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當你入住頂級豪華旅館，管家一連串愉悅的歡迎詞，究竟是SOP（標準作業流程） 背誦的成果，還是發自內心的話？提供高品質服務，是靠客製化或標準化才能達成？

擁有近五十年歷史、在全球共二十七間飯店、以亞洲為根據地的頂級跨國酒店集團文華東方，它在倫敦的據點，能收服英國王室成員的心，就是因為強調客製化服務。它的旗艦酒店香港文華東方，更是全球唯一蒐集到三間米其林星級餐廳的飯店。

然而，當強調客製化的酒店，要在全球十四個國家建立據點時，勢必需要標準化流程，才能確保品質。此時，他們面臨的兩難是，如何讓標準化的流程，不會讓服務人員因為照表操課而扼殺掉，其會依照客戶不同，而提供差異化服務的熱情。

香港文華東方總經理蘇仲禮（Jonas Schuermann）在文華東方酒店集團服務近二十年，透過他與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談，我們可以了解這個集團，在客製化服務和標準化服務間的抉擇。以下是精華節錄。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂（以下簡稱別）：文華東方以頂級服務著稱，也就是要滿足客人個別需求，近年在巴黎、廣州據點陸續開幕，但要複製這樣的服務，勢必得靠SOP。客製化服務和SOP對文華東方來說意義是什麼？

SOP不是訓練鸚鵡！執行項目一樣，內容可以不同

香港文華東方總經理蘇仲禮（以下簡稱蘇）：選擇客製化或SOP服務是有挑戰，服務其實是滿足客人的客製化需求，同時要確保服務的一致性，而SOP才能讓服務一致，如果你去餐廳點總匯三明治，你期望每天的總匯三明治是一樣的，不會因為有主廚請假或死亡而有不同；客製化服務雖然較少技術層面，但更多情感涉入，因為沒有人去飯店只是為了吃、喝、睡，我們會傾聽客戶需要什麼？並且真的了解他們要什麼？所以SOP和客製化並不是二選一，而是互補。

別：你們在高端的服務，會用SOP確保客人的需求可以精準的被處理，只有在處理客人的情感這一端，選擇用客製化服務，所以客人個人的要求被達成時，他們可能不會感覺到這其實是SOP的結果？

蘇：沒錯，業界有同業是，不論在全球哪一個據點，你會聽到一樣的話術，我們認為那是在訓練鸚鵡，所以我們確保執行的過程，但保留內容的自由，不會一個字、一個字的訓練員工要講什麼，如果這樣做，那就不是客製化。像當客人入住飯店時，SOP有寫要有迎賓飲料，但我們沒有規定每間文華東方的飲料是什麼，在日內瓦可能會是熱巧克力，在曼谷可能是果汁，在香港文華東方可能是中國茶，我們保留了內容各自的揮灑空間，但，執行的過程是一樣的，這就是客製化扮演的角色。

別：SOP如果太多，會沒有彈性，但給予員工太多自主決定空間，你們也會有更多風險。

留空間給第一線員工！基本訓練之外，更重情感導引

蘇：當然我們很自由，但也有風險，如果什麼出錯了，也沒關係，我們的責任就是解決它。雖然SOP連用語都規定，絕不會出錯，但你只能做到一般的水準，你也限制了你的員工。

別：你把空間留給第一線服務人員，挑選、訓練員工就變得很重要，必須謹慎才行。

蘇：沒錯，還有經驗。當我們招募人時，更注重他察覺別人情緒的能力，還有態度。訓練check in的程序很簡單、訓練鋪床很簡單，重要的是情感導引，還有我們會確保他們和有經驗的同事一起共事至少一段時間。

很幸運的，在香港文華東方，有一些員工甚至工作超過三十年，我們有兩位紳士，我稱他們為「大廳大使」，一位是香港華人Danny Lai，一位是義大利人Giovanni，在香港文華東方超過三十年，因為他們有不同的觀點，懂不同的語言，他們的主要任務是和客人溝通，讓客人開心；另一個功能則是，他們是新員工很重要的資源寶庫，我們確保他們會有時間和新員工相處，我們也鼓勵新員工向他們請教。別：經過這麼多年，他們還是第一線服務人員，但工作很長時間的人，他們可能會想升職，也可能失去服務客人的熱情，你如何確保這些？

「人」讓服務有差別！能給顧客歸屬感，是公司資產

蘇：對他們來說，這就是他們的天職，他們很享受這些。當然會付他們比其他人更多的薪水在原職，因為他們給公司帶來附加價值。我們這行業，似是而非的地方是，和客戶接觸最多的反而是最資淺的人，我們希望能讓資淺和資深的混合在一起，讓其他人有機會從資深的人身上吸取經驗學習，那樣也會激發起有趣的討論。

別：大使這樣的資深員工對飯店這麼重要，他們變成一種資產，問題是這樣的人沒辦法短時間養成。

蘇：對，像有的飯店才開十二個月，要找到大使難度很高，像（去年）開在巴黎的飯店，就不容易。但開很久的飯店，像馬尼拉，你會看到熟悉的面貌，像舊金山也開二十五年了，幾乎都是在那工作很久的人，你再回去會有人記得你，你也會記得他們，那就是最重要的歸屬感（recognition），當你晚上關燈的時候，飯店都一樣，是飯店裡的人，才讓飯店有差別，所以我們的回住率（五○％）比同業高三十個百分點。

別：要提供最好的服務，你會需要員工受到企業文化影響、要有正確的心態。關於這一部分，你要花多久的時間來影響他們，才能有正確的心態提供客製化服務？

蘇：那是一種默契，我們管理階層，和員工很接近，如果我們不做，你如何期待員工去做？比如說掉在地上的一個東西，如果我都不去撿，我怎麼能期待員工去撿。

關於訓練，另一方面是，每一個加入我們的員工，都有機會當客人入住一晚，他或她可以帶一位親友，丈夫、妻子或男朋友、女朋友，體驗住在文華東方的感覺，如果你沒有體驗過，我們客人期待要體驗到的經驗，員工如何能了解客人要什麼？

有機管理更勝微管理！和員工做好溝通，就不用管細節

別：確保員工訓練到位，適時放手是門藝術，因為很多高端服務業，很多主管都想知道細節，確保顧客得到好的服務，所以人們開始「微管理」，但你身為高階主管，你要如何掌握大事件，同時確保客人得到服務品質，你要如何不會過於微管理？

蘇：這是一個很細微的分界，如果你微管理過多，他們會覺得被剝奪權利；所以如果一個部門的離職率過高，你可能要想，他們是否擁有可以做自己想做的事的權利？或是我們有問題，這裡有一個很細微的分界，但我認為，每個人生來不同，有些人需要較多的微管理。

別：這很難，因為在觀光服務業，你們被訓練要注意細節。

蘇：但我認為這是一個信念的問題，如果你的同事了解，就會有較少的微管理風險，因為他們知道你的期望是什麼，溝通是關鍵。

別：你賦予員工權限，首先是因為你不怕犯錯，當你確定員工了解一切，你就會放鬆管控？

蘇：（管理）是「有機的」，因為我們都很忙，我會很高興不用管細節，但我們用科學的方式分析、了解挑戰在哪裡？並且即刻著手處理。即使有你不認同的事在發生，不用馬上去矯正，先觀察一陣子，搞不好你可能是錯的。

我們有例子，我問，你確定這樣做好嗎？好吧，祝你好運（編按：原先並不認同），但結果卻很漂亮，我不介意我錯了，因此，我們可以做一件原本我無法了解的事。

別：但要有訓練良好的員工，要時間，這代表你們沒法快速擴張，像同屬頂級飯店的四季酒店，與文華東方同樣在一九六○年代初期成立，同樣約五十年歷史，但四季全球已有八十八個據點，文華東方目前只有二十七個。但你們客人會希望在世界各地都能有你們的服務？

蘇：沒錯，我們永遠不會是最大的飯店集團，我們不會是開最多間旅館的公司，這也不是我們有興趣的。

對我們來說，擴點有兩大考量，對的地點和對的夥伴，因為我們是要長期發展。我們不想要成為最大的奧運參賽隊伍，我們只想拿最多金牌。

【延伸閱讀】台灣名師觀點員工認同企業價值，比SOP更重要

文華東方專注在精緻的高端服務，所以它的SOP概念和一般服務業SOP並不相同，前者在雇用員工時，就會考量到員工的素質、自主判斷能力，並且要能認同公司的理念，因此它的SOP只規定原則，不需要規範表現的細節，因為相信員工會積極主動，也有能力判斷。

台灣的企業，在信任員工這一塊還不夠，大都認為只要建立SOP、不會出錯就好。但不是只有提供高端服務的飯店業要信任員工，任何企業只要找到自己特色，讓員工充分體會這樣的精神和特色、給員工更多的自主空間，就能讓企業發揮出更多特色。

所以建立企業文化的價值精神就變得很重要，並且要讓員工充分感受、認同這樣的精神，文華東方在每一個步驟都精心的設計，用精神感召的方式讓員工體會，所以它安排新員工實際入住飯店一天，同時也讓有熱忱的資深員工留在第一線，帶領新員工，資深員工不僅是公司的Icon（象徵），也有潛移默化的功效。

口述：政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂