有一个潜在的接班人,培养和留住接班人的重要方法之一就是派驻海外镀金。财富500强公司的CEO很多都 是因为表现优异被派到海外任要职,最终回到总部掌舵。这样的最大好处就是“将在外君命不折不扣”,为什么?他本来就是总公司派出去的,对总部的意图非常了 解,执行起来得心应手。而且,他们的下一步是回到总部,所以,在利益和感情上更容易和总部合拍。
比较之下,联想用人的失误一目了然。当初其如 果直接是柳杨搭档,至少对大本营的情况了如指掌,可能还不至于伤得那么重。“新并购+新CEO”好像异体移植进来两个重要器官,同时成活的可能性极小。


  价值冲突:联想不是我的命
  联想受挫再次换帅后,柳传志曾说:“我是联想的创始人,联想是我的 命。需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”这种以企业为生命的献身精神,充满创业者的个人情感色彩,但这恰恰是企业走向国际化的一个文化障碍。随着 企业的壮大和国际化,企业创业人不应该期盼所有的员工都像自己一样视企业为生命。尤其在美国这样一个人文主义价值观主导的社会,这样的话不仅没有凝聚力, 有的只是内部的杀伤力。
2004年,毛世杰在经历联想大裁员后写下了《公司不是家》一文。这篇记载着其失落迷茫的日记在网络迅速蔓延,引发了 一场大讨论,柳传志也卷入其中。可以断言,“联想是我的命”的企业文化,在联想走向国际化的同时将会遭到更大的冲击,首先就是你找不到像自己那样爱联想胜 似爱生命的人,怎么办?自己赤膊上阵。其实,越是爱公司心切,往往越不能胜任救公司的重大职责。这也就是我们常说的外科医生一般不替亲人动手术的原因。
其实,我倒是非常赞同柳传志复出担任联想的董事局主席,但柳先生要注意的是,要成为公司国际化的垫脚石而不是绊脚石。联想的“45条成功法则”(凌志军 著《联想风云》)中,那种“公司歌曲、半军事化的训诫、宗教仪式般的誓师大会”和斯达巴克方阵,肯定不适用美国。
今天的中国职场,很多人应聘 时的第一选择往往是跨国公司,这不完全出于待遇的原因,更多是因为跨国公司对人性的尊重和对商业道德的敬畏。这可以从风靡一时的《杜拉拉升职记》中看得很 明白:身在其中时,觉得老外很滑稽愚蠢,要跳槽时才发现,被人尊重是花钱都买不到的感觉。尊重最基本的人文价值,建立与之水乳交融的企业文化,为企业的久 治长安奠定坚实的基础,是另一条跨国公司金科玉律。


  文化冲突:软实力功亏一篑
如果三九药业的“走出去”是铩羽而归、联想的海外并购是步履维艰的 话,那么,海尔并购美泰(Maytag)则好像身高力不亏的姚明投篮未遂却被盖了个大帽。
海尔与美泰,可以说是门当户对。美泰由美泰先生创建 于1893年,是美国家喻户晓的品牌和品质的同义词,年销售额达47亿美元。2005年,海尔联手百仕通(Blackstone)、贝恩资本(Bain Capital)竞购美泰,如果收购成功,可以得到其品牌、市场份额、营销网络,并能遏制家电业霸主惠而浦的扩张。海尔当时也颇为业内人士看好,大家的分 析是,海尔得手势必保留美泰在美国的总部和工厂,作为北美服务的大本营;而惠而浦得手肯定要通过搬迁办公室、整合工厂和大批裁员来实现盈利最大化(事后证 明的确如此)。然而,明明对海尔有利的“政治”局面,却不知不觉转了风向。海尔低透明度的交流方式与当地文化不合拍,引起了美泰工会的猜疑和不满,这种不 满随着当地媒体带有情绪色彩的报道愈演愈烈,最后竟然在美国公众中掀起了一阵抵制中国收购的民族主义浪潮,硬生生地拆散了一对天仙配。对于惠而浦,这是一 场赢得高明的保卫战。海尔的失手完全是软实力的缺失,家电和国家安全风马牛不相及,美国人何虑之有?
这方面,跨国公司信守的金科玉律是:交流 就是领导力,增强透明度是交流的最有效手段。透明度对中国人是个新概念。我们的传统是强势领导,管理从来就和发号施令联系在一起,交流在“君君臣臣父父子 子”的文化传统影响下的社会里显得苍白无力。但是,国际社会里,确立领导力就要善于交流,中国政府在这方面的进步可圈可点,企业的进步却几乎看不出来。
就以最近丰田因汽车召回、高盛因受美国证券交易委员会(SEC)调查而在美国国会受“煎烤”为例,虽然舆论对两家公司多有批评,公众对处于强势的大公司 也没有多少怜悯,但两家公司在危机之下增强透明度的公关战略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看热闹时,我却买进了两家公司的股票,就凭它们的公关做得 出色,保住了品牌。丰田是鞠躬道歉,高盛是据理力争,却都透明交流,异曲同工。我问一家中国企业的老总遇到这种事怎么办,“理都不理他!”他回答说。这就 是差距,缺少对公平透明的游戏规则的遵守和尊重。


  中国企业输在执行
  随着世界日益扁平,中国企业“走出去”战略的紧迫性越来越凸显,长袖善舞的跨 国公司早已走了出去。考虑到国企和中小企业的局限性,非垄断行业的领头羊才是中国公司“走出去”成为真正跨国公司的候选者。然而,它们之中,三九药业有过 辉煌,TCL曾为沧海,海尔堪称强悍,联想可谓天之骄子,“走出去”时却都难免头破血流。
对于不习惯国际商界游戏规则的中国企业,“走出去” 是最难的一步,其复杂性、挑战性和长期性都超过决策者的想象。商界常说,一分战略,九分执行,这些企业的“走出去”战略亦输在执行,这个执行包括制定符合 公司条件的海外发展战略。我们平常过马路要“一停二看三通过”,可是到了动辄几千万甚至上十亿美元投资海外时,却常常违反常识,输得一败涂地才发现自己根 本不懂游戏规则。依笔者之见,中国企业在“走出去”以前要先停下来,好好思考走到哪里和怎么走的问题,希望那些先行者们的教训能成为后来者的它山之石。

朱為 為眾 跨國 公司 走出 金科 玉律
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全球定位之父:中国企业,别着急走出去

http://www.yicai.com/news/2010/09/415869.html

9月26日,北京饭店贵宾楼的客房里,全球“定位之父”杰克·特劳特(Jack Trout)以接受《第一财经日报》专访的形式迎接了他此次中国之行的第一个早晨。

“如今是3C时代——竞争(Competition)、变化 (Change)、危机(Crisis)。”特劳特说,“全球化的今天,企业竞争加剧,是时候重新定位了。”

杰克·特劳特是美国知名的营销专家。1969年,他的《定位:同质化时代的竞争之道》首次提出商业中的“定位”观点,被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。在随后所写的《商战》一书中,他提出了四种营销战略模型,被美国商学院作为教材沿用至今。

混沌世界中的差异化

“处在一个混沌复杂的世界,你所需要的策略就是差异化。找到差异化就找到了企业的定位。”特劳特告诉记者。他举例说明,他曾参与战略定位一家委内瑞 拉的番茄酱品牌 Pampero。当时,当地市场已经被包括亨氏在内的三家番茄酱生产厂商占领,那些巨头们引进了全自动的生产线,生产的数量更多,效率更高。

而Pampero还在用传统的方法,用手工剥掉番茄皮,然后生产番茄酱。“我对它们说,你们不需要引进生产线,这就是你和其他公司的不同之处,也是 你的定位所在。”因此,杰克·特劳特建议它们停止现代化工厂的修建计划,而努力宣传手工去皮番茄酱的口味醇正。这样,就能给你的竞争对手贴上“不去皮”的 负面标签。

在中国企业当中,特劳特则推崇劲霸男装。这家企业创建于1980年,由于当时中国刚刚改革开放,创始人发现,脱下蓝绿制服的男人们渴求新的服装种类,而夹克休闲工作商务都能穿,非常符合改革开放以后的创业者穿着。

因此,在发展的30年中,劲霸只做了一件事情,就是“生产夹克”。深耕30年的结果是,劲霸成为夹克国家标准的制定者。到今年为止,劲霸男装的企业 资产超过180亿元。而同期开始的夹克厂家有的转型投资其他行业,有的陷入低价竞争怪圈,难以自拔。“一个人一辈子把一件事情做好就不得了。”劲霸创始人 的理念与特劳特的定位理论不谋而合。

“中国是个巨大的市场,制造业也很发达,对于那些制造产品的厂家来说,找到差异化就是找到了自己的品牌优势。”

全球竞争下的重新定位

中国目前正处在这样的时代,改革开放30年,竞争在全球范围内愈演愈烈,对于中国消费者来说,他们经历了从“无可选择”到“无从选择”的过程。每项 新技术都会以迅雷不及掩耳的速度辐射全球每个角落,随之带来的变化会摧毁一个企业,也同时带来机遇。“这就是我为什么要在今年提出‘重新定位’。”在特劳 特看来,在当前社会,唯有把握住营销和创新这两大法宝,才能够在剧烈的市场变革中立于不败之地。

苹果就是一个很好的例子,由于它出色的营销手段,在美国和中国的专卖店里,苹果的新产品一上市就会引发排队抢购。而在创新方面,目前没有什么人比乔布斯做得更好。苹果的平台系统“使他拥有了整个美国硅谷的智慧”。

而尽管机会更多,但“谨慎”是特劳特给予中国企业的一个忠告。他认为,越是在快速变革的时期,企业的决定越需要谨慎。目前很多中国企业都着急“走出 去”,特劳特对此并不赞成,不是所有的扩张都是好的。事实上,公司越大,越难以生存下去。特劳特曾经告诉恒安集团不要进军国际市场,就在中国市场深耕。

“在经济危机以后,中国和印度已经成为全球增长最快、人口数量最多的两个市场,这也意味着中国已经成为拥有最多消费者、最大客户群的市场。如果不能 够保有中国的市场,进军国际还有什么意义呢?”特劳特进一步解释说,因此,是否进军国际市场并不取决于企业本身,而是取决于市场环境、你能不能进军国际市 场、竞争对手让不让你进军国际市场。

“异想天开是没有用的。只要有钱,美国就欢迎你来收购企业,但你要想清楚,自己为什么要收购。”

“我所担心的一件事情就是中国企业不断地用低价格获取市场份额。理由很简单,每个竞争对手的手中都有铅笔,它们也可以随时标低价格,到那时你的优势就会随之消失。如果竞争对手能把价格和你降得一样低,那么降价是愚蠢的行为。”

在结束谈话之前,特劳特最后的忠告是:“尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多的思考,诀窍就是保持简单明了。”


全球 定位 之父 中國 企業 著急 走出
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陶傳正夫婦 牽手走出憂鬱風暴

2011-1-31  TCW




陶傳正,人稱「陶爸」,奇哥公司董事長,能唱、能演,是企業界中的文藝才子,藝文界中的企業家奇葩。奇哥獲利連年成長,陶爸也戲約不斷,在外界眼裡,若要選台灣最幸福企業家排行榜,陶爸應該名列前茅。

應小萍,人稱「陶媽」,奇哥總經理,溫文美麗,不但是陶爸賢內助、奇哥運作的靈魂人物,更是陶爸世界走透透的唯一夥伴。

陶爸與陶媽,兩人互是對方的初戀與唯一戀人,總是出雙入對,在外界眼裡,是不折不扣的神仙眷侶。

幸福城堡瞬間崩塌 六年前動大刀,陶媽忽然要分手 但是,六年前的一個冬日,幸福的城堡,突然間,整個崩下來。

那 是二○○五年十一月二十日,陶爸心臟血管阻塞、做心導管手術前夕,他被緊急安置在國泰醫院三人病房裡,左邊,是一位陸勞啪啪啪一直亂打亂叫的老先生,右 邊,是另一位默不作聲的八十歲老人,他夾在中間發慌,打電話要陶媽來陪,沒想到,電話那頭傳來哭過的聲音,幽幽的說:「等你手術完,我們還是分了吧!」

「分了?」陶爸思緒一片混亂。相識四十年,陶爸自認對陶媽很好,陶媽也從未說過要分手,「『分』到底是什麼意思?我做錯了什麼?」幾小時後,陶媽來到醫院,兩人相對無言。對於「分」,陶爸不敢問,陶媽也沒說,就怕觸動敏感神經。

第二天,陶爸被推入手術室前,看到陶媽憂鬱的眼神,心頭一揪。醫生要陶爸放鬆,但他一點都無法輕鬆,倒不是因為手術,而是被陶媽不明的態度困擾著。

突 然間,手肘刺痛了一下。心臟支架經過手肘時,把血管穿破了,造成內出血,醫生與護士緊張起來,將陶爸手臂用膠布團團綑緊,但手掌還是像氣球般腫起來、變 黑。手術後,他被推進加護病房觀察,這四天,最是煎熬,無法睡覺,胡思亂想,「老婆到底在想什麼啊?為什麼會在我動手術前說那麼奇怪的事?」四天之後,瘀 血終於停止擴張,他轉入普通病房。

其後,陶爸在陶媽陪同下出院,兩人好像都怕掀起什麼巨大的傷口,一路無言。中午,陶爸忍不住了,提議一起去吃港式飲茶,陶媽邊吃邊掉淚。走出餐廳,剛好碰到一位媽媽努力把嬰兒車推上台階,陶爸手腫,於是用眼神示意陶媽協助,陶媽照做後,兩人準備回家。

走下捷運樓梯時,陶媽忽然停下,用頭猛撞牆壁,邊撞邊叫。陶爸嚇壞了,打電話找兒女求救,陶媽卻跑出捷運站,躺在人行道上,繼續嘶喊……。

陶 爸扶住樓梯,拚命想穩住自己的情緒,卻連追上老婆的力氣都沒有,感覺心臟就要停了。終於,女兒趕來把陶媽先帶走,陶爸愣在街頭,忘記自己要做什麼,也忘了 自己後來怎麼回家。一進家門,看到陶媽歇斯底里的跳著、叫著、好像要把一輩子的怨氣通通吐出來,罵這、罵那,罵陶爸剛才用不屑表情看她,好像怪她不幫助那 個推嬰兒車的女人……。

愛妻罹患憂鬱症 數十年壓力爆發,不時狂罵又搥地 「突然間就覺得,顯然我有責任。」陶爸說。其後一年,陶媽經常發作,她說要大叫,不然會瘋掉,陶爸就把門窗關起來讓她叫;她說要跳,不然怨氣無法發洩,陶 爸就牽著她的手讓她跳;她說要躺下,陶爸就趕快拿來椅墊讓她當枕頭,陶媽雙手不停搥地,搥到戒指都扭曲了。

她罵自己:「像我這麼笨的人,應該在地球上消失!」陶爸輕聲說:「我知道你有很多委屈,你盡量的說吧!」讓她把內心不滿,一件件說出來。直到夜幕低垂,陶媽整個人如同虛脫般,陶爸扶她上床躺下,看她閉上眼睛,陶爸淚水也掉下來,「我最親愛的人,到底怎麼了?」

回憶當時,陶媽說:「我知道我那時在做什麼,但我無法控制自己。年輕時體力好,可以壓下來,年紀大就壓不下來了。我已經到了臨界點,我的反應是在求救,我已經不行了,你不要再跨過來了。」「就像埋在地底很深的岩漿,一下子衝上來,火山爆發。」

原來,陶媽的憂鬱症,反映的不是當下,而是數十年累積的壓力。「她是一直壓、一直壓、延後三十多年才發作。」陶爸事後回想。

一九七○年,軍人子弟的陶媽,嫁給山東幫大老陶子厚獨子陶傳正。對生意一竅不通的陶媽嫁入陶家,迎接她的不是富貴的少奶奶生活,而是夫家事業一落千丈的壓力。

陶子厚是國豐集團創辦人,一九六○年初,國豐極盛時期,旗下涵蓋麵粉、飼料、毛紡、成衣、螺絲、合成皮、貿易、建築等十幾家公司,轉投資更不計其數,被中華徵信所列為台灣第二十二大集團。

陶子厚野心很大,為擴張事業,除向銀行借款,也動用月息一分八的民間資金,但市場削價競爭加上管理能量不足,公司財務千瘡百孔。大學畢業前,陶爸已知父親事業快出問題,服兵役時狂K一百多本企業經營的書。

陶爸娶陶媽後,就「跳火坑」進入國豐。單純的陶媽,渾然不知接下來的日子會在父子糾葛、還債、關公司的低氣壓中度過。

清查報表後,陶爸發現集團一年營業額約二十億元,但銀行貸款與民間高利貸合計也二十億元,一年利息快兩億元,賺的不夠還利息,更別想有盈餘。光是民間債權人就有一千多人,債權人名冊如電話簿那樣厚。

「我看到數字,心想我這輩子很難過了。當年我的人生希望就是,這一生把債務還掉,沒想其他的。」每天睜開眼,陶爸就想今天要跟誰開口,怎麼開口,中午頭寸擺平後,又想明天有多少頭寸要調,「真是痛苦得不得了。」

心情較好時,就寢前他向上帝禱告:「讓我明天調頭寸順利。」知道明天很難捱,會有人拿刀、拿槍來要債時,他禱告:「讓我一覺睡去,不要醒來。」

夫 妻個性埋下病因 一個大聲一個忍讓,動搖妻子自信 他想關廠,但父親好面子不肯;他想召開董事會攤牌,但父親說賺錢才開董事會,「這輩子我們不可能賺錢了!」陶爸氣極,兩人經常在家裡大吵,陶子厚自知理虧 不敢罵陶爸,卻將氣出在媳婦身上:「你那個老公怎樣怎樣……,」陶媽還得好言相勸,避免父子衝突擴大。

陶爸一家子脾氣都不好,偏偏陶媽從小克制,避免與人衝突,於是一家人有什麼抱怨都對著陶媽,久而久之,她成了全家的情緒垃圾桶。如果說,陶家當時是壓力鍋,陶媽就是壓力感最強的那個。

但她忍了下來,她理解陶爸為了還債,看盡臉色,她克制委屈感,避免火上加油。兩人若意見不合,多以陶爸大聲、陶媽無言收場。「我們以前談話,不是真正的談話,是他說,我聽,我會壓抑心裡的想法。」陶媽說。

一九八五年七月,陶爸調了十五年的頭寸,再也調不動了,決定「自己點鞭炮」,讓公司退票,並召開債權人會議。奇妙的是,許多債權人見陶爸扛起債務,沒有落跑,反而出手相助,降息、分期、打折,陶爸「一輩子都還不完」的悲情,開始有了轉機。

此時,陶媽要求到公司幫忙,她一家家看帳、整理,從商場生手變成熟手。而後陶爸新創的奇哥,陶媽角色更吃重。

退 票後九年,債務居然還完了,陶爸像重拾人生,又因先前調頭寸時看透人性,對市俗價值觀反而看淡,開始遊戲人間,接話劇、演電影;對陶媽則從不耐煩變成愛開 她玩笑,例如,笑陶媽長得像丑角,或常說陶媽「妳真笨,」陶媽竟也忍習慣了,陶爸開她玩笑,她自己也笑,縱使心裡生氣,卻做出相反的表達。久而久之,陶媽 自信動搖,陶爸的普通眼神,她也解讀為不屑。

其實,陶爸與陶媽個性很不同。例如,陶爸喝酒總喜歡微醺,享受放鬆感,陶媽相反。「我這輩子從來沒喝醉過,我非常自律,在最糟的情況下也不會喝醉。」陶媽說,「太多的束縛不是好事,我把每件事都當真,他(陶爸)每句話我都在意。」

夫妻倆,一個壓抑,一個奔放,一個認真,一個遊戲人間。陶爸的壓力解除了,陶媽的壓力卻無處紓解。

陶爸接著發病 委屈不解下,開始自閉不言不語 直到六年前陶爸心導管手術的前一週,陶爸頻頻抱怨陶媽,沒有醫生電話、沒有安排病床,陶媽不吭聲,卻在開刀前夕,三十多年的忍耐,瞬間爆發。

其後一年,陶媽陸續看了幾位精神科醫師,也開始服藥。陶爸讓著陶媽,陪她如地殼岩層推擠般釋放能量,「她能忍,為什麼我不能忍?」

一年後,陶媽慢慢復原。但陶爸病了。

一方面太過擔心陶媽,二方面強迫自己改變對話習慣,用字遣詞小心翼翼,三方面心底仍感到委屈,不解自己深愛陶媽,為何陶媽會發病;再加上陶爸心臟復原異常的慢,更加重心理壓力。

陶媽的病比起父親的債,更讓陶爸不能理解。前思後想心頭糾結,讓他變得不愛出門,不想見任何人,整天關在家中書房,可以全天不說話。這情況延續了一年。

夫妻壓力乒乓賽散場 一個學讚美一個學放鬆,真正的活 這段期間,兩人屬於分居狀況,陶爸住台北市家裡,她與友人住新北市三芝農莊,兩人都有意識的,讓對方自我療癒。對公司,他們沒有隱瞞,奇哥主管都知道,陶爸陶媽病了,暫時不要打擾,主管們挑起大樑,公司運作如常。

一個人生病,變成兩個人生病。壓力就像乒乓球,你來,我往,非等到彈力慢慢變弱,這一局壓力賽,才能散場。

兩年間,陶媽、陶爸先後犯病、復原。他們因壓抑而病,因理解而痊癒。幸福也像乒乓球,你來我往,能量才越來越強。

如今,他們雖然每日吃抗憂鬱藥,但心情「就像重生。」「公司走過來了,他的心臟支架裝好了,我們夫妻關係變好了,」陶媽形容:「我現在是真正的活。」

如 今,陶媽會坦白向陶爸表達真實感受,不像從前般壓抑,學習放輕鬆,「太過嚴肅是種病,」陶媽自剖。陶爸則學習「站在陶媽的角度,把事情再看一遍,」不再動 不動舉起右手,阻止陶媽說話;以往從不讚美陶媽,現在則按三餐讚美,「我換了一個先生,這個先生比以前那個好上千百倍。」陶媽笑了。

「我覺得現在很快樂,比沒有經歷過這些快樂。人生就是要經歷越多,才越豐富。經歷的時候很痛苦,過完了後,才知道人生的意義,就在裡面。」陶爸說,「很高興我們已經度過這個關口,接下來多活就多撈本!」

走過憂鬱風暴,陶爸與陶媽看得更開,兩人相約,往後誰先過世,另一人就將老伴的骨灰,撒在東北角的海上,不留墓也不留碑,讓今世的喜怒哀樂今世過,不留給子孫牽絆。

【延 伸閱讀】持續「四不五沒有」,可能罹患憂鬱症根據國民健康局二○○二年的調查,十五歲以上的台灣民眾,有八.九%罹患中度以上憂鬱、五.二%陷入重度憂 鬱,合計超過一成的人曾罹患過憂鬱症,亦即百萬人都曾為憂鬱所苦。女性罹患率為男性的兩倍,生活壓力過大、或習慣負面思考的族群,都是高危險群。

如果持續兩週以上出現四不、五沒有,很可能罹患憂鬱症。四不就是「不快樂、不能吃、不能睡(或嗜睡)、不想動」,五沒有就是「無興趣、無精力、無法專心、無價值感、無求生意念」。因壓力而失控,容易覺得很煩、沒耐心而大發脾氣,也是憂鬱症的表現。

和憂鬱症不同,躁鬱症又稱為雙極性情感疾患,會交替出現躁與鬱兩種極端的情緒。處在躁期的患者情緒亢奮、精力旺盛,表現誇張、多話,覺得自己無所不能而陷入危險,或因自制力降低而瘋狂購物。與憂鬱症相較,躁鬱症遺傳的因素更高,更需要以藥物控制病情。

如有憂鬱徵兆,第一步要尋求專業協助,打破負面情緒的惡性循環,適時以藥物舒緩病情。第二步做好壓力管理,特別是規律運動與睡眠。精神科醫師指出,患者正視、理解憂鬱症,相信自己一定會更好,有了改變的動力,是治療憂鬱症的關鍵。


陶傳 正夫 牽手 走出 憂鬱 風暴
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借鏡篇》走出號子蓋財神廟 股市大戶變廟公 一次貪念賠掉逾十二億元的教訓

2011-1-31  TWM
 
 
 

昔日股市大戶鄭楠興曾是「喊水會結凍」的主力,賺到錢後想要成為上市公司老闆,卻因此捲入國票案被控涉嫌不法炒股,一夕之間賠掉逾十二億元。現在的他,當廟公並重拾股市投資,他深深體會到,做自己最在行的事,才不會走更多的冤枉路!

撰文‧林心怡

「如果人生可以重來,我會安分地在電信局上班!」坐在券商營業廳VIP看盤室裡、曾經叱吒台股的鄭楠興感慨地說。

眼前這位現年六十四歲的昔日股市大戶,已從絢爛歸於平淡,對照一手投資興建金山財神廟的「廟公」形象,當年征戰台股的意氣風發已不復存在。

場景拉到位於新北市金山、萬里交界的半山腰,金山財神廟坐落的位置,在風水學中有「虎耳穴」之稱,寒流來襲的周末午後,細雨冷風吹得人直打哆嗦,卻澆不熄鄭楠興「宣揚廟務」的熱情。

手握一束清香、虔誠膜拜的他,看來氣定神閒,當他滔滔不絕地闡述財神廟的種種靈驗神蹟時,很難想像,他就是昔日可以調度市場百億資金的「新嘉義幫幫主」,「全盛時期,我的身價大概有二十億元!」在一九八○年代的台股市場,鄭楠興是可以在股海中呼風喚雨的主力大戶。

「其實在早期台股主力股市操作盛行『養、套、殺』的年代,鄭楠興是相對『厚道』的,他不會坑殺散戶,股票操作也選擇相對有基本面的,且全盛時期手握資產可能不只二十億元,對照昔日身價,現在的確大不如前。」認識鄭楠興近二十年的資深分析師馬紀強如此形容。

八○年代三十萬元起家 六年賺千萬元從電信局的小員工,到身價二十億元的股市大戶,根據鄭楠興的說法,他是以三十萬元的資金開始投資台股,靠著丙種資金拉大投資槓桿。

「我 這輩子賺過好多個億元,但其實,只有在賺到第一個一千萬元時,我有特別強烈的富足感!」鄭楠興笑著說,還記得,當初買的人生第一支股票是在一九七二年,透 過抽籤買到的新紡,當時賺到二萬多元的獲利,要比電信局月薪六、七千元好上三、四倍,讓他醉心研究股市操作,當時他與台股投資大戶賈文中等人,還常常交換 資訊,互通市場訊息,直到七八年,短短六年的光景,就賺到人生第一個一千萬元,才讓他開始覺得自己是「有錢人」!「至於後來賺到的幾個億元,反而對我來說 並沒有太大的感覺。」一九八○年代,主力的力量主導台股市場。當時,鄭楠興錢賺得容易,千萬元的本金在股票市場快速膨脹,為人海派的他,也就跟著出手闊綽 了起來,「有一次,『新嘉義幫』的北中南朋友一起聚會,光是一晚的酒店錢,就付了高達七、八十萬元。」他如此形容。

有了錢,就想有名,也想要被尊重、被肯定。然而,鄭楠興用錯了方法,搞錯了方向。

「其 實我本身是節儉出了名的,不穿名牌,一餐一碗滷肉飯,就可以吃得很開心了。」鄭楠興解釋,有錢之後,邀約合夥做生意,或是求助的朋友不斷上門,或許就是急 著想被肯定的心態作祟,鄭楠興幾乎「有求必應」。「算算,光是朋友來調錢、倒帳,這些收不回來的呆帳,至少就有五億元之多。」「現在想想,如果當初好好地 做我的股票,不借人錢、胡亂投資,不貪戀作上市公司老闆的好名聲,我的日子會好過很多!」而在鄭楠興口中「讓我從英雄變狗雄」的關鍵一役,自然就是九五年 的「國票案」。

一九九五年,他被控與「國票案」主角楊瑞仁合作,以不法資金聯合炒股,並在三個月內,成功入主高興昌及台光兩家上市公司。詐貸百億元的楊瑞仁入獄十三年,於二○○八年出獄;鄭楠興則因違反︽證交法︾遭到起訴,曾被羈押九十七日之久,最終獲判無罪。

富 足後貪戀名聲 「從英雄變狗雄」鄭楠興在二○○八年聲請冤獄賠償,獲賠四十八萬五千元,他說:「要怪就怪我太貪,在股票市場賺到錢,就急著想當個受人景仰的企業家,沒想 到卻惹來一身腥。」「但,我的損失不只是惹來一身腥,在財富上,我損失了超過十二億元。」鄭楠興解釋,當時,是超級營業員郭銀芳主動找上他,「我有位身分 不便曝光的客戶,想要吃下高興昌,對方欣賞你的股票操作手法,認為把資金交給你,可以順利透過股票操作取得經營權。」據鄭楠興的說法,一心想當上市公司負 責人的他,被這「天上掉下來的禮物」沖昏了頭,一時失去戒心、見獵心喜,誤以為對方是神祕外資或企業家第二代,不僅答應合作,自己也投注大筆資金。沒想 到,入主上市公司的風光時間不到兩個月,國票案爆發,相關個股股價崩跌,也讓他的資產瞬間損失三分之二,「算一算,蒸發掉的錢至少超過十二億元。」受過 「國票案」事件的教訓後,鄭楠興的心境有了轉變,他不再對成為上市公司的經營者,有不切實際的憧憬,「若要說我人生還有什麼遺憾,就是無法把台光成功地經 營起來。」曾任台光名譽董事長的鄭楠興自我解嘲說,自己或許真的不是經營公司的料,所以當初讓出台光經營權,是希望公司經營更好,沒想到對方居然變賣公司 資產,弄到股票下市,讓他覺得真的有愧於員工。

雖然經營公司的理想,讓鄭楠興屢嘗苦果,但興建金山財神廟,卻讓他得到人生截然不同的成就與富足感。說起建廟的原委,鄭楠興至今回憶起來,自己也感到有點不可思議。

「原 本是友人想要建廟,邀我投資當董事長,我沒放在心上,但沒想到當天就夢到財神爺來說,只要幫他建廟就保佑我賺大錢。後來,我還半信半疑地到俗稱『天公 廟』,也是全國最大的宜蘭縣草湖玉尊宮,請示玉皇大帝,沒想到一連擲六個聖杯。」鄭楠興連珠炮似地說著一連串的「神蹟巧合」。

大起大落遇 「神蹟」 建廟做公益雖然「神蹟」這件事,每個人的感受不同,卻對他大起大落的人生下半場,有著截然不同的意義。現在廟裡香火鼎盛,不論是○八年成立的「金山財神廟 慈善會」、「白米行善團」,還是「敬老行善團」,都是鄭楠興積極行善做公益活動的計畫,「透過不同形式的行善,讓我的生命更富有!」鄭楠興感性地說。

「經 歷過這麼多的大風大浪,台股還是我最有把握,也最在行的投資!」鄭楠興笑著說,目前有八成的獲利來源仍來自於台股。他指出,雖然現在投資股票不比當年的主 力時代,但他依舊會從產業趨勢、財務指標布局適合的好股票,偶爾與昔日的戰友賈文中、股市後輩古董張討論行情,而熟稔技術分析的他,也會留意周KD、月 KD黃金交叉向上的好股票。

「累積財富對我來說已經不是最重要的了!現在回想,其實賺到千萬元,生活就很夠用了!」如今,鄭楠興不再貪圖當 上市公司老闆的風光,立志將財神廟發展成台灣知名觀光景點的他,更懂得知足,每周二天到廟裡、三、四天出現在號子VIP看盤室看盤,閒暇之餘海釣、泡泡普 洱茶。走過過去的風風雨雨,他覺得:做自己最在行的事,才是王道!

鄭楠興

出生:1947年

現職:金山財神廟董事長

台股投資資歷:39年

經歷:電信局員工

投資:投資股市要做足功課、抓對主流趨勢、順勢而為。

守成:宜避開意氣風發時,產生的不當投資、借貸給他人,有賺有守才是王道。

助人:金錢富足才有餘力幫助他人,達到心靈上的富足。

借鏡 鏡篇 走出 號子 財神廟 財神 股市 大戶 變廟 廟公 一次 貪念 賠掉 掉逾 逾十 十二 二億 億元 元的 教訓
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走出幽暗 易小玲︰每一日都係賺返嚟!

2011-5-12  NM




去年菲律賓八月二十三日人質慘劇的生還者,下顎重傷的易小玲走過死蔭的幽谷,過去十個月,她經歷過無數次整形手術,又遭受過保險公司無情拒絕賠償,歷盡人情冷暖。揭開口罩示人後,易小玲決定積極重過新生活,上週她就度過一個快樂的母親節。

電了一頭鬈髮,穿起連身裙,除了面上的口罩外,眼前的易小玲似乎已擺脫了昔日在死因庭和追討保險賠償記者會上那份無助和絕望。「其實諗番轉頭我咁都唔死, 真係好好彩。而家我覺得每一日都係賺返嚟,我日日都好開心!」訪問未開始,記者已感受得到易小玲的轉變。約三個月前,易小玲出席菲律賓人質事件死因庭聆 訊,需要孿生姊姊陪同在側,作證提及槍手門多薩殺人經過,易小玲懼怕得發抖激動狂哭。對着記者談感受,她總是雙眼通紅,憤怒、傷痛交集。記者過往相約她訪 問,易小玲必定要求在天橋底、公園暗角等位置受訪,訪問時更要左顧右盼,擔心自己戴口罩會被人當怪物看待。不過,自從兩個月前易小玲勇敢地除下口罩接受訪 問後,也像驅走心魔一樣,記者本週一再約她訪問,相約地點已由天橋底改為屋邨的商場門口,她已不再懼怕旁人目光,大方地坐在路旁的長椅上受訪和拍照,即使 不時引來街坊注視,她亦處之泰然。「以前我成日匿喺屋企,唔敢見人。不過上次我除口罩影相之後,啲朋友鼓勵我出多啲街,而家我都會去隔籬鄰舍屋企傾偈,又 敢去酒樓飲茶,一隻手遮住咁食嘢,雖然好多街坊都認得我,不過就唔會笑我,慢慢我就唔驚喇。」訪問期間都有一位街坊走過來:「你要努力呀!」小玲點頭答 謝。

片皮鴨賀母親節

發生慘劇後,易小玲原本在家鄉湖北安享晚年的六旬母親就一直留港照顧她和孫兒,上週她們就一起慶祝母親節:「鄉下都無母親節,幾十年嚟都係第一次!我哋怕 正日多人,所以上星期三就出去食飯慶祝,叫咗我哋最鍾意食嘅片皮鴨,雖然我自己食唔到,但係包俾媽媽食都好開心!」易母因為持雙程證,每三個月就要回鄉一 次,巴士和火車車程合共要三十多小時:「老人家咁樣好辛苦,佢落到嚟又唔慣,淨係識講鄉下話,我都好擔心佢。」 小玲既是女兒,亦為人母,現時正專心照顧兩歲半的兒子。「出事之後佢唔認得我,叫咗我家姐做媽咪,真係好傷心。而家認番我,但係就唔認得我出事前個樣,以 為係第二個人。小朋友仲細,唔明,唯有大個先解釋俾佢聽。」小玲坦言兒子是她全部希望,提到兒子上週從幼兒園回來,學了一句「母親節快樂」,臉上的口罩也 再遮不住她的喜悅。

保險終獲賠

易小玲能鬆一口氣,其中一個原因就是她買旅遊保險的美亞保險終於願意作出賠償,令追討告一段落。美亞起初堅拒賠償予易小玲及陳國柱,指二人非完全永久傷 殘,即使事件曝光後,美亞的態度在全城怒轟下仍無軟化。不過,消息人士透露,事件被揭發兩個月來,美亞生意已大受影響,令不少高層不滿,遂要求美亞副總裁 王富達才有行動。美亞先找立法會保險界代表陳健波任中間人,商討解決方案,即使雙方已商討兩次,美亞仍沒有派代表出席,只由陳健波代為提出五十萬賠償方 案,但條件極苛刻。表面上,陳國柱最多可得二十萬、易小玲可得三十萬,但條文寫明必須分兩年支取,每項醫療開支必須實報實銷,若基金於兩年無法用完,美亞 會將餘款捐給馬會,同時更要求陳、易二人向保險公司認錯。二人當時感到條款極具侮辱性,故斷然拒絕接受,更由大律師李祖詒和事務律師文浩正義助下,考慮與 美亞對簿公堂,氣氛極僵。美亞後來再派陳健波出馬,主動提出加碼至一百萬基本賠償予二人,易小玲和陳國柱即一口答應,美亞當時見二人如此順攤竟欲還價,得 李華明施壓下方維持一百萬賠償。此方案陳國柱可得四十萬、易得六十萬,但美亞仍要求二人簽保密協議及改口,要對外宣稱美亞是「負責任的公司」,之前的指控 純屬誤會。二人考慮到日後生活問題,無奈答應。上週四的記者會上,美亞代表王富達再度出現,當日即時發支票予二人,並指他們承諾不再追討這份保險。

下週再做手術

一關剛過,另一難關又到。下週二,易小玲將再度入院,由威爾斯親王醫院整容外科部主管博昂志(Andrew Burd)替她 再做游離皮瓣下顎重整手術。由於上次手術移植的腓骨(小腿的一節骨)生歪,今次需再度移植,醫生將開刀取腓骨或盤骨,再移植至下顎,預計手術長達十多小 時。小玲坦言最怕是痛楚:「上次攞骨,痛咗我三日,我又唔打得止痛針,一打就會嘔!唯有忍住!」這次手術後,她康復的路仍很漫長,除了顎骨外,她的下顎脂 肪、肌肉和牙齒都須移植或種入,她最少在手術後一年多,方可接受其他矯形手術。樣貌和功能可回復多少仍是未知之數,擔心和害怕難免,不過每當想到母親的支 持和兒子時,易小玲就變得積極:「我唔會放棄自己!」

 


走出 幽暗 易小 小玲 一日 都係 係賺 賺返 返嚟
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台灣學生變身中國最神祕的外來富豪 身價一一八六億 王恒:你把我丟在沙漠 我也能活著走出來!

2011-6-27  TWM




「胡潤中國外來富豪榜」中名列第四的金鷹國際王恒,成長於台灣,在美國賺到第一桶金後,比大多數台商還要早進入中國市場。

他獨具的性格與國際觀,抓住中國內需崛起商機,使金鷹集團展店的動向成為中國各地景氣發展的重要指標。

撰文‧楊方儒、林宸誼

六月五日,江蘇省常州市的一家百貨公司,大張旗鼓的慶祝試營業,「金鷹商貿將引入常州首家蘋果專賣店。」語調平緩的長者,是現年六十三歲的王恒,他表示集團未來將按照每年開設五到八家新店的步伐發展。

王恒是誰?六月十六日,中國胡潤首次公布的「二○一一胡潤中國外來富豪榜」,除了眾人熟知的頂新魏家與旺旺蔡家分列第一、二,第三名為香港朱樹豪家族外,排名第四是台灣人相當陌生的名字,金鷹國際的王恒。

王恒在「胡潤中國外來富豪榜」,擁有約人民幣二五○億元(約合一一八六億元新台幣)身價;在「二○一一年富比世華人富豪榜」中,則以淨資產四十二億美元(約一二一七.四億元新台幣),排名第三十六。

出身金融世家

在美國發跡 九○年代搶進大陸市場出生於金融世家,一九四九年以前,父親是廣州銀行行長,王恒直到小學四年級,在性格謹慎的父親安排下從香港移居到台灣,而他的父親也從廣州銀行行長轉至台灣銀行任職投資管理部。

大學畢業於文化大學法律系的他,前往美國路易斯安那州州立大學攻讀工商管理碩士,他邊念書邊打工 ,從加州的房地產下手,七八年成立美國泛太平洋控股有限公司,主要從事房地產開發和酒店經營;在九○年代洛杉磯房地產泡沫化之前,賣出手中八○%的房地 產,帶著三千萬美元轉戰中國市場。

能夠在中國詭譎多變的房地產與零售市場打拚而屹立不搖,王恒擁有著自創的「二、三線城市經營法」,從鄉村包圍城市,是金鷹集團董事長王恒的拿手好戲。

「王恒進入中國市場的時間比台商還要早,」曾擔任過南京台商協會會長、現任全國工業總會理事長陳武雄說。當時許多競爭者爭相投入一線城市市場,但王恒卻已勾勒出二十年後中國各行業群雄並起的版圖,於是他決定反其道而行,從二、三線城市發展。

對於北京、上海、廣州等一線城市來說,金鷹絕對是個陌生的名字。歐、美、日、港、台各路百貨公司早就「跑馬圈地」,消費者心占率高得很。但在江蘇多個二、三級城市,金鷹就是shopping mall(購物中心)代名詞。上金鷹購物,就跟台北人上新光三越般平常。

「中國二、三線城市發展情景一片光明,資金都湧向了二、三線城市!」王恒大聲疾呼說,現在正是他與金鷹積極投入的時候。

江蘇、常州、宿遷、溧陽、徐州、丹陽、安徽、南通、馬鞍山、雲南、昆明,這是王恒手上的展店名單。這些地名,不要說台灣地理課本很陌生,就連土生土長的大 陸人,可能一下都說不出來這些城市是在哪一省。「即便你把我丟在沙漠,我也能好好活著走出來!」面對一個個沒人願意聞問的消費荒地,王恒自剖說,這是他最 自豪的能力。

根據高盛(Goldman Sachs)的「中產階級報告」調查,全球每年增加七千萬至九千萬名中產階級,到了二○三○年,全球會有二十億人加入中產階級的行列,中國則是開發中國家中產階級規模最大的群體。

可以想見的是,中國消費力量將由一、二線城市朝三到六級城市轉移,如何為新興城市的中產階級提供更好的服務,成了最大的商機。包括85度C等台商服務業,有點貴,又不會太貴,兼具高質感與流行性,正好抓住了這群新中產的眼球。

金鷹雄起 自有資金充沛大手筆展店 誓作中國百貨王一○年,金鷹集團營收達一○九.五億元人民幣,較○九年成長三三.七%;一一年,金鷹預計新開八家店,未來三年預計大手筆投入四百億元人民幣,拓展十七家新店,屆時全中國金鷹總店數將達五十家。

「資金我們完全不擔心!」王恒日前公開喊話,金鷹現在帳面有二十三億元人民幣,今年擴張需要二十億元,明年的帳面估計是十五億元,需要使用十三億元,自有現金流之外,還有七十億元銀行額度,由「二○一一胡潤中國外來富豪榜」排名第四,可以看得出王恒的荷包深度。

以預計在今年底開幕的溧陽金鷹來說,營業面積將達七萬○七○○平方公尺,比新光三越站前店的四萬四五○○平方公尺還要大得多。溧陽只是江蘇西南端的一座縣 級市,隸屬常州市之下,人口約為八十萬人,現在只有一些不起眼的小商城,而在王恒的規畫中,溧陽金鷹有電影院、電玩中心、高檔超市,一開幕勢必就會成為整 個溧陽的地標。

的確,長三角富裕甲天下,金鷹如今正瞄準江浙開新店!如果從蘇州開車到杭州,沿途的鄉村景色,與台灣中南部相近,但若仔細觀察,稻田中的大別墅,還有城市邊緣新建的高樓大廈,就會發現這兒的基層景氣,比台灣雲嘉南地區更暢旺。

如同台商丹尼斯百貨在河南稱王,並且輻射到鄰近省分開店,金鷹如今也成為各地政府眼中的當紅炸子雞。王恒好比鴻海郭台銘,得到最優惠的政策配合,大刀闊斧來塑造一個個新城市印象。

「金鷹在南京有絕對的優勢,就像丹尼斯在河南鄭州有絕對優勢。」丹尼斯集團總經理蔡英德,如此評價同為百貨業的金鷹。

去年十二月二十三日,「河南王」丹尼斯集團董事長王任生,與金鷹國際集團董事長王恒,出席外貿協會所舉辦的台商高峰論壇。兩位在中國經營最成功的台灣百貨 業者,話鋒你來我往。不久之前想要參股丹尼斯不成的王恒,多次呼籲,以河南市場為主的王任生,盡快讓丹尼斯上市。不過不急著上市的王任生表示,除非丹尼斯 營業額能夠突破二百億元人民幣,不然不考慮上市。

王恒疾呼丹尼斯儘快上市的同時,早已命金鷹百貨悄悄布局中部地區。「請王恒幫幫忙不要這麼快來,先讓丹尼斯賺夠再說。」蔡英德打趣地說。

王恒本人與他的金鷹系統具有某種「混血」特質。身為美籍華人,成長於台灣的王恒在中國發光發熱,就是因為這種混血特質以及國際觀,讓他一眼就看出歐美精品名牌在中國發展的巨大潛力。

以昆明來說,目前已經有三家金鷹百貨,Gucci、Hermes等知名品牌,都是因為金鷹才首度落腳昆明。這看得出這些大品牌對金鷹的信賴與高契合度。

「混血」特質 眼光獨到獲歐美名牌青睞 大膽跟進「只要大牌能進來,跪下來都可以。」這是王恒對金鷹招商部門的要求,畢竟入駐的各路名牌,就是一個商場的靈魂。「任何一個品牌都不會放鬆細節的關 注,名牌更是細節的瘋子!」王恒一再對內強調,金鷹必須與這些歐美名牌教學相長,轉化學習成為金鷹獲得客人青睞的競爭力。

王恒在美國以房地產起家,專做公寓出租,簡單說就是「寓公」。九○年代初,他受南京市政府力邀,蓋起了一棟六十層樓高的金鷹國際商城,頓時成為南京的地標,由於進駐的都是大公司,甚至有「江蘇第一樓」美稱。

南京金鷹國際商城落成時,王恒原本想要找美國百貨公司進駐,但一直都沒有合適的合作對象,最終他不得不自己下海,硬著頭皮投入百貨業。沒想到,從住宅、酒店、辦公大樓、購物商場一路做來,金鷹現在成了全中國最有經驗開發「城市綜合體」的團隊之一。

金鷹的成功之處,就在於能把商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文化娛樂、交通等複雜因素,安安穩穩的成立在一個空間內,並且成為當地的地標。

「百貨朝向巨型化、全生活、一站式發展!」王恒在四月上旬金鷹上市五周年論壇上,如此為中國百貨業發展方向定調。

鄰近華新焦家的台灣名品城,金鷹即將在南京河西,設立全世界最大的百貨公司!預計金鷹的營業面積將達四十八萬平方公尺,相當七座台北一○一購物中心,更將超越全球目前最大、達二十九萬平方公尺的韓國釜山新世界百貨。

新加坡紅木投資集團董事總經理張永河觀察,位在上海陜西北路的金鷹國際購物廣場,離熱鬧的南京西路還有一小段距離,「雖然地段較恆隆廣場次一級,但金鷹集團很早就買下土地。」張永河訝異的說,誰也沒想到,南京路商圈會成為繁華的商業圈之一。

雖然河西目前好比當年的上海浦東,門前冷落車馬稀,但在南京政府力推、金鷹等各路人馬積極跟進的情形下,後勢確實看漲。

除了一般百貨外,王恒也不放過任何一個新商機。

剛剛開幕的「南京金鷹奧特萊斯」,字面上可能台灣人都看不懂,但如果講到「outlets」(暢貨中心),可能很多人就能會心一笑。「奧特萊斯」如今是全中國百貨的全民運動,初估已有超過兩百家以奧特萊斯命名的商場,分布在大小城市周遭。

以北京來說,就有燕莎奧特萊斯、賽特奧特萊斯、愛家奧特萊斯折扣商店、東方奧特萊斯,分布在東南西北近郊。只要到了周末,開車來掃貨的白領家庭,往往把周遭道路堵得水洩不通。

話說回來,中國二、三級城市房地產,不因打房政策下滑太多,這可以看得出潛藏其中的消費力道,有多麼驚人。王恒瞄準這一塊塊處女市場,他與金鷹展店的動向,絕對是觀察各地景氣的最佳風向球。

王恒

出生:1948年

現職:金鷹國際集團創辦人兼董事長經歷:美國泛太平洋控股總裁學歷:路易斯安那州立大學工商管理碩士

文化大學法律系

2011胡潤中國外來富豪前十名

單位:人民幣

排名 姓名 國家/

地區 財富

(億元) 公司名稱 行業1 魏應交家族 台灣 400 頂新國際 飲料、食品、零售、房地產2 蔡衍明 台灣 380 旺旺控股 食品、乳制品、媒體、房地產、醫院3 朱樹豪家族 香港 260 觀瀾湖 高爾夫、房地產4 王 恒 台灣 250 金鷹集團 房地產5 林文鏡 印尼 200 融橋集團 房地產6 黃柏年 印尼 150 外灘中心 房地產7 羅康瑞 香港 125 瑞安集團 房地產8 蔡永龍家族 台灣 105 晋億實業 緊固件制造9 李思廉 香港 100 富力集團 房地產10 劉名中 巴西 100 玖龍紙業 造紙

製表:辛曉昀

金鷹國際集團

成立時間:1992年

負責人:王恒

註冊資本:1300萬美元主要業務:房地產、購物、高科技、汽車營銷等


臺灣 灣學 生變 中國 最神 神祕 祕的 外來 富豪 身價 一一 一八 八六 六億 你把 把我 我丟 丟在 沙漠 我也 也能 活著 走出
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第一位主導新藥在美國上市的華人 浩鼎張念慈帶領台灣走出藥品專利荒漠

2011-7-11  TWM




在美國創業兩次都成功的張念慈,已累積許多生技公司的專業知識,如今他決定回台灣貢獻心力,並且想要打造台灣浩鼎成為下一個取得國際新藥的本土公司。

撰文‧林宏文

五月二十七日,由國人創立、在美國那斯達克掛牌的Optimer製藥公司,旗下已完成三期臨床的新型抗生素,正式通過美國食品暨藥物管理局(FDA)核准上市。成立十一年,已燒掉數億美元的Optimer,終於完成了一項不可能的任務。

相較於唐南珊創立的Tanox,雖然比Optimer更早取得新藥許可上市,但由於在臨床第三期已賣給美商基因技術(Genentech)公司,因此Optimer從頭做到尾的成就,更顯得珍貴,也可說是第一個由華人主導並取得新藥許可上市的成功案例。

此外,Optimer在二月間也宣布,此新型抗生素的歐洲市場已授權給跨國日商藥廠安斯泰來(Astellas),授權金達二.二四億美元(約六十四億元新台幣),也創下台灣人開發新藥最高授權紀錄。

艱 辛求存 多次簽訂城下之盟這家讓華人揚眉吐氣的公司,背後主導人物就是董事長張念慈,Optimer已是他創立的第三家公司。早年,張念慈先在美商默克等外商公司 工作後,一九九三年創立了第一家公司Cinogen,次年再創保健公司Pharmanex,四年後,以一.三五億美元被知名直銷商如新集團(Nu Skin)購併,他也進入如新擔任首席科學家。九八年,張念慈再與中研院院長翁啟惠、諾貝爾化學獎得主夏普利斯等國際生技頂尖人士,在美國成立了 Optimer,二○○二年,又回台投資成立台灣浩鼎生技。

談起Optimer創業過程,背後其實有很多辛酸,首先就是資金。由於新藥公司一直燒錢,Optimer成立至今年年虧損,公司從臨床一期、臨床二期,到公司上市掛牌,再做到臨床三期、申請新藥上市,每個階段都很燒錢,張念慈也多次回台灣籌資,相當辛苦。

○ 五年,Optimer第二期臨床已做完,結果相當不錯,但公司資金已用罄,張念慈忍痛把新藥的美國行銷權賣給美商Par公司,並且拿出一六%股權,換得 Par投資一二○○萬美元。沒想到,在○七年二月掛牌前三個月,Par因為財務出問題,張念慈只好拿出上市募集的五千多萬美元中的二千萬美元,再把Par 的行銷權買回來。

目前身兼Optimer國際醫療臨床實驗的負責人及台灣浩鼎執行長的許友恭說,在這個過程中,Optimer董事會當然有很多意見,也一度失去耐心,但張念慈總是把策略抓得很緊,一方面與董事會多次溝通,另一方面也在內部不斷省錢,想辦法熬過難關。

﹁他的抗壓性很高,永遠笑笑的,沒人知道,他為了公司發展,好幾次都是含淚簽下『城下之盟』。﹂目前擔任台灣浩鼎顧問的浩理生技顧問公司總經理李世仁說。

此 外,Optimer獨力完成在歐、美等國的三期臨床,範圍含括十餘個國家及二百多個醫療中心,這麼龐大複雜的工作,也是台灣生技公司很少有的經驗。負責這 項工程的許友恭說,這其間有很多挑戰,一方面要搞清楚各國法規,做好研究與臨床實驗中的銜接與整合,最關鍵也最困難的,就是要建立核心團隊並充分整合。

堅 持自有專利 咬牙撐過困境張念慈認為,從Optimer的新藥開發過程,讓他累積很多專業與細節,例如專利申請的時間點,很多學術界一有什麼發現,就立刻去申請專利, 但專利時效只有二十年,等到產品做完三期臨床,專利只剩下二、三年,價值已經很少。Optimer的抗生素新藥從○一年開始研發,○七年才申請專利,如今 取得FDA新藥核准,專利時效可以賣到二○二七年。

至於專利主張的範圍,張念慈花了五年與美國專利局的官員爭辯,也累積不少心得。﹁很多專 利看似相同,但其實有差異,因此申請時要據理力爭,提供的資料愈詳細愈好,把其他相似的專利都拿來比較,如此才能得到最好的結果。﹂此外,像新藥的市場潛 力有多大,請不同顧問公司來做市場評估,得到的結果會非常不同,有的公司為了省小錢,結果反而錯估了市場。﹁像Optimer請麥肯錫做的報告,雖然收費 是小顧問公司的近三十倍,但結果更詳盡,而且更具公信力,與大藥廠談判時,對方完全照單全收。﹂有了Optimer的成功經驗,張念慈也堅信,過去台灣生 技業一般都做到二期臨床就授權出去,但若遇到好的藥,台灣生技業應該要有堅持把三期臨床實驗做完的信念,這樣創造出來的價值才會高。

﹁主事 者要了解世界潮流,不要因為怕風險而早早授權出去,反而失去了極大化公司價值的機會。﹂由於Optimer的成功經驗,張念慈也主張,台灣應趕快完成一個 自行開發出來的新藥,才不會被韓國、新加坡等國家比下去,甚至現在都要面臨後進者大陸的追趕,同時,他也主張弟弟張念原的中裕也可以趕快進入第三期臨床實 驗。

如今,Optimer的成功已被證明,張念慈的下一個目標,就是把台灣浩鼎也打造成另一個Optimer,並希望創造另一項新紀錄,﹁ 讓台灣本土公司也能成功開發一個新藥,讓台灣擠入全世界擁有新藥的國家行列。﹂為了達成這項目標,原本由Optimer百分之百持有的台灣浩鼎,○九年進 行經營團隊擴充並獨立為台灣子公司,並且把Optimer的抗生素新藥台灣市場銷售權授權給台灣浩鼎。此外,也與中研院合作開發癌症新藥,其中包括已進入 二、三期臨床,由台大醫院黃俊升醫師擔任總計畫主持人的乳癌藥物。

許友恭說,這項乳癌藥物的臨床實驗,是首宗以台灣主導的跨國人體臨床實驗,在台、韓、港、星針對轉移性乳癌患者,收取約三五○名病患,耗資四億元、投入醫療相關人力更高達二百人。

許 友恭在一九七七年取得台大化學研究所碩士後,便赴美深造取得美國匹茲堡大學有機化學博士及麻省理工學院(MIT)進行博士後研究,學成後服務於 Abbott、Cubist及阿斯利康(AstraZeneca)等國際藥廠,其間主導多項研究計畫,包括神經科學、抗幽門桿菌新療法及抗感染產品,並有 十七件共同發明專利,發表近三十篇著作。

回饋台灣 受阻於官僚牛步許友恭最強的是擁有三十多年臨床實務經驗,除了成功主導了Optimer新型抗生素外,也曾主導多項二、三期臨床實驗,是華人在臨床實驗界 的翹楚。他認為,臨床要做成功,最重要是做到﹁吞、忍、讓﹂的原則,因為全世界的醫生都是很驕傲的,每個醫院都有既定的程序,每個國家也都有不同的法規, 因此,﹁要完成那麼多複雜的程序,只能凡事忍讓,真的受不了時,就要據理力爭,真的不行,也只能自己吞下去!﹂身為家中小孩老大的張念慈是台灣生技業重要 人物,而他的兩位弟弟也都是生技業名人。大弟張念中是美國生物統計公司高階主管,二弟張念原本來在美商Allergan藥廠擔任資深主管,如今則是中裕生 技的執行長。

中裕的前身是蔡英文主導的宇昌生技,取得愛滋病權威何大一的支持,與微軟創辦人比爾蓋茲基金會的補助,後來改名中裕,由潤泰集團總裁尹衍樑入股,中天董事長路孔明擔任董事長,並在○九年請來張念原擔任執行長。

中裕目前的愛滋病新藥已完成二期臨床,出來的數據非常好,可以說是目前全世界最好的愛滋病藥物。公司正考量是否直接進入三期,或是將該項技術授權給國際大藥廠取得授權金,目前都同時在評估與進行中。

一 家三傑都在國際生技業有傑出表現,讓大哥張念慈在台灣生技業分量不輕,不僅是尹衍樑最重要的策士,近來更頻頻回台到大學演講、與產官學界溝通,但台灣的官 僚牛步卻令他心灰意冷, ﹁台灣人才那麼好,為什麼到美國就做得出來,待在台灣就做不出來,實在不應該搞成這樣……﹂一向有話直說的張念慈,這回真的是急了。

張念慈

現職:美國Optimer公司董事長

台灣浩鼎生技董事長

經歷: Cinogen及Pharmanex創辦人

如新集團首席科學家

學歷:麻省理工博士後研究布蘭代斯(Brandeis)大學博士

輔仁大學化學系

台灣浩鼎

成立:2002年

資本額:10億元

經營團隊:董事長張念慈,執行長許友恭。另外三名董事包括許照惠博士、李世仁博士及潤泰集團投資管理副總陳志全股東結構:Optimer、匯弘投資及合一創投(潤泰集團、中天)、永豐創投(永豐金控)、富邦、玉山金控及全球策略創投

產品線:乳癌新藥


第一 一位 主導 新藥 美國 上市 華人 浩鼎 鼎張 張念 念慈 帶領 臺灣 走出 藥品 專利 荒漠
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基金篇》林志昊學會停止抱怨 走出職場挫敗 菜鳥記者轉念深耕財經 基金獲利四五%

2011-8-29  TWM




從職場的挫敗與沮喪陰霾走出,三 十三歲的林志昊因為「一念之差」,改變了原本負面思考的工作與對知識追求的態度,不但有更好的工作機會上門,投資上更斬獲豐富。

撰 文‧謝富旭

「台股又大跌二七二點,七千點大關能不能守得住啊?」「剛開盤的歐洲股市又全面重挫,我的基金賠慘了!」辦公事的同事對最近的全 球股災正議論紛紛,三十三歲的林志昊老神在在,依然心情平靜地做著自己的工作。

林志昊的心情不受全球股災影響,是有原因的。今年五月,在全 球股市一片欣欣向榮之際,他毅然把手上宏利土耳其以及保誠印度、非洲與印尼基金全部贖回,這些大約在二○○九年陸續買進的基金,平均獲利高達四五%以上, 落袋為安,成功避開這次全球股市劇烈的回檔修正。

六年基金投資 締造全勝紀錄促使林志昊作出贖回的決定,不是財神爺的託夢,而是經年累月累積的國際政經知識,以及對金融市場用心觀察所使然。「五月,美元指數再創新低, 跌到七十二上下;相對地,路透商品指數︵CRB︶則衝到金融海嘯以來的最高點!」對這兩個指標的解讀、判斷,才是林志昊得以避開股災的「財神爺」。

「美 元指數破底,代表投資人對持有美元信心極為低迷;換句話說,美國經濟前景不妙。」「與股市高度連動的CRB商品指數,創金融海嘯來的高點,代表大家對未來 全球景氣極為樂觀,也往往意涵著『樂極生悲』後另一波劇烈的修正。」加上接下來幾個月,美國朝野將針對舉債上限進行談判。林志昊認為,美債談判與歐債問題 再度蠢蠢欲動,將使不少投資機構以這個藉口賣股求現、保住戰果。

贖回基金獲利了結後,林志昊也沒閒著,他持續搜尋下一次的投資機會。一年多 前他早已鎖定中國與印度這兩個區域,但一直找不到適當的投資時點,順著這次全球股市大回檔,他在七月開始以單筆方式買進中、印兩國基金。「我切入印度基金 的價位,是在孟買指數跌至一萬八千點之下,中國則是上海證交所指數跌破二千六百點的時候。」儘管目前帳面略有虧損,但林志昊投資基金每一次週期持續二至三 年,「只要買的價位合理,又有長期抗戰的心理與資金準備,是不需要在意短期虧損的!」他極具信心地說。

林志昊的信心,大部分是來自他個人基 金投資的輝煌戰果。他喜歡用單筆的方式投資基金,對最看好的基金,則是單筆加上定期定額雙管齊下。

○五年他就開始單筆投資美林世界礦業基 金,○八年金融海嘯前報酬率高達一二○%;金融海嘯最危急時,他手上的美林世礦報酬率剩下四○%。○九年回升時,他分三次贖回,平均報酬率達七○%。

贖 回美林世礦所得全部資金,他在○九年分配投資了宏利土耳其、保誠印度、保誠印尼以及保誠非洲。前兩檔採單筆,後兩檔則單筆與定期定額雙管齊下。直到今年五 月全數贖回,這四檔基金分別獲利五七%、三○%、四二%以及三五%,締造了他自○五年投資共同基金以來的全勝紀錄。

從小就喜歡歷史與地理兩 科的林志昊,連自己也意想不到的是,這種原本出自對知識的單純好奇,竟成為他出社會後累積財富的主要來源。小時候就常常看著世界地圖入迷,長大後則拚命存 錢到國外旅遊。「就讀東吳政治研究所時,有一次我剛從國外旅行回來,已經沒錢了,學校要舉辦埃及團進行學術交流,問我有沒有興趣,於是我硬著頭皮向家裡拿 錢,又馬上跑了一趟埃及,夠瘋吧!」努力耕耘原本視為畏途的財經領域研究所畢業後,大學讀傳播的林志昊,向各大媒體投履歷均石沉大海。正為求職感到焦慮 時,一家股票專業雜誌錄用他,使他成為一名財經記者,不過,卻開啟了職涯的痛苦序幕。

「我的第一志願是當一位政治線記者,無法如願已經讓我 深感挫折,而意外成為跑股市記者,更讓我適應不良!」對金融市場極為陌生的林志昊,所寫的稿子經常被長官責備。「那時候,我去上班,每天都挨罵,而且長官 都是用很難聽的字眼罵人!」學生時期,就為自己的文采感到自負,在學校鋒頭極健的他,沒想到出社會的第一份工作就被罵得狗血淋頭,讓林志昊沮喪萬分。他的 一位好朋友看他愁苦滿面,無法安慰他,於是建議林志昊去上一堂心靈靜修的課程。

雖然那一堂課第一期就索價一萬八千元,上完全部課程則要價七 萬二千元。「不知往後的人生該怎麼走下去,當時我真的沒路走了,真的很需要奇蹟!所以,如果能用錢買到奇蹟,我願意。」林志昊回憶說。

上了 那堂課之後,奇蹟真的發生了!「我從課程中學到了停止抱怨,不要一直抱怨老闆、抱怨同事、抱怨時運不濟、抱怨學非所用,事實上原因都出在自己身上。只要調 整自己看世界的心態,一切都會豁然開朗。」讓林志昊印象最深刻的一堂課是:穿圈圈。老師在教室中間立了一個彷彿獅子跳火圈般四十公分乘五十公分的圈圈,把 學員分為十六人一組。規則是,同組的十六位學員每一個人都要在身體毫無碰到圈圈的狀況下通過,才算過關。過程中,只要有一位學員碰到圈圈,則要全部重來。

「為 了通過那個圈圈,我們組花了四個多小時才全數過關,過關時大家高興地還一起抱頭痛哭。」「我從那堂課學到,我不僅要為自己負責,也要為別人負責。」「當時 我眼中不僅湧出淚水,心中也湧出一個念頭:林志昊,你應該要長大了,成為一個真正的大人!」這一念之間,以往排斥公司財務數字、排斥金融市場的林志昊,開 始把財經視為是理解國際政治的重要一環。「知識,尤其是社會科學知識的追求,不能只挑你喜歡的部分,不然容易犯下以偏概全的毛病,就如同一個長期挑食的 人,一定會營養不良一樣。」於是,林志昊不僅下苦功,還用熱情去耕耘他原本視為畏途的財經專業領域。

投資基金不往人多的路走 收穫更多原本已具有國際政治專業素養,決定用熱情深耕財經知識,使林志昊財經記者工作如虎添翼。在工作一年多後,就被國內財經大報挖角擔任金融線記者。二 年多前,他在專業上的亮眼表現,再獲某家金融機構延攬出任行銷企畫部經理。

把國際政治與財經作結合,不但使林志昊職場之路更上一層樓,在個 人投資上也獲益匪淺。他認為,為金融機構撰寫研究報告的研究員,大多是財經科班出身,他們忽略國際政治權力相互角力的本質,只關切數字的表象分析,導致研 究出來的結果隔靴搔癢,而且大家的結論趨於一致。如果投資人完全聽信分析師的建議去作決策,過去二十年來充分證明,幾乎無法避開每一次金融風暴打擊,反成 為羊群效應最大的受害者,使財富的累積消消長長,不斷被打回原點。

「投資,尤其是投資海外基金,當務之急在於了解國際政治權力的邏輯,順著 政治權力角力的邏輯,才能理出財富的邏輯。」林志昊進一步指出,二次世界大戰以來,國際政治運作的邏輯主要是朝著兩極體系(美、蘇對峙)、美國獨霸(冷戰 結束),以及現在的多極體系(次貸風暴後美國國力消退,新興強權如中、俄、巴西崛起)在發展。「在國際政治體系走向多極體系權力結構下,要在海外基金賺到 錢,第一個要思考的問題在於:多極體系國際權力運作下,誰是受惠者。」林志昊分析說。

他強調,從兩極體系走向多極體系,以往的投資觀念必須 顛覆,新的觀念則須重新建立,才能在海外基金投資上成為贏家。在多年的研究與思考後,他歸納出海外基金投資的五大破與五大立,作為自己日後投資的主軸。過 去六年來,他個人投資遵循的這個主軸,避開了大家一度最看好的中國,也不碰市場最看好的亞洲基金、大家瘋狂追逐的拉丁美洲與新興東歐,以及台灣投資人偏愛 的能源基金,而在土耳其、印尼、印度、非洲等冷門海外基金獲得更好的報酬。

今年才三十三歲的林志昊,靠著亮眼的基金投資績效以及省錢有方, 不但二年前買了房子,每年一至二次的海外旅遊所費不貲,也能從投資獲利中支應。即使買了房子,但尚未結婚的他目前寧願與父母同住,把房子出租,省下可觀開 銷。目前的他要買一輛汽車綽綽有餘,但林志昊迄今仍以摩托車代步。

而國際上正流行勞務交換的觀念,提倡簡樸生活哲學,他也是服膺者之一。

「我 的原則是,每個月的經常性支出,不超出收入的一半。」他同時分享一些節省的妙方:「我現在正在學吉他,而本身又是攝影愛好者,於是找了一位會彈吉他卻想學 攝影的朋友互相勞務交換,這讓我省下了學費又交了朋友,一舉兩得。」「我甚至打算,等我結婚生子後,在社區中組織勞務互助會,鄰居間彼此利用各自空檔時 間,接送或者照顧社區內的小孩,這樣父母不僅較放心,而且也能省下一筆開銷。」他認真地說。

如果,你正在為自己的低薪與窮忙自怨自艾,不如 停止抱怨,改變你看世界的方式,用正面態度看待人生挫折,並建立適合自己的理財與投資方法及計畫,或許你也能像林志昊一樣,擁有一個心靈與物質均富足的人 生。

林志昊

出生:1978年

現職:金融機構行銷企畫部經理學歷:東吳大學政治研 究所著作:《世界地圖就是你的財富版圖》(與劉必榮合著)

林志昊的省錢心法

1. 每月經常性支出不超過經常性收入的一半。

2. 善用勞務交換觀念(想學吉他,用自己的攝影專長與朋友交換)。

3. 結婚前與父母同住。

林志昊過去6年的海外基金投資戰果 基金名稱 介入時點(年) 出場時間(年) 投資方式 出場時累積獲利(%)美林世界礦業基金 2005 2009 單筆 70 宏利土耳其基金 2009 2011 單筆 57 保誠印度基金 2009 2011 單筆 30 保誠印尼基金 2009 2011 單筆+定期定額 42 保誠非洲基金 2009 2011 單筆+定期定額 35

林志昊的投資心法

林志昊認為,投資海外基金應樹立

「5 大破、5大立」觀念

投資基金的「5大破」

1. 成熟國家

比新興市場穩健?錯!

正 解:中國、印度與巴西大型新興市場的穩健度將凌駕歐、美。

2. 金磚四國

具有高報酬特性?錯!

正 解:金磚四國將進入產業結構大調整期,高報酬特性在鈍化中。

3. 股票基金

比債券基金好賺?錯!

正 解:股票未來波動將愈來愈大,長期而言債券將比股票好賺。

4. 基金應該長期投資?錯!

正解:全球投資環境動盪頻仍,黑天鵝 效應下,股票型基金應更講究波段操作與停利。

5. 新興市場

將取代成熟市場?

錯!

正 解:每當有經濟危機發生,新興國家也無法倖免。

未來3至5年投資基金的「5大立」

1. 東南亞——

以 印尼為首

中、美兩強在亞洲權力角逐,以印尼為首的東協國家將成爭相拉攏對象,成為受益者。

2. 非洲——

以 南非為首

中國的介入,改變以往歐洲宰制局面,成為全球資源爭奪戰的受益者。

3. 中亞——

以 土耳其最有爆發力

去歐入亞(中東)的外交政策調整,中東資金將卡位進場。

4. 印度洋——

以 印度最有潛力

美國聯印制中戰略下的受惠者。

5東歐—

可選擇烏克蘭

美、 俄在東歐角力的關鍵力量。


基金 林誌 誌昊 學會 停止 抱怨 走出 職場 挫敗 菜鳥 記者 轉念 深耕 財經 獲利 四五
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以宏碁經驗為借鏡 要走蘋果「造雲」的路 高鶴軒帶友訊走出困局的三大策略

2011-9-26  TWM



近幾年成長陷入瓶頸的友訊,日前換上新經營團隊。新任董事長高鶴軒說,今年宏碁大跌一跤,讓經營團隊體 認到雲端事業的重要,也成為他跳出來帶領友訊的重要因素。
撰文•林宏文、翁書婷 國內網通股龍頭友訊科技日前更換經營團隊,由創辦人高次軒的弟弟高鶴軒接任董事長,原財務長陳睿緒接任總經理。高鶴軒接受本刊專訪不諱言指出,﹁我們是看到宏碁電腦跌一大跤,深受警惕,董事會決定由操盤雲端策略七年的我出任董事長。﹂高鶴軒的一席話,點出友訊的問題與困境。一九八六年,友訊創立之初,高次軒就把有軟體長才的弟弟高鶴軒找進友訊,出任美國分公司第一任總經理。高鶴軒沒讓哥哥失望,成功帶領友訊打進美國市場,後來又派任大中華市場。

高鶴軒擁有完整資歷,他和高次軒又持有友訊四.七八%股權,他接任友訊董事長,市場並不意外。只是,剛接 下大位的高鶴軒,卻面臨友訊成立二十五年最嚴峻的考驗。

友訊以自有品牌D-Link搶下全球消費性網路市占第一,還獲得﹁日不落國企業﹂美譽,但二○○七年高次軒因癌 症病逝後,友訊獲利逐漸走下坡,從○七年的三十三億元高峰,下滑到去年不到十五億元,之後接手董事長的老臣 李中旺與總經理兼執行長曹安邦試圖挽回頹勢,但仍難敵大環境的變化。

策略一

人事大洗牌   

團結集團人才這幾年,包括被中國競爭對手TP-link(深圳普聯技術)超越,加上歐美市場需求不振,國際大廠如思科又亟思振作,讓友訊面臨﹁前有強敵、後有追兵﹂的窘境。未來兩到三年,對高鶴軒來說,正是友訊突圍的關鍵時刻。

面對連串的問題和挑戰,高鶴軒心裡早有腹案。﹁這幾個月,我們反覆討論,有明確的共識。﹂在內湖的友訊總 部,高鶴軒表示,經營團隊看到蘋果與宏碁等公司近年演變,體會到雲端服務的重要性,而他就是負責友訊雲端發 展的關鍵人物,﹁七年前,就是我和哥哥一起做雲端的。﹂在訪談中,高鶴軒提到蘋果與宏碁不下十次。他說,產 業競爭非常激烈,往往一個策略方向偏差,就會造成不一樣的結果。近來宏碁非常辛苦,就是只重硬體,缺乏雲端 策略;而當年賈伯斯從iPod發展,可能也沒料到雲端影響力如此巨大,蘋果的成功驗證,只有雲端應用才是品牌成 長的關鍵。

高鶴軒樂觀地認為,﹁友訊是最像蘋果的公司。﹂因為,七年前友訊就積極以Web 2.0的概念,發展安防監控的應 用服務,﹁回頭來看,原來以前講的Web 2.0,就是今天的雲端概念!﹂如今,身為PC業龍頭的宏碁,確認雲端是 未來發展重心,並斥資三億多美元買下iGware雲端公司;而身為網通業龍頭的友訊,也以雲端作為新的二十五年發 展策略。﹁我們一直很關心宏碁的發展,當年哥哥是宏碁創辦人施振榮的學弟,友訊與明泰分家,也是借鏡宏碁經 驗。﹂高鶴軒在公司經營上,承襲高次軒腳步,師法宏碁作法,瞄準雲端商機。不過,在領導風格上,高鶴軒與哥 哥截然不同。「我的個性比較敢衝撞!」留著一頭長髮,穿著牛仔褲,以業務行銷見長的高鶴軒,與大三歲的高次 軒沉穩內斂的個性迥異,以前兩人就是互補角色,「哥哥坐鎮總部,在幕後指揮決策,我就在美國前線帶兵打江山
。」

策略二

推雲端產品   
抵抗中國削價因此高鶴軒一上台,就改變友訊原有的組織架構,自己仍在第一線帶兵打仗,並把財 務長陳睿緒升為總經理,還在美國、台灣及中國設三位技術長,﹁陳總坐鎮總部,而中國市場有獨特的網通規格,美國則是技術龍頭,需要不同的人才幫忙打不同的仗。」高鶴軒說。

此外,高次軒過世後,友訊更換多次經營團隊,董事長從最初創業團隊成員的李中旺,後來又由張傳財接替,總 經理則由曹安邦擔任,但友訊的業績並沒有起色。面對人事更迭,高鶴軒也不得不承認,「過去組織比較鬆散,向 心力不夠。」他接手後,第一要務就是凝聚公司向心力,整合資源,準備重新出擊。

至於友訊要如何與中國最大勁敵TP-link競爭,高鶴軒直說,「我們不跟他們玩削價競爭的遊戲。」從深圳發跡的 TP-link,靠著比友訊便宜一半的價格優勢,加上政府大力支持,成長速度超乎預期,去年營收已經逼近新台幣一八 七億元,超過友訊的二分之一,去年還在中國消費性零售通路拿下五五%的市占率,搶下第一。

對於中國業者的威脅,高鶴軒意識到,若猛打低價戰,友訊絕對不會是TP-link的對手,因此他眼睛眨了一下說,「低價戰我們也許不是他們的對手,但我們可以發展雲端網通產品,像雲端路由器、雲端交換器,拉高產品的附加價值,這樣我們的產品和他們的產品就有很大的區隔。」

策略三
布局網路攝影機    領先台廠除了雲端服務,在產品策略上,高鶴軒也鎖定安防監控的商機,成為友訊的新產品定 位。「你想想看,銀行、工廠、企業哪個不需要安防監控的軟硬體,IP camera(網路攝影器)是以後一定會發展起 來的產品。」他開心地說,「如今大陸的台商,幾乎都用我們的網路監視系統,像鴻海、康師傅、新普、旺旺、元 祖都是。」高鶴軒打區隔戰,策略是否奏效還有待觀察,不過法人認為,友訊低階零售消費者端市場不敵中國廠商
,高階電信和企業用戶端又難以和思科等大廠競爭,因此轉向發展雲端網通產品和IP camera等利基市場,是不得不 走的一條路。而且雲端和IP camera等產業在兩到三年內就會起飛,屆時就會為友訊帶來營收上的貢獻。

但友訊上半年營收一五八億元,每股稅後盈餘(EPS)僅○.八二元,仍不盡理想,對高鶴軒來說,如何帶領 友訊重返榮耀,恐怕是一大挑戰。

高鶴軒 出生:1952年 現職:友訊董事長
經歷:友訊美國分公司總經理、友訊大中華區總裁學歷:淡大電機系、交大電子計算機研究所 友訊(2332)
成立:1986年 資本額:64.7 億元 經營團隊:董事長:高鶴軒 總經理:陳睿緒
主要產品:自有品牌之網路集線器、交換器、網路介面卡等。

營運狀況: 營收(億元) EPS(元)2009年 310.1 0.8 2010年 338.5 1.9 2011上半年 158.23 0.82





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苹果董事会走出乔布斯权力阴影 地位或提升

http://news.imeigu.com/a/1318047660602.html

导语:国外媒体周日撰文指出,随着苹果联合创始人、董事长史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的辞世,苹果董事会也将走出乔布斯的长期阴影,加大对公司治理的干预力度,地位在后乔布斯时代会得到提升。

以下为文章全文:

乔布斯的阴影

在联合创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)离世以后,苹果董事会一举一动备受关注。多年来,苹果董事长期笼罩在乔布斯的阴影下。为了维持乔布斯的隐私和权威,苹果董事会过去曾多次对公司 治理规范做出调整。但现在,苹果董事会必须在是否重回美国大公司主流管理模式的问题上做出艰难选择。

苹果董事会多次因放纵乔布斯而遭受批评,但如今则可以通过任命外部董事长或增选新董事表明其独立性。苹果董事会目前共有七名成员,对一家上市公司而言规模较小。无论董事会做出何种调整,都会对苹果股东和企业文化带来重要影响。

苹果董事会是伴随着乔布斯的保密文化一路走过来的,以前从未提出过制衡乔布斯权力的重大举措。但同时,这种独特的安排也的确奏效了,在乔布斯的带领下,苹果开发出一系列颇具想象力的创新产品,在市场上叫好又叫座。

定义了董事会

耶鲁大学管理学院米尔斯坦公司治理与业绩中心主任斯蒂芬·戴维斯(Stephen Davis)说:“乔布斯帮助定义了苹果董事会。没有他,苹果董事会只能自我定义。”苹果董事拒绝对此置评,而苹果发言人也不愿对乔布斯辞世以后董事会是否会做出调整发表评论。

评论人士称,在乔布斯两次病休期间,苹果董事会曾让投资者一度不知所措。苹果董事从未披露过乔布斯病休的具体原因。在持续近六个月的2009年病休中,乔布斯接受了肝脏移植手术。

2010年去世的苹果董事杰罗姆·约克(Jerome York)在2009年接受采访中称,在2009年1月得知乔布斯病情的严重程度后,他几乎辞职以示抗议。约克说,乔布斯在公开解释自己健康状况上做得不够。

苹果董事会今后的步调似乎会与10年前保持一致。不过,在接连曝出会计丑闻、金融危机袭来以及股东愈发激进后,许多企业积极采取措施加强董事会权威,增选独立董事长,加强信息公开。

董事长多年空缺

事实上,投资者已对苹果董事会的保密习惯表现出不安的情绪。在今年2月举行的苹果年度大会上,股东们就提出了一项决议,要求苹果草拟和公开书面的接班人计划,这项决议最终获得大约30%的得票率。

苹果董事会多位成员与一手提拔他们的乔布斯私人关系紧密。知情人士此前就透露,乔布斯牢牢掌控着苹果董事会,董事们极少挑战他的权威。苹果董事会曾 多年未设董事长一职。今年8月,乔布斯在因疾病再次辞任CEO以后,曾暂时担任执行董事长之职。苹果的另一位创始人迈克·马克库拉(Mike Markkula)在20世纪90年代曾担任过几年董事长。

规模小、成员与乔布斯个人关系紧密及董事长空缺,这一切使得苹果董事会根本无力与乔布斯抗衡。波士顿大学管理学院教授詹姆斯·波斯特(James Post)回忆,在乔布斯时代,苹果“在我有关公司治理的著作中得分很低。他们必须从乔布斯的大一统过渡到与新任CEO蒂姆·库克合作的关系。”

制衡CEO权力

苹果观察人士将外部董事威廉姆·坎贝尔(William Campbell)视为苹果下一任董事长的理想人选。坎贝尔是Intuit现任董事长、前CEO,此前担任过苹果联合首席独立董事,也曾在苹果任职,是乔布斯的挚友。他拒绝对此发表评论。

目前,还有两位曾执掌过董事会的前公司高管在苹果董事会任职:诺斯罗普·格鲁曼公司前董事长、现任CEO罗纳德·舒格尔(Ronald D. Sugar)和Genentech公司现任董事长、前CEO阿瑟·莱文森(Arthur Levinson),前者在去年11月加盟苹果董事会,后者自2006年以来一直是苹果联合首席董事。

戴维斯说,苹果需要一位外部董事长来评估董事会当前成员,找到“表现领导能力和监督职能的新方式”。苹果董事会的其他成员还包括美国前副总统戈尔、 雅芳CEO钟彬娴(Andrea Jung)、J. Crew Group CEO米拉德·德莱克斯勒(Millard Drexler)。

一位任职多家消费产品厂商董事会的人士称,苹果董事应该考虑聘请另一位现任公司CEO加盟董事会,一方面制衡库克的权力,一方面辅佐他管理公司。该人士说:“CEO之间可以直接对话。他们清楚这些问题的症结所在。他们清楚如何管理董事会。”(圣栎)

蘋果 董事會 董事 走出 布斯 權力 陰影 地位 提升
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台灣科技產業如何走出死胡同?業者:最佳合併時機已經錯過了

2011-11-07  TWM




近來電子業頻傳無薪假及裁員,暴露台灣電子業競爭力下滑及產能過剩問題,合併又成為必然要走的路。︽今周刊︾專訪晶電董事長李秉傑及大聯大董事長黃偉祥, 探討台灣電子業購併問題。

撰文‧林宏文

日前,擁有十餘次成功購併經驗的中美晶董事長盧明光在一場演講中說,目前台灣最好的購併模式有二,一是晶電模式,一是大聯大模式。這兩種方式,將是未來企 業選擇合併時最好的參考。

台灣的弱項 品牌及通路的確,晶電除了先前將國聯、元砷等企業直接購併外,近年來則採用投資一個比率的股權方式,將很多磊晶廠如廣鎵、南亞光電等納入泛晶電集團之下, 達到產能、技術、專利及市場的整合;至於大聯大控股則是採用換股方式,讓公司保留獨立性,但又採用同一個平台進行整合發揮綜效。這兩個模式目前都證明可 行,而且相當有成效,是解決電子業共同困境的好方法。

晶電目前是全球LED(發光二極體)磊晶產能最大的公司,擁有磊晶機台三五○部,也是國內技術與專利整合最完整的磊晶廠。晶電董事長李秉傑說,早期晶電與 國聯、聯詮、元砷、連勇等合併,除了擴大經濟規模外,也藉此獲得技術、產能、專利與市場,例如合併國聯是為了技術與專利,合併元砷是因為其已切入中國市 場。

不過,李秉傑說,後來晶電與廣鎵、南亞光電談合作,最後會採取投資入股的方式,則是考量到大陸已逐漸出現幾家大客戶。加上國際大廠如飛利浦、歐斯朗及奇異 在下單時,也會希望不要集中到某一家公司;因為過去很多歐美企業向三星下單,結果學到慘痛教訓──培養出三星這個巨大的競爭者。

雖然晶電透過這些整併成為全球第一,不過,李秉傑認為,隨著南韓及大陸企業的追趕,台灣LED業的領先優勢已快沒有了。而且,由於產業價值又已移到系統 端,也就是品牌及通路越來越重要,這部分則是台灣最弱的。他認為,﹁不只LED,台灣很多電子業合併的最佳時機都已過了,現在誰擁有經濟規模及專利實力, 誰才最具競爭力。﹂至於大聯大的控股模式,更是近年最成功的合併案,如今已併入友尚、世平、品佳等六大集團,並躋身全球前三大電子零組件通路商。大聯大的 模式,是將大家整合在同一個控股公司下,各集團使用共同的後勤平台,但仍維持獨立營運。大聯大董事長黃偉祥說,﹁這個控股模式有點像聯邦政府,中央政府要 提供服務,幫助各州政府創造出價值。﹂企業整合後端平台可以降低成本,減少經營複雜度及風險,如此前端業務人員才能拚命往前衝,黃偉祥說,控股集團的特色 是﹁後端要合才會贏,前端要分才會拚。﹂也因這種設計,讓控股成員既合作又競爭,才能拚出好績效。

政府缺乏遠見 台灣已邊緣化黃偉祥說,其實控股模式適用於所有產業,但為何大家都不願意做?「因為總是會擔心,合併後自己的人馬被換掉。」大家只想到短期利益,事情一定 做不成,若把目標放得更遠大,眼前小事根本都不是問題。﹁二○○五年我看到中國市場有大機會,推動控股公司,那時大聯大在中國營收二十億美元,如今集團營 收將超過百億美元。﹂黃偉祥認為,過去台灣企業很愛做分拆,若分出一個五億美元市值的企業,在台灣就算是中型企業,但若放到全球資本市場來比,根本就是一 隻小魚而已。目前大聯大市值也不過二十億美元,還有很多努力空間。他並預估,未來三、五年,﹁企業市值若無法達到五十億至一百億美元,根本沒有國際性投資 人會注意到你,更何況要吸引別人來投資。﹂事實上,DRAM產業由於錯過合併良機,如今只有準備關門大吉;至於面板產業陷入困境,友達與奇美電也應該慎重 考慮合併。即使像過去不斷開枝散葉的電子五哥,當前也都應該想辦法縮減轉投資規模,盡快進行集團內的整併,把有限的人才、研發及資源進行整合。尤其是近來 宣布裁員三七一人的英業達,就是最該優先進行集團內合併的案例。

過去因業務及客戶很多,英業達不斷讓內部產品及研發部門分割出去,包括英華達、英保達、無敵、英懋達、英穩達等。但有許多重複投資的部分,從工廠、設備、 研發及業務等,如今都面臨產能過剩的問題,應該到了考慮合併的時刻,只要集團精神領袖葉國一出面號召,企業沒有不整併的理由。

企業分久必合、合久必分,李秉傑與黃偉祥兩人都認為,如今電子業已走到要合的時候了,政府卻沒有明確產業政策,也缺乏有遠見與擔當的官員。如今南韓、中國 等國在政策推動下已把台灣邊緣化。面對未來更強烈的競爭,台灣只有積極整併,把企業做大、做強,否則一定很難因應下階段的挑戰。

泛晶電集團合併模式

產業地位:

全球最大藍光LED磊晶供應商

合併公司:

國聯、聯詮、元砷 、連勇

轉投資企業:

廣鎵、泰谷、南亞光電、晶品、晶宇、冠銓

大聯大控股集團模式

產業地位:

亞洲最大、全球前三大電子零件通路商

合併公司:

世平、品佳、富威、凱悌、詮鼎及友尚等六個集團

集團營收:

2010年營業額約81.7億美元,今年預估可突破百億美元

 


臺灣 科技 產業 如何 走出 死胡同 業者 最佳 合併 時機 已經 錯過
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新興市場教父淬煉40年的獨門心法 雙腳走出投資傳奇


2011-11-21  TWM




馬克‧墨比爾斯,全球50位最具 影響力的人物之一,在11月上旬短暫來台,《今周刊》取得獨家貼身專訪機會。即使年逾75歲,但他毫無退休之意,他一年訪問超過20個國家、平均1200 家公司,走遍世界,尋找每一個「渴望成長的故事」。

他的投資心法,來自於一步一腳印;他的投資傳奇,是用雙腳走出來的。

撰 文‧莊 芳 、 楊紹華 研究員‧辛曉昀攝影‧陳永錚 圖片提供‧墨比爾斯早上十一點五十八分,台北車站大廳傳來高鐵列車即將進站的廣播,這個時候,坦伯頓新興市場研究團隊總裁墨比爾斯(Mark Mobius)還在「東三門」的入口處。「喔,看來我們得加快腳步!」他催促著隨行的三位分析師。

直走十公尺、轉身下樓、左轉、插入票卡, 他沒有多看一眼月台裡的任何指示,就直接走向了「南下」列車。對於台北車站地形路線的了解,墨比爾斯顯然並不輸給在地的台北人。

快速融入在 地生活,是墨比爾斯的必要技能之一。過去四十年來,他每年幾乎都有超過兩百天的時間在世界各地尋找投資機會,「即使只算今年,我也數不清自己去過幾個國家 了。」他,走遍全世界投資七十個國家 每年拜訪一千二百家公司事實上,如果單純搜尋他在媒體曝光的公開行程,「那麼,台灣應該是你今年走訪的第十九個國家。」記者這麼告訴墨比爾斯。

「哈, 你覺得很多嗎?」他笑了一下,接著說:「但這就是我的工作。你總要親身走到每一個地方,看到細節與事實,才能發現所有的機會和問題。」「新興市場教父」, 這是墨比爾斯過去十餘年來眾所皆知的稱號;他的投資傳奇,如同他所說,是用雙腳一步一步走出來的。

在二○○○年以前,墨比爾斯即數度獲得國 外專業媒體選為「全球十大投資大師」、「二十世紀全球十大投資經理人」。走入二十一世紀,傳奇繼續上演,○六年被《亞元雜誌》選為「最具影響力百大人物之 一」;今年九月,獲選彭博(Bloomberg)「第一屆全球五十大最具影響力人物」,同時入選者包括美國聯準會主席柏南克、已故的蘋果電腦創辦人賈伯 斯、金融大鱷索羅斯等。

截至今年九月,墨比爾斯管理資金的總額達到五百億美元,相當於一.五兆元新台幣,這個數字,超過台灣一整年的稅收。 他與旗下團隊管理大約五十個投資組合,投資範圍多達七十個國家,平均每年要拜訪一千二百家公司。

三十分鐘之後,高鐵列車接近新竹站,這時, 打從上車後就一直閱讀研究報告的墨比爾斯,終於開口說了第一句話:「真的,比以前方便多了。」墨比爾斯開始和我們分享他的台灣經驗,早在一九七○年代,他 就來過台灣研究鋼鐵、塑化產業,「以前來,只能坐飛機或是開車到處跑,自從高速鐵路完成之後,我更愛這個地方了。」高鐵帶來的方便,只是墨比爾斯更愛台灣 的原因之一。「幾十年來,我看到各種基礎建設不斷進行,讓我感覺到,台灣始終保有追求成長的熱情。」每年超過二十個國家、一千二百家公司的拜訪行程,墨比 爾斯到底在看什麼?找什麼?「最重要的,就是發現追求成長的熱情和企圖心。」墨比爾斯說,無論是一個國家、一座城市、一家企業、一間工廠,沒有持續成長的 企圖心,就沒有值得投資的前提。

穿越世界五大洲、三大洋,墨比爾斯的投資傳奇,就是一趟「走遍世界尋找成長熱情」的故事。

一 個月前,墨比爾斯的足跡來到非洲肯亞,在那裡,他看到了一個國家對於成長的熱情和渴望。

「我住在肯亞第二大城蒙巴薩,那裡的飯店沒有健身 房,所以,我一大早就騎上自己的腳踏車,遊覽這座城市。」明明是沿著城市裡的幹道前進,但在不久之後,路上的車輛愈來愈少、兩旁樹木愈來愈多,「我似乎騎 到了叢林裡面,接著,我聽見了刺耳聲音,一座切割石材的工廠,在我前面。」他停下車來,走進這家開放式的工廠,隨口問了一位正在工作的工人:「工作看來很 辛苦啊!薪水怎麼樣呢?」對方說,每天的工資大約五美元,一天要工作十小時,每月可賺一二○美元左右。

根據IMF(國際貨幣基金)資料,肯 亞的人均GDP(國內生產毛額)大約是八九○美元,從表面數字來看,這是一個不具投資機會的貧窮國家,「但那位工人告訴我,他很滿意自己的薪水,覺得自己 過得很開心,對未來也感到樂觀。」墨比爾斯說,數字不會說故事,不會告訴你這個國家的人民正在追求成長。「他們的薪水便宜,而且樂於工作,這將吸引外地資 金進駐投資,肯亞已經具備了向上成長的先決條件。」他,觀察小地方看每個國家的基礎建設 甚至海關英語程度關於一個國家的投資判斷,墨比爾斯是從踏入國境的第一步,就打開了他的投資嗅覺。「從基礎建設能夠看出政府的企圖心,從人民的素質與心 態,則能看出國家每一分子對於未來的態度。」他說:「所以,你隨時隨地都要仔細觀察。」墨比爾斯舉例,走進機場,除了機場的設備之外,「我會特別留意海關 的狀況,海關人員與外國人的爭吵是不是很頻繁、海關的英語程度夠不夠好,都是我的觀察重點。某種程度,它反映了這個國家對外開放的狀況,能不能接受新的事 物,對海外來的投資資金是否友善。」走出機場之後,「我會開始感受這裡的柏油路面是否平整、高速公路的設計是否完整流暢、交通狀況好不好。」而關於基礎建 設所帶來的投資機會,墨比爾斯認為,「民營化」是重點之一。「國家的企業走向民營化,是政府決定走向成長的關鍵,我持有最久的一檔股票是墨西哥電信,在一 九九○年民營化之前就已投資,持股至今已逾三十年了。」他,從生活投資最愛問市井小民「你的生活快樂嗎?」基礎建設能夠評斷政府追求成長的決心,「市井小 民的心態也很重要,所以,不管走到哪裡,遇到每一位路人,我最喜歡問他們的就是這一句:你快樂嗎?」墨比爾斯對記者分享他的採訪技巧,「只要這樣問,對方 往往會有講不完的答案。」他說,這些人可能會告訴你對於政府施政的看法、對經濟的真實感受,告訴你當地物價是否太過昂貴?「甚至,如果你在購物中心找人聊 天,就會知道這個國家現在什麼東西最暢銷、最需要的是什麼。」從生活所需尋找投資機會,關於這點,墨比爾斯舉了一個極端的例子:「前一陣子,我們去了一趟 中國,走訪湖北、武漢,令人意外的景象是,我看到街上有很多妓女,人們甚至在路上就打起架來,這不是好事;但我從另外一個角度思考,中國這個世界工廠正在 轉變,人們需要的已經不只是一份穩定的工作,他們開始需要適當的娛樂消費。」於是,墨比爾斯開始研究當地的娛樂產業,「只要有好的機會,我願意投資。」他 說。

對於國家的判斷,來自於領導者與人民的企圖心;對於企業的判斷,「一樣,我習慣從親身接觸的過程中,感受這家公司追求成長的野心與企 圖。」每次拜訪公司,墨比爾斯通常是用這個問題當作開場白:「這家公司的未來會怎麼樣?你對這家公司未來五年的策略是什麼?」他說,值得投資的公司,來自 於值得投資的經營者,「而一位好的經營者,總是非常清楚自己的經營策略,對於公司未來的面貌,也會有具體而清楚的想像。」墨比爾斯強調,如果一家公司連自 己的目標都不清楚,甚至不敢想像未來的樣貌,「那麼,他們多半也就沒有追求成長的勇氣和熱情,更別說是策略了。」他,重經營態度必問未來五年策略 曾預言一家公司破產幾年前,墨比爾斯來到非洲的另一個小國,迦納,拜訪一家自己已經投資持股的金礦開採公司。「我問總裁,未來五年的計畫是什麼?他們公司 的財務長在一旁,卻反問我,除了投資股票之外,對於衍生性金融商品操作是否在行?」當場,墨比爾斯坦承自己研究不多,立刻引來對方一陣奚落,「喔,我最近 可是靠著操作衍生性商品賺了不少呢!」訪談隔日,墨比爾斯決定出清持股,「理由有兩個,首先,他口中的操作部位,我在財報中完全沒有看到過。」「更重要的 是,當這位總裁沒有說出未來經營方向,卻只看到操作金融商品帶來的利潤之後,我認為他的態度不對了,他必然會把公司帶到錯誤的方向。」就在墨比爾斯出清持 股一年之後,這家公司宣布破產。「如果你只看報告,沒有親自走一趟,根本不會發現這家公司已經出現大問題了。」墨比爾斯再次強調「親自走訪」的必要性。

不 過,即使親身走訪,墨比爾斯仍然免不了曾有受騙的經驗。「你問我被騙的經驗?那麼,你有一整天的時間可以聊嗎?」墨比爾斯大笑著說,關於受騙上當,他的經 驗絕不算少。

「我記得大約是在一九九五年左右,我投資亞洲漿紙公司(Asia Pulp & Paper)公司,在訪談過程中,他們不斷強調自己具有永續經營理念。但後來這家公司爆發財務問題,他們其實用公司名義大量舉債,投入其他家族事業中。」 墨比爾斯回憶,由於發現時機太晚,即使當機立斷出清持股,但股價已經大跌,造成一定程度的基金虧損。「損失不算太多,但心理上的失望感很大。」他說,這家 公司直到現在都還經常對外宣稱自己是優秀的社會公民,「年輕的基金經理人如果有意投資這家公司,應該先去查查過去的歷史。」他,也曾經誤判訓練判斷雷達從 握手前一刻就啟動這還不是墨比爾斯投資生涯最糟的經驗,「我曾經在巴西投資一家家族企業,Mesbla Department Store,我會說,這是一場災難。」墨比爾斯回憶,經過數度親自拜訪之後,原本極有自信地認為公司的一切財務都已透明化,且事業經營良好,「但最後才發 現一般股東完全沒有分享到企業盈餘,所有的獲利,最後都被五鬼搬運,落入家族股東的口袋。「這次的受傷更重,對心理的打擊更大,所幸當時我們已經懂得分散 投資,損失仍在可控制的範圍。」親自登門拜訪的結果,難道是給了公司經營者「親自欺騙」的機會?「不,親自走訪絕對沒有錯,錯的是,我的判斷技巧。」在幾 度受騙之後,墨比爾斯決定,絕對不要輕易相信任何人,要從經驗當中修正自己的判斷準則,「後來,我打從一進入公司,在和總經理握手之前,我的感應天線就已 經開始振動了。」他說,觀察的重點包括公司員工的神情,「他們是不是在忙碌之餘也能保持快樂和滿足的心情。」此外,總經理辦公室的設備、布置,能夠看出這 位經營者掌控環境的能力。

「如果你問了一個令他尷尬的問題,而他在不經意之間小小的皺眉,這也能判斷出對方的回答是否發自內心,他是否有足 夠的信心和熱情,面對經營上的困境。」他,保持好奇心曾用連環問題嚇退找上門的FBI幹員高鐵列車駛離新竹站,關於企業面對困境時的因應,墨比爾斯隨手舉 例:「聽說,新竹科學園區的員工現在很辛苦,許多企業在放無薪假是嗎?」他表示,雖然無薪假不是好事,反映了台灣科技產業面臨的困境,「但企業從減少成本 開始快速因應,至少表現出企業主的決策靈活,從這個角度想,又不見得是百分之百的壞事了。」墨比爾斯繼續評論台灣,科技產業的因應快速,而政府現在也正朝 著改善產業結構而努力,開始加速推動內需經濟,並且瞄準中國市場,「先不管成績怎麼樣,至少,我已看到了台灣仍在為下一步的成長而努力。」無論是對國家、 城市、企業,墨比爾斯都堅持必須親自走訪,「身歷其境」感受每一絲的臨場氛圍,嗅出追求成長的野心、熱情與企圖。而這樣的工作,本來也就需要過人的熱情與 毅力。

「應該說,熱情來自於好奇心,對於一切事物感到極度的好奇,就永遠都有追求成長的動力與熱情。」我們請墨比爾斯形容自己,他選擇的字 眼,就是「永無止境的好奇心」。

「小時候,我曾經因為過度好奇,把一位FBI(美國聯邦調查局)幹員給嚇跑。」那是一九四二年,墨比爾斯六 歲,美國剛剛加入二次世界大戰,與日本、德國成為對立國家。「當時,聽說德國派人潛入美國搞破壞,我爸爸是德國籍廚師,好像被FBI給盯上了。」一九四二 年六月,「我在院子玩,一位身著黑衣戴黑帽的男人走進院子,問我一堆爸爸的事。」不知天高地厚的墨比爾斯沒有回答對方,反而問了更多問題:「你是誰?你跟 我爸爸怎麼認識的?在哪裡認識的?你吃過爸爸做的麵包嗎?最喜歡什麼口味?你結婚了嗎?小孩跟我一樣大嗎?」想起兒時這段往事,墨比爾斯邊說邊笑:「我的 問題真的太多了,最後,這位疑似FBI的幹員連我家門都沒進去,就落荒而逃。」好奇多疑的個性,隨著年紀增長,轉化為對知識的無窮追求,於是,如果觀察墨 比爾斯的學歷,會發現這位投資大師的涉獵領域極為多元廣泛。他曾在波士頓大學攻讀社會心理學、新聞學,在威斯康辛大學主修傳播;一九六四年,他則在麻省理 工學院取得政治經濟學博士學位。

他,永遠不退休追求無限成長 不給自己打分數「這個世界太大了,我對什麼事情都有興趣,都感到好奇,也因為這樣,我永遠都不滿足於現況。事實上,在我還是孩子的時候,媽媽就常勸我說, 有好奇心是好事,但不要太鑽牛角尖。」媽媽的勸說效果似乎不大,「很多人問我,對自己的人生打幾分,我真的不知道該怎麼回答。」墨比爾斯解釋,如果評分的 標準是「達到人生目標的程度」,那麼,他的目標是「無窮無限的成長」,既然無限,永遠沒有一百分的人生,也就不需要多餘地為自己的現狀評分了。

所 以,即使已經七十五歲了,「我從來沒有想過退休這件事!」他自承隨著歲月的增長,「眼皮好像愈來愈重了,但我實在受不了每天只是去打高爾夫,或者待在湖邊 等著魚兒上鉤,這種生活未免也太無聊了吧!」墨比爾斯至今維持每天運動的習慣,興致一來,甚至早晚各一小時至健身房報到,練就精壯體格,沒有一絲七旬長者 的老態。

他的未來目標是什麼?「就是繼續做我現在的事情,要把投資做得更好!」因為好奇,所以永保熱情,對於自我的成長追求永無止境。而當 這位渴望不斷成長的投資大師,仍要繼續走遍世界尋找渴望成長的故事,那麼,墨比爾斯用雙腳走出來的投資傳奇,終章尚遠,故事還要往下延續。

馬 克.墨比爾斯

(Mark Mobius)1936年8月17日 生於美國1961~1964年 就讀於麻省理工學院,1964年取得經濟學和政治學博士學位1964~1967年 任職於國際研究學會,擔任諮詢研究協調員1967~1969年 於美國孟山都(Monsanto)公司香港分公司,擔任市場研究員1969~1980年 在香港經營墨比爾斯研究(Mobius Research)顧問公司,史奴比卡通為其客戶之一1980~1983年 於唯高達(Vickers-da-Costa)國際券商香港分公司,擔任證券分析師1983~1986年 於國際投信(International Investment Trust Company Ltd.)擔任總經理,為台灣第一家也是規模最大的投資管理公司1987年至今 擔任坦伯頓新興市場研究團隊總裁

你不知道的墨比爾斯

Q : 今年你最常到訪的國家?

A : 羅馬尼亞,今年已經去了3、4次,因和當地政府有一筆重要的合約,管理他們的基金,接下來還會再去一次。

Q : 最喜愛哪個國家食物?

A : 中國菜,再來才是義大利菜。

Q : 如何紓解工作壓力?

A : 運動,我每天上健身房,或騎腳踏車。

Q : 假使不做經理人,最想做什麼職業?

A : 我想可能是做健身教練吧!(大笑)或者畫家或雕刻家,我喜歡具有創造性的事物。

Q : 為何總是穿著白色西裝?

A : 我很喜歡白色,但也喜歡黑色,這兩種顏色是強烈對比,代表一種純粹或絕對。

Q : 最近看了哪些書?

A : 我對歷史書籍特別感興趣,最近讀了關於AIG、路易14以及班傑明‧富蘭克林的書籍。

Q : 最推薦的旅遊地點?

A : 巴西,尤其是當地熱鬧非凡的嘉年華會,每個人都應去親自體驗。

Q : 經常到處旅行,哪裡才有「回家」的感覺?

A : 我覺得到處都像回家一樣,可以很快融入當地生活。不用待在同一國家,這樣的日子才有趣。

Q : 對自己的財富如何規畫?

A : 這很簡單,我的錢幾乎都投入了自己管理的新興市場基金,如此一來,就會更加認真投資每一分錢。

Q : 有想過退休計畫?

A : 從來沒有,要我每天打高爾夫、釣魚,那未免太無聊了,哈哈!

墨比爾斯的10大投資金律為何堅 持必須走進現場?如何透過細微觀察抓住投資機會?以下10條投資金律,能夠一窺大師思惟。

1.當你可以方便取得一些數據資料,這些數據其實 都已經反映在股價表現上了。

2.如果你想等到看見隧道另一端的光明時才買進股票,那就未免太遲了。

3.尋找那些目前市值還 小,而且具有極大成長潛力的二線公司。

4.經營階層的能力,是選股投資的最高標準。

5.在決定任何投資決策之前,要經常探詢 經營階層的操守與誠信。

6.閱讀當地報紙及新聞,可以對當地投資人的想法提供極有價值的洞察力。

7.投資新興股市時,除了基 本面之外,考慮當地文化民情也不容忽視。

8.民營化可以讓就業及經濟活躍起來,尋找那些尚未完全民營化的公司。

9.密切注意 那些過去受到嚴格管制,如今正在進行自由化的產業。

10.檢視銀行放款的對象,可以作為研判整體經濟情勢的藍圖。


新興 市場 教父 淬煉 40 年的 獨門 心法 雙腳 走出 投資 傳奇
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李劍專訪:走出投資的洞穴

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dtvd.html

來源:財商網

    柏拉圖的洞穴寓言出自《理想國》。在洞穴中有一群囚徒,他們把岩壁上的投影當成真實的一切。當囚徒們被解放以後,大多數人反而不知所措,寧願繼續停留在原來的狀態。有些人甚至會遷怒於揭露真相的人。不過還是有少數人能夠接受真相,毅然走出洞穴,奔向自由。

   技術投資者就是面壁起舞的囚徒,他們把K線圖當做投資本身。而價值投資者就是最終走出洞穴的人,他們看到了光明的世界,看清了投資的本質。

李劍就是少數走出洞穴的人,他的「好股好價,長期持有,適度分散」是目前對價值投資最精練、最本土和最個性的總結。

財商網:李總,謝謝您接受財商網的專訪。您是十月份去的日本是嗎?

李劍:是的

財商網:這次日本之行給您的總體印象是什麼樣的呢?您覺得日本這個市場是否適合價值投資?

李劍:首先不存在哪個市場適合與不適合價值投資,應該說每一個國家,每一個市場都適合價 值投資,也可以說都不適合價值投資。這個問題可能大了點,我們中國市場很多人說是「政策市」、「投機市」,我們的大經濟學家吳敬璉說中國市場是賭場,甚至 連賭場都不如。我覺得這些都講到了中國市場的一些方面。其實股市既可以說是「很多東西」但又不全是「很多東西」,意思是它可以是一個賭場也可以不是一個賭 場,因為它可能受政策影響,也可能不受政策影響。

李劍:不受政策影響是因為股市有自身的規律。你可以說這個市場是投資的市場,也可以說這 個市場是投機的市場。一個國家,一個市場,有沒有讓價值投資者感到滿意的機會,這個「機會」是指價值投資者眼中的機會(好公司、好價格)。不管是日本、中 國、美國,都有自己優秀的企業,在一段時間內出現低廉的價格,那麼這個時候就適合價值投資。

財商網:您的意思是價值投資是一個普適的投資方法。

李劍:對,價值投資不存在哪個市場適合不適合。但是,在時間段上可以說很多地方又不適合 價值投資,比如1989年日本股市、房市的泡沫經濟,2000年納斯達克的泡沫,1968年巴菲特解散合夥企業,他說:「我在市場上再也找不到又好又便宜 的股票了」。這些例子說明了在時間上價值投資存在「適合與不適合」,在空間上是不存在「適合與不適合」的。

李劍:另外,補充一點,投資者自身如果知道股市既是一個賭場,又是受政策影響的(市場),同時,也知道在市場犯錯誤的時候,能夠抓住機會買到好股票,如果這樣全面、正確的理解股市,那麼這就靠投資者自身的修煉了。最重要的還是投資者的心態和立場。

財商網:同一個股市,在投機者眼裡是投機市場,是一個賭場;但對於價值投資者來說,就是一個可以挖掘有價值企業的地方。我看見你博客裡有(提到)日本的311大地震,您關注過東京電力這家公司嗎?

李劍:關注過。它(東京電力)確實跌了很多。一般在出現重大災難的時候,價值投資都比較有機會,這個時候價值投資者都會習慣性的去購買,但是當時我並沒有購買東京電力。

財商網:您不購買的原因是什麼呢?

李劍:主要有兩個原因。第一個原因:如果東京電力不是由於基本面變壞,而是因為市場錯殺出現局部問題導致暴跌,則可以對其進行抄底,但是考慮到可能是因為其基本面變壞而產生致命的影響,所以就沒有去盲目的抄底了。

財商網:您認為它大勢已去了是嗎?

李劍:我認為它的基本面有很大的問題。第二個原因:不是所有的災難性事件都會給我們提供機會,這個包括有些公司所在的行業,如果這個行業不太好再加上受到致命的打擊,這樣的話就不太適合抄底。

財商網:您在做日本股票的時候,您覺得日本市場有什麼特點呢?

李劍:最大的特點就是以前的包袱太重,也就是1989年的那場經濟泡沫影響太大了。因為 那個時候積累了巨額的負債,(使)它的銀行體系遭到了重創,很多企業去買地皮,到美國買房子以及買自己的股票。這個包袱大到日本的經濟20多年才恢復。我 這次去日本的感受比去其他國家的感受要深一些,日本國民負債特別高,國民負債對股市、企業、國民經濟造成的影響比對經濟週期,行業週期要大的多。

 

李劍:為此我寫了一篇文章叫《高負債遠勝長週期》,具體到我們投資來說要儘量避免三高, 即高投入、高負債、高能耗。高負債有可能讓你很多年都不景氣或者對你的企業是一個毀滅性的打擊。最優秀的企業、最好的國家不是靠負債推動經濟發展,而是靠 提高核心競爭力或者是技術創新來發展經濟。

財商網:剛才我們談到了日本市場,像美股和港股您也是做的,對嗎?

李劍:對,這兩個市場我也做的。

財商網:那您覺得美股市場有什麼特點?

李劍:我認為美國是世界上最發達的國家。世界上最優秀的企業,最能盈利的企業基本出在美國,所以我們不投資美股就很遺憾了,我是比較看好美國的。美國的經濟制度是最完善的制度,它的經濟制度是其他國家比不了的。當然它也有問題。

財商網:港股您怎麼看呢?

李劍:有很多大陸企業在香港上市,經常會出現這樣一個情況,同樣一個商品在不同的市場上 價格不一樣,這就容易出現我們經常講的「套利」。由於兩地的價差,所以我們在大陸投資的時候一定要對香港充分關注,因為香港有很多便宜股的機會。現在的H 股基本與A股接軌甚至超過A股,但不管它是超過還是比大陸股票便宜,它都是機會。如果它大大超過A股,那麼很顯然我們要買A股。原來有一段時間在香港的藍 籌股比大陸的貴,那麼這個時候應該在大陸買。這所有的一切都是圍繞價值投資的基本原則——哪裡便宜到哪裡。

財商網:您現在是在全球市場配置您的資源,像金磚四國裡面的其他國家比如印度,俄羅斯,巴西,這些您是不是也在關注呢?

李劍:都在關注。俄羅斯在普京剛剛上台的時候我就特別關注了,因為當時它的起點低。由於 在葉利欽時代把俄羅斯由社會主義變為資本主義的休克療法(的影響),結果導致股價跌的太凶。到了普京時代股價開始慢慢回升,這個跟普京的個人領導力還是有 很大關係的。不過很可惜,當時我在香港找了很多證券公司但沒有一家公司要買俄羅斯股票的。我個人想買但是他們不願代理。

李劍:不管怎麼說,(我們)都要關心金磚四國,新興國家它的發展快。歐美國家的GDP從 70年代以後都有點要飽和了,它的GDP增長基本是2%到3%,像金磚四國,特別是中國的GDP,增長往往都是8%或9%。成長是硬道理,發展是硬道理。 剛才講哪裡便宜到哪裡去,還有一條就是哪裡增長快到哪裡去。但是我更注意的不是國家而是行業,就中國目前的幾個投資者來說,(他們)都具備自己的風格,那 麼我的風格就是更注重行業。

財商網:您是不是強調先行業後個股?

李劍:對的。你剛才問到我的那個「好股好價,長期持有,適當分散」,這十二個字是價值投資基本原則。我提出(這個原則)已經有七八年的時間了,如果說有沒有要補充或修改的,我覺得修改沒有,但要補充一條就是「好股」怎麼理解,我想它既是好公司也是好行業

財商網:剛才我們從日本、美國然後談到了香港市場。我在您的博客上也看到你以前也做期 貨,外匯以及一些大宗商品(交易)。有一段時間可以說您是趨勢投資者,做的也不怎麼好,其中還欠了一個大戶很多錢。您有過這樣的一個經歷,當時還說過這樣 一句話:「要不這樣得了,我賣身為奴吧,給您打工來償還您的債務。」可是對方不但沒怪罪您,反而又給了您一筆錢讓您去操作。我們就覺得奇怪,這個人是看中 您身上的什麼品質呢?

李劍:我是1995年進入這個市場的,1995年到1999年是屢戰屢敗屢敗屢戰。那時 候我什麼都不懂,什麼叫趨勢投資我都不清楚,就是在幾個市場裡操做,那時候我覺得愚蠢的人膽大,人沒有水平反而膽子大,那時候我沒有水平沒有經驗,我反而 給很多人理財,最後的結果就是傾家蕩產。

李劍:您剛才說,那個大戶給我錢讓我繼續幫他理財,我想應該是他人好,另外可能是,他覺得我這個人老實,並且信守合同遵守諾言,所以,他相信在經過這次重大的打擊之後,我會老老實實去學習。我非常感謝這位大戶朋友,後來我也沒辜負他的期望,自己一直在用功學習。

 

財商網:在您的投資發展過程中,我覺得1999年好像是您的分水嶺,是不是跟這次受到的挫折有關呢?

李劍:的確是跟這個有關。(當時)自己的全部家當輸光了,這個教訓太深刻太慘痛。

財商網:當時在這種情況下您的思想壓力應該挺大的。

李劍:我當時並沒有悲觀,或者乾脆找個樓跳下去,反而心裡很平靜。我當時悟道一個道理就 是「不論做什麼事情,你都要去學習,天上沒有掉下來的餡餅」。股市不是一個隨隨便便就能賺錢的地方,大多數人認為股市很容易賺錢,所以想都不想就衝進去 了,一分鐘就買了個股票。我受到重創以後,我心裡就有底了,雖然失敗了,但是我覺得自己還有機會東山再起。

財商網:後來您是怎麼找到價值投資的方法的呢?

李劍:這個是偶然的。1999年那個時候什麼都輸光了,所以有一段時間我就天天看書、學 習。那個時候看書只有一個念頭,就是要找到一個穩賺不賠的方法,要進入這個股市只有穩賺不賠的方法才可以解決問題。後來,我總結有四大流派,這四大流派裡 面,「價值投資派」和「基本面派「讓我覺得最踏實也最有可能是穩賺不賠的方法。

李劍:我大學學的是哲學專業。哲學告訴我們一個基本的道理,「你」最終是由一個基本面決 定的。價值投資有一個常識,即股票後面是公司,股票好首先是公司好。股票短期是說不好的,但長期一定是由它的基本面決定的,也一定是由公司的管理層來決定 的。所以我在1999年以後就選定了價值投資這個方法。

財商網:您提到「好股好價,長期持有,適當分散」,這是哪一年提出來的?

李劍:2005年在「深圳市民投資論壇」上提出來的。2003年我就把這個理論整理出來了但是沒在公眾場合宣講,在2005年6月份的時候他們邀請我演講,我就把我這個理念講出來了。後來有人把我的演講發佈到網上,網上有很多人轉載,所以這句話就比較出名。

財商網:主辦方當時為什麼要請你呢?

李劍:當時在深圳的很多股友裡知道有一個人叫李劍,對價值投資的理念和認識比較深,所以後來就邀請我去了。

財商網:其實是當時在股民當中,這個草根的炒股階層中已經有一定的知名度了。

李劍:在我的朋友圈子裡已經有一些影響了。

財商網:這個時候就被挖掘出來了。這個好股好價能不能理解成物美價廉呢?

李劍:可以的,它就是這個意思。只不過它是我們生活中買東西用的詞,你把它換到股市上來就是這個意思。

財商網:具體來講。怎麼判斷它是一個好股,這個好價其實就是低價。

李劍:這個講起來就比較複雜了。

財商網:我覺得也是一個特別核心的內容。

李劍:這個好股好價的內容就比較豐富了,我在論述好股裡面講了一個「從產品的角度」來選 擇。從邏輯上來講,好股後面是好公司,好公司又包括優秀的管理層、健全的財務、好的產品或服務等。但按照輕重緩急來說,最重要的是產品要好。我們環顧整個 市場,整個經濟,所有的企業,如果他們沒有一個優秀的產品,那麼這個好公司就缺少一個(好的)前提了。沒有好產品就不可能成為一個好公司,也不能成為一個 好股票。

李劍:關於從產品角度如何判斷好股票?我就提出了四個「獨一無二」,即產品獨一無二、產品供不應求、產品量價齊升、產品永不過時。如果你要嚴格的選擇好股票,這個真正的好股票體現在產品上,如果達到這四條,這絕對是個好股票,因為這四條要求非常的嚴格。

李劍:獨一無二,包括你能生產別人不能生產。比如你離開了茅台鎮你就不能生產茅台酒,你 離開法國那個特定的區域就沒有辦法生產葡萄酒,你離開了牙買加的藍山你就沒有藍山咖啡,這是第一個方面;第二個是供不應求,你提供的產品和你的服務要是供 不應求的。有些產品它是獨一無二的但是市場沒需求,比如我們經常遇到很多高精尖的產品,它的技術含量非常高,它是獨家的,像導彈,衛星。它的市場容量有 限,它不會供不應求,很可能它一次就滿足需求了,那麼這種企業不會賺大錢。所以,光有獨一無二產品還不夠,還得供不應求。供不應求很多體現在產品還沒出來 就已經交錢預訂了;第三個就是產品量價齊升,不光是銷量擴大同時價格不斷上升,產品至少具備提價能力,沒有提價能力的企業不是好企業。

 

財商網:就是要有自主定價權。

李劍:對。我們看到很多企業都在價格戰中取規模和數量,雖然它有數量有規模但是不賺錢,原因是它低價競爭,低價競爭的結果就是自己也沒賺到錢。

財商網:這就像「殺敵一千自損八百」

李劍:對。我們經常遇到這樣的例子,像四川長虹,靠打壓價格來擊敗國內彩電競爭對手最後兩敗俱傷,反而(讓)國外企業乘虛而入。我想,任何企業靠低價營銷競爭,這種企業都不是優秀的企業。所以我們選擇好股票、好企業,不僅需要企業量的擴大,也需要價格的提升。

財商網:就是要永不過時。

李劍:如果你的產品符合前面三條,可是你的產品壽命短,它就過時了、淘汰了,就像保齡 球、黑白膠卷,現在隨著網絡的興起連報紙都有點危險了。所以,產品需要永不過時,有一個長遠的需求,讓價值投資者能夠長期持有,我覺得要找到好股票,它的 內容就要非常的豐富。從產品角度去選擇股票,這就是我講的獨一無二。其中這個公司還要有強大的護城河,同時這個企業必須是高成長。大概的意思是,要從基本 面各個角度去選擇好公司,最好從企業的產品、管理層、提價能力、財務、負債指標等各方面綜合考慮。

財商網:剛才您的好股說的是從產品的角度去考慮,可能是定性的比較多,有沒有一個定量的一個指標?

李劍:價格就是定量的,好公司就是定性的。兩個都重要,但定性更重要,定量應該在其後面。定量的東西不要太苛求。要把90%的功夫放在定性上,10%的功夫放到定量上。

財商網:您講的就是像巴菲特早期是師從格雷厄姆,就是一定要找到雪茄煙蒂型的,後來就轉到費雪這一塊了,巴菲特說自己的血管裡,80%流的是格雷厄姆的血液,20%是費雪的血液,那您的投資方法更看重哪一塊,是高成長還是公司的穩定?

李劍:首先,我自己從1999年到2003年拜讀巴菲特的著作,包括把它以前的投資案例 都研究過很多遍,我就不太認同他的這句話,因為他在做的過程中,實際上85%都是用費雪的理論方法,15%是格雷厄姆的。他在後面選擇的投資標的(可口可 樂、美國運通)並沒有太多的考慮價格,他更多是從企業的質地、行業的角度、管理層的角度,特別是他那段時間的講話,都是講他所投資的企業有多麼優秀的管理 層,盈利能力多麼強大,他們的市場地位、護城河有多麼的寬闊,可是他用在講價格的時間連15%都沒有。

李劍:巴菲特這麼強調的原因,可能是更感激他的恩師在大的原則上給他的指導,無論怎麼樣 都要安全。就我的理解,什麼是安全?什麼是便宜?一定不能光看價格、市盈率等這些指標。偉大也是便宜,優秀也是便宜,它是辯證的東西,它是可以轉化的,不 是割裂的。我大學時的哲學老師告訴我們,時間是物質的時間,如果沒有物質,時間是不可能存在的。如果一個人沒有實體,就不可能有青年、壯年,也就是說,如 果沒有空間,就不會有時間。同理,價格和公司也是不可分割的,好價格一定是在好公司的基礎之上的,脫離公司談不了價格。格雷厄姆的巨大貢獻是思想——我們 的投資,要買的便宜。

財商網:其實好股好價呢,好股要放在前面。

李劍:是的。由於我自己做了大量研究,我想我再怎麼崇拜巴菲特,把他作為我的恩師看待,但是我還是不太同意他說的那句話。我想聽其言不如觀其行。

財商網:巴菲特自己講,用極低的價格買比較爛的公司,不如用合理的價格買合理的企業。最 近巴菲特以107億美元購買了IBM的股票,也購買了英特爾的股票。傳統意義上我們都覺得他對高科技股都是敬而遠之的,所以這次的交易行為讓我們覺得迷 惑,到底是我們對巴菲特的誤解,還是巴菲特看到了一些我們沒看到的東西呢?

李劍:前面大家有共識,即他對高科技行業不感興趣也不看好。我個人覺得,他寶貴的地方就 是:如果你對一個行業不熟悉、不理解就不要去做。以前對高科技行業他不理解所以就沒投資,這個給了很多投資人很大的教育和啟發,我們也應該學習他這一條。 他現在投資高科技行業應該有兩種可能:一種是巴菲特現在對高科技行業理解了,以前他不懂高科行業,但是我個人覺得,巴菲特晚年對行業的選擇沒有以前那麼嚴 謹了——巴菲特投資主流風格之所在是在消費壟斷行業、保險金融行業,這些行業他有最大的研究優勢,他也擅長。可到了晚年,他投資韓國的浦項鋼鐵、北方鐵路 公司等等,這些與他以前三大行業有很大的不同。我個人不太看好他這樣廣泛的投資,我還是很願意巴菲特把他的精力放在相對少的行業,也不是說不可以投資他三 大行業之外的行業,但是感覺這幾年他的範圍擴大的太多了。

 

財商網:他也投資了一些週期性或週期性比較強的行業。我看您現也在分析民生銀行這個股票,好像對您來講也有這樣一些矛盾——您覺得它有一定投資價值,也算好股好價,但是跟您希望把更多的精力放在成長型、穩定成長型而避開這些週期性的股票是不是矛盾呢?

李劍:是有點矛盾。我曾經講過價值投資有三大方法,並不是說完全是在長期持有、穩定成長 行業裡面的最卓越的一些企業。比如像巴菲特買了可口可樂,他說可口可樂是殉葬品,他再也不會賣掉,可口可樂是穩定成長型企業,又是這個行業裡的頂尖企業, 所以他再也不會賣掉。這是價值投資的一種方法。

李劍:我個人也是把茅台當做一次持有的品種,不存在賣出的那一天。價值投資還有另外兩種 方法,其中是在週期性股票裡也可以採取在大的週期裡高拋低吸,就像巴菲特做中石油一樣。價值投資在選擇優秀企業和謀求低廉價格時是有原則的。價值投資裡面 有一個確定性原則,讓價值投資者喜歡穩定成長行業,因為這個行業比較容易把握,像美國麥當勞公司,這麼多年它的利潤,股價都是穩定增長的,不管遇到宏觀調 控還是金融危機。當然也不是說週期性行業完全不能做,當你感覺這是週期性的低點,你就要毫不猶豫的去買。

李劍:價值投資者不光在穩定行業下功夫,也要在週期性行業裡面設立一些但不要以週期性行 業為主。經過最近幾年行情,銀行股都不被看好,股價跌的非常多,我覺得中國銀行和西方銀行是不一樣的,中國政府調控手段太厲害。中國是一個國有資本非常強 大的國家,是政府非常強勢的國家,銀行大多數是國有銀行。我們的高鐵負債、房地產泡沫等這些巨大的風險在西方人看來是非常可怕的,但可能他們不太理解中 國,中國有自己獨特的風險和機會,這些風險可能不像西方人想像的那麼可怕。也就是說,當銀行股一跌再跌的時候,我們要知道便宜也是硬道理,如果中國銀行不 存在像西方銀行一樣排隊倒閉,那麼這個時候就要關注他們。所以我對民生銀行、招商銀行比較關注。

財商網:您以前一直是強調先行業後個股,其實是充分強調先選擇行業,在行業之下再看個股。您能不能舉一些例子告訴投資者哪些行業是您不看好的,這樣的話我們的投資者就比較省事了,就不用去關注其中的股票了。哪些行業您認為是可以關注的,這樣我們可以在行業裡挖掘一些股票。

李劍:我最不看好的一些行業就是三高型行業——高投入高負債高能耗。高投入行業,像中國 電信、中國移動、火電廠等;高負債行業,像金融行業;高能耗的行業比如電廠、化工企業。航空行業基本就包括三高行業。美國在油價漲得最凶的時候,漲到 147美元的那一年,七大航空公司有五個破產,這樣的行業是一定要迴避的。有些行業站在非投資者的角度來看,是為國民服務的行業,是有效益的,但站在投資 角度,我們是要迴避的。

財商網:公用事業呢?您剛才談到的東京電力是不是也屬於公用事業?

李劍:東京電力,既有三高行業的特點,也有低成長公用事業的特點。公用事業最大優點是壟斷、穩定。比如自來水,高速公路這些企業。

財商網:年報應該是上市公司信息披露最重要的文件。年報本身內容是很長的,您讀年報有沒有自己的方法?

李劍:比如我們看一份年報,它上面有很多數據,但是,品牌在消費者心中的地位,護城河這 些你是看不到的,所以我覺得讀年報是最基本的功課。讀年報可以看到公司的營業收入、利潤、各項財務指標是否健康,我認為這是最基本的,如果連這個都不看那 就不是穩健,理性的價值投資了。年報還有自己的侷限,有些信息在年報上看不到,但是可以通過讀年報反應出來,這些信息很可能是價值投資者特別關注的企業重 大問題。

財商網:這些無形的信息通過什麼途徑得到呢?

李劍:我們可以做一個生活的有心人,與別人交往的時候也可以得到。比如去超市看產品的消費情況,到上市公司瞭解情況也可以看到無形的信息。

 

財商網:就像彼得林奇是通過逛商場來選股票。

李劍:這是其中之一吧。彼得林奇後來專門談過這只是一個非常原始、簡單的方法。光靠這一條是遠遠不夠的,還要通過其他的方法來研究。

財商網:對於價值投資者而言,企業估值是非常重要的。估值的方法有絕對估值和相對估值。絕對估值是自由現金流的折現,我不知道您是不是也用這個方法?

李劍:所有的估值指標我都用,但是我都不是很認真的用。我大多數時間是研究優秀企業,儘量找有強大護城河的企業,找好以後我再看它的價格。每一個指標都有自己的侷限性,所以這些指標都要結合起來用。比如市盈率,如果你不用增長率來比,光看市盈率我們是不知道它便宜與否的。

財商網:既要看PE也要看PEG。

李劍:其實PE不用看,看PEG。市淨率的侷限性更多,像很多企業的淨資產種類太多,實 際價值相差太大。特別是做賬方法是有問題的,很多企業都是按照原有的記賬方法。比如你原來買了一塊地是一萬塊錢,做賬的時候會計就按一萬塊錢做,十年以後 這個淨資產還是一萬塊這顯然是不合理的。你一萬塊錢買了易耗品,比如電腦,手機,這些東西過了十年以後這一萬塊錢可能一分錢都賣不掉了。李劍:所以市淨率 也有很大的缺陷,市淨率必須要尋找它的淨資產和它實際價值。未來自由現金流的折現也有很大的問題,我們很難判斷一個企業未來的增長率特別是非穩定性增長性 行業,它未來每年能夠增長多少,按照多少利潤來算,按照什麼折現率,按照多長時間,這些問題你都要考慮到的。我大多數情況下所有指標都用但對他們沒有依賴 性。

財商網:像DCF可能就比較適應一些穩定增長的行業,剛才提到的自由現金流,是否可以用利潤來替代現金流。

李劍:不行的。這個自由現金流是有一個準確的解釋。自由現金流是在利潤加折舊扣掉了資本性的開支以外的。

財商網:就是不能用它的每股收益來代替現金流

李劍:事實上每一家公司賺來的利潤都不可以說把它分掉,分掉以後也不影響公司的發展。比 如航空公司賺錢賺了七八年,這時所有的飛機都淘汰了,必須要買新飛機,必須要把以前賺來的錢拿來買飛機,也就是用於公司的資本性開支,或者叫維持正常的生 產和擴大再生產。在很多企業它的利潤和自由現金流完全不是一回事,甚至有可能它的利潤大部分不是自由現金流,只有極為優秀的企業才可以分掉大部分的利潤, 留一小部分作為公司運營。

 

財商網:除了投資之外,您有什麼業餘愛好嗎?

 

李劍:我基本沒什麼業餘看好,就是讀書、看資料。

財商網:李總,今天非常感謝您接受我們的採訪,謝謝。

李劍 專訪 走出 投資 洞穴
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欲走出代工「搖籃」 獅嶺皮具在「三高時代」轉型

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201111230522690/

啟群拿著一個深黃色的真皮單肩包,指著底邊縫線的位置,對周圍的人說:「就是車這裡,要求高一點,9元/小時,誰能做?」

而圍上來的人伸手去摸了幾下車縫,掂量著自己的技術水平,技術不夠的或是嫌錢少了,自動走開了,剩下來的人開始討價還價,「老闆,快過年了,9塊錢也太少了。」

這就是廣州市花都區獅嶺鎮人力資源市場裡正在發生的臨時工和工廠負責人之間的對話。臨時工是令當地政府頭痛的一類人群。而最為頭痛的,是在這個被稱之為「東方佛羅倫薩」的中國皮具之都,如何實現從加工、製造到創造的轉型。

找臨時工救場

在獅嶺鎮人力資源市場,空間被隔成兩部分,一部分是正常的招工場所,裡面空空蕩蕩的,一側是黑壓壓一片的臨時工招聘市場,擠滿了應聘者、摩托車、面包車、小轎車和維持秩序的工作人員。

作為獅嶺一家小皮具廠負責人的劉啟群告訴《第一財經日報》記者,最近,他來這裡非常頻繁,主要是年底承接了一些大廠的訂單,急需一批人手,所以隔三差五就到臨時工市場找人。

吳強是臨時工中的一個,他說,前幾年他來獅嶺工廠裡做事,做了兩個月後老闆跑路了,本應到手的2800元工資由此泡了湯,自此,他就變成了專職的臨時工。

「每天干完活工錢拿到手,心裡踏實!」吳強說他做的是高車的活,幹一天差不多能拿到100元,現在快過年趕工,能漲到120、130元,一個月下來也有個近3000元。

一位本地人告訴記者,臨時工市場的熱鬧場景是從金融風暴那年開始的,當年有太多老闆半夜跑路,打工者們發現自己面臨拿不到工資的危險,自此不願進廠拿長薪,此後愈加成規模。

不過,即便在金融危機的影響下,獅嶺皮具依舊高歌猛進,中國輕工業聯合會副會長兼秘書長王世成告訴本報:2008年~2010年,花都獅嶺皮革皮具產業出口分別增長了30.72%、22.97%、36.5%,逆市飄紅。

目前,獅嶺鎮皮革皮具生產性企業8000餘家,皮革皮具產業從業人員近30萬人,年產皮具7億多只,年產值達到180億元,其佔中國箱包市場50%以上的份額,佔歐洲大眾流行箱包市場70%以上的份額。

與中國其他製造業聚集地相似的是,缺工已成為常態。

在第十一屆中國(獅嶺)皮革皮具節上,一位皮包企業相關負責人告訴記者,在今年初,獅嶺用工情況非常緊張,有些小工廠用日結高工資引誘工人,很多工人不願進工廠當合同工,寧願做臨時工,加劇了用工荒。

該負責人認為,大量存在著的僅有幾個人的小作坊繁榮了臨時工市場,使得用工市場變得不正常,這種不穩定用工現狀不僅加劇了民工荒,同時也增加了行業的成本,政府應該在此方面加大調整和引導的力度。

欲走出代工「搖籃」

在廣州完美駿制袋有限公司董事長兼總經理鄧業明看來,加工貿易盛行於上世紀80年代後期,當時3~5人就可以開工廠,但是20多年後的今天,許多小企業仍在重複同樣的事情,三五個人也可以開工廠,這就是一個問題了。

「2003~2008年,是中國加工貿易的黃金時期,當時僅憑加工PU產品就能賺取10%~20%的利潤,現如今,若把設備的折舊等算進去,貼牌加工也幾乎是無利可圖。」

獅嶺鎮一位皮包代工企業的老闆王某對本報記者算了一筆賬,今年以來,皮革上漲了20%左右,牛皮上漲了50%,人工上漲15%左右,現如今,一個工人月工資為2500~3000元,再加上人民幣升值了好幾個點,這些成本都要算在成品裡,一個代工的皮包只賺1~2元。

鄧業明認為,轉型升級是不可抗衡的市場規律,中國香港和台灣已經樹立了很好的例證,聰明的企業會抓緊時間轉型,受到的衝擊就不會很大。

而他的抱負是在2014年之前,將自己自創的「完美駿」品牌皮包打造成為國內的知名品牌。

在廣州完美駿制袋有限公司裡,鄧業明的辦公室正對著員工宿舍,宿舍每一層的空白處,都打著紅色的標語,諸如「品牌、規範、標準化」這類。

鄧業明說,在2003年創業之時,已做好了「五年計劃」,2003~2008年,是加工貿易的「黃金時期」,他在這期間將原來的民房工廠變為為標準化和規範化的加工企業。

2008年開始的「第二個五年計劃」,他用加工貿易賺取的利潤進行再投資,在軟實力和硬配備都準備好的情況下,進入品牌操作過程

鄧業明是獅嶺鎮一類具有典型意義的皮具行業老闆,在金融危機前後已經逐步意識到身處的產業加工階段正在走向盡頭,高利潤時代已經終結,轉身已是必然,只是,他們目前還無法完全擺脫加工製造的「搖籃」。

鄧業明介紹,目前整個公司的營業額仍然是貼牌出口貢獻較大,預計今年貼牌出口的營業額將達2億元人民幣,而自有品牌爭取在未來三年達到1個億的營業額。

「一年多前,我們70%的產能幫別人做代工,30%做自有品牌,現在這個比例剛好調轉,30%做代工,70%是自有品牌。」廣州泰瑪皮具有限公司國內渠道部總監李剛告訴記者,國外經濟的持續低迷使其所在的女式休閒包生產公司調整經營策略。

為國外做代工的利潤如今減少了10%~15%。」李剛表示,公司逐漸轉做內銷除了規避國際市場不景氣帶來的損失,還有一個原因就是看中了國內市場這塊「大蛋糕」。

在「三高時代」轉型

2011年,國內外原材料價格走高、人民幣升值、勞動力成本提高,中國已進入不折不扣的「三高時代」,包括皮具行業在內的眾多中小企業陷入了自金融危機以來最為嚴峻的發展困境。

與此同時,持續上漲的成本又無法向成品環節延伸,面對低迷的歐美經濟和討價還價的客商,終端提價幾乎不可能。

外貿利潤微薄見底,國內市場卻如日中天,轉身向內是不二選擇。

然而轉型並未易事,鄧業明表示,代工貼牌只有簡單的生產加工環節,而做品牌則要解決渠道、庫存和銷售的問題,從頭至尾都要包攬,需要豐厚的資本作支撐。

李剛也坦言,內銷的路並不是平坦的。首先需要一筆不菲的資金運營自己的生產團隊和銷售團隊,還有消化庫存的壓力,而貼牌加工則是按照訂單生產,不存在庫存的擔憂。

除了資金,還有市場資源。

中國皮革協會常務理事長蘇超英認為,消費市場是多元化的,除了直接面向消費者以外,還可以採用電子商務平台的方式。

在內銷上,廣州泰瑪走的就是電子商務道路,「我們建立了自己的電子商務團隊,與各大網站和淘寶等電子商務平台合作,並進入國內電視購物頻道。」李剛介紹,明年公司將在業務不斷壯大的情況下開設國內實體連鎖店。

與此同時,李剛也認為目前消費者對國內品牌認可度不高也是內銷需要克服的難題之一,為此,他們選擇打出了差異化經營的牌——生產具有智能防盜功能的女士包。

對此,蘇超英對本報記者分析,轉型升級分為幾個層次的,不一定要高投入地去做,中國的中小型代工企業非常多,資金也不充足,它們其實可以從小的投入上做起,把自己的產品做細,把市場做精。

另外,也可以從管理和提高效率入手,提高管理水平、人員素質和勞動生產率,這些也是轉型升級的一部分,轉型升級不是可望不可即,也不是一定要大投入。

如今,令花都區獅嶺鎮委員會委員葉志鋒苦惱的是,一直以來獅嶺的皮具箱包產品給人的感覺就是物美價廉,即便近些年來產生了一些品牌,但還無法擺脫這樣的感覺。

「所以,我們近年來都重金推動企業的品牌、營銷和質量這三方面的發展,政府創造環境、培訓企業、給予引導。」

走出 代工 搖籃 獅嶺 皮具 三高 時代 轉型
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富士康走出陰霾 奇美電留校察看 郭台銘一好一壞的機會與挑戰

2012-4-9  TWM



揮別去年的沉悶,鴻海第四季財報一出,四十萬名小股東終於可以笑逐顏開。

從員工跳樓到搬廠大遷移,過去兩年的鴻海,可說是時運不濟。但隨著入股夏普讓外資看好今年營收成長一五%,一好、一壞的機會與挑戰,端看郭台銘如何將鴻海 再次推上高峰。

撰文‧林宏文、翁書婷

「今年鴻海營收要成長一五%,已經沒問題了!」這是上個月發布「鴻海聖經」、研究鴻海多年的巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超,在鴻 海宣布入股夏普之後的第一手評論。

他的理由很簡單,在鴻海成功調漲iPhone、iPad代工費用後,富士康也轉虧為盈,加上鴻海做過最好的投資——夏普,可望帶來的電視組裝訂單,在在都 讓楊應超可以喊出一聲:「穩啦!」確實,去年第四季,鴻海公布了令人驚豔的業績,稅後純益達三五○.二九億元,與營收均雙雙刷新歷史紀錄,全年每股稅後純 益(EPS)達七.六五元,顯示鴻海在歷經二○一○年的生產基地大遷移、員工跳樓,以及工資調漲等考驗後,如今又已重回成長軌道。

觀察鴻海這個大集團,過去兩年,富士康與奇美電兩家公司都歷經重大虧損,如今兩家公司已逐漸走出陰霾,可以說最壞的情況都已過去,但富士康去年轉虧為盈, 在非蘋陣營的智慧型手機頗有斬獲,今年的業績與獲利基本面都較奇美電更明確。

富士康走出陰霾

找到新客戶華為 轉向深耕中國內需攤開富士康的年報,去年下半年稅後淨利九千萬美元,全年盈餘終於由負轉正,稅後淨利達七千二百萬美元。富士康由虧轉盈主因是賣掉山西太原 廠區給鴻海,認列了七千三百萬美元的獲利,但手機代工本業仍然不賺錢,還是虧損三千七百萬美元。

至於今年,大部分外資都非常看好富士康今年的成長性。「富士康將是中國平價智慧型手機熱潮的主要受惠者。」外資直接點出對富士康信心滿滿的原因,因為富士 康已成功轉變客戶結構,第一大客戶不再是諾基亞(Nokia),而是平價智慧型手機大廠華為。

很多人可能對華為這個品牌不熟悉,但在中國,華為是知名手機品牌,根據顧能(Gartner)統計,光是去年華為智慧型手機的銷量就高達一千六百萬支,雖 比不上蘋果與三星的八、九千萬支,但已正式躋身全球前九大智慧型手機品牌之列。

「華為的目標是三年內成為全球前五大智慧型手機品牌,五年之內挑戰前三大。」華為手機部門行銷長徐昕泉這麼說。而在今年西班牙巴塞隆納行動通訊世界大會 (MWC),華為的智慧型手機更讓眾多分析師大吃一驚,「進步神速,軟硬體性能和宏達電、三星等大廠差距越來越小。」顧能資深分析師呂俊寬說。

據了解,去年華為可能已是富士康最大客戶,占富士康代工比重約二四%,超過占二一%的諾基亞,而且此消彼長日益明顯,「這個現象也符合全球手機趨勢,諾基 亞競爭力逐漸下滑,而中低階手機將成主流。」一位觀察手機產業很久的資深法人說。

攤開地圖一看,富士康和華為正巧都在河北廊坊擁有廠區,地理上相近透露著雙方密切合作的可能。過去富士康服務諾基亞這位大客戶時,派了相當多主管幹部進駐 芬蘭,前任執行長陳偉良甚至還住在諾基亞總部附近,而去年底程天縱接掌富士康執行長,以程天縱過去在惠普中國總經理及德儀亞洲總裁的經歷,與中國企業有深 入經營的關係來看,執行長的更換,也顯示富士康接下來將轉向以深耕中國客戶為主。

富士康爭取非蘋代工

擺脫生產低毛利手機地位 外資一致看好雖然華為智慧型手機相當平價,富士康代工的毛利不高,但富士康的遷廠效益也正在浮現,從一○年下半年開始,受到深圳工資高漲的影響,郭台銘開 始將富士康從深圳往北遷,河北廊坊、天津、北京成為手機代工業務新重鎮,河北、天津的工資比深圳便宜二○%以上,勞工成本大減。

此外,去年下半年,富士康智慧型手機的出貨比率已經正式超過功能性手機,也象徵富士康已擺脫過去只能生產低毛利的功能性手機角色。相較於蘋果陣營訂單交給 鴻海,未來,富士康將爭取更多非蘋陣營的智慧型手機訂單,也成為外資一致看好富士康的主因。

至於鴻海集團中的奇美電,未來方向則不如富士康那麼明確。事實上,此次郭台銘與夏普洽談入股事宜,奇美電完全不知情,三月二十六日及二十七日,鴻海在日本 大阪與夏普進行最後磋商並宣布入股消息時,當時奇美電董事長段行建正在台灣與供應商會面,供應商問段行建知不知道鴻海要投資夏普時,段行建相當驚訝地回 答,「我不知道。」一位熟悉業界的人士指出,郭台銘對奇美電早有不滿,最主要是奇美電的技術已經落後,而且在鴻海替蘋果代工iPhone及iPad過程 中,原本鴻海冀望奇美電的面板能夠獲得蘋果青睞,一起打入蘋果供應鏈,但沒想到奇美電屢次掉單,沒有跟上腳步,讓蘋果大量採用日系及韓系的面板。

因此,郭台銘先前便主張,既然奇美電不行,乾脆就把奇美電分拆,因為分拆可能只需要再拿出一百億元增資就行了,但若要繼續投資下世代廠房,可能還要再花上 千億元蓋八.五代線或十代廠,而且分拆奇美電後,不僅有改造奇美電的可能,還能獲取承銷利益,對一直需要資金的兩大股東也都有助益。

奇美電留校察看

技術落後又掉單 未來恐被夏普取代郭台銘對奇美電的不滿,也表現在此次鴻海對外宣布的訊息上。鴻海在決定以四七三億元入股夏普時,同時也公告未來三年將參與奇美電的現金增 資,而且還特別強調,「會依持股比例參與出資」,由於鴻海持股奇美電比例很低,因此計算出來的金額僅不到二十七億元,相較於大規模投資夏普的四七三億元, 二十七億元根本微不足道,也代表了奇美電在郭台銘心中的分量。

也因為奇美電一直沒有做出讓郭台銘滿意的成績,與奇美實業對分拆奇美電的溝通沒有結果,加上奇美電又被美國司法部判定違反價格聯合壟斷的反托辣斯案件,因 此,郭台銘便積極進行「聯日抗韓」的動作,洽談一年才敲定入股夏普。

郭台銘的布局,未來對奇美電的影響到底如何,目前來說還是未知數,不過由於是鴻海投資奇美電與夏普,而非奇美電投資夏普,因此,未來鴻海才是整合的中心, 以鴻海掌握了蘋果這家關鍵客戶,未來很可能將扮演從下游整合到上游的角色,因此,不僅夏普未來需要與鴻海大力配合,奇美電更只能看郭台銘的臉色。

其實,奇美電最早的技術來源就是日本大廠,從最初建立第一條生產線時,是與富士通合作,雙方以技術及產能做交換,後來奇美電的廠房愈蓋愈多,也有過日立及 夏普等公司的技術授權。

因此,一位業界人士就說,目前郭台銘的作法,有點像是讓奇美電「留校察看」,未來如果奇美電技術還是跟不上,鴻海很可能將高、中階面板都交給夏普來負責, 奇美電的龐大產能,恐怕只能更加倚賴中國電視品牌的客戶,奇美電必須自立自強,才能擺脫被邊緣化的宿命。

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【方舟評論】3Q大戰:一流司法才能讓互聯網業走出叢林

http://www.infzm.com/content/74410

很多人都對2010年11月份發生的騰訊QQ與奇虎360的那場大戰記憶猶新,這場神仙架讓數以億計的無辜網民躺著中了槍。這場「中國互聯網的第一次世界大戰」驚動了黨中央,幾天後就被工信部等三部委聯合叫停。

時隔一年半後,3Q的「第二次世界大戰」開始上演。2012年4月13日,廣東省高院宣佈,針對騰訊公司在3Q大戰期間濫用QQ的市場支配地位,強 制用戶卸載已安裝的360軟件,360已向廣東省高院提起反壟斷訴訟,並索賠1.5億人民幣。4月18日,廣東省高院對該案進行了公開審理,控辯雙方交鋒 激烈,基於案件的複雜性,法庭未做出當庭裁決,將擇日宣判。

一年多前的那場大戰,是政府部門用行政力量,以維穩的方式平息的。很顯然,這種方式並未真正解決中國互聯網行業規範的缺乏問題,摀蓋子維穩的做法只 能掩蓋一時,中國互聯網業界亟需一個公正明晰的法規體系來結束「叢林狀態」。此案的判決,將對中國反壟斷和反不正當競爭領域的法律推進提供重要借鑑,將注 定在中國互聯網發展史上寫下濃重的一筆。

首先,中國的反壟斷訴訟極少,此案是廣東省首例反壟斷糾紛案。實施壟斷行為的那些企業,往往與公權力有著千絲萬縷的聯繫。在很多人覺得告國企壟斷沒什麼勝算的時候,兩個民營互聯網企業之間的反壟斷訴訟,將會提供一個很好的法律參照。

另外,這一訴訟最主要的價值在於,它掃瞄出了中國互聯網管理的四大法制漏洞:缺乏一套完善的反壟斷法律體系、一套有效的知識產權保護體系、一套公正 的經濟糾紛調解體系、一套強大的消費者權益保護體系。整個行業還處於莽荒狀態,奉行叢林原則。大量存在的濫用市場支配地位進行搭售,大量抄襲、掃瞄盜竊隱 私的行為,扼殺了中國互聯網的創新精神。搜狐創始人張朝陽就曾直言:「二流的司法只能產生二流的產業。」

美國是世界互聯網領域的霸主,其成長和壯大的每一步,都離不開先進的法律系統的規範與保護。當年微軟僅僅因為模仿了蘋果的鼠標,就被罰款數億美元; 微軟一直處在美國司法的嚴密監視之下,防止其利用優勢地位限制競爭性產品的存在;Facebook的創始人因為在創業期聽取了同學的創意而有剽竊嫌疑,被 判支付同學6500萬美元。

中國互聯網領域的叢林狀態也暴露出了立法機制的一些缺陷。英美是普通法系國家,可以通過判例的積累來及時規範各種新領域,這種判例的漸進積累既保證 了法律體系的穩定,也保證了對於新出現的法律問題也能及時跟上。而中國是大陸法系國家,主要依靠制定成文法條來規範,這往往會導致法律滯後或過度立法的問 題,在高科技和創新層出不窮的互聯網領域,這一點體現得尤為明顯。

解決這一問題需從兩方面著手,首先應該明確,我們的成文法必須是建築在人性和人們對正義的基本感知基礎上的,與其說成文法是立法部門的創造,不如說是在生活中去尋找和發現的自然法。雖然法條不能細化到每個領域,但這並不意味著一個新領域能完全逃脫基本法律原則的管轄。

比如,此次的被告騰訊公司,多年來一直陷入各種抄襲的指責,就在此案開庭前一週,還被網易公開要求停止抄襲其產品。另外,事實上QQ已經成了人們的 一個基礎通信工具,究竟能不能企業說停就停?還有在此次大戰中揭露出來的客戶端軟件涉嫌大肆掃瞄用戶隱私數據的問題,這些雖然未必有具體的法條直接管轄, 但人們基於基本的正義直覺,並不難作出判斷。我們的司法體系可以考慮沿用反壟斷法、消費者權益法等法律的基本原則來處理這類案件。

另一方面,由於現代社會的專業化與分工越來越細,高度集權的立法體制已經顯露出越來越多的弊端。在新經濟形勢層出不窮的現代社會,立法資源必須對基層開放,充分吸收行業公約等一線資源,更多地使用案例指導制度來彌補法條的滯後與不足。

與其他行業相比,中國的互聯網行業市場化程度高,也取得了舉世矚目的成就,在世界範圍內體現了中國人的創造力和聰明才智,但高度的市場競爭並不等於不要規則和裁判,法律環境的滯後已經嚴重阻礙了中國互聯網業的創新與進步,非改不可的時刻已經到來。


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走出「地方」

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通常以所在地命名的城市商業銀行正考慮把客戶的錢換換地方。


  來自江西的九江銀行就看上了廣州的環城高速公路與大金鐘立交橋的交匯處一棟不起眼的三層黃色小樓。


  在小樓頂上掛著一幅已經褪色的紅色條幅,上面依稀可見廣州湛隆汽配城幾個白字。與所有貌不驚人卻實際內有乾坤的大樓一樣,這棟樓也有它的不凡一面,最 好的時候,這裡曾經壟斷了中國汽車配件市場85%的交易。即便現在的風光不復當年,但這裡連同白雲大道的另一個基地,總共還是聚集了1300多家商舖,年 交易額通常在50億元上下。


  一直以來,這個汽配城是國有股份制銀行的天下,吸引它們前來的是批發市場流動資金的運轉速度,這裡面的利潤還包括了手續費以及其他中間業務的收入。以 廣園路的這個小樓以及背後的市場為例,在其方圓1000米內,就設有中國銀行、農業銀行、工商銀行、建設銀行、交通銀行等多家銀行的支行。當週圍的銀行遇 上系統升級或是ATM停機,湛隆會事先在其主頁發通知提醒商戶。


  這些大銀行過去很難想像類似九江銀行的這種外地城商行回來跟它們搶生意。中國的銀行業一直有個心照不宣的規矩—只要把銀行前面的地名去掉,通常就可以 進入更多的地盤。而那些冠有地名的銀行則最好遵循屬地原則並謹慎行事—吸收所在地儲戶的資金,然後把這些資金用在地方的客戶身上。


  但地方銀行現在不這麼想了。


  2011年年底開始,陸續有50多家廣園路汽配城的商戶老闆多了一張「廬山卡」。比起周邊步行即可到達的銀行和ATM機,作為發卡行的江西九江銀行在廣州只有一處網點,從市場開車過去至少要半個小時。


  九江銀行這小規模的勝利,來自其更靈活和更優惠的貸款政策—免除了以本地房產做抵押的要求,並且減免了相關的手續費。為了彌補網點數量少的劣勢,用比 國有銀行或股份制商業銀行更優的價格來吸引客戶—比如異地同行取款手續費全免、跨行打折等,幾乎是所有城商行跨區發展時用到的營銷手段。免除手續費有時候 就能讓大銀行讓開道路。


  當國有股份制銀行正將它們的版圖擴張到類似福建的柘榮等舊版權威地圖都很難找到的地方時,地方銀行則打算逆流而上,到那些大銀行的腹地中去。因為地域限制所造成的貸款行業集中度過高不利於銀行自身的風險控制。


  政策也露出了溫和的一面。2005年上海銀行獲准籌建寧波分行、2006年銀監會出台《城市商業銀行異地分支機構管理辦法》、2009年取消開設分支 機構的數量限制等監管措施的放寬之後,一股城商行異地開行的旋風颳了起來。而最近兩年,地方銀行又找到了新的機遇—一線城市。


  一位原來在工行、現在在某城商行供職的人士對《第一財經週刊》說,如果不異地發展,就沒辦法維護一線城市有資金周轉需求的客戶。這也是它們現在比較容易丟掉客戶的原因。


  在這名管理層看來,擠進一線城市看起來具有所有好生意該有的特徵—收入遠遠大於成本。


  「只要拉到一家企業,夠大的,假設一年300億元的存款,就可以賺到6億元利潤,開網點的成本相比而言實在太便宜。」6億元利潤指的是將貸不出去的多 餘的錢存到人民銀行,人民銀行給的利息與銀行給儲戶的利息差在2%左右。這讓它們可以不在乎大城市更貴的人力成本和不斷上漲的租金。


  從2011年資產總量排名前十的城商行來看,除徽商銀行、成都銀行外,其餘銀行在北京、上海均設有網點。


  跨區域尤其是到一線城市,也容易產生規模效應。城商行資產規模從2005年年末的2.04萬億元增長到2011年年末的9.98萬億元,在全國銀行業金融機構中的佔比從5.4%提升到了?9%。


  「因為不清楚政策未來會是什麼樣子,所以大家趁政策一放鬆就開始行動起來。」某城商行的工作人員告訴《第一財經週刊》。被派到一線城市駐點的盛京銀行 某內部人士則認為,往一線城市發展最起碼可以提升品牌形象。盛京銀行已被列為瀋陽要著力發展的大企業,此前它還通過一系列的收購擴大規模。


  而另一個不言自明的好處則是,對於兩三年前進入一線城市的地方銀行而言,它們還有一筆額外的收入可以讓賬本更好看。盛京銀行在2009年買下了北京東三環光華路附近的一棟6000多平方米的物業。現在這個物業的價值約為4億元,上漲了百分之七八十。


  2010年5月,九江銀行副行長、廣州分行籌備小組負責人潘明的任務是要在6個月的時間裡在廣州開出一家分行。


  年紀輕輕就擔此重任的潘明顯然希望可以在這個離九江1000多公里以外的一線城市有所作為。大概在3個月後,潘明的小團隊(三個人和一輛租來的越野車)找到了一個看起來不錯的地方。選址對了,通常就成功了一大半。


  仲量聯行研究部的數據顯示,地方銀行初來一線城市時,更喜歡買下物業而非租賃。而通常它們看上的物業面積是6000平方米至7000平方米。這對一個分行來說,是一個中規中矩的數字。


  潘明和他的團隊最後選中的位置是在廣州CBD核心區珠江新城黃埔大道邊上。他們直接和房地產開發商洽談合同,將甲級寫字樓奧園大廈首層一半的面積— 460平方米及兩層寫字樓共3200多平方米打包買了下來—這看起來離那個中規中矩的數字少了不少。以每平方米2萬元的均價保守估算,買樓一項的花費為 6000萬元。2009年九江銀行的利潤為2.7億元。


  不過九江銀行廣州分行上下都認為這是一筆划算的買賣。奧園大廈儘管不在核心區的中心區域,但它位於靠近黃埔區的主幹道上,人流量巨大,時常堵車就是一個力證。


  對於任何一家異地開行的城商行來說,最主要的核心成本都是人力和租金。可以粗略地估算一下,廣州分行最早的大致預算成本為:30萬元×100人的人力 成本+1000萬元左右的租金成本(1億元左右的買樓成本做一個十年的折算,約為1000萬元/年)。其他推廣費用比如廣告大牌的費用則被潘明的團隊節省 了下來。它們主要的客戶被定位在了批發市場和小商品市場,廣告牌與當地市場談成某種置換協議後即可達成。奧園大廈的廣告牌也多半是類似的協議。


  和所有的銀行一樣,城商行的盈利方式不需要任何創新也可以保證收益:貸款利息所佔的比重超過了50%;其他像匯兌、理財、國際結算、信用證之類的中間業務則比重較輕。


  同業拆借則是另一個不錯的盈利來源。寧波銀行某分行一位負責信貸業務的人士認為,大城市的分行其實更容易盈利,因為金融的成熟度更高,獲利的機會就會 更多。這些獲利機會裡面很重要的一條其實就是同業拆借,這名管理者介紹說,某個一線城市分行同業拆解部門曾經的收益超過了8個零售網點的收入。


  盈利手段單一卻收入不菲曾被認為扼殺了銀行的創新能力,也導致同質化更為嚴重。但這並不妨礙潘明完成總行的指標,在一年的時間裡,九江銀行廣州分行就盈利數千萬元—它們拒絕透露具體的數字,因為不希望別人認為銀行到處都是暴利。


  開設一家分行會有一些硬性指標:比如要取得當地、異地銀監局及銀監會的行政許可;滿足監管評級達到二級(含二級)以上、連續三年盈利且不良貸款率在6%以下等條件才能跨省設立分行。


  自審批之日起,銀監會會給銀行六個月的籌建期。在這段時間內,城商行要完成裝修、員工招聘及培訓,並通過監管部門的驗收。驗收項目之一,是行長接受當 地銀監局的約談,內容包括如何管控今後銀行治理中的風險等。隨後完成工商執照及消防的登記,分行就可以正式開業了。開業之後,分行的銷售團隊就要投入工 作,去找那些可以帶來一年盈利的客戶。


  一個有趣的現象是,《第一財經週刊》採訪的地方銀行都描述了非常類似的客戶名單。比如個人存款一定不是它們最主要的資金來源,比例約為20%左右,大部分的儲蓄客戶來自中小企業。而國有股份制銀行的客戶中超過50%來自個人儲蓄客戶—這可能就是網點更多的好處。


  商會、批發市場、種類繁多的商城,當然還有同鄉會、行業協會等,是城商行的固定客戶池。它們經常在一個批發市場先吸收了儲蓄資金,隨後又把這些錢再貸給同個市場裡那些需要的人。


  分行會得到總行的一個貸款金額授權,在這個範圍內,貸款的發放有時可以由分行自行決定。超過了數額,則需要獲得總行的批准。這樣做是為了避免貸款超過了監管許可的貸存比為75%的數字。寧波銀行和南京銀行的貸存比在60%左右,九江銀行則更為保守,在20%左右。


  在潘明的辦公室,掛著一幅廣州地圖,上面幾十個大大小小的批發市場都被做上了標記。


  九江銀行在出發去批發市場尋找客戶的時候,就設定了一種既定的模式用以規避風險。據其廣州分行副行長張喬介紹,它們採用的是向批發市場業主授信的方 式。以湛隆汽配城為例,銀行承諾給予場內商戶2億元的信貸指標額度,首先由汽配城管理方推薦有貸款需求的商戶給銀行,銀行審批通過後,會引入廣州市融資擔 保中心,形成「商戶、業主、擔保公司、銀行」聯動的模式—這就是九江銀行廣州分行接入中小企業主融資免抵押的秘密。


  「這能把各方的利益栓在一起。」張喬說。市場管理方在給予商戶支持的同時,可以帶旺整個市場,況且他們對商戶任何一丁點的風吹草動都很瞭解,能最大程度避免呆壞賬的產生;擔保公司能從中獲得收益;銀行則借此積累到一大批小微企業客戶。


  到2012年3月底,已有30多家商戶從九江銀行獲得融資,50餘家商戶開始通過九江銀行辦理結算業務,獲得諸如POS機刷卡、跨行轉賬、全球取現手續費減免等優惠。


  除汽配城外,九江銀行廣州分行還與華林玉器城、廣州寶貝城、合喜物流園、廣州糧油城等簽訂了合作協議。現在洽談中的客戶則包括海味乾果市場、服裝城、酒店用品市場等。為了讓客戶少跑銀行,廣州分行的做法是派出若干客戶經理駐點批發市場,提供從受理、審批到簽約的服務。


  在銀行和汽配城達成合作意向後,客戶經理小萬就登場了。小萬會每個白天都泡在市場裡,針對有貸款需求的商戶,挨個收集經營數據,填寫審批材料;晚上則回到銀行填寫授信報告並整理好協議,以便下一個工序的同事第二天能接著辦剩餘手續。


  九江銀行對個人商戶承諾的放款期是3個至7個工作日。小萬的工作,還包括手把手教客戶操作網銀,這些貸款金額集中在50萬元至100萬元之間,去大銀行每次都要排1個多小時才能辦上業務的小微商戶,在九江銀行這裡則獲得了VIP客戶的待遇。


  有些商戶的資金回籠速度快,往往只有一個月甚至更短期的資金需求,九江銀行的對策是允許一次辦理、隨借隨還,以減少資金空閒期的利息成本。


  大部分的城商行認為它們打動客戶的砝碼沒有什麼特別,就是比大銀行的客戶經理跑得更為勤快一些,並且把箭頭瞄準那些大銀行還不怎麼看得上的小企業客 戶。「我讓那些在大銀行那兒備受冷落的小企業主覺得在我這兒受到了極大的尊敬。」盛京銀行北京分行的負責人稱。他指的小企業是那些存款在數千萬元上下的企 業。


  大銀行不願意這樣做的原因在於人力成本過高,並且收效甚微,還是那些大企業帶來的利潤更誘人。不過,這種對大銀行來說過於「微薄」的收入,則可以讓城 商行的一線城市分行順利達成總部下達的盈利目標。一家城商行一年的利潤通常只是一家中等經營的全國性股份制銀行的1/10。


  還有一個無法言明的原因則是地方銀行膽子更大,它們在利率的制訂上也更為靈活。所以即便付出了貼身服務與人海戰術的成本,它們也可以保證收益。


  比如貸款利率,小企業非常需要資金周轉,但它們因為信用不夠或者抵押更少很不容易獲得大銀行的青睞—大銀行認為審核這些小企業的信用成本和風險很大,難以靠8%至10%的借貸利息彌補(中國不是利率自由化的國家),但城商行有時候則會靈活更多。


  城商行慣用的套路是,假設你要貸100萬元,必須要存一定比例的存款。如果沒有存款的話,則需要付出一種叫做回報率的東西—銀行會告訴貸款客戶他所貸 的錢是來自別的儲戶付出的存款餘額,所以需要支付一定的類似手續費的東西,這被稱作回報率,大概是在貸款利息上再加上3個百分點。


  還有一些銀行的操作方式則是,給貸款客戶開一張承兌匯票,經常是半年以後才可以用這筆錢,如果你要提前使用就得付出一筆貼現率。回報率和貼現率通常只會出現一樣,但這樣就可能把貸款利息最高抬到月息3%左右。


  一線城市需要資金周轉的客戶會更多,有的是那些被大銀行忽略的小企業客戶,再加上更多的同業拆借帶來的機會收益,這些都讓地方銀行紛至沓來。儘管它們的體量更小,但這並不妨礙它們買樓買地,成為推高寫字樓租金上漲的背後力量之一。


  不過投資老手有一句諺語,不變的永遠是風險。對於這些在一線城市遊走的掘金者來說,新的投資路線不只是把它們帶到了一些陌生地方,那些藏在角落裡的市 場還會喚起它們許多不堪回首的記憶—比如齊魯銀行票據案—「資金掮客」看準中小銀行急於找大戶的心理,拉大戶存入資金,然後利用銀行的管理漏洞偽造金融票 據騙?貸。


  為了避免類似的事故,監管層在2011年曾叫停了跨省擴張分行,九江銀行成為最後一批被獲准異地設點的城商行之一。此後監管層便再沒有明確表態,也沒有限制支行網點的數量。


  但地方銀行並沒有停下擴張的腳步,只不過是把目標從分行放到了支行而已。而那些正在金融街排隊上市的城商行,顯然也需要一線城市更多的網點來被人們所牢記。仲量聯行的數據顯示,地方銀行現在更需要的是底商的臨街舖位用以開網點而非一棟寫字樓用以開分行。


  寧波銀行、南京銀行、北京銀行等在2007年上市後,因為股指一路下落及個人持股比例過高問題飽受詬病,城商行的IPO陷入了冰封期。但到了2012 年2月,證監會公佈的包括10家城商行、4家農商行在內的IPO申報企業公佈名單則宣告地方銀行上市融冰,除去待審階段的10家,還有超過40家城商行透 露了上市意願。


  勾勒一下城商行的發展路線,會發現從1995年中國第一家城商行深圳市商業銀行成立以來,它們大抵遵循這樣的路徑:重組、更名,由「某某市商業銀行」改為「地名+銀行」—引進戰略投資者、增資擴股—跨區域發展—到一線城市去—上市。


  安永金融服務合夥人許旭明對《第一財經週刊》稱,地方銀行現在還在往一線城市跑,雖然監管機構不太希望這樣,「它們更希望地方銀行就是為地方的金融服務。」


  監管風險是地方銀行擴張中需要面對的一件重要的事情,而其他的風險則包括當政策鼓勵銀行向小微企業放貸後,全國性的股份制銀行會來與它們搶奪客戶。


走出 地方
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