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谷歌自動駕駛計程車隊的成立，正式宣告免費搭乘時代的到來。

日本交通計程車公司積極轉型，招募專業經理人、跨足IT，蓄勢待發。

二〇××年的東京，看不到傳統計程車了。街上行駛的，只有「豐田計程車」或「谷歌計程車」所經營的無人自駕計程車。

內建自駕技術的無人計程車，可以直接把你載到想去的地方。由於方便，尤其是在東京都心，地鐵與公車乘客比過去大幅減少，而且還是免費搭乘。不過，車內會播放廣告，只有想關掉廣告安靜搭乘的人，才必須付費。

至於過去那種計程車，只在少數需要真人擔任司機時才運用，像是接送重要人物、小孩，或是觀光客有需求時。

以上絕非科幻小說情節，最近的自駕車在技術上，早就具有可行性了。計程車業者龍頭「日本交通」的會長（董事長）川鍋一朗，毫不掩飾他的危機意識。

川鍋曾待過外資顧問公司麥肯鍚，三十四歲回到祖父創辦的日本交通，接下社長（日企負責人，相當於總裁）一職，人稱「計程車王子」。日本泡沫經濟時期，公司因投資過度，留下一九〇〇億日圓負債，經他大力整頓與出售集團其他公司，終於順利還清，也寫下老字號企業重建的故事。

跨足科技自行開發App

一五年夏天，才四十四歲的川鍋就退居會長一職，交棒給專業經理人知識賢治，知識曾擔任佳麗寶化妝品與大型結婚會場業者T&G社長，他展現出重建手腕，有目共睹。

「我深切戚受到，我們若不轉型為科技公司，就會完蛋。」川鍋對外表明他之所以「過早引退」的原因。

川鍋除了退居會長，還同時到負責開發智慧型手機叫車App（應用程式）的子公司「日本計程車」擔任社長。該公司開發的「全國計程車」App，下載數已破二一〇萬，目前在全日本形成約三萬輛車的網路，普及率以輛數計的話約為一成，目標衝高至三成。

川鍋認為，「今起十年內，會是App的大戰。」目前，東京等都會圈，一般仍以路邊招車為主，若能讓民眾普遍用App叫車，就能慢慢累積乘車資訊，未來就可能預估消費者需求，預先派車。

未來也可望因應乘客類型提供不同的車內廣告，廣告收入可讓車資更便宜，「使用App搭車，遲早會比路邊攔車要來得便宜。」川鍋用意在於讓乘客從「路邊攔車」變成「直接選搭你的車」，App會是一大利器，因此不能委外開發，而是由公司自行開發。

川鍋也積極向其他產業覓才。目前擔任日本計程車行銷長的金高恩，曾活躍於日本雅虎，他表示，「我們的知名度還不夠，希望透過免費折價券的發放等手法，讓大家至少來搭一次看看。」

事業開發部長佐藤千紘，則是經由顧問公司從花王找來，「我想參與老字號企業面臨的巨大變化。」

川鍋積極求變，始於一〇年，當時公司債務已有還清的頭緒。在一場讀書會中，負責經營影音連鎖店TSUTAYA的文化便利俱樂部公司社長增田宗昭鼓勵川鍋，「現在到了該追求營收成長的時機了，攻勢何不大膽一些？」

「那時我有一種成功讓公司存活下來的感覺，卻不清楚接下來該做什麼。增田推了我一把。」川鍋說。隔年，他推出觀光計程車與小孩計程車等特定用途服務，也開發駕駛記錄器、付費系統等相關設備，並規畫對外販售成套設備。

今年關於日本交通最大的新聞是春天推出的「起跳費大幅調降」，東京二十三區的計程車起跳費原本是兩公里七三〇曰圓，他卻申請改為約一公里四一〇日圓，也就是瞄準有「短程需求」的顧客。

力拚自駕鎖定高端服務

面對豐田和Uber（優步）合資合作，美國蘋果也投資中國最大配車App滴滴出行，川鍋認定App是下一個主戰場。

自駕時代，不是只有計程車公司能經營無人計程車，競爭對手還有汽車廠商與科技公司，包括日本交通在內，各計程車公司的存在意義將受考驗。但川鍋相當樂觀，「我歡迎自駕的到來，更希望他們能在計程車業，甚或利用日本交通做實驗。

川鍋的如意算盤，是在自駕車上路初期，先讓乘客體驗過自駕車，乘客才會在「免費的無人計程車」普及後，重新認識到「有人駕駛」的好，希望能攻占頂級服務那一塊。

川鍋在麥肯鍚的後輩並木裕太說，「多數經理人都以擴大公司規模為目標，川鍋重視的卻是打造能夠長久留存的東西，正因他也是企業主才做得到。」國際汽車、大和汽車交通、帝都汽車交通與日本交通並稱為東京四大計程車業者，其中，日本交通是目前唯一一家經營權與所有權合一的業者，年輕企業主與專業經理人的組合，會把八十八年的老牌公司帶往何處，令人期待。

譯者．江裕真

以「最美書店」封號奠定生活品牌地位，好樣去年卻瀕臨倒閉；創辦人汪麗琴引入新資金後，要學的，是為擅長的美學注入理性平衡。

這是美學教母用五千萬與所有權換來的一堂課。

好樣集團執行長汪麗琴，堪稱生活美學品牌的教母，「好樣（VVG）」可以橫跨八種業種，旗下書店好樣本事還被紐約文化網站Flavorwire.com評選為「全球最美的二十家書店」之一，好樣外燴是包含LV、Chane等一線精品的最愛，但二〇一五年六月三十日，汪麗琴差點要宣布倒閉。

以往好樣都靠盈餘展店，但是二〇一二年起，汪麗琴開始向銀行借款展店，一年內就開了四間店。早期開店規模在十到三十坪，借錢後，心變大了，在松菸和華山展店，坪數都是以往的兩倍、四倍。

她檢討，「過去的成功讓我覺得能力滿強，（企業）好的時候誘惑多，忘了掂掂口袋。」

過度展店她所有理想都變經營惡夢

在連鎖餐廳大行其道之時，汪麗琴的獨特美學，讓好樣淨利率約在兩成，也成為誠品、華山文化創意園區、學學文創的招商目標。好樣行政總主廚黃淑萍記憶深刻，「每年都有五到六個提案要Grace (汪麗琴的英文名）去開店。」

開出大店面後，好樣也在摸索新營運方式。黃淑萍舉例，過往在敦化南路巷子時，好樣客人多半專程來好樣用餐聚會，但是開在商場的店多數是過路客；商場週間跟週末的人潮差異大；營運模式、餐點口味、價格都得重新摸索。以前在同一條巷子，人力可以互相支援，餐廳店員閒暇時可以到對面書店顧店，展店範圍變大，人力的調配不再有彈性。雪上加霜的是，占好樣四成獲利的外燴，隨著台灣精品活動越來越少而下滑。

「經營要不同的元素，有些可能讓你survive (存活)，有些會造成你的危機。」當連鎖餐廳有一半以上人力都用工讀生時，汪麗琴堅持用正職，並給予旅遊休假，美學紅酒講座訓練，確保服務的品質，以及員工的品味水準，但是當營運開始下滑，這些都是成本。

一位熟悉汪麗琴的人指出，熱情加上衝勁，讓她可以為好樣打出知名度，但是她身邊缺乏把夢想變成制度的人才。

差七天倒閉

焦家救援，導入制度管理

擴張後，接下來的效應是員工月薪延遲發放，年終減少，汪麗琴說：「我恍如掉到地獄。」長達半年的時間，每晚睡一小時就會嚇醒，獨自面對漫漫長夜，盤算著好樣的命運，「賣掉？關掉？」她語氣中夾帶著當時的無奈。

「當做非你能力所及的事，會非常非常痛苦，我到了極限。」她說，二〇一五年六月中，她算著存款與現金，月底若沒錢進來，就得宣布倒閉。

見過十數位創投，最後一個潛在投資者是華新科技董事長焦佑衡。當時汪麗琴已經不懷抱希望，搭車前往報告那天，天空下起傾盆大雨，車內，她也淚流不止，內心只想著：「再過沒幾天我就要說再見了。」這次，焦佑衡八天內決定投資，焦家成為占股七成的大股東。

焦佑衡非出於獲利的觀點投資此案。他認為，好樣能集結設計師、生活品味、策展能力，在大量生產的現代社會創造美學生活空間，這樣的品牌如果消失太可惜。

華新南京置產開發執行副總焦子頤指出，只會帶入制度，如人事、庫存管理系統，協助好樣成長，不會改變企業文化與價值觀，並預計年底在南京開出第一家好樣海外店。

再次接受採訪，汪麗琴已經不是大股東，換了個職稱成為執行長。

創意生活產業協盟會長王村煌認為，想把生活風格品牌做好有兩個條件：一，有強烈的生活主張與夢想，二，能平衡夢想與實際營運，再大的熱情都抵不過面對現實生活的疲倦。引進專業的經營手法幫夢想服務，又不抹殺夢想，品牌才有機會成長。

「手寫標籤」沒了

她在數字與風格間學平衡

制度、流程、控制是汪麗琴過去不擅長的，過去一年她重新學起。從一個小小的標籤可以知道她心中理性與感性的掙扎。過往好樣的商品標籤都用手寫，讓商品帶有人的溫度，也讓員工藉由編號、寫條碼了解商品的價值，現在逐步用印刷標籤取代。條碼一打，省時間，卻缺少人的觸感。

以前員工打破杯盤，可以不用賠，未來可能就會訂立賠償金額；過去，會計做完工作會下樓支援外燴，捏餅皮、做甜點，現在則強調專門化。黃淑萍說，過往的好樣就像是個雜貨店，科技與制度慢慢改變企業文化，所有人都在適應。

對汪麗琴而言也必須調適，「我的想法比較浪漫，這是強項也是弱項。」去年好樣秘境餐廳開幕，原本她預估花費六百萬元裝潢，最後以一百五十萬元完成，她說，「以前想到就去做，現在則會看看數字，再想其他的路走。」

在風格與標準化間，她也有所堅持。至今，好樣不引進任何SOP，汪麗琴說，我願意付出得罪客人的成本來教育員工。她認為如果給了SOP，員工只會按表操課，失去學習跟成長的機會；讓員工被客人罵才會覺得痛，進而改過。焦佑衡尊重這個想法，「他們有獨特的堅持，重點是要把他們當藝術家而不是企業家」，焦家也在跟好樣的團隊磨合。

歷經倒閉危機，她說，「挫折是上天給我最好的禮物，讓我知道自己的不足。」有了新資金當後盾，八月底，好樣預計在台中歌劇院開出一千坪的大店，重新出發。

訴求生活風格的質感，已經是台灣服務業提高定價、「加值」商品的方式。好樣的挫折訴說著，生活風格產業的永恆的難題：在夢想與現實，理想與商業管理間的平衡，這是想用美學加值的服務業者未來必須回答的問題。

好樣集團

成立：1999年

執行長：汪麗琴（圖）

主要業務：經營餐廳、外燴、書店、民宿、雜貨

成績單：2015年度營收1.3億元、淨利2，600萬元

文．曾如瑩