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朱新礼:我为什么要卖掉汇源

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朱新 新禮 我為 為什 賣掉 匯源
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[转载]红海中的企业应该想办法化装好卖掉

http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100lt8x.html

今天在查理芒格的《穷查理宝典》的第312页看到下面这段,觉得不单单是不懂世事的老太太应该卖掉这种竞争过度的企业,连内行的所有者也应该考虑退出这类行业,除非你有祖传秘方:

 

我隐约记得,许多年前,哈佛商学院有个教授非常聪明,但是有点离经叛道,他给学生上的课很有意思。

 

有一次,这位教授的考试题目是这样的:有两位不问世事的老太太刚刚继承了新英格兰地区的一家鞋厂,这家鞋厂专门制造名牌皮鞋,现在生意上遇到一些严重的问 题。教授详细地介绍了这些问题,并给学生充足的时间写下给两位老太太的建议。几乎每个学生的答案都被判不合格,但教授给一位聪明的学生很高的分数。那么得 到高分的学生的答案是什么样呢?

答案非常短,大概是这样:“这家企业所在的行业和所处的地方竞争都很激烈,再加上当前遇到的问题非常棘手,两位不问世事的 老太太通过聘请外人来解决问题不是明智的做法。考虑到问题的难度和无法避免的代理成本,两位老太太应该尽快卖掉这家鞋厂,最好是卖给那家拥有最大边际效应 优势的竞争对手。”因而,这个高分学生作答的根据并非当年商学院传授的知识,而是一些更为基本的概念,比如说代理成本和边际效应,它们分别来自本科生的心 理学和经济学课程。


轉載 紅海 中的 企業 應該 辦法 化裝 賣掉
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險被賣掉工作室 翻身福斯小金雞

2012-4-16  TCW



長毛象、劍齒虎、樹獺和松鼠,這 四隻史前動物,成了二十世紀福斯(20th Century Fox)公司,打敗巴斯光年與史瑞克的秘密武器。

電腦動畫片在好萊塢占有一席之地,二十世紀福斯二○○九年推出的《冰原歷險記3》,在全球票房大賣逾新台幣二百六十六億元,其中更有兩百億票房,來自美國 以外的六十五個國家,讓它一舉刷新動畫片史上的海外票房紀錄。

不管是皮克斯(Pixar)的牛仔伍迪和巴斯光年,或是夢工廠(DreamWorks)的史瑞克,還是迪士尼(Disney)的獅子王,只要走出美國,統 統都不是對手。就連晚一年推出、動畫片史上全球票房第一的《玩具總動員3》,海外票房也比它少了新台幣十二億四千萬元。

過去十年,海外和北美票房占全球市場的比重,已經由五比五,變成七三比。因此,海外票房是好萊塢重要命脈。製作出這部稱霸電腦動畫片海外票房紀錄的藍天工 作室(Blue Sky Studios),卻不在好萊塢,而是美國東岸不起眼的小鎮。

主打家庭觀不分國界,易引起共鳴

距離紐約市中心四十分鐘車程,位在美國東岸康乃狄克州,一片綠油油丘陵地,一棟不起眼的三層樓建築,裡面就藏著二十世紀福斯的秘密武器──藍天工作室。

「從二○○二年,第一集開始就是圍繞著家庭,我覺得這是全世界都愛的主題,」一直參與冰原系列動畫製作、第三集開始升格為導演的索梅爾(Mike Thurmeier)說。

從主題開始,藍天就是用國際市場的思維在經營這一系列的動畫。特別是當第一集的海外票房比重達到全球總票房的五四%時,接下來的故事發展,不像《玩具總動 員》總是緊密連接著美國男孩的成長經驗,藍天持續聚焦在不分國界都能引起共鳴的「家庭」價值觀上,而且這個冰原家族也越來越龐大。

第二集加入了母長毛象、第三集又生出小長毛象,就連松鼠也有了對象,人氣明星累積出來的口碑,讓第二、三集的海外票房占全球票房比重,直線上升,第二集達 到七成,第三集更衝上七七%。特別在重視緊密家庭關係的拉丁美洲,這些史前動物們,讓蝙蝠俠、蜘蛛人和變形金剛這些超級英雄,也都相形失色。

角色魅力大「裝可愛」路線奏效

其實,從選角也可看出藍天在國際市場的考量。就像寓言故事總是以動物當主角,因為「動物可以跨越國界,」來自台灣的藍天動畫師王谷神觀察。像「(《玩具總 動員》的)牛仔,就比較是美國文化的,」曾任華特迪士尼與索尼影業馬來西亞分公司總經理,現任二十世紀福斯台灣分公司總經理黃月英指出。

不過,在這麼多以動物當主角的動畫片中要能脫穎而出,其實就連角色的塑造也要能和國際市場連結。

有別於迪士尼二○○○年賣座動畫片《恐龍》,走擬真路線,讓恐龍長相力求逼真,藍天大膽起用陌生的史前動物當主角,是用大到不成比例的眼睛、如橡皮糖可以 伸長的手臂,讓每一個角色「裝可愛」,因為「海外市場接受可愛的東西程度比較高,」在美國動畫界資歷長達十年、來自台灣的藍天動畫師林岳志說。

同時,藍天大量運用國際通用的肢體語言與全球觀眾溝通,像是「鼠奎特(松鼠)」這個角色,從頭到尾都沒有說話,卻「完全不需語言,就能立刻和觀眾產生共 鳴,如同卓別林的默劇一般,很快就能讓觀眾了解他想表達的意思,我們在第一集的時候, 發現它吸引海外市場觀眾的魔力,所以在第二 、三集當中,大幅增加它的比重,」黃月英說。

通路推一把母公司加碼海外行銷

藍天找到對的觀眾(市場),透過角色塑造,說出全世界都有共鳴的故事,而藍天母公司福斯加碼海外行銷,在國際通路推一把,也是把《冰原歷險記3》推上動畫 片史上海外票房冠軍的幕後功臣之一。

福斯願意推一把,是因為過去十年,海外新興國家隨著經濟發展,電影院數量和設備都開始快速提升。二○○四年,更成為一個重要分水嶺,那一年,海外市場占全 球票房比重正式突破六成。看好國際市場的潛力,加上《冰原歷險記》第一集在海外票房的成績,才讓福斯願意繼續賭下去。

而一開始《冰原歷險記》的誕生,也就是一場賭注。因為一九九九年,藍天在開發《冰原歷險記》這個故事的同時,福斯才剛因為不景氣賣掉旗下一間特效工作室, 外界盛傳,下一個要被賣掉的就是藍天;沒想到○二年三月上映的第一集,開出的票房,比福斯原先預期的還多了五成,直追暑期檔的氣勢,讓藍天谷底翻身,也為 美國東岸在動畫界,保留了一片天。

現在,距離第一集推出時間剛好十年。今年暑假將上映第四集,這個冰原大「家庭」將持續繁衍,同樣公式能不能在海外成功複製出好票房,則考驗藍天說故事的功 力。

【延伸閱讀】藍天稱王3年,至今無人能破——動畫片海外票房Top 5

1.《冰原歷險記3》出品年:2009動畫工作室:藍天工作室海外票房(億美元):6.90

2.《玩具總動員3》出品年:2010動畫工作室:皮克斯海外票房(億美元):6.48

3.《海底總動員》出品年:2003動畫工作室:皮克斯海外票房(億美元):5.28

4.《史瑞克4》出品年:2010動畫工作室:夢工廠海外票房(億美元):5.14

5.《史瑞克2》出品年:2004動畫工作室:夢工廠海外票房(億美元):4.79

資料來源:Box Office Mojo 整理:葉代芝

險被 賣掉 工作室 工作 翻身 福斯 金雞
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Instagram影響國內二三線互聯網公司:賣掉也是一種出路

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/30/226460.html

小而美的創業企業即使不上市,也有很好的出路。美國照片分享網站Instagram以10億美元的身價被facebook收購,印證了這一判斷。

Instagram的故事能否發生在中國?儘管在國內互聯網圈內,眾口一詞的答案是:不可能!但是,Instagram至少可以給國內的創業者帶來一些啟示:賣掉也是一種出路。

對於一些已經獲得投資,並有了一定用戶規模和品牌知名度的公司來講,雖然像Instagram一樣「輝煌」地被收購的可能性不大。但隨著資本市場的 變化,一些二三線互聯網公司在無法上市以及再融資艱難的情況下,賣掉或許是最好的選擇。事實上,已有類似公司的一些先期投資者在尋求以併購的方式退出。

併購潮來臨

2012年,許多基金陷入募資困境,中國互聯網公司也遭遇融資寒冬。湯森路透的數據顯示,2012年第一季度,風險投資機構向中國互聯網行業的投資額只有1.385億美元,比上年投資的8.665億美元驟降84%。

另一個現實是,今年的互聯網相關併購案在大幅增加。去年同期併購領域僅有9000多萬美元的小額交易,而今年併購交易金額已躍升至37億美元。

優酷與土豆的合併,成就了一樁中國最引人關注的互聯網併購案,也使得互聯網細分行業進入寡頭競爭的局面。對於那些還在苦熬等待新一輪資本進入的二三線公司來說,併購與否成為擺在他們面前的一道選擇題。

不久前,百事通斥資3000萬美元現金收購了在線視頻網站風行網絡有限公司和北京風行在線技術有限公司各35%的股權。許多研究機構認為,業內新一輪併購浪潮開始了。

風行被收購的案例有著典型的行業特徵。隨著視頻行業競爭同質化程度的加劇,在優酷、土豆以外的第二梯隊視頻網站中,很多中小型企業已經失去了募資的 機會,資金鏈普遍吃緊。資金的短缺,又使這類公司在品牌營銷、版權購買等方面捉襟見肘,因此在與第一梯隊的競爭中,已不可避免地落在下風,越強撐越虧損。

併購驅動力來自投資人

易觀國際分析師齊劍哲認為,從大趨勢上看,國內近期發生的收購和併購案會逐漸增長,這主要源於二級市場發展趨勢不明朗,投資人無法通過上市退出,一些投資人只能通過併購的方式完成退出套現,因此他們會主動撮合更多的投資併購案發生。

「最近跟很多VC見面,他們都希望我們能幫他們成功退出。」漢能投資董事長陳宏認為,2012年肯定是一個併購元年,主要因為很多基金存續期限到 了。國內基金存續期大多為5年,這部分基金幾乎都在2005年、2006年左右募集。現在雖然是全民PE熱潮,但是中國不可能有幾千家公司上市。在這種情 況下,VC要退出,要麼把投資的公司賣掉獲得回報,要麼把股權轉讓給別人實現退出。

齊劍哲分析認為,互聯網行業中,除視頻企業會繼續整合外,其他一些細分行業,比如電商服務業也會發生一系列的整合。以電商代運營為例,今年將是電商代運營企業發力搶佔市場的關鍵一年。在資本的推動下,一些大的代運營企業會通過橫向收購,提升自身實力。

另外,在移動互聯網領域,移動應用廣告平台也有可能發生一些被收購的案例,一些原有的互聯網廣告公司會通過收購的方式,進軍移動互聯網廣告市場。

「抄襲頑疾」拉低併購價值

隨著DrawSomething與Instagram分別被Zynga和facebook高價收購,讓人看到移動互聯網時代App商業模式的巨大價值,這種獨特的產品正越來越成為投資者追逐的對象。

然而,App這種商業模式能否獨立運行,則還是一個待解的難題。如果沒有被收購,Instagram將如何實現盈利?投資者如何才能從它的巨量用戶中獲得投資回報,這些都是Instagram並沒有回答的問題。

目前來看,移動應用除遊戲以外,大規模盈利的應用類型還未出現,而出高價收購的公司除了看重其用戶規模外,也更多的是出於市場競爭的戰略防禦性行為。

對於投資方來說,如非收購,則很難迅速退出。戈壁創投合夥人童偉亮表示,當企業發展不太容易找到商業模式形成營收規模時,併購也是一種很好的退出方式。

再看國內移動互聯網領域,多家創投在2010~2011年展開的撒網捕魚式投資,已經造就了一批融到A輪或B輪,但尚未找到商業模式距離上市退出遙遙無期的公司。這些創業公司的項目在資本吃緊、融資無望的現實上,能否有望通過高價併購實現投資人的成功退出呢?

對於這一問題,中國移動互聯網產業聯盟常務副理事長李易直言:國內這些移動互聯網領域的公司很多是無營收,無商業模式,無資產的「三無」公司,收購 價值並不大。對於互聯網巨頭騰訊、百度等公司來說,抄襲一個產品的成本遠遠低於收購,在這種情況下,巨頭們會迅速複製而不會去收購。

清科投資總經理葉斌也表示,去年就在國內看到了類Instagram的應用,但看了十幾款後發現:他們的用戶規模和產品體驗都相差無幾,嚴重的複製抄襲已降低了其被收購的價值,因此最終都沒投。

葉斌同時指出,如果在移動互聯網領域內出現併購的話,應該會出現在手機遊戲領域。他認為,目前國內在IOS平台上月收入過百萬元的公司已經有幾家了,遊戲行業出現一些整合的機會,是不難想像的。而在其他移動互聯領域的細分領域,大部分創業都處於積累用戶階段,而做用戶就需要看能不能找到一個好的商業模式,至於何時能轉化成現金收入,尚需要一個觀察的過程。

易觀國際分析師齊劍哲分析指出,目前發生在移動互聯網的複製和抄襲行為,已經超過了互聯網,這對於處在二線地位的公司來說,無論是獲取資本青睞還是 高成本的移動互聯網人才,都面臨著嚴峻的挑戰。因此,如果新的資本引不進來,而又無人收購,很大一部分移動互聯網公司將會活在「剃刀邊緣」——面臨被清理 出局的危險。

被國資收購不一定是好事

互聯網領域競爭形勢不斷變化,併購也逐漸顯示出新的趨勢和特點。在這種變化之下,如何評估併購的前景與風險?從創業之初就設計出一個被大佬收購的模式是否可行?《中國經營報》記者專訪了道傑資本總裁、管理合夥人俞鐵成。

《中國經營報》:2012年在互聯網領域出現的幾起併購案例,體現了什麼樣的新趨勢和新特點?

俞鐵成:百事通併購風行網絡有限公司(以下簡稱風行公司)、浙報傳媒收購杭州邊鋒網絡技術有限公司(以下簡稱邊鋒公司)及上海浩方技術有限公司(以 下簡稱浩方公司),這都顯示了國有資本進軍民營互聯網的趨勢和特點。這說明國有資本大鱷開始出手收購互聯網公司了。目前,國有資本手上有錢,對於像風行這 樣的創業型公司來說,由於傍上了國有資本,因此,可以獲得娛樂傳播行業的政策紅利。

《中國經營報》:由於機制的原因,被國有資本收購是否也存在一些風險?比如在併購後的整合與持續發展方面。

俞鐵成:浙報傳媒以35億元收購邊鋒公司和浩方公司,其公告稱邊鋒的重要價值在於其高素質管理團隊和龐大的用戶數量。可是,當邊鋒公司從一個純民營 的、高度靈活的、有大量後台資源可以支撐的娛樂集團轉為被相對封閉、保守且缺乏網絡綜合平台資源支撐的國有報業集團後,邊鋒的團隊靠什麼獲得激勵?龐大的 用戶靠什麼來維持?這些都使得收購案例面臨著非常大的風險,比如如何把人留住,怎麼在一個國有體系裡生存下去等。互聯網輕型公司的核心資產是人,因此人員 的流失將成為併購後公司能否持續發展的最大風險。

《中國經營報》:Instagram被收購的案例激勵了國內的很多創業者,認為依靠一兩款應用,或者一個細分領域的獨特模式,就會有被行業巨頭看中並收購的可能性。對於這樣一種創業心態與創業目標,你怎麼看?

俞鐵成:發生在國內互聯網領域的併購一直沒有停止過,而且還很活躍。比如騰訊、百度一直在收購一些小型的公司。在創業潮中,有很多只靠做一兩款應用 就起來公司,包括一些垂直電商,有的已經拿到了投資。這類公司的成功,帶有一定的偶然性,不會有太強的持續運營能力,其收購前景並不太好。

事實上,只有讓大佬們複製不來的模式,才有被他們高價收購的可能。美國Instagram是一個只有13個人的公司,就賣了10億美元,這在中國市 場還是難以想像的。目前中國的很多互聯網潛在買家,通常會先看一個項目團隊的模式能否被覆制,如果能,他們肯定會先找人自己來做,像百度、騰訊都是自己 做,只有自己做不了時,才會考慮收購。


Instagram 影響 國內 三線 互聯網 互聯 公司 賣掉 也是 是一 一種 出路
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谷歌風雲錄:差點被100萬美元賣掉

http://capital.cyzone.cn/article/229101/

谷歌創始人的青澀歲月:曾想100萬美元賣掉公司

「我們倆都有些令對方厭惡」。謝爾蓋·布林在接受《經濟學人》雜誌採訪時,曾這樣回憶他與拉里·佩奇的首次相遇。未來的兩位谷歌創始人對彼此的第一印象都很差。

風雲初起雙雄會

「能夠進入斯坦福大學,我簡直太激動了。要實現那樣的抱負(指創業)沒有比斯坦福更好的地方了,我一直都嚮往硅谷。」拉里曾這樣對《The Search》一書作者約翰·巴特爾說。

1995年3月,拉里進入斯坦福大學讀研究生,在這裡他遇到了已在這裡讀書的謝爾蓋·布林。謝爾蓋自願帶新生利用週末時間熟悉校園,初來乍到的拉里對斯坦福的大學環境很不適應。他曾回憶說:「一開始一切都令人恐慌。我總是在不停地抱怨。」拉里的喋喋不休讓謝爾蓋非常反感。

但隨後兩人不打不相識地成為朋友,兩個人都不像校園裡的大部分學生那樣喜歡讀小說、看電影或聽音樂會,當時校園裡的學生為了日後進入美國的所謂上流 社會而熱衷於練習打高爾夫,而他們則對此嗤之以鼻,認為這不是一種好運動,純屬瞎耽誤工夫。兩個人最喜歡干的事就是參加各種科技展覽會,並對參展的各種又 新又酷的技術刨根問底。

他們喜歡上網,謝爾蓋稱:「當我們瀏覽互聯網時,我們沒有去看星座運勢,也沒有加入交友網站。我們感興趣的是搜索那些能真正影響人們生活的信息。」

上學期間,謝爾蓋還有一個上不了檯面的癖好——撬鎖,他的斯坦福校友布蘭恩·蘭特曾回憶說:「他是個了不起的撬鎖專家。」他的一位好友回憶他們曾密謀潛入系主任辦公室修改學分,但似乎未成行。

後來謝爾蓋的這項技能曾用上「正途」,他和拉里的計算機和服務器放在其研究生住處的起居室裡,這些設備給有限的電力負載造成了麻煩,電線斷路了。謝 爾蓋成功地闖入所在樓層的地下室,重新安裝了電路斷路器。謝爾蓋曾得意地回憶:「幸運的是,我掌握了開鎖技能,所以我們能夠進入到那裡。」

「大鵬一日同風起,扶搖直上九萬里。」與拉里的邂逅,讓謝爾蓋充沛的精力有了用武之地,他們由此開始了網絡搜索引擎的探索之路。

拉里與謝爾蓋準備為自己的搜索引擎起一個名字,起初準備採用的名字是「What Box」,中文可以譯為「月光寶盒」。但他們隨後發現它的發音很像「濕盒子」(Wet Box),在英文中,這聽起來像個色情網站,於是他們棄用了這一名字。

一天,拉里翻閱美國數學家愛德華·卡斯納的《數學與想像》,書中提到1938年愛德華準備為一個巨大的數字——10的百次方命名時,他9歲的侄子彌 爾頓發表意見:「這樣大的數,非得用一個怪名Googol不可。」愛德華就此採用了這個名字。數十年來,這個詞作為一個生僻數學名詞默默無聞。

拉里很喜歡這個詞,因為它可表達網絡的浩瀚,並凸顯其搜索功能的強大,於是準備用它做搜索引擎及公司的名字。謝爾蓋也喜歡,可是他有些擔心直接用這個名字會帶來商標名稱歸屬問題,於是他們將其修正為「Google」。

關於Google一詞來源的另外一個版本是:拉里與謝爾蓋原準備直接採用「Googol」,但他們忘了它到底該怎麼拼寫,結果他們拼錯了,於是註冊了「Google」域名,等他們發現時,註冊已經完成。他們將錯就錯,沿用下來。

差點以100萬美元賣掉

為了開展搜索業務,拉里與謝爾蓋刷爆了三張信用卡,購買了一批硬件。隨著用戶訪問量的快 速增加,數據庫規模迅速擴大。他們的硬件設備不夠用了,但沒有資金來增添設備,於是他們想盡一切辦法,錙銖必較,自己購買零部件組裝設備。時為斯坦福大學 計算機系統負責人的查利·奧吉斯說:「為了節省一分錢,拉里願意搜遍整個世界。」

情急之下,他們鑽進學校的倉庫裡翻找沒有人認領的電腦,然後毫不客氣地拿走使用。謝爾蓋曾不好意思地為自己這種行為辯解:「我們猜想,如果一台電腦的主人沒有馬上把它們拿走,就證明他們不著急用,我們就先借來用用。」

期間,捉襟見肘的拉里與謝爾蓋一度想把他們的搜索引擎技術賣掉。

1998年3月,在一家名叫東方美食家的中國餐館裡,他們和DEC公司的保羅·弗萊厄蒂會面。保羅是他們斯坦福大學的學長,是DEC公司AltaVista搜索引擎的設計者之一。拉里與謝爾蓋希望學長能購牽線,讓DEC公司花100萬美元買下他們的搜索引擎技術。

保羅答應回到公司會為他們美言幾句。過了幾週,拉里與謝爾蓋得到了DEC公司的回音,他們說不準備收購Google。保羅說DEC公司不希望在技術上仰仗外人。「那些管理工程技術部門的人不太願意從外部引進技術,他們有著非常強烈的門戶之見。」

DEC是一家老牌的小型機生產廠商,上世紀60年代,DEC曾引領計算機小型化發展浪潮之先河。可惜,到了90年代中後期,DEC已經老邁。

如果買下谷歌的的搜索引擎,DEC也許能夠重新走上搜索一線,谷歌的歷史會改寫。在錯失併購Google良機後不久,DEC也轟然倒塌,被康柏公司併購。

拉里和謝爾蓋還找到了另外一家做搜索業務的Infoseek公司。值得一提的是,後來創辦百度的李彥宏在這家公司打過工。結果,Infoseek公司創始人史蒂夫·基希爾當時讓他們走開!

作家菲奧多爾·陀思妥耶夫斯基說過:「創造者和天才在事業初期差不多都被當作過傻瓜。」

屢吃閉門羹的拉里給自己打氣:「不要介意。我們還是要持續地改進它,也許有一天它會成為一家公司,也許它會成為一項偉大的研究。」

1998年8月,到處找錢的拉里與謝爾蓋見到了Sun公司聯合創始人和著名的投資人安 迪·貝托爾斯海姆,讓安迪略微吃驚的是這兩個小夥子沒有任何商業說明書。但閱人無數的安迪感覺到這兩個年輕人的異於常人之處,他耐心地聽完他們的講解。安 迪後來回憶說:這是幾年來我聽到過的最好的想法,我希望能夠成為其中的一分子。」

安迪說:「哦,我們可以討論一些問題。我為什麼不乾脆給你們開張支票呢?」他問他們需要多少錢,他們回答5萬美元左右。

安迪認為這個數額不夠用,他給他們開出了一張10萬美元的支票。安迪也承認:「在我的構想裡,他們也許可以吸引數百萬的搜索用戶,然後再利用這些訪問流量來賺錢。我當時沒想到它會發展到今天這麼大。沒有人能想得到。」

拿到支票的拉里非常興奮,為了表示慶祝,他和謝爾蓋一起去吃了一頓「大餐」——漢堡王的漢堡包。拉里承認那種快餐是非健康食品,但它的色香味令人留戀,而且便宜。

那張支票在拉里的書桌裡躺了兩週,直到他們辦完公司的各項手續,開辦了公司的銀行戶頭,才被入賬。

拉里和謝爾蓋隨後準備租一處辦公地點。這時在英特爾公 司工作的蘇珊·沃西基剛買了一套房子,希望出租一部分給學生,好減輕還貸的壓力。她認為拉里和謝爾蓋是不錯的房客,因此以1700美元一個月的價格出租給 他們一間車庫、三間房間和兩間浴室,屋裡有一台洗衣機,還有熱水器。她回憶說:「我們當時以為他們只會白天待在那裡,而我們恰好白天外出工作,因此我們不 會感覺到他們的存在,但沒想到的是,他們竟然一天24小時在那裡連續工作。」蘇珊·沃西基的妹妹安娜·沃西基後來成了謝爾蓋的妻子。

「星隨平野闊,月湧大江流。」拉里與謝爾蓋把一切拾掇好,準備開一個Party來慶祝公司的誕生。他們沒有料到開業這一天,一位不速之客闖了進來,並在創投史上留下一個膾炙人口的故事。

開業日小插曲

「這個故事已經『臭名昭著』了,所以我時常開玩笑說我其實不懂投資,Google在我面前都沒有發現。」乾龍創投基金創始人查立曾這樣回憶。

1998年9月7日,查立和搜索網站Excite.com的創始人Mark.V.H在一 家餐廳吃飯。當時,30出頭的Mark已是億萬富翁,在硅谷名聲顯赫,他在斯坦福讀書時就和同學創辦了Excite搜索引擎公司,緊隨著雅虎上了市,坐上 了當時世界上第二大搜索引擎的寶座,雅虎是老大。

他們坐在沿街落地窗邊的餐桌旁,午後令人有些慵懶的陽光透射進來,餐廳裡的顧客很少,氣氛有些沉悶,他們把目光投向窗外。

突然,馬路對面街邊小店的二樓房頂上,爬上去了兩個小夥子,他們將一塊白色舊床單做成的條幅費力地掛在了二樓的臨街牆上,他們笨手笨腳的行為讓人為其捏了一把汗。

條幅的展開讓人鬆了一口氣。查理仔細地看了一下,上面有六個五顏六色的字母——Google,上方寫的是「隆重開業」,下面有一排黑色的小字:下一代的搜索引擎。

「搜你們個頭啊!」作為當時搜索引擎領域大佬的Mark對此嗤之以鼻,他認為這些傢伙不 知天高地厚,因為這個星球上的搜索引擎市場大局已定,由當時四大已上市的搜索引擎公司——雅虎、Excite、Infoseek和Lycos所左右,決鬥 只能在它們之間展開,其餘公司無緣置喙,更別說新來的傢伙。

作家克勞斯·施梅在《大衛挑戰歌利亞》書中描寫這一時期的搜索引擎市場時,稱雅虎、Excite等公司「虎踞龍盤,堅不可摧,似乎要把任何闖入其領地的新手生吞活剝」。

Mark對掛條幅的年輕人不屑一顧。而查理呢,據他回憶,因為隨後還要在附近約見另外一個朋友,就獨自在街上遛達。由於無聊,他決定上樓看看這幫年輕人到底在搞什麼把戲。

在二樓的一個露天陽台上,幾個年輕人如同孩子般,大呼小叫地拖著自來水管打水仗,水花四射。

看到有人上門,他們急忙停止玩耍,上來打招呼。原來谷歌在這天晚上舉辦慶祝公司開張Party,因此特意在陽台上灑灑水,好讓聚會場地變得清涼些。他們以為查理是受邀的客人。

既來之,則安之。查理逛了一下谷歌的辦公室——如果那叫辦公室的話。其實也沒啥好逛的, 站在門口就可一目瞭然。據作家Ken Auletta描寫,當時谷歌辦公室裡「有三張桌子、三把椅子,還有一張可摺疊的乒乓球檯,因為打開後,屋裡實在無處可放……他們的辦公桌是用破舊的木門 搭在鋸木架上拼成的」。

當時一個矮瘦小夥子上前和查理打招呼,並打印了幾張拓撲圖,興致盎然地給他介紹起谷歌搜索原理。查理有些不以為然地聽著。

樓梯間忽然傳來一片嘈雜聲,看來參加Party的大批客人到了。查理看了一下,都是些年 輕面孔,基本上都是唸書的學生。被人群簇擁的一位年輕人看到查理,就過來和他握手攀談。這個年輕人連名片都沒有,只是隨手撕了一張紙條,寫了個郵件地址和 電話給查理,希望保持聯繫。查理後來在他的書《給你一個億,你能幹什麼?!》中記錄了以上的場景。

呆了一會兒,感到無聊的查理擠出人群。下樓後,他隨手把那幾張拓撲圖以及那張手寫「名片」扔進了垃圾筒。

後來,查理髮現那位給自己手寫名片的就是谷歌聯合創始人謝爾蓋·布林。作為風險投資人的 查理曾在自己的博客上稱:「我捶胸頓足,後悔莫及,那天我為何不在那樓上的破屋子裡再多磨蹭一會兒,好歹也塞給謝爾蓋十萬八萬(美元)的,今天即使沒有 3000倍,也有個300倍回報吧?」

斯坦福校花的評價

1999年1月,拉里和謝爾蓋接受了德國雜誌《Stern》的專訪,在這次採訪中,謝爾蓋透露,他們倆當時的工作職責之一是:「倒垃圾,為員工取盒飯,檢查工作電話是否正常,訂購工作電腦,反正是什麼都管。我們上周全職員工數量為4名,本週達到5名,下周將達到6名。估計今後我們全職員工數量將持續增加。」

2月,他們搬進新的辦公室,雖然條件仍然很簡陋,但比原來的條件要好點,一張乒乓桌就成為他們正式的會議場所,8名員工在辦公室裡都轉不過身來,一個人要出門,所有人都得起身挪開椅子才能騰出地方。但公司業務在慢慢啟動,他們開始繼續招聘員工。

一天晚上,斯坦福大學的校花瑪麗莎·梅耶爾坐在電腦旁,一邊吃著意大利麵,一邊收看電子郵件。她忽然看到了一封主題為「請來Google工作」的招聘郵件。

「討厭耶!不請自來的垃圾郵件。」她原打算直接按Delete鍵刪掉,但在俯身放碗時不小心碰到了空格鍵,郵件被打開了。

閱讀郵件時,瑪麗莎忽然想起她的老師以前提及的兩個怪人。當時,她正在準備一篇關於網頁 搜索的論文,老師曾指了一下樓上,說四樓有兩個傢伙在做類似的事,並建議瑪麗莎找他們交流一下。可是,瑪麗莎對斯坦福的博士們沒啥好印象:「我知道那些斯 坦福博士是什麼模樣。他們喜歡踩著輪滑鞋在校園裡竄來竄去,喜歡拿比薩做早餐。他們經常不洗澡,而且在過道里撞到你時從來不說Sorry。」

不過這封郵件引發了瑪麗莎的好奇心,她決定去會一會四樓的那兩位博士生——拉里和謝爾蓋。美國未來學家斯圖爾特·布蘭德曾說過:「在合適的地點出現的合適信息,能改變你的生活。」

有著瓷器般光澤皮膚和金黃色頭髮的瑪麗莎,優雅地坐在谷歌公司兩位創始人面前,謝爾蓋按照招聘工程師的標準詢問了她一個多小時。瑪麗莎日後晉陞為谷歌的高管,曾被《新聞週刊》稱作「當代最有權力的女性之一」。

還是回到1999年年中,這一天,剛和谷歌簽約不久的瑪麗莎正準備參加斯坦福大學舉辦的 畢業典禮,她的老闆拉里與謝爾蓋忽然出現在視線裡,他們穿著短褲,蹬著溜冰鞋,滑過來跟瑪麗莎和她的父母交談。聊到畢業典禮,拉里忽然冒出一句:「哎呀, 我好像也是今天畢業,我得去看看。」然後,他蹬著溜冰鞋滑走了,回來時拿著他曾經嫌麻煩而沒有去取的碩士文憑,當時他已在讀博士課程。瑪麗莎的父母驚詫不 已,他們開始質疑女兒選擇的這個公司是否真的有前途。

6月24日,瑪麗莎正式上班,那天也是谷歌的一個重要日子,網景瀏覽器剛剛把谷歌列為默 認搜索引擎。他們原來計劃接收網景五分之一的搜索請求,不料網景全都發來了,結果搜索請求蜂擁而至,谷歌一下子癱掉了。大家四處找拉里來解決問題,卻不見 其蹤影。上午11點,瑪麗莎到公司廚房找吃的。她驚訝地發現拉里藏在角落裡,他孩子氣地說:「我躲起來。網站癱了,太糟糕了!」

那天,瑪麗莎工作到凌晨3點,她疲憊不堪地爬上床,總結第一天上班的感受,她覺得谷歌成功的概率大概只有2%。(作者姜洪軍,本文摘自《谷歌風雲》一書,科學出版社出版)

記者手記

創業是一種激情犯罪」

作家理查德·勃蘭特說過:「創業是一種激情犯罪。它需要動機、手段和機會。」

「創辦Google的時候,我和謝爾蓋還是斯坦福大學計算機科學專業的博士研究生,我們 當時還不確定自己到底想要做什麼。我有一個瘋狂的想法,就是要將整個網絡都下載到我的計算機上。我告訴我的導師我只需要一個禮拜來完成這項工作。可是,在 經過一年之後,我僅僅完成了一部分。」拉里曾這樣回憶。

拉里接著自嘲地說:「所以樂觀精神很重要,在設定自己的目標時,你需要有一點傻勁兒。在大學裡我學到了一句話『一切皆有可能』。它讓我很受啟發:我們應該做大部分人不會做的事情。」他還說過:「當別人都沒瘋到這種程度時,你面臨的競爭就很小。」

拉里和謝爾蓋的Google飛輪在轉動之前,經歷了所有創業者都面臨的困難,資金、品牌、人才、市場方面的問題接踵而至,他們也屢經挫折。

「激情並不能保護你免受挫折,但它能保證任何失敗都無法阻擋你前進的腳步。」作家比爾·斯特裡克蘭則這樣說。

除了激情之外,值得一提的是,今天已成為谷歌CEO的拉里,早年就針對自己在創業上可能 面臨的性格上的某些不足做著理性的彌補,曾努力地做一些拓展社交能力的事情,譬如他在上大學時就主動擔任了一個工程領域的學生會會長職務。他在學習工程學 的同時,還有意識地選修商業課程。他曾回憶:「我意識到我會發明一些東西,而且我也想改變世界。但為了達到目的,我必須要讓這項技術被人們採用。也許從 12歲時,我就知道我最終要創辦一家公司。」


谷歌 風雲錄 風雲 差點 100 美元 賣掉
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「星際大戰」製片一一八O億元賣掉公司 將捐出大半收入 喬治盧卡斯 從片場小助理到全球慈善家

2012-11-26 TWM
 
 

 

從「星際大戰」到「法櫃奇兵」,喬治盧卡斯的電影故事總是充滿傳奇;從廉價勞工到超級製片,他的成功過程也是傳奇。現在,甫以千億之價賣掉自家公司的他,又宣稱要把多數所得捐出,喬治盧卡斯超級製片生涯的最終曲,還是傳奇。

撰文‧乾隆來

二○一二年的十月三十日,現年六十八歲的喬治盧卡斯(George Lucas),把他的公司作價四十億五千萬美元,約新台幣一一八○億元,全部賣給迪士尼,並宣布不再參與好萊塢電影製作、不參與公司運作,而籌畫中的第七部﹁星際大戰﹂與第五部﹁法櫃奇兵﹂,都交由迪士尼完成。

自一九七三年以﹁美國風情畫﹂(American Graffiti)一片成名,這位雄踞全球電影產業將近四十年的超級製片,寫下他的「最終曲」,正式退休了。

不論用任何標準來排名,喬治盧卡斯都堪稱是「史上最偉大」的電影製片之一。他拍攝的﹁星際大戰﹂(Star Wars)、﹁法櫃奇兵﹂(Indiana Jones),陪伴了全世界一整個世代的影迷成長,絢麗的電腦動畫,更是當今所有主流電影的始祖。實際上,喬治盧卡斯帶給七歲到七十歲老老少少的歡樂,恐怕早已遠遠超過童話大師安徒生,甚至超越了創造白雪公主的華德迪士尼。

作為最成功的電影製片家之一,盧卡斯個人累積驚人的財富。據今年九月︽富比世︾雜誌估算,盧卡斯的身價高達三十三億美元,排名全美國第一二○名富豪,與另一位大製片家史蒂芬史匹柏的三十二億美元不分軒輊。

而在盧卡斯出售自家公司數日後,據報導,他又宣稱要將本次交易的多數所得捐出,若此,︽富比世︾雜誌計算,盧卡斯將躋身「全球捐款最多者」之列,與世界首富墨西哥電信大亨史林姆及金融大鱷索羅斯並列同一等級。拍電影成為巨富,盧卡斯堪稱全球第一人,名利雙收,無人可比。

夢想賽車,卻在撞車後轉上電影跑道盧卡斯的致富祕訣,對於一心想要發展文創產業的台灣政府,以及總是在理想與商業之間掙扎的苦勞導演們,無疑是一盞在重重迷霧中照亮前途的明燈。

盧卡斯出生在二次大戰末期的一九四四年,與台灣的企業家施振榮、趙藤雄同年。盧卡斯在加州土生土長,高中就迷上賽車,他喜歡修車、改車、享受飆速的快感。不過,十八歲那年,盧卡斯在一場賽車中被撞,差點丟掉小命,他的賽車大夢就此戛然而止。

退出賽車場的盧卡斯,上了當地的社區大學之後拿起攝影機,轉而成為記錄賽車選手的攝影者,也與朋友參加十六釐米實驗電影的拍攝。另外,他學習人類學、文學、社會學,成了後來﹁法櫃奇兵﹂與﹁星際大戰﹂故事的養分。

盧卡斯後來從社區大學轉學到南加大(USC)電影系,在一九六○年代,好萊塢的電影產業主流還是師徒制,南加大是極少數開設電影系的大學,因此成為年輕電影人的聖殿。比盧卡斯小兩歲的史蒂芬史匹柏此時也在南加大念電影,兩人後來既競爭又合作的關係持續了四十幾年。

雖然受的是學院教育,但包括盧卡斯在內的學生們如果要進入電影產業,還是得到片場擔任不支薪、隨叫隨到、沒有假日的實習生,一切都得從學徒做起。

年僅三十,締造一億票房的得獎電影盧卡斯很認真,他的編劇功力也進步神速。南加大電影研究所畢業沒多久,年僅二十七歲的盧卡斯就成立自己的電影公司Lucasfilm;兩年後,根據盧卡斯自傳發展出來的電影﹁美國風情畫﹂,奪得金球獎最佳電影,還獲得奧斯卡最佳電影、最佳導演等四項提名。更重要的是,這部投資金額僅七十五萬美元的片子,締造超過一億美元的票房,當時,盧卡斯才剛慶祝三十歲生日!

接下來就是一九七七年的﹁星際大戰﹂,以及隨後在一九八一年與史匹柏合作製作的﹁法櫃奇兵﹂,﹁法櫃奇兵﹂第一集製作成本一八○○萬美元,全球電影票房賣了將近四億美元;而﹁星際大戰﹂花了一一○○萬美元,卻在全球席捲七億七千五百萬美元的票房。

但是,一部電影的成功,並不代表導演或者製片就能跟著發財。盧卡斯起家的電影﹁美國風情畫﹂創造一億四千萬美元的票房,盧卡斯依據合約,其實只拿到五萬美元的編劇費與導演費(外加分紅),即使在﹁美國風情畫﹂之後身價大漲,但是﹁星際大戰﹂的導演與編劇費,合約也不過就是十五萬美元。簡單來說,身兼編導於一身的盧卡斯,當時還是個被電影公司壓搾的廉價勞工。

不是文青,懂得用成功元素締造商機不過,盧卡斯當時向電影片商二十世紀福斯要了﹁星際大戰﹂商品授權的權利,後來所有黑武士、機器人公仔娃娃、T恤、玩具、小說、電動玩具、外加電視授權金,全部進了盧卡斯的口袋。之後﹁法櫃奇兵﹂被迪士尼樂園簽去開發雲霄飛車,更為盧卡斯帶進數億美元的權利金。

在嬉皮文化中長大的盧卡斯,從來不是青澀的文藝青年,一九七三年拍攝﹁美國風情畫﹂時,盧卡斯已經成功抓到商業成功的要領。﹁美國風情畫﹂描述一群徬徨年輕人沒有目標地生活,情節根本是義大利導演費里尼一九五三年電影﹁小牛﹂的加州版。

至於一九七七年的﹁星際大戰﹂,更是世界名片一大抄,有影迷拿一九五八年日本導演黑澤明拍的﹁戰國英豪﹂比較,這部由三船敏郎主演的電影,描述十五世紀的日本,戰敗國的公主在武士與兩名小偷協助下,反攻打倒邪惡敵人。

﹁戰國英豪﹂有兩名一高一矮、引人發笑的小偷,在﹁星際大戰﹂中變成機器人C3P0與R2D2,難怪有人說盧卡斯根本是抄了二十年前黑澤明的故事架構;一九九九年上映的﹁星際大戰首部曲﹂,遊行街道的場景、故事的架構,更是一九五九年電影﹁賓漢﹂的翻版。

決勝關鍵,大量運用電腦動畫做特效盧卡斯號稱是編劇與製片大師,但是他拍攝電影的決勝點,並不在原創故事,他從來不避諱套用別人成功的老梗,盧卡斯真正的致命武器,就在電腦動畫。﹁星際大戰﹂裡最吸引觀眾的,就是在峽谷中飛得觀眾頭暈腦脹的太空戰機;﹁法櫃奇兵﹂裡大石頭緊追印第安納瓊斯的畫面,更成了名留歷史的經典。要知道,這兩部電影都是在個人電腦還沒有誕生的三十幾年前,一千多萬美元的製片費用,有大半都花在電腦動畫上。

盧卡斯很早就在他自己的電影公司下,分設專門從事電腦動畫的子公司Industrial Light & Magic (ILM),這家公司三十幾年來一直是好萊塢特效公司的龍頭,作品包括﹁阿凡達﹂、﹁鋼鐵人﹂、﹁變形金剛﹂、﹁明天過後﹂、﹁加勒比海海盜﹂、﹁珍珠港﹂,當然,還有﹁哈利波特﹂。

從盧卡斯電影公司設立的子公司,可以清楚看出盧卡斯經營電影事業的重點,帶頭的當然是ILM特效公司,然後有專門授權的Lucas Licensing、有做後製音效的天行者音效公司、有後來分拆獨立出去的戲院音響公司THX,再加上動畫公司、行銷公司,以及網路多媒體公司。

當今最有名的動畫公司皮克斯(PIXAR),也是由盧卡斯在一九七九年創立的,初期是盧卡斯電影公司的動畫部門,但是到了一九八六年,盧卡斯鬧離婚必須支付巨額贍養費,加上﹁星際大戰﹂電影剛告一段落,財務陷入低潮,只好把皮克斯賣給蘋果的賈伯斯。

如今,盧卡斯顯然沒有財務問題,但把電影事業用四十.五億美元賣給迪士尼,恐怕算是「友情價」,光以﹁星際大戰﹂與﹁法櫃奇兵﹂的授權,加上ILM等電影特效的霸主地位,迪士尼就撿了大便宜。

退出江湖,卻在電影界留下一場好戲華爾街的媒體產業分析師大多認為,盧卡斯可以高價將公司賣給福斯(FOX),他選擇迪士尼,是為了感情因素「託孤」,希望已經擁有米老鼠、白雪公主、巴斯光年、小丑魚尼莫,再加上原屬驚奇漫畫(Marvel)的鋼鐵人、雷神索爾、美國隊長,幾乎已經囊括所有動漫明星的迪士尼,能夠好好照顧﹁星際大戰﹂的黑武士,以及冒險大師印第安納瓊斯。

宣布退休之後,盧卡斯說他要重回獨立製片的陣營,拍攝他想拍的小成本電影,還要響應微軟創辦人比爾蓋茲與股神巴菲特的號召,將大半的財產捐出做公益。

如今,賈伯斯駕返道山,盧卡斯又宣布退隱,在他們三十多年的努力下,電腦動畫已成好萊塢主流,年輕世代的電腦高手雲集,迪士尼又收編了所有叫得出名號的動漫明星,好戲,才正要上演呢!

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)喬治盧卡斯(George Lucas)

出生:1944年

現職:盧卡斯電影公司董事長暨總裁

(半退休)

學歷:南加州大學電影所

家庭:離婚,領養三個孩子

得獎紀錄:

2005年:美國電影學院頒發終身成就獎、美國探索頻道選為100名最棒的美國人之一2009年:進入加州名人堂橫掃票房30年!

盧卡斯從不避諱「炒老梗」,事實上,光是靠著「星際大戰」與「法櫃奇兵」兩個系列,足以讓他橫掃全球電影業30年。

星際大戰系列

1977年 星際大戰:曙光乍現 7.7 1980年 星際大戰:帝國大反擊 5.3 1983年 星際大戰:絕地大反攻 4.7 1999年星際大戰首部曲:威脅潛伏 10.2 2002年 星際大戰二部曲:複製人全面進攻 9.2 2005年 星際大戰三部曲:西斯大帝的復仇 8.4

法櫃奇兵系列

1981年 法櫃奇兵 3.8 1984年 魔宮傳奇 3.3 1989年 聖戰奇兵 4.7 2008年 印第安納瓊斯:水晶骷髏王國 7.8


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去哪兒莊辰超:在峰值之前賣掉公司

http://www.iheima.com/archives/33843.html

接受《創業家》雜誌採訪時,去哪兒CEO莊辰超解釋他為什麼選擇了百度。

《創業家》:酷訊跟去哪兒差不多時間成立,模式類似,都是做比價搜索,兩家公司的命運為何完全不一樣(酷訊2009年10月以約1200萬美元賣給Expedia,去哪兒2011年6月接受百度戰略入股時估值約5億美元)?

莊辰超:酷訊最初的想法就跟我們不一樣,他們是後來轉型轉過來的。我覺得沒什麼可參照性。我跟(酷訊創始人之一)陳華挺熟,他們現在在新的創業當中,也挺不錯。前段時間陳華接受採訪時說,2006年年底,阿里巴巴給的價格,酷訊的估值是1億美元,當時賣了多好。

《創業家》:你覺得一個創業公司什麼時候應該賣給巨頭?去哪兒是不是賣得比酷訊好很多?

莊辰超:股票交易有個術語叫左側交易,意思是到峰值以前你要賣掉,跌到谷底以前你要買進。大交易是不能做右側交易的,就是說已經過了峰值,下跌的時候你才想著賣,你賣不掉,你會越賣越低。如果你已經過了谷底,向上走,別人想買進,會越買越高。但是你怎麼去判斷左側,就是這個翻轉點?這完全得憑藉你對這個機構所創造價值的空間和現在所創造價值的理解。

《創業家》:從酷訊到去哪兒,為什麼一前一後都是大的巨頭在後面接盤,而不是自己去做到上市?

莊辰超:第一,我認為投資,無論是VC,還是PE,還是IPO,還是併購,都是表象,表像是你獲得了資金,你有了一些新股東,你被迫納入一些監管。有一些說法,你要用做PE的方法去投公開市場,你要用投公開市場的方法去做VC,我認為說得非常對,你要用相對的心態去創業。核心是什麼?核心是你的機構要創造社會價值。

第二,你需要有足夠的、正向的資金循環,確保你的生存和擴張。

第三,你要對機構提供正向的引導,你不會對這個機構造成潛在的極大負面影響。潛在就意味著,如果我對一個機構太重要,其實我對這個機構是威脅,沒有人可以保證明天我不會出車禍。

第四,進去的價格要合理,這是肯定的,創業你也有進去的價格,你的時間,你佔的股份有一定的價格。

第五,你要有退出的流通性。

這些都是標準的。我認為(無論)你是創業,你是投資,你是VC,你是PE,都是一樣的。從這五個維度去看,2011年去哪兒上市,還不如跟百度合作。

《創業家》:百度戰略入股去哪兒前,你有沒有糾結過,去哪兒到底要獨立上市,還是變成百度的子公司?

莊辰超:你上市獲得什麼?你獲得一些(股票的)稀釋和股東。股東是什麼?是公開市場的基金,是一些散戶。百度入股你獲得什麼?百度的基金。你還獲得監管。上市了,你要被SEC(美國證監會)監管。百度入股的話,百度作為大股東來監管你。從決策的獨立性和長期權利的角度看,上市了,你的權利是比較獨立的,但你仍然受公開市場小股東牽制,如果你幹一件很瘋狂的事情,小股東可能會把你趕出董事會。百度從法律上保證了去哪兒的獨立性,但你說存不存在潛在的可能性,它會不會影響我們的戰略,它有沒有這個權利,我覺得很難講。

《創業家》:很多創始人說要獨立把公司做到上市,像去哪兒這樣跟百度戰略合作,被百度佔大股以後,你還想繼續做到上市,這樣的案例反而少。

莊辰超:IPO對我來講完全沒有任何意義。它就是生活中餓了要吃的飯,渴了要喝的水,十月懷胎要生的孩子,沒有什麼特別的。它的意義都不到成人禮這個級別。

《創業家》:有人說,百度投資去哪兒是為了保住它現在在搜索市場的份額,相當於一個防守性的戰略投資。

莊辰超:即使是這樣,也沒什麼,別人的動機對我們不重要。

《創業家》:如果百度是防守性的戰略佈局,它會不會投入很大的資源幫助去哪兒?會不會在某個節點遏制去哪兒?

莊辰超:百度會不會限制我們的發展?在法律範疇它沒有這個權利。百度是一個非常守信用的公司,它絕對不會反悔,它說到就會做到,這是我非常喜歡百度的一個很重要的原因。

哪兒 莊辰 辰超 峰值 之前 賣掉 公司
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整體賣掉公司之後的創始人:別忘了你已變成職業經理人!

http://www.iheima.com/archives/41666.html

【導讀】吳文輝團隊出走事件的繼續發酵再次說明:將公司賣個好價錢是對創始人的褒獎,而賣掉公司之後的抉擇則考驗創始人的人性,更需要創始人遵守基本的商業底線。

來源:i黑馬 作者:盧旭成

5月28日,原起點中文網創始人之一的羅立涉嫌商業賄賂已被上海公安正式刑事拘留。吳文輝在接受搜狐IT採訪時候未否認這一事實。

一位熟知內情的人士告訴i黑馬,原起點中文網吳文輝團隊離職後,盛大文學在聽取起點作家意見建議時,有作家抱怨版權銷售收入和自己看到的實際出版數量不符,盛大文學遂展開調查。

盛大的調查逐步收攏到原起點中文網離職創始團隊的一位核心成員羅立身上。熟悉內情的人士透露,羅立先以很低的價格把起點的一些熱門小說的版權賣給外面的一家公司,然後他自己再幫助甚至直接代表外面這家公司去和別人商談,轉手高價賣掉這些版權,損害起點和作家利益。幾年下來,據說他的「轉手利潤」高達上百萬,而給盛大文學造成的損失更以千萬計。據此,盛大向公安部門報了案,經過立案偵查和調查取證,5月28日,上海公安對羅立正式刑事拘留。

整体卖掉公司之后的创始人:别忘了你已变成职业经理人!

據工信部ICP牌照信息,創世中文網背後公司的註冊人和域名持有人都是羅立。而創世中文網是吳文輝團隊接受騰訊投資後野心勃勃想打造的在線文學網站。

一意孤行的吳文輝團隊,出走之後,終於走到了跟盛大集團「兵戎相見」的地步,不禁讓人一聲嘆息。

2013是併購大年。阿里巨資戰略投資新浪微博、高德地圖,百度搶奪PPS……一個個大手筆的併購案讓不少創業者覺得,上市未必是唯一奮鬥目標,以比較好的價錢賣給巨頭也是不錯的歸屬。

將公司成功賣掉,是對創始人之前從無到有創一番事業的褒獎,不管價格高低,都是自己的抉擇,而賣掉公司之後是拿著一筆錢享受人生,還是繼續留下來做職業經理人,或再創一番事業都無可厚非。但每一種選擇折射的其實是每個人的人性,名利關對於創始人來說並不容易過。

賣公司要願賭服輸

吳文輝團隊2007年將起點中文網賣給盛大集團。隨後,盛大集團以起點中文網為核心組建了盛大文學,吳文輝團隊集體留任,為起點中文網傾注心血,使得盛大文學成為一家年收入過10億元(2012年數據)的明星公司。

「那時盛大和風投的估值讓我們突然意識到自己在做的事原來有那麼大的價值,但十年後回想,當時還是被估低了吧。」這是吳文輝在「出走事件」發生前接受《環球企業家》雜誌採訪時的原話。這話隱隱有點後悔當初賣便宜了的心理。

對於這種心理,i黑馬此前有一篇比較精彩的評述《請愛護起點中文網這個文藝青年》:

這可以理解。雖然併購價格不得而知,但對當時已苦熬4年的起點創始團隊來說,盛大集團出的絕對是一筆誘人的「大錢」,而做出全部賣掉決定的也是他們,如果他們不想賣,或者只想賣一部分股權,沒有人可以逼他們。

第一次創業的吳文輝等人對起點的認知,可能只是模糊地覺得「我們家孩子應該是不錯的,將來應該能有出息」,至於多快有出息,出息成啥樣子,應該想不了那麼遠,即便想了,也絕沒有見多識廣的「乾爹」——盛大集團更清楚地看到它未來長成優秀文藝青年的模樣。這種眼光的高下是需要創業者交學費的。很多創業者賣掉公司之後都表達過類似的後悔。

不過話又說回來,雖然起點是盛大文學現在年收入數億元、產生千萬級富豪寫手的源頭,但如果沒有當初盛大集團的併購,並組建盛大文學,全面開啟起點的商業化之路,無線、線下、出版、編劇等全面開花,起點說不定還繼續是那個「業餘愛好者」的網站,吳文輝等人也絕不會被到處傳百度、騰訊等巨頭要出億元巨資挖角。吳文輝等人在把起點賣給盛大集團後還繼續留到現在,可以說為起點傾注了心血,他們成就了盛大文學的今天,也同時成就了他們。他們確實和盛大文學一起成長,一起水漲船高。

在盛大文學準備IPO前,已做了5年多職業經理人的起點創始人團隊在新的財富放大效應準備發生前,產生一定的心理失衡,在所難免,如有外部力量——比如想在在線文學發力的巨頭的誘惑、調撥下,難免會產生動搖,乃至集體出走。風波於是產生。

這對盛大文學乃至盛大集團的對手來說可謂一箭多雕的好事:既可狙擊盛大文學IPO,又可趁機挖之前很難挖得動、帶過來就能對盛大文學產生巨大威脅的起點創始團隊,炒作馬上要推出的新業務。總之是有百利而無一害。

但對於離職的起點創始人團隊來說,如因此次風波而極大地影響到盛大文學業務,甚至最終導致了盛大文學IPO的失敗,則會得不償失。

首先吳文輝等人賣掉起點後,繼續留下來勤勉5年積累的良好職業聲譽將毀於一旦;其次,即便某些巨頭現在因為競爭的需要而對他們有求必應,要錢給錢,要人給人,但大老闆的心裡都會留下陰影——他們在前一個「乾爹」那裡都能反咬一口,保不準將來也會咬我一口,處處提防,沒有信任,哪裡能成大事?再說,一個能把吳文輝等人用來如此打擊原來東家的巨頭,將來如吳文輝等人跟它不和,它會怎樣對待他們呢?

再次,起點是吳文輝等人最好的成功案例,起點和盛大文學越成功,他們的市場地位和價值就越高,如盛大文學垮了,在線閱讀市場將受到致命影響,領頭羊的蛋糕不是越來越大,另外新養的能有多大想像空間呢?

最後,如果做得太過分,把盛大文學逼急了,同業禁止等在中國職場極少用的法律手段恐怕不得不上演(按併購的慣例,盛大文學應該是要求起點創始團隊簽訂過類似協議),這會讓雙方從曾經的兄弟變為仇敵,何苦?

遵守競業禁止應是基本商業底線

不幸的,i黑馬言中了。吳文輝團隊終於跟盛大集團走到了雙方最不願意看到的那一步。

據公開報導,吳文輝團隊出走後很快確定接受騰訊的投資,騰訊互動娛樂業務系統內容與版權業務部助理總經理張蓉曾透露,原起點出走團隊已和騰訊達成深度合作,全權負責騰訊文學男性頻道的運營,重新整合騰訊文學男性頻道的架構和內容,並計劃推出「創世」這一全新品牌。按計劃,騰訊本週將召開發布會,向外界披露騰訊在網絡文學方面的戰略佈局。

盛大文學CEO侯小強曾公開表示,出走的整個起點中文網原創團隊都與盛大簽署了競業禁止協議,如果新網站上線,盛大將採取法律措施。

很多職業經理人和創業者可能會覺得,盛大集團用法律手段對付曾為盛大和起點文學付出心血和貢獻的吳文輝團隊是否有點殘酷?

在商言商,吳文輝團隊不遵守競業禁止協議在前,盛大集團自然有權力採取法律措施。所有的重大併購案,收購方為了保證自己的利益,必然要求賣掉公司的創始團隊離開時簽署競業禁止協議,競業禁止時間長短由雙方協商而定。遵守競業禁止協議是賣掉公司的創始人的基本商業底線。

金山網絡任CEO傅盛,現在做的是跟360對著干的業務,但即便對周鴻禕有諸多「抱怨」的他也是遵守了競業禁止協議的。

2008年8月離開360後,傅盛先是加盟經緯創投(中國)做投資,後出來創辦可牛軟件,18個月競業禁止協議到期後的2010年春節,他才重新做跟360安全衛士直接競爭的可牛安全,後來可牛安全跟金山毒霸合併成立金山網絡,他出任CEO,成為騰訊狙擊360的棋子。酷6創始人李善友離開酷6後遵守競業禁止協定,沒有到跟酷6產生直接競爭的企業任職而到了中歐商學院做教授;億美軟通創始人李岩將公司賣掉後重新創業的項目跟原公司並沒產生直接競爭。

不勝枚舉。

最瞭解你的人可能傷害你最深

其實很多企業界大佬跟核心高管的關係,就跟父母跟最疼愛的孩子的關係一樣,你最愛的,最瞭解你的,傷害你也往往也可能最深。典型的案例是任正非跟李一男的關係。

據《中國企業家》報導,2000年4月,華為總裁任正非率數十名核心高管在深圳五洲賓館給華為內部最有影響力之一的人物——華為常務副總裁李一男開歡送會。隨後,在華平、淡馬錫等大資本的支持下,太清楚華為發家史的李一男創立了港灣公司,用華為的套路,不顧一切地挖角和挑戰老東家。

任正非曾這樣描述李一男離職創辦港灣對華為的殺傷力:「2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候,華為是十分虛弱的,面臨著很大的壓力。包括內部許多人,倣傚你們推動公司的分裂,偷盜技術及商業秘密。華為那時瀰漫著一片歪風邪氣,都高喊『資本的早期是骯髒的』的口號,成群結隊地在風險投機的推動下,合手偷走公司的技術機密與商業機密,像很光榮的一樣,真是風起云湧使華為搖搖欲墜。」

從華為出來的員工前後超過3000人,他們中很大比例都選擇了創業,大多也是運用華為的技術,模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。

獲悉他曾經視同己出、並且一年前還信誓旦旦要幫助華為開拓數據市場、並嚴格遵守同業禁止的李一男居然在動搖華為的基業時,任正非發怒了。

任正非立刻下達了對港灣的「必殺令」。2002年,華為正式收回了港灣的代理權,並派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年,華為甚至專門成立「打港辦」來針對港灣公司。

「打港」有兩條基本原則:一是讓港灣有營業額賺不著錢,二是絕對不讓港灣上市。為此,華為對內部下了死命令:辦事處如果丟單給中興、思科不要緊,丟單給港灣要受處分;對客戶他們是大的項目就白送,已經在使用港灣設備的,就華為回購,還買一送一,廢港灣的標;同時還開展「反挖人」運動,港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的「打港」經費一年最多時達4億元。

經過3-4年的圍追堵截,港灣公司上市泡影破滅,心力憔悴的李一男不得已只能把港灣賣給華為。李一男如同絢麗的流星,一閃而過,從此再沒有發出更亮的光芒。

與李一男團隊類似,吳文輝團隊無疑是最瞭解盛大文學崛起秘密的團隊,盛大集團創始人陳天橋對這個團隊也極其看重和尊重。他將起點中文網全資收購過來之後,充分信任吳文輝團隊,讓他們直接負責管理起點中文網,而沒有派盛大的老人接盤,甚至連盛大文學CEO侯小強也是在出走事件發生後才直接介入起點中文網的管理。

這種信任也帶給陳天橋極大的傷害——當吳文輝團隊在外面大資本的誘惑下動了心思要重新做一攤跟起點中文網類似的事情的時候,陳天橋不但要面臨團隊沒有準備的境況——因為信任,所以沒有想過要準備「備胎」;還要親自上陣安撫因為吳文輝團隊出走而人心慌慌的作家隊伍。想讓網絡文學成為流行於世界的「華流」的陳天橋才對《創業家》雜誌感慨,「我知道這條道路非常艱難」。

而當吳文輝團隊與騰訊結盟,要做創世中文網的時候,我想陳天橋的感受跟任正非當年的感受應該是一樣的——我如此信任的人要來動搖我極為看重的盛大文學的基業,必然是要下「封殺」令的,不然「華流」的夢想將被動搖。

邊鋒遊戲潘恩林:另一個樣本

因為激勵不到位等原因,功成名就卻感覺「大錢都被大老闆賺走」了的創始團隊,往往會在大資本「唆使」下出走,並認為自己單獨再拉一攤,能成就一番事業,名利雙收。大資本、大買家當然也喜歡李一男、吳文輝這種類型的創始團隊,因為那能讓它們能快速切入一個高速成長的行業並佔據非常有利的位置。

但「核心創始團隊出走+大資本」的模式未必都能功成名就,名利雙收,比如李一男。其實創過業的人都知道,一個事情能成,天時地利人和一樣都不能缺。其實如果吳文輝團隊留在盛大文學,並跟著盛大文學一起上市,其收穫的名利未必比他們現在單獨幹一攤差。邊鋒遊戲的潘恩林是另外一個樣本。

2012年,浙報傳媒以32億元的價格收購了盛大集團旗下的邊鋒遊戲公司,儘管邊鋒遊戲CEO潘恩林之前已將自己的公司100%賣給盛大,但陳天橋套現後依然慷慨地給了潘恩林和他的團隊數億元的現金+股票。

潘恩林2000年在溫州創立遊戲茶苑。最初,遊戲茶苑只是潘恩林根據個人興趣創辦的一個簡單的休閒遊戲平台,短短幾年時間內迅速成長為擁有近百種休閒遊戲,為千餘萬中國網民提供服務的大型網絡互動遊戲平台,2005年被盛大集團全資收購。盛大收購時,「遊戲茶苑」用戶達幾百萬,且已盈利。據潘恩林說,2005年,盛大突然收購是一件頗為轟動事件。溫州商業經營文化中,鮮有外來公司收購本地公司。收購後,原先的管理團隊繼續留任。潘恩林搬到杭州辦公。

在收購遊戲茶苑之前的一年,盛大還在2004年7月戰略投資中國在線對戰遊戲平台運營商——上海浩方在線信息技術有限公司。2004年,盛大花2000萬美元收購了邊鋒軟件。

後來,通過一系列運作,盛大集團整合了邊鋒、浩方、金游等多個曾經廣受矚目的遊戲品牌,2006年組建邊鋒遊戲集團,潘恩林出任CEO。

潘很好地履行了職業經理人的角色,開始慢慢加大整合旗下業務。「我們主要從公司文化上進行整合,曾嘗試著將人員互相打散,取長補短。目標是既要保持邊鋒和茶苑遊戲的原汁原味,也要提高開發研發和拓展渠道,加速市場拓展。」他在2011年接受《21世紀經濟報導》採訪時如此說。

遊戲是一個比網絡文學還讓人容易暴富的行業,年少得志的潘恩林卻能讓自己遠離浮躁,踏踏實實地經營邊鋒遊戲集團,按盛大集團的目標或準備IPO或者賣掉,贏得了陳天橋的信任,也在邊鋒遊戲的併購交易中收穫了屬於自己的名與利。

整體 賣掉 公司 之後 創始人 創始 別忘 忘了 了你 你已 變成 職業 經理人 經理
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賣掉公司之前要考慮的6件事

http://www.iheima.com/archives/42214.html

1. 你為何要賣?別人為何要買?

這是每一起併購案最開始要思考的問題,你和董事會成員開始考慮現在是否為出售公司的好時機(以何種價格賣出),創辦人和投資者間對於併購案的溝通,是否能減少內部摩擦,一旦雙方皆同意交易,考慮是否要組織策略委員會,繼續後續併購交易談判。

買方可能因為你的殺手級智財權、策略價值、顧客群、或以吸納人才為主進行收購,請瞭解買方併購動機為何,例如若進行人才併購,買方可能會強調併購內容的員工留任薪資方案,若以公司策略價值併購,買方可能以達成未來里程碑階段提供激勵方案。

2. 是否確認過市場?

簽約前試著瞭解公司價值何在,確保這起併購案是利益最大化。根據市場動態與當下時機,可以請投資銀行協助處理,如果你的公司單純集中於某產業之中,可以試著自己評估,如果你的產品橫跨好幾種市場,請投資銀行進行評估會是另一項選擇,這個動作可以幫助你的交易過程更有效率,創造更大的價值。

3. 是否有管理獎金計劃?

如果你的公司已經進行過好幾輪融資,投資者優先權會高於企業現存價值,管理獎金計劃是要讓管理團隊積極參與併購過程的手段之一。

4. 併購後,員工是否續任?

如果買方看重的是員工,請考慮自家公司和買方公司雙方文化能否相容?買方期望員工們能留任多久?併購後對於員工的相關保障也會是另一重點,例如併購後不裁員、簽訂保障合約等;請在併購交易之前就解決這些問題,因為這是極有可能影響談判結果的重要因素。

5. 企業管理

收到併購條件(Term Sheet)之後,股權可能會因此被限制,請在收到正式合約之前,處理相關企業管理議題,可以讓買方對這起併購案更具信心。

6. 專家出場

手段高明的買家會在併購案中使盡一切工具和策略,為了要達到你想要的併購結果,你可以尋求經驗豐富的併購專家協助,在爭取與讓步之中達成併購。


賣掉 公司 之前 考慮 件事
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港燈被賣掉的啟示 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/09/blog-post_30.html
上星期五,李嘉誠先生出售港燈股權,今天看報章,多篇專欄都在討論個人見解,止凡有電能實業持股,所以亦湊一下熱鬧討論一下。

先看看報導簡要:「電能實業將通過發行股份合訂單位方式分拆港燈上市,將擁有不超過49.9%,但不少於30%股份合訂單位,惟目前尚未確定有關發售所得款項淨額。有分析估計,電能實業計劃藉此集資 40億至 50億美元(即 312至 390億港元)」。

看到這篇報導,大部份報章都用撤資來形容,又話李生對政府不信任、對香港無信心云云。不少專欄及學者就認為是「在商言商」的商業決定,長和系近期出售資產動作令她有數百億港元到海外投資,對其公司是進取及正面的信息。

我腦中第一個感覺是「竟然港燈都賣?」,這樣的一隻穩定現金牛都賣?但原來我誤以為是賣「電能實業」(因為「電能實業」改名前還叫「港燈」,賣「港燈」就以為是賣「電能」)。很快我就明白報導是「電能實業」分拆「港燈」,心中立即想「好,完全正確」。

如果有看中電 (002)及電能 (006)的年報,不難發現今天海外收入佔兩家公司大約一半的盈利,而最重要一點是這個比重是多年來一直增加著。這個海外收入比例,多年前電能一直落後於中電,但近幾年急起直追,更超越中電,可見近年港燈的海外投資比中電做得出色。

兩電由主要側重香港發電業務,甚至是由香港起家,至今慢慢淡化香港發電盈利收入比重。整個盈利結構早已改變,發展出一個模式是香港發電業務為定額而零增長部份,增長的都跑到海外投資,但投資新業務始終有風險,於是香港發電部份又作了一點平衡作用。

對李生來說,這樣的一半半盈利模式還不夠成功,好像地產行業,賺錢最快的都是買地建房及賣樓,而收租部份是穩定現金牛,可惜增長能力有限,所以不少地產公司為免拖累公司增長速度,都會把收租部份以 REIT形式分拆上市,母公司就保留控制權的持股就足夠。

這個慣常做法在地產公司就會出現,但電力行業也運用得到,實在有點 "Think outside the box"的感覺。盤古初開港燈就是電能,電能就是港燈,全無想過今天能把港燈也踢開,一轉身又袋幾百億,實在歎為觀止。

我擔心的不是李生撤不撤資的問題,然而過往多年來,李生動作多多的時候,事後回看都會證明他的高明,三數年後大家才發現他在低谷增持及擴充,在經濟顛峰時減持及賣家當,但李生在行動時大家還在夢中。

如果以價值看,近年世界資金太多,周圍的資產都水漲船高,不是買東西的時候,反而是賣東西的機會,李生的動作,對大家又有何啟示呢?
港燈 燈被 賣掉 啟示 止凡
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賣掉公司就能快速致富嗎?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57234.html

i黑馬觀察到,公司之間的買賣無非兩類原因驅動:商業模式觸頂、行業大魚吃小魚的慣性並購。當並購案發生時,其實也並不意味著原有團隊能馬上套現,新東家為保護自己利益,通常會要求和新團隊留任一到三年,且會簽署比例價金協議,按目標達成情況予以兌現。所以,多數情況下,賣公司很危險!創業者之所以會想要賣公司,往往是出自一些不得已的因素。最常發生的情況就是「天險」,也就是商業模式碰到了上限。舉例個簡化的例子,假設你的生意是印度料理餐廳連鎖,花了近 10 年的時間在全臺灣所有可能的地點都展店後,卻發現這樣的營業規模仍然無法達到 IPO 上市的門坎,並且這樣的菜色也很難拓展到對岸或東南亞。這時你的選擇是再花 10 年的時間展開另一種菜色的連鎖,看看加起來是否能突破 IPO 門坎,或者,你也可以考慮把公司賣給已經上市的連鎖餐飲集團。

而如果你的股東中有創投,則他們會更希望你選擇後者。創投基金往往有 7 到 10 年的年限,也就是時間到了他們必須要把股票想辦法賣出,並且把取得的利潤與本金退還給基金的股東。創投如果想要以好價錢一口氣就出售手中的大量持股,在並購中賣給新東家往往是除了 IPO 之外最好的選項。此外,有時候你的產業龍頭也可能出自於防禦,逼迫你出售給他們。再以上述的印度料理連鎖為例,假設你開出新的中東料理連鎖,市場反應非常好,很有可能在幾年內上市。這時已經上市的連鎖餐飲集團可能會害怕你未來將造成的威脅,出手迫使你臣服。常見的方法就是掀起價格戰,他們可以利用上市公司的資金優勢,推出用料更高檔,但價格更便宜印度料理餐廳,直接打擊你的營業額與獲利,阻撓你的 IPO 之路,最後迫使你屈服。幾年錢 Amazon 買下 Diapers.com 的背後故事,就是一個「以戰逼合」的經典案例。最後是創辦人自己的心態與能力。雖然 Google、Amazon、Facebook 等最偉大的公司都是由創辦人擔任 CEO,但事實是多數創業者對於當一個 CEO 沒有太大興趣,他們喜歡創造多過於管理,因此當公司的規模到了某個程度,他們寧可為這個小孩找一個好歸宿,解放自己再去創造另一番新事業。並購與致富另一方面,並購的價碼或許有高有低,但並不是每個案子創業者都能真的賺大錢。一般來說,當創投投資新創團隊,通常會要求在並購案發生時可以「優先拿回本金」,所謂的「Liquidation Preference」。假設並購的價碼與新創公司先前的總募資金額相差不大,則留下給創業者的數字就會比並購金額少上許多。此外,當並購案發生時,新東家當然也需要保護自己的投資利益。他們通常會要求核心團隊留任一至三年,也會要求你保證未來的營業額與利潤的成長。為了激勵你達到這些目標,他們會保留一定比例價金,達到後才能領取。最後是並購使用的籌碼,在多數的情況下,上市公司會用股票與現金的組合作為並購的籌碼,而一個並購案從談妥到真正完成交易則通常要 3 到 12 個月的時間。在這個過程中,上市公司的股價一定會有波動,甚至有可能會因為經濟狀況或產業變動而腰斬、躺平。如果這種事情發生,創業者實際得到的價金會遠少於當初的估計。所以,因為上述種種的現實考慮,在多數情況下把賣公司作為創業目標是相當危險的,也不一定就能達到所謂「一夕致富」的目的。但如果你能真正理解企業並購的背後邏輯,健康的運用這樣的退場機制,則它的確是創業者成功路上一個重要的跳板。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:林之晨 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

賣掉 公司 就能 快速 致富
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傳馮侖或將賣掉萬通地產 重組後的新管理層面臨挑戰

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144798.html

嘉華將改組萬通地產?

8月8日萬通地產的臨時股東大會將決定萬通地產未來的走向,萬通新一屆董事會成員將產生。上月底,萬通地產公告的董事候選人名單,今天的臨時股東大會也許將讓萬通系人馬全面退出董事會,從而失去對上市公司的控制權。讓我們先來比照一下董事成員先後的變化

新一屆董事候選人:

江泓毅、姚鵬、涂立森、李虹、趙震、馬健

上一屆董事名單:

許立、云大俊、姚鵬、鄭沂、李萌、張國安、趙震、孫華、馬健

要看明白這份名單的玄機,首先要知道萬通地產的股東構成:萬通控股持有萬通地產51.1%股權是第一大股東,其他股份散落於各種小股東,排名第二的股東也只持有1.3%的股份。再看萬通控股的股東構成,其最大單一股東是有25.9%股權的泰達集團,其次是有23%的北京嘉華築業實業有限公司(下稱嘉華實業)。但即便不算馮侖的一致行動人所持有的股權,僅馮侖通過多家公司就控制了超過27%的股權,是萬通控股的實際控制人,從而也實際控制著上市公司萬通地產。

再來萬通地產兩屆董事名單對比,萬通系的老人除了姚鵬,許立、云大俊、鄭沂均不在新董事名單之列。兩屆均在列的成員中,趙震是泰達集團的代表;馬健是嘉華實業此前在萬通控股的代表,去年開始任萬通地產董事。

萬通地產新的董事候選人中,李虹是北京盛世興和房地產經紀有限公司總經理,該公司是嘉華實業旗下企業。涂立森是從萬通控股副總經理;江泓毅會是未來新任董事長,他從去年10月起任萬通控股董事總經理,據嘉華人士透露,他們是嘉華的實際控制人王億會找來的職業經理人,當然代表的是嘉華的利益。

此番6名候選人的數字也突破常規,由於董事會是會議機構,董事會最終人數一般是奇數。唯一留任的「萬通老人」姚鵬將出任總經理,他與嘉華的實際控制人王億會以及馮侖,三人曾在中央黨校有過交集。

不管怎樣,把持了萬通地產董事會7年之久的萬通系高管,幾乎要全面退出,隨之而來的是,嘉華系全面上位。能夠達到這個效果有兩個可能:一是馮侖及團隊仍然手握大部分的股份,但將相應的投票權讓渡給嘉華;二是馮侖控制的股權直接交易給嘉華,由嘉華來完成重組。我們更傾向於相信後者的可能性更大。

可以確定的是,重組必將在擁有萬通地產51.1%股權的萬通控股的層面發生,在萬通控股層面,馮侖與嘉華的股份差距並不大,個位數的轉讓也許就能讓萬通地產的控制權發生變化。萬通控股的股權會怎麼變化,目前還無法得知進一步消息。

結合前一段時間宋衛平的輾轉騰挪與綠城重組,此刻馮侖的行動到底代表著什麼——理想的踐行?缺錢套現?水到渠成?不得而知。

馮侖的志向

被譽為「地產思想家」的馮侖自從2011年卸任萬通地產董事長之後,在公眾場合談及最多的是他理想中的「立體城市」,他甚至將之譽為自己人生的下半場。

馮侖一直在思考萬通的未來,終於在2011年,把萬通實業(非上市部分)轉變為一個投資控股公司,更名為萬通控股,完成了萬通體系架構的搭建。「未來,我們主要是以萬通控股作為整體萬通的代表,來與資本市場和行業進行互動。」馮侖在萬通控股更名發佈會上對媒體表示。

萬通控股圍繞地產投資打造了兩大業務方向:直接投資和基金投資。涉及房地產開發、工業地產、基金管理和資產管理等領域。同時,在地產基金業務領域進行了廣泛開拓,包括和泰達、華潤信託的合作。2010年,萬通控股首隻商業地產基金順利發行,截至2013年,萬通體系基金的規模已經達到75億元,旗下有超過十隻基金,其中涵蓋了高風險高收益的開發型基金、中等風險中等收益的增值型基金以及低風險低收益的分紅型私募REITs基金,完成了地產私募基金的全產業鏈覆蓋。

房地產投資的權益資金不再僅僅依靠房地產公司的自有資金,而是由市場上各類資金彙集為基金形式合夥投資,開發商的角色變成了基金管理人、開發管理人、資產管理人等「輕資產」的專業服務商。

資產管理和基金業務是未來發展的重頭戲,是馮侖給萬通控股的重新定位,包括在紐約的中國中心的海外業務。馮侖希望找到獨特的資產管理方式和業務模式。通過幾番輾轉騰挪,可以看出,馮侖以「立體城市」和紐約「中國中心」佈局未來,而對承擔主要的住宅開發和商業不動產業務的萬通地產興趣不大。「用創新和變革來應對複雜和多變的政策、體制以及市場環境。」馮侖曾對媒體表示。

嘉華是誰?

資料顯示,嘉華實業是一家以房地產開發為主業,通過投資參控股多家企業而形成的綜合性企業集團,涉足的產業主要包括房地產開發、礦產投資與開發、金融投資、會展業(北京行業所熟知的北京四季房展為嘉華旗下企業承辦)、高端體育賽事舉辦(嘉華實業投資把意大利超級杯引進了鳥巢)等。參股萬通控股,持有23%股份,是萬通控股第二大股東。

這家低調的公司可查詢到的信息不多,最近的一個動作為,其位於北京海淀上莊鎮的「都海田園山莊」項目開工。嘉華還投資了山東臨沂市蘭山區西部新城建設項目,總佔地面積約為18平方公里。

2005年1月,山東鄒平西王實業有限公司、延吉吉辰經濟發展有限責任公司與王憶會、郭五一、岳山三名自然人簽署《出資人協議》,對嘉華商貿增資並更名北京嘉華築業實業有限公司。王憶會持有延吉吉辰經濟發展有限責任公司57%股權,而延吉吉辰持有47.42%股權是嘉華實業第一大股東,王憶會成為嘉華實業實際控制人。

鄒平西王和延吉吉辰當年曾是先鋒股份(萬通地產前身)的第二和第四股東,嘉華實業持有24.94%先鋒股份法人股,成為第二大法人股東;第一大股東萬通星河實業有限公司持股比例為28.99%,馮侖是該公司實際控制人。

2006年6月,嘉華實業將持有的2294萬法人股中的1065萬股,以5644.5萬元價格轉讓給萬通星河,萬通星河持股比例上升為44.57%,馮侖真正獲得了對萬通地產的控制權。此後,嘉華實業在2009年兩次通過二級市場減持,股份下降到5%以下。嘉華實業與萬通地產的直接聯繫最後出現在2009年度萬通地產年報裡,嘉華實業仍為萬通地產第二大股東,但持股比例已降為0.93%。

九曲十八彎之後,此番,嘉華要捲土重來。

萬通地產的前世今生

通過以上分析,已經可以看出故事裡錯綜複雜的股權關係。而萬通實業與先鋒股份的關係同樣複雜,馮侖與王憶會有10年以上的交集。

1998年12月,北京順通實業公司聯合山東鄒平糧油實業公司、鄒平西王、延吉吉辰以及中國建築第一工程局第五建築公司共同發起設立北京先鋒糧農實業股份有限公司。並於2009年9月在上交所上市。延吉吉辰是先鋒股份的第三大股東,王憶會是先鋒股份的副董事長。

萬通實業第一次與先鋒股份的聯繫發生在2001年,先鋒股份開始進行糧農資產整合、剝離工作,兩年時間完成房地產轉型。同年,通過出售資產、變更募集資金投向,先鋒股份收購北京萬置房地產開發公司60%的股權。萬置是萬通實業和香港置地合資公司,是後來北京CBD知名項目新城國際的開發商。2002年先鋒股份收購北京京伯房地產開發有限公司(萬通實業持有50%股權)的亞運新新家園項目一期,逐步完成了資產重組。

馮侖用萬通實業的子公司萬通星河(萬通實業持有萬通星河80%股權)進入先鋒股份,展開股權收購。2002年,先鋒股份的第四大股東山東鄒平糧油實業公司與萬通星河簽署協議,將1092萬股國有法人股轉讓;8月22日,第一大股東北京順通實業公司與萬通星河簽署協議,受讓持有的先鋒置業1943萬股國有法人股中的1575萬股,同時,368萬股轉讓給裕天投資,完成了退出。一個細節是,裕天投資的實際控制人蘇楠也是萬通系出身。同年,先鋒股份更名先鋒置業。

這樣,萬通星河累計託管了先鋒股份28.99%的股權,通過借殼成為先鋒股份第一大股東。此後,就是前述2005年嘉華的進入與第二年嘉華實業與萬通星河的股權轉讓,這是個有意思的過程,同年裕天投資退出,馮侖完成了先鋒置業的整合。

2005年開始的股權分置改革是一個機遇,先鋒置業在2006年啟動股權分置改革,並完成了向萬通星河的定向增發5200萬股;同年更名為萬通先鋒;並最終在2007年9月更名為萬通地產。通過借殼,馮侖終於完成了萬通地產的整體上市,並在年底出任萬通地產董事長。

2007年,萬通星河的控股股東萬通實業通過吸收合併,完成了對萬通地產的控股。

從先鋒股份—先鋒置業—萬通先鋒—萬通地產,萬通地產(600246)承載著馮侖10多年的資本市場之路。

離開了馮侖的萬通地產

萬通地產並不是一家大公司,但是中國房地產行業最受尊敬的品牌公司之一,一直以房地產行業創新者和開拓者的姿態而受到行業尊重,並深深刻著馮氏烙印。「學先進、傍大款、走正道」,從香港模式轉向美國模式,都是萬通地產給行業的印象。

而重組之後的萬通地產定位是否延續,其踐行「反週期理論」,提出「低風險,中速度,高回報」的發展策略,是否會發生變化?而且,新董事長的人選江泓毅並沒有更多的地產行業履歷。外部層面,未來行業的變化正在到來,更為嚴峻的問題在於,可能到來的轉折不僅與長期人口週期與短期漲跌週期重疊,而且也與宏觀經濟的轉向糾結。萬通地產剛發佈的中報顯示,業績大幅下降。這些問題都會在不短的時間內圍繞並考驗著新管理層。

嘉華的長項也許是資本能力,為了提振業績,未來一段時間萬通地產會迎來大股東新的資產進入,對此我們拭目以待。

傳馮 馮侖 侖或 或將 賣掉 萬通 地產 重組 後的 的新 管理層 管理 面臨 挑戰
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賣掉公司,《老男孩》制片人成“80後億萬富翁”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0825/145108.html

i黑馬:電影《老男孩》制片人柯利明​,現年31歲,上周將自己的儒意欣欣影業賣給A股上市公司中技控股,獲利15億元現金。這亦是瘋狂的A股上市公司熱衷文化產業資本運作的一個縮影。

\電影《老男孩》背後,制片人柯利明成為了“最大的贏家”。

上周,他決定將自己的儒意欣欣影業——《老男孩》的第一出品方,賣給A股上市公司中技控股,他和哥哥柯久明將拿到15億元現金。

這一年,他31歲。

與柯利明命運相同的,還有鐘英武。他的兩家遊戲公司——點點互動控股和點點互動(北京)也要被中技控股收購,價格是60.21億元。鐘英武生於1985年,比柯利明還要小2歲,將坐享近27億元的財富。

柯利明與鐘英武的財富暴增,都源自上市公司中技控股的收購。但這家公司收購所需的75億資金,並不需要上市公司的大股東自己掏,而是通過向A股的機構投資這募集86億元來實現,完成收購後剩下的錢,將用來歸還貸款。

“老男孩”們的故事,是瘋狂的A股上市公司熱衷文化產業資本運作的一個縮影。在他們的一生當中,應該忘不了這個瘋狂的夏天。

賣掉公司,變身“億萬富翁”

在《小蘋果》的“洗腦節奏”中,電影《老男孩猛龍過江》賺走了超過2億元的票房。在電影中,兩個懷揣夢想的大叔跨國尋夢,最終找到了事業“第二春”。

在現實中,制片人柯利明也在經歷“名利的誘惑”。

一次接受媒體采訪時,這位生於1983年的“大男孩”曾不經意間提到:“現在有很多人來找我買公司,只有一種模式,就是把我公司全買了。你全買,我來給你做電影,做職業經理人。”

柯利明的公司名叫儒意欣欣,成立於2009年,他和哥哥柯久明分別持有20%、80%的股權。

儒意欣欣已參與策劃出品3部電影——《致青春》、《老男孩之猛龍過江》、《小時代3》,每一部都“大賣”,《致青春》票房7.2億,《老男孩》票房超2億,《小時代3》票房接近6億。

此外,儒意還策劃出品8部電視劇,共270集,包括《鐵齒銅牙紀曉嵐4》、《北平無戰事》等。

由於影視劇一般有多個投資方,儒意的營收數據並沒有票房那樣靚麗。2013年公司營收869.81萬元,凈利潤-78萬元,2014年上半年,公司營收3092萬元,凈利潤1759萬元。

這樣的一家公司值多少錢?瘋狂的A股告訴我們,它值15億元!

8月18日,A股上市公司中技控股發布公告,將以15億元的價格收購儒意欣欣影業100%的股權。15億元的定價,源於儒意影業對未來業績的預期。這家公司預計2015年將實現凈利潤1.3億元,15億元的估值相當於11.54倍的市盈率,與近期被上市公司收購的影視公司市盈率相仿。

在出售儒意影業之後,柯利明將成為公司的職業經理人,他和哥哥柯久明對公司2014年到2016年的業績作出了承諾,凈利潤必須達到7500萬元、1.3億元、1.85億元,否則用現金向上市公司補償。

上海一位文化產業分析師告訴新京報,對於柯利明來說,在市場好的時候高價賣掉公司絕對是一件劃算的事,賣掉公司,就能拿到15億元現金,利潤補償相對於收購對價來說微不足道。

遊戲公司半年估值增加近八成

比柯利明收獲更多財富的人是鐘英武,他出生於1985年,比柯利明還要小2歲,他2010年創辦遊戲公司點點互動,比柯利明的儒意欣欣也要晚一年。

在這次中技控股的收購中,點點互動控股和點點互動(北京)分別作價59.28億元和9300萬元,鐘英武在這兩家公司分別持股44.12%和85%,收購完成後,29歲的他將拿到26.94億元現金。

鐘的2家公司比柯利明的儒意影業有著更好的盈利能力。點點互動控股2013年凈利潤2781.4萬美元,2014年上半年凈利潤1648.09萬美元。相比之下,他的另一家公司點點互動(北京)的利潤要少一些,但也一直在盈利。2013年,點點互動(北京)凈利潤403.59萬元,今年上半年凈利潤352.29萬元。

點點互動(北京)曾與點點互動控股有VIE關系,點點互動控股擁有遊戲的知識產權,點點互動(北京)負責遊戲的研發、市場等環節,目前,這兩家公司的VIE協議已經解除。此次中技控股將同時收購這兩家公司。

點點互動面對全球遊戲用戶,目前是Facebook上排名第23的應用開發商,也是除了全球社交遊戲巨頭Zynga之外,Facebook上最主要的模擬類遊戲公司之一。

有媒體發現,點點互動的估值半年內增長了近八成。今年3月,點點互動的母公司趣加控股進行了B輪融資時,趣加控股的估值折合人民幣約33.8億元,而此次點點互動兩家公司估值合計超60.21億,估值增長了78%。

86億的收購,中技控股老板只要掏5到10億元

大手筆收購儒意欣欣和點點互動的上市公司名叫中技控股,這家公司是什麽來頭?

娛樂資本論發現,中技控股此前與文化產業並不相關,它的主營業務為預制混凝土樁的研發、生產和銷售,總部位於上海。

2013年,中技樁業通過借殼“ST澄海”的方式上市,登陸A股市場,今年4月3日,才正式更名為中技控股。

中技控股如今的市值為42億元,而這次它將向市場募集資金86.72億元用來收購。有媒體評論,這無疑是“再造兩個中技控股”。

但實際上,中技控股大股東自己掏的錢並不多。

公告顯示,中技控股的實際控制人顏靜剛將通過其控制的上海環指投資中心(有限合夥)認購不低於5億元,不高於10億元。換句話說,顏靜剛用不超過10億元的資金,撬動了86億的收購案。

上市公司為什麽願意高價收購?

真正掏錢的人,是A股市場的機構投資者。為什麽他們願意拿這麽多的資金配合顏靜剛進行收購?

一個重要的原因,是A股對與文化產業的高估值。上市公司購入文化資產之後,股東可以通過股價暴增獲利。從今年大量的文化產業並購來看,只要宣布收購影視公司或是遊戲公司,公司股價一般都會收獲幾個甚至十幾個漲停板。

海潤影視借殼申科股份的消息公布後,申科股份走出了11個漲停板,股價從9塊多漲到最高28塊多,這背後,上市公司股東的身價已是此前的3倍。此次中技股份非公開發行的消息發布後,中技股份已經歷4個漲停,何時能打開漲停仍不得而知。

僅以中技控股為例,公司原有的混凝土樁業務受到經濟大環境的影響,難以出現爆發性增長,而遊戲、影視的盈利能力都要好過混凝土樁行業,收購的完成將帶來上市公司盈利能力的提升。

中技控股的“跨界”收購,只是今年以來文化產業資本運作的一例個案。統計顯示,上半年國內文化傳媒產業共發生約125起並購重組與戰略性入股事件,總交易金額達1000億元人民幣。

並購方所處行業來看,有超過1/3並購事件(45起)的買方並非文化產業公司,以致於投資圈流行這樣一個段子:“中國養豬的、做乳制品的、開餐館的、做金屬管材的、賣五金的、放煙花的企業有什麽共同點?答案:都變成了影視公司”。

單單上周一周的時間,A股就出現了4樁涉及文化產業的並購案,並購方分別為:中技控股、北京旅遊、松遼汽車、萬好萬家,這些上市公司此前都不是文化產業有公司。

有分析師表示,如今市場火爆的時候,將公司出售無疑能獲得最大的利益,但這樣的交易猶如“擊鼓傳花”,但當市場變化的時候,在最高位買入的投資者將受到損失。

此外,由於文化類公司大多是輕資產,核心競爭力在於公司員工的創造力,當三年的業績承諾期過去之後,這些公司的創始人可能離職“另起爐竈”,重新創立一家自己的公司,從而給上市公司的文化資產帶來經營風險。

一個簡單的事實是,柯利明只是承諾了儒意欣欣2014到2016年的業績,2017年,他為什麽不可以離職創辦一家新的公司呢?

賣掉 公司 男孩 制片 片人 人成 80 億萬 富翁
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美團創始人王興:為何賣掉校內?如何all in O2O?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0913/145651.html

i黑馬註:王興創業十年,做過人人,飯否......曾經被人詬病不接地氣,但美團讓他有機會再次證明自己。王興的創業故事好看,因為有起伏、有成長,讓更多的創業者獲得一些經驗和教訓。

\校內網因資金斷裂賣給了陳一舟。很多人會困惑,如此好的產品模式怎麽會融不到錢?

如果按照客觀原因總結,王興當時帶領的僅有14個人的團隊還是太過於年輕和不成熟。無論是技術、市場還是管理,在投資人面前都不是最好的。

那時候的王興只能用青澀來形容。無論是王興本人的講述,還是跟他一起打拼過來的夥伴們的回憶,沒有任何證據表明,王興當時對校內網的認知有一套自己的理論。他對互聯網的認知,基本還停留在表層,照搬別人的理論(六度空間理論),加上自身樸素的生活經驗(他本身就是重度社區使用者)。

時隔八年後,王興總結自己對企業家的認知,“企業家精神最精到的描寫是,企業家本質是對機會的追求,暫時無視自己現在掌控多少資源。這是市場經濟的本質。創業者就是,你要幹這件事,但你缺乏其他東西,你只要有能力,你就可以去尋找其他東西。”

“做校內網的時候,我需要資源,但我沒有資源。當時我不懂,我沒有資源不要緊,資源的流動性很強,如果天使投資人投了錢,他們可以找其他人來,資源就聚攏過來。”

為何王興總是第一個發現新機會?

從校內到飯否,再到美團,王興總是最先發現互聯網浪潮里的機會。這是為什麽?

王興並不擁有超乎常人的智商,他的聰明更多是經過長久的自我訓練而培養起來的一套行之有效的思維方式。

就像王興自己所推崇的一本書《異類》(Outliers)中所述,一個人能夠成功,是因為他在這個行當泡的時間超過一萬個小時。王興不是天才,他不是一開始創業就看得準,不然的話他也不會嘗試那麽多東西,折騰了近十個項目才找到校內網。

如果在聰明和好學之間選擇一個,好學才是王興最大的特點。他在學習所花的時間比在任何其它方面可能更多:看書、查找資料、交流、學習同行、學習競爭對手、學習國外的典型做法。

王興如何理解O2O?

王興在一場內部講話中,這樣介紹自己對O2O的理解:

O2O的十年註定是一個既牛X又苦X的十年。這個事情註定是一個高品質、低價格、低毛利的事情,我們需要在各個環節通過每個人的努力,通過整個結構的調整,通過管理的提升,通過產品技術的革新,不斷地去提高效率、降低成本,給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

整個產業中,只有我們這個行業有一個高科技、低毛利的特點,而低毛利的事情註定是苦X的事情。凡是幻想O2O會是一個非常高毛利的事情的人,我覺得他們可能都沒有親身地去幹這個事情,才有這種不切實際的幻想。

O2O最重要的一個特征是線上到線下,線上交易,線下消費。O2O和電商有很大的區別,淘寶上賣家的基本生意都在線上,整個業務流程圍繞淘寶來,讓旺旺在線就旺旺在線,讓支付寶就支付寶。但是我們O2O必須擺正心態,我們帶給他們的業務量在相當長的時間里是比較少的,多數業務量還是周邊人流帶來的。你看他們的人員配置里根本沒有專門負責O2O的。這就是創新的相容性。創新若和舊的事情相容是比較容易擴散的。

美團網的危機是什麽?

王興在美團網今年年會上展望2014年時,主題是“危•機”與“成長”。“不管是傳統互聯網的巨頭,還是傳統商業里的巨頭,大家都喊O2O。如果美團做得不夠好,就處在一個非常危險的狀態。甚至可以毫不誇張地說,美團這個公司永遠離破產只有6個月時間。”

團購已經成為一個用戶熟知的產品形態。但O2O在不斷深入,用戶需求不斷加強,產品形態也需要不斷演進。所以美團開始做貓眼選座電影,除了團購,這類直接在線選座電影的產品,才能確保美團在“聯接人與商戶”的競爭中保證自己的地位。聯接商戶的新業務還很多,王興眼中的新機會包括餐飲、酒店、電影和休閑遊等。

“我不太擔心現有的競爭對手,我們跑得更快。我在思考,有麽有更新的模式,如果要革命,我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢,如履薄冰。”王興說。

文章節選自王興創業傳記《九敗一勝》,書籍作者李誌剛。


曾10萬賣掉91手機助手的熊俊,再次10億元出售“同步推”

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1008/146478.html

i黑馬:10月8日消息,據臺灣媒體報道,臺灣上市遊戲公司樂升經臨時董事會通過,將以10.68億元人民幣取得同步推全部股權;該交易將於11月26日交由臨時股東會討論。此外,同步網絡也宣布將在臺灣設立研發中心,選址於樂升新店的研發總部,進行智能設備移動網絡相關應用之開發。

\“同步推”是91手機助手創始人熊俊開發的一款iPhone應用分發平臺,他們自稱向國內的iOS用戶提供免費的“正版軟件”。越獄用戶可以通過下載本地文件部署應用,非越獄用戶通過企業部署賬號部署應用。這種方式是違反蘋果的開發者政策的,因此在AppStore官方商家上架的“同步推”App只有資訊分發和遊戲推薦功能。

熊俊2007年以10萬人民幣的價格將91手機助手賣給網龍,然後加盟後者直到2009年兩者矛盾激化。2010年熊俊創辦了“同步推”,並獲得了蔡文勝和創新工場的投資。而2013年,網龍以19億美元的估值將91手機助手出售給百度。

線上遊戲研發商樂升(3662)繼日前投資29億元收購全球最大行動休息遊戲平臺商Tiny Piece後,今天再度宣布,將斥資人民幣10.7億元(約新臺幣52.9億元)取得Tongbu Technology全部股權,成為國內遊戲產業史上最大境外投資案金額。

樂升董事長許金龍表示,公司本次投資案是著眼於掌握大陸遊戲市場的通路,而Tongbu Technology轄下控制的廈門同步網絡為中國大陸領先的行動遊戲分發、聯運及移動設備管理平臺;目前同步網絡在大陸的競爭者包括91、PP、快用等三家業者。

由於樂升本次收購Tongbu Technology金額較為龐大,加上是大陸投資,為尊重股東權益,樂升將於11月26日臨時股東會進行討論,並送交經濟部投審會審議,兩者皆核準後才能生效。

據悉,同步網絡之現有股東,除經營團隊外,主要為李開復創辦之創新工場及大陸著名的互聯網天使投資人蔡文勝。其經營團隊則由91手機助手創辦人熊俊所領導。熊俊當年攜其開發的手機助手一起加入福州網龍,福州網龍於2013年以19億美金將91手機助手賣給百度。


15億賣掉公司的老男孩柯利明:我不是一夜暴富

來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4026282.html

《老男孩》的制片人柯利明,原本是一個金融行業的“投行男”,卻轉身成為電影門口的“野蠻人”,用一把投資人的尺子稱量出商業價值,並將其成功販賣給資本市場,成為“80後一夜暴富神話”背後的主角。

柯利明

《老男孩》的制片人柯利明,原本是一個金融行業的“投行男”,卻轉身成為電影門口的“野蠻人”,用一把投資人的尺子稱量出商業價值,並將其成功販賣給資本市場,成為“80後一夜暴富神話”背後的主角。

這聽起來很像一部勵誌電影:一個電影行業的門外漢,白手起家,在這個失敗率極高的行業,每次出手都能像快投手一樣準確命中高票房,每一部作品都大賣,短短幾年就聲名鵲起。更加富有傳奇色彩的是,他創立的公司最近以15億元的價格被上市公司收購,而這一年他年僅32歲。

今年夏天的《老男孩》大電影中,《小蘋果》一夜之間成為如空氣一般無法避開的“洗腦神曲”,而在很多人高唱著“你是我的小蘋果,怎麽愛你都不嫌多”時,也有人默默地把錢給掙了。

《老男孩》的制片人柯利明,原本是一個金融行業的“投行男”,卻轉身成為電影門口的“野蠻人”,用一把投資人的尺子稱量出商業價值,並將其成功販賣給資本市場,成為“80後一夜暴富神話”背後的主角。

看似荒誕,又符合當下時代的特征,這是一個浮躁又充滿機會的年代,而解讀柯利明的故事,你可以發現一個真實的“老男孩”,是怎麽在這個黃金年代抓住機會長袖善舞,成為幕後贏家的。在電影行業逐漸被資本操盤的時代,這個故事在未來還會不斷複制嗎?

《老男孩》背後的“老男孩”

柯利明的辦公室,設在朝陽區萊錦創意園的一個酒吧。跟他之前在香港做對沖基金分析師的辦公環境截然相反,而這也是柯利明毅然決定在做了四五年投行之後決定轉型出來創業遇到的動力之一。

“我骨子里不是一個按部就班的人。”柯利明在他的酒吧中接受了《中國企業家》的獨家專訪。這是柯利明和他的哥哥柯久明創立的儒意欣欣影業被A股上市公司中技控股以15億價格收購以來首次對媒體發聲。

出生於湖北黃岡的柯利明在國內讀書時嚴重偏科,初中時英語只考了9分,數學成績卻一直保持著全年級第一的記錄。初中畢業後柯利明前往澳大利亞,獲得貨幣銀行學碩士學位後他按部就班地進入金融行業,在香港Persistent Hedge對沖基金公司任職五年。結果2009年一場毫無征兆的金融海嘯瞬間席卷亞洲,身邊有著多年經驗的金融高手,有的是一起畢業的學長和他尊敬的師長,一夜之間傾家蕩產,而親歷這一切的柯利明毅然決定轉行,並因為從小對文學感興趣,又是李小龍的超級粉絲,柯利明決定棄金融做影視,這也就是儒意影業的前身和起源。

儒意前身成立是在2006年,由柯利明的哥哥柯久明創立,在2009年以前主要的業務是廣告。2009年他加入哥哥的公司儒意廣告,並將公司更名為“北京儒意欣欣影業投資公司”。(以下簡稱儒意影業)

儒意影業一開始選擇的切入點並不是電影,而是先策劃出品了8部電視劇,包括《鐵齒銅牙紀曉嵐4》、《前妻的車站》,以及大家耳熟能詳的《李春天的春天》、《刀客家族的女人》,以及即將播出的電視劇《北平無戰事》等,由於電視劇是一個B2B行業,每年15000劇集的產量讓這個行業的成熟度遠遠高於電影,而在電視劇市場的激烈競爭中柯利明對成本控制、盈利前景的高度敏感和判斷能力發揮到了極致,幾乎到“看完劇本就能大概估算出制作成本”的地步。

在熟悉了電視劇行業之後,柯利明又將目光投向了電影,“電視劇的市場幾乎是飽和的,而且是一個幾乎沒有增長的行業。”柯利明看到了電影行業的巨大空間,“電影行業是最容易變現的,而且每年增長超過30%,我進來投資的增長率不會低於20%吧,除非我太笨。而且如果在行業里面找到增長點可能會更高。”

你還別覺得這是在說大話。從2013年出品第一部電影《致青春》開始,儒意影業已參與策劃出品3部電影——《致青春》、《老男孩猛龍過江》、《小時代3》,每一部都“大賣”,《致青春》票房7.2億,《老男孩》票房超2億,《小時代3》票房接近6億。“命中率”達到了“100%”。

不過,盡管票房加起來已經過了15億,儒意欣欣卻並沒有從電影中賺到多少錢。2013年公司營收869.81萬元,凈利潤-78萬元,2014年上半年,公司營收3092萬元,凈利潤1759萬元。

令人意外的是,盡管電影並不太賺錢,但資本市場卻給出了高估值。8月18日,A股上市公司中技控股發布公告,將以15億元的價格收購儒意欣欣影業100%的股權。15億元的定價,源於儒意影業對未來業績的預期。這家公司預計2015年將實現凈利潤1.3億元,15億元的估值相當於11.54倍的市盈率,與近期被上市公司收購的影視公司市盈率相仿。

去年還不賺錢的一家影視公司,今年就被高溢價收購。這不過是瘋狂的電影行業和A股市場的一個縮影。

這個夏天,不論你是不是關註電影行業,你一定會對文化產業的大井噴印象深刻。全面進軍電影的BAT,60起影視並購550億資金的瘋狂,動不動過幾億的票房,資本市場的漲停,似乎都預示著,這是一個黃金時代。

但這也是一個多數人茫然四顧卻不得其門而入的時代。湘鄂情宣布斥資36億元轉型“大數據”,松遼汽車則募資近40億進軍影視院線,單單一周的時間,就出現了4樁上市公司涉及文化產業的並購案,而這些並購的共同特點是:這些上市公司此前都不是文化產業公司。


不要去核對已賣掉股票的股價——蘇黎世投機定律之二

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1443

本帖最後由 優格 於 2015-2-23 13:36 編輯

不要去核對已賣掉股票的股價——蘇黎世投機定律之二

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盡早獲利了結。

華爾街的業余人士如此,業余紙牌遊戲者如此,所有業余人士都如此,他們留得太久了,而且都輸了。

為什麽他們會這樣?答案就是貪婪,而這就是定律二所要陳述的。假如你能戰勝貪婪,這種自制的行為將使你比其他 99%的追逐財富的人更能成為優秀的投機者。

不過,要克服貪婪可不是一件容易事。貪婪實際上是人類所固有的特質。我們每個人都很貪婪。貪婪深深地盤踞在我們的靈魂中,我們不可能輕易地改變它。很顯然,它不可能完全被驅除,即使修道也不會產生什麽效果,不論如何修煉還是說教,你仍然不可能征服它。一個比較實際和有希望的方式便是去認真思考致富的方法,這樣一種好像自相矛盾的觀點便是我們的定律二:減少貪婪,你將有更多致富的機會。

讓我們先來解釋一下貪婪這個詞。在定律二中,它的意思是極渴望得到:想要多、更多,永遠無法獲得滿足,或者是說,要比期望的還要多。它甚至可以表達為,為了欲望而失去控制。

貪婪是渴望到得意忘形和自我毀滅的程度,渴望一詞在此則可以表示為:一個人希望改進物質享受的意願。蘇黎世投機定律就是從人們對物質享受的渴望中提取出來的,你應該很明白其中的道理,因為你也具有這種特質。世界上任何動物的本能都會要它去獲取食物,築一個巢或保護自我。我們不同於其他動物之處在於我們的需求更為複雜。我們不必為自己的貪婪感到慚愧,這個特質是我們生存的利器。

不過,一旦渴望變得雜亂無章甚至失去控制,並到達了一定程度時,它就會戰勝你的意誌,這就是貪婪。要遠離它、阻止它,它是投機者的敵人。

有一個叫費爾德曼的人,多年來任職拉斯維加斯鄧斯賭場的經理。他花費了一生去研究貪婪。他戴著一副粗邊眼鏡,是一個身體結實且幽默的人。費爾德曼習慣於在每天淩晨兩點到十點的值班時間內觀察他的客戶,他所看到的情景使他深有體會,並總結為理論。

“如果他們想要得到少一些,他們就會帶回家多一些。”這就是他的貪婪定律。

他對貪婪了解得很透徹,因為他是一個職業賭徒。在他青年時期,曾幾次獲得卻又失去了幾筆小財產,但是最後他學會了自我控制,並在去世的時候相當富有。講到他在鄧斯的客戶時,他總是說:“他們在這兒做的事對他們大多數人來說沒有什麽,他們只是玩玩罷了,他們輸了幾百美元,誰會介意呢?但是假如在這里下的賭註攸關他們生命的話,那麽他們就肯定會介意了。在這里,你能看到很多人不是很富有,只要認真地註意他們,你就會明白為什麽他們永遠不會得到他們想要得到的。”

費爾德曼說:“我記得有這樣一位女士,她帶了一小包鈔票準備去輸,她開始玩輪盤賭,在一個數字上押了 10 美元,我忘記號碼是什麽了,好像是她的吉利數字、生日或是別的。你知道怎麽樣啦?數字出來後,她贏了 350 美元,因此她拿了 100 美元放在其他數字上,這次她又贏了,她得到 3500 美元,這天是她的吉祥夜。她的所有朋友都圍著她,叫她多賭些,她看了看他們,我看出她開始變得貪婪了。”

費爾德曼在講這故事時,中途停了一下,用手帕擦了擦前額說:“她繼續往下賭,她有足夠的籌碼,因此她在開始在其他顏色上下註,每次下幾百元,而她一直贏,連著贏了六七次,她真的連著贏,最後她大約贏了 9800 美元。你想想,這該足夠了,對吧?假如是我的話,早就停止了,有了一兩千元已經使我很高興了,但是這個女人有了 9800 美元還嫌不夠,她不停地說,她只要再贏 200 美元,就可以湊到一萬元。

為了湊到這筆可觀的數目,她開始輸了。她的籌碼開始減少了,但她又下更多的賭註希望扳回來,最後她失去了一切,其中包括她原來的 10 美元。”這個故事說明了一件事:不要過度依靠運氣。或是像瑞士人經常說的:“不要過度壓榨你的運氣。”很多人在平時也會這麽說,但卻不明白它具有一種嚴肅的意義,它值得進一步研究。

它的意義是,在賭博或投機的過程中,你可能會碰到連續的好運。你會享受它,以至於你想永遠依靠它。毋庸置疑,你應該有理智去辨別,它不會是永久的。但是如果貪婪控制了你,你就會希望它再持續一段時間,再長一些或更長一些。因此,你會過度地依靠它,結果你的錢會輸得精光。

我們將在後面更詳細地研究連續贏所帶來的麻煩,在定律五時將會談到。至於現在,你只要知道你不可能預知連續贏究竟會持續多久。它可能會維持一長段時間,也可能在下一分鐘就結束。

那你應當怎麽辦?你應該理性地假設,任何能為你創造財富的時間不會持續太長,而且,每一次你得到的利潤也不會很大。

好運可能會持續一段時間,並為你產生一筆財富。但是當你開始走運時,往往看不清楚未來,你需要做出繼續下註或退出的決定,理智的決定一定會使你比一般情況好很多。長時間的大贏是新聞和聚會談話的主題,而它值得談論的原因就在於它很稀有,短暫的小贏卻是非常普遍的。

你總會有短暫的連續贏利的時候,千萬不要讓貪婪抓住你。當你得到利潤時,兌現後立即走人。

也許,事後你會因為過早的收手而懊惱,因為贏勢在你收手後還會繼續下去,你會沮喪地計算有多少錢沒有賺到。這時,你會覺得及早抽身看來是錯誤的。但事實是,這種令人沮喪的經驗對每一個投機者來說都會遇到,它總是會存在,有時也的確會使你哭泣。

但是,你要振作起來,與一兩次過早離開的錯誤決定相比,大多數及早抽身的決定是正確的。從長遠來說,當你控制了你的貪婪,你就會贏更多錢。一定要及早獲利了結,這是定律二的精髓,為什麽要快呢?這句話的意思是:它要你在運氣走到頂峰之前就獲利了結。永遠不要試圖榨取最後的一分錢,這幾乎是不可能的。不必為了運氣還會持續一段時間而感到煩惱或懊悔。因為在事前你不可能看到頂點,你得假定它接近了,獲利就脫身。

這就像在一個漆黑多霧的夜晚爬山,能見度是零,你不知道前方的什麽地方是頂峰,什麽地方是懸崖峭壁。你想盡可能爬得愈高愈好,理想中,你希望登上頂峰,並正確地停在那里。不過,你要知道理想與現實生活經常是有距離的。因此,唯一明智的方法是,當你到達你認為是一個不錯的高度時就停止,不要再去攀登那未知的頂峰。

的確,當太陽初露而大霧散盡的時候,你也許發現自己離頂點還差一半的路程,你可以爬得更高,但是不要懊悔,你不可能每次都到達最高點。值得慶幸的是,你已經爬升了一定的高度,已經獲得了實在的利益,你還想要些什麽呢?你已經得手了,你跟那些笨蛋比起來好多了,他們盲目地要登上頂峰,卻在另一面峭壁上跌了下來。

1980 年初期,許多不動產投機都遭到了慘重的損失。比如,艾麗絲和哈里的悲慘故事。在康涅狄格州,有一對夫妻曾告訴我他們的經歷,他們從經歷中得到了很多教訓,受到了很多創傷。我同意不透露他們的姓名,艾麗絲和哈里只是假名。

他們是 45 歲左右的一對夫妻,兩人生活得幸福、愉快且富於求知欲。兩人都有好工作,他們的收入、生活方式和社交圈都屬於中上階層,他們有兩個孩子在大學念書。

他們和 20 世紀末期其他中等收入的人一樣,總認為生活在這種收入下是一種掙紮。他們很難為投資籌措到一大筆錢,他們投資的主要對象是銀行賬戶、人壽保險或其他儲蓄型的存款,他們唯一的投機就是他們的住宅。

在 1970 年初他們到了康涅狄格州富饒的費爾菲爾特市,買了一幢房子,這使他們的財務狀況緊張到了極點。這是一個謹慎的決定,他們積蓄了很多年,但仍然感到不富裕。他們開始對定律一產生認識,他們感覺冒的險還不夠。像許多中產階級一樣,他們把自己的住宅視為有雙重意義的實體:不只是一個住所,而且是資本增長的來源。他們的這個投機被證明是極其理想的。在上世紀 70 年代,不動產價格在費爾菲爾特市飛速上漲,到1980 年初,哈里和艾麗絲保守地估計,他們住宅的市價大約比 10 年前高出兩倍半到三倍左右。

是時候可以賣這棟房子了,孩子們都已經長大並各自離開了,艾麗絲和哈里不再需要這麽大的房子。實際上,他們已經厭倦了市郊的生活和作為業主的負擔,他們想租一間更小、更輕松的公寓來住。房產的上漲更使得他們有了賣房子的想法,他們可以獲得極好的收益,他們房產的市值已經長了 3 倍不止。而且,因為他們貸了款,所以,他們現在擁有比原價投資高出 6 倍的報酬。

但是貪婪的心理抓住了他們,他們希望得到更多。

艾麗絲回憶說,當時,他們聽到有人說瑪林市的房子價格在 10 年中漲了 10倍。“我想這不是更棒嗎?”她說,“我們想,在瑪林市發生的事,在費爾菲爾特市也可能會發生。如果我們的房子上漲了 10 倍,我們就成百萬富翁了!”哈里回憶,他的動機是怕後悔,“我對自己說,好啊,我們能以 3 倍的價格賣出這房子的確不錯。但是如果我們把它賣了,過了幾年,買我房子的家夥又再以 3 倍的價格出賣,那我會很自責。”

因此,他們抓住不放,要等待頂峰來臨,於是他們跌到了峽谷里。

就像經常發生的事一樣,頂峰比我們想象的近得多,費爾菲爾特市的不動產和美國大多數城市的房子一樣,在 1981 年和 1982 年時價格暴跌,特別是大房子,郊區的房子幾乎什麽價格也賣不出去。當艾麗絲和哈里把房子推到市場的時候已為時太晚,很少有看房子的人,幾乎沒有真正打聽行情的人。甚至當地的地產經紀人看起來也沒有信心。在市場上整整一年,艾麗絲和哈里只收到一個買主的開價,買價開得非常低,只比他們的買價高一點。

當我遇見他們時,他們正在等待房地產的再次複蘇,他們終於明白了不要希望在房子上賺一大筆的錢。他們得到一個認識:即,以願意出售的價格出售房子,這個價格可以帶給他們利潤,但不一定是一大筆財富。

他們決定在到達這個價位時就賣出,不管市價如何高漲。我希望他們能堅持這個決定。

遵守定律二,對某些人而言非常困難,主要困難可能就是怕後悔。這也是哈里的最大敵人,可能永遠都是,而且不只是哈里一個人如此。

這種恐懼在股票市場上特別普遍而強烈地存在著。華爾街有句老話:“永遠不要去核對已經賣掉股票的股價”。這句話並不會幫你賺錢,但它可以避免你大哭一場。華爾街的大佬稱這種病為“遺留下來的煩惱”,是所有苦惱中最痛苦的。股票投機者一定要與此作鬥爭。


痛苦嗎?


是的,很痛苦。就像當時,我出售海灣石油股份時,當時大約 31 美元,一年後眼看它漲到了接近 60 美元;還有我以 70 美元的價格拋售 1500 股 IBM 股票時,這該死的股票接著跳到了 130 美元,還有……。不過夠了,夠了!不要再折磨自己了。事實上,我應該為自己慶幸,當時我賣得非常快,而且行動是正確的。不過,即使像我這樣徹頭徹尾地遵循定律的人,這種煩惱仍然無時無刻不在煩擾著我。我向你保證,別低估這種懊悔和痛苦,它真的很刺痛人。而且,誰也沒有治療的藥方,這種痛苦沒有特效藥,每個投機者都必須要承受。

華爾街人士對懊悔的恐懼可能很嚴重,因為股票在每個營業日都要報價。大多數投機工具都是如此,也有一些例外,例如不動產。你對你的住房或者加勒比海度假別墅的市價只有一個大概的判斷,你不可能從《華爾街日報》上得到準確的行情。少了每天的報價,可以提供給你精神上的保護,對你的情緒也有好處。除非市場上正好有此報價,否則你不可能做更多的猜測。你去年或 10 年前出售房子的價錢,因為沒有人通知你現在是價值多少,反而不會使你感到痛苦。

但是股票就不同了,你隨時可以拿起報紙或打開電視,看到你所售出股票的價格。甚至在一個月或一年之後,你仍然可以,如果你願意折磨自己,再去觀察與你無關的價格上漲,你會一直接受煎熬。

股票投機者們經常會做出這種使他們瘋狂的事。這種刺激常常會使人的判斷力降低到危險的程度。

一天晚上,我和亨利的老朋友——一名美國南方的投機者——一起喝酒。他垂頭喪氣,看起來似乎已經喝了一個下午。他向我們講述著一個零碎的故事,最後我把它們拼湊起來時,發覺我聽到的是一個金融悲劇。

亨利對這個人的看法是,這個可愛的人對待華爾街的賭博遊戲太感情沖動了。關於這一點我並不知道,但是我知道他經常被美國人和瑞士人弄得囊空如洗,因為他們引誘他玩高賭註的撲克。當他講述自己的悲慘遭遇時,我開始想到亨利可能是對的,他在股票市場上出了問題,大概和玩撲克是出於同一個原因。雖然在各種情況下他都可以理智地意識到什麽是正確的事情,但他卻未必能使自己硬起心腸來這樣做。

那天晚上使他苦惱的問題是一件很久以前的事。他買過一筆為數可觀的股票,是一家他感興趣的電影公司。股價不斷地上漲,接著開始上下起伏,他已經獲得了豐厚的利潤。他認為沒有充分的理由相信這種趨勢還會繼續下去,因此他明智地賣出了股票。但是沒有料到的是,股價突然上漲到了 4 倍。

這件事使他近乎瘋狂,以至於嚴重到他此後害怕出售任何股票。他的頭腦被恐懼的情緒占據著,他擔心歷史會無情地重現,害怕只要他一賣出股票,那只股票便會噌地飆上去,恐懼把他完全擊垮了。

他對判斷個股確實有一套,但他已經完全怕了。無情的現實繼續折磨著他,當他投資另一只股票——華納通信股時。這只股票的確也漲了,又一次帶給他利潤。股票幾乎長了一倍。

一般人會想:夠了,是拋售的時候了。正像定律所說的,要盡早獲利了結。但他仍未能跨出這一步,他抓住股票不放。沒幾天,華納的阿太利電視遊樂部就陷入難以解脫的困境,華納通信股在這次狂跌中又使他損失了大約 2/3 的錢。他完全崩潰了。

次要定律 3

預先決定利潤目標,目標達成後,立即獲利了結次要定律三的目的是為了幫助你解答令人困惑的問題:到底賺多少才算夠?我們可以看到,貪婪是這個問題如此難解的主要原因。不管一個人已經擁有多少,他總是還要更多。

不過還有另一個原因令許多人甚至所有人感到困惑,即當你投機成功使財富增加時,每一個新的投機又會是一個新的開始。

假設你開始有 1,000 美元,你用它作保證金投入白銀生意。你的預感對了,一年後獲得 2,000 元,你的錢增加了一倍。

這是令人愉快的事,如果每年如此,你很快就會成為百萬富翁。但是事實並不會如此美好。錢來得太快會讓你感覺這筆錢本來就應該是你的,你會說:“哇,我的錢加倍了!”或者“看呀,我得到了以前所沒有的 1,000 美元!”你感覺好像自己一直都有這麽多錢。

你的 2,000 美元不會是終點,你會認為它是一個新的起點。因此,要你從投機中全身而退是非常困難的。

如果你不常投機或玩撲克的話,你可能體會不到這其中的感受。你會覺得這些是發生在別人身上的事,如果自己遇到時不會如此。其實不然,這個問題差不多會折磨每一個從事投機的人,你一定得學習應付的對策。

在許多活動中,起點和終點的區別是很明顯的。以體育運動為例,當一名賽跑運動員完成一英里的賽程時,他知道這就是終點,沒有必要再跑一英里去贏得兩面金牌。耗盡所有精力沖到終點,勝利者奪得冠軍,一切就結束了。你可以離開或休息,準備為另一天的比賽積蓄體力。

但是,在賭博和投機的領域中,很少有明顯的分界點。打撲克牌總會又收攤的時候,你買的股票偶爾也可能會因為你投資的公司被一家大公司收購而平倉結束,但大部分時間,是你自己決定何時退出。

在真正的投機活動中,真正的起終點是誰也看不透的,大多數人無法掌握它。你必須不斷地學習技巧,這是成為一名高明的投機者的必要條件。

投機的終點是你暫時的退出,寬慰地出一口長氣或短暫放松的時候。就像一個賽跑選手在抵達終點時,猛然躺在跑道邊的草地上,心想:“好了,結束了,我已經贏得了獎牌,我要好好享受一下勝利的喜悅。”或者是:“好呀,行啦,我輸了,暫時停一段時間,休息一下,好好想想下一步的計劃,明天再重新開始。”其中任何一種情況,都說明你已經到了終點。

但是在投機中你如何才能清楚地看到終點呢?

沒有沖刺線,沒有到達終點的任何提示,任何成功都會是新的開始。無論你是買了一只股票,或投資黃金,還是你買了一幢房子,都沒有你期望中的終點,它是開放的,你說什麽時候結束就什麽時候結束。

次要定律三就是要告訴你如何到達終點。你得在起跑前就決定什麽地方是終點。

立即兌現抽身很容易做到嗎?不,當然不。不過它還是比無休止的奔跑更容易讓投機者接受。

讓我們回到前面的例子。你有 1,000 美元投機在白銀上面,你對自己說:“我的目的不是要賺太多,而是能在兩年內增加到 2,000 美元,或是一年內增加到1,500美元,那就是終點。在整個時間段內你需要時刻保持警惕,目的一達到馬上離開。”

現在看看這樣的心理如何幫助你。你已經在起點上擁有了 1,000 美元,希望過一段時間能增加到2,000 美元,你不認為 2,000 美元是理想的目標,因為你還沒有得到而且也可能永遠不會有機會得到。在投機的起點預期得到 2,000 美元就像在爭取獎金,它不應該是新的起點,而只能是終點。

投機結束時要立即恢複這種感覺,在你到達目標時,除非有必須相信的理由,否則就該保持原有的信念,離開它。

什麽是必須相信的理由呢?這種理由只能夠從事件和環境的重大變化中發現。不只是一般的改變,而是劇變。整個新形勢變得使你不只是期望而是肯定獲利,這樣你可以繼續下去。

如果你投機於商品,買了冰凍橘子汁期貨,到達你設定的終點時,你準備把期貨拋掉獲利了結。但是你忽然聽到寒流摧毀了大部分佛羅里達州的柑橘,在這種情況下,再逗留一會,看看局勢可能是比較明智的。

不過這種情況很少,在多數情況下,到達終點時,你應該告訴自己:結束了。有一個極好的方法可以加強你的“結束”感,就是為自己制定一種獎勵。讓自己在到達設定目標時,拿出若幹利潤為自己購買一輛新車、外套,或是任何能使你快樂的東西。你也可以邀請你的夫人或朋友到城里最豪華的飯店吃一頓大餐。

終點和實際的事件相聯系,會使你產生期盼。許多投機者在他們身上應用這個心理戰術,即使是行業中的老手也是如此。亨利習慣用牡蠣和美國牛排來犒賞自己,這些是他所喜愛的,也容易得到。洛布一般是去買一件新衣服。

這種獎賞的金額和利潤相比雖然微乎其微,但其主要的作用是,即使是些許的獎賞也可以引起結束感。如果對你起作用的話,要盡量利用它。

也有許多投資顧問不贊成這種做法。從 18 世紀以來,一直有一種不切實際的保守理念,認為投資的錢應該是神聖的,不應隨便花費,尤其是為了毫無意義的東西,像一盤牡蠣,或者一件新的外衣。有人把這種輕浮的行為說成是“玷汙資本”。

但是,正像洛布經常說的,為什麽要花那麽多心思去賺這些錢呢?洛布或許是第一個公開演講的顧問,他毫無顧忌地說,投機者應該花費一些他們的利潤。洛布極力主張把年度所賺得的一小部分花掉,不管是否在投機過程中已經到達終點。

投資的錢像其他的錢一樣,不需要註明“這些是不許碰的”。當然也有一些理由主張不挪用這些錢,他們會說:它在你年老時對你是一種安慰,它是緊急情況下的降落傘,它是傳給你孩子的東西,或者它會你有一種舒適的感覺等。不過用小錢尋找些樂趣,特別在抵達終點時,這會使生活變得更美好。

為了這個理由,我建議你盡可能把投機資金投到容易變現的地方。如果你把錢都投在一幢房子或一些稀有古董上,這筆錢可能要等你找到願意出價的買主才能變現。不過越來越多的銀行開始為不動產提供靈活的低息貸款,或許你通過銀行將其變現。

在其他的投機活動中,變現是比較容易。比如,從事股票、商品期貨、外匯等交易。我現在將我所有的股票資金都放在一個現金管理賬戶中。它是由美林公司設計的,是許多東西的組合。一部份是保證金賬戶,通過它可以買賣股票,一部份是一個支票賬戶,另外的部分則是信用卡賬戶。股票股息可以自動轉到這個混合賬戶。假如我不用錢或者刷一下信用卡。支票和信用卡的應付款直接可以從賬戶中扣除。

在我的投機到達終點時,我會和妻子拿著信用卡到紐約過一個奢侈的周末。

本章的投機策略

現在讓我們來總結一下定律二。


它說,“盡早獲利了結”,不要等到漲勢的頂峰,不要希望獲利會一直持續下去,不要希望好運氣會連連不斷,要有“好運氣是短暫的”心理。在你到達預定的目標時,立即獲利了結。即使你周圍的所有人都說暴漲將持續下去,你也要堅持自己的做法。

除非出現了某種重大的新形勢,這種形勢使你肯定你會繼續在一段時間內獲利。

除了這種不尋常的情況以外,要堅持盡早撤出的原則。當你已經賣出,就不要因為仍在持續的漲勢而懊悔或折磨自己。十有八九它不會持續太久,好好想想,盡快了結可以保護你的收益,否則你可能遭受重大損失。

(摘選自馬克斯·貢特爾/《蘇黎世投機定律》,未完待續……)







畢勝:四十歲賣掉公司再次創業,還趕得上趟嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0526/149883.html

黑馬說:一轉眼,雷軍系的創始人們都四十歲了。俞永福四十歲,李學淩四十歲,畢勝四十歲。

去年,李學淩為了慶祝生日,一個人自駕了半個月,在大山和河流邊思考。

今年,畢勝四十歲。他在賣掉樂淘網之後,創立了自己的第二家公司——“必要”,做時髦的C2M業務。

一個四十歲的老兵,再次創業互聯網,其中心境耐人尋味。他是更怕老,還是更怕被時代遺忘?他如何找到自己的優勢和切入點?甚至,他如何說服自己的妻子?
 
文 | 必要董事長 畢勝
編輯 | 雷曉宇

 
 
四十歲,深潛下去,做跨界黃金

前幾天,我看到一篇俞永福的報道,很感慨。因為我突然意識到,這個和我同年同月同日生的兄弟,他已經四十歲了。

我出生於1974年,今年,我也四十歲。十年前,我給自己的規劃是四十歲退休。等到我真四十歲的時候,我又做了自己的第二個創業項目。有朋友說我“作”,這輩子不愁吃喝的還要一再跑出來創業,圖什麽?

2005年,因為百度上市的眷顧,我懵懂中就賺到了第一桶金(註:畢勝時任百度市場總監)。那個時候給自己規劃的是,再幹十年,十年後退休。然而,接下來這十年帶給我的不是人生智慧成長的加分,反而是物欲膨脹的減法。自從百度上市突然解決了溫飽問題之後,很長一段時間,內心自我膨脹到不可一世,覺得什麽事情都很簡單,對任何事情都淺嘗輒止,但自己卻渾然不知,直到傾註了自己心血、創辦了五年的公司被賣掉。(註:此前,畢勝創辦過垂直電商樂淘網)

一度,我幾乎抑郁,每天靠跑步來宣泄心中積郁。一方面,作為一個即將四十歲的人,身處日新月異的互聯網行業,每天早晨起來都感覺到四周讓人窒息的危機感。在這個行業,你不跟上節奏,一年後你就被邊緣化了。另一方面,對自己前幾年不成熟的經歷懊悔不已。直到有一天,覺得靜下來了,把自己當做一件產品,梳理分析,看看自己在這個市場上是否還有價值。

我在梳理的過程中發現,一個四十歲的互聯網人士,在未來,不但不會被邊緣化,反而是含金量非常高的年齡——但需要不同的玩法。

四十歲的互聯網人,已經經歷了各種事業的起伏,見識了國內外各種商業模式的變遷,對互聯網思維,也是理解最透徹的年齡。這個時候,把互聯網產品模式前瞻性的探索,留給80、90後;而把自己,像潛水員一樣,深潛到各個傳統行業中去,去挖掘用互聯網協助這些行業升級轉型的價值。

首先,傳統行業的企業家,比起互聯網行業來平均年齡要高。他們不願意與他們眼里所謂“乳臭未幹”的毛頭小子們對話,更願意與一個中年人坐下來深談。而這個時候,是我們了解這些行業最佳的機會。在氣場相同的情況下,很容易與傳統行業的領軍企業家達成默契,找到共同語言。

其次,四十歲,你不會再帶著“我革了你命”的進攻姿態,而是溫和地去尋找共贏點。特別是經過十幾年的互聯網滲透,原來對互聯網價值不熟悉、不認知的傳統企業家,在對於互聯網的產業應用變革上,比我們想像的願望要大、要有決心。一旦達成共識,對事情的推動速度非常快。
 
四十歲,做事要充分滿足人欲,知行合一

一年以前,我接受過一次采訪,是講雷軍四十歲生日的故事。作為他生日現場的見證人之一,當時我們討論最多的就是一句話——“人欲即天理”。今天,我用我的思考和決定做示例,供大家參考。

從2005年起,我開始接觸王陽明的《心學》。而“人欲即天理”作為王陽明心學這門高深學問的組成部分,直到去年,我才有所感悟。人欲,主要講的是名、利、性等幾個主要部分。通俗地說,如果想做事事半功倍,首先要從人欲上入手。滿足人的根本需求,便獲得了成功的基礎。

基於此,我為即將創辦的“必要”設定了幾個硬性指標:


1.不為用戶創造獨特價值的不做。所謂的獨特,就是目前市場空白,用戶需求旺盛。

2.自己不擅長的不做。真正的知行合一,說的就是量力而行,做自己擅長的事情

3.不是巨大市場空間前景的不做。因為創業畢竟是商業行為。對於我來說,一個純互聯網出身、做了五年電子商務的人,所謂知行合一的方向,不言而喻,就應該是在現有的電子商務模式上創新,去挖掘用戶“人欲”的痛點。

首先,電子商務的市場空間毋庸置疑。我想,我們是否能夠通過互聯網,把中國的高端制造和用戶需求直連?一方面,通過互聯網短路所有的中間成本,為用戶提供最高性價比的產品;另一方面,通過用戶需求驅動生產制造,消滅零售業最大的庫存頑疾。這樣一來,不但對現有電子商務模式是個升級,更極大滿足了用戶購物需要超高性價比的“人欲”。事實證明,“必要”上線一個月,在沒有花一分錢打廣告的情況下,用戶已經自然增長30萬,同時,相關經營指標遠遠超過了傳統電商的經營數據。
 
四十歲,忘了年齡感,別太看重資源

當我決定再創業的時候,我太太曾經跟我深談過一次。她希望我不要繼續創業,而是在四十歲的年齡去做更加輕松的事情。

她跟我說,這麽大年齡了,再創業,太辛苦,你應該抓緊時間鍛煉減肥,把煙戒了。我的反應是,默默地把柳傳誌創辦聯想的故事和雷軍創辦小米的故事傳給她,同時把煙戒了。
的確,如果說這個年齡在互聯網行業里創業,確實有些偏老了。但是,當我選擇了下潛到傳統行業做事的時候,我從圈子里兄弟口中的“老畢”,一下子變成了他們口中的“小畢”。

其實,當周圍的同事以80、90後為主的時候,年齡的差異幾乎是被忽略掉的。唯一顯現出年齡感的,是對事物的判斷——而這正是我們帶著團隊前行的最大優勢。但也因此,以往創業過程中所強調的資源,在這個時候反而變得不是那麽重要。

前不久跟一個朋友吃飯,朋友跟我說,老畢你從業這麽年,在行業里又有這麽多的人脈資源,創業對你來說太容易了。如果這個話題五年前這麽說,我內心里肯定完全認同,還要為此沾沾自喜。而到了這個階段,反而忘了資源優勢。因為不論有多少資源,都是你所做事情的放大鏡。

剛才,無意中看到一個朋友的微信簽名:“不要以為自己多厲害,一切都是因果。”四十歲創業,過了“小勝靠智”的年齡,到了“大勝靠德”的黃金階段。我們擁有的是成熟,是參透,是經驗,四十歲創業正當時。
\版權聲明:本文作者畢勝,編輯雷曉宇,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。


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那些被父母賣掉的孩子一起公安部督辦販嬰大案偵破之後的故事

來源: http://www.infzm.com/content/110246

2014年11月13日下午,浙江海鹽。60多歲的福根(化名)抱著買來的孩子接受警方訊問,默默流淚。他的妻子和兒子都是智力殘疾,有著對孩子強烈的期待。但是,他忘記了觸犯法律需要承擔的代價。 (CFP/圖)

他們被“解救”出來了,卻失去了家。

他們的照片和個人信息,早就通過媒體公布到互聯網。幾年過去,沒有任何親人現身,要與他們團聚。

賣掉他們的,是他們的親生父母。

在各地社會福利機構,都存在許多這樣的孩子。卻少有人問津,他們被“解救”後的人生。

雲敏(化名)喜歡反鎖上門,將自己關在房間里。

對她而言,雖然門外是一群沒有任何殺傷力的孩子,其中還有一名智障兒童,但她還是不喜歡聽到保育員每天扯著脖子催促她學習的聲音。

在福利院工作人員眼里,這個女孩顯得過分安靜。

從不多話,也不會像另外一些孩子一樣經常惹人生氣。當然,有時候難免“挨板子”。這種時候,她從不哭鬧,一句話也不說,頂多是眼里噙著淚水。

她寧願一個人在門內。

在這里,她和他們不一樣。她有過家庭,有過爸爸、媽媽,還有一個哥哥。

開了門,她又和他們一樣,都是無父無母的孩子,甚或是刑事犯罪的受害人——在三年前公安部督辦的一起打擊拐賣兒童大案中,被從人販子、買家手中解救出來,又找不到親生父母的孩子。

公安部督辦的大案

她是被從一個叫梁正芬的中年婦女手中解救出來的。

那年,雲南省文山州人梁正芬46歲。當然這只是個估計,因為她從來沒有辦過身份證。自小沒讀書,19歲時由家里人包辦婚姻嫁了,生了兩男一女,也沒辦過結婚證。

大概30歲時,她被老鄉帶到千里之外的福建華安打工,就在當地又結了一次婚,同樣沒辦結婚證,生了個男孩。2011年初,她在幹活的山上遇到一個雲南口音的男人,稱他有兩個女兒,想把小女兒賣了;她剛好想收養一個女孩回家,就花了5000塊買了。回家後才發現:女孩說話不流利,眼睛有些斜視。

2012年,在公安部督辦“2011.12.29”特大拐賣兒童專案全國統一行動中,華安縣公安局逮捕了一批買賣兒童團夥,並從中解救出12名被拐兒童。雲敏就屬於其中之一。

警方迅速查清了她的來歷,把她從“新家”帶走,送到漳州社會福利院。一年後,福利院把她送到一戶城里人家寄養,但是因為無法融入新的家庭,一個學期結束後,她又被送回到福利院。

目前,雲敏所居住的這套房子,是漳州社會福利院院長謝俊波為他們特別組建的“模擬家庭”,一共有8個孩子,兩個保育員。年齡最大的雲敏得以擁有一間屬於自己的小屋。

在謝俊波看來,早前那戶寄養家庭各方面都很適合雲敏。領養人本身也是孤兒,被養母撫養長大。成家後,夫妻二人都算白領階層,養母家又緊鄰雲敏就讀的小學,方便照看孩子。

家里有一個智障的弟弟,因此那對夫婦希望能領養一個健康聰明的小孩。但也許,雲敏在這一點上有些讓他們失望。

因為沒上過學前班就讀一年級,雲敏的學習成績總是跟不上。除此之外,雲敏在前一個“養母”梁正芬家養成的一些習氣——如看到什麽零食就一口氣全部吃光,也讓他們看不慣,又難以糾正。雙方僵持到雲敏一年級第一學期結束,她就被接回福利院撫養了。如今,這對夫妻再也沒有來過福利院。

自那以後,雲敏變得愈發沈默了。謝俊波正打算送她去省會福州的另一戶高級知識分子家庭寄養。還不知會如何。

福利院的“臥底”

對雲敏更有感情的,反而是先前買下她的梁正芬夫婦。

不知哪兒泄露出去的消息,他們得知雲敏已回到福利院,今年又從一百多公里外的山里來看她。他們摟著她的肩膀,帶些吃的穿的給她,詢問她的學習狀況。

不過,畢竟隔了這麽久,孩子的記憶也淡了。她從不在別人面前提起他們。問起以前的事,以前的名字,以前的住所,都被她一句簡單的“不知道”所掩蓋了。

這也是在“2011.12.29”專案中,絕大部分被解救的孩子所面臨的困境。

一下子增加了12個孩子,本來以養老為主業的福利院立即面臨人手不夠的窘境,不得不面向社會招聘了幾位護工。孰料,其中一個被解救的孩子,與護工見面時,竟然抱著其中一個護工喊“媽媽”,福利院這才發現不對。一查,發現這個護工竟然是此前買下這個孩子的買主。她是特地來“臥底”的,只為了看孩子一眼。

一位辦案民警對南方周末記者講述:當時在公安局審訊,“真的像骨肉分離”。這些買下孩子的養父母舍不得,大哭大鬧,有人當場昏倒。

孩子到達福利院後,買家們也多次找來,希望能把孩子帶回去。其中一個孩子,甚至已經托關系上了當地的戶口,成為收養家庭的合法成員。

“很多事就是合情不合法,合法不一定合理啊。”謝俊波很無奈。他告訴南方周末記者,在選擇收養家庭時,他們刻意避開了原先的買主們。“不能讓警察把孩子從買家那里帶走,交到福利院手上,我們又把孩子還回去吧。”

閩南人傳宗接代的觀念重。華安縣毗鄰安溪縣,同為鐵觀音產地,也都是全國重點產茶縣,在這里,由於氣候原因,茶葉生長周期相對較短,一年可產五季。

不乏雲南人來華安縣打工,也不乏安溪茶商來此采購茶葉。徐秋明就是其中之一。他只有一個女兒,一直想買個男孩,來華安縣購茶時碰上了一個雲南籍的中間人,便順理成章地買下了一個嬰兒。他連名字都已經替孩子取好,名叫“徐世穎”,視若掌上明珠;甚至找當地關系,為這個繈褓中的孩子上了戶口。

看到徐秋明高興地抱上了兒子,鄰居楊金鐵也想買個嬰兒,長大後給他有點癡呆的二兒子養老。後來通過互相介紹,買下了一個男嬰;還有更多的買主,或是無法生育,或是失獨家庭……他們都成了罪犯。

但對於這些買主,司法機關並沒有過度追究責任。他們並未阻撓辦案,也沒有虐待孩子。在辦案過程中也主動投案,所以均以從輕情節,判為緩刑。徐秋明被判處一年有期徒刑,緩刑18個月,並罰款5000元。

當然,人財兩空是最終的結局。“徐世穎”被註銷戶口,送到福利院。

在孩子被送到福利院一段時間後,徐秋明還找過辦案民警。他說,去福利院看到孩子孤零零的,想接回來。警察們雖然動容,卻也沒有辦法。否則,豈不等於默許了買賣人口的事實?

“說是解救了這些孩子,可又好像不是。”一名參與辦案的民警對南方周末記者說。

賣掉孩子的父母

其實,在2011年7月之前,當地政策上是允許被拐兒童在未找到親生父母的情況下,交由買方繼續撫養的。但為了打擊“買方市場”,在此之後,公安部規定,打拐解救又沒有找到親生父母的孩子,不得再送回買方家庭撫養,而應放在福利院中撫養。

按照規定,被拐賣的孩子在公安部門錄入DNA後,與丟失孩子的父母DNA進行比對後,就能相互配對,確定親子關系。但實際上,通過DNA數據庫被找回的孩子並不多。

此前,公安部和民政部公布的數據顯示,在2009年到2011年全國開展的打拐專項行動中,共解救被拐兒童13284名。通過全國打拐DNA數據比對後,其中未找到親生父母的孩子約12100名。也就是說,只有不到10%找到了父母。

根據華安縣公安局刑偵大隊民警林炎福的經驗,一般丟失孩子的父母都會來報案,如果是正常被拐賣的,那很快就能在DNA數據庫中找到。反之,“如果是父母親手賣掉孩子的,怎麽會來報案呢?那不是自投羅網?”

一種不忍面對的現實是:大多數被拐兒童,實際上是經父母同意被賣出的。

當年的媒體報道也已有統計:漳州市福利院累計接收的17名被拐兒童,有14個是被父母親手賣掉的。

在“2011.12.29”專案中,“貨源地”主要來自雲南廣南縣。這個縣位於滇、桂、黔三省交界地帶,是國家級貧困縣。林炎福記得,自己審訊過兩名親手賣掉孩子的父母:原因都源於一個字——窮。

2010年7月,廣南縣女子李仕芳在華安縣仙都鎮招山村的出租房誕下一名男嬰。而她的丈夫因為搶劫,早已鋃鐺入獄。在雲南老家已有兩個孩子的李仕芳,沒有能力一邊打工,一邊再撫養一個孩子。因此孩子一出生,她就委托弟弟聯系買家。

通過中間人介紹,最後這名剛出生二十多天的男嬰,被徐秋明以三萬五千元的價格買走,成了“徐世穎”。

幾個月後,李仕芳的老鄉、1988年出生的李富春有了一個身體不太健康的孩子。由於實在沒有能力為其繼續治療,李富春輾轉聯系上徐秋明,請求其幫忙將這個出生十多天的男嬰賣出。賣主就是徐秋明的老鄉楊金鐵。

被警方逮捕後,親手賣掉子女的李仕芳和李富春沒有一點悔過意識。審訊過程中,他們一直在強調,在雲南老家,誰家不要孩子就“送”出去、收點錢,是很常見的事。

“他們都蒙蒙的,不知道怎麽回事。”林炎福回憶,“在他們心里,完全沒有買賣孩子是違法的這種意識。”

當年,檢方共起訴了11名參與拐賣兒童的人員,包括李仕芳姐弟以及李富春。華安縣人民法院判決,認為李仕芳屬主犯,判處有期徒刑三年,但因當時她又有了身孕,而不得不緩刑處理。李富春也被判緩刑。而他們之後是否還會重蹈覆轍,無人能夠肯定。

被判得最重的,是那些應他們請求,也想賺點兒中間好處費的老鄉。這些沒有什麽文化的農民,自以為沒拐沒騙,結果成了“拐賣兒童團夥主犯”。其中一人被判處12年有期徒刑。而賣掉雲敏的父母並未被警方認定為“以買賣為目的”,未被列入起訴的範圍。

而“買賣同罪”“人販子一律死刑”一類的呼聲,在這起現實的販嬰大案中,都顯得無所適從。

無論是警方還是民政部門,都完全不認可這兩個近日在網上走紅一時的概念。“根本起不到震懾作用,反而只會增大我們的工作難度。”一位民警說,只要有買孩子的需求,有賣孩子的需求,這種情況就無法杜絕。

按照過去慣常的做法,同雲敏情況類似的孩子們都可以返回到收買家庭繼續生活。但因為當時全國統一專案的打拐力度加大,他們只能被送往福利院。

而此一別,他們再也回不去了。他們是被“解救”出來了,也從此失去了家庭。

華安縣距離漳州市福利院大約1個多小時的車程。接他們的工作人員回憶,一路上氣氛很壓抑。雲敏沒有說話,偶爾有年紀小的孩子低聲抽泣。

他們的照片和個人信息,早就通過媒體公布到互聯網。如今3年過去,沒有任何親人現身,要與他們團聚。

世界的複雜性

目前,雲敏和正常孩子一樣在當地最好的小學讀書。

沒有人會知道,每天她聽到同學們談起父母時的感受。但也許,她已經從“閑言碎語”中明白,自己是被親生父母賣掉的。她曾堅定地告訴南方周末記者:“不想找他們。”

她對“保育員阿姨”笑,對福利院的“弟弟妹妹”笑,對“院長伯伯”笑,卻也會低著頭沈下聲音說:“不喜歡這里,不想留下來了。”

就連院長謝俊波也覺得,“原先的買主肯定是孩子們最合適的收養家庭”。一是原先已經生活了好多年彼此已經熟悉,二是對方本來也願意撫養,有條件撫養這個孩子。

但讓很多福利院更頭痛的是,不僅原先買方家庭不得收養被拐兒童,其他正常家庭也無法收養他們。依據收養法,不滿十四周歲的未成年人,且喪失父母的孤兒、查找不到生父母的棄嬰和兒童,或生父母有特殊困難無力撫養的子女,才可以被收養。

而打拐解救回來的兒童並未在其中。因為他們既不屬於孤兒,也不屬於棄兒,因此陷入不能被領養的困境。甚至嚴格地講,那些被父母賣掉的孩子們,並非被“拐”兒童。

而在福利院生活的缺陷,顯而易見。這里,很難配置專業心理教師,而這又是他們最為需要的。

廣東省惠州市旅遊局長、全國人大代表黃細花認為,最好的解決辦法是,修訂收養法。在第四條前三項收養規定的後面,增加第(四)項:“被拐賣兒童被解救一年後仍找不到親生父母的,經公示後可通過合法手續,在國內辦理收養。收養後找到親生父母,親生父母要求解除收養關系的,應當解除收養關系”的規定。

為此,她在惠州做出的嘗試是,讓民政局、計生委、公安局、福利院一起參與進來,為孩子甄選收養家庭。

起初,幾個部門也互相推諉。“民政部門說公安沒結案,不是棄嬰;公安說已經到民政部了,應該由民政來負責。後來由幾個部門一起解決,就不會出現誰主要擔責的情況了。”她告訴南方周末記者。

在深圳市社會福利中心,一些同樣被解救出來的孩子已經待了十幾年,有些已經超過了14歲這一收養法規定的最低被收養年齡。目前,社會福利中心也開始了對這些孩子的寄養、收養工作。

為何這一政策遲遲不能出臺?或許,也在於世界的複雜性。

“如果家長找到了孩子,他們可能更希望孩子是在社會機構中代養,而不願意被領養,因為孩子與收養家庭更容易產生感情,與親生父母會存在一定隔閡。”深圳市民政局社會福利和社會事務處一位負責人在接受媒體采訪時坦言,“民政部對此沒有認可但也沒有否定。收養對孩子的成長有好處,但也會有一定風險。”

畢竟,還是有一些孩子,是從幸福的家庭中被拐走、騙掉的。

現在,雲敏每天放學後回到的是福利院那間房間,沒有特別的裝飾,只有一張床,一個衣櫃,書櫃里淩亂地丟著一些書,還有一張小寫字臺,和一把坐久了會覺得硌的塑料椅子。

坐累了,她有時會像小孩子一樣認真地趴在地上寫作業。

自動鉛筆沒芯了,只能暫時借別人的木質鉛筆,寫一會兒用卷筆刀削一下鉛筆,動作稍顯笨拙。“筆頭尖點比較好寫”,偶爾,她也會這樣突然轉過頭,沖著你呵呵地笑。


一場閉門會議,員工頻問:為什麼我們要被賣掉? 獨家還原:麥當勞「拍賣」自己現場

2015-06-29  TCW


這絕對是台灣餐飲服務業今年最大的一場地震,麥當勞子公司將撤出台灣,旗下近三百五十間的直營店將另尋買主(進行加盟權利讓售)。這筆價值至少超過百億的交易,震撼了所有人。

6月12日員工大會宣布:麥當勞要賣掉台灣經營權

「為什麼是我們要被賣掉?你們不是才說我們(指台灣麥當勞)是區域市場的優等生嗎?」

六月十二日上午,台北徐州路台大醫院國際會議中心四樓,台灣麥當勞員雇溝通平台的「小鎮會議」(Town Hall)上,專程從上海飛來的新加坡籍大中華區總裁曾啟山,用英文告知大家,麥當勞將把經營權轉手,未來台灣市場將採取「發展式特許經營 (Developmental Licensee,簡稱DL)」模式,由新的投資方主導本地市場經營。

一位員工舉手,用略顯顫抖的聲音發問。

明明,麥當勞進入台灣市場這三十一年來,一直穩居連鎖餐飲業龍頭寶座,台灣亦曾是全球麥當勞的前十大獲利市場。一個Hello Kitty促銷活動,就可在台售出一千二百萬個,相當於每兩個人,就有一人擁有;一九八九年盛況時,一家麥當勞台中中港店可以一個月辦出六百一十八場生日 餐會,等於一天有超過二十場生日餐會舉辦,創下另一個世界紀錄??。

當然,這裡也是無數年輕人第一次的工作地點。「一九九○年代中期,隨著中產階級家庭的增加,麥當勞成了這些人日常生活的一部分。整個年輕世代在漢堡、薯 條、披薩、炸雞與熱狗中長大。」香港中文大學人類學系前教授吳燕和,在《飲食全球化──跟著麥當勞,深入東亞街頭》這樣描述它與台灣人的聯繫。

現在,麥當勞卻決意不再投資台灣!

公關經理證實:確有此事,但無既定時間表

即便,對一般消費者而言,麥當勞的服務看來不會有太大改變。但隱形的地震卻仍在蔓延。麥當勞在台灣,從雲林生菜產地到全台養雞場,近百家的原物料供應商、 每年數十億元的廣告行銷預算,與全台數百家麥當勞店面的房地租賃合約等,龐雜的營運業務得跟著進行對應變更。這個重大經營策略調整,直接牽動的是,一年近 兩百億元的餐飲市場產值重分配,幾乎是王品集團在台灣營收的兩倍。台灣麥當勞資深公關經理陶令瑜對此訊息證實:「確實有這樣一個方向」,並且已經行文內部 夥伴,但「無既定時間表。」

一九九三年,麥當勞從原本的合資夥伴孫大偉兄弟手中,百分之百接手獨立經營。歷經超過二十年的直營模式,據了解,最快二○一五年底,總公司將撤出原派駐的總經理等高層人馬,轉賣給有意的財團,台灣麥當勞的外商色彩亦從此淡出本地,一萬六千名員工的老闆換人當。

員工直白發問:新老闆會是統一集團嗎?

大家議論紛紛的點包含,誰是下個買主。

「新老闆會是統一集團嗎?」員工大會上,有人直接這樣問。依國際間企業收購慣例,買家應已有口袋名單,公司方面才會向全體員工正式布達。

據指出,麥當勞高階向員工承諾,買家不會是餐飲業的競爭對手,「但也不排除是台灣以外的財團。」

政治大學企管系教授于卓民推估,以台灣麥當勞近兩百億元的年營收規模、餐飲業淨利率一○%,若五至十年攤提,加上麥當勞龐大現金流,即便不計台北館前路、 民生東路等餐廳現址的房地產資產,這筆交易少說新台幣百億元起跳,「若買家是本地財團,只有金控或上游原物料集團,有本事吃下來,」他認為,由於金控偏好 長期資產投資,且不熟悉服務業管理,因此,後者又比前者機率更高。

但更多的議論是,為什麼麥當勞要在此時棄守台灣?

台灣沒有以前這麼賺,是推測因素之一。

敏感的麥當勞員工,其實在今年三月就感受到獲利警訊,過去四年,全台店數雖新增近百家,但今年三月初,按時提撥的二○一四年分紅金額竟是零,「只有SARS那年才出現過零!」一位資深員工透露。

台灣連鎖暨加盟協會(TCFA)理事長、義美食品董事長高志尚直指,近年原物料價格攀高,食安危機後,像麥當勞這樣的大公司,必須提前拉高內部食安標準, 但產品端卻深陷低價泥淖,加上台灣餐飲市場過度發達,獲利前景沒有樂觀的理由,「結束在台直營形態,只是遲早的事!」

為何選上台灣?因為這個市場不再「性感」

然而,麥當勞需要用這麼激烈的手法嗎?

于卓民就對此訊息直說:真的很訝異!

他說,國際企業經營個案中,麥當勞這樣的A咖公司,和本地市場有長期連結,卻以裁撤台灣子公司的方式轉變經營權,不多見,就算市場成熟發展空間有限,較常見的是組織縮編,或由鄰近市場接管。

事實上,對麥當勞來說,台灣市場確實不再性感。今年三月新上任的執行長伊斯布克(Steve Easterbrook),將台灣從「高成長市場」名單剔除,因此,在其未來三年,要出售三千五百家自營餐廳給加盟業者,讓全球加盟餐廳比率由目前八一% 提高至九○%的改造計畫中,台灣自然成為變賣資產首選,而非鄰近的韓國等子公司(韓國人口數是台灣兩倍,但麥當勞店數僅台灣四分之三,列「高成長市 場」)。整體來說,台灣因素只占三成,另外七成是美國總部因素,因為美國麥當勞真的有大麻煩!

台大國企系教授湯明哲眼中,雖然台灣麥當勞家數占全球麥當勞不過一%,但出售台灣市場的加盟權利,卻是一葉知秋。

《商業周刊》持續往上追蹤麥當勞母公司的情況。從一張財報、一份公開轉型說明書,看到麥當勞持續在全球「開賣」直營店的苦衷……,我們深究麥當勞近二十年 來決策歷史,竟看到了一個比可口可樂還有影響力的企業,如何用十年時間奮力轉型,試過所有MBA的法則,最後仍深陷泥淖的故事。

故事的切片,我們選擇從一位CEO的驟逝開始……。

【延伸閱讀】麥當勞來台31年,創造許多台灣第一次——台灣麥當勞大事紀

■ 1984年– 全台第一家麥當勞在台北民生東路– 台灣第一個外來連鎖加盟餐廳,麥當勞首家店就是現在位於台北市民生東路三段的民生店

■ 1988年– 第一次買「兒童餐」送玩具– 推出買「快樂兒童餐」送玩具策略,獲兒童及家長歡迎,首開台灣餐飲業買餐送玩具的風氣

■ 1989年– 618場生日餐會破紀錄– 台中中港中心創下1個月辦618場生日餐會的麥當勞世界紀錄,截至2013年,已舉辦超過25萬場生日派對

■ 1996年– 第一次推出超值全餐– 推出6種「超值全餐」,首度以套餐方式為點餐選擇,具競爭力的價錢對台灣餐飲業造成影響

■ 1999年– Kitty和Daniel玩偶賣出1,200萬隻– 戀愛麥語「Hello Kitty玩偶促銷活動」,掀起一波台灣蒐集熱,陸續售出超過1,200萬個Hello Kitty玩偶

■ 2003– 打出新口號“I'm lovin' it”– 台灣麥當勞最大的品牌活動,與全球麥當勞同步

■ 2005年– 台灣獨創米香堡,星國仿效– 推出全球首創產品「板烤米香堡」,讓麥當勞亞太區總裁在「美國華爾街麥當勞股市分析師會議」中特別介紹,新加坡麥當勞也仿製

■ 2007年– 賺夜貓族生意,24小時營業– 全台超過150家麥當勞餐廳(含得來速)實施24小時營業

■ 2008年– 首創速食外送服務– 大台北、台中、高雄3大都會區推出24小時「歡樂送」服務,至2013年,總計外送逾800萬次

■ 2010年– 新設計概念店,掀速食店改裝潮– 引進歐洲與澳洲的「簡約時尚」設計風格,首家設計概念店是位於林森南路一號的風格餐廳,2010年9月9日營運

■ 2013年– 慶祝來台30週年– 推一系列慶祝活動,總經理陳文淵宣布未來3年展店目標達500家

■ 2015年– 傳出全資子公司從台灣撤退– 大中華區總裁曾啟山宣布,經營型態將由子公司變為「發展式特許經營」,等同裁撤台灣子公司

【延伸閱讀】為何撤台?會大量解雇?台灣麥當勞的五大回應

Q:麥當勞為何要轉為「特許經營模式」(簡稱DL)?A:麥當勞總公司在上個月提出全球振興計畫的初步步驟。包括檢視全球各地的經營模式。授權發展商,是 其中一種經營模式,麥當勞在全球七十個市場進行授權發展經營的歷史超過三十年,其有助於更快的做成在地決策,加速學習及展店計畫。

Q:轉變有無時間表和進度?A:此計畫尚在初步階段,年底只是預定的時程;若無合適的授權發展夥伴,麥當勞會持續尋求適當的候選人,並非一定要在什麼時間內完成,亦即「無既定時間表」。

Q:這涉及台灣麥當勞含兼職約一萬六千人權益,是否出現大量解雇?有無向主管機關報備?A:轉換過程中不會有組織重整;已就公司計畫轉換為「授權發展商」的經營模式,向主管機關等相關單位說明。

Q:從擁有約三百五十家餐廳的直營子公司轉為DL,若論其規模,台灣是否為全球麥當勞首例?A:各市場會視經營需求,進行直營或授權加盟的彈性調整,台灣並非特殊情況。

Q:台灣有多少家麥當勞加盟商?它們權益是否受影響?A:目前加盟商約占一七%,唯考量目前正在與加盟商溝通階段,過程中不方便多表示意見。

(文●尤子彥)



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