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LED扎堆IPO:產能過剩以自救還是賭下一輪

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-15/xMMzA4XzM4ODQxMA.html

本土LED企業出現奇特一幕。證監會公告顯示,12月8日至12日5天內,聚飛光電、深圳萬潤、利亞德光電和深圳長方4家LED企業接連申報上會。

它們為何扎堆IPO?原來,這幫企業正日益遭受著產能過剩煎熬,如不能安穩度過,2012年可能引發嚴重資金短缺問題,不排除成為人家的整合目標。

產能過剩加劇

12月8日晚9點,同方股份副總裁王良海在深圳與幾位LED企業高層聊天時說,明年一季度,國內LED芯片產能將升到歷史高點,價格將大幅下降。

他表示,截至目前,同方共到貨50台MOCVD,20台投產,剩餘部分也將調試投產。

「MOCVD數量在10台以下的企業,未來發展很危險。」高工產業研究院院長張小飛說。

這主要沖規模而去。按規律,一個LED企業MOCVD設備至少30台以上,才有規模效應。很多LED企業仍繼續購買該設備。比如,11月中,湖南華磊光電又向AIXTRON訂了8台。

高工產業研究院數據顯示,截至11月底,國內新增MOCVD達300台,預計2012年將再增近200台,屆時LED芯片產量將約為2010年的10倍。

之前,MOCVD設備巨頭Veeco中國總裁王克揚對記者說,中國前幾名LED企業已購買了他們公司訂單,其中一家買了很多。消息人士透露,德豪潤達一家訂了大約100台。

王良海說,明年第一季度,國內LED芯片價將見底,隨後庫存消化週期至少要6個月。

瑞豐光電董事長龔偉斌認為,國際產能過剩是中國產能過剩的根源。前兩年,台企與日韓廠家也曾瘋買設備,數量達2000多台,但因市場疲軟,導致今日它們將庫存傾銷大陸。王克揚說,年初,三星減少芯片採購,致70%背光芯片傾銷至照明市場。LG和台企跟進後,全球一片紅海。

截至目前,台灣LED上游企業產能利用率僅60%。張小飛斷言,明年國內企業生存狀況將因產能過剩而出現惡化,資金將進一步短缺。

LED併購潮

這跟扎堆IPO有何關係?原來,追求規模須有大筆資金。如果自身規模無法快速擴充,明年可能成為別人整合的目標。

過去一年行業已現併購潮。本報整理的數據顯示,7月以來,全球LED業已發生13起併購案,中國市場4起。

張小飛說,國內LED企業被收購,一般與產能過剩、價格下滑導致運營資金短缺有關。

正在中國尋求設廠的歐司朗,半年來瘋狂併購:7月初,歐司朗收購德國Siteco;10月,通過Townsend Ventures完購EnceLium;11月,收購Traxon Technologies剩餘股份。

國內一家LED封裝上市公司高層透露,去年歐司朗曾開出10多億元價格,要買下他的公司,但被他拒絕,後來他選擇了自行上市。歐司朗光電半導體亞洲副總裁陳坤和說,收購可加速佈局中國,省時間。

GE、 科銳和飛利浦幾 個月來也接連發起併購。它們已經拉大與中國企業的差距。中國企業不願被甩得太遠。11月中旬,中油潔能以3.86億港元收購內地LED照明企業通達;德普 科技以1.24億元收購Mega Wide和Starry View所有股權,獲得內地、香港及歐洲品牌產品銷售業務。此前,德普還以1.6億元收購君譽科技60%股權,間接獲得江西偉光95%股權。

德普董事長李永生說,公司原電解電容業務增長乏力,年初開始併購涉入LED業,目前公司已斥資10億元收購4家LED企業,未來還將物色新目標。

但目前差距仍很大。雷曼光電董事長李漫鐵說,本地上市公司最大的營收不超過10億元,台企收入已達50億元,歐美巨頭則大約70億元。聚飛、萬潤、利亞德和深圳長方招股說明書顯示,4家企業營收僅4億元左右。

IPO或許能從資本的角度給本地帶來擴張機會。除可大量採購MOCVD設備(每台約300萬美元)、整合擴張外,它們也面臨一個嚴峻問題:背光市場接近飽和,依靠補貼的工程市場不可能無限持續,而通用照明市場遠未普及。它們必須留點糧食度過冬天。

LED 紮堆 IPO 產能 過剩 自救 還是 賭下 一輪
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直達消費者太燒錢 酒水電商轉戰B2B賭下個風口

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4677039.html

直達消費者太燒錢 酒水電商轉戰B2B賭下個風口

一財網 陸琨倩 2015-08-25 22:16:00

酒類的B2C網站都會面臨這樣一個矛盾:互聯網流量成本越來越高,黏住消費者的成本巨大,但是單個消費者提供價值卻是有限的,這個矛盾從目前到未來很長一段時間,都難以解決。

“酒業B2C、O2O是偽命題,不符合行業趨勢。”國內酒水電商買買圈董事長李風雲對《第一財經日報》記者表示。

買買圈,在2013年高調進入酒類O2O行業,現在,它已經完全拋棄了當初選定的方向,轉戰B2B,“我們走了很多彎路,走著走著就發現不對,這不是廠商和消費者的需求。”與買買圈相同,從事賣酒近10年的北京盛初營銷咨詢董事長王朝成也放棄了B2C領域,“賣不上量,還虧錢,這種模式很難持續。”

現在,這些酒水電商開始轉戰B2B,賭下一個風口。

拋棄

拋棄O2O,李風雲說是虧了不少錢才得出來的教訓,“從前是盲目跟風,但事實上,酒類O2O並沒有消費場景。O2O主要訴求之一‘即時送達’並非消費者現階段真正的需求,這一需求人群有限,畢竟白酒消費均是在一定的消費場景下發生的,購買頻度特別低,消費者研究的興趣不高,屬於淺涉產品,僅為滿足用戶單一的購酒用酒需求,建設垂直型O2O平臺、強行構建專屬平臺,粘性極差,流量成本極高,不僅如此,單一酒業O2O的即時性配送問題也很難解決。”

持相同觀點的還有王朝成,“喝酒多的人有兩類,一類是酒精的重度消費者,他們對互聯網不知道或者不信任,害怕買到假的,而且消費的單價低,沒有必要上網買,因為便宜不了多少;還有一類是機關企業單位,他們是被動喝酒高頻次飲用者,但是這類人都很少在網上買酒。最後,酒的高頻次購買者都不在網上,主流的消費群體並不喜歡在網絡上耗費那麽長的時間買酒。”

事實上,曾經一度將O2O幹得熱火朝天的企業也悄悄開始收縮戰線,酒類電商龍頭酒仙網最近就將送貨時間從“9分鐘”延長到“19分鐘”,同時發展重點也從全國變更為打造幾大樣本市場。酒仙網相關負責人坦言,打造樣板市場是運營過程中的戰略調整。2015年1~3月,酒仙網O2O的收入為55.03萬元,只占到整個銷售收入的0.1%。

北京盛初營銷咨詢COO陳晟強對本報記者分析,“酒水2C的成長得很慢,而且未來幾年也看不到快速成長的可能,因為沒有這個消費場景。”現實的數據也是殘酷的,這幾年來,經過酒仙網、中酒網等眾多垂直酒水電商的耕耘,2014年酒行業銷售收入8779億元,但酒類電商的銷售收入僅占1.3%,只有約110億元。而B2C要獲得一個用戶的費用平均在150元左右。

“白酒消費頻次不高,意味著酒水B2C網站對消費者的粘度不高。因此,酒類的B2C網站都會面臨這樣一個矛盾:互聯網流量成本越來越高,黏住消費者的成本巨大,但是單個消費者提供價值卻是有限的,這個矛盾從目前到未來很長一段時間,都難以解決。”李風雲表示,在到達消費者這個領域上遇到了很大的難關,無法克服。

資本青睞

這些酒水電商,現在已經紛紛開拓B2B領域,也就是直接讓廠家或者一批商與消費終端店鋪對接,省卻酒水二、三批商的中間環節,以此換取利潤,他們看中的市場,比B2C要大得多。

“2014年釀酒行業實現銷售收入8778.05億元,利潤總額976.17億元,體現在終端的采購規模超一萬億元。”李風雲說,以一線城市為例,北、上、廣、深的酒水消費額超百億元;中等規模省會級城市的酒水消費額在30至50億元;中等規模地級市的酒水消費額在5-10億元,所以他所以轉而做B2B,“B2B的發展超過我們的預期,現在承接300多個SKU(庫存量單位),在北京的終端店有超過8萬家,月流水達3000萬元。”這是李風雲做了1年B2B的成績單,他擁有名為鏈端網的平臺已經獲得風投,並計劃短期內向上海、西安擴張。

與李風雲相似,同樣做B2B的易酒批淡季一月的銷售額達1億元,並預計今年的年銷售能達10億元,只運營了一年,他們剛剛達成B輪3000萬美元的風投融資,A輪由貝塔斯曼投資800萬美元。陳晟強說,根據風投對財務的要求,明年計劃營業額要達30億元到50億元。通過B2B,未來酒水物流費用要比現在低得多,陳晟強測算,平均能給終端節省2%-3%的成本,“原來批發商的物流成本能到3%-5%,現在只需要1%。”

壹吉購是剛剛上線1個月的B2B酒水電商平臺,單日流量30萬元,也已經獲PreA輪風投,正在談A輪風投,和君咨詢集團副總裁兼和君酒水事業部總經理林楓接受本報記者采訪時打了一個比喻,”從前是‘開發區’,酒水行業發展靠的是增量,現在是‘舊城區改造’,靠的是存量創新,需要產業優化。”甚至,最近獲得Pre A輪風投的自媒體酒業家也表示,計劃涉足酒類B2B領域。

“目前B2B遇到的最大問題是速度和平衡,大家都在跟速度競爭,就看誰能在最短時間內做大。”林楓說。

不過,B2B也面臨著一道坎,陳晟強認為,隨著B2B越做越大,由於與二、三批經銷商會產生競爭,在一些市場會遭到抵制或者有謠言的障礙,“這是目前遇到的最大問題。”而這是競爭造成的,林楓估計,2015年已經進入酒水流通領域的新開端,未來3年內,酒水流通渠道中的二、三批商有一半以上要被淘汰。

編輯:胡軍華

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直達 消費者 消費 燒錢 酒水 電商 轉戰 B2B 賭下 下個 風口
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賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0705/157170.shtml

賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!
王亞奇 王亞奇

賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!

移動電商會孕育出新一代巨頭嗎?

垂直母嬰電商平臺貝貝網數據好看得不像真的。

2014年,GMV(平臺交易額)為5億;2015年,GMV號稱突破40億元,截止2016年5月,貝貝網單月活躍用戶數已達1123萬。按照Quest Mobile最新中國電商專題報告,這一數據是同業第2至5名月活用戶數總和的三倍,其中包括新近崛起的蜜芽,和另一家廣為人知的全球貿易公司麥樂購。

如此優質的數據讓它順利在6月16日完成D輪1億美元融資,投資方包括新天域、今日資本、高榕資本、北極光等機構。

曾因投資京東蜚聲業界的投資界女皇,今日資本創始人徐新連續三輪押寶貝貝,理由充分:貝貝所選母嬰品類好,高頻剛需,抓住了移動互聯網紅利。“投資人一輪輪加註,估值越來越高,壓力很大,但為什麽我們幾個投資方都不願意讓貝貝網外部融資,數據我們最清楚。貝貝網2015年比2014年增長8倍,今年一季度跟去年一季度比增長5倍,賺錢能力已經被證明。”高榕資本創始合夥人張震告訴創業家&i黑馬

張良倫帶領著貝貝網這頭新的獨角獸狂奔。2016年,他給董事會的目標是,單月打平,第四季度盈利,平臺全年GMV超百億元。這是什麽概念?淘寶交易額過百億用了4年,唯品會6年,京東7年。

“幾年以後貝貝網的交易額會過千億?”——我們並沒有問張良倫這樣的問題。張所求甚大。他告訴創業家&i黑馬,中國母嬰2萬億元的市場,線上大概占3000億元,未來兩年可能達到5000億元,第一名占20%,兩年後也只1000億元,“母嬰撐不起我想要的規模。”

張良倫希望把貝貝帶往何方?媽媽經濟的入口。

口述/貝貝網創始人張良倫

移動紅利

趨勢來的時候,你能感覺到。2011年我第一次創業做米折。當時我在阿里,淘寶聯盟開放,業余時間我幫一些網站導流。我覺得是個機會。

當年米折一天可以導進幾十萬流量。最初是通過SEO,後來是谷歌、百度的SEM紅利,再到後來是微博、QQ空間的社區紅利。今天很多人說流量的紅利消失了,其實不是流量的紅利消失了,是流量的老的玩法的紅利消失了,你得知道人去哪了,不斷跟著去尋找新的玩法。

2013年我們做移動,半年時間,米折移動端交易占比超過一半,這是非常震撼的。你能明確的感受到一個時代要變了。

我喜歡零售,我們轉型就沒有想過做個工具,當初移動互聯網很多做工具的APP,像墨跡就做得很好。

真正關註到母嬰領域是當時我們聯合創始人郁佳傑的老婆懷孕了,更理性的原因是,從數據看,母嬰不是米折里最大的品類,但是增長最快的。

米折剛完成B輪3000萬美元融資,年交易額幾個億,凈利潤就幾千萬,放棄這樣的東西弄個燒錢的事,看著還挺不靠譜的。但仔細研究會發現,單純看傳統母嬰電商,確實是一片紅海,但獨立的母嬰B2C其實是藍海,行業始終沒有爆發。

我們看過去幾十年的母嬰平臺,做電商,一旦靠標品起來,必死。因為不賺錢,用戶沒有黏度,也沒有忠誠度。但是做非標品不一樣,高頻剛需,毛利超高,媽媽們特別喜歡把小孩打扮得很漂亮,但小孩長得太快了。現在貝貝網為什麽能收15%的服務費,因為供應商就有50%的毛利。只有能賺錢的品類才有可能造就一家持續發展的公司,這是基本的商業邏輯。

媽媽們的購買決策關鍵主要來自於是不是有好的品質,有好的款式,好的價格。

奶粉、紙尿褲不一樣,你直接找供應商進貨賣掉就好了,誰價格便宜誰就能賣。但服裝我99元的時候說89元賣給你,你不會覺得便宜,而且你怎麽知道別人喜歡什麽款式呢?所以它的護城河高。你會發現整個電商里面淘寶護城河是最高的,這些品類易守難攻,可以一直做下去,用戶價值也可以做出來。

我們當時嘗試證明一個命題:非標母嬰電商平臺能不能做起來?2014年2月份貝貝網籌備,過完年就開始寫代碼,1個月寫了10萬行代碼,4月份正式發布。貝貝網前半年,什麽都不賣,只賣童裝、童鞋。

2014年流量還非常便宜,一個激活幾塊錢,很多地方都缺好的APP,像貝貝這樣的APP就應該被推薦。有的消費者裝上你的APP後,他發現你這的東西還挺好,一旦你把用戶心智占領了,他沒必要再去裝別的APP。轉型過程中,我認為最大的紅利不是PC購物人群往移動購物人群轉的紅利,是那些壓根就不在PC上買東西的人的紅利。

一開始我們切的時候,直接放棄了一線城市。用戶又貴,忠誠度很差,你看到里面有錢,但其實賺不到錢,他們什麽都見過。四線城市我們也不幹,用戶太分散了。

我們的投放也是有策略,投哪些省份,哪些城市,用戶喜歡用什麽東西,比如東北人民視頻一定用快手,四川人民是麻辣社區……

當然我們也去談一些通用的渠道,比如91無線。我跟91無線的CEO胡澤民談合作,最後他說,能不能收購我們?我說,收購就不要談了,入股可以談。後來,91無線沖刺香港上市,百度突然宣布把91無線給買了。等胡澤民處理完各種事情,給我打電話說,我自由了,能否個人投你?我當然歡迎,胡澤民對移動分發是非常了解的。

深度管控

萬能的淘寶是一個幾乎所有人都可以上的平臺,效率、用戶體驗、品控就會不一致。想要體驗好,要麽所有事你都自己幹了(比如京東),但成本就得占15-20%;要麽做深度管控。

Uber給我的啟發是很大的。它通過算法給司機派單,司機必須接,以此來保證用戶體驗。這對司機看似是不公平的,但實際卻最公平的:調度算法足夠強,為什麽還需要司機決定接不接單呢?

貝貝也是一樣,退貨根本不需要供應商確認。退貨的原因不就那些嗎?不滿意尺碼、色差、描述不符、正品與否,還有一個原因是買家問題。但退貨這個事深度想,就算是買家錯了你也應該退,我們所有退貨根本不需要供應商確認。

一開始我們還要糾結退貨這個運費到底誰出?——買家的原因買家出?商家的原因商家出?平臺的原因平臺出?接著就該扯皮了,我們處理需要24小時,商家處理還需要24小時,萬一商家拒絕了,還得再來一次。

用戶跟你說,是從西藏給送回來的,要計較5塊、10塊的郵費,你跟用戶較真幹嘛呢?最後我們幹了件很瘋狂的事,所有的退貨運費全部我們出,都給補10塊。實際我們發現退貨率很低,只有5%。你對消費者好的時候,多數的消費者是善良的。

深度管控核心在兩點:一是遊戲規則,二是調度。我們的核心商業模型是商品精選+個性化推薦,盈利模式上按效果付費——賣了多少貨賺取多少傭金(15%)。這決定貝貝網只需跟有限的精品供應商合作。我們的原則是,你不跟我合作就算了,你要合作必須得按我的遊戲規則來,假貨、價格、品質,都有嚴格的標準。

貝貝要實現B2C的體驗,所以我們喊“貴就賠、慢就賠、假就賠”。“慢就賠”意味著我們的物流要合作好;“假就賠、貴就賠”要求我們的產品要好。供應商敢在貝貝上玩假貨,連錢都拿不到。你賣假貨賣了10萬塊錢,你的錢必須在貝貝放一個月,一旦被發現一件假貨,10萬塊錢一分你都拿不到。這就是規則。

第二是調度,好的讓你更好,差的人讓你更差。我們的供應商會根據消費者數據、買手評價、用戶需求等進行排名。由於是我們推薦,又不收廣告費,過程中可以自動做好所有分配,讓前面的供應商賺到更多的錢。即便貝貝早期銷售體量沒有那麽大,但我還是可以把很多銷量帶給它們,讓它們有足夠收入,自然會引導它們去註重用戶體驗。用戶體驗越好,越願意購買更多的產品,反過來又會刺激前面的供應商做好產品和服務。當我們把這套遊戲規則搭起來之後,效率會越來越高。

客服也是如此。我們現在有5000家供應商,一個供應商養4、5個客服(因為要倒班),算下來要25000人。貝貝現在有500個客服,一半的客服量是機器人,省的錢去哪了?要麽是我賺了,要麽是供應商賺了,要麽就是消費者得利了。

深度管控模式,供應商很喜歡。怎麽幹電商這事,它們本來就不擅長。原來它們在電商平臺投廣告費就得占營收的20%,請代運營公司再收15%,傭金還得收5%。今天我們為什麽賺到錢了?供應商的毛利基本在30%~50%,我們分15%過分嗎?它們最大的短板被我們補上了。

過去我們一直在實踐這套邏輯成不成立,中間很多時候我們在猶豫這件事對不對。

本來我們是一家輕公司,只要管100多個客服,現在變成500多個。我們也不想養那麽多人,越來越重的時候其實還是會猶豫的。

所有不利於消費者的東西都應該去調整。這是我在阿里學到的最重要的產品觀。像童鞋最大的問題是氣味重,因為用了不好的膠水,我們就重點質檢膠水。衣服最大的問題是褪色,我們就引進設備做褪色檢測。

媽媽經濟

過去兩年我們一直專註於母嬰,不是我們不開竅,我們認為得先把這個市場占住。但現在這件事已經結束了,我們可以全力以赴做下一個事情。

貝貝網現在非母嬰品類占比35%,但是擴品類還是應該回到人群。我們是做媽媽經濟的,但媽媽就是為了給孩子買一點母嬰產品嗎?我們不這樣認為。真正的母嬰不是母嬰品類,而是母和嬰,媽媽和孩子兩個人群,我們應該真正關註人群的所有需求,而不是給所有的人賣母嬰產品。

基於此,我們認為媽媽經濟有三個最重要的消費場景。第一,給孩子買東西,所以貝貝從母嬰開始切,而且是最剛需的非標品類,然後才是不賺錢,用戶粘性差的標品。為什麽要切標品?既然媽媽們也有買奶粉、紙尿褲的需求,我幹嘛不直接做了呢?第二,給家里買東西,所以貝貝開始做居家百貨和食品,切入一些生活服務領域;第三,媽媽作為女性給自己買東西,現在貝貝網也開始賣服飾和美妝。

大家看到這麽多信息的時候,可能會質疑說,你什麽都幹了,是不是太雜了,不專註了?不是這樣的。我們一直專註媽媽人群,既然是做人群的,為什麽女裝、美妝我們不能做?如果一個媽媽敢在貝貝上買母嬰產品,為什麽擔心自己的服裝在這會是假的呢?這個邏輯是很簡單的。

但擴品類是要有節奏的。假如你是一個小孩的媽媽,你會發現其實貝貝一直還是有你需要的產品。我們的調整會跟同行學習,也有很多試錯,只有試錯才知道消費者需要什麽東西。如果是別人證明了的東西那你一定做不起來。

貝貝內部是有一套成熟的試錯機制。通常的玩法是先給這個Baby tiger一個小入口,如果流量暴漲,可能就會給你一個Tap,新項目一旦成熟,我們就All in進去,配獨立的團隊。

對貝貝來講,母嬰的這個階段已經結束了,我們需要尋找下一個階段應該做的事情,就是成為媽媽經濟的入口。今年開年會的時候,我給團隊下了指標,每一個大的團隊今年內必須做一個新東西出來,而且在你那做出一個被證明的規模。我們公司永遠的標準就是數據說話,如果規模上不去,這件事情就不可以。

今天,我們看到市場數據,每月1500萬的母嬰用戶中,超過1122萬人使用貝貝APP,這一數據,超過同業第二至五名用戶總和的三倍。而且2015年我們的GMV是40億。

我對於母嬰第一特別不興奮,那是個偽命題,不存在所有的母嬰第一,只存在你在中國電商第幾。但是你要成為下一個京東、淘寶、唯品會不是要打敗它,如果你要打敗它你一定會輸。它們的模式是在那個階段才能成立的,人家做那麽多年,你今天想用同樣的模式打敗它,這是不行的。

一些人過多的把自己的成敗歸結於同行,實際上中國零售市場那麽大,能不能做好是你本身的問題,而不是別人做得好就會妨礙下一個電商公司做得好。想明白了大邏輯才能明白其實你是沒有對手的,你要做的東西就是尋找自己的路徑,找到自己的核心平臺,全方位的拓展。

淘寶是海量,京東是供應鏈,唯品會是服飾特賣,起初的優勢決定了它的品類構成和用戶構成一定是那樣的。貝貝網是從媽媽人群和非標產品開始切的,所以我們所有的東西都是圍繞這個人群展開的,品類一定會交叉,但可以肯定的說我們的女性用戶和非標品占比一直會更高。

母嬰大概是2萬億的市場,線上市場目前大概3000億,現在還在增長,預計再過兩年可能會到5000億以上。這里面來看,第一名占20%的市場份額,兩年後你就是一千億。但是這個天花板就到了,所以母嬰還是撐不起我想要的規模。

2014-2015年,貝貝要成為用戶首選的母嬰垂直購物平臺;第二階段—圍繞媽媽經濟打造家庭購物入口;第三階段,成為一個DAU過千萬的移動電商超級入口。今天我們做的所有事情都只為了證明一個命題:淘寶、京東、唯品會之後,中國電商還有機會嗎?

側記:

張良倫的商業sense很強

口述:貝貝網創始人張良倫

大學、研究生時期,我學的專業都是通信工程。從本科開始我就覺得我對通信沒那麽熱愛。那時候沒什麽錢,但談戀愛各種消費還是很高,我就去接了很多家教,後來發現賣時間是最差的商業模式。當時家教兩個小時就收50元,去一個小時,回來一個小時,四個小時只賺50塊。這個事不可能規模化。我發現我“拉家教”的能力還不錯,開始經常去各種鬧市區舉牌子,幫同學介紹家教。

大二,我開始倒騰二手手機,賣MP3、MP4,每單賺取幾十甚至上百塊差價。2004—2005年,校園BBS火起來,我覺得如果能有一個網頁,把這些產品都陳列上去,同時把網址印到傳單上,大家只要記住網站就會再去。我自學做了一個網站,後來還跟校園下載站外鏈合作,這是我第一次真正接觸互聯網,接觸電商。

接著我還做了好多事——考研代理、英語代理……我是比較喜歡互聯網的,我的商業sense也很強。

我2009年進入阿里,在阿里一戰成名是因為推動了旺鋪免費。旺鋪是阿里B2B付費產品最關鍵的賣點,所有銷售都擔心旺鋪免費對阿里巴巴商業模式的巨大沖擊。萬一這個事情敗了,整個阿里的營收會受到很大的影響。

但我認為要做版本分層,設置基礎免費版。因為商家用阿里的最大原因是你有一個網站,如果只讓付費的人用,很多人在第一關就被卡住了。應該基礎版本免費,靠增值收費。為了推動這個事,我去不斷地說服運營副總裁,營銷副總裁,B2B業務負責人。最後,當時B2B的總裁支持了我。

免費旺鋪上線後,阿里B2B付費產品的銷量不但沒下降,銷售反而增加了一半,地址庫也增加了——銷售可以根據商家留下的聯系方式去做轉化。同時,我在線也幫著賣,不需要銷售。因為每個人都可以擁有一個免費旺鋪,阿里曾今的金牌產品——中國黃頁下線了。

貝貝網 張良倫
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賭下 一個 京東 投資 女皇 徐新 為何 連投 三輪 這家 公司
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