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合俊老板买银矿赔钱造成玩具厂失血严重

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合俊 俊老 老板 板買 銀礦 賠錢 造成 玩具廠 玩具 失血 嚴重
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復興航空 從集團賠錢貨變金雞母


2010-6-14  商業周刊





「我想,要做就要做大的!」被問 到去年起受益於兩岸三通,開始轉虧為盈的復興航空下一步,今年六十六歲的國產實業集團總裁林孝信興奮的說,「引進外資,買二百七十人座的大飛機,(復興航 空)現在都已經在做了。」

六月十四日,上海虹橋、台北松山兩城市機場的對飛航線將啟航,復興航空在每週十四個航班當中,雖僅分配到兩航班, 遠少於對手華航、長榮各飛六航班,但對林孝信而言,掌握這條超級黃金航線,卻猶如吞下一顆定心丸。

因為,旗下轉投資的復興航空,將確定揮別 過去二十年,累積百億元的虧損陰霾,持復興航空股權四八%、扮最大股東的國產實業,更將因此擁有一隻令人羨慕的獲利金雞母。

坐收直航商機: 營收占比將提高到五成

根據林孝信規畫,在取得虹橋松山對飛航線,以及六月中起台北飛往杭州、福州的新分配的直航航班後,復興航空未來兩岸航 線的營收占比,將由目前的三成提高至五成以上,加上同步減少不賺錢的澳門、吳哥窟航班,以及每個月虧上千萬在飛的旅行社包機業務,復興航空從今年起,等於 是將以熱門的兩岸航線,大幅替換掉賠錢在飛的航班,開源節流雙管齊下,經營效益立即起飛。接下來「一個月賺一億元,應該沒有問題,」林孝信說。

確 實,在國內航空業眼中,對岸十三億人口無異是一條看不到盡頭的金脈。「你想想,高雄才兩百多萬人口,過去(高鐵還沒通車)遠航、復興飛北高線,一天最少都 有三、四十班,(大陸)光福建一地就有三千多萬人口,根本飛不完、飛不完,」林孝信這樣認為。

搶攻貨運市場:改裝空中巴士當客貨機

不 只放眼兩岸客運商機,林孝信也首度透露,復興航空正著手將手上的空中巴士A320客機,改裝為客貨機,最短時間之內跨足兩岸貨運商機市場;中長期計畫,則 將結合外資,聯手強化資本規模,讓復興航空資本額由目前的四十八億元,擴增至近百億。屆時,復興航空除將再擴機隊,並爭取台北飛新加坡、日本羽田等新航 線,在長期遭華航、長榮兩大對手聯手寡占的國內航空市場,殺出一條血路。

元富投顧研究員張婉珍分析,由於需求仍大於供給,兩岸航線可說是目 前國內航空業的吸金航線,平均二○%至三○%的獲利率,遠高於飛歐美等國際航線的一○%水準。

首季獲利一億:全年可望上衝八億水準

因 此,雖說航班分配就數量上遠不如對手,但相對長榮、華航,兩岸航線營收只分別占其總營收一○%、一一%,復興航空近半數營收卻是來自獲利率最佳的兩岸航 線,最受益於兩岸三通的新商機,絕對是小而美的贏家。

法人預估,以今年第一季獲利逾一億元,未來還可望逐季攀高的前提下,復興航空今年獲利 若能從去年的一千二百萬萬,大幅提升至八億元以上水準,對母公司國產實業不但不再是虧損黑洞,每股獲利貢獻更將達○.四元,也等於是國產實業去年的全年每 股淨利。未來,航空事業將和水泥本業、資產開發,同列國產實業的三大獲利來源。

不過,復興航空如今能坐收兩岸直航商機,其實並非來自林孝信 的洞燭機先。

成立超過半世紀的復興航空,民國七十二年由國產實業拿下經營權,但林孝信正式成為父親國產實業創辦人林燈接班人,卻是在民國八 十九年,當時,歷經亞洲金融風暴的國產集團,正亮起財務危機的紅燈,「水泥、航空都一樣,不是我要做的(事業)。」林孝信說,就水泥本業而言,國產實業賣 的產品,是買台泥水泥原料,調製為預拌混凝土出售,拚的是微薄加工費,也難建立品牌價值。

未來經營挑戰:不是華航、長榮兩大對手

至 於復興航空,最大的經營挑戰,並不是來自華航、長榮競爭對手的壓力,而是大者恆大的航權分配遊戲規則。兩個生意的共同點是,經營績效難完全操之在己。

對 三十三歲創辦台灣第一家保全公司中興保全,懂趨勢抓商機的林孝信來說,根本不是好生意,但除非不做,否則,繼承這樣的事業所要面對的,只有如何求生存唯一 選項。

回顧復興航空的發展,在國產實業剛接手經營頭幾年,靠北高國內線還有不錯獲利,不過,當時的經營階層因對兩岸直航過度樂觀,誤判市場 斥資擴充機隊,買來大飛機飛的卻是國內航線,最後等到的不是直航商機,而是高鐵通車、油價飆漲,復興航空從擁有三十億元閒置資金,一度帳面負債竟高達七十 億元,過去二十年累積虧損逾百億元。

為讓公司能持續經營,大股東除反覆減、增資,復興航空轉投資的復興空廚,甚至還得出門招攬便利超商的鮮 食訂單,「像擰毛巾一樣,為求生存,能想的都想過了,」林孝信形容。

被問起過去二十年,難道未曾有過出售這家公司的念頭?

林 孝信表示,航空業不是有飛機就能賺錢,關鍵在於是否掌握航權,復興航空搶航權既無優勢,小品牌也無票價主導權,這樣的生意,景氣差的時候就連出售的價格都 開不出來;現在是盼到景氣回春,外資才都爭相上門談入股。

「最重要的是,自己要勇(強壯),」做為企業二代接班人,林孝信用這九個字,總結 面對復興航空這個經營包袱,先「甘願受」終將「歡喜做」的冷暖體會。



復興 航空 集團 賠錢貨 賠錢 金雞
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尼龍獲利王 賠錢更要開工

2010-11-22 TCW




十五年前,中國業者大量擴充產 能,一場聚酯加工絲的殺戮戰場,淘汰了一大群台灣業者。當時的集盛紡織選擇了不一樣的路,這十年來,紡織業被稱為黃昏產業的年代,集盛營收卻能夠成長三 倍;而且除了金融海嘯那一年之外,還維持了十年發股息給股東的紀錄,成為台灣最賺錢的尼龍廠。

民國四十九年,葉守焞跟蘇家兄弟蘇阿琳、蘇信三人就來到了迪化街,從布商開始,到一起創辦了集盛,今年,剛好是創業五十年。

最關鍵的一年!對抗中國搶市,八十四年往上游走

十五年前(民國八十四年),是集盛最關鍵的一年,集盛董事長葉守焞說,當時集盛以生產聚酯加工絲為主,那時中國開始急起直追。

葉守焞當時判斷,如果不選擇變,殺價競爭勢不可避免。放在集盛眼前的有兩條路,往上游走,從加工絲往上做聚酯;第二條路走尼龍加工絲的上游,做尼龍粒。兩條路各有利基。

但第一條路做聚酯,將遇到強悍對手,甚至可用路上有猛虎來形容;有台塑集團王永慶、華隆翁大銘、東帝士陳由豪。

往尼龍粒走就是藍海嗎?其實未必,這條路上除了台化,還有新藝、力鵬、福大等相繼投入。集盛有生產尼龍加工絲的優勢,可以垂直整合,所以,可以試著走下去。

最危險的一年!金融海嘯堅持開工,保住原料供應

十五年後,部分業者一個個出局了,集盛壯大了。民國九十七年金融海嘯就能看出集盛的本事,那年尼龍原料己內醯胺(CPL)跟著原油大漲,七月每噸飆上了二千六百美元的天價,接著金融海嘯發生應聲大跌,十二月跌到了每噸一千二百多美元,上下居然報價差距有一倍。

「CPL連裝貨都沒有裝貨,就打四折,集盛平均存貨有三十幾億元,」葉守焞說,光庫存跌價損失十八億元。那時,台灣吹起了停工風潮,葉守焞做了一個大膽決定,盡可能的開工,並把產品賣出去;每噸二千六百美元買的,用一千八百美元賣出去。

「自由落體,它要掉下來的時候,你在那一段抓住,就可以不必落到地下,就可以避掉損失;再抓住,又可以省掉一點損失,」葉守焞說。這年集盛虧近十二億元,是上市以來虧損最多的一年。

這是一種智慧,一種求生存企圖心所淬煉出來的智慧。原來台灣因投入尼龍粒的業者多,CPL僅有一家中石化供應,產能遠遠不足,於是有六成需要靠進口。

集盛開工率是台灣最高的,效果就出來了,集盛繼續買CPL,上游供應商也能夠繼續營運,減少了損失。說好聽是危機中患難與共,說穿了就是維持買賣紀錄。

因為石化界有慣例,你原本每月買多少,例如三千噸,下個月還能買三千噸。但一旦不提貨了,等到景氣恢復,想買料門都沒有,一切重新開始,甚至還要用高出市場價的方式來進貨。

果然隔年出現了大反彈,集盛不僅因為維持開工保住了員工士氣,也因為原料供應無虞,成為當年台灣最賺錢的尼龍粒廠。然而,光光取得原料並不能保證企業的獲利能力,本身產品也要有競爭力。集盛又憑什麼跟別人不一樣?

葉守焞說,一定要靠自己,同樣的機器,就是能做出不同產品來。這就台灣廠商的本事,例如下游客戶有天馬行空的想法,潛水衣是尼龍做的,如果能加入竹炭,可在水底保溫。但要在纖維中加東西,並不容易。

要試產,得先停機,但連續性生產的機器,一停就是損失,機台少、彈性高的台灣業者,這點就是優勢了。

接著開始試做,要一百公斤的樣品,可能要兩千公斤的原料去試做,大大小小集盛一年要試個二十次,重點是,開發了,市場未必就會歡迎,但集盛照樣做,光尼龍絲應用有六十多種規格。

紡速是兩岸第一!每分鐘跑五千公尺,比高鐵還快

元大投顧研究員何耀仁說,集盛的尼龍絲高速紡技術是台灣頂尖的,中國找不到第二家。以速度來說,每分鐘可以跑五千公尺,比台灣高鐵還要快,中國廠要是跑三千公尺就很厲害的。秘訣就是尼龍粒是由研發、由創意開發出來的。

現在放在集盛眼前的,就是ECFA能不能降尼龍的關稅,增加競爭力;接著的問題是,在中國尼龍生產技術往上追上來的時候,集盛要如何繼續拉開距離。所以,葉守焞說,眼前是春天來了,但還要專心專業,繼續找未來的生存方法。


尼龍 獲利 賠錢 更要 開工
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大靠山倒下 華邦乘機甩賠錢產線

2011-10-10  TCW




棋盤上,走上絕路、失掉大半江 山,竟反而重獲生機,越走越順……。

印象裡,這是小說《天龍八部》裡才有的情節,在真實商場上,卻是華邦的寫照,若不是兩年前的一場打擊,華邦電子,恐怕到現在還走不出DRAM(動態隨機存 取記憶體)產業困境。

過去華邦被視為DRAM概念股,從二○○○年到二○一○年十一年間,華邦有七年賠錢。

但從去年第四季開始,華邦電已成功把標準型DRAM的比例降到零,是第一家成功退出標準型DRAM市場的公司,轉型做提供電視、手機等使用的利基型記憶體 產品,而且從○九年第四季到今年第二季,華邦已連續七季獲利。

今年標準型DRAM的價格下滑,華邦過去同行如茂德、華亞科等DRAM廠接連陷入危機,華邦卻已不受影響,今年上半年,華邦稅後淨利三億八千萬 元,EPS(每股稅後盈餘)○.一一元。「如果奇夢達(德國記憶體大廠)還在,我們應該還在做DRAM。」華邦董座焦佑鈞接受本刊專訪時說。

一場破產危機……助華邦撤出賺少賠多市場

原來,一場破產危機,就是華邦轉型的關鍵轉折。

其實,華邦早就想過轉型。「○二年,我們就已決定退出標準型DRAM市場了,」焦佑鈞說。華邦二○○○年賺一百億,二○○一年賠一百零六億,前一年賺的 錢,又全吐回去了。

華邦嘗試多角化經營,除了標準型記憶體外,還有邏輯IC等其他三個部門。

「退出標準型DRAM的決策,一點也不難做,」焦佑鈞說,「我要的是穩定獲利的生意,」看清DRAM景氣變動大,華邦並不像其他廠商一樣借錢擴產,但規模 小,景氣好時只能小賺,景氣差時,其他三個部門持續獲利,賺的錢卻不夠DRAM事業部賠。

焦佑鈞不是沒想過,完全撤離標準型記憶體的可能性。只是,第一,拿掉了占比高的標準型DRAM產品,工廠一大半產品就會不見,「怎麼填產能?」第二,如果 不繼續和合作夥伴奇夢達合作生產標準型DRAM,就得不到奇夢達技術授權,因為這技術,還可以用在其他特殊型記憶體上。

一個重要合作案……讓賺錢部門反拿不到資源

華邦是在○二年跟奇夢達開始合作的。後者開出的條件是,和華邦簽五年長約,用華邦產能換奇夢達先進製造技術,華邦等於不用花一塊錢,就能取得比自己現有先 進二代的技術,用拆帳方式分享獲利。但有很長時間,華邦卻反而變成幫奇夢達分擔風險,DRAM價格下滑時,華邦在標準型DRAM的事業,不但做白工,還要 跟著賠錢。

這場合作案,讓華邦資源完全錯置。直到○八年華邦總產能不到三萬片,虧錢的標準型DRAM用掉全部產能二分之一,最重要的十二吋廠也拿來生產標準型 DRAM。賺錢的邏輯、NOR Flash等事業部反而只分到有限資源。

華邦如其他DRAM廠般陷入泥淖,直到○九年除夕前。

一個關鍵性決定……不填補產能,買技術轉型

當天奇夢達宣布破產。「那天下午五點宣布的,」焦佑鈞還記得,留下的問題是,一半產能訂單蒸發。「這是十年來最大的surprise(意外),」焦佑鈞 說,面對金融海嘯,連分擔風險的夥伴都倒了,公司策略都得從頭再想過,焦佑鈞坦言,他考慮過工廠停產,以求脫困。

「那年初二,所有主管都在我們家過年,」焦佑鈞回憶,「是我最難忘的一個年,」夜以繼日的討論。外界原本預測,華邦要再找個技術母廠,才能填補原有的 DRAM產能空缺。

焦佑鈞卻決定,標下奇夢達四六奈米的技術,自己掌握記憶體製造技術,用在其他記憶體產品上,同時撤出標準型DRAM市場。

奇夢達的新技術雖然在標準型記憶體不是最新,用在特殊記憶體產業,卻仍比對手領先一到兩個世代,沒有標準型DRAM夥伴,原有的賺錢單位,才能自由運用最 先進的十二吋廠產能,比原來用的八吋廠更省成本,獲利跟著提高。

華邦資源重組後,終於變成利基型產品掛帥的企業。

焦佑鈞坦言,「有些事(指奇夢達破產),是塞翁失馬,焉知非福。」○九年,華邦創下十一年來第二大虧損,第二年卻賺進三十五億元。

「如再來一次,我十年前就會把各事業部切開,」焦佑鈞說。十年冤枉路,焦佑鈞繞了一大圈,卻在金融海嘯的大危機,等到重新出發的機會。

【延伸閱讀】華邦終於擺脫賠錢貨惡名!

2000年至2010年的11年間,有7年賠錢'09年創11年來第二大虧損,隔年卻賺進35億資料來源:公開資訊觀測站


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看懂賠錢的生意—想像力

2011-11-07  TCW




有一次我遇到一家公司,三個合夥 創業者,分別具有三種特殊的專業,而這三種專業又正好是那個行業成功的核心關鍵能力,再加上這三個創業者都是意念單純、道德高尚的人士,彼此分工合作,運 作非常良好,我發覺這家公司真是超完美組合,我判斷他們創業必定會成功。因此,我一再向這三個人表達我的誠意,並盼望他們開放一點股份讓我投資。

當時這家公司剛創業不久,還在賠錢階段,聽到我的投資意願,他們表示感激,但因還在賠錢,不好接受我的投資,等狀況好轉,有機會再開放我入股。

聽到這個答案,我確定他們是值得信賴的人,我就更鍥而不捨的追蹤,誠懇的表達我的參與意願,就這樣我追蹤了三年,終於得到投資的機會。後來這家公司果真十 分成功,幾乎年年賺一個股本,而我的投資,也得到豐厚的回收。

描述這個故事,並不是要炫耀我成功的投資,而是這背後隱藏了一種努力,這種努力,大多數工作者鮮少具備,只有少數具有創新能力的人才會擁有,值得探討學 習。

這種能力就是想像力。想像力就是除了看懂表面的現象與已知的事實之外,還能推展未來的可能變化,透過重組各項訊息,增添不同的條件與要素,使已知的事實, 出現結構性的巨大變化。有想像力的人,往往看到與一般人不一樣的世界,因而也常常做出和一般人不一樣的判斷與作為。

以這個投資案為例,事實明顯簡單,那是一家賠錢的公司,而且離賺錢很遠,只看當下,根本不值得投資。但我不只看表面,我還看他們所具備的核心能力,我也看 他們的品格操守,也看他們之間的互動,我確定他們有專業、值得信賴,再加上合作良好,這樣的公司具有成功的要件,所以我從現在賠錢的生意中,看到賺錢的可 能。我回歸生意本質的原點,再運用想像力,判斷這家公司前景無限。

這就是想像力,想像力須超脫現實,預演未來可能;想像力也是非線性思考,要有不連續的創新能力;想像力講究的不是百分之百的肯定,而是不確定的可能,我花 了非常長的時間學習想像力,努力讓自己擺脫凡人的窠臼。

想像力可以用在各種地方:個人的生涯規畫,有想像力才會有超凡的人生可能。執行日常事務,想像力會讓我們突破原有的方法,創造新的流程。開發新產品,想像 力會跳脫既成的生意模式,產生「不連續的創新」。尋找投資機會,想像力更會讓我們從賠錢中,看到賺錢的可能,而得到最大的回報。

以我自己的經驗:想像力不是能力,而是態度,當我對已知不滿,當我對常態不滿,當我對大家都一樣的結論生氣,我就會發揮想像力,最終看到想到異於常人的現 象與結論。

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho


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不賠錢 心悅向日葵

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《孫子兵法》曰:昔之善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝 在敵。故善戰者,能為不可勝,不能使敵之必可勝。故曰:勝可知,而不可為。意思是說:善於打戰的人,先使自己不可被戰勝,以等待戰勝敵人的機會。不能被戰 勝,在於自己;能否戰勝敵人,在於敵人那一方。善於打戰的人能夠使自己立於不敗之地,而不能使敵人一定會被我軍戰勝。所以說:勝利可以預見,卻不能強求。

 

同樣的,證券市場不是一個靜態機械的市場,影響市場的所有因素中,有確定性因素,也有大量的不確定性因素,而且各種因素又是瞬息萬變的。任何人都不可能完 全洞察影響股市所有因素及其未來的演化狀況,因此,事前制定靜態的贏利目標,是不切實際的;而強制要求自己必須達到目標,更是不理性的。

 

在股市中,大家同樣需要先立於不敗之地,然後再爭取進一步的勝利。而且,能否戰勝市場,取得良好收益,在於市場那一方的客觀環境。但是,不被市場所打敗,不在市場中賠錢,則在於自己。

 

所以說「不賠錢」的贏利目標才是最好的目標。

 

贏利目標只是投資者的理想追求,它對實際的投資決策沒有多少作用,而且過高的贏利目標往往會給投資者帶來一定心理壓力,束縛投資水平的正常發揮。特別在股市由牛轉熊時,死抱著贏利目標不放的投資者,將很容易被不斷變化的市場所套牢。

 

人做任何事固然都需要有理想、有目標。但是,如果眼睛裡只有盈利目標,就會迷失自我,就會忽視自身的具體情況和素質,忽視自己的優點和缺點,從而無法做到 揚長避短、趨利避害。給自己定下違背市場規律的過高贏利目標,就像是給得冠軍的信鴿帶上沉甸甸的金牌,信鴿遲早會因為被金牌拖累得精疲力盡,而從空中摔下 來。

 

柔道訓練的最初階段,不是學習如何摔倒別人,而是學習如何不被別人摔倒。更多的投資者進入股市首先要學習的不是如何立刻賺錢,而是要學習如何才能不賠錢。


賠錢 心悅 向日葵
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台塑終於出養DRAM賠錢兒子

2012-3-5  TCW




這是第一次,台塑集團不參與旗下 DRAM廠華亞科投資。這個花掉台塑集團上百億金援的事業,終於止血第一步。

二月二十二日,華亞科董事會決議,通過私募案,以每股六‧五五元價值計算,募資五十億元。這些股份全由全球第三大DRAM廠——美光買下。美光超越台塑集 團的南亞科,擁有近四成股份,成為華亞科第一大股東。

繼二○○九年,爾必達買下力晶股份成為合資公司瑞晶大股東後,這是第二宗DRAM外商取代台商,成為合資企業大股東的案例。這對華亞科大股東台塑集團而 言,乍看是短多。爾必達宣告破產後,DRAM產業局勢再次改變,美光在這個關鍵時刻投資華亞科,準備大舉進攻市場。

南亞科會再金援嗎?自己財務需要,應該不會

台塑集團過去多次「金援」華亞科。南亞科總經理吳嘉昭坦言,「華亞科向台塑借了不少錢」,根據華亞科財報,二○一一年華亞科向台塑集團累積借款一百八十億 元,華亞科獲利狀況不佳,光是過去四年,就賠掉了新台幣六百多億元。

美光接手華亞科後,二月二十四日,本刊記者採訪吳嘉昭,「以後還會不會借錢給華亞科?」本刊記者問,他說「應該是不會」,他補了一句,「即使要,也要跟美 光商量。」他坦言,這一次台塑集團不再投資華亞科,因為「南亞科自己財務有需要,無法支應私募。」(編註:南亞科因為負債比高達八成,需要現金改善財務結 構,已經沒有多餘資源。)

吳嘉昭對華亞科未來樂觀,「債務解決後,華亞科將可以自給自足,不需要借款。」

不用再靠母公司金援,這條路,華亞科走了好多年。二○○一年科技股泡沫時,台塑集團曾計算,若要結束DRAM事業,「要花掉七百到八百億元」,最後因為景 氣轉好放棄。○九年金融海嘯時,華亞科原有的技術母廠奇夢達破產,台塑集團決定「自力救濟」,金援華亞科,由奇夢達製程轉換為美光製程。

透過轉換製程後,華亞科成功「黏上」美光。美光財務長佛斯特(Roland Foster)公開表示,「華亞科的技術,就像美光自己的工廠,」美光最先進的DRAM技術,同時在維吉尼亞的自家工廠和桃園華亞科的工廠投產。

爾必達宣布破產後,短期影響不大,長期對華亞科有利。摩根士丹利二月二十四日報告也指出,二○一二年華亞科要由虧轉盈,仍不太可能。

但睿騰總經理王安亞觀察,爾必達走到破產一途,表示日本政府和東芝不支持爾必達,接下來爾必達只有和美光合作,或和大陸合作兩條路,「華亞科是美光最重要 的DRAM製造中心,」王安亞說,一旦爾必達靠向美光,將會是由華亞科出面整合爾必達的DRAM製造,甚至接手美光NAND Flash製造,「成為美光的記憶體製造中心,」未來空間更大。

對美光而言,則是做到一筆不吃虧的精算生意。

美光打什麼算盤?逢低布局,撿便宜產能

精算一: 撿到低點股價入場。這次私募,美光是趁景氣谷底,低價買到華亞科股權。兩年前,華亞科每股股價約為二十五元,一路下跌到去年十二月,每股四元的低點,美光 買進的價格,已逼近金融海嘯時華亞科股價的最低價。(編註:二○○八年十一月,華亞科每股曾跌到六‧九元)

精算二:取得華亞科低成本產能。去年第四法說會中,美光財務長佛斯特也表明,「華亞科對美光有重要價值(Inotera is highly valuable to us)。」美光的策略,就是不斷買進比別人更低成本的資產,降低製造成本。王安亞估計,華亞科用美光技術製造DRAM,比美光自己做,還便宜兩成到三成。 美光的算盤是,即使未來市場不如預期,美光仍能透過賣股出場,風險不大。

精算三:逢低布局,等待Win 8商機。美光的投資是為了抓住今年DRAM產業商機。法說會當中,美光表示,Ultrabook將帶動新一波換機潮,Windows 8「將刺激大家使用更多的記憶體。」美光還舉例,現在開發出的智慧型恆溫器,就裝有五百 MB的DRAM。為了拿到更有競爭力的成本,美光才選在這個時候投資華亞科,搶進三十奈米製程。

三年內,台灣兩家DRAM合資公司紛紛轉為由外商主導。我們,該如何看待此事?正面來看,這是台灣加入美日聯軍,擺脫DRAM「慘」業的機會。

現在,即使位居第三名和第四名的美國美光、日本爾必達的市占率相加,也只贏過第二名韓國的海力士不到一個百分點,更遑論是最大勢力三星。「台灣有機會成為 關鍵少數,」王安亞說。

只是,身為台灣兩兆雙星,並向銀行團借貸近新台幣千億元的台灣DRAM產業,為何會走到非要賣掉主導權,才能存活的地步?是我們更該思考的事。


臺塑 終於 出養 DRAM 賠錢 兒子
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中鋼子公司高價購併賠錢貨、台電向民營電廠超額購電 揭開國營事業四大弊病



2012-7-16  TWM


林益世事件讓「國營事業浪費、沒有效率以及人謀不臧的貪汙舞弊」舊記憶又重新被喚起,不管藍綠哪一黨執政,國營企業的問題一直未改善,聲望低落的馬總統,如果真想追求「歷史定位」,改革國營事業將是他「扳回一城」的最後機會。

撰文‧張瀞文、葉揚甲、鄭淳予行政院前祕書長林益世遭爆料,向中鋼下游商地勇公司索賄未遂,地勇因而遭斷料,林益世涉貪風暴,越演越烈,中鋼角色飽受質疑,社會也發出改革國營事業的聲音。

「國營事業一直擔負有重要的政治任務,需要積極配合執政黨的政策與施政,這一點不管藍營或是綠營,哪一黨執政時都一樣!」一位曾經在國營事業位居高職,現已轉為民間企業「董」字輩的經營者,一語道破「國營事業」在現行政治體制下所扮演的微妙、尷尬且怪異的角色。

最明顯的就是這次大選後,馬政府宣布油電雙漲,有官員私下就說「為了要贏得大選,選前油電凍漲十六個月,難道不就是今天油電必須雙漲的最主要原因嗎?」顯然政策或是政治人物過度干預國營事業的經營,是國營事業經營績效不彰的重要因素。

弊病一

政策干預影響經營績效

近日引起軒然大波的中鋼,過去幾年鋼鐵景氣大好時,很多下游廠商爭著搶貨,所以買賣中鋼鋼品額度,一來一往之間,往往每噸利潤高達三千元以上。立委羅淑蕾說,很多業者為了拿到額度,紛紛透過民代「施壓」、「關說」,這樣的傳聞在業界早已是公開的祕密。

但中鋼其實已經民營化,目前官股持股已經降至二一%,為何還會發生這樣的事情?因為在十一席董事中,中鋼的最大股東經濟部占三席,其餘八席則由中鋼轉投資公司指派代表。

換言之,官股握有更換中鋼董事長、高階主管的權力,因此對於來自黨政高層的「指示」,中鋼內部必須照辦。以這次林益世事件來看,連一個「爐渣」的分配都可以衍生這樣龐大的利益,更別說中鋼或是旗下一○三家子公司要投資、購併什麼公司,可能都需要上級「點頭」才算數 。

其中二○○九年中鋼旗下中鴻有一筆與安鋒集團旗下振安鋼鐵的購併交易,就讓一般投資人「看不太懂中鋼到底看上振安鋼鐵哪一點,願意用這樣的高價購併它?」 振安鋼鐵是曾叱咤港都的安鋒集團朱安雄及吳德美創辦的公司,朱氏夫婦二人靠著白手起家,一度集政商勢力於一身,權傾一時。直到九八年亞洲金融風暴,安鋒集 團經營急轉直下,負債高達三五六億元;加上集團資金往來複雜,財務體質早已羸弱不堪,朱氏夫婦更因涉嫌掏空而被求處刑期。

到了○三年高雄市議長賄選案三審定讞有罪,朱安雄逃亡海外,○九年初,振安鋼鐵歇業,隨後面臨法拍,被中鋼旗下中鴻子公司鴻立取得,朱氏夫婦攜手創建的政商王國終至瓦解。

依當時振安的主要營業項目及財務狀況而言,並不特別吸引買家注意,而中鴻卻願以四十五.九億元取得振安法拍資產;若加上○七年中鴻接手振安債權付出的二十二.二億元,共六十八億元,總金額占中鴻○九年實收資本額四○%。

由於中鴻付出的金額很龐大,加上振安賣相其實不美,讓外界對此購併案多所聯想,甚至業界人士也質疑背後恐有「大老闆」指使。

不過,據中鴻內部人員表示,追求綜效以及上下游整合,是購併振安的最主要理由。事實上,當時外界對這樁合併案所能創造的效益頗為看好,但事後回首,鴻立(振安後來併入鴻立)獲利卻遠不如預期。

一位專業人士認為,國內平板鋼除非是一貫化廠,不然競爭力都不強,主要原因就在於單軋廠技術層級不高,獲利受制景氣影響。

從中鴻○五年至○八年EPS(每股稅後純益)大起大落的情形即不難理解,當年中鋼集團購併前,相信不至於未評估,一位中鋼卸任董座就說,在他擔任董事長任內,一直面臨有民代要求中鋼必須購併振安的壓力,顯然當年購併案背後的原因並不單純。

弊病二

轉投資事業衍生圖利爭議

半民營的中鋼問題不少,一年總預算共一兆六千多億元(相當於國家的總預算)的台電、中油,背後利益更為龐大。其中台電與眾多民營電廠之間的購電利益糾葛,則是國營事業衍生出的另一種面貌。

立委林佳龍就說,目前台電對外購電存在三種相當不合理的現象,包括向本身轉投資的民營電廠溢價購電、向民營電廠超量購電,甚至汽電共生廠向台電「買低賣高」等,他呼籲各界應注意「台電與民營電廠間不能說的祕密」。

怎麼說「買低賣高」?林佳龍表示,汽電共生都是民間一般生產事業(石化、造紙)附帶產生,是用蒸汽回收來發電,再進一步回收發電自用,而用不完的電就轉賣給台電;但是汽電共生業者利用「尖峰、離峰」時段「電價不同」,將電「買低賣高」給台電賺取暴利。

汽電共生業者把一天分成三班制,用電尖峰時刻,台電的電價高,就降低營運量,然後再把自己所產生的電,大約九成都賣回給台電,賺取高額獲利。

晚上離峰時刻,向台電購電便宜,公司再採取加班制大量趕工,向台電買便宜的電來從事公司營運,從中賺取利益,林佳龍認為此舉有聯合掏空台電的嫌疑。且台汽 電、台化新港廠、大園汽電、華亞汽電、長春石化、榮成紙業等六家汽電共生業者於尖峰時間的發電量,幾乎超過九成都賣回給台電,情況相當不尋常。

另外,就是台電虧了一屁股,旗下轉投資民營電廠,包括子公司台汽電以及台汽電轉投資國光、星能、森霸、星元等四家台電孫公司,卻因為賣電給台電而口袋滿滿,因此引起民營電廠的投資報酬率到底是多少才合理的爭議。

林佳龍表示,電廠投資大多屬專案性貸款,所以隨著營運時間拉長,貸款的比重也會降低;加上這幾年銀行利率持續走低,照理說,電廠的投資報酬率也應該要順勢調整才合理。

現在市場的基本放款利率,已從這些民營電廠一九九五年建廠時的七.六%,降到二○一一年的一.五二%左右,利率已降這麼多,合理報酬也應該調整。根據監察院調查報告顯示,因民營電廠投資報酬率未跟著利率調整,台電近五年就多了五十九億元的購電成本。

弊病三

過度投資造成無端浪費

過去台電從未積極解決這個問題,但今年油電雙漲引發民怨,台電因此從今年四月開始與這四家民營電廠溝通,要求民營電廠降價,不過溝通十次仍無進展,甚至最近搬出能源局,都沒辦法要求這四家民營電廠,將超額獲利回饋給民眾。

其實這四家民營電廠都是台電旗下台汽電持股超過三○%以上的孫公司,但現在這四家民營電廠堅持不降。台電連「孫子」都叫不動,對於後續要與其他五家各有財團企業在背後撐腰的民營電廠協商,立委私下普遍認為不樂觀。

全世界國家的電力備用容量率皆比照美國能源局的一五%,兩年前台電經專家研究評估後,認為台電的備載率也可減至一二%至一六%;但是台電近幾年因為向其轉 投資的民營電廠購電,導致備用容量率實績值大幅提高,○九、一○、一一這三年分別為二八%、二三.四%及二○.六%,遠遠高於一二%至一六%,也高於歐美 其他國家。

對於「備用電力過高」問題,國營會執行長劉明忠今年四月曾說,「備用電量就像高速公路的年節塞車,不能因為到了離峰時段,使用者變少,就斷定其為浪費」。 如果按照劉明忠的說法,那現在平均超過二○%的備用容量率,是不是就是以夏季最尖峰的用電時段來計算整體的用電量,才會出現「電力過剩」的問題?

對此林佳龍表示,備用容量率太高,就是代表台電本身的發電以及民營電廠的發電,加起來已經超過台灣實際的用電需求。

會有這樣的情況發生,主要是因過去台電預估的用電需求,其實是以當時的經濟成長所需電力預估,如果經濟成長率的預估一直拉高,預估的用電量就會提高,這時候就會有擴建電廠的需求,就會有超高的備載容量。

這就像是我們如果預估未來台灣人口會持續成長,所以必須多建幾條高速公路,但是實際上未來台灣人口走向老年化,人口只會慢慢減少並不會突然大增。因此如果現在因為一個過年塞車,就決定大興土木多蓋幾條高速公路,最後就會與多蓋電廠一樣造成浪費。

由於增加一%電力的備用容量,幾乎等於一百億元的電廠投資,所以最近幾年,台電的備用容量遠遠高於一六%,立委們質疑這當中造成無謂的浪費,甚至不乏有利益輸送問題隱藏其中。

弊病四

人事包袱及董監不當兼任

最後再看到國營事業的人事包袱問題。國營事業治理績效不彰,但其員工卻享有公務人員保障的薪水和福利,「國營事業肥貓」成為油電價格調漲聲浪中,最被質疑的一環。

台電、中油主管都曾在立法院公開表示,中油、台電員工平均薪水(不含獎金)月薪是七萬元,除了與現在一般大學畢業生的二十二K有天壤之別外,也凸顯中油、台電經營績效不彰、但薪水卻是水噹噹的「國營事業金飯碗」的不合理現象。

其實「平均薪資高」問題還小,躲在台電背後,民營電廠高層主管的位子,才是國營企業「大肥貓」真正隱身的場所,因為這些民營電廠高層,大多是由台電高層主管退休後轉任,繼續領取高薪。

監委葉耀鵬就說,「台電主要主管離退後轉任民營電廠的行為,表面上似乎沒有違反旋轉門條款;但是,當台電吃虧時,官員不積極為台電爭取,等到退職後,卻跑 到民營電廠公司擔任董事長、總經理,這雖然不能說是︽刑法︾上的期約,但這種現象讓人有很大的想像空間。」有移送司法機關調查的必要。

中鴻轉投資績效不彰

——鴻立鋼鐵近年營運情況 單位:億元年度 帳面價值 當年度認列

投資損益

2009 30.5 0.46 2010 27.5 -2.97 2011 28.3 -0.89 資料來源:中鴻合併財務報表誰讓鄒若齊回鍋?

中鋼董事長掌握旗下眾多轉投資公司人事權,藍、綠執政都想用「自己人」穩住影響力,面對大家都想咬一口的肥肉,中鋼「董事長」扮演關鍵的角色。

十年前,現任中鋼董事長鄒若齊因綠營執政,而從副總職位辦理退休,一度到華新麗華集團旗下子公司華新卡本特擔任總經理一職。藍營拿回政權後,他打破中鋼「退休後不得回任」慣例,回鍋接任總經理,引爆中鋼工會及內部強烈反彈。

根據《經濟部暨所屬機關(構)人員兼任公民營事業及財團法人董監事職務之遴派、管理及考核作業要點》規定,已辦理退休人員不得遴派公民營事業董監事職務,但年齡未滿65歲,基於業務特殊需要,經專案簽報核准者,不在此限。

對此民進黨立委李俊俋就說,鄒若齊2002年從中鋼退休後又回鍋,當時行政院確實就是以專案方式處理此樁人事案。

且鄒在10年1月22日回鍋擔任中鋼總經理,同年6月就升任董事長,同時把原本中鋼一名府會聯絡人,擴編成國會聯絡組「向上溝通」。8月份的第一次董事 會,中鋼就通過以10億元,買鄒的老東家華新麗華在中國常州且仍陷於虧損的鋼廠,當時鄒不避嫌的作法引起鋼鐵界一陣譁然,甚至最近爆發林益世事件當中牽涉 到的地勇爐渣標案,都發生在鄒擔任董事長任內。

李俊俋說,在林益世的錄音帶中,可以聽到他們想換掉當時的中鋼董事長張家祝,由於鄒若齊領有中鋼退休金,他要回鍋中鋼高層的人事案必須由行政院簽核,當時 的經濟部長施顏祥、行政院祕書長林中森,甚至行政院長吳敦義,是否就是經手鄒若齊人事案的關鍵人?似乎有進一步釐清的必要。 (張瀞文)台電年年大虧,民營電廠獲利卻一年比一年高——近六年台電與轉投資民營電廠盈餘狀況 單位:億元公司 2006 2007 2008 2009 2010 2011 台電 -2.00 -231.32 -752.20 -134.26 -268.29 -479.36 台汽電 5.54 3.83 8.74 9.90 9.24 10.38 森霸 6.16 6.07 17.18 17.13 15.16 17.86 星能 3.06 2.09 8.26 7.88 8.20 8.57 資料來源:立委羅淑蕾辦公室提供民營電廠專收台電退休高層人士?

——台電高階人員轉任轉投資民營電廠概況姓名 原任台電職稱 民營電廠職稱 起訖時間林文淵 董事長 台汽電董事長 91.07.01-97.06.30 林清吉 董事長 台汽電董事 94.07.01-97.06.30 李原宣 副總經理 台汽電董事長 97.07.01-99.12.19 蔡文魁 副總經理 台汽電董事長 99.12.20-迄今賴世章 副總經理 星能電力董事長 90.09.01-93.12.31 李甘常 副總經理 星能電力副總經理 94.01.01-97.03.31 林文淵 董事長 星能電力董事長 94.07.01-97.10.16 林清吉 董事長 星能電力董事長 97.12.20-100.06.30 徐懷瓊 副總經理 星能電力董事長 101.03.16-迄今林清吉 董事長 星元電力董事長 96.02.13-97.12.19 施弘基 副總經理 星元電力董事長 99.06.24-迄今李錦田 副總經理 大園汽電董事長 99.08.01-迄今吳宗曉 專業總工程師 國光電力總經理 100.09.09-迄今註1:高階人員為經理級以上註2:統計期間為91年1月至101年5月資料來源:立委林佳龍辦公室提供民營化成功案例:台船的再 生計畫相對於台電、中油虧損累累,前身為中國造船的台船,在2000年時資本額是110億元,負債卻超過270億元,全年虧損達65億元,一度是國庫沉重 的包袱。

當時剛執政的民進黨政府堅持執行再生計畫,裁員減薪並行,並引發工會強烈反彈抗爭,後來工會眼看公司快倒了,才不得不屈服。最後在政府設法支應員工年資結算金後,在2001年底幾乎裁掉一半,約1100多位員工,全面減薪35%,是國營事業史上縮編規模最大的一次。

當時中船的再生計畫曾經引發朝野、勞資多方爭執,其間曾改名為台船,又經過幾次波折,終於在08年12月以台船為名,正式在集中市場掛牌交易,順利踏出民營化的一大步。

從台船順利轉虧為盈、最後成功上市的例子證明,若非當年經歷過「痛徹心扉」的大裁員、大瘦身,台船可能撐不到2003年之後那一波全球造船、航運業的大多 頭,也嘗不到之後掛牌上市的甜美果實。 (張瀞文)中油、台電績效不佳,獎金卻不少!

——中油2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位:億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 53.0 52.1 51.3 52.0

決算數

(月數) 33.1

(3.29月) 46.6 (4.60月) 47.1 (4.60月) 48.2

(4.60月)

——台電公司2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位:億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 40.1 39.9 40.3 39.9

決算數

(月數) 64.8

(3.58月) 85.2 (4.60月) 84.0 (4.47月) 84.1

(4.34月)

資料提供:審計部

 
中鋼 子公司 子公 高價 購併 賠錢貨 賠錢 、臺 臺電 電向 民營 電廠 超額 購電 揭開 國營 事業 四大 弊病
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天價買賠錢貨 孫正義打什麼算盤?


2012-11-05  TCW  
 

 

日本電信商軟體銀行(Softbank), 十月十五日宣布耗資二百零一億美元,購併美國第三大電信商SprintNextel(以下簡稱Sprint),創下日本史上金額最大的海外購併案。《財星》(Fortune)指出,自從一九八九年三菱以天價買下洛克菲勒中心以來,這可是日本企業在美國引發最大爭議的一宗收購案。

「我是男子漢,我想每個男人都想拿第一。」軟體銀行執行長孫正義在購併記者會上豪氣表示。雖然搭上日圓強勢有利購併的時間點,軟體銀行這次舉債兩百億美元買下債台高築的Sprint,還跨足毫無經驗的美國電信市場,此舉看來依然十分冒險。究竟孫正義心裡什麼算盤?

軟體銀行過去就是透過不停購併而不斷壯大。身為《 富比世》(Forbes) 日本第三首富的孫正義,不同於日本企業主普遍保守心態,他作風一向大膽。當前日本市場萎縮、日圓升值不利出口, 五年來日圓兌美元升值超過五五%, 此時收購美國公司不僅划算,更顯示跨足全球最大手機市場的企圖心。

再者,美國手機市場仍在成長中,日本市場卻是逐年萎縮。根據市調公司國際數據資訊(IDC),二○○七年美國賣出一億八千二百萬支手機,去年賣到一億九千一百萬支;相較之下,日本手機市場從二○○七年的五千二百萬支掉到去年僅剩三千八百萬支。

算盤一:

打破美國雙頭霸主局面孫正義苦思多年想在日本海外拓展業務,收購Sprint可算一償宿願。從營收面來看,不難理解他為何選在美國插旗。《 華爾街日報》(Wall StreetJournal) 指出, 以今年第二季營收而言, 營收二百二十億美元的中國移動仍然是全球無線電信業老大哥, 美國Ve r i zon、AT&T則各約以一百五十八億美元、一百四十八億美元分居老二、老三。軟體銀行和Sprint則以一百二十億美元合併營收,緊追伏得風(Vodafone)之後,躍居全球第五大無線電信商。

不過,為什麼是Sprint ?這家一直是美國電信業後段班的公司,《富比世》指它過去五年虧損超過四百一十億美元,市場曾傳言韓國SK電訊和墨西哥鉅子史林姆(Carlos Slim)考慮收購Sprint,最後也都迴避這筆交易。

數年前孫正義投資過Sprint現任執行長赫斯(Dan Hesse)掌管的電信公司TeraBeam,兩人是舊識,對於打破美國電信市場雙頭寡占的局面也有共識。軟體銀行入主Sprint後,合計用戶數將達九千六百萬人,瑞士信貸(Credit Suisse)報告指「軟體銀行注入的資金將使Sprint提升頻譜資源,有利對抗美國電信大廠AT&T和Verizon。」孫正義也表示:「當兩大公司雙頭寡占市場,我們認為這是挑戰者的絕佳機會。」

歐洲工商管理學院策略學教授凱普倫(Laurence Capron) 及美國杜克大學策略學教授米契爾(Will Mitchell)認為,軟體銀行與Sprint聯姻有可能成功。軟體銀行在日本有拓展智慧型手機與行動網路的經驗,同時是購併老手,過去十年在亞洲經手上百件交易案,透過日本雅虎也經手過約五十件交易案。而且,軟體銀行默默在美國收購過數家小型軟體及設備公司。

算盤二:

提升原有豐富頻譜資源《華爾街日報》認為,軟體銀行選擇Sprint,其實也是看中Sprint投資的美國4G行動寬頻服務商Clearwire豐富的頻譜資源。東海東京證券分析師角田右介表示:「在電訊業,擁有越多頻寬就有越多優勢。」電信營運商總是爭奪由政府控制的頻譜資源,因為智慧型手機裝置越來越多、行動傳輸的資料越來越多,需要更快的網路環境。電信商能取得的頻譜資源,決定其覆蓋率、服務品質,以及最終的競爭力。

頻譜之爭在美國及全球近來的電信企業交易中至關重要。

十月T-Mobile USA與美國第五大電信商MetroPCS合併,便是著眼於合併後能提升頻譜競爭力。軟體銀行日前以二十三億美元股票收購小型競爭對手eAccess,亦是為了爭取頻譜資源,力抗日本電信業兩大敵手NTT DoCoMo和KDDI。

購併案公布後,Sprint旋即宣布將對Clearwire持股從四八%提升到五○.三%,藉此軟體銀行能增加對Clearwire控制權。惠譽國際信評(Fitch Ratings)認為:「軟體銀行入股Sprint,讓Sprint有充分資金運用彈性、選擇更多,更有機會將Clearwire當作長遠策略運用的籌碼。」

軟體銀行借助Clearwire, 更能加強4G無線傳輸服務的全球戰略位置。Clearwire使用的TD-LTE技術和軟體銀行在日本的4G網路建設相容,軟體銀行往後可在美日兩地同步推動4G環境。

而且,全球電信用戶數最多的中國移動同樣支援TD-LTE技術,中國當局未來計畫建置的4G環境也使用這項技術,此舉顯示軟體銀行更進一步向中國標準靠攏,等同美國、中國、日本三地都有一線業者為TDLTE技術站台,所用的頻段都是2.6GHz,有利為未來跨國漫遊協商鋪路。

《日本經濟新聞》主任研究員前田昌孝斷言:「在日圓貶值以前,現在是日本企業唯一可以冒險壓注的時候。」他認為日本企業不該再守成,應該大膽尋求購併,現在不賭的話,未來十年恐怕不會再遇上更好的翻身機會了。孫正義這次下重注,能否重現六年前購併日本伏得風轉虧為盈的成功經驗,值得關注。


天價 賠錢貨 賠錢 孫正義 孫正 什麼 算盤
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賠錢打口碑 80年老店變年菜大王


2013-03-18  TCW  
 

 

年節甫結束不久,就立刻開始籌備端午節商品,經營老協珍品牌的海聖食品格外忙碌。這家在迪化街商圈已有逾八十年歷史的乾貨老店,二○○九年靠佛跳牆走出老街,跨入超商、量販超市、網路等通路,今年過年就賣出十萬份,一個月業績超過億元,成為市場上自產自銷總量最大的佛跳牆品牌。

一家以鮑魚、魚翅等乾貨起家的傳統老店,如何變身現代化通路中的佛跳牆領導品牌?這背後,是一段經歷「換腦袋」的轉型革新故事。

救業績,做年菜料理包超商鋪貨走超高價竟大賣

老協珍原是迪化街中最具代表性的南北商號之一。海聖食品總經理陳茂林說,二十幾年前股市正熱時,主做餐廳高級食材進口的老協珍也賺進好幾桶金。以海參為例,一年一千噸的進口量超過全台一半市占率。但後來,景氣下滑,高級食材銷量與業績比起極盛時期,大約減少六成至七成。

為挽救業績,老協珍在一九九二年從單純的食材乾貨批發,跨入加工領域。五年前又開始研發調理食品。

為什麼是佛跳牆?因佛跳牆正好是老協珍延伸本身優勢的最好產品 。這款料理,強調高級食材的豐富度,而這,正是老協珍的專長。此外,陳茂林也發現,佛跳牆雖然很多業者在做,卻沒有領導品牌,「說到羊肉爐,大家會想到雅芳,小籠包會想到鼎泰豐,但說到佛跳牆,卻喊不出一個品牌,」陳茂林認為,只要抓對定位就有機會。

以參、鮑、翅、燕等高級食材為主打的老協珍,決定定位在高價佛跳牆。○九年底,和統一超商合作,推出一份三千六百元的佛跳牆,在當時一般一份多為六百到九百元,超過一千元就算貴的超商通路,創下最高價,且銷售狀況比預期好,連超商都很訝異。

專門研究生活消費與商機的東方線上行銷副總監李釧如表示,現代人對於傳統名店、老品牌有一定的偏好與信任感,再抓住「過年可奢侈一下、吃好一點,」的心態,即使較貴但有好食材背書,加上通路的方便性,所以消費者願意埋單。第二年,老協珍甚至可賣到一份六千多元的價格。

只不過,雖然創下好口碑,事實上卻沒賺錢,「這種通路價格通常從(售價的)一半開始談,」海聖產品經理陳正威說,願意忍受虧損,是因為把其視為行銷宣傳費用,希望透過統一超商全台四千八百家門市的曝光,讓消費者重新認識老店品牌已經開始轉型。

展通路,進軍量販超市單價降低仍比均價高許多

建立老協珍在佛跳牆市場的知名度後,須把通路鋪得更廣。

但要把產品賣到其他超商會有問題。通路都希望該品牌商品為獨家販售。新天地餐廳執行副總黃彥中指出,對通路來說,供應者夠多,「A通路如果有這個品牌,B通路就不會想要,因它不差這一個。」所以以新天地餐廳出的佛跳牆為例,它也只在萊爾富超商販售。

而就算想在原有的統一超商通路賣更便宜的價格帶,一開始的高價定位卻成為束縛,因通路商在不同的價格帶已設定好不同品牌,老協珍想要進入其他的價格帶也有困難。

為突破通路限定獨賣困境,老協珍開始朝量販店與賣場前進。但先要突破的是定價,因量販店和網購客層能接受的價位不同,強調高價位的老協珍必須改變。

這曾在內部引起爭議。公司有一派認為,若要以老協珍品牌去推低價產品,恐拉低品牌形象,以及影響高價品銷售。

最後,陳茂林仍決定進軍量販店,推出不同設計與規格的產品,單價降低,但仍高出該通路平均價位許多。如在共賣二十種以上的佛跳牆且均價兩百、三百元的量販店,老協珍推四百九十九元產品;而在各品牌平均約九百多元的好市多,則推一款約一千五百元產品。「低價產品,相對分量減少,仍維持產品精緻定位。」陳正威說。

拚網購,跨出既有市場今年業績是去年三倍以上

今年老協珍也發展出網購銷售系統,佛跳牆整體業績是去年三倍以上,去年開始也已有穩定獲利。陳茂林說,如果只固守在既有市場,永遠都不可能有這種成長。而且,調理食品附加價值高,利潤逾兩成,也優於過去賣的乾貨與加工品。

掌握高級食材來源加上現代化工廠設備,讓老協珍在飯店和大型食品廠間抓到一個空白空間。飯店或名餐廳產能有限,以晶華酒店為例,全是飯店廚師當日現做,一天頂多做五百份。能大量供應的食品廠,講求效率,不講究食材。老協珍用較費工的製程,加上占優勢的食材,即使價格較高,但提供的價值讓消費者願埋單。

「品牌才是最後的根,」陳茂林說,現在老協珍已在佛跳牆市場攻下一城,下一步計畫推出不同的節令性商品,如端午肉粽和中秋節產品,去年先推出鮑魚肉粽試市場水溫,兩顆一組要價八百九十九元,在沒任何廣告宣傳下就賣出數千組。

現在,又有更多大型通路找上門洽談開發其他常態性商品。老協珍靠高價食材建立的品牌力,在一般產品上能否繼續發揮,需要時間證明。老店的冒險轉型故事,仍未完待續。


賠錢 口碑 80 年老 店變 年菜 大王
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林義守4奇招 把賠錢球隊翻紅

2013-04-08  TCW  
 

 

接手一個棒球隊,本來以為是個賠錢貨,義联集團董事長林義守算盤一撥,一年賠六千萬元,這個數字大概跑不掉;沒想到,職棒運動在這一個新的球季大逆轉,義大犀牛隊有可能成為有史以來,第一年成軍就賺錢的球隊。

棒球,林義守是門外漢,整個集團也都沒有經營球隊的人才,一連串不按牌理出牌的手法,反而炒熱了職棒。

兩萬球迷刷新職棒售票紀錄去美國光門票就六千,澄清湖才三百

「曼尼!曼尼!Go Go Go!」這是三月二十七日高雄澄清湖棒球場,當美國前大聯盟A咖球星曼尼‧拉米瑞(Manny Ramirez)走向打擊區時,坐在義大犀座位區的球迷們,唰的,幾乎全數起立,手中不停的敲擊著加油棒,口中震天大喊的為心目中的超級明星加油。「澄清湖球場已經很久沒這麼熱鬧過。」高雄市體育處處長陳武雄開心的說。義大犀主場的首賽,一開盤就創下高雄澄清湖棒球場非假日售票張數歷史紀錄,達兩萬張。

曼尼,在二十年的職棒生涯中,敲出五百五十五支全壘打,還當選過十二次美國大聯盟的明星球員。「我只要想到,去美國看曼尼打球,至少要花兩百美元(約合新台幣六千元),現在只要花新台幣三百元就可以看他打球,就值回票價,」曼尼的球迷宋先生開心的說著。

義联集團接手「興農牛」,更名為「義大犀」後,找來曼尼加入「義大犀」,形成「曼尼旋風」,曾是沒人願意接手的燙手山芋,如今成了球場中最亮眼的球隊。

「攤開興農牛的財務報表,沒有一年是正數的,一年賠一億啊,門票收入連球場費用都不夠付,」義大職棒事業公司董事長、義大犀領隊楊森隆搖著頭說。「不論花多少錢,一定要請來最好的球員與教練」、「要做,就要做最好的」,這是林義守給領隊的最高原則。

問題是,要讓賠錢事業變成賺錢單位,必須要想出不一樣的招數,考驗著這一群從未經營過棒球隊的門外漢。

找來好球員,到國外請洋將是解決的方案之一。但根據中華職棒的規定,每一支棒球隊伍,洋將上限人數只能三人,除了精挑還要話題性夠。如何提升本土球員戰力並與洋將融合,才能組成戰功一流的夢幻隊伍,正考驗著義联集團。

墊底劣勢反而成為翻紅機會搶下胡金龍、高國輝,再祭四招改革

「劣勢成了我們的機會,」楊森隆說。在每年棒球的選秀制度中,成績墊底的興農牛有優先挑選球員的機會,才有機會選到剛好胡金龍、高國輝等從國外回來的打擊強棒加入,「我才稍微鬆了一口氣。」楊森隆說。

在洋將方面,此時,美國大聯盟的前明星球員曼尼,事業遇到了瓶頸,有意轉往亞洲打球,新成軍的義大犀決定試試水溫,雖然曼尼開出年薪約新台幣兩千萬元的價碼,是國內職棒球員薪水的天價,若從效益評估,與曼尼在大聯盟平均年薪兩千萬美元相比,「划算得多,」楊森隆說。

刀口上花錢,成為義大犀與其他球隊拉出區隔最重要的態度。

有了好手加入,還要從制度著手,才能徹底改變陋習並激勵士氣。經營生產事業多年的林義守,決定把經營企業的概念導入職棒管理上,利用四招來扭轉劣勢。

招數一:定心丸。打出全面加薪、延長合約期間,讓成員能夠專心打球。球員與教練全面加薪,幅度從一成到五成不等。合約方面,提供球員一到三年的合約,教練則從原本的一年,拉長到至少兩年。

招數二:安心牌。提供長遠的生涯規畫。表現好的教練與球員,未來棒球職業生涯到頂後,可以轉調至集團其他單位任職,毋須擔心工作與經濟問題。

招數三:贏者通吃。過去激勵獎金發放,以單場勝負為主。義联集團帶進製造業的激勵制度,定出只要贏得季冠軍,就可拿到相當於全場賽六十場比賽的獎金。同樣贏得季冠軍,過去,球隊可以領到接近三百萬元的獎金,現在則可領到五百萬元,多出六六%。

招數四:保全全程保護。為避免賭球風氣再現,比賽期間,義联集團二十四小時聘請保全保護球員與教練,斷絕外界的干擾,專心打球。

不少球迷衝著曼尼重回球場,這群棒球門外漢,把坐在家中電視機前觀賞球賽的球迷,請回球場中觀賽。曼尼成了「義大犀」的「吸票機」與「吸鈔機」。

義联集團也因為曼尼與「義大犀」,賺到了國內外媒體的高度曝光,更重要的,原本今年預定賠六千萬元,有可能第一年就開始小賺,門外漢玩棒球隊,玩出了新的氣象。

【延伸閱讀】義大犀牛創紀錄!高雄澄清湖棒球場,非假日售票達2萬張征戰台中洲際棒球場,例行賽中售票近1萬4,000張簽約美國前大聯盟球員曼尼,年薪2,000萬元

 
林義 奇招 賠錢 球隊 翻紅
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快的打車創始人:我們為什麼做賠錢生意,及江湖上打車App的三股勢力

http://www.iheima.com/archives/44072.html

來源:虎嗅

7月1日,北京市交通委出台新規定,要求打車軟件必須與」96106「平台合作,除了在軟件冠名要加上96106之外,未經許可不許加入廣告,不允許加價行為。

不久前杭州市委書記黃坤明視察「快的打車」,一直納悶我們做打車APP到底靠怎麼賺錢。我告訴他,3年內,我們不考慮賺錢,我們要做的事情,就是要通過新的技術手段,為平民百姓和小生意者提供超乎想像的便利,在用戶享受到基礎服務的前提下,我們才去考慮如何通過增量的服務賺錢。這就是創新和技術革命需要付出的代價——痛苦的賠錢煎熬。書記回去市委開會,繼續納悶詢問相關部門,到底陳偉星怎麼賺錢?這篇文章,一併和大家解釋。

打車APP為什麼燒錢?

和任何創新型的產品一樣,一個產品需要經過設計、研發、市場培育、增值服務設計然後再進入盈利階段。打車APP的特殊性在於:作為人手一個的產品,要改變最普通的人群出行和接客習慣,教育時間成本非常之高。為了加快這個習慣的養成,同時加上競爭,使得我們在市場培育階段的費用急劇上升。「快的打車」每個月的支出接近300萬,員工薪資福利、司機補貼和各種市場費用各佔三分之一。其中線下推廣的員工額外支出、司機補貼和市場費用都是在培育期的特殊費用。而由於線下推廣的特殊性,這個產業的發展是個長線競爭,因此,誰能熬到最後,才是最後的勝出者。

打車APP在江湖中的三股勢力

互聯網是免費時代,只要有競爭存在,通過基礎的服務向用戶收費是天方夜譚。打車APP市場有三股勢力,他們有著各自的算盤,但大部分都會在不久的將來悄悄地死去。

第一股勢力,各種與相關政府部門有「關係」的投機客。這些人的習慣通過「關係」進行政府項目營銷,獲得政府的高額訂單,同時到處閱讀陳舊的媒體諮詢,哪個行業熱他就和政府合作哪個行業,甚至通過遊說他們在政府的哥們,通過申請財政支持項目、辦證准入、政策壟斷、釣魚執法、喝茶威脅等傳統手段,獲得優勢資源切入這個行業。我們曾在杭州碰到過這樣的競爭對手,「嘀嘀打車」在深圳也碰到過釣魚執法,背後都有著一個「血統更正」的公司。很可惜,這些公司基本都是地頭蛇,只能獲得單地區優勢,沒有規模就不可能等到未來產生增值服務的賺錢階段。簡單算一筆賬,即使在本地的打車APP公司,如果要做好產品和運營,至少需要30到40人規模的團隊,包括薪酬福利辦公費用和雜項支持,一年沒法少於400萬的費用,這還不包括推廣乘客的費用。這個錢誰來出?又能支持多久?難道繼續使用財政補貼?

第二股勢力,各大出租車公司。由於戰略的考慮,出租車公司會擔憂未來打車APP作為用戶來源,會對其生態造成不可忽視的影響。因而,每一個大出租車公司的信息中心都會把打車APP作為一個戰略工程。同樣,即使在內部推廣司機的成本低廉,如果要做好這項服務,仍然免不了基本的人員費用。對於出租車公司而言,司機能夠開心的工作和做打車APP同樣重要,而作為傳統的出租車公司,嚴重缺少互聯網基因。如何做精做細打車APP和如何推廣,將成為出租車公司自有APP的瓶頸。並且由於同業競爭,無法最終起規模效應。最終大家能發現,打車APP只是個員工福利,而與APP公司合作,等於是免費的員工福利外包。因此,出租車公司的APP也許會長期存在,但未來與全國性的打車APP合作將是主流。出租車公司的打車APP的生命週期,會和公司養的這個高成本團隊的耐心成正比。

第三股勢力,互聯網出生的打車APP公司。眾所周知,目前打車APP全靠VC們賭未來,給高額的投資生成。毫無疑問,這些公司可以提供最好的產品和服務,但面對高昂的成本,誰都可能斷糧死亡。「快的打車」投靠阿里巴巴,「嘀嘀打車」投靠了騰訊,在互聯網界打車APP已經成了巨頭的遊戲。其他的打車APP我很難相信繼續由VC進來燒錢,轉型和死亡也就是在年內的事。當初我和馬云說起這個項目,只問一句:目前看來很燒錢,打還是不打?馬云只說一句:打!當然,如果沒有夢想,光賠錢的事情,我們也不見得會一直打。

打車APP在全媒體關注的光環下,無論是獨立的公司還是大公司的部門,都懸著「缺錢」這把達摩克利斯之劍。而政府的管制,成了投機者的誘餌和燒系劍之繩的燃燈。而媒體是推動這場鬧劇的助推器。一年之內,我們將看到慘烈和醜陋的各種結局。

誰能活到最後?

從項目推廣的第一天起,我就和團隊說,這個生意看誰能活到最後。只有心懷夢想,餓不死的唐吉可德才能生存。

首先,要進行持續穩定的產品創新。快的打車從研發的第一天起,我們就不是定位為一個專門打車的工具。我們為軟件設計了用戶和聊天體系,為了以後能更加方便地擴展服務。而打車只是我們獲取用戶和品牌的第一步,第二步就是智能出行,然後第三步的綜合服務APP呼叫平台。對於用戶而言,未來的快的打車不光能叫到的士,還能叫到商務車、代駕、甚至家政、旅遊等等。

其次,懂得如何管理好現金流。一旦政府強力介入,高額的市場推動費用要隨時靈活的能控制下來,並積極配合好政府,儘可能減少損失。即使在再惡劣的環境,都需要有活下來的勇氣和能力。

最後,永遠不要忘記夢想。我們夢想通過移動互聯網,讓出租車司機這樣的小生意人都能將自己的服務放到網上,以獲得更強的生存能力,讓再渺小的勞動者也沒有難做的生意;我們夢想讓每一個普通人,未來都有一群服務者圍繞在他的周圍,隨時候命。當然我們要為服務者付費。

創新總是需要時間和耐心,需要穩步的成長。一個被媒體過分炒作的行業,使得無知者蜂擁而至,使得領先公司的估值高得離譜難以為繼,並且引來各路神仙指點江山。面對創新,我們更需要一起去營造良好的氛圍,避免扼殺在搖籃之中。全國都在做中國夢,我們是在賠錢做夢——但這只是年輕的創新者樂得付出的代價!


快的 打車 創始人 創始 我們 為什麼 賠錢 生意 江湖 App 的三 三股 勢力
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賠錢也要開!三巨頭搶當電信小七

2013-09-02  TCW
 
 

 

當台灣超商龍頭7–Eleven全台門市數量已逼近五千家,走到哪都可以看見它時,現在,你有沒有注意到,中華電信、台灣大哥大、遠傳電信門市一間一間開,密集程度不輸小七,成為一股新勢力。

「台灣電信門市密集度至少全球Top 5。」台灣大哥大總經理賴弦五估計。目前,全台中華電信與子公司神腦國際門市數逾六百五十家,台灣大直營、特約店共八百家,遠傳七百五十家,三雄合計超過二千二百家,若再加入遠傳旗下的全虹、德誼,已和全家便利商店逾二千八百家門市數相去不遠,台灣大還將於年底展店至九百家,與喊出「搶當電信業7–Eleven」的遠傳大打通路戰,挑戰中華電信龍頭寶座。

「只要我們一開店,旁邊台灣大、遠傳就馬上來搶,真的氣死人!」神腦執行副總裁邱致忠說。以台北車站商圈為例,台灣大、遠傳都在館前路設點,相距僅約五十公尺,不到五分鐘路程,南陽街上又有一間中華電信門市,誰也不讓誰。

事實上,電信業者不只像超商大舉擴點,單店面積也越開越大。

二○一一年七月,三雄爭相於台北信義威秀影城開旗艦店,接下來,舉凡熱門地段,都可以看到比一般門市大三、四倍,上看六、七十坪的大型店面,日前,台灣大於松菸文創園區新開幕的「數位生活館」,占地更達一百坪。

店大,不一定賺店租人事成本高,反而賠錢

不過,對於電信業者而言,開大店是賺或者是賠,都還不一定。

以威秀旗艦店為例,雖然假日每天來客數可達兩、三千人,但由於投資成本高達上千萬,即使每月營收近三百萬,是一般門市的兩到三倍,扣掉每月上百萬房租,人事、管銷費用,獲利能力反而不如街邊小店,「普通門市我們要求兩年內要break even(收支平衡),但這種特殊店真的很困難。」中華電信業務執行副總經理謝繼茂坦承。

如果,搶占通路資源不見得能開拓財源,這對電信三雄來說,為何如此重要?

最大的原因就在於,電信業過去的主要獲利來源語音、簡訊營收衰退,當行動上網帶起Line、Skype等免費服務,以台灣大為例,去年語音營收就比前年下滑三七%;加上近年智慧型手機成長趨緩,三G用戶數突破兩千兩百萬,若以全台兩千三百餘萬人口估計,幾乎人手一機,不少人甚至擁有多個門號,成長空間大不如前。

店多,才有生意門市集客,賺顧客體驗財

因此,通路變成電信業者轉型的重要戰場,為了因應越來越複雜的裝置、服務,電信業者的角色得跟著變,「現在消費者喜歡實際操作過再選購,不像以前發DM就有效。」台新投顧電信產業分析師呂宏宇說。想吸引更多人上門,電信業者把生意拉回來自己做,拓展直營店。

以遠傳來說,過去三年間,直營店數從七十八家成長到三百三十家,遠傳總經理李彬認為,唯有如此,才能夠確保一貫服務品質。賴弦五也說,擴點的一大原因,就是為了讓這些尚未升級三G的五百三十六萬二G用戶到店「體驗」,一旦試用過之後,購買智慧型手機、申辦行動上網意願將大幅提升。

透過門市集客,讓中華電信、台灣大今年第二季數據加值營收較去年同期還高超過三成,遠傳也達二九%,彌補從負三%到負八%不等的語音營收年成長率。其中,台灣大的智慧型手機銷量,更比前一年度成長四七%,行動上網營收增加四一%,帶動整體行動服務營收成長七%,位居三雄之冠,而且,透過門市展示,還有助於周邊配備銷售,遠傳部分新門市,每月光賣手機配件,營收就可破百萬。

此外,除了靠擴點衝三G用戶數,三巨頭搶當電信業小七,也有強化通路的考量。

以台灣大為例,它不只賣蘋果、三星等大廠產品,日前還推出自有品牌手機、平板,更在門市販售凱擘大電視,同時提供行動購物、到店取貨服務,從硬體到軟體,只要能連上網,全都由它包辦,而遠傳也將在今年底加入電子商務戰局,跟隨台灣大腳步,把集團內有的資源,一一整合到位,「就是要讓你想買任何三C產品都會想到它。」呂宏宇說。

拓店,暗中布局大舉擴點,卡位四G商機

最後,資策會資深產業分析師徐子明也表示,由於現在基地台建設不易,通路對電信業者來說,更是戰略資源,一旦國家通訊傳播委員會(NCC)新制定的數位匯流法放寬,允許業者在門市設置小型基地台,現在大舉擴點,便成為推行四G的一大利器。

布建通路打的是持久戰,光遠傳兩年來就砸了六億元,不過,邱致忠卻說,電信業者仍謹守「八○%開十五到二十坪小店,每月店租不到十萬元,營收卻能破三百萬,有些還超過五百萬,賺的就用來養剩下二○%的大店。」不至於影響獲利,況且,擴點不單是為了賺錢,還關乎面子,在某些一級商圈,當其他兩雄都插旗,如果缺席,等於不戰先投降。

如今,電信三雄從過去比資費、比網速,到現在拚通路,雖然仍在燒錢階段,卻是一條不得不走的路。

【延伸閱讀】電信三雄開店數驚人—3大電信業者店數

電信業者:龍頭─中華電(含神腦)全台店數:逾650家未來目標:預計3年內改造90間門市,轉型大坪數數位匯流店,今年底全台門市數將達700間

電信業者:電信二哥─台灣大哥大全台店數:800家未來目標:預計今年底,全台門市數達850至900間,並計畫於中、南部開設大型數位生活館

電信業者:電信三哥─遠傳(含全虹、德誼)全台店數:逾950家未來目標:今年第3季,店數達1,000間,年底前再開2間大型特色店

賠錢 也要 要開 巨頭 搶當 電信 小七
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【案例】誠品書店創始人自述:我靠什麼熬過賠錢的15年?

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56853.html

作者:台灣誠品書店董事長吳清友

作為一家書店,誠品不僅做到了業內名聲響亮,更成為了台灣的地標景點之一。但是,這樣一家備受歡迎的書店都是不賺錢的。是什麼讓誠品創造出這樣的「奇蹟」?

核心經驗:

1、只有充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才開始有一些經濟性的利益;

2、誠品進入了零售業的第三個階段——購物和體驗之外,顧客和讀者能夠共同參與的空間文化;

3、誠品人要愛藝術、愛閱讀、愛工作、愛加班、要不愛錢,這是誠品書店能活下來的原因之一。

誠品書店原本是我生命裡的偶然,但現在它卻成了我生命裡的必修,或者說是我的最愛。

創辦誠品的那個年代,我正面臨所謂的中年生命轉折。一方面,我很幸運我得到了很多的財富。另一方面,我不想要的上天也給了我——1988年的冬天,我面臨著第一次手術。

當年我39歲。我開始去思考,假使我還能重見陽光,假使我還有未來,我可以有自由的選擇嗎?

那時,我回頭看才猛然覺得,30多年好像幾乎都白過了。

以前理所當然地認為,我一定有明天,我一定有未來,我這一生至少能活到70歲、80歲。但那次大手術,大概就是上天要讓我作一次生命的檢討和反省。

我開始閱讀一些哲學、宗教、心理學方面的書。我開始重新思考我的未來該做什麼?

我當時就想,有沒有可能有足夠的幸運把事業和生命做一個結合。我自己先理出一個生命裡面什麼是我最在意的。最後我選擇了人文關懷的愛、藝術的美和人類文明社會不斷的精進和創意。

我相信這三個元素能融合在我們的生活裡面。這也就成了誠品的宗旨:人文、藝術、創意。

對我自己內心而言,經營誠品書店其實就是在經營一個生命。我當時的想法是,希望能夠把這個價值觀透過書店的經營展現出來。

德國文學家赫曼赫塞曾經講過一句話,他說「大自然是上天最偉大的創作,但是人類最偉大的創作全部都在書本裡面」。

用佛家的說法,書本涵蓋生命的所有外部活動和內部活動。

今天人類觸及的所有議題,我們幾乎都可以在不同的書本裡面看到、讀到、學到。書本和閱讀的確是跟生命一樣的,無量又無邊。對我來說,選擇書店這個行業,對生命的探討其實遠大於對事業的經營和金錢的追逐。

我記得當初我在陽明山買了一塊地,一位風水師傅告訴我:如果要賺錢,房子要朝南,如果要健康,房子要朝北,但是假設你希望累積生命的一點智慧,那你要朝東。各位,我真的是朝東。今天還是朝東。

誠品的這個「誠」字是家父親筆寫的。

小時候,這個「誠」就貼在我臥室的牆壁上、書房書桌上。這個「誠」字下面還有一行小字,這是家父對我們兄弟一個最大的要求。那就是,「財物有時而盡,唯有一個誠字終生受用不盡」。

「誠」,就是一份誠懇的心意,一份執著的關懷;「品」,就是一份專業的素養,一份嚴謹的選擇。取名「誠品」是我們對美好社會的一種實踐理想。

誠品的秘密:經營空間文化

我們沒有把書店當成是一個純粹買賣的交易空間,而是希望把它當成是一個心靈可以停泊、心靈可以得到慰藉的場所。所以我們不是把每一位來的顧客當成是消費者,而是一個獨立的個體。

一個人,他是有心靈的,然後他的心靈在不同的時刻有不同的心情和心境。我們更把書店當成是一個場所來經營,而不是用一個店的方式來看待。

「利」這個字其實對誠品是有兩個不同的意義。利益的利,我認為要利他、利顧客、利社會、利產業等等,對他人有利。

當然也因為誠品抱著這個理想,再加上我個人能力的不足,誠品走過賠錢的15年。但是,我們始終沒有放棄。誠品充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才獲得很多朋友的喜歡,然後才開始有一些經濟性的利益,那個時候才叫做心安理得。

誠品跟傳統書店有一個最大的不同,就是我們在誠品書店的場所空間裡面,舉辦了很多文學、藝術、建築甚至於生活、旅遊、烹調等各種活動。

我們希望誠品能成為一個平台,讓創作者和欣賞者,或者是顧客能夠熱情地參與,積極地互動。

我們都知道全球的零售產業有不同的發展階段。

第一階段純粹就是去購物,買賣,Shopping。

第二種階段開始談到有體驗。誠品則進入第三個階段,不但是購物、體驗,更期待我們的顧客、讀者能夠共同參與。

不管是誠品的一場展覽、活動,是靜態的、動態的,是文學的、藝術的,是你聽別人講、或者是別人聽你表述,都可以參與進來。

我們認為,文化的形成有三個重要的元素。一個是空間,另外一個是人,第三個就是活動。我們把空間、活動的內容、讀者三個元素融合在一起,久而久之它會堆砌出一種文化。

因為誠品是這樣一個普通大眾共同參與的空間,所以我們把它稱作「一個市民的集體創作」。當然我們更期待誠品的終極關懷,其實是三件事情——人、生命、閱讀。

病痛是生命和事業的上師

我這一輩子最長的假期是在ICU(加護病房)裡面度過的,這是我在病房裡寫的,我不希望你們有這個機會。但是對我而言,生一場病,其實現在都帶著一種感恩的心情對待它。

有時候我在想,假使沒有病痛,可能我這一生的生命存摺是空的。我相信每一個人都有他生命的存摺,這不光是銀行裡的,親情、友情、資質、智慧都是財富。

因為病痛讓我不得不面對自己的內在。

生命其實是孤單的,病痛帶給我很多的感恩和喜悅,比方我在醫院裡面,我們書店的一位同仁,他是哲學系畢業的,他給我一張慰問卡,他說「吳先生,上天因為要你服一帖藥,所以才讓你生一場病」。這句話讓我自己反省,像我這麼固執的人假使上天不賜給我一個大病,說不定我這一輩子不認識和看不清自己,說不定還有更多的驕傲和自以為是。

所以病痛的確是我的上師。

醫院跟書店這兩個很獨特的場所,與我這一生特別有緣。

人到醫院其實都特別感恩,因為你還活著,還見到陽光;人在書店裡面也會特別謙虛,因為你知道無論你怎麼有錢,無論你有多大的權力,你仍是很渺小的,無邊無境無量的智慧在每個書店、圖書館裡面。所以我後來把病痛當成是生命裡面很幸運的機緣。

人的痛是不一樣的,有的時候你失戀、失去工作,有的時候你失去至親。我的意思是說,要能夠通過這些每個人生命中都會碰到的無常,觀自己的心,轉一個念,把它轉成正面的發展。

在生命和事業的發展過程裡面,困境也是你的轉機。

我一直相信人的信念是有能量的。所以,一個人的信念會影響決策,決策會影響行動,行動會影響命運。

回想我自己,一個鄉下小孩,長在貧困的家庭,還不是一個好學生。高中的暑假,我會跑去做壞事情。學校會和警察局組成一個聯合小隊,專門抓壞學生,我就是他們追捕的壞學生之一。但我又喜歡利用寒暑假到台灣不同的寺廟小住。

我曾經說我是一個魔鬼,但是我自信是一個善良的人。我的父親不相信,我的教官也不相信,不過現在他們相信了。

我是一個無可救藥的樂觀的人,所有的困難今天都轉化為我美好的回憶。

當然我依稀記得在誠品賠錢的15年當中,不光是賠錢,還讓我非常得憂心,有的時候真的是喘不過氣來了。

但是反過來,我後來找到我自己的加油站,我的加油站之一是在誠品敦南店二樓對面的誠品咖啡館。

咖啡館有一排座位,我可以面對來去誠品書店的人,每當心情不好的時候我喜歡跑到咖啡館,看到喜悅的讀者面容,我發現我就心滿意足了。所以我稱它為「我的幸福加油站」!

「他是在經營他的生命」

儘管我們誠品書店不賺錢,但我們每一年都得到台灣的圖書業的最佳服務品牌。跟所有台灣大的企業比,每年誠品都被排在第三到第五名,是台灣年輕人最喜歡加入的企業之一,連我也不明白這是為什麼。

後來我們的同事歸納,要成為誠品書店的誠品人,第一要愛藝術,第二要愛閱讀,第三要愛工作,第四要愛加班,第五非常重要,要不愛錢。而這,也是我們誠品書店還能活下來的一個原因。

今年是台灣的云門成立40週年,林懷民先生比我大3歲,同樣是二戰後出生。那個時候的人都懷有一種莫名的使命感——我不能示弱,我要精進。

當林懷民先生才26歲的時候,他就創辦了云門舞集。坦白說,誠品當年的成立是深受林懷民先生的影響。1988年台灣的股票歷史高點上萬點,但是當年云門宣佈暫停公演,這讓我有很多的感慨,就是心裡面覺得很挫敗。

事實上,全世界沒有一個舞團是可以獲利的,林先生明知山有虎偏向虎山行。所以,他是在經營他的生命!今年云門成立40週年,我從云門得到啟發,自己概括了兩句話——「生命的精進比才華重要,藝術的堅韌比靈感珍貴」。

從事文藝創作的人,必須有那種百折不撓的韌性。

還有台灣一位知名畫家,他從1958年畫一幅畫,他不滿意並一再地改,一再地修,每一次修改後他就在畫布背後留一個紀念。

我看到,那個畫布上寫得密密麻麻的,最後一個是用鉛筆寫的1988。他同時也是在1988年底過世的。

他的一生,光是這幅畫就畫了30年!我們經營一個誠品書店有什麼了不起,賠錢15年就唉聲嘆氣,就自命不凡嗎?比起他們,我太渺小了!

對我來說,誠品其實有一些自我的要求,即使到今天我們都還沒有做到。

經營誠品,第一個需要有基本專業,但是當所有人都有基本專業的時候,你的標準應該是領先於同業。而當你領先同業的時候,你還要讓讀者滿意。

坦白說,讓讀者滿意,我這一生一世都沒有辦法做到。

此外,還有一個標準,就是誠品人自我的精進,這也是一個無窮無盡的要求。所以我說,經營一個書店容易,經營一個誠品很難!我走在追求卓越的路上,但是還沒有到達卓越!

來源:正和島內刊《決策參考》


案例 誠品 書店 創始人 創始 自述 我靠 什麼 熬過 賠錢 15
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一兆市值企業 為何搶玩賠錢象?

2013-12-09  TCW
 
 

 

十二月三日,中華職棒兄弟象轉賣案終於塵埃落定,由中信金控以新台幣四億元的價格入主。

從今年十月十九日,兄弟象董事長洪瑞河宣布轉售開始,有興趣的企業一個個冒出來,從殯葬業者龍巖人本、3C通路業者燦坤,到中資背景的華誼兄弟,這一個半月以來,七家企業,從金融、營建、食品、科技到殯葬,總市值約一兆元。是什麼原因,讓這些大企業搶著切入一個總收入不到十億的職棒市場?

看上球迷回籠成績進場人次創新高、收入亮眼

一年前,幾乎同樣時間,興農牛宣布停止經營想轉手,開價三億卻乏人問津,最後由高雄市長陳菊出面,加上中華職棒聯盟會長黃鎮台強力促成,才勉強以一億三千萬的價格成交。這和現今眾家企業爭搶兄弟象、籌組職棒第五隊的熱況,簡直是天壤之別。

落差這麼大,主要是球迷回來了。

根據中華職棒聯盟的數字,二○一三年平均每場觀眾人數約六千零七十九人,總進場人數達到一百四十六萬人次,創一九九五年以來新高。業界人士估算,兄弟象今年營收應可達二億四千萬元。

但若以此最佳數字為基準,四隊加起來總收入也還不到十億,而這已是中華職棒二十五年來最高紀錄。更別提今年以前,中職票房跌到谷底,幾乎每支球隊都年虧三千萬以上。「玩職棒」怎麼看都不像是門好生意,為何這些大企業還要一窩蜂搶進?

答案是,正面的品牌形象與行銷影響力。

看準場外經濟效益義联買牛,帶旺義大世界

義大犀牛領隊謝秉育曾表示,義联集團自進軍職棒以來,旗下遊樂園義大世界的單日遊園人數最高達六萬人。同時,因簽下大聯盟前球星曼尼(Manny Ramirez),吸引了美國職棒(MLB)官網及CNN等國際媒體注意,讓台灣能見度大增。義联集團董事長林義守,也從一個鋼鐵業老闆,搖身一變成為中華職棒起死回生的關鍵英雄之一。

本次競標兄弟象的企業中,原本開價最高四億一千萬的麗寶集團,其董事長吳寶田正是看到了這個場外經濟效益。

以營建業起家的吳寶田,旗下有麗寶樂園(前月眉育樂世界)、麗寶百貨廣場,以及十四家連鎖據點的福容大飯店等休閒娛樂資產,幾乎就是兄弟飯店加上義大世界的綜合體。

對吳寶田來說,不管是飯店、樂園或商城,仍缺乏一個明確具體的串聯。若能加上一支職棒球隊,就可以把整體的企業形象串聯起來。例如,把球隊的吉祥物、球星製作成周邊商品,創造像迪士尼那樣的主題遊樂園,飯店既可結合球場娛樂,也可當成球員宿舍;購物商城可以配合球隊戰績,規畫促銷活動,三不五時還可以讓球星舉辦球迷見面會拉抬人氣,一舉數得。

看好品牌行銷力熊隊奪冠,La new走紅東瀛

目前把球隊形象與企業品牌連結得最好的,是Lamigo桃猿隊董事長劉保佑。十年前,他以棒球門外漢之姿,接手瀕臨解散的金剛隊,並且改名La new熊,原本評估一年虧損約三千萬,結果第一年就賠超過一億,被譏為「買了超級賠錢貨」。

但劉保佑把職棒當成滾動其他事業發展的催化劑。一場打贏兄弟象的比賽,順勢祭出全台兩百多家La new門市八折優惠,業績增五倍、營業額破億,創下La new單月銷售紀錄。

二○○六年,劉保佑把事業版圖擴展到日本,剛好該年La new熊隊打下首座中職總冠軍,代表台灣到東京參加亞洲職棒大賽,雖以一分之差輸日本,但已讓「La new」品牌傳遍東瀛。

當時劉保佑受訪時曾滿意的說,「光是電視新聞、電視轉播提到La new,至少得花一億日圓,而且,就算有錢也不見得買得到,廣告效果相當好!」

但眾多企業想進軍職棒,最根本原因還是台灣人瘋棒球。「台灣人對棒球,有一種深藏在血液中的情感,」黃鎮台說。今年三月世界棒球經典賽,對日本一戰,瞬間收視率突破二十二,等於全台灣有八百三十六萬人在看球。「你去哪裡找一個更能凝聚全台灣人心的活動呢?」黃鎮台說。

因此,即使比較難讓球迷立刻與品牌形象連結的龍巖人本、曾經收掉味全龍讓球迷傷透心的頂新集團,以及近年來經營績效不佳的燦坤,都不願意在這波棒球熱潮中缺席。不管是說真的還是玩假的,都搶到一定的媒體版面,塑造正面話題。

至於被點名半年,至今仍在「審慎評估」的宏達電,對是否成立職棒球隊,始終不願把話說死。在台中擁有威達成棒隊,事業版圖橫跨五金零件、營建、有線電視與通訊領域的午陽集團董事長賴富源,則被視為是進軍第五隊的潛在人選。

兄弟轉賣大戲落幕,但「第五隊」話題仍延燒,企業瘋職棒,搶的不是裡子,是面子。

【延伸閱讀】從做殯葬到做五金,都對職棒有興趣——曾表態進軍職棒之企業

企業╱產業別 :頂新╱食品業市值 :4,747億元動作 :表態說可能收購兄弟象,或讓味全龍以第5隊身分復出

企業╱產業別 :中信金╱金融業市值 :2,847億元動作 :1996年以中信鯨加入職棒,2008年退出,2013年再買兄弟象備註 :兄弟象爭奪戰得主

企業╱產業別 :宏達電╱手機業市值 :1,273億元動作 :評估加入職棒可能性,但從未有實際行動

企業╱產業別 :麗寶集團╱營建業市值 :500億元動作 :開價4.1億搶買兄弟象備註 :考慮自組中職第5隊

企業╱產業別 :龍巖╱殯葬業市值 :300億元動作 :最早喊買兄弟象,但雙方董事長未碰面

企業╱產業別 :燦坤╱3C通路業市值 :65億元動作 :臉書上放話搶兄弟象,無實際動作

企業╱產業別 :午陽集團╱五金零件、營建、有線電視、通訊市值 :N/A動作 :在台中擁有威達超舜成棒隊備註 :隨時可以成為第5隊

整理:鄧麗萍

一兆 市值 企業 為何 搶玩 賠錢
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快的打車創始人自述:我們為什麽做賠錢生意

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1100/44533.html

昨日快的COO趙冬接受采訪,稱在與嘀嘀第三輪打車戰爭中,永遠會比對手高1塊錢。去年年中,快的創始人陳偉星在接受i黑馬采訪時稱,3年內,我們不考慮賺錢,我們要做的事情,就是要通過新的技術手段,為平民百姓和小生意者提供超乎想象的便利,在用戶享受到基礎服務的前提下,我們才去考慮如何通過增量的服務賺錢。這就是創新和技術革命需要付出的代價――痛苦的賠錢煎熬。到底陳偉星為什麽做賠錢生意?又會怎麽賺錢?這篇文章,一並和大家解釋。打車APP為什麽燒錢?和任何創新型的產品一樣,一個產品需要經過設計、研發、市場培育、增值服務設計然後再進入盈利階段。打車APP的特殊性在於:作為人手一個的產品,要改變最普通的人群出行和接客習慣,教育時間成本非常之高。為了加快這個習慣的養成,同時加上競爭,使得我們在市場培育階段的費用急劇上升。“快的打車”每個月的支出接近300萬,員工薪資福利、司機補貼和各種市場費用各占三分之一。其中線下推廣的員工額外支出、司機補貼和市場費用都是在培育期的特殊費用。而由於線下推廣的特殊性,這個產業的發展是個長線競爭,因此,誰能熬到最後,才是最後的勝出者。打車APP在江湖中的三股勢力互聯網是免費時代,只要有競爭存在,通過基礎的服務向用戶收費是天方夜譚。打車APP市場有三股勢力,他們有著各自的算盤,但大部分都會在不久的將來悄悄地死去。第一股勢力,各種與相關政府部門有“關系”的投機客。這些人的習慣通過“關系”進行政府項目營銷,獲得政府的高額訂單,同時到處閱讀陳舊的媒體咨詢,哪個行業熱他就和政府合作哪個行業,甚至通過遊說他們在政府的哥們,通過申請財政支持項目、辦證準入、政策壟斷、釣魚執法、喝茶威脅等傳統手段,獲得優勢資源切入這個行業。我們曾在杭州碰到過這樣的競爭對手,“嘀嘀打車”在深圳也碰到過釣魚執法,背後都有著一個“血統更正”的公司。很可惜,這些公司基本都是地頭蛇,只能獲得單地區優勢,沒有規模就不可能等到未來產生增值服務的賺錢階段。簡單算一筆賬,即使在本地的打車APP公司,如果要做好產品和運營,至少需要30到40人規模的團隊,包括薪酬福利辦公費用和雜項支持,一年沒法少於400萬的費用,這還不包括推廣乘客的費用。這個錢誰來出?又能支持多久?難道繼續使用財政補貼?第二股勢力,各大出租車公司。由於戰略的考慮,出租車公司會擔憂未來打車APP作為用戶來源,會對其生態造成不可忽視的影響。因而,每一個大出租車公司的信息中心都會把打車APP作為一個戰略工程。同樣,即使在內部推廣司機的成本低廉,如果要做好這項服務,仍然免不了基本的人員費用。對於出租車公司而言,司機能夠開心的工作和做打車APP同樣重要,而作為傳統的出租車公司,嚴重缺少互聯網基因。如何做精做細打車APP和如何推廣,將成為出租車公司自有APP的瓶頸。並且由於同業競爭,無法最終起規模效應。最終大家能發現,打車APP只是個員工福利,而與APP公司合作,等於是免費的員工福利外包。因此,出租車公司的APP也許會長期存在,但未來與全國性的打車APP合作將是主流。出租車公司的打車APP的生命周期,會和公司養的這個高成本團隊的耐心成正比。第三股勢力,互聯網出生的打車APP公司。眾所周知,目前打車APP全靠VC們賭未來,給高額的投資生成。毫無疑問,這些公司可以提供最好的產品和服務,但面對高昂的成本,誰都可能斷糧死亡。“快的打車”投靠阿里巴巴,“嘀嘀打車”投靠了騰訊,在互聯網界打車APP已經成了巨頭的遊戲。其他的打車APP我很難相信繼續由VC進來燒錢,轉型和死亡也就是在年內的事。當初我和馬雲說起這個項目,只問一句:目前看來很燒錢,打還是不打?馬雲只說一句:打!當然,如果沒有夢想,光賠錢的事情,我們也不見得會一直打。打車APP在全媒體關註的光環下,無論是獨立的公司還是大公司的部門,都懸著“缺錢”這把達摩克利斯之劍。而政府的管制,成了投機者的誘餌和燒系劍之繩的燃燈。而媒體是推動這場鬧劇的助推器。一年之內,我們將看到慘烈和醜陋的各種結局。誰能活到最後?從項目推廣的第一天起,我就和團隊說,這個生意看誰能活到最後。只有心懷夢想,餓不死的唐吉可德才能生存。首先,要進行持續穩定的產品創新。快的打車從研發的第一天起,我們就不是定位為一個專門打車的工具。我們為軟件設計了用戶和聊天體系,為了以後能更加方便地擴展服務。而打車只是我們獲取用戶和品牌的第一步,第二步就是智能出行,然後第三步的綜合服務APP呼叫平臺。對於用戶而言,未來的快的打車不光能叫到的士,還能叫到商務車、代駕、甚至家政、旅遊等等。其次,懂得如何管理好現金流。一旦政府強力介入,高額的市場推動費用要隨時靈活的能控制下來,並積極配合好政府,盡可能減少損失。即使在再惡劣的環境,都需要有活下來的勇氣和能力。最後,永遠不要忘記夢想。我們夢想通過移動互聯網,讓出租車司機這樣的小生意人都能將自己的服務放到網上,以獲得更強的生存能力,讓再渺小的勞動者也沒有難做的生意;我們夢想讓每一個普通人,未來都有一群服務者圍繞在他的周圍,隨時候命。當然我們要為服務者付費。創新總是需要時間和耐心,需要穩步的成長。一個被媒體過分炒作的行業,使得無知者蜂擁而至,使得領先公司的估值高得離譜難以為繼,並且引來各路神仙指點江山。面對創新,我們更需要一起去營造良好的氛圍,避免扼殺在搖籃之中。全國都在做中國夢,我們是在賠錢做夢――但這只是年輕的創新者樂得付出的代價! 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:陳偉星 | 編輯: | 責編:孔明明

快的 打車 創始人 創始 自述 我們 為什麼 賠錢 生意
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大盛國際傳媒總裁安曉芬:把控風險是電影不賠錢的第一步

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4564
安曉芬40多歲離職,創立自己的公司。此前,她的身份是時代今典傳媒集團的執行總裁。這種中年創業的勇氣,並不浪漫和神話:「跟前一個公司老闆的經營理念不和,被迫終止職業生涯。去業界求職,沒人要我,真沒人要。沒辦法才自己幹,所以這是逼出來的結果。」
  
她有一份耀眼的職業經理人履歷。進入電影圈的第一份工作是在張藝謀的新畫面,因跟張藝謀一起合作,雖然從事財務,但「起點較高」,在新畫面的一個個電影案例中,暗暗用功的她「迅速地變成內行」。隨後五年的星美傳媒經歷則更為重要。從財務一直做到集團副總,對影視製作、院線建設及管理等電影產業鏈的諸多環節有了諸多瞭解。也是這段時間,她培養了自己挑選電影項目的能力,每天上班時各地影院發來的報表成了她的最好教材—票房、上座率等數字在日積月累中成就了她精確的商業感覺。
 
不讓投資人虧錢是做電影的最高道德

這是位對商業原則貫徹得徹頭徹尾的製片人,她那些從財務數據裡總結的選片哲學實利又實用:「我會看它是個體的表達還是集體的共鳴,如果是特別小眾的個體表達,基本上會否掉。」她覺得一個合格的製片人要掌控的是電影的全部,必須有強大控制力,「電影是不允許犯錯誤的行業,一個點上犯錯就可能滿盤皆輸。」
  
她堅信自己的眼光。做獨立製片人以來,唯一兩部虧本電影都是她早有預料又堅持製作的。一部是《李獻計歷險記》,這對她是次探索。至於《飛躍老人院》,則完全是她為了完成一個投資人的心願。
  
雖有《錦衣衛》《葉問》《小時代》等知名作品,每天迎接她的仍是不安全感。「做成功一部電影,不代表永遠成功。我一直覺得電影上映完,它成功與失敗就過去了,重新歸零。所以沒有永遠的英雄。你不知道下面等待你的是什麼,能做的只有踏踏實實去努力。然後接受結果,因為不接受也沒用。」
  
她最喜歡談的一個詞是堅持。她始終記得獨立做第一部電影《錦衣衛》時找投資的窘境,沒有了大集團庇護,資金第一次成了巨大困難,最終,一個民間收藏家基於對她人品的信任給了她600萬現金,這才讓她的創業夢能夠延續下來。因為機會的來之不易,讓她更懂得細節的重要,「做不好小事就做不好大事,每件事都是你的名片。你拿出去一個報告,排版都是你的名片。」她看起來也真心喜歡中國電影的一切,「電影圈比起其它行業那些腐敗、醜陋純潔得多。同行業間的競爭,也只不過是說我的作品拉到市場上比比看,你五個億,我非要六個億,那也是自己甩開膀子干,而不是去破壞別人。」
  
所以她對中國電影的一切都抱著一種諒解的態度。觀眾的罵聲在她眼裡只是這個行業興盛得太快,一切都還沒準備好。她覺得沒人會願意拍爛片,「他希望做好電影。但因為可能各種素質還不夠的時候,做了不好的電影。」對於偷票房等行業醜陋現象,她認為「只是個別現象」,未來隨科技手段的進步,這種現象會更少。至於前段時間爾冬升導演奮力聲討的演員軋戲現象,她則持一種現實主義的悲觀,「港台和內地,男演員加起來超不過十個,女演員加起來被市場認知的也超不過十個。幾百部電影就要這二十來個人,怎麼承擔得起。」
  
電影對她來說,只有兩個東西是堅定不移的:

一是不讓投資人賠錢。「我不能辜負投資人的這種信任,他們都是真金白銀投進來的,」所以在跟投資人談時,她說她秉持實在的風格,「我不會忽悠,不會講假大空的話。我會告訴他好的時候盈利會有多少,你虧的時候會是什麼樣子,我會都分析給他聽。」而這麼做的結果,她收穫了一批信任的夥伴,當然「有的人聽說還要賠錢呢,可能就嚇跑了」。

二是低級趣味的不會做。「我還是喜歡真善美,不喜歡揭露假惡丑,可能社會需要,但我不喜歡做。因為社會上各種矛盾夠多的了。」

把控風險是電影不賠錢的第一步

公司剛成立後,她便大膽地啟動了《葉問2》和《錦衣衛》這兩個項目,憑藉多年的經驗和行業中的口碑,很快就跟幾家大公司簽下了投資協議。儘管當時做得很辛苦,後來兩部片子的反響不錯,算是打響了第一炮,安曉芬欣慰地告訴記者。「我覺得對投資人的錢負責很重要。所以,我們將每分錢都用在電影的製作上。」安曉芬坦言,「也許我們公司是電影公司裡分紅最快的。電影發行後,收到回款,我會立即分給大家。」無論如何,帳要算清,這是她做事的原則。也正是由於她做過財務工作,所以她會從成本控制等財務的角度來看業務,「做業務其實就是做合同,當你把合同研究透了,風險也就好控制,再加上強有力的執行,這個項目基本也就成功大半了。我去年做的《飛越老人院》雖然評價很高,在國內外也獲得了不少獎項,票房卻賠得很慘。一開始做這個項目時,我們已經預測到它的風險不小。老年人題材確實應該做,但是與市場的主流觀眾脫節。不過,投資人很讓我感動,他覺得我們需要這樣的電影,賠了也認了。
  
除此之外的東西,對安曉芬來說,完全來自於市場的選擇。
大盛 國際 傳媒 總裁 安曉 曉芬 把控 風險 電影 賠錢 的第 第一 一步
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【從私募角度看散戶炒股賠錢的三個原因】 金融之王

來源: http://xueqiu.com/3349896301/31786614

【從私募角度看散戶炒股賠錢的三個原因】

【摘要】簡單說,機構的一次投資決策行為往往需要開會討論,甚至是拍桌子的。就算是交易員的盤中決策,不光會有股票池和買賣價位的約束,也有人家多少年磨練形成的一套方法。但散戶往往是盤中臨時起意,沖動操作後第二秒又後悔。一定要杜絕沒有交易計劃,隨意買賣。

  最近牛市來了,但很多散戶依然賺不到甚至賠錢。我接觸到的一個投資者,40歲左右事業有成,熱衷炒股。資金量也不小,買了幾萬塊錢炒股軟件,各種技術分析的書籍,但幾年下了不光沒把買軟件的錢掙回來,還賠進去一輛車。最近市場不錯,滿倉追高進去,第二天一個大陰線調整離開套住,第三天沒等到反彈又低位割肉。這個散戶賠錢最主要的原因就是他的投資方法從一開始就是錯的。

  散戶有三大常見的投資錯誤

  1、缺乏基礎知識所以盲從盲信

  2、沒有交易計劃所以買賣隨意

  3、投資心態幼稚所以自我催眠

  散戶是這樣買賣股票的

  某電視臺財經頻道的股評家說這個股票業績還不錯,這個行業政府扶持,新投資了某條生產線,明年業績將大增等等。這是散戶們接觸股票信息的第一步。

  其次,這個價位很低啊,很便宜啊,原來40多,現在才18塊多。

  然後,都已經跌成這樣了,再跌就沒了,政府一定會出手救市的,不能再跌了,3000點是鐵底!中石油18塊是鐵底啦!全倉買入!

  買完以後套牢了,這時候開始分析了。按照江恩理論分析,按照黃金分割分析,按照周易八卦分析,再加上軟件提示都說明我的票沒問題。這是莊家洗盤,不行!我要去股吧里罵莊托!

  以上投資交易過程可以說漏洞百出充滿了主觀臆斷,這樣的投資如果都能掙錢就沒有天理了。

  作為一名散戶,並不能簡單道聽途說的看股評做基本面分析。電視上那些薦股的,往往都是編了一些基本面的利好然後忽悠大家去做短線。首先一點,基本面分析通常不適用於短線。因為明年業績大幅增長和過幾天要上漲是沒有必然聯系的。機構的交易決策背後都有基本面的支撐,但這些基本面改善是需要時間去驗證和考驗的,而且很多人聽完股評並不會看上市公司年報或股票研究報告去驗證,往往很輕易的就相信了“因為是電視臺里說的,所以不會騙我”,這種想法很幼稚,千萬不能因為缺乏基礎知識所以盲從盲信。

  “都已經跌這麽多了,不會再跌了”,這個思路就是逆勢,認為股市漲多必跌,跌多必漲。確實有時候是這樣的,這就散戶們說的反彈。但天花板上面還有人間仙境,地下室下面還有十八層地獄。股票交易分為左側交易和右側交易兩種,左側交易就是逆勢,右側交易就是順勢。左側交易本身沒有錯,但你去賭趨勢反轉賭市場錯了,這是條高風險高收益的路,首先要自己去研究股票把股票吃透,其次要能熬的住寂寞,最後一旦發現自己看錯,要有B計劃能控制風險,這些都是很難的。即使是相對簡單的右側交易,也要面臨如何判斷趨勢成立,趨勢確認後是否需要止盈,趨勢看錯了如何止損等問題。

  簡單說,機構的一次投資決策行為往往需要開會討論,甚至是拍桌子的。就算是交易員的盤中決策,不光會有股票池和買賣價位的約束,也有人家多少年磨練形成的一套方法。但散戶往往是盤中臨時起意,沖動操作後第二秒又後悔。一定要杜絕沒有交易計劃,隨意買賣。

  最後我們看一個散戶買在最高點了,被套牢了。然後呢?散戶一般都會開始給自己編理由,說機構在洗籌,是機構在算計我們。事實上,在全流通時代機構的交易對手盤是其他主力資金,對於某些小股票可能散戶還有點利用價值,但對於大部分股票來說,主力機構考慮的是這些問題:我這個票是不是現在整個市場的熱點,上市公司那邊對於股價怎麽想,十大流通股東里面的人願不願意鎖籌。只有不入流的機構或者大戶遊資才有閑工夫去股吧里發帖子忽悠散戶。

  至於什麽周易八卦,數浪分割,反正我在私募基金圈子里是沒見過有人靠這種算命方式決策的,相信公募基金里更不會有這種傻子,有也得被開除。散戶天天說要戰勝機構,但連機構的辦公室都沒去過,身邊的人全是張大媽李大爺這些跳廣場舞的舞友,幾個人一起搓麻將的時候臆想機構如何算計自己。這就是典型的投資心態幼稚+自我催眠

  其實說到底是散戶過於自信,但對於機構投資者來說賠錢是應該的,也是再平常不過的一件事,掙錢才是運氣好,是市場給飯吃。散戶常見的交易錯誤是不割肉+高拋低吸。這種操作如果不止損,會一筆賠個大的把前面的所有利潤吃掉。至於所謂的高拋低吸波段操作,賺錢和賠錢的概率一般人在50%左右就很不錯了,刨了手續費,不虧才怪呢!

  法國的物理學家朗之萬曾說過:“方法的得當與否往往會主宰整個學習過程,它能將你托到成功的彼岸,也能將你拉入失敗的深谷。”
(來源:私募排排網)

@今日話題
私募 角度 散戶 炒股 賠錢 三個 原因 金融 之王
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賠錢的小餐廳起死回生,年盈利百萬

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1112/147665.html

一個小夥子用5萬元,在廣州的一個工業區的城中村里開了一家小餐館,實現了年入百萬的成功。而在之前,此店曾有三次不同老板的進駐開張,每次開業都在短時間出現虧損而以失敗告終。小夥子倒底用什麽法寶開活了這家餐館?他開的是一家什麽樣的餐館?有什麽樣的經營高招?成功的秘訣呢?
\案例背景:三開三敗

廣州白雲區是個以工業為主的城市地區,在某工業區路旁邊有一個占地面積100平方的小店。這個小店,原本是一個小型倉庫,後改為門面出租。這個店的東南向全是工業區,西北是一條大馬路,對面一條街條是汽配市場和建材裝飾材料市場,每天都有大量的客人在這市場批發商品,這條街上同時也滋生了大大小小十多家餐館,主要是湘菜館、客家菜館、粵菜館。市場背後就是靠近老飛機場。餐館的正面空間較大,可以停幾臺汽車。周圍居住人數大約是10萬人。從客觀環境上看,餐館的地理位置與市場隔一條馬路,稍遠了一點,但有空間停車,而其它的餐館的停車多是停在人行道上。

背後全是工業區,里面有著大約上萬的打工仔。

就這樣一個小店,自改為門面後,分別有三個老板前來開店,但均以失敗告終。

第一個開的是四川菜館,門面裝修得很漂亮,大大的紅燈籠高高掛,也很打眼,餐位設了八桌,共100個餐位。廚師2個,配料2人,采購1人,收銀1人,老板兼會計和出納。以純四川菜為主,價位在中等偏上。主要是針對對面的批發市場,希望能從斜對面的市場搶些客戶過來。開張前幾天,捧場的人很多,很熱鬧,的的確確有市場的客戶開車過去就餐的。但是,過陣日子,捧場的人一起,生意就立馬淡了下來。第一個月營業業額30000元,而用在請客方面差不多說支出了一半,加上房租、人員工資等,實現凈虧損5萬多元,這還不算開店的裝修投入。第二個月,虧損更重,營業額僅10000多元。第三個月,該餐館老板打出了轉讓啟事。

第二個開潮州菜的老板來了,也是轟轟烈烈開張,最後慘淡收場。價位比四菜還要高。最高紀錄是連接10天實現零收入,沒有一個客人上門。為彌補收入,倒是推出的燒生壕生意倒是不錯,因只收2元一個,時不時有打工仔過來購買消費。但沒有堅持多久,2個月後也貼出了轉讓啟事。

第三個開的是湘菜館。這條街上還有個全國出名的湘菜館韶山沖,所以,這個店的菜價檔位均要低於前二個,屬於中等偏下的價位。其主要目標仍是斜對面的批發市場。因為價較低,所以,後面工業區的一些打工仔請客時不在工業區的小排檔,也有些到這店里來。並且,還發動員工到批發市場散發宣傳單,推出了天天特價的服務,以及外賣快餐的服務。此舉的確從批發市場拉來了一些客戶,並吸引了一些收入較好的打工仔到這里請客吃飯。但是,看似顧客盈門,月底一算帳,還是虧,連接三月,沒有贏利,第4月,同樣貼出了旺鋪轉讓啟事。

六招致勝

小劉,湖南瀏陽人,就是這個工業區的一家服裝廠做畫版師,一個月有著4000多的收入,18歲南下在廣東打工不下10年,積蓄了8多萬資金,早就有著創業的念頭。第一個四川菜館,他女朋友生日,特地在這里請客,第二個潮州菜館,他在這里買過燒壕。第三個湘菜館,倒是常客。隔三差五邀請好朋友聚餐。並向店老板提出了好多建議,可惜沒有采納。眼下,這家餐館又要轉讓,小劉女朋友又因上班時間“工作態度”的原因,剛剛被工廠開除。

小劉的家鄉蒸菜,在當地都享有盛名。小劉一直想在廣州開個這樣的蒸菜館。這樣好了,機會來了。他一方面與湘菜館老板談判,一方面與家鄉父母取得聯系,要請一個會做蒸菜的並且信得過的人來廣州。

經過半個多月的談判,因為都是老鄉,小劉以極為優惠僅僅3萬元的價格就打了下來。空調、消毒器、桌椅板凳等所有餐館用品不動,並且保留二個經驗豐富的服務小姐。

因為什麽都是現成的,只有廚師是新來的,是小劉的遠房親戚,長沙廚師學校畢業,有著二年的蒸菜生意經驗。在只有2名服務員,1名配料,1名收銀(女朋友),再加上自己啥都做的情況下,經過二天的籌劃就開張了。第一個月就實現了贏利,第二個月就收回了投資成本,從第三個月開始,以每月數萬以上的純收入進帳。一年下來,賺足百萬。

小劉主要用了六招,使生意火爆起來:

第一招:找準市場定位,細分菜種。

以特色小炒+特色蒸菜+工業區大食堂快餐店的定位作為突破點。與工業區旁邊的一條食街形成差異化。從消費群體來看,他鎖定了以工業區的打工仔為對象。在菜種上,以湘菜蒸菜為主,肉菜類,一盤蒸菜只賣3元,青菜類只賣1元,而飯以也小盒裝,以蒸後的形式,每盒售1元。這樣算來,吃一個盒飯,可自由搭配,最低只要2元(一個素菜一盒飯)。同時,為適應請客需求,也推出了湘菜系列菜種,可作為補充。另外,還針對對面的批發市場,推出了10元商務套餐的外賣服務。

第二招:多渠道多方法推廣。

小劉印一二種宣傳單,針對工業區的打工仔,則以“最低2元一個盒飯吃好”為口號,在工業區發放。針對批發市場,則以“商務套餐”為主打,每家每戶商鋪發放。而在工業區里面的宣傳,劉利用熟門熟道的關系,只是請管理處幾個人吃了一餐飯的代價,便在幾條主要街道拉起了餐館開張酬賓的廣告橫幅,另外還在店門口的大空地上,建了兩個大棚,以備臨時用餐之需。

第三招:統一識別形象。

小店開張,生意即忙不過來,自第二個月起,小劉增加了4名服務員,為了區別服務員,提升小店的形象,小劉覺得有必要統一形象,便訂制了10套工作服裝。名片、店牌也重新請人設計。

第四招:根據需求增加服務品類。

時值夏天,夜宵市場火爆,小劉發現,工業區的工仔由於白天上班累,晚上大多喜歡喝啤酒吃宵夜,吃燒烤。所以,又增加了燒烤和夜宵服務。

第五招:花樣促銷,拉動收入。

為推進銷售,從第三個月開始,小劉又特地想出了點子:一是針對經常來吃飯的工仔,推出200元包月制(中\晚餐)。此舉一推出,即受到工仔無比歡迎,吸引了100多個包月,此舉以人平純利每月100元計算,則贏利2萬元;二是與自己原來的工廠聯系,成為工廠定點食堂。工廠有200多名員工,作為公司集體定餐推出,每人每月300元(回扣50元人),僅此一限,每月固定收入為5萬元。三是針對批發市場的客人,小劉只鎖定常駐客戶,挨家挨戶發宣傳單和訂餐名片,當天就訂餐電話不停,忙不過來。平均每餐送餐達300個。每月僅送給批發市場的就有6000多個商務套餐。此項每月銷售達6萬多元。加上平常的小炒業務,每月的銷售額平均達20萬元。餐館 的利潤一般都是以100%的來計算的。小劉的純利,我們以60%來計算,則每個月就有10萬以上!!一年下來,則實現了一百萬的純收入!!

第六招:誠信經營,永不欺客,加強管理和服務。

此為小劉的開店宗旨。無論任何時候,小劉要求員工不得偷工減料,不得欺瞞顧客,不得無端拖延時間送餐。還要女朋友從有關酒店的書上抄了一些理念性的東東,作為企業文化張貼在店內。比如“十要十不要”“十分鐘送餐”“文明待客”等等規定。讓客人覺得這個店子很真誠和溫曖。另外,就是加強管理和服務,各司其職,分工到位,比如,為解決客多就餐難的問題,特地成立送餐組,規定,凡集體就餐的,必須以送餐形式在客人指定時間內完成。

現在,經過一年的時間發展,小劉的“XXX菜館”已發展至擁有固定員工20多名(其中廚師和服務員對半),送餐員工20多名,在一年時間賺了100多萬。

點評:

四個不同的老板,四種不同的開店方法。但有一點是相同的,那就是前三個老板的主要市場鎖定就是以斜對面的批發市場為目標。而最後一個則是以背後的工業區為目標。前三家的致命錯誤就是定位的錯誤,沒有考慮到消費者消費上的便利:想想看,要不就開著車子,轉個大彎才能過來就餐,要不,就下車,橫過馬路來就餐。有什麽能吸引他們這樣做呢?他們在身邊就已有了七八個可以選擇的酒店了。價錢的便宜,這不是請客者要過來的理由,相反會增加客戶對此舉產生的反感,當然是特色菜就是另一回事了。但是,從三家酒店看來,都沒有特色服務。所以,導致了必然以失敗結束的結果。第三家老板,因價位拉低,以工仔為對象的客人人氣增長,此時若適應市場,改變策略,應不難解決贏利問題,可惜老板死守對面的批發市場不放,沒有註意到背後的一個大市場存在。

第四個老板小劉,不同之處就是鎖定了背後工業區上萬的打工仔的大市場。並且,以蒸菜作為不同的特色菜種,以此差異化營銷為突破,取得了成功。另外,在營銷模式上,追求新方式,如根據工業區廠家沒有食堂的特殊因素,將自己的餐館定位工業區大食堂,推出小炒服務、包月服務,工廠集體定點食堂服務,商務套餐服務。在推廣上,也與第三個有區別,根據不同對象而用不同訴求,並且,不在路上發傳單的形式,而是進入市場,以挨家挨戶的形式發放,增加了針對性,提高了有效比。在服務模式上,通過客人分流模式完成。如外賣送餐,集體送餐等,從而使餐館保置一定有空位率,以提供更高利潤的小炒服務。

準確的市場定位,差異化的菜種搭配,多渠道多形式的推廣模式,誠信的服務和強化的管理這應當是小劉老板成功的主要“四大法寶”。(作者:楊華斌)

賠錢 的小 餐廳 起死 回生 盈利 百萬
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中國高調出國蓋鐵路 竟賠錢換來的

 
2014-11-17  TCW

 

高鐵、鐵路這些基礎建設,也變成了中國的出口品。十一月四日,中國國家主席習近平拍板確定所謂的「中國版馬歇爾計畫」,在這個規模將超過人民幣四兆元(約合新台幣二十兆元)的計畫中,內容包括「一帶一路」(絲綢之路經濟帶、二十一世紀海上絲綢之路),以及中國出口基礎建設到國外,為企業拓展海外市場。

早在二○○九年,當時中國全國政協委員許善達就建議,利用中國外匯儲備,為開發中國家基礎建設提供資金,這是仿效美國在第二次世界大戰後,為協助歐洲復甦而提供物資的「馬歇爾計畫」;「中國版馬歇爾計畫」因此得名。

「中國版馬歇爾計畫」至少有兩個目的,一是造福中國企業,例如中國協助阿富汗興建道路、鐵路及電力,中國國企「中國冶金科工」,也順利標下阿富汗的艾那克(Aynak)銅礦。

二是消化過剩產能。中國境內能帶來高報酬的各種基礎建設,幾乎已興建完畢,但基礎建設企業的產能卻無法一夕削減,海外市場就成了他們的出路。

中國出口基礎建設的最新例子是土耳其。今年七月,中國為土耳其興建的高鐵(連結首都安卡拉與伊斯坦堡)正式通車,這是中國在境外興建的第一條高鐵。當初這個計畫,由中國提供土耳其五億美元優惠貸款,最後由「中國鐵建」帶頭的中國機械進出口、中國土木工程集團(全是國營企業)得標。

不過這些國企當初以十二億七千萬美元得標,就被質疑會賠本,事後實際工程造價果然遠高於標價。承建的中國土木工程集團總經理助理、高級工程師鄭建兵就說,對土耳其這條高鐵,中國土木公司是按「零利潤」的想法來做。

六年前去沙國蓋輕軌虧逾兩百億,拖垮國企獲利

證諸往例,中國出口的鐵路,多數都是賠本買賣。最著名例子是二○○九年,中國鐵建為沙烏地阿拉伯興建麥加輕軌鐵路,此案當初公開招標時,呼聲最高的是沙國實力最強的鐵路建設集團,它開價二十七億美元。但最後得標者,卻是開價十七億美元的中國鐵建。

二○一○年十一月,麥加輕軌正式通車,一個月前中國鐵建卻公布,該項目虧損超過人民幣四十一億元(約合新台幣二百零七億元),拖垮當年中國鐵建全年預估獲利超過一半,當時的投資銀行摩根大通稱,在單一項目產生如此鉅額虧損,實屬罕見。這筆虧損全由人民埋單。

這些出口基礎建設的國企之所以虧損,主因是不計血本低價搶標。今年十月,美國最早的地鐵——波士頓地鐵,打算採購新車廂而公開招標,競標者包括韓國現代Rotem、日本川崎重工、加拿大龐巴迪運輸,以及中國北車集團(國營企業)。

除中國企業外,開價最低的是韓國現代,為七億二千萬美元;日本川崎重工及加拿大龐巴迪運輸,分別開價九億及近十一億美元。而最後得標的中國北車集團,開價五億七千萬美元。據BBC引述未得標企業表示,中國北車得標金「不切實際」。

中共稱可助企業走出去無利可圖,民企才不想接

為何這些中國國企不惜血本要在海外搶標?這恐怕和領導者有關。中國國務院總理李克強,被輿論稱為「中國高鐵推銷員」,他在今年八月就說,「我每次出訪都推銷中國裝備,推銷中國高鐵時,心裡特別有底氣。」他認為中國高鐵「走出去」,不僅能帶動裝備和勞務出口,更會在國際市場競爭中,不斷提升自身的綜合實力。

其實在市場中,沒有政府扶持還能讓消費者願意掏錢的企業,才是真正有競爭力的企業,像蘋果手機就是如此。但中國國企在海外得標,並不是來自其競爭力,他們不是依賴中國對當地政府的投資或貸款,就是因虧損有全民埋單,可以不計成本低價搶標,本質仍是依靠政府扶持才有市場。

中國鐵道科學院科研開發處處長王瀾表示,以鐵路來說,「我們在國內確實是成本低,但是拿到國外去,跟別的公司競標,成本上卻一點優勢也沒有。」

此外,中國國企有來自政府的補貼與投資,其成本有不少是隱性的。即使這些國企賺錢,也未必是對社會創造價值;若是虧損,那更是減少社會財富。

不過有一種為中國國企辯護的理由是:雖然他們賠本出口,但未來更多企業可因此走出去,國企這些虧損,就可看作先期投資。對這種理由的反駁是:若真有利可圖,對獲利斤斤計較的民企,早就搶著做了。民企之所以不做,正因其無利可圖;國企賠本做這些事,只是在減少社會財富而已。

浙江工商大學教授朱海就也說,民營企業用自己錢投資,他們會仔細控制成本;國企卻是花別人的錢,虧損還有全民承擔,它們就會盲目的投資。他認為中國基礎建設為了「走出去」而低價搶標,就像中國政府花大錢培養奧運金牌選手一樣,「好看不中用」。

經濟學家米塞斯(Ludwig von Mises)說過一個笑話,有個飯店老闆想增加業績,突發奇想對客人說:「我把錢全送給你,你來我這裡買東西,我業績就大增了。」讓基礎建設走出去的「中國版馬歇爾計畫」,本質就是如此。看好中國經濟的理由很多,但這種「送錢給別人買自己東西」的計畫,絕不是其中之一。

【延伸閱讀】從中東蓋到美洲,都沒賺到錢!—近3年「中國版馬歇爾計畫」成果

■2010年項目:沙烏地阿拉伯輕軌鐵路得標企業:中國鐵建結果:通車前1個月,宣布虧損新台幣207億元(虧)

■2011年項目:收購澳洲鐵礦商中西公司得標企業:中國鋼鐵集團結果:沒獲利加上會計操作違規,中鋼總裁黃天文下台(退出)

■2014年7月項目:土耳其高鐵得標企業:中國鐵建、中國土木結果:造價高於得標價,坦承「0利潤」(虧)

■2014年10月項目:美國波士頓地鐵得標企業:中國北車結果:對手指控得標價「低得不切實際」(虧)

■2014年11月項目:墨西哥高鐵得標企業:中國鐵建結果:輿論質疑獨厚中國鐵建,墨西哥政府宣布取消合約(退出)

整理:楊少強

 
中國 高調 出國 鐵路 賠錢 換來
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