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六度人和（EC）創始人張星亮：真正有生命力的產品是有邊界的

B2B圈 2017-05-18 18:42

本文系【黑馬大賽訪談錄】001期演講整理。

【黑馬大賽訪談錄】對正處於天使輪-A輪期間的，80、90後創業者當前面臨的難點，痛點，邀請出海、文創、企業級、新零售四大行業的領跑者來給我們講述他們的通關秘鑰。

文 | 常皓靖

本期請到的導師是六度人和（EC）創始人張星亮。他是原騰訊早期員工，曾擔任RTX 和TM的產品負責人，在IM、SNS、SaaS等方面累積了豐富的實戰經驗。也是打造SaaS產品的高手，他所創立的六度人和（EC）通過用社交網絡為企業打通外部流程，進而提升銷售業績的產品理念，已讓六度人和公司成為SCRM（社交化客戶關系管理）領域的領跑者。

在此次直播中，創業黑馬內容總監韋物主義和張星亮進行了一個小時的對話，共同探討了SaaS產品的邊界與創新。

六度人和（EC）的產品觀

韋物主義：以前的銷售和客戶維護關系都是靠打電話，現在更多是靠社交工具，這個大背景是六度人和（EC）的優勢能展示出來的關鍵嗎？

張星亮：企業社交化的趨勢越來越明顯，從而讓銷售工作也發生了很大的變化，包括以下幾點：

第一，銷售人員跟客戶的溝通方式發生了變化。以前的銷售人員是打電話或者上門面對面跟客戶交流，隨著社交化的來臨，很多銷售人員的銷售過程在社交工具里就完成了。

第二，銷售人員對客戶的判斷發生了變化。以前銷售人員對客戶的意向度需要上門溝通，現在通過社交網絡里聊一聊，再看看客戶在社交網絡中的真實記錄，就能大致的判斷客戶的基本情況，從而知道應該采取怎麽樣的方法去服務客戶。

第三，銷售的應用流程發生了變化。以前簽合同、發資料、邀請函、收款等都是在線下，現在通過線上就能解決大部分流程。

韋物主義：六度人和是如何做產品的？

張星亮：做一個產品，首先要確定目標用戶群，有什麽用的新科技，讓這些用戶的使用環境發生了什麽變化，自己的產品能提供什麽新的使用場景，帶來什麽新價值，以用戶價值導向去考慮問題，是產品規劃的基本原則。

2013年我們開始做EC SCRM（社交化客戶關系管理）的這款產品時，我們對國內的銷售人員進行了分析，大致可以分成三類：

第一類是方案型銷售，例如ERP的銷售人員，為一個生產型企業做一套系統，就需要有一個銷售團隊來完成招投標、出方案、簽合同，後期做交付的整個項目流程。

第二類是關系型銷售，售賣的是標準化的產品，那麽銷售員關註的重點是跟客戶的關系和跟進溝通，以及客戶對產品的認知，這樣的銷售人員是最多的，廣泛存在保險、金融、教育、服務、商務、大宗交易等行業中。

第三類是外勤式的銷售。例如做零售、農牧業的銷售，他們需要去各個賣場巡查，管理人員需要他們打卡簽掉，軌跡跟蹤等方式來反映日常工作內容。

這三類銷售需要的銷售管理工具是不一樣的：方案型銷售需要團隊協同和項目管理，CRM價值在於預測銷售業績；而關系型銷售則需要去跟進與維護成百上千個客戶的關系，讓客戶關系分層，CRM的價值在於提升效率並快速推進成交；外勤類銷售則落在簽到打卡和日常工作反饋上，CRM價值在於行為監控。

我們通過分析，認為關系型銷售的用戶群在中國是最大的，而且社交化、移動化的趨勢對這個群體影響最大，他們需要有新的銷售場景，所以，我們就針對關系型銷售開發了EC SCRM。它可以通過打通QQ、電話、郵件、微信、線下拜訪等主流的社交溝通工具，同步銷售員跟客戶的溝通記錄，通過這些記錄形成數據，數據篩選和標簽化後，再給客戶進行畫像，可以更好地通過數據來驅動銷售人員服務客戶。

在價值方面，我們可以提高銷售人員的效率，從而提升業績，實現對客戶的統一管理，解決的是銷售人員怎麽跟大量的客戶互動的問題。同時，從溝通方式、對客戶的畫像、對從業務流程里，產品有很多創新點可以挖掘。

從目標用戶群、到使用場景、再到價值挖掘，這就是EC做產品的基本原理。

韋物主義：所以六度人和（EC）的邊界是不是就集中在做關系型銷售的搭建上呢？

張星亮：對，我認為沒有哪個產品能夠全面覆蓋這三種銷售類型，移動互聯網發展這幾年以來，每個廠商都有自己聚焦的地方，產品邊界慢慢區分開來了。

ToB產品要跟用戶打成一片

並理解用戶的使用場景

韋物主義：現在很多企業獲客方式都是通過社交網絡，六度人和（EC）怎麽去幫助客戶從社交網絡上獲客？

張星亮： EC的定位就是SCRM，社交化客戶關系管理系統。我們將銷售員與客戶溝通的各種社交工具都進行了連接，如QQ、微信、電話、郵件等。例如，在電話上做連接，可以把意向客戶導流到客戶庫里面，如果是線下市場活動獲取的資料，我們通過名片掃描或者是表格導流。在微信打通上，通過H5的方式進行企業的外部傳播後，再通過系統進行數據化呈現，馬上就能夠知道哪些銷售人員做了二次傳播，並帶來多少意向客戶等這些數據。

除此之外，我們還有一些更深度的社交化營銷的應用。當你把一個企業的客戶集中管理時，可以分析出核心客戶的畫像，基於這種核心客戶為“種子”，我們通過和騰訊社交廣告的合作，在QQ微信中去做廣告傳播，從而又可以獲取更多類似的客戶線索，再針對性的去做營銷。

韋物主義：六度人和（EC）有去做相應的客戶研究嗎？騰訊以產品為哲學，每個產品經理會看一千個用戶的博客，然後深談十個用戶。您從騰訊出來後，有按這套方式去搭建產品嗎？

張星亮：我們非常重視客戶的反饋，同樣會讓產品經理背上客戶，只有這樣，產品經理才能夠跟客戶感同身受，理解客戶的需求，這是能夠有客戶的來源。但ToB和ToC有不一樣的地方，ToB是群體決策，ToC會更加偏個人，而個人用戶的主動性更強，比較容易得到反饋意見，而企業用戶的需求需要主動了解，需求收集的體系化要更強一些。

韋物主義：六度人和（EC）產品的叠代和反饋的機制是怎麽樣的？

張星亮：當客戶主動反饋了問題後，首先由產品經理判斷這是需求還是BUG，如果是個BUG就不用推到產品經理了，直接推到研發去解決。如果是個需求，那麽產品經理就去判斷交流，再推到研發。當然，我們看到一個趨勢發生的時候，會主動去跟客戶回訪、做測試，看這是不是一個廣泛的需求，能不能做到產品里面去。

我認為常規的調查表、數據統計都要去做，但這還不夠，還不夠深入和敏銳。我更喜歡跟客戶打成一片，這樣對產品和人驅動力的產生會來的更直接一點。

做產品不一定是很理性的，很多時候是你對用戶的了解，然後有一個產品感覺，再用理性的方法求證的過程。所以我還是強調ToC的產品，通過論壇或者通過問題反饋就能獲知用戶。但是ToB的產品，真的要跟用戶打成一片，要去看他的使用場景，跟客戶之間是朋友一樣的關系。因為用戶不是海量的，需求也不是主動反饋的，所以產品經理自己的主動性要更強一些，公司需求的體系化能力要更強一些。

產品推動是自下而上，而不是自上而下

韋物主義：現在很多產品的需求都是自上而下的。

張星亮：我不太贊成自上而下的產品推動，很多創始人都有產品經理的癮，但這不一定是對的。

自上而下的場合是什麽樣呢？一是我看到一個趨勢，一個好的應用，因為我需要，所以我就認為是客戶需要，這是本位思想。二是根據我原來對企業的理解，我認為這個是客戶需要的，所以就自上往下推了這個產品，這是經驗主義。

自下而上是不一樣，是很多產品經理對接的客戶都冒出了這個需求了，大家就會一起討論這個需求是不是合適？要不要去做？因為人數越多，獲取的資訊也越多，判斷可能就越正確。個人的判斷，光憑經驗，沒有足夠的信息，往往是錯誤的。

韋物主義：但從決策上說，產品的拍板是怎麽樣的？

張星亮：我覺得產品不存在拍板這一個說法。如果用戶場景是一致的，我能夠理解這個用戶，那麽我能夠理解這個需求，就算有爭執，只要大家對用戶的理解一致的，意見就很快能達成一致的，如果大家沒有達成一致，一定有人對用戶或者場景的理解不一樣，應該繼續討論，所以，很多產品需求最終都是求共識，好產品是用戶導向的，如果大家都站在用戶角度思考是能達成共識的，不存在太強的拍板的需求。

韋物主義：您覺得站在用戶角度思考，需要哪些必要的因素，才能達到真的為用戶思考？其實很多創始人說為用戶思考，但是卻是自上而下，從自己出發。

張星亮：第一，跟客戶溝通的時候，要有空杯心態。大家做企業久了，對管理都有一些心得，可能你在問他的時候，會把自己的管理經驗套在客戶身上，這樣就會引導了他的需求，客戶講的時候不一定是他真實的想法，其實是順著你的想法在走。

第二，客戶反饋的東西不要全單照收，而是需要去思考，他提這個需求原始的思考是什麽。喬布斯說過這樣一句話，“人們不知道他們想要什麽，直到你把產品放在他面前。”所以客戶提出的需求不一定都是他想要的，只是用這種方式表達自己的訴求而已。

韋物主義：你有沒有覺得，現在很多做產品的互聯網人，把喬布斯那句話給曲解了。用戶不知道他們要什麽，他們理解成了：他們不知道他們要什麽，所以我知道他們要什麽。但是您的角度是說，他不知道他要什麽，是因為他沒表述好，是這個意思嗎？

張星亮：我覺得是客戶可能沒有完全表述出來，但是他的需求是存在的。我們需要的是讓他表述的更原始一點，這考驗產品經理的抽象能力和提煉能力，然後再推出原型，再去跟他交流，而不是要去引導。

在當下，SaaS最重要的是提升效率

而非流程管控

韋物主義：您覺得做ToB是銷售導向為最高級，還是產品導向為最高級比較容易成功呢？阿里銷售驅動的作用更大，您在做ToB方面也算是一股清流，一直在用產品說話。

張星亮：我自己覺得兩者都重要。六度人和（EC）發展到今天，銷售產生了很大的作用。以前ToB的產品獲得成功更靠營銷，因為本身領域是營銷型的產品。但是今天SaaS是深入到企業內部的產品，產品不好，就算營銷做的再好，最終客戶如果用不起來，還是不行，SaaS的關鍵指標是LTV（客戶的終身價值），所以根基還是在產品。

韋物主義：客戶去選一個SaaS或CRM產品，他們的決策和思考的過程是什麽樣的？

張星亮： SaaS是個即租即用的產品，只要業務部門覺得用的有效果，就可以采購了。所以SaaS進入一個企業，最關鍵的是能解決這個企業的問題或者帶來新的價值。

韋物主義：以前，在經濟紅利的時候都說傻子都能賺錢，現在可能要進行精細化管理才能賺更多的錢，您認可這個嗎？是不是因為這個，所以大家會更多的采用SaaS？

張星亮：我認為現在中國企業發生了幾個變化：

一是你剛才說的，以前獲取商機的成本比較低，企業很容易找到到客戶，所以不太在乎後面的精細化運營。二是企業的人發生了變化。90後的員工更多的是靠自驅力去工作，需要對他進行賦能，而不是對他進行管控。三是中國從中國制造走向中國創造。對制造業來說，管理效率很重要，所以當時的很多軟件是犧牲員工的效率去提高管理效率。但是今天員工很重要，是否能夠給他提供提升效率的工具和賦能很重要。

我們思考一個問題：既然企業管理都發生了變化，那企業軟件是不是應該發生變化呢？也許管理軟件已經過時了，中國企業需要的是效率軟件，或者叫賦能軟件。

韋物主義：賦能型軟件怎麽理解？你怎麽去釋放你合作夥伴的員工的效率和勢能，能否分享一個事例？

張星亮：賦能型軟件是指用一些效率軟件直接提升員工效率，而不是犧牲員工的效率去提高管理效率。以前的CRM軟件和銷售管理軟件，最典型的場景是員工在做銷售工作或者出去見客戶後，還要回到公司去做客戶資料的錄入。但是出現了兩個問題：一是員工這麽做不是為了自己，只是為了管理可視化，二是錄入的東西未必是真實的。

EC SCRM有一個理念：就是盡量不要讓人去為系統工作，而是讓系統為人提供服務。例如：當銷售用EC和客戶溝通時，系統就會自動記錄一個客戶，後面有了打電話的記錄後，客戶的標簽就從新紀錄變為已聯系，然後跟進動作自動記錄，還會持續的更新客戶資料，自動提醒銷售人員在合適的時機、用合適的方式去跟進客戶，既提高了銷售效率，又為管理提供了事實圖表，這才是通過自動化的數據記錄和挖掘為銷售和管理提供價值。

做產品，本質上就是要做價值創新

韋物主義：騰訊是一家以產品驅動的公司，您能分享一下當時在騰訊有學到什麽不一樣的產品哲學嗎？

張星亮：我覺得第一點是：價值創新，不要做單純的遷移，把一個產品從PC遷移到WEB，再遷移到手機，遷移本身是沒有價值的，而是要考慮在新的場景里面有沒有創造新的價值。第二點還是產品邊界的問題，在產品邊界劃分比較清楚的時候，才能用到小步快跑、快速叠代的等等互聯網方法論，才能不停的挖掘出用戶的價值，做出有競爭力的產品。

ToB這個領域我們發現，美國的SaaS產品有三十多家上市公司，每個公司都做自己的一個領域，有很清楚的產品邊界。反過來看，國內有些SaaS公司，號稱是平臺型的產品，什麽功能都有，看起來好像很強大，但實際效果很差，廣告打起來的時候它的量就上來，廣告下去了它的量就下去了，這樣的產品缺乏定位的，沒有黏性，很難持續，真正有生命力的產品，它是有清晰的定位和產品邊界的，在這個邊界里面不停地為用戶創造新價值。

韋物主義：六度人和（EC）獲得了騰訊的戰略投資，您有一些和大象跳舞的哲學嗎？

張星亮：不管是騰訊還是其他巨頭，都越來越開放了，我們除了有自己的產品，有自己的用戶群，有自己的業務數據，還在騰訊社交網絡平臺上做了很多增長服務，成為騰訊生態的一份子，我覺得這種合作挺好的，合理利用巨頭資源為自己錦上添花，與巨頭合作，不要單純的蹭資源，關鍵是能做出自己的價值。

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