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诺基亚“免费”音乐强攻中国移动互联网


http://www.yicai.com/news/2010/04/334790.html

得注意的是,诺基亚推出的免费音乐下载服务有可能对运营商正迅猛增长的移动增值业务形成巨大冲击。
“免费”往往是打开市场的一块敲门砖,为了能尽快进入中 国的移动互联网市场,诺基亚决定以“免费音乐”作为排头兵。

昨天,诺基亚宣布,将在中国市场推出“乐随享”音乐服务,这是诺基亚移动互联网业务的重要内容之一。诺基亚表示,在未来一年之内,消费者都可以在其 海量国内外曲库中免费并无限次下载正版音乐。

“乐随享”音乐服务中所包含的歌曲都包括了专辑设计等完整的信息,这是中国市场绝大多数数字音乐服务所不具备的,比较类似于运营商推出的收费业务 ——整曲音乐下载。

更符合中国国情的是,消费者可以将音乐直接下载到自己的手机或者个人电脑,这些音乐都可以永久保存,并能够在这些设备之间随意转存,这区别于国外大 多数数字音乐市场的订阅服务,用户不会受到任何数字版权限制(DRM Free)。

由于在国内音乐市场,相当大部分的业务仍然是没有版权的,诺基亚推出的免费正版音乐无疑将得到不少用户的欢迎和认可,诺基亚也可以在短时间内积聚起 大量的数字音乐用户。这对于诺基亚进一步发展移动互联网业务至关重要。

目前,诺基亚“乐随享”业务的本地合作伙伴为深圳市华动飞天网络技术开发有限公司,该公司董事长同时也是SP上市公司A8电媒音乐控股有限公司 (00800.HK)的董事长兼CEO刘晓松。

包括环球唱片、索尼音乐娱乐公司、百代唱片集团和华纳唱片集团等音乐版权方都已经与诺基亚达成合作,向“乐随享”音乐服务开放他们的全球曲库。在中 国,四大华语独立唱片公司,包括太合麦田、华谊兄弟、上海天娱传媒和华动飞天也已签署授权协议,他们将提供数十万首音乐,并且每周都会增加新的曲目。

诺基亚全球副总裁兼诺基亚中国副董事长邓元鋆表示,早在18个月前,“乐随享”服务就在全球其他市场推出,并且已经在全球29个国家和地区开展,他 表示,诺基亚的数字音乐服务推出以后,有可能超过苹果iTunes音乐服务的市场。

值得注意的是,诺基亚推出的免费音乐下载服务有可能对运营商正迅猛增长的移动增值业务形成巨大冲击。

目前,中国移动(00941.HK)和中国联通(600050.SH)都推出了整曲下载服务,中国移动的数字音乐业务被称为“无线音乐俱乐部”,中 国电信(00728.HK)也在2009年推出了这个业务。据中国联通数据部一位负责人介绍,数字音乐是最重要的3G业务之一,其中,彩铃和整曲下载又占 到了数字音乐收入的90%。

以中国移动为例,2009年,数字音乐已经成为中国移动最重要的增值业务之一,据中国移动董事长王建宙在业绩发布会上介绍,2009年,中国移动来 自数字音乐的收入就超过100亿元。

就在前不久,中国移动与诺基亚还在应用程序商店上达成合作,共同推出了MM-Ovi。尽管是免费开路,诺基亚在中国移动互联网市场的来头不小,但面 临与运营商的竞争也并非一路坦途。



諾基亞 免費 音樂 強攻 中國 移動 互聯網 互聯
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諾基亞的教訓 左丁山

2010-9-22  AD




 

今時今日,隨街都見到iPhone,一啲朋友就用Google系統嘅Android智能手機,例如HTC與三星,當然幾乎每位賓架都揸住部黑莓,如果至今仍然用諾基亞,喂 ,老友,out out地咯喎。

睇 番市場佔有率,諾基亞仍然佔有世界市場三分之一至四成,係大阿哥,弊就弊在諾基亞在手機市場增長率最高嘅智能電話方面,完全捱打,冇得招架,如不改變方 針,遲早變成通用汽車。乜唔係呀,蘋果將iPhone推出市場之後,諾基亞股價已經跌咗四成七,根據Millward Brown Optimor嘅環球品牌排名,諾基亞在十二個月之內跌咗三十名,跌到第四十三位。

曾經顯赫一時,全歐洲人深以為傲,歐盟主席Romano Prodi在二○○二年公開稱讚,認為諾基亞與愛立信係歐洲科技工業代表,證明歐洲可以在新科技產品爭一席位嘅公司,點解咁快就由高峯滑落,搞到呢間芬蘭 國寶級公司要放下身段,今個月宣佈聘請美國人,前微軟高層Stephen Elop為行政總裁,令芬蘭人吞下自豪感?(按:LG電子總裁亦因手機生意大跌而在九一八宣佈辭職)

彭博分析員Matthew Lynn指出,諾基亞嘅節節敗退為歐洲帶來三個教訓,就係(一)永不自滿,不要攬住現行暢銷產品不放。諾基亞成功得好快,進佔世界手機市場第一位之後,成 日以為現有產品咁受歡迎,咁好賣,唔敢放棄,因此發展新產品嘅意願受到影響;(二)諾基亞認為電話係用來通話嘅,冇注意到電腦可與電話相結合,用家竟然會 愛用電話嚟上網、睇電郵、查字典、搵餐廳;(三)諾基亞係芬蘭公司,諾基亞科技成為芬蘭國寶,但芬蘭以至北歐並未發展成為尖端科技集中地,反而加州矽谷嘅 新軟件、新硬件、新電話用途(apps)不斷推陳出新,源源不絕,掃低晒歐洲,假如諾基亞不照顧芬蘭人民的感情,將公司搬咗去加州或者會更早醒覺到手機市 場嘅轉變。

睇完彭博嘅分析,左丁山對HTC(台灣)及三星(南韓)多咗幾分尊敬,尤其是HTC。三星係南韓大財閥,拼命投資於電子、電訊新 科技,向新力偷師而將新力比下去,確係膽識與創意兼備。HTC創辦人係王永慶嘅千金,雖然有錢,難與三星相比,但竟可以在智能手機市場佔一席位,並非靠財 力,靠創意與拼勁而已,醒!

 


諾基亞 教訓 左丁 丁山
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諾基亞之死

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5366

無論埃洛普選擇什麼道路,諾基亞看起來都前程黯淡。諾基亞的時代已經結束了。


  諾基亞的董事會大概也沒有想到,即使預計到了困難,即使想到了戰略上的調整,即使決定換帥,但時間對於諾基亞來說還是過於嚴酷了一點。
大公司更換CEO至少需要一年的時間,這包括獵頭公司的物色、董事會的甄選,以及這個准CEO自己考慮是否接受這個職位的時間。對於手機業—或者我們 說是移動互聯網業來說,這一年的時間裡,足夠讓蘋果公司的iPhone和應用谷歌Android系統的智能手機繼續蠶食諾基亞的高端智能機市場,足夠強化 諾基亞市場失敗者的形象。
史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)2010年9月21日上任的時候,諾基亞高端機市場連續兩年下跌10%,與2007年—蘋果推出iPhone手機的那一年—相比已經下滑了2/3,其股價也累積下滑了49%。
這個需要扮演力挽狂瀾角色的空降CEO,留給他的時間已經不多了。


CEO,救火的CEO
面對市場下滑,新CEO上任通常要做的事
 觀察;
 重新制定戰略;
 重組管理層;
 確定新的組織架構;
 選擇新合作夥伴;
 裁員或者擴大規模。看起來,埃洛普都做對了

 

  找對人,這個董事會最重要也最迫切的工作看起來還算順利。
投資銀行Silvia Quandt&Cie分析師雅克·亞伯拉默維茲(Jacques Abramowicz)之前提醒說應當聘請一位瞭解如何把消費者放在第一位的美國人,而不是經常把技術人員放在首位的歐洲人。除此之外,諾基亞手機的體驗 非常糟糕,因此該公司需要找到一位能夠撼動其管理文化的首席執行官。
Gartner分析師Carolina Milanesi則認為諾基亞需要一個既懂軟件,又明白產品服務,還契合芬蘭文化的總裁。她的結論是:「這對於諾基亞這麼大的公司而言太難了。」
史蒂芬·埃洛普似乎是一個比大家預想得要更好的人選:他是一個美國人,2008年加入微軟,管理Office軟件所在的商業部門(Microsoft Business Division),對軟件和銷售都非常瞭解。在此之前,他是瞻博網絡(Juniper Networks)的首席運營官,還在Macromedia擔任過CEO。在該公司被奧多比公司(Adobe)收購後,又在Adobe擔任高層職位。埃洛 普的能力也為人稱道,並曾被視作有可能接替史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)出任CEO的人選。
如果非要挑一點毛病的話,就是他過於標準的空降CEO的姿態—因為一個外來者需要對公司有足夠的瞭解和觀察。從2010年9月到宣佈大規模重組,他用 了將近5個月時間,對於諾基亞來說,這個時間有點長,這讓急於看到變化的人等得有些不耐煩。當然你也可以理解成這是沉穩的表現。
作為一個艱難時刻的救火隊員,客觀地說他大部分事情都做對了。
他強化了前任康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)對諾基亞的戰略定位:一家對移動互聯網市場有影響力的企業,而非純粹的硬件製造商。並且做出了實質性的選擇,將Symbian和 MeeGo放在諾基亞智能手機業務中一個不起眼的位置。在2010年10月,他就精簡Symbian研發團隊。繼而,在微軟公司Windows Phone 7手機操作系統和谷歌公司Android系統中選擇了前者,開始其復興的冒險,期望帶領諾基亞重新成為智能手機的領導者。
公司結構相應而動。智能設備和手機部門成為諾基亞兩個獨特的業務部門,分別以高端智能手機和大眾市場手機為重點—埃洛普顯然依然不想放棄在新興國家中的市場份額,這些份額也許會隨著這些國家的發展而給其智能手機業務帶來好處。
在諾基亞的新管理層中,MeeGo手機操作系統負責人阿爾伯托·托雷斯(Alberto Torres)已經於2月10日離職;在新興市場方面,諾基亞全球副總裁、中國總裁趙科林首次入選諾基亞最高管理層;在美國和北美市場,埃洛普任命了前微 軟高管克里斯·韋伯(Chris Weber)擔任這一區域主管,以期望他對美國市場的經驗能扭轉諾基亞在這一地區糟糕的業績。
埃洛普還像所有準備力挽狂瀾的CEO那樣為削減成本、精簡機構而裁員。2010年10月,他已裁員1800人,這佔除了諾基亞西門子通信公司外該公司全球員工數量的2.8%。在2011年埃洛普準備在全球進行的裁員預測是5000人。
所有這些舉措最後集中在2011年2月11日這一天於倫敦公佈。與埃洛普攜手出場的是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默—諾基亞會與新戰略夥伴微軟有最緊密的合作。埃洛普在上任143天後,他認為找到了最好的辦法。
對於埃洛普視為中興之舉的拯救方案,投資者選擇了不信任:發佈會同時,赫爾辛基股票交易市場上的諾基亞股票開始下挫,當天跌幅超過14%;稍晚,紐交所諾基亞的預托證券跌幅同樣達到了13.97%;接下來,摩根大通、瑞信等分析機構下調了對諾基亞的評級和股價預期。

分析師悲觀並非因為埃洛普的能力,而是因為諾基亞。諾基亞是大公司,並且不是一般的大公司。
這家公司從1990年代開始就成為了手機行業的領先者。1998年諾基亞已經是全球市場份額最高的手機廠商。1999年,諾基亞市值達到2030億歐 元(以2010年2月24日匯率計算),是歐洲市值最高的公司。在2001年全球手機行業銷量下降6%的情況下,這家公司卻能輕鬆增長9%;到2007 年,諾基亞的淨利潤高達72億歐元。
「如果一家公司成功了15年,它就會覺得自己可以制定規則了。它不會想到有人會闖進來改變這些規則,就是這樣。」之前在諾基亞擔任應用與服務框架副總裁的塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆(Sebastian Nystr?m)評價諾基亞說。
諾基亞的確一度是規則制定者。依賴龐大的市場規模,它可以左右市場發展進程,適時推出產品,連運營商都要看它的臉色—當諾基亞宣佈開發TD-SCDMA產品的時候,中國移動會將之視為技術標準的重要突破。
對諾基亞來說,很長一段時間尋找市場空白點是最重要的事。當時的CEO奧利拉(Jorma Ollila)為拓展新市場,把重點放在針對細分市場的產品創新上。例如它有一款售價僅20歐元的手機配備了手電筒,因為研發人員考慮到在發展中國家許多 村莊電力不足;為高端手機裝飾上鈦和寶石也是當時諾基亞津津樂道的一個創新。在最多的時候,諾基亞一年能推出40到50款新手機,每款都針對特定的細分人 群。
即使在手機進入到移動互聯網時代,諾基亞也不輸於競爭對手,你甚至會覺得諾基亞是移動互聯網的先知—在1996年,諾基亞就研發出一款樣機,能通過軟 件和衛星來提供用戶所在位置的安全信息,這像是一個簡陋版的移動互聯網服務;1999年,諾基亞推出了7110,這是首款搭載WAP瀏覽器的手機。
諾基亞確信自己是能最快跟得上電信技術發展的企業,它覺得自己知道如何進行創新,並且還知道什麼時候創新。直到競爭者闖了進來。
蘋果的iPhone在2007年成為第一款真正意義的互聯網智能手機,並重新定義了移動互聯概念—此前,即使進入3G時代,人們也想不出如何在手機上 上網,但蘋果卻用一個個App來讓用戶獲得互聯網上的具體應用。蘋果的應用程序商店(App Store)還鼓勵了成千上萬的獨立軟件開發商來提供這些App。iPhone自己就是個消費類產品,但同時也像是一個將App作為快消品提供給用戶的平 台。這吸引並粘住了越來越多的用戶,並給蘋果帶來了市場份額和豐厚的利潤。
生產一個帶有通話功能的娛樂設備,而不是帶有娛樂功能的通話設備,這是諾基亞從來沒有考慮過的邏輯。但這是蘋果的強項。
接下來就是那個標準的「創新者的窘境」的故事。諾基亞成了哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森描述的那些大公司—它們在相當長的時間(幾年甚至十幾年) 內居於行業領先地位,制定遊戲規則。它們認真傾聽消費者意見,認真研究市場趨勢,積極投資新技術的研發,以期為消費者提供更多更好的產品……但這些都無濟 於事,它們最終還是喪失了其市場領先地位。
為什麼?諾基亞之前是遊戲規則的制定者,它掌控著電信技術、終端上的標準和潮流,影響運營商和其它硬件製造商。它的塞班系統也是行業領導者,一度擁有智能手機系統超過50%的市場份額,為公司贏得豐厚的利潤。而當時的蘋果iPhone還只能在小眾人群中流行。
蘋果的破壞性創新技術(服務)最終推動了一個全新市場的誕生。破壞性創新面對的是一個未知的小市場,大公司因為既得利潤和市場份額,不會投入足夠的精力進入,這個空隙成為小公司們異軍突起的機會,蘋果就是抓住了這個機會。
這個時候的諾基亞內部也是克里斯滕森描寫的經典形象:有不同的團隊在負責攝像頭、瀏覽器這樣細節的創新,但卻沒有人統攬全局,去開發讓人眼前一亮的顛 覆性產品。一位諾基亞前高管曾經告訴芬蘭報紙《赫爾辛基日報》(HelsinginSanomat),這些產品由標準件組裝,變得毫無個性,相互之間幾乎 就沒有任何區別。
與此同時,決策人員數量也在隨著手機的數量而增加,中間管理人員的數量急劇膨脹。與之相伴的是龐大的成本。2010年,諾基亞研發預算達59億歐元 (約合77億美元),其中用於設備和服務的研發預算達30億歐元,居產業首位。如果和蘋果相比,其研發投入是蘋果研發投入的六倍。諮詢公司 Northstream首席執行官本特·諾德斯塔姆(Bengt Nordstroem)就曾發出疑問:「蘋果沒有最高的研發預算,人們卻在使用該公司的產品。為什麼一家企業(諾基亞)有著最多的預算和資源,卻無法把這 些轉化為產品並提供給消費者?」
諾基亞甚至很難通過大規模裁員削減成本。芬蘭當地工會組織Ammattiliitto主席安蒂·裡內(Antti Rinne)2月14日表示,諾基亞與微軟的合作可能將導致諾基亞在芬蘭裁員5000多人,但諾基亞要平均為每個人付出高達10萬歐元的賠償。它是芬蘭第 二大企業,解決著大量就業。其裁員計劃會引起芬蘭政府甚至是歐盟委員會的不安。
僵化和官僚主義,大公司的通病在諾基亞的關鍵時刻表現出了強大的破壞力。它對新事物新技術的反應速度,它對市場機會的把握,包括它對新CEO的選擇時機,都變得很慢。
結果,時間就這樣過去了。在這段時間裡,《華爾街日報》引用一位分析師的觀點稱,諾基亞在智能手機和移動互聯網領域裡已經落後領先者五年。
同樣在這段時間裡,諾基亞已不再是移動終端領域最大的公司,它的營收和利潤已經被蘋果超過。而在諾基亞所倚重的低端市場,山寨機廠商也在攻城略地。就 像埃洛普所說:「聯發科開始提供手機芯片組,使得中國深圳地區的生產商能夠以難以想像的速度生產手機。有數據顯示,這些生產商的手機佔全球手機出貨量的 1/3以上,在新興市場吞食我們的市場份額。」最新的情況是,這些生產商已經開始嘗試製造100美元以下的Android手機。

 諾基亞並非沒有機會。實際上它對iPhone成功的反應並不慢。在2007年之後它在移動互聯網領域的行動非常頻繁—2007年8月諾基亞宣佈推 出Ovi(芬蘭語中意為「門戶」)的網絡服務,使諾基亞用戶可以通過互聯網獲取更多遊戲和音樂等服務。隨後它以57億歐元的價格收購了數字地圖開發商 Navteq,好給用戶提供數字地圖;之後它還發佈了「Comes With Music」,這是和iTunes相似的服務,但允許用戶免費無限量下載一年音樂。
更重要舉動是,諾基亞以每股3.647歐元現金收購諾基亞之前未擁有的Symbian公司52%的股份,成為其全資所有者。諾基亞希望Symbian能像iOS、Android這樣成為足以建立生態系統的操作系統平台。

 

>> 諾基亞最終選擇了擁抱微軟。圖為諾基亞CEO埃洛普與微軟公司CEO鮑爾默2月11日在倫敦發佈會上。 


剛剛被拋棄的Symbian是諾基亞當初為了對抗蘋果的iOS?不瞭解這段歷史的人一定會感到吃驚。事實就是這樣。
看看諾基亞重金收購併準備委以重任的Symbian是怎樣一個系統:和蘋果的iOS以及Android相比,它開發複雜,對觸控體驗的支持不佳,被開發者視為一個雞肋般的平台。
事實上,頗有影響力的美國科技博客網站Gizmodo.com甚至一開始就拒絕測試搭載Symbian3的N8手機。N8可是2010年諾基亞力推的明星產品。它被Gizmodo的一位評測者視為人類登月之後出現的一駕頂級馬車。
除此之外,儘管諾基亞稱自己有人類學家來幫助瞭解消費者所需,但諾基亞在諸多細節上的舉動都像是沒明白移動互聯網時代消費者到底需要什麼。當蘋果和 Google都開始選擇電容式觸摸屏以放大屏幕尺寸,好滿足用戶瀏覽網頁和娛樂需求時,諾基亞卻一直無視這個問題。從2008年發佈第一款觸摸屏手機 5800後,它足足用了兩年才意識到這一問題。這使得它在和其它高端智能手機較量時敗下陣來。
讓人不能忽視一點是,蘋果的產品邏輯iPod-iTunes-iPhone-iPad,是從消費者對於娛樂終端的需求出發,通信變成了搭載的一個單一 功能。而諾基亞卻因為一直固守從通信功能出發的思路,喪失了對娛樂需求的把握。更關鍵的是,蘋果依託App程序商店開放式的開發和應用,構建了一個充滿活 力的智能終端生態鏈—它把諾基亞之前建立的行業和市場優勢完全擊潰了。
而即使諾基亞意識到應用程序商店對生態系統的培養多麼重要,它在2009年發佈的Ovi卻依然顯得混亂不堪—它甚至試圖讓這個商店中的程序支持包括 s60和Symbian系統在內的諾基亞所有智能機系統,以及所有的語言。在營業第一天,Ovi網站的服務器就崩潰了。因此當其競爭對手Palm和RIM 公司在大張旗鼓宣傳自己的應用程序商店時,諾基亞對自己商店的存在遮遮掩掩。
諾基亞錯過的最大的一個機會可能還是Symbian。如果它早做決定,賣掉這駕表現不佳的「頂級馬車」,擺脫Symbian的拖累,諾基亞完全可以嘗試變成另一個摩托羅拉、HTC,大幅削減公司在系統軟件研發上的巨額成本,專注於手機終端的製造和消費者應用的研發。
「諾基亞過去太過成功,即使蘋果刺痛了諾基亞的中樞神經,它還是沒有任何改變。畢竟,公司還是在賺錢。」塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆說。
即使領命而來可以否定掉MeeGo操作系統、把諾基亞扭轉到微軟這條路上的史蒂芬·埃洛普也不能疏忽了這個讓「公司還在賺錢」的Symbian系統。
在微軟與諾基亞宣佈合作的前兩天,埃洛普以一種近乎煽情的方式向自己的員工傳遞了他對諾基亞的感受—在2月9日的這份備忘錄中他引用了北歐的一個故事,將諾基亞形容成一個「燃燒的平台」,現在唯一的選擇是「跳入冰冷的大海」。
兩天以後,他跳了下去,身上還綁著那個沉重的盈利—Symbian。

無論埃洛普選擇什麼道路,諾基亞看起來都前程黯淡。諾基亞的時代已經結束了。



NOKIA
諾基亞,傳奇終結?

1865年
諾基亞誕生,當時的業務是造紙。創建者是弗雷德里克·伊德斯坦(Fredrik Idestam)
1915年 
諾基亞在赫爾辛基上市
1967年
諾基亞公司與芬蘭橡膠廠(Finnish Rubber Works Ltd, 成立於1896年)以及芬蘭電纜廠(Finnish Cable Works,成立於1912年)進行了合併,從而形成了我們今天所看到的諾基亞公司(Nokia Corporation)
1981年
北歐移動電話服務網絡(NMT)開通,諾基亞開發出第一台移動電話
1992年
奧利拉Jorma Ollila成為諾基亞的CEO,並將公司重點放在電信業務上
1992年
諾基亞第一部GSM手機「諾基亞1011」誕生


1994年
奧利拉成功說服股東把諾基亞的所有傳統產業賣掉,專攻通信
1994年 諾基亞公司股票在紐約上市

1996年
諾基亞發佈第一款內置遊戲的移動電話,其中有經典遊戲貪吃蛇

1998年
諾基亞成為全球手機行業出貨量第一的廠商
1998年6月 Symbian公司成立,股東包括諾基亞、愛立信、索尼、松下、三星和西門子。諾基亞是大股東

1999年
諾基亞推出了全球第一款WAP手機, 手機開始可以上網

2000年
諾基亞首先提出全民手機概念的廉價機型

2001年
3月,諾基亞推出首款GPRS手機8310;
諾基亞開始研發智能手機,其第一款PDA手機9110誕生

2002年
10月,諾基亞發佈其首款3G手機6650

2004年
諾基亞進行重組,以解決業績不佳的狀況

2006年
6月,奧利拉卸任,原諾基亞首席財政官康培凱擔任諾基亞CEO;
諾基亞與西門子網絡部門合併,成立諾西公司;
7月,Google收購Android

2007年
8月,諾基亞發佈其互聯網門戶Ovi,宣佈進入互聯網服務行業;
10月,諾基亞以81億美元收購數字導航公司Navteq
6月,蘋果公司的智能手機iPhone面世,74天賣出100萬台
11月,Google公佈開源操作系統Android,並和其它33家來自運營、手機製造、軟件開發等領域的企業共同組建「開放手機聯盟」(OHA,OpenHandsetAlliance)

2008年
諾基亞發佈首款全觸屏手機;
6月,諾基亞收購Symbian所有股權;
7月,蘋果公司的應用程序商店 App Store建立,3G版iPhone上市;
9月,首部Android手機T-Mobile G1上市;
10月,Google的應用程序商店Android Market上線

2009年
6月,諾基亞推出應用程序商店 Ovi商店(Ovi Store)
HTC第三代Android手機Hero發佈

2010年
2月,諾基亞和英特爾聯合推出針對移動終端的操作系統MeeGo
年中,Symbian 3推出
1月,蘋果發佈iPad平板電腦
6月,iPhone 4面世

2011年
諾基亞宣佈與微軟達成全球戰略合作夥伴關係,微軟全新推出的Windows Phone 7系統將會成為諾基亞的主要手機操作系統




諾基亞 之死
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沃爾沃進入李書福邏輯:離諾基亞雀巢有多遠?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-2/2MMDAwMDIyMzM2Mg.html

2月25日,沃爾沃汽車公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略:在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地,2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。

去年8月2日交割以後,李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。「我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略,在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好,現在是我們行動的時候了。」

按照進程,兩年後沃爾沃S60將率先在成都投產,後續產品計劃已經進入董事會討論日程,只是在車型是否加長問題上,李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。

中國戰略發佈前一天的2月24日,李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。

李書福反覆強調說,「沃爾沃的走向一定是更加豪華,更加高端,更加全球化,這是一個基本方向。」

在這個基本方向下,如何讓沃爾沃走出幾度易手,逐漸發展緩慢的困境,李書福似乎已有自己的商業邏輯。

方向:下一個諾基亞?

在李書福看來,全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景,他希望未來根植於中國的沃爾沃汽車,能有更開放和包容的企業文化,淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司,做得最好的是雀巢和諾基亞。

重新組建的沃爾沃中國區管理團隊,採用的是包括產品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。

今年4月,最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行,李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如產品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心,並成立專門的沃爾沃研究課題組。

吉利和沃爾沃整合,是外界至今還在追問的話題。「為什麼一定要融合?!吉利和沃爾沃本來就是不同的。」李書福並不希望別人談沃爾沃時,更多提及吉利,「我從來沒有想要融合,吉利就是吉利,沃爾沃就是沃爾沃。」

如何從制度上保證這一點,「一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開,管理層人員不交叉,完全實現在制度上設置防火牆。」李書福的目標是,把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。

「與福特時代的沃爾沃不同,吉利與沃爾沃不是父子關係,而是兄弟關係,對於這種關係最為核心的理解應該是平等。」

從資本的角度似乎為這種關係增加了註腳,吉利與沃爾沃的投資方不同,吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資,沃爾沃的投資方是吉利控股,以及上海嘉定區、大慶市政府,從這個角度來看,收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。

吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一,而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表,出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯繫的,就是李書福一個人。

「講實在話,無論吉利還是沃爾沃,基本事情我沒有管,所以我管的完全從董事會的高度,我只是在董事會層面發表我的看法,表達我思想和意見,完全是非常宏觀的,很少涉及到一個具體的某一件事情。」李書福解釋說。

短期來看,沃爾沃對于吉利的反哺作用,只能表現在不增加成本的技術方面的應用,例如外形和結構上的取長補短。長遠來看,吉利與沃爾沃之間的關係,從跨國兼併重組的角度,雷諾-日產模式可能是一個方向,而從技術、平台共享的角度來看,大眾與奧迪的模式值得借鑑。

但是李書福所強調的「不融合」似乎否定了雷諾-日產模式,而對于吉利和沃爾沃來說,大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。

關於收購沃爾沃對於自身的改變,李書福表示,只有主動地去調整、去適應,才能有更大發展。春節期間,李書福看了很多書,很是推崇《驅動力》這本書。

在他看來,「胡蘿蔔+大棒」的管理模式已經過時,而真正以人為本的管理模式,是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上,每當自己有不同想法時,他會嘗試用這樣的語氣去表達,「請求各位董事……,……是否可以考慮一下」。

沃爾沃沒到病入膏肓

目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的,是一個非常態的中國業務——直到今天,沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因,沃爾沃作為福特旗下的子品牌,沒有在中國建立自己的工廠,它在中國只是一個銷售公司,而長安目前也只是為沃爾沃代工。

這種現實下的沃爾沃,2010年全球銷量37.4萬輛,其中中國銷量僅3萬多輛,遠落後於寶馬、奔馳、奧迪和雷克薩斯。「落後的關鍵原因,就是沒有把中國市場開發好,假如沃爾沃十年前就進入中國市場,像奧迪這樣發展的話,今天的沃爾沃一定是全球最有競爭力的汽車公司。」

李書福反覆強調,沃爾沃的問題,就是規模沒有迅速壯大,在規模上一定要有發展,沃爾沃才能夠在成本上有競爭力。「昔日的沃爾沃是福特集團下屬的一個豪華汽車品牌,它不是一個獨立的汽車公司。體制的問題解決之後,發展就是硬道理。」

剛剛發佈的沃爾沃中國戰略目標是,2015年中國銷售20萬輛,佔據中國豪華車市場20%份額,經銷商網絡數量從目前的106家增加到220家。

作為一個獨立的公司,沃爾沃要在成都和大慶建立工廠,在上海建立研發中心,並在中國建設營銷網絡和服務體系,員工的培訓中心,以及零部件供應體系。

在研發方面,沃爾沃是一個統一的公司。李書福認為,一鍋端的收購,不會出現合資汽車企業中,外方總是有所保留的弊端。

「沃爾沃是真正的要在中國做研發,而不僅僅是豪華車的國產化,沃爾沃要瞭解中國的消費習慣,並且中國的研發中心是全球的重要一環,而且國外的很多研發工作可以分到中國來。」

隨著中國戰略進入操作階段,關於沃爾沃在中國工廠的選址之爭,已經塵埃落定。但是「多地建廠如何攤銷成本」的懷疑依然存在。

李書福的邏輯是,「一個汽車公司要大規模,並不意味著他的工廠必須大規模。我們從工廠的設計就開始按照全國的科學佈局,而不是按照原來的一個工廠必須二十萬輛以上的規劃,它的運營成本照樣是可以節約的。」

值得注意的是,除了成都和大慶、二者分別輻射整個西部和北部市場之外,東部生產基地並沒有歸屬上海。2月25日的新聞發佈會上,沃爾沃集團中國區董事長沈暉表示,吉利還會在東部沿海地區選擇一個生產基地,但最終地點沒有確定,上海是沃爾沃中國的總部以及研發中心所在地。

有 消息人士透露,作為沃爾沃在中國的第一個生產基地,成都首先將生產B級轎車S60,初始年產能10萬輛。而在沃爾沃項目之前,吉利已經累積在成都投資47 個億,共三個項目:吉利高原生產基地,以及正在建設中的吉利總部及研發基地和吉利超市綜合體。吉利首款車全球鷹SUV在2009年10月28日生產下 線,2011年將達到1.5萬輛以上,現正開發第二款SUV車。

2011年沃爾沃的全球目標是45萬輛,要完成該指標,沃爾沃的中國進口車 業務好壞是關鍵。在李書福看來,規模上的擴大和競爭力的提高,通過戰略上的調整,很快就能得到解決的。「像一個人一樣,你的基因是優良的,人的健康即使出 現一些困難和問題,稍微康復一下,就能迅速地產生競爭力。」


沃爾沃 沃爾 進入 李書福 邏輯 諾基亞 雀巢 多遠
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諾基亞、宏達電的「耳朵」全靠它


2011-5-23  TWM




科技創新,往往是台灣科技公司殺手,蘋果的崛起,帶來了台灣個人電腦產業的挑戰,但有一家公司,卻能屹立三十多年而不墜。

這家公司,叫做美律實業。

攤開美律的財務報表,從創立第三年開始年年賺錢,至去年已連賺三十三年,但與台灣所有電子業一樣,二○○八年先是遭遇金融海嘯,而後又面臨產業典範變化衝擊,營收大幅衰退近四分之一。

但短短一年,美律就迅速走出陰影,去年全年營收達八十一億元,是歷年來第三高,法人預估今年上看九十億元,全年合併營收成長將超過二○%,有機會挑戰百億元關卡。

群益創新科技基金經理人陳煌仁指出,如果說現在股價高達九百元左右的股后大立光,是用鏡頭扮演消費者「眼睛」的角色,那麼美律就是消費者的「耳朵」。

三十多年前,台灣有超過四百多家的電聲廠商,但現在只剩下美律一家國際電聲大廠,一路從無線電麥克風、受話器等傳統產業的「嘴巴」,做到手機免持聽筒、藍芽耳機,成為諾基亞、宏達電不可或缺的「耳朵」。

如今又把產品線擴及到當前最夯的薄型筆電、平板電腦、液晶電視等高科技產品。美律如何能在變動快速的科技業中站穩腳步?

從做對講機開始毛利率動輒五成、六成

「我們就是不斷的把基礎研究做到好,」滿頭白髮的美律董事長廖祿立談起美律的競爭優勢,擺脫成功者詛咒的方法,靠的是鑽研聲音的「基本功」。

成 立於一九七五年的美律,最早是從無線電對講機中的通訊麥克風零組件開始,當時全台灣約有三、四百家廠商在做,但絕大部分只能處理後端代工。廖祿立與其創業 夥伴、現任美律副董事長魏文傑,兩人不斷鑽研關鍵技術,甚至到日本買樣品來一個個拆開研究,先是掌握了製造麥克風音頭的振膜精密技術。

但是廖祿立沒有因此停下腳步,他知道每個產業都有其生命週期,而美律所製造的產品是跟在消費性電子的趨勢上走的,必須要比別人早一步嗅到機會才不會被淘汰。

一九八○年,隨身聽(Walkman)問市,廖祿立預感這項產品將會大紅。他沒有迷失在當時非常好賺,毛利率五○%、六○%的無線電對講機上,而是另外投入資源,研發隨身聽輕量型頭機所用的超薄型揚聲器(喇叭)。

再轉做超薄喇叭營收比前一年高出三倍

雖然同樣是電聲零件,但從對講機轉移到揚聲器,門檻卻很高,「聲音是活的東西,傳遞的過程,會因為環境不同而改變,」廖祿立解釋,如何在不同的產品間,維持聲音的感度(感應聲音的程度)與頻率,就成了音質好壞的關鍵。

為克服這個問題,他回歸基本研究,在原來技術基礎上重新研發,製造新的振膜,打造出可和日本產品品質媲美的超薄型揚聲器。產品推出後一炮而紅,訂單應接不暇,讓美律該年營收比前年高出整整三倍。

「舊有的產品只能improve(改良),無法innovate(創新),」廖祿立說。美律每年都將總營收的四%投入研發,其中一個團隊不做產品開發,只鑽研理論科學,甚至與逢甲大學合作,成立專業電聲研究實驗室,目的就是在基礎上創新。

以智慧型手機與平板電腦等薄型化行動裝置為例,這類產品的體積小、造型扁平,構造又複雜,在聲音發送上原本很容易失真,偏偏卻又強調影音娛樂,比起只重通話的傳統功能手機,對於音質要求更高。

現攻客製化耳機全球能做廠商只有五家

像耳機也須高度客製化,這更增加電聲零件的製作難度。「又要聲音大、又要音質高,還要體積小,所有的參數都是衝突的,只要一個拿捏不準,就會顧此失彼。」廖祿立說。

為 了從傳統手機跳級到智慧型手機,廖祿立先是回歸基礎研究,與逢甲大學等學術單位不斷測試各種材料,針對其大小、厚薄、剛性等不同的特質,歸納出許多參數, 然後再運用金屬濺鍍、雷射刻花等高科技處理,在材料上雕塑出不同的「皺紋」振膜,如此一來,聲音的傳遞就會具備各種不同的獨特性。

這個原理說起來簡單,但背後卻是累積了三十六年的工夫。有些廠商雖然同樣看到商機,但就是無法把參數調到最佳,更不要說做到客製化。也因此,全世界具備這樣能力的廠商只有寥寥五家。

「他很早切入,一直堅持基礎學理研究,又能提前規畫未來產品,比起其他的廠商更有前瞻性,」執國內聲學研究牛耳、清大動力機械系榮譽退休教授王志宏觀察。

而金融海嘯過後,不少手機零組件廠商都因為品牌廠出貨狀況不佳而營收跟著銳減,但美律卻能獲得諾基亞、索尼愛立信、宏達電等大廠信任,不只將訂單集中給它,甚至為了縮減成本裁撤內部電聲部門,直接把研發、顧問的工作交給美律。別人的危機,反而成為美律再起的契機。

「他有一種經營者的自覺,」曾協助美律進行組織改造,IBM全球企業諮詢服務事業群顧問經理游復興認為,美律最大的強項是鞏固核心技術,同時又能跨足不同應用,並建立自己的競爭門檻。

在蘋果引發的台灣電子業大地震中,美律的穩定發展,似乎說明了基礎上的創新也是一條可行的出路。


諾基亞 宏達 電的 耳朵 全靠 靠它
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收購「緋聞」的背後:諾基亞發展遇瓶頸

http://www.yicai.com/news/2011/06/836387.html

收購 緋聞 背後 諾基亞 發展 瓶頸
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諾基亞為什麼輸給蘋果?

http://www.yicai.com/news/2011/07/911200.html

些年,從科技領域的蘋果、卓越亞馬遜到保健領域的羅氏,乃至國防領域的洛克希德,這些活躍在各行各業的企業都在發掘新方式,來編織自己的合作網絡,希望借由合作創造出不同凡響的產品。

若是成功,我們便稱之為「無縫協同合作」;若結果令人失望,我們就會稱其為「脆弱的依賴關係」。

在經濟和社會活動中,我們都能感受到一股愈刮愈強的協作之風。從一個行業到另一行業——汽車行業近來在電動車領域的試水,保險行業正醞釀著擬定綜合 威脅評估,醫療行業開始步入電子病歷時代,案例還在不斷增加——許多公司都簽署了令人興奮的極具價值的提案。然而,要兌現這些承諾,企業要面臨更大的複雜 性:需要有更漫長的、願意採納相同創新願景的中間鏈條。

從這方面來看,生態系統的創新會帶來一系列戰略和管理方面的新挑戰。手機行業諾基亞和蘋果的成敗就是活生生的例子。在過去的十年中,電信巨頭諾基亞 佔據絕對的市場優勢,當時的市場是以產品層面的競爭為主。諾基亞很早就意識到需要尋求一種手機生態系統的解決方案,它於1998年設計了塞班 (Symbian)開放操作系統並慫恿軟件開發者們基於這一操作平台來設計應用軟件。諾基亞長久以來一直認為給手機裝上軟件能夠極大地提升他們核心產品的 價值。

然而,諾基亞並沒有真正明白達成此項策略需要改進的是什麼。比如,諾基亞的一大競爭優勢便是它擁有為運營商特製手機界面的能力。這使得諾基亞能夠為 運營商提供很多選擇,再通過運營商,服務於手機使用者。然而,採用這種策略產生了非預期的、未能紓解的後果:以塞班系統為平台的應用軟件的開發者們所遭遇 到的高昂的個性化定製成本,以及缺乏直接上市的途徑。從軟件開發者的角度來看,這一點令提案的吸引力降低不少,同時,又破壞了整個遠景戰略。就這一點來 說,諾基亞的產品戰略打壓了它的手機生態系統戰略。

相反,蘋果的iPhone手機為軟件開發者們提供了一個統一的開發環境和直面市場的路徑。蘋果也擁有著龐大的iPhone用戶群,成為開發者們的研 發動力。2008年,蘋果的App Store 正式上線。諾基亞的智能手機理念領先了蘋果十年。但是,由於公司將戰略主要集中在產品上,生態系統創新僅作為外圍的補充戰略,因而它在這方面的努力顯得毫 無章法。然而,蘋果所關注的焦點從未動搖過,公司一旦決定尋找一套生態系統的解決方案(就如我們所親眼見證的,蘋果產品的發售與廣告宣傳,均秉承以開發者 為先的理念),便會將補充戰略提到優先的位置上。

諾基亞仍然生產著很棒的手機,但是在手機市場上,單憑硬件已然不夠。單說產品,諾基亞的手機仍是很不錯的,但就軟件而言卻很無力。因為市場競爭已經 從產品層面轉變為生態系統,遊戲的本質已經發生了根本轉變。最近,諾基亞和微軟的合作試圖在這個創造聯合價值的世界裡重新定位自己。這項決定的明智與否尚 未能顯露(於我本人而言,持懷疑態度),但他們早就該做出新的抉擇了。

生態系統創新的成功根植於競爭優勢和價值創造的共同準則,這一直以來都是戰略的核心。然而,應用這些原則的方法已經改變。當我們依賴他人來打造我們 的成功時,我們衡量機會與威脅孰重孰輕的方法、我們判斷市場時機和定位的方法,特別是我們衡量成功和回饋成功的方法全部需要改變來明明白白地表達出這份依 賴。

主旨已然很清晰:基於生態系統戰略核心的協作優勢會伴隨著額外的危險和希望。走上這條路的管理者和企業必須以開闊的眼界,不僅要看到一個優異執行的 生態系統戰略所帶來的潛在益處,還要考慮到風險。對於下一任的行業領導者來說,直面生態系統創新所帶來的新模式不是選擇,而是義務。

(作者為美國達特茅斯塔克商學院副教授)

諾基亞 為什麼 輸給 蘋果
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6大常勝法則 害慘諾基亞

201-7-11  TCW




成功者要小心了!

諾基亞沒落,不只是手機產業的競爭浮沉,更深的意義是,當典範轉移加速來到,過去的成功思維,需要常常重新檢討,不只企業,甚至個人也是如此。

成功難留,中國百大企業每天在變

從東方到西方,當個長命的成功者,越來越難。

一九五○年代起,通用汽車(GM)連續二十年拿下《財星》(Fortune)五百大第一名,過去五年,卻沒有一家公司能占據老大位置超過三年,二○○八年,一次有三十八家公司掉出榜外,創下歷史新高。

台灣和大陸也不例外,一千大企業名單上的公司,「民國五十年到八十年,變動沒有這二十年大,大陸的一百大企業,名次更是天天在變。」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。

對手難防,傳統航空被低價者打趴

以前,我們學到的是要貼近市場,要專注,不斷提高競爭門檻,加強核心競爭力,就能基業長青。真的是如此嗎?

現況是,敵人從哪裡來,已經越來越難預料。廉價航空改寫航空業的服務規則,逼得傳統航空公司一一破產,經營內容的報紙,被經營服務的網站逼到關門,這都是過去十年內,成功者被原本「看不見、看不起」的對手逼到牆角的故事。

「台灣還停在,把事做好,不斷改善的思維,」溫肇東認為,諾基亞就是這樣失去戰場的;未來比的是「誰能用想像力,重新制定遊戲規則。」這是一場更難的戰爭。

案例的背後,六個大家習以為常的規則,已經改變。

1.聆聽消費者,就能找出大賣的新產品?

諾基亞善於聆聽消費者是出了名的。當年諾基亞打敗摩托羅拉(Motorola),其中一個原因是,諾基亞按照生活形態區分使用族群,為每個族群量身打造手機,為了貼近消費者,諾基亞在全球一百多國都有團隊,隨時掌握目標客層的變化。

一個最經典的案例是,有一年,中國諾基亞發現,諾基亞最高階的商務手機,全中國賣得最好的地方竟是黑龍江,這款手機的特色是附有鍵盤,能收發e- mail,為了瞭解使用者,諾基亞派人到黑龍江調查,「結果是,這支手機的主要用戶,是大陸的黑道,因為手機貴、氣派,打起人來也很順手。」一位諾基亞高 階主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群,都搞得一清二楚。功課做得這麼徹底,為什麼會輸?

溫肇東分析,諾基亞緊守聆聽消費者的老方法,但蘋果的方法,卻是「你看,世界照我的方式走。」

「如果你太照顧你現在的顧客,就很難拋開核心僵固,」溫肇東分析,核心僵固的意思是,當一家公司堅守自己原有的核心能力太久,沒有培養新的能力,核心能力可能變成毀滅公司的要素。

哈佛大學教授李奧納德.巴頓(Dorothy Leonard-Barton)分析,過去太成功或孤芳自賞,都可能陷入核心僵固的困境,錯過重要改變的時機。

溫肇東分析,蘋果看到的趨勢,其實其他人都看得到,一個月前,他遇到易利信的研究人員,十年前,他們出過一份報告,預測十年後的科技趨勢,「幾乎所有趨勢都看到了。」他回憶。看到趨勢不難,難的是改變核心能力,重寫遊戲規則。

這類創新,既然過去不存在,「問消費者是問不出來的。」溫肇東說。

2.打敗第二名,就能穩坐第一名寶座?

為了保持龍頭地位,諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上,生產、銷售一支手機就是一件複雜的大工程,諾基亞高峰時期卻同時有約五十支手機在市場上流通,用「機海戰術」把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標準制定,透過整合資源,降低成本。

每個月的市占率變化,就是各個公司衡量成敗最重要的成績單,二○○六年時,諾基亞和第二名的市占率差距十二個百分點以上。

這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析,光看排名是「只有在靜態,變化沒那麼大的情況下才適用。」如果碰到跨界對手,光看市占率,會變成競爭時的盲點。

像以前,統一只要贏味全,就能在台灣做得很好,沒想到康師傅在大陸做起來,反攻台灣。「對統一來說,這個對手是憑空冒出來的。」溫肇東說。「除了深化,拉 大和競爭者的差距,還是要想未知的敵人,」溫肇東說,很多成功者的問題是,對未來投資太少,沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。

3.打仗,當然要找一直贏的戰將主導才對?

二○○六年,諾基亞決定整頓公司時,任命的執行長康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo),就是諾基亞自己培養的菁英。康培凱有法學碩士學位,在諾基亞服務三十年,從法務人員一路歷練,靠著戰功出線,成為公司執行長。

相較起來,賈伯斯(Steve Jobs)卻不是做執行長的料,他曾因為表現不佳,情緒化的堅持己見,最後被自己創辦的蘋果董事會開除,接著他幸運的在電影業找到轉機,才再次回到蘋果。 奇異前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)曾說,「人對了,事就對了。」但公司培養三十年的戰將,卻未必打得過一般人眼中的怪咖、失敗者。

溫肇東分析,典範轉移時代,連傑出的定義都改變,過去有效率,能省成本才算傑出,可是只專注在成本和效率上,習慣沿著既有的成功模式發展,遇到破壞式創新時,同樣手足無措。「你建立的核心能力越強,築起的牆越高,要跳出來越困難。」華冠副總經理洪一峰說。

溫肇東分析,未來領導人的必要條件,是要有新世代產品開發、破壞式創新的經驗,「年輕時去嘗試、去壯遊,會更有想像力,即使失敗都無妨,」少了自己摸索這塊,當遊戲規則一改變,隨即沒頂。

4.身為老大就不能放棄當老大?

諾基亞的另一個決策關鍵是,當iPhone崛起後,諾基亞要不要放棄主導地位,和剛崛起的Android陣營合作。諾基亞選擇走自己的路,當初若抓住Android,諾基亞也許還有反擊的機會。

諾基亞的路,任天堂也曾走過。它在紅白機時代是遊戲機的霸主,當時遊戲設計才是遊戲機的競爭重點,八○年代,任天堂卻在遊戲機大戰中落敗,索尼 (Sony)用更好的硬體規格,更棒的影音效果顛覆任天堂對遊戲的定義,很長一段時間,任天堂是靠掌上型遊戲機,才得以存活下來。

索尼遊戲機問世十二年後,○六年,任天堂才推出Wii,重新用體感遊戲爭回市場地位。溫肇東分析,一旦遊戲規則改變,最好的方法不是跟隨別人,而是重新定義出下一個破壞式創新。

像任天堂的做法就是:回到原點重新學習,他們沒有跟著索尼,推出高畫質、高成本的產品,還是回到自己的強項——遊戲設計,它們以「如何設計全家人都玩的遊戲」從頭開始,才打敗索尼。

「忘記力(unlearn)很重要,」溫肇東說,成功,通常都是天時、地利,「但是這些要素,很可能不會再來,」面對新挑戰,須忘記自己過去的成功,擁抱新的條件、環境,重新思考,才可能重返舞台。

5.身為領導者,跟我合作的,也要是一百分?

身為老大,為了提高產品競爭力,諾基亞不只對自己的要求越來越高,周邊的合作廠商也是如此,以前,在台灣有資格替諾基亞設計手機軟體的公司,都是通過軟體合格標準的大公司,個人工作室很難搶到諾基亞的軟體商機。

蘋果卻剛好相反,蘋果iPhone剛推出的時候,最紅的iPhone軟體不過是讓手機變成樂器的簡易模擬器,連把螢幕設成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡單的功能,都可以是一支程式,品質參差不齊,但這群雜牌軍,卻打敗了諾基亞的正規軍。

無法面對更簡單、價格更低的對手,諾基亞因此陷入困境,台大副校長湯明哲形容,諾基亞面對的是「分母的困境」,公司越來越賺錢後,再也沒有不賺錢這個選項,習慣了一支手機賺兩百元,反而不知如何面對一支手機只賺五元的低價手機。

低價手機讓市場慢慢產生質變,山寨機從另一頭侵蝕諾基亞的客製化能力,「這個模式是集體客製化(Mass Customization),」湯明哲說,山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發,更貼近用戶,「八個喇叭,讓某個地區農夫耕田也聽得見鈴聲的農民機,因為量 有限,諾基亞願意做嗎?」湯明哲說。

溫肇東觀察,現在,領導品牌不再只要思考「怎麼推出更好、更貴的產品,」而是一百分的產品能賺錢,二十分、三十分的產品照樣能賺錢。

像日本大廠優衣庫(Uniqlo),到印度賣一百日圓的內衣褲,如果以傳統思維,習慣了一件一千日圓,在印度只有十分之一的價格,是降低品質。但它把自己從「先進市場的服飾品牌」,變成「新興國家的服飾品牌」,有可能變成服飾業的聯發科。

6.營收獲利創新高就代表公司沒問題?

二○○七年,諾基亞的營收、獲利都創新高,光看這兩個數字,難以判斷,諾基亞的盛世即將結束。

「以後只看營收、獲利已經沒有太大的意義。」溫肇東分析。像《財星》五百大企業,只按營收排名,剛推出手術房的通用汽車,在二○一一年的財星五百大,還是名列第八,營收並不能反映公司的實力。

溫肇東認為美國《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)用的四個排名指標,「營收成長率、獲利成長率,還有股東權益報酬率、每股盈餘」放在一起看,才能看出公司價值,他認為,市值比營收,更能反映一家公司的真實價值。

「公司不是不朽的,樹長不上天,公司也要面臨人性、組織上的挑戰。」溫肇東分析,現在企業老大面對的難題是,一個沒有地圖、指標的新世界就此展開,上路之後,連對手是誰,都要你自己定義。

 


常勝 法則 害慘 諾基亞
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拯救諾基亞中國

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100290291&time=2011-08-12&cl=115&page=all

把希望寄託於一個在2G時代成功的銷售主管和一款千呼萬喚仍未出籠的手機上,諾基亞還是過於樂觀了
財新《新世紀》 記者 王姍姍

 

  8月4日,權威市場研究公司IDC發佈的最新數據給了諾基亞當頭一棒:今年二季度,蘋果公司佔據全球智能機市場19.1%的份額,完成了對傳統手機霸主諾基亞(15.7%)的歷史性超越。

  這份報告擊潰了諾基亞股東的僥倖心理。此前幾天,另一家名氣較小的市場調研機構Strategy Analytics已經宣佈了更糟糕的消息:剛剛過去的今年二季度,諾基亞的智能手機出貨量只佔據全球市場份額的15%,不僅落後於蘋果的19%,甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認同一二名換位只是時間問題,誰也沒有想到會這麼快。

  根據IDC的報告,今年一季度諾基亞智能手機還有24.3%的市場份額,但到二季度出貨量僅有1670萬部,比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損,當季淨虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。

  更令人意外的是:導致諾基亞迅速「退位」的轉折性因素,竟出自被諾基亞上下一致視為「中流砥柱」的中國。7月20日諾基亞公佈的二季度財報中提 及,期內中國區的手機出貨量為1130萬部,環比下降高達52%,同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現30%的同比降幅,最終拖累諾基亞全球手機銷量比 上年同期下滑20%。

  到目前為止,諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報告顯示,2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機,全球手機市場份額急劇下滑至25%,是1999年以來歷史最低點,領先全球第二大手機生產商韓國三星4個百分點。

  諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在隨後的電話會議中承認,歐洲和中國市場的競爭環境以及各個價格段的產品的銷售趨勢均面臨挑戰。其中,競爭最為激烈是智能手機產品。埃洛普強調公司會採取措施,解決中國銷售商的庫存問題,該問題在5月時已經導致盈利預警。

  「最近半年真的只有壞消息,沒有好消息。」一位不願透露姓名的諾基亞中國區銷售部門管理中層向財新《新世紀》總結說,內憂外患,公司正經歷著十 年不曾有過的「最低谷」。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤,一面是高中低端產品同時受到國際知名品牌和本土低成本手機無情蠶食,中國——諾基亞最後和 最重要的堡壘,不得不展開一場緊急救援。

渠道崩盤

  諾基亞在全球陷入困境,是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機iPhone驚豔問世後就被反覆討論的話題了。但諾基亞內部認識到這個危機比 外界要晚得多。去年下半年,驕人的業績還令整個中國區為之驕傲,亦使諾基亞總部還迷信於其豐富的產品線可以扛住全屏智能手機的衝擊。直到2011年2月, 新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統,宣佈與微軟結盟,更多人開始為這個王國的覆滅倒計時了。一向業績穩定的中國市場,會成為壓彎諾基亞 的最後一根稻草嗎?

  「我們的渠道在二季度因為承受不住,一下子崩盤了。」前述諾基亞內部人士對財新《新世紀》解讀說,渠道危機並非是由某一季度的銷量不暢所致,而是一個累計的結果,而根本原因,正是諾基亞中國被總部「委以過多的責任」。

  中國區之所以被四面楚歌的諾基亞視為「中流砥柱」,其一是中國擁有全球最大手機市場,更重要的是,諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個比任何其 他手機品牌都更為強大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發性質的渠道商,也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供夥伴,還有 三大運營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣,2001年開始擔任諾基亞中國區副總裁兼銷售總經理的趙科林(Colin Giles)仍然認為渠道下沉得不夠,不能有效快速地到達消費者。

  2003年-2004年,趙科林在中國區開創了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——FD(Fulfillment Distribute)模式,即發展省級直控分銷商,內部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區別在於,它只承擔搭建省一級資金和物流平台的責任 ——貨從廠家到該平台,再到下一級遍佈三、四線以下城鎮市場的終端經銷商(WKA)手裡,定價權統統屬於諾基亞,雖然也有一定差價,但FD基本不再靠手機 差價賺錢,而是賺取來自諾基亞的返點。

  在2G時代,諾基亞靠豐富的產品線和品牌高知名度擁有著「一覽眾山小」的市場地位,因此在全國推廣FD模式也相當順利——雖單部手機毛利低,不 能一夜暴富,但量大,可持續,依靠快速周轉,可以薄利多銷,對代理商具有巨大吸引力。僅一年時間,諾基亞就鋪設了100多家FD省代,平均每三天就有一家 分銷商開業。

  憑藉以FD模式為代表的「農村包圍城市」戰略和龐大的渠道體系,諾基亞在中國手機市場份額激增40%,於2004年奪走中國整體手機市場的第一寶座;2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場,2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機熱銷之勢進行的最後反撲,奠定了在中國的絕對領先地位。自此,大中華區市場(包括中國大陸、台灣、香港以及日本韓國,絕大部分業績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權重,一直保持在20%左右。

  趙科林也因此一路陞遷。2009年,時任諾基亞大中國區客戶及市場運營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔任諾基亞中國新總裁;當年底,趙科林再進 一步,成為諾基亞全球銷售業務主管,鄧元鋆升任諾基亞中國副董事長。由於諾基亞在中國不再設立總裁職務,鄧成為諾基亞在中國的實際掌門人,來自芬蘭總部的 梁玉媚出任諾基亞中國副總裁,負責市場營銷。

  軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國的有功之臣,2003年-2004年,他成功領導了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產性合資公司的合併 重組,成立了中國移動通信行業最大的製造和出口企業諾基亞首信通信有限公司;諾基亞在北京經濟技術開發區牽頭的星網工業園和在東莞興建的南信物流中心,也 通過供應鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙,給了諾基亞「最不怕價格戰」的底氣。

  趙科林給鄧元鋆留下的是一個漂亮的成績單:2009年前三個季度是全球金融危機肆虐的時期,全球手機銷售總量萎縮,諾基亞淨銷售額同比下降 20%以上,但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%,三個季度就賣出了5050萬部。另據賽迪顧問有關2009年-2010年中國智能手機市場競爭分析的一 份調研報告,整個2009年,中國市場共賣出2222.5萬部智能手機,其中諾基亞就佔了1502.3萬部,市場份額超過三分之二,當時蘋果只賣出 16.1萬部。

  或許正是因為2009年的成績單太過靚麗,總部對鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業績期待。「心態上有點急於求成,於是不斷對渠道實施『高壓』政 策。」前述諾基亞內部人士評價說,「2011年一季度代理商的存貨周轉從過去正常的三四周不斷攀升,先是五六週,然後是七八週……後來拉長至10周以上, 而且沒有下降趨勢,很多客戶資金周轉陷入困境。」

  2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年,諾基亞的工廠由於對市場預期不足,生產環節突然掉鏈子,市場大批缺貨。最嚴重時,原訂的發貨日期被向後拖延有六七周之久。

  而這正是各級代理商最不願意看到的局面——錢都交了,卻遲遲拿不到貨,既失去了市場機會,同時讓本來就因庫存週期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進一步捉襟見肘。

  到2011年一季度,工廠的發貨倒是正常了,2010年12月被拖延的訂單相繼發出,產生的連鎖反應卻更糟——市場在走下坡路,為了業績,諾基亞對代理商施加了更大的壓力,大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。

  此時公司業績繼續顯示「穩定增長」,但是大量的貨「只是從諾基亞的工廠轉到了代理商和分銷商的倉庫,並沒有從終端被很好地消化掉」。諾基亞的一季度業績是保住了,代理分銷商那裡完全是另一幅景象——「少的賠幾十萬,多的賠幾百萬,幾乎找不出幾家是掙錢的」。

  最糟糕的情況出現了。從4月開始,各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞「說不」,諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。

  「他們中有很多人已經跟諾基亞合作了十幾年,這其間,諾基亞一直是遊戲規則的制定者,現在代理商停止從諾基亞進貨的理由也很充分——賠得太狠,不能再玩了。」這位人士說。由於大批渠道商拒絕進貨,二季度的報表難看已成定局。

趙科林的藥方

  「經營管理不善,庫存高企」,這是諾基亞CEO埃洛普對當下中國市場的評價。當然要有人為此負責。5月下旬,埃洛普閃電來華,5月31日,他通 過內部郵件宣佈,從第二天起,剛剛接替鄧元鋆統管大中國區、韓國及日本業務不足半年的梁玉媚正式離任,趙科林重歸。被稱為「中國先生」的澳大利亞人趙科林 曾負責諾基亞在華手機銷售業務長達8年,一手奠定了諾基亞在中國的絕對霸主地位和中國區在諾基亞全球市場中的核心位置,此番回歸,他肩負的不僅是帶領團隊 迅速扭轉中國市場頹勢,更有為整個諾基亞贏得利潤和時間的重任。

  趙科林開出了三大藥方:

  首先是渠道健康,目標很簡單,就是「一定要讓合作夥伴有錢賺」。諾基亞二季度宣佈了對產品的整體調價。消費者不會對這一輪調價有明顯感覺,諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴重、價格混亂的市場,以幫助渠道賺錢。

  其次是回歸基礎——公司銷售團隊要踏踏實實地去做零售,幫助渠道商把產品賣出去。「回歸基礎,就是每個人各司其責,而且不能再以目標為導向,以 減少銷售部門員工去走歪門邪道,比如說數據造假。」前述人士透露,目前諾基亞銷售部門正在更多關注零售,規範銷售,清理數據,一些存在造假行為的銷售代表 遭到辭退。

  第三是要打造一個有活力的團隊,幫助員工結束過去僅僅為「完成任務」就已經疲於奔命的工作狀態,激起團隊的積極性。

  「趙科林在內部會議上說,他有兩次非常難忘的經歷——2003年到2004年是第一次,那時他帶領團隊打敗摩托羅拉,登頂中國市場第一;第二次就是過去的幾個星期,他說自己又找到了大家一起齊心協力的感覺。」

  前述諾基亞人士告訴財新《新世紀》記者,在諾基亞中國,堅持工作七八年的員工不在少數,趙科林在這些員工中始終具有很高的威望,因此趙的回歸讓 很多員工重新找到了「戰鬥」的感覺。目前,公司中層還成立了名為「風暴小組」的項目組,按照趙科林提出的三條藥方,一一制定詳細的戰術。

一個人和一部手機的救贖

  派回趙科林,諾基亞總部的想法很簡單:借助趙的經驗和威望,保銷售的同時改善渠道,穩住中國這個戰略市場的陣腳,為這個冬天WP7手機的落地銷售做好一切準備。

  「幸虧老趙以前練過鐵人三項,否則現在天天這麼飛,早不行了⋯⋯」一位諾基亞中國銷售部門的員工評價說,趙科林個人幾乎已經拼盡全力在保衛市場,而團隊也在他的帶動下士氣昂揚。

  趙科林重回中國已兩個多月,他沒有對他熟悉的媒體喊話,或許是深知面臨的競爭環境已於幾年前大不相同:既要與在中國已成潮流「街機」的蘋果 iPhone和借Android之勢崛起的HTC、摩托羅拉等智能手機搶奪高端用戶,又要與深圳那些採用聯發科芯片的功能手機商血拼中低端市場,他重新喚 醒鬥志的那支優秀的銷售團隊,眼下卻面對「無米下炊」的局面。渠道崩盤,固然有近幾年管理漏洞累加的因素,歸根結底還是諾基亞產品戰略失誤傳導到終端的必 然反應。現在的問題在於,諾基亞已拿不出可以與對手——無論是蘋果iPhone還是Android繫手機分庭抗禮的新產品。

  「我們計劃推出十幾款新機,同時還要將幾款在中國市場依然很走量的老機型停產下市。」據諾基亞員工透露,為了保住這些對銷售還有貢獻的「主流機型」,他們正建議總部會延長部分產品的生命週期,推遲下市。

  由此可見,趙科林再強大,他眼下所做的事,無非是對原來的體系修修補補。前述內部人士證實,趙的工作只是負責銷售,他對中國區的研發團隊沒有調動權限。

  「我只能看到研發部門不斷招人,在別的部門裁人時,他們也在招。」他說,從公司管理架構上,諾基亞中國銷售部門與研發部門之間相互獨立,幾乎不知道彼此都在忙什麼。

  過去十年,諾基亞在產品線上一直採取「軍團作戰」,不管用戶關注哪一個價格帶,諾基亞都能做到「總有一款適合你」。諾基亞銷售人員曾驕傲於自己 的多系列產品在各個價格帶均所向披靡——高端產品可以賣出很好的毛利;中端手機以款式多取勝,至於售價僅幾百塊錢的低端產品,則可以在二三線甚至更低的市 場賣出很大的量,常有機型每個月銷售幾十萬部、每部一兩百元錢的利潤,其總體收入依然可觀。

  然而如今,「拿不出可以與對手相競爭的給力產品」成為諾基亞銷售員必須面對的尷尬。人們都在以「堅守」的心態來應對每日的工作——等待WP7手機上市的日子,是如此煎熬。

  今年2月,諾基亞宣佈,未來在智能手機領域將放棄自己的塞班平台,選擇微軟的Windows Phone作為其主流操作系統。此外,諾基亞還出人意料地宣佈放棄此前已投入巨大人力物力研發的MeeGo系統。

  這是一場巨大的賭博。消息一公佈,諾基亞頓時被批評的口水淹沒。有消息稱,諾基亞與微軟合作研發的第一部WP7手機將於8月中旬在德國首次亮相,不過諾基亞內部依然沒有修改WP7手機於今年第四季度正式上市的日程表。

  諾基亞中國的內部人士向財新《新世紀》記者證實,WP7在中國市場落地的日期已比計劃有所推遲,原因與產品所涉及的各項審批相關。他介紹,WP 代表了微軟的互聯網計劃,一部手機背後關係搜索、地圖、歌曲版權等問題,需得到相關監管部門的准入許可,此外程序付費體系也必須與本地的支付系統相對接。

  由蘋果引領的智能手機時代,其核心特徵在於手機硬件本身已退為一個平台,真正吸引用戶的是每個平台所能集納的應用軟件數量及用戶體驗。在這個 「拼應用」的時代,遊戲規則早已從單靠手機廠商自己的軟件團隊做產品開發,改為由大量的第三方開發者利用該操作系統平台,「群策群力」貢獻出成千上萬個應 用。而「哪個系統的用戶越多、商業價值越大」,則是吸引第三方開發者的一根無形的指揮棒。

  基於這樣的遊戲規則,一旦WP7手機在中國的落地遇阻,無疑也將對其應用軟件開發雪上加霜。晚到一步的諾基亞很可能要在等待中步步落後。

  「從開發者的角度來看,諾基亞的步伐越來越慢。」長期從事Symbian和MeeGo應用程序開發的業內人士、DevDiv移動開發者論壇超級 版主滿神(滿志勇)認為,諾基亞和微軟聯合研發的WP7手機,在硬件做工和平台穩定性上「應該不會輸於對手產品」,但想要趕上對手的機會越來越小。

  更令滿志勇這樣的開發者失望的是,「新出的諾基亞500和600,都是很沒有亮點的機器,看起來完全是為了應景,看不出一點想打翻身仗的意思。」

  搭載了MeeGo系統的N9,本應是今年諾基亞最亮眼的一部產品。滿志勇告訴財新《新世紀》記者,無論是試用戶還是開發者的群體,對該款產品的 接受度都很高——「手感很好,不次於安卓,與蘋果相比還有長處」,但他無法理解為什麼諾基亞一再表態說公司未來的智能手機將不會主要採用MeeGo系統。

  「我不明白為什麼諾基亞會自己站出來要把MeeGo掐死,對MeeGo的態度甚至還不如塞班。」他說。

  面對滿志勇的疑問,前述諾基亞中國的內部人士表示自己也沒有得到過一個明確合理的解釋。但他還是堅稱,「瘦死的駱駝比馬大」,諾基亞絕不會瞬間 倒下。「現在我們就看年底這個WP7。」他反覆強調,「先是歐美,然後是中國,如果搞得好,我覺得諾基亞還是有希望的」。在包括他在內的很多諾基亞老員工 看來,對諾基亞中國而言,「五月以後,特別是進入六、七月以來,最艱苦的時期已經過去了。趙科林的藥方已初顯成效,此前數月高居不下的存貨周轉6月以後已 經有所下降,近期保持在5周以下的相對合理水平。渠道和客戶的銷售任務達標,情緒在逐步回歸平穩。」他介紹說。

  不過,諾基亞已經在為遲鈍和自負埋單,如今再將希望寄託於一個在2G時代成功的銷售主管和一款千呼萬喚仍未出籠的手機身上,諾基亞還是過於樂觀了。

拯救 諾基亞 中國
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諾基亞虧損 子公司大排場推新機

2011-11-14  TCW




十月二十八日,入夜的上海市郊。 原世博會址上,一座橫跨黃浦江支流搭建的大型展館裡,來自亞洲各地的上千名貴客享用美酒、生蠔,等待著影星章子怡手持Vertu的第一款觸控手機出場。

這場發表會的排場之大,是近年僅見,粗估Vertu為此花費了人民幣八百萬元(約合新台幣四千萬元)。然而,不過幾天前,Vertu的母公司諾基亞 (Nokia)才公布第三季季報,虧損金額雖然縮小,但仍高達六千八百萬歐元(約合新台幣二十八億元)。

更強烈的對比是,九月底諾基亞宣布了新一波裁員計畫,明年底前,全球合計將有約一萬人因而面臨失業問題。然而,Vertu在過去兩、三年裡,編制卻逆勢擴 增約五成,員工數超過八百人。一九九八年執意創立奢華品牌Vertu的首席設計師法蘭克(Frank Nuovo)說,就算是金融海嘯後,Vertu的年銷售量仍有兩位數成長,「奢侈品永遠有需求。」

幫客戶買大象、名牌包不是賣科技,賣豪華服務

支持Vertu自外於全球經濟疑慮的力量,就是中國富人們。他們在鄰近而且免稅的澳門、香港門市大肆蒐購Vertu手機,不僅貢獻該品牌超過四分之一的銷 售量,也讓這兩個據點竄升為其全球單點銷售的冠亞軍。

不公布營運數字,但聲稱年年獲利的Vertu,打從二○○二年推出首款手機,總裁Perry Oosting表示,累計銷量已超過三十萬支,概算產值超過一千五百億元;這個數字,蘋果得賣七百五十萬支iPhone才有。

一支手機動輒數十萬元,法蘭克說:「我們不是賣高科技,而是使用經驗(experience)。」用戶按下手機上的客服鈕,不分時、地,就有人完成他們各 種奇特但合法的需求。例如一位莫斯科富商女兒想在巴黎教堂裡彈奏管風琴;或是幫印度客戶買一隻大象;還有中國貴婦想立刻買到鉑金包(Berkin),這款 包通常得等上五年。

中國財富實力的增長,也澤被眾多奢華品牌。全球最大豪奢集團LVMH在歐美買氣縮手時,就靠著中國逆勢成長。

儘管中國經濟拐點山雨欲來,但這反而讓Vertu等奢華品牌逆向加碼,抓緊金字塔頂端的消費者。

 


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王育琨:摩托羅拉諾基亞衰敗因沒把員工搞明白

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=59&id=5820

 近日,由《卓越管理》雜誌舉辦的中國企業卓越管理年會在北京召開,本次年會的主題是智及仁守,和而不同。著名管理專家和併購專家,清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨(微博)參加年會並做了主題演講。

  王育琨說道,張瑞敏曾經問過一個問題,以前摩托羅拉做手機第一,摩托羅拉了不得,垮了,諾基亞了不得了,現在又開始等待著被人收購了,怎麼著這個大企業就這麼一個俗命,一大就垮,怎麼解決?

  對於這個問題,王育琨認為:「關鍵問題是沒有把員工搞明白,沒有讓員工知道該怎麼做,還有體制上怎麼保證他怎麼做,沒有這套東西,所以張瑞敏這麼多年 來一直探索一個事情,他認為企業是個金字塔正三角的結構,是個官僚體制的結構,這個結構要推翻,改成倒三角,員工在上面跟客戶相連接,其他都是支持員工 的。把海爾集團打碎了,形成2300個自主經濟體,讓他們人單合一,讓員工激發員工的夢想,解放他的思維,然後釋放他的潛能,讓他們想像力,直接跟客戶顯 現的和潛在的需求連接,人單合一,採取這樣一種方式把我的公司做起來。」

  以下為王育琨演講實錄:

  王育琨:智及仁守,和而不同,幾年前我跟李總一起做論壇的時候,我說的話,他說企業家聽得懂,我來給你做翻譯,我今天要給李勇做一下翻譯,用我的話, 就是好人好自己,壞人壞自己,空空空,把所有中國哲學都涵蓋了,所以我剛才聽李肅講非常深刻,他讓我明白為什麼西方懦弱了,因為西方6Σ的理解是用儒家這 一套方法來的,把人與人之間的關係都搞得特別負面,打小報告或者公開的批判,這是西方懦弱的根本,東方在興起。

2012中國興起一片大好為什麼?因為一個老農民,一個老和尚,他把自己做人做事的這種最基本的原點給說得明明白白,如果我們中國企業,我們每個企業家, 每個企業人,真能夠把好人好自己,壞人壞自己,空空空,這兩句話琢磨明白了,那麼我感覺到中國企業就好做了,這兩句話裡面,好人好自己,壞人壞自己有明顯 的邏輯,我們給中央總書記說這個話,給員工說這個話,給任何人都可以說這個話,有明顯的邏輯,做了這個有這個,同時這個話後邊我發現,還有看不見的邏輯, 隱性力量,神秘力量,這個正是我們要下大工夫挖出來的東西,沒有那麼複雜,農民沒什麼文化,但是接地氣,一個正規的書籍,另外一個載體,就是我們木匠、鐵 匠、農民、工人、藝術家,還有我們在座的企業家,你們幾個往前走的時候,這個時候你們對人生的體悟就是及其有價值,好人好自己,壞人壞自己,我說這個理 念,我要結合你們自己的體悟,或者結合跟企業家的交流過程中,我感覺到這個問題。

你比如說去年年初,我跟一位企業家做了交流,我問他海底撈的創始人張總,張總別人看你的海底撈的管理,很多人學不會,那麼你自己看,海底撈有沒有短板,他 想了一會兒說,我不是擔心我們公司哪個板短,哪個長,我是擔心我這個公司有沒有點,怎麼理解?張總,這個點是什麼呢?你們說是什麼呢?黨總說了,這個點就 是我的員工心不在工作上,他不知道為什麼活,我說不對,我去海底撈一看每個員工都服務勁頭特別高,王老師,你不是專家,我是專家,我一進去二百多個人,最 多二個人到位了,你員工心不在工作了,在座的企業家有沒有這個問題。他說有這個問題,並且員工不知道為什麼活,他個人的生命價值,跟工作的價值沒有結合在 一起,是兩張皮,你們認為這個說法怎麼樣,認同不認同,認同怎麼沒有掌聲,但是我們這個說法給另外一個企業家發過去,這個企業家是好利來的羅紅,他說,我 們能不能一起坐坐,我說我給你發短信,就是想跟你一起坐坐,我一看羅紅一臉的官司,他說這個有問題,並不是反映了中國企業家對一個問題認識的實質。

他給我這麼說,他說王老師,這個相當於輸液瓶跟身體的關係,如果輸液瓶他要跟身體保持一定的高度,如果低呢?你們說會怎麼樣?輸液瓶倒流,會死人。放到輸 液上你們都懂,但是放到做企業上,你們認為可有可無,如果這個輸液瓶比身體低人要死,當企業家,當老闆,你不是員工的資源,員工在那想事幹事,你在那整天 玩賭博、高爾夫呢,你的層次比他低,這個不只是物質上的授權,還包括思維上、意識上的資源。羅紅說,我始終認為,做企業家,現在好多中國企業家不想企業的 事了,開始做愚公了,這樣企業沒有出路的,企業家你就要像太陽那樣,燃燒自己,形成太陽系,那麼你企業家,你如果不是燃燒自己,老是想著自己的齷齪事,你 想讓員工想著工作可能嗎?第三個企業家是去年年底12月21號,張瑞敏邀請我去青島,跟他做一次交流,張瑞敏說了一套理論,說王老師,你的理論我一直在關 注,他說,他第一個話題就是,以前摩托羅拉做手機第一,摩托羅拉了不得,垮了,諾基亞了不得了,現在又開始等待著被人收購了,怎麼著這個大企業就這麼一個 俗命,一大就垮,我一直在想這個問題,怎麼解決?

  其實,張瑞敏想到的話題,他說我就想,關鍵問題是沒有把員工搞明白,沒有讓員工知道該怎麼做,還有體制上怎麼保證他怎麼做,沒有這套東西,所以張瑞敏 這麼多年來一直探索一個事情,他認為企業是個金字塔正三角的結構,是個官僚體制的結構,這個結構要推翻,改成倒三角,員工在上面跟客戶相連接,其他都是支 持員工的,我把海爾集團打碎了,形成2300個自主經濟體,我讓他們人單合一,讓員工激發員工的夢想,解放他的思維,然後釋放他的潛能,讓他們想像力,直 接跟客戶顯現的和潛在的需求連接,人單合一,採取這樣一種方式把我的公司做起來,我現在正在往前走,正在探索,我曾經去過辦公室有五百平的,六百平的,他 在解決一個員工的問題,不僅要有一個意識,一種關愛,還要有一種體制,並且人單合一,這個引起了國際的關注,好多國際哈佛的商學院,還有意大利的日本商學 院都去研究他的案例,但是我給他講,這個我感覺收穫很大,我最近的研究就是好人好自己,壞人壞自己,還有空空空,是在說一個做人做事的一個原點,有一個出 發點,你做企業家,員工做任何一個事總有一個出發點。

  這個要有一個原點,這個原點就是作為人和為正確,不是判斷對,是個問句,他說你這個人只有分分鐘的保證自己,你要把自己是董事長,是專家一些帽子統統 扔到太平洋裡面去,你就是作為一個人,不是說我在上一剎那,我問了這個問題,我得到了一個答案,我這一剎那就過來了,過來說不行,這一剎那我繼續再問,此 時此地,此物,此心,作為人,這個原點,我們好人好自己,壞人壞自己這句話,你琢磨琢磨,你說給你的客戶聽他明白,說給合作商聽他明白,你每天都在說,那 麼員工哪天一件事的時候,就有一個出發點,並且這個出發點空空很重要,這個原點說,我還可以再拉一個大師過來,這個大師也是當今數一數二的,喬布斯,實際 上他也是這個原點,初學者心態是件了不起的心態,喬布斯在說,我所有所有創造,所有的秘密,其實很簡單,就是放下成功,永遠當個新手,我每一剎那都是一個 新手,所以我蘋果能夠時時刻刻分分鐘的保證自己創造出一個非常好的東西來,並且喬布斯,你們看了喬布斯傳,我是這麼解讀的,喬布斯17歲皈依佛門,18歲 上大學,19歲退學,他要從美國西方世界極端物質化的世界他要逃離,他要尋訪神靈的蹤跡,他去了看到印度教,七個月他感到非常灰心,難道我這個人今天是我 的最後一天,我會像印度教的大師,享受民眾的供養,就在悟自己的空性,那個跟一般人的生活,一點沒有關係,自古以來有多少人這樣的人,難道那是我的歸宿 嗎?不是,就在那一剎那,電燈,愛迪生發明電燈,但是他發明了電燈,就是這麼一個奇妙的發明,奇妙的存在,就改變了印度一些人的生活,就改變了地球人的生 活,那麼我喬布斯今天就要死了,我要創造出這樣的奇妙的問題,我說到這個地方,張瑞敏加了一句話,你說得很對,他在說這個話的時候,他首先改變的是他自 己,他就是放下成功,分分鐘都是新手,永遠是個新手,敬天愛人,

  還有一個縱坐標就是客戶出發,一整套的策略安排,這個做得最好的是蘋果,我發現了這個問題,一定會觸動你,我要專注,那麼我要把這個想法,植入到你的心裡面去,他是打造一個非常大的場地來營銷,這是他的縱軸做得最好的。

  橫軸做得最好的稻盛和夫,他是從員工出發的,那麼稻盛和夫說,我的公司為了員工物質和精神兩方面的豐收,根本不是為了利潤,不是為了技術,他說一個企 業什麼東西是重要的呢?難道是資本嗎?難道是技術嗎?難道是體制嗎?都不是。稻盛和夫說是人,我的員工有沒有明白,好人好自己,壞人壞自己,把他淺顯跟深 藏的潛能都能夠釋放出來,這是最終的,所以稻盛和夫橫軸做的最好,他的縱軸做得也不弱,稻盛和夫請什麼呢?他用他的稻盛哲學,是他一個一個衝破了不可能的 事,垂直攀登的故事,講一個故事,用這種東西來傳播它的品牌,結果地球人,中國人,我們全買他的產品。

  我們去日本,我們就做日航,因為稻盛和夫接管日航,中國人是這種心理,歐美人也是這種心理,以他的稻盛哲學為載體,行成一個場域,教育地球人,我說從 邏輯上來講,縱軸喬布斯,橫軸稻盛和夫,說到海爾,這個人單合一太奇妙了,這是縱軸,從客戶出發,這是橫軸從員工出發,當從客戶出發,中間有一條線,這個 線你可以叫員工效能曲線,可以叫人單合一,叫任何東西都行,就是客戶跟員工分分鐘有個交集,那個連接,就是它的創造的本原,原原本本的一個本原,你這個本 原,我當時就說了不得,這個那麼我今天看,我在海爾,我感覺到海爾,他做了一件非常了不起的事,張首席開始就說,這些大企業都在倒,我們能不能做一個與時 俱進的企業,什麼叫與時俱進,與時俱進就是在今天的互聯網時代,我們有沒有一種做企業的方式,能夠適應這種互聯網時代,他說確實是互聯網時代輝煌的時代, 我們生活在互聯網時代,打破了以前所有的教條,以前都在學,從量變到質變,我會創造出來,積累到一定程度了,我給你們創造,互聯網說這個等式錯了,什麼是 創造,創造就是我這一剎那,給喬布斯連上了,跟奧巴馬聯繫上了,這個點出來了,創新就出來了。

在實體企業中,同樣一個東西,連接就是創造,連接就是互聯網時代一個最核心的名詞,連接就是你的場域,連接就是縱橫坐標,我是做企業的,我感覺到有辦法, 這個辦法就是好人好自己,壞人壞自己,空空空,你分分鐘從零出發,進入一種創造的一種狀態,你要教會你的員工,你要讓他明白,好人好自己,壞人壞自己的一 個淺顯的邏輯,你還要教他明白,你的員工都是人精,80後、90後,全部都是人精,每個人都明白,你要做的不是給他派出一大批的間諜,他的能量總是在這個 層面,也是在這個層面上震動,一定要把他調到高一點的能量,這個能量就是有愛心,然後平和,願意跟人去連接,有這種融通、共融力,所以稻盛和夫講,蘋果也 好,還有我們的海爾,我認為他們這個坐標,做的都是非常出彩。

在中國還有一家公司,做得非常好,華為,他這個縱軸不用說了,他一整套市場的安排,他都能把運營商的工作現場當成了他的實驗室,研發的現場,能夠給運營商 提出一個總體的解決方案,他的橫軸做得比稻盛和夫還要好。你們知道嗎?華為的橫軸從員工出發,任正非的股份不到1%。其他的股份歸華為員工行為,歸員工持 有,你今天要走,作為老總李勇你今天要走,李勇德尊望重,在華為奮鬥十年了,李總能拿走6000萬,你一走就不能再持有華為的股份,他的分工只能分給華為 的這批人持有,你走把現金兌給你,你的股份該轉給新的員工,從員工出發,最大限度的激發,我對橫軸的界定是,你要尊重他,你要信任他,你要解放人,你要成 就人,華為在這個維度上做的,有這個問題那個問題,但是我感覺到做得真好,還有我們好多小公司,我是在說,真正的東方的興起,西方的衰弱,就在這個點上, 我們一定要把好人好自己,壞人壞自己,空空空,這個涉及到一個做人做事原點的東西,真正把他搞明白,你要搞懂,他的淺顯的邏輯,你要做好事怎麼樣,還要神 秘的責任,你想,你就跟這個群體,不只是你的公司團隊,還有跟你的協作商還有社會就連接上了,所以李總提出的很好,我給出的課題就是好人好自己,壞人壞自 己。

王育 育琨 摩托 羅拉 諾基亞 敗因 沒把 員工 明白
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手机巨头成绩单:苹果三星笑傲江湖 诺基亚未出泥潭

http://www.yicai.com/news/2012/02/1397617.html

機廠家相繼交出2011年成績單。動盪、慘烈,兩極分化趨勢愈加明顯。

市調機構Technology Insights Research LLC高級分析師內華-喬克什說,蘋果和三星仍是贏家。諾基亞、黑莓是否一蹶不振,現在難下定論,HTC路在何方也有變數。

兩極分化

外界預測iPhone何時成為明日黃花。但2011年蘋果神話還在繼續。

蘋果2012財年首季營收463億美元,同比增長73%,淨利高達131億美元,同比增長118%。iPhone銷量達3704萬部,同比增長128%。

此前它曾被三星暫時奪去智能機一哥寶座。但第四季度iPhone 4S熱銷幫助它王者歸來。當季全球1.49億部智能手機出貨中,iPhone佔25%。

三星風頭也不錯。Juniper Research報告顯示,三星智能機份額已從2010年首季4.7%提高到目前的21.7%,成長驚人。三星已成全球最大的智能手機廠商,還是蘋果最大的配件供應商之一。

其他手機廠商則命運多舛,甚至慘不忍睹:諾基亞去年第四季度營收下滑21%僅131億美元,當季淨虧達10.7億歐元,已是連續三季度淨虧。它的智能機出貨下滑31%。

摩托羅拉也不見起色。它雖已被谷歌收購,但沒能避免虧損。2011全年淨虧2.49億美元。

HTC歷經磨難。去年它一度超越蘋果成為北美第一大手機廠商,但隨後受困訴訟阻擊。財報顯示,HTC第四季度淨利下滑26%,這是兩年來淨利首次下滑。

Juniper Research數據顯示,蘋果和三星前季交替成為老大,其他廠商黯然失色,相對而言,HTC已是兩大巨頭之外唯一實現出貨量同比明顯增長的廠商。

反擊何時來?

蘋果飛龍在天,不過斷言諾基亞一蹶不振為時太早。

諾基亞Windows Phone智能機已實現約100萬部銷量。它在北美已佔據有利地形:運營商AT&T為其高端機Windows Phone Lumia 900提供了優惠購機套餐,綁定兩年可99美元買下。而iPhone和三星手機綁兩年要花199美元。運營商支持可能改變美國智能機市場規則。

而且它已獲得微軟站台。諾基亞財報顯示,去年第四季度,諾基亞收到微軟第一筆平台支持費2.5億美元,包括平台支持費和最低軟件版權承諾等費用有望達到幾十億美元。

但不確定性也明顯。中興通訊一位產品線負責人透露,每賣一部Windows Phone,中興要向微軟繳納15~20美元專利費。另一說法是,專利費達27美元/部。

相比之下,Android優勢明顯。它是免費的操作系統,即使微軟每部手機收取5美元的專利費,成本仍遠低於Windows Phone。

新品推進更令人擔憂。儘管微軟和諾基亞去年2月已達成合作,但截至目前市面產品不過3款。

冀望東山再起的還有黑莓。1月26日,黑莓的兩位聯合創始人拉扎裡迪斯、貝爾斯利分別辭去CEO、董事長職位,COO海因斯出任CEO。

開放黑莓操作系統、對外授權,已成為海因斯復興黑莓的備選方案之一。不過近期接受採訪時,他說,更期待Android和iPhone平台的用戶安全出問題,屆時用戶會再度回歸。這種期望對手出醜的思路讓人懷疑黑莓的前途,它的未來卻是蒙著一層陰影。

手機 巨頭 成績單 成績 蘋果 三星 笑傲 江湖 諾基亞 未出 泥潭
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挑戰者諾基亞

http://content.businessvalue.com.cn/post/6008.html

一系列大刀闊斧的「手術」之後,這家擁有147年歷史的昔日手機業霸主,正在逐步從泥沼中掙脫出來,並以挑戰者的身份重新奪回「觀眾」的注意力。

史蒂芬·艾洛普(Stephen Elop)這位被空降到芬蘭的加拿大人,可能是過去18個月中這個世界上最勤奮的CEO。

自從就任諾基亞CEO以來,他的時間被私人助理以5分鐘為檔精確分割。與此同時他幾乎每個月都要來中國,而且在CES(拉斯維加斯消費電子展)、MWC(巴塞羅那世界通信展)上頻繁穿梭。

他的忙碌是因為他正掌握著諾基亞—— 一家有著147年歷史的歐洲老店,一家體態龐大的商業平台的舵輪,他需要為這個被時代潮流幾近顛覆的科技航母調整航向,並作為主治醫生在它的軀體上同時進行著針對各種病症的複雜手術。

這艘「航母」所處的行業,也是商業世界裡競爭最為激烈的紅海之一,艾洛普不得不在治療、防禦的同時尋找時機進行出擊。

從2010年艾洛普空降至今,人們已經關注到了諾基亞身上的微妙變化,外界正在重新燃起對它的興趣。

讓他回想過去18個月的驚心動魄,他告訴《商業價值》的第一個關鍵節點其實僅僅是一封郵件。在那封引起業內巨大反響的內部郵件中,艾洛普把包袱沉重的諾基亞比喻成一個正在燃燒的北海鑽井平台,它正在被由蘋果、谷歌以及中國的山寨手機廠商引燃的熊熊大火所包圍。

「真正讓人不安的是我們甚至沒有拿起合適的武器反抗。我們仍然習慣於採用針對不同價格市場推出不同手機的戰略。」艾洛普在郵件中說:「我們需要做出決定,與此同時,我們正在失去市場份額,失去用戶的青睞,失去時間。」

艾洛普鼓勵全體諾基亞人,能夠跟隨自己,跳入冰冷的海水中求生,「邁向未知的未來——活了下來,便有機會講述自己的經歷。我們也有一個絕佳的機會去做類似的事情。」

「那是一個重要的分界點。從那之後,我們才開始可以講述另外一個故事。」艾洛普對《商業價值》這樣說道。

隨後,諾基亞與微軟的合作,在壯士斷腕般地捨棄Meego、砍掉塞班、絕緣Android,以及管理層大換血之後,這家曾經賣過衛生紙、輪胎、靴子和電纜的極為排外的芬蘭公司,將在一個加拿大人的指揮下,再一次將自己的業務聚焦程度提高,踏上絕地重生之路。

隨著Lumia系列手機在全球的發布和被認可,已經遠離競技場中心的諾基亞,正在以一個挑戰者的姿態重新贏得「觀眾」的注意力。

復盤:艾洛普的18個月

繼去年10月末發佈的合作結晶——Lumia710、Lumia800在歐洲市場取得佳績之後,今年1月10日,在每年一度的CES之上,諾基亞發 佈了支持4G LTE技術的Lumia900,並成為了4G手機中最具明星效應的一款;2月28日,在MWC之上,諾基亞發佈了自己研發的足以震撼產業的4100萬像素 塞班手機808——諾基亞已經久別這種感覺多年;3月28日,諾基亞終於在全球最大單一市場——中國推出Lumia手機。對於期待第三種生態系統落地的諾 基亞而言,Windows Phone(以下簡稱WP)進入中國的意義,遠遠超過了單純銷售手機那麼簡單。

實際上,諾基亞在這一年中的變化非常明顯,它已經捨棄了之前的機海戰術(也被有些人譏諷為「換殼戰術」),而是強調每一款手機的特點——有特點,吸 引眼球,這似乎成為了諾基亞的新理念。從N9驚豔的外觀設計,到Lumia系列獨特的位置服務,再到4100萬像素的拍照手機皆如此。

不光是產品,就在市場營銷手段上,諾基亞也完全改變了風格。現在的諾基亞減少了廣告投放,而願意跟各種科技博客打成一片,它的產品發言人也不再是銷 售副總和CEO,而是一位剛進入管理層的設計副總,這位年輕的設計師習慣於像喬納森·艾弗那樣,在媒體面前談人文與科技的結合。

對於這樣一個龐大的公司和巨大慣性的運營體系,這些看起來順理成章的變化背後,其實有著相當複雜和艱難的過程……

2010年9月中旬——在艾洛普空降諾基亞前夜,諾基亞在2010年新成立的移動解決方案部門(囊括智能手機與非智能手機部分)的負責人Anssi Vanjoki宣佈離職。他的離職顯得極為突然。因為諾基亞人都知道,CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)的離職只是時間問題,但Vanjoki在7月1日才剛剛掌管這個諾基亞最重要的部門,他在履新的第一天還在諾基亞官方博客上發表了 《反擊從現在開始》的博文,提出了精簡組織機構,提高研發精準度等規劃,並談及發佈N8手機的計劃,文章坦率而富有鬥志。

同樣作為芬蘭人,諾基亞老兵Vanjoki功勛卓著,他不但負責打造了諾基亞N 系列手機,也曾推廣 Nokia Tune併力保 Maemo(Meego系統前身) 系統。Vanjoki的離職充分說明,在去年9月份,諾基亞董事會已經決定:諾基亞不光要更換CEO,還要徹底廢除之前確定的包括Meego平台之內的公 司戰略。緊接著,在諾基亞工作近30年的芬蘭人康培凱辭職。

2010年9月21日是艾洛普在諾基亞履新的第一天。這一天清早,艾洛普非常聰明的給全體員工發了一封郵件,以一個外來者的身份提出三個問題來做調研:哪些是諾基亞應改變的?哪些是要堅持的?哪些是諾基亞員工需要這位新CEO瞭解的?

艾洛普收到了2000多個郵件反饋,他親自回覆了每一個郵件。與此同時,這些郵件也成了他推動變革的第一塊基石。

上任3周後,艾洛普發起了代號為「海鷹」的公司戰略重估行動,目的是讓高管真正意識到諾基亞到底面臨哪些問題。

在和部門高管進行的數次白板推演中,艾洛普失望而嚴肅地告知高管們:按照既定計劃,諾基亞在2011年只能出品一款Meego手機,而改造塞班系統 源代碼需要付出的代價將遠遠超出想像。數月後對媒體談及此事,首席開發官Kai Oistamo 依然很激動:「MeeGo 曾經承載著公司的希望,」他說:「但我們不得不承認這只是件皇帝的新衣。它不是個美麗的事物。」

於是,在經過數輪的溝通、磨合和說服之後,艾洛普在諾基亞和微軟正式合作的前夜發出了那封著名的郵件——「燃燒的平台」。

在這家充滿保守勢力的芬蘭公司中,艾洛普這位空降的加拿大人選擇了一種最智慧的方式,在內部讓對公司的反思充分發酵之後,以這樣一封聲情並茂的面向內部,但實際上卻有著巨大外部影響力的郵件釘死了前進的方向。

實際上,在艾洛普到任後,外界曾有諸多關於他將大幅改組諾基亞管理層的猜測。比如,外界猜測艾洛普將「拿下」當時執行委員會9名成員中的負責市場、非智能手機業務、OVI商店和首席開發官在內的至少4名高管。

這一切雖然沒有預言的那麼激烈,但是的確在一度程度上發生了。在全球裁員3500人,關閉羅馬尼亞工廠之後,移動解決方案部門的負責人 Alberto Torres辭職。此外,艾洛普空降了Verizon前高管Jerri.DeVard來做CMO並進入執委會。而令外界沒有想到的是,艾洛普擴編了執委 會,將包括前中國區總裁趙科林(Colin Giles)在內的多名諾基亞新老員工提拔到了管理層,其中也包括芬蘭前總統之子、1996年格萊美的提名獎樂隊Skizm成員之一的Marko Ahtisaari。目前,包括艾洛普在內,諾基亞新執委會已經擴充到了14名成員。有人說這是艾洛普向諾基亞保守勢力所做出的妥協,當然,也有人說這是 艾洛普最智慧的體現。

無論如何,不得不承認,艾洛普是一位效率極高的管理者。從徵求員工意見、產品調研,到重訂戰略、重組執行委員會(Leadership Team),再到與微軟簽約——艾洛普完成所有的這些針對諾基亞龐大身軀的外科手術,僅用了6個月的時間。2011年4月1日,諾基亞新的執行委員會開始 運轉。這個新執委會所做的第一件事情,就是將塞班系統的研發外包給埃森哲——將這個諾基亞身軀上最大的包袱甩掉。這件事情對諾基亞至關重要,這個甩掉的包 袱不僅僅是商業上的,也是精神上的。

而2011年7月,在艾洛普履新幾近一週年的時刻,他終於對諾基亞組織架構的核心——研發體系動了手術。財報顯示,諾基亞在2010年投入的研發經 費高達58.6億歐元,是蘋果公司的4倍以上。然而,由於塞班系統模塊化的研發架構,以及其他歷史沉痾,這些錢都消耗在了各自為戰的產品部門之中。諾基亞 智能終端部門WP高級產品經理李澄澄向本刊介紹,艾洛普破除了原先的名為Namchi的北美及中國研發體系以及其他分支體系,建立智能終端部門轄下垂直管 理的四大研發基地。包括李澄澄在內員工,當時均原地辭職,之後重新入職履新。

溝通以制定新戰略,去冗並調整舊架構,是艾洛普在諾基亞內部率先完成的兩個「手術」。兩個「手術」的完成,可以被看做諾基亞跳下了「燃燒的平台」的標誌性事件。

事實證明,原平台的「大火」越來越兇猛。2011年8月中旬,IDC確認了一個重大事件:蘋果僅憑一款iPhone取代了諾基亞,成為全球最大智能 手機廠商。蘋果 2011年4-6月賣出了2030萬部iPhone;諾基亞則從2010年同期的2500萬部暴跌到1670萬部,排名第三;三星的財報一般不會公佈手機 出貨總量,但Strategy Analytics 猜測它在這一季度出貨量爆炸性增長5倍——賣出了1920萬智能機,位列第二。而三星憑藉其Galaxy系列手機在歐洲市場超過了諾基亞,也已經成為事 實。基於實際情況,去年5月31日,諾基亞宣佈降低銷售和盈利預期,其股價立刻下跌至6.7美元——13年以來最低點。

即便是半年後,諾基亞的財報也同樣很不樂觀。根據其3月份發佈的2011年度財報,諾基亞去年智能手機出貨量僅為7730萬部(包括S60、 Symbian^3手機和少量的Meego及Lumia手機),而這一數字在2010年為1.03億部。諾基亞非智能手機出貨量也減少了約1000萬部。 同時,年度淨營收為386億歐元,比2010年減少38億歐元。運營利潤更是史無前例的陷入虧損,總計虧損10.7億歐元。

這些數字似乎證明了諾基亞的縱身一躍,真的是在「燃燒的平台」垮塌前的最後一刻唯一的選擇。而艾洛普在前兩樣關鍵的「手術」完成之後,終於為自己打開了騰挪空間,其以產品為支撐點的「空間換時間」戰略正在迅速展開。

去年10月末,在iPhone 4S和Android 4.0發佈後不久,諾基亞在倫敦召開了盛大的2011 Nokia World。

這次大會與2010年的那次氣氛壓抑的大會迥然不同。在會上,諾基亞發佈了和微軟合作以後的第一批WP作品——Lumia 800和Lumia 710。人們看到,這兩款手機不但給WP陣營帶來了外觀上令人耳目一新的驚喜,並且在應用層上充分發揮了諾基亞往日的技術積累。諾基亞之前花巨資收購併開 發的地圖、導航以及音樂等服務,都以十分自然的方式融合進了WP系統之中。艾洛普主題演講中的「這是迄今為止最好的WP手機」的說法,也得到了外界的認 同。

與此同時,在用做工精良的WP手機昭示自己重起爐灶之外,諾基亞並沒有忘記發揮塞班手機的餘熱來鞏固自己在二三線市場的地盤。和Lumia 800同時發佈的四款Asha手機以及不久前震撼MWC的808,都是諾基亞「提升二三線市場產品門檻,鞏固根據地」這種思路的體現。畢竟,在旗艦機型尚 不能與競爭對手正面對決的前提下,用鞏固自己龐大的二三線市場空間,來換取祭出「撒手鐧」之前的轉型時間,這是目前唯一可行的辦法。

艾洛普的確需要時間,因為諾基亞需要重新集結從技術到研發,從資源到夥伴等等一個全新的陣型。這艘「航母」的轉身是如此複雜,以至於即便他之前做出的都是最正確的決定,在後面相當長的時間,諾基亞看上去也很難擺脫市場上的整體低迷狀態。

諾基亞需要告別歷史包袱,需要忍辱負重,需要接受衛冕失敗的結果,而變成一個挑戰者的身份從頭再來。這其實就是艾洛普過去18個月工作的主線。

聯盟:敵人的敵人


相當長一段時間中,資本市場似乎一直對諾基亞的復興持有非常謹慎的態度——比如在艾洛普宣佈諾基亞新戰略的當天,諾基亞的股價大跌14%。

而在諾基亞和微軟宣佈結盟的消息傳出之後,1.2萬名諾基亞塞班和Meego工程師用走上街頭的方式表達他們的抗議。和這些利益直接受損的工程師一 道,諾基亞的小股東團體也對艾洛普的激進戰略強烈反彈。去年2月16日,一個由諾基亞小股東組成的團體要求艾洛普辭職,反對者更是拿艾洛普微軟的來歷大做 文章,指出艾洛普就是微軟安插在諾基亞的間諜。

這些指責某種程度上是可以理解的,因為在歷史上,諾基亞和微軟並不是朋友的關係,甚至是彼此警惕的敵人。

比爾·蓋茨是最早提出手機PC化的人。微軟早在1996年的COMDEX展會上,便發佈了Windows CE的1.0版本,從2000年的Pocket PC直到WP的最新版本Tango為止,微軟出品的移動終端操作系統用的都是Windows CE的內核。然而,在Windows CE誕生不久,它便迎來了一個強勁的對手。

1998年6月的一天,比爾·蓋茨給微軟移動設備部門的主管發了一封火藥味十足的電子郵件:「這就等於這些傢伙跟我們宣戰,我們就應該用最極端的手 段來打擊他們。」蓋茨惱羞成怒,是因為在數天前,由諾基亞、愛立信、摩托羅拉和Psion 共同成立了一家公司:塞班。它的同名產品就是一種和微軟的移動戰略針鋒相對的手機操作系統。此前蓋茨曾多次向諾基亞首席執行官奧利拉示好,希望能加入到這 一項目中去,但他被後者無情地拒絕了。拒絕的理由很簡單,奧利拉表示,諾基亞也要立志成為一家「軟件公司」,塞班是諾基亞戰略佈局中的重要一環。2000 年,全球第一款基於塞班操作系統的愛立信手機正式向公眾出售,這款手機被稱為智能手機的鼻祖。

後來,塞班在諾基亞的扶持下可謂一騎絕塵,儼然成為了智能手機的代名詞。雖然微軟一直鍥而不捨地尾隨塞班,但卻難以找到彎道超車的機會。2006年,採用塞班的智能手機出貨量達到1億部,微軟的手機操作系統被遠遠地甩在後面。

實事求是地講,若從技術角度評論,塞班與Windows Mobile相比,技術上並不佔優勢。它開始只是一個手機的操作系統,僅進行了打電話、發短信之外的功能疊加。但面對微軟的Windows Mobile和 Palm的Web OS進攻,塞班陣營達成廠商之間的攻守同盟,將競爭對手拒之門外。在很長的時間裡,一個 Symbian C++ 開發工程師的薪水要比 Windows Mobile的高得多,最重要的原因就是因塞班手機的巨大市場份額。

智能終端的故事依照這個邏輯延續下去,隨著用戶對多媒體功能的要求不斷提高,微軟戰勝塞班陣營也只是時間問題。因為塞班的源代碼過於龐雜,改造成本非常高。並且開始依據市場分佈設定的模塊化結構使得其維護起來十分困難。

然而,這並沒發生。因為喬布斯在2007年「重新發明了手機」——整個產業的遊戲規則被蘋果公司和後來的谷歌推翻重置,微軟和諾基亞所熟悉的生態同時遭到了顛覆。並且,在至少1年的時間內,鮑爾默和康培凱對這種顛覆性都做出了錯誤的判斷。

鮑爾默曾經在接受採訪時稱,iPhone手機起價499美元,又沒有配置鍵盤,是一款很普通的產品。iPhone手機的價格相當於市場上同配置手機價格的5倍多,而100美元就可以購買到一部集電子郵件、網絡瀏覽、視頻和辦公等諸多功能為一體的Windows智能手機。

鮑爾默這種錯誤認識的代價是,2008年,微軟不得不推翻Windows Mobile體系,重起爐灶研發WP系統。微軟推出的只面世了兩週的Kin手機,算是微軟付出的最大成本。但這種產業環境的顛覆,對於不以軟件見長的諾基亞來說,卻是致命性的。

實事求是地說,2005年繼任CEO的康培凱不可謂不積極——他以一系列大手筆收購佈局了他構思中的移動世界:以4.1億美元收購移動操作系統塞班 全部股權,並隨後將其開源;以81億美元買下數字導航公司Navteq;以及對遊戲、廣告、音樂等各細分領域創業公司的收購。意識到未來手機競爭的核心不 再是規模,而是生態系統,這對一位律師出身的高科技公司CEO來說已經難能可貴。

然而,康培凱在2005年末剛上任時,他的主要對手,是靠「刀鋒」手機對諾基亞重新形成威脅的昔日敗將摩托羅拉,以及走高端路線、靠娛樂功能搶佔亞 洲市場的三星和LG。4年之後,諾基亞面前的對手——蘋果、谷歌、HTC,中國的華為、中興,印度Micromax等手機廠商——除了三星以外,都是4年 前的手機產業中所不存在的。遊戲規則已改,產業時過境遷,不但塞班讓出高端市場,諾基亞在第三世界國家熱銷的功能機也出現了銷量下滑。終於,諾基亞 2009年第三季度的淨利潤出現了負值。中國市場還爆出了經銷商集體倒戈的新聞。

回首瞭望,iPhone誕生的1年後的2008年,是手機產業的關鍵之年。在這一年中,不但谷歌推出了Android,諾基亞和微軟也都各自改變了 移動操作戰略。2008年,在諾基亞全資收購塞班並將其開源之後,康培凱帶領研發團隊決意跳過塞班2,直接研發塞班3手機(包括後來上市的N8、C8和 E7等款)。微軟此時終於可以不付任何成本地加入塞班的遊戲,然而,此時的產業局面已經今非昔比。鮑爾默選擇了另外一條路徑:啟動了WP計劃,開啟 Windows Mobile的死亡倒計時。

2010年9月的一天,在微軟公司園區停了兩輛靈車,一群穿著萬聖節服裝的人,抬著模仿蘋果iPhone手機圖案的棺材在行走。這是微軟手機操作系 統研發團隊組織的一場活動,寓意是微軟要埋葬蘋果的iPhone。在這前後,搭載WP7操作系統的三星i8700和HTC HD7先後上市。

冰火兩重天,在歐洲一隅,諾基亞此時的最大新聞,卻是康培凱下課,艾洛普空降諾基亞,誕生剛剛半年的Meego系統被腰斬。

實際上,從諾基亞同英特爾達成合作共同研發Meego系統,到諾基亞轉身擁抱微軟,中間間隔剛好一年。

在這一年之中,顯然諾基亞董事會釐清了一些要害問題。

諾基亞決心保持自己的驕傲,它顯然不願意擠入Android陣營,淪為另一個受谷歌控制的OEM廠商。而它與英特爾的合作,顯然是打算以自己為主,打造iOS、Android和WP之外的第四個主流生態系統。

然而,事實使諾基亞管理層認識到,這條道路的勝算極其渺茫。諾基亞所面臨的困境,內部管理才是主要矛盾。處理它的已經過時的創新邏輯,積重難返的操 作系統,止步不前的市場策略,都必須對公司的管理架構動大手術。而顯然英特爾無法幫助諾基亞完成這一使命。與英特爾合作,諾基亞仍然無法打造出色的價值鏈 參與競爭。

而擺在微軟面前的問題是,三星、HTC這些當初靠Windows Mobile賺的盆滿缽滿的手機廠商,在未來戰略上都採取騎牆態度,兩者的旗艦機型均為Android手機,而三星還為自己的後院留存了一個Bada系 統。這讓微軟如鯁在喉,它需要一個徹底為WP賣力的手機廠商。

於是,它們再次走進彼此的視線。商場如戰場,「失意人言不屑語」的行為只會被認為幼稚和短視。微軟和諾基亞兩者面對著共同的對手,這兩個前有宿怨的智能手機領域的失意人迅速地擁抱在了一起。

兩者合作的互補優勢是明顯的。諾基亞的唯一一款Meego手機——N9在2011 Nokia World之後上市。雖然Meego系統並不給力,但其一次性成型的聚碳酸脂外殼材質,精美的弧面玻璃設計,足以說明芬蘭人的硬件設計功底和工業設計水 平,使其能夠成為「最具挑戰蘋果」硬件設計水平的選手之一。而散佈在超過160個國家和地區的85萬個以上的零售點和尚且堅挺的品牌,都是諾基亞身上微軟 所看重的價值。

而對於諾基亞來說,無力打造開發者生態的它,可以將這一部分業務「分包」給實力雄厚的微軟,只要後者所給予的條件足夠優惠。

很明顯,微軟對諾基亞的支持無外乎兩種:放權與給錢。從已經面世的4部Lumia手機的各種細節我們已經看到,在多個應用領域,微軟都向諾基亞獨家 開了綠燈。而根據諾基亞的財報,微軟已經在2011年第四季度向諾基亞支付了2.5億美元的「平台支付費」。並且,根據Strategy Analytics分析師Neil Mawston在2011 Nokia World大會後的分析報告中給出的數據——諾基亞每售出一部WP手機只需要向微軟支付15美元的「軟件授權費」,而其他手機廠商則將需要支付20美元以 上(中興在2012年初曾透露其需支付27美元)。也就是說,對於諾基亞來說,它每年至少可以免費生產160多萬部Lumia手機。

所以,站在今天回想當初諾基亞對微軟的選擇,這種選擇恐怕對雙方都是唯一正確的動作。

就位:決戰前夜

目前,諾基亞的股價徘徊在5-6美元之間。這反映出資本市場對其前景仍然持懷疑態度。

實事求是地講,雖然已經穩住了防線,但在以Lumia900、Lumia800這兩款WP二代機為旗艦的時段,諾基亞仍然處於防守狀態。

Mango和Tango的WP操作系統版本都是7.5,多方證據表明,微軟下一個WP版本將是名為Apollo(阿波羅)的WP8。其推出時間將和 Windows 8 同步,微軟將借助兩者實現統一PC與移動終端的宏願。同時,WP8將是WP操作系統的一次重大升級,它將放棄目前Windows Phone 7採用的Windows CE內核,改用與桌面版Windows 8相同的NT內核。由此可以判斷,Mango與Tango的使命,應該成為Apollo之前的過渡。

顯然,諾基亞在等微軟的研發進度。Apollo出世一刻,即為諾基亞重新向王座發起挑戰之時。

現在,諾基亞所做的就是要保持自己的挑戰者資格,保持超一流終端廠商的體量和形象不被遺忘。比如在MWC上放出4100萬像素的手機之後,諾基亞又 由明星設計師——Marko Ahtisaari出面表示,Nokia正在研發一部具備革命性功能的設備。他說:「當我們完成這部全新的手機後,用戶從此不再需要用手在屏幕上不斷地戳 來戳去,也不再需要一直向下滑動屏幕內容……」這番言論,很容易把圍觀者的想像力引向Kinect的體控操作。而多方信息表明,諾基亞也正在為製造平板設 備而積極備戰。

或許,諾基亞的擁躉已經可以幻想Lumia 1000的華麗技術參數:英特爾Medfield雙核或四核,Apollo系統,2G內存,採用同808一樣的令人驚豔的PureView 4100萬像素拍攝技術。

而在「三屏一云」——PC、平板電腦與手機——的產業格局上,微軟的藍圖比蘋果和谷歌都要大,而且它還多了一個屏幕——Xbox。

無論如何,在未來的一年裡,諾基亞、微軟以及他們所代表的WP8或是Windows 8,賭注已經越來越大,但獎池也越來越豐厚。唯一可以確定的是,在取得賭局的勝利前,他們還有很多事情要做。

對於諾基亞來說,在Apollo出世之前的半年多時間裡,除了用不斷的微創新表明自己的存在不可忽視之外,最重要的便是穩固以中國為首的亞洲市場。

由於「中國特色」在內的各種原因,以及微軟MarketPlace生態系統搭建的延遲,Lumia手機進入中國的時間已經落後於歐洲4個月。而就在 3月21日微軟正式在中國發佈WP系統的當日,使用中國區Windows Live ID的用戶甚至無QQ、水果忍者等應用可用。即便現在這些產品還不是最終與蘋果和安卓陣營最終決戰的產品,但通過這些產品來掃清未來戰場上的障礙,已經變 成非常迫切的問題。

實際上,艾洛普對《商業價值》特別強調,在此役Lumia正式進入中國之後,諾基亞日後的相關新品在中國發佈的時間,都會與世界同步。他相信要在未來打贏產品的決戰,諾基亞在中國市場這個至關重要的戰場上,要建立比蘋果和安卓陣營更加穩固的根基。

於是,2月末,諾基亞和微軟在中國共同啟動了「春Phone」計劃和「校園開拓者」計劃,用開發者訓練營和附贈大量手機的方式,吸引開發者融入WP生態,並開始著力打造一個貼近開發者的形象。

「在各種Android商店賺不到錢,在App Store中的開發者又無法找到蘋果公司員工。但在WP生態裡面,中國開發者可以隨時找到位於望京的由趙立威負責的微軟開發工具團隊,以及位於亦莊的由黃 耀豐負責的諾基亞產品團隊進行溝通。」一位開發者對《商業價值》說道,諾基亞和微軟都在以此為核心賣點來吸引更多開發者的加盟。

而在開發者層面,2月29日開張的中國區微軟Market Place也的確正在快速聚斂人氣。

另一方面,在過去的一年中,幾乎每個月都暗訪一次中國的艾洛普對已經出現多處裂痕的中國渠道進行了重新維護。他更換了中國區總裁,並授意熟稔中國市 場的趙科林與新任總裁古思華(Gustavo Eichelmann)一道,拜訪渠道,傾聽需求,為鞏固二線市場並重新回到中國市場的主流用戶視野做了相當充分的準備。

3月28日,諾基亞對中國市場發動了第一次攻勢,在北京永定門舉辦了Lumia手機在中國的盛大發佈式。微軟大中華區董事長梁念堅、中國電信董事長 王曉初和各大門戶網站CEO均來捧場。在發佈式上,諾基亞宣佈,中國區前十萬名Lumia手機的購買者,將可以免費下載到《植物大戰殭屍》等應用。這些都 是諾基亞欲在中國挽回失地所做的努力。艾洛普十分確信諾基亞在中國的品牌號召力並未丟失。他也毫不隱諱自己對Lumia手機在中國市場上市後的銷量期盼。

在記者面前的艾洛普,臉上還沒有掛上絕地逢生後的快感,但他已經開始自信而平緩地開始對《商業價值》講起了「另外一個芬蘭故事」:

「在1972年慕尼黑奧運會的萬米長跑比賽中,來自芬蘭的選手韋倫(Lasse Artturi Virén)在起初落後於其他選手,在12圈的時候還跌倒了一次,但是他最後獲得了冠軍。」

「這行兒就像一次長跑,咱們走著瞧。」艾洛普說道。


挑戰者 挑戰 諾基亞
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柯達 諾基亞 格力,都曾落後,結局迥異

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62d66b010102dwza.html

柯達的沒落,令人歔欷不已。

而諾基亞也為自己曾經的自大和固步自封,付出慘重的代價。

諾基亞,曾經準確的定位,讓自己坐上了通訊手機老大的位子,回顧20年前的諾基亞,是一場賭博,也是一個選擇,賣掉電纜業務,賣掉當時在歐洲都舉足輕重的電視業務,專供通信業務,不得不說是一個賭博,也不得不說,當時的領導人具有前瞻性。

但是,20年後,當蘋果推出iphone時,諾基亞的評價是:一個不懂手機的公司推出的產品,不足為據。

可惜,時代在變,與其說是蘋果打敗了諾基亞,不如說,諾基亞敗給了移動互聯網。

這是對手機這一產品屬性的定位已經於10年前乃至5年前發生了巨大變化。

同理,當初柯達造出第一台數碼相機時,也是將其束置高閣,當時的原因之一就是利潤率不夠,也有一個原因就是當初的配套不足以普及數碼產品,有幾個領導人有魄力扔掉自己盈利的大頭而專攻前途不明的產品?

只有家族公司,只有企業創始人,具有這種膽識和魄力,以及勇往無前的能力,他們不懼其他股東以及董事會的指手畫腳。

 

同樣,3、4年前開始,當海信、美的們宣傳變頻空調時,格力還是沉迷於定頻空調,可是,幾年過去了, 格力依然追了上來,重新奪取行業龍頭。

個人認為,不是格力太優秀,而是行業屬性不同而已,產品的耐用性救了格力。

 

自己專業就是機械製造業,記得大學入學時,看得宣傳資料,很多都是80年代乃至60年代的音像資料,實習時,很多設備都是70~80乃至更加久遠的設備。

畢業後,到很多企業去看,比如他們的壓力機還是傳統而古老的開式曲柄壓力機。看看中國有多少機床廠,還是靠這些傳統的壓力機依然可以獲得滋潤,有多少老闆們依然靠這些老傢伙掘取第一桶金。

自己的重點是說,我還是傾向於選擇產品的核心部件是塑料件或者金屬件的產品。

產品核心屬性是金屬或者塑料的行業,一半具有幾個屬性(可能為優勢,也可能為劣勢):

1、重資產行業;

2、產品使用壽命長;

3、產品更新慢;

4、科技發展為其錦上添花而不是雪上加霜;

這一些,在家用電器上面表現明顯,比如洗衣機、冰箱、油煙機、熱水器、空調是典型代表。

在工業領域就更多了,比如壓力機、車床、CNC等等,可能至少10年的壽命期。

反過來看手機,5年前,幾人聽說過小米手機、oppo手機、魅族手機?5年前,海爾手機、tcl、夏新、步步高等,多半早已明日黃花了吧?

金屬是產品核心,還有一件好處。就是科技的發展必將帶來成本的降低。比如,冷卻管銅的可以改為鋁的,不鏽鋼的可以改為不鏽鐵的,同理,工藝的提升可以帶來厚度的減少,科技的發展可能帶來塑料或者塑化零件代替金屬零件等等。

 

耐用性產品的屬性,最終將使消費者回歸屬性,產品質量敏感性替代價格敏感性成為首要因素。比如,誰也不希望今天買了一台冰箱,後年廠家推出了一種鑲嵌3D電視的, 你就把冰箱換掉,但是,手機,你卻可能一年後就更換了。

耐用品的升級,很大程度是被迫的,對於個體消費者而言,可能是基於能源價格,比如當電費上漲到一定程度,變頻空調的優勢就會顯現;也有可能是舒適性或者便利性。

而工業耐用品的升級,多半是性價比、質量和安全、法規因素。比如,舒勒的伺服壓力機在中國就很沒有市場,但是,在歐洲就很有市場,為什麼?德國人工費用比中國貴多了。節省相同的工時,德國的回收期更短,對企業更有吸引力。

同樣,現在的包裝行業也有類似的屬性。比如利樂包裝,塑料包裝、煙酒的包裝。

當然,液體或者類液體、固體為產品屬性的更好,可惜,價格多半高高在上。比如化妝品、飲料、酒類、食品等等,都是具有這些因素。

而時尚行業,自己則不太敢碰,因為自己是一個傳統的人,不太趕時髦,把握不住。

我把電子類產品歸類為時尚行業,比如手機,電腦、時尚服裝等等,這些多半是來去一陣風,很難把握。

 


柯達 諾基亞 格力 都曾 落後 結局 迥異
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碾碎老諾基亞們的三台壓路機

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/3ONDE1XzQyNTg3OQ.html

當諾基亞的信用評級被評為垃圾級的時候,當諾基亞第一季度虧損9.29億美金的時候,當它2011年在傳統優勢市場中國銷量下降70%的時候,特別 是當它在全球全力推廣Lumia系列手機的時候,它的前高管、塞班S60曾任高級副總裁威廉姆斯把無明業火發向現任CEO埃洛普,這讓人有些莫名其妙—— 早幹嘛了?

比這更讓人莫名其妙的是他的批評理由:埃洛普犧牲了諾基亞的搖錢樹塞班系統,丟失了芬蘭身份標誌,去迎合「美國文化魔力」。這 個指責,顯然有些無厘頭,否則,怎麼看待愛立信退出手機市場,失去了瑞典標誌?如何看待西門子退出手機市場,失去了德國標誌?如何看待阿爾卡特退出手機市 場,失去了法國標誌?還是說索尼和LG、MOTO的衰落也因此失去了日、韓、美國標誌?

埃洛普顯然不是喬布斯,在微軟期間就不算成功,屢敗屢戰,到了諾基亞匆忙推出的WP7也是一個半成品,但是,如果把他當成微軟注入諾基亞的木馬,那不僅僅是陰謀論的問題,而且也太高估了這位前微軟經理人對老東家的忠誠度,這不是水泊梁山。

毀掉諾基亞的內在因素肯定首先源自其原有管理層:面對移動互聯網起個大早,趕個晚集;首創了觸摸屏技術,卻被蘋果摘果子;最早靠著半智能的塞班系統成功,卻又被Android抄了後路;坐擁全球最強大的渠道,卻不願和三星一樣給運營商定製……

但是,對著歷史去指責只能是事後諸葛亮,於事無補,我們真正需要關注的產業的趨勢、這個行業的宿命,才能對未來有所借鑑。

行業「軟化」導致的宿命

每個行業都有宿命。

在全球服裝領域,有著豐富的產品形態,除了LV、愛馬仕這種高端品牌,有ZARA、優衣庫這些快品牌,也有GAP、真維斯這些中檔貨,還有數不清的中產的中低端品牌,以及耐克、阿迪達斯等細分領域的品牌……總之,品牌數量數以千計,貼牌廠商數以萬計。

在汽車領域,有豐田、通用、大眾、福特、現代這樣的全系列廠商,也有馬自達、奧迪、寶馬這樣只專注某些領域的廠商,還有法拉利、阿斯頓馬丁之類更加細分的高端廠商,以及星羅棋佈的中國中低端廠商……其品牌數以十計,產品類型數以百計。

再 看看家電行業,十年前,僅僅在大陸就有數不清的電視、空調、洗衣機廠商;五年前,日系的東芝、夏普、索尼、松下、日立等九大廠商,韓國三星、LG兩大巨 頭,歐系的伊萊克斯、西門子、博世仍然並存……到如今,我們看到相當一部分日、歐廠商已經風光不再,大陸的家電廠商也減少了半數以上,在冰箱、電視、空 調、洗衣機等領域,半數以上市場都被前5名所佔據。

跳躍一步,來到IT領域,搜索領域Google一家獨大,社交網絡領域 Facebook氣吞山河,電商領域Amazon遙遙領先;數據庫領域,Oracle佔據半壁江山,PC操作系統領域微軟長期壟斷;服務器領域,也是 IBM、HP和Dell等不足5家主導;存儲領域,EMC、IBM、HP等三四家佔據絕對優勢……

如你所見,每個行業都必然會形成一定的最終格局,各有宿命,分散者如服裝,最終群雄爭霸;壟斷者如互聯網,往往數一數二才能生存。那麼,手機行業的宿命在哪裡?

智 能手機之前,手機行業更像是「家電+芯片」,抑或是「汽車業+電子」,主要依靠的是製造、渠道、芯片等核心部件、工業設計,這四個核心環節組成了產業生態 鏈的主軸,本質是製造業,可以容納數百家大小廠商;但是,智能手機之後,它正在演變成智能操作系統、核心零部件、App三大核心,越來越軟化,成為「軟 件+互聯網+核心部件」行業。

也正因此,智能手機的市場集中度,即壟斷程度未來可能更加接近軟件和互聯網行業,而不是製造業,現有的廠商數量會大大減少,恐怕將是這個行業的宿命。

碾碎舊市場的三台壓路機

上述生態演進及定價中心的變化,最終重塑了手機產業,讓諸多曾經王者退出角逐。

比 如諾基亞,在老的四大因素中,有最好的製造工藝、最好的渠道、最好的攝像頭,不錯的人性化設計;但是,在新的三大定價核心要素中,不但其OS落伍,而且外 觀設計全世界的手機越來越像如同全世界的PC外觀越來越像,讓它失去了固有優勢,除了攝像頭幾乎一無所長——此時,品牌也必然陷入「皮之不存、毛將焉附」 的狀態。所以,威廉姆斯的抱怨,完全是八旗子弟式的自怨自艾,沒有看到足下的四腳梯已經被抽走了3只腳。

與之不同的是三星,三星沒有像諾基亞那樣固步自封,快速抓住了Android的機會,更重要的是,三星有AMOLED、閃存、芯片等多個核心部件在手,雖然軟的不夠軟,但是硬的足夠硬,定價能力僅次於蘋果,成為少數成功轉身的大象。

同 屬韓國的LG在小屏幕、芯片、閃存等方面則相距甚遠,所以,很快落伍;索愛、MOTO和LG類似,優勢寥寥,都明確退守到高端細分市場;RIM則因為操作 系統落伍,失去了當初最大的王牌;至於其它日系廠商,夏普、京瓷、松下等除了在日本本土市場,幾乎絕跡,即便是在日本,當年佔據TOP3位置的日系廠商也 讓位於蘋果、三星了。

甚至當年的山寨廠商,也難以獨存:這是因為當年依靠MTK低端芯片崛起的山寨廠商們,其核心競爭力是渠道和製造成 本。但是,在智能機時代,中興、華為們大肆殺入這一市場,它們以運營商的渠道為渠道,加上補貼之後成本甚至低於山寨;同時,智能手機在軟件方面有一系列微 創新和定製化開發,對多數山寨來說這也是不低的門檻。

因此,我們看到手機市場上:蘋果是一台巨大的高端壓路機,依靠操作系統、APP、芯 片、品牌這種全方位的優勢壓倒了以前的所有巨頭,也順帶消滅了不少日系的MP3廠商、低端照相機廠商;三星依靠強大的部件製造能力、全球性的品牌、快速跟 進的操作系統二次開發能力,成為蘋果巨輪下第一個站起來的巨頭,也橫掃了多數中端市場;中興、華為為代表的廠商,依靠與運營商的合作和一定的定製化能力, 通過千元智能機,把山寨機和諾基亞、索愛、LG的低端機市場搶掠半數——它們獲得定價權很難,但是有可能把量做足夠大。

在這高、中、低三 台巨型壓路機之下,唯有變得足夠小,如魅族、小米、索愛等才可能在細分市場生存,而諾基亞的大身軀反倒成了累贅,就算在WP系統上取得成功,恐怕也主要是 一個細分市場的玩家。注意,2012年Q4亞馬遜這個真正的價格屠夫又會到來,到時候,除了蘋果、三星,怕是都要再拼一輪血,必然有人要倒下,會是哪些 呢?


碾碎 諾基亞 們的 的三 三臺 壓路機
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諾基亞被指欺詐投資者 在美遭集體訴訟

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-9/yNNDE1XzQzMDAyNw.html

在移動市場「節節敗退」的芬蘭手機製造商——諾基亞,非但沒有從WindowsPhone平台中扭轉局面,還因為其旗艦級的Lumia900產品的質量問題而惹上不少麻煩。

昨日(5月8日),有境外媒體報導,上週四,美國律師事務所RobbinsGellerRudman&DowdLLP向紐約當地一家法院提出集體訴訟,旨在挽回於2011年10月26日至2012年4月10日期間購買了諾基亞股份的所有投資者的損失。

上述律師事務所指出,諾基亞聲稱,轉而採用微軟WindowsPhone操作系統將能夠讓該公司扭轉其在智能手機市場每況愈下的局面存在誤導投資者行為,諾基亞公司及某些管理人員和董事違反了1934年美國證券交易法。

諾基亞則表示,公司正在審查這一訴訟。但其認為,這些指控是「毫無根據的」,並將為自己進行辯護。

諾基亞被指欺詐投資者

據《每日經濟新聞》記者瞭解,在此次訴訟中,上述律師事務所認為,諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(StephenElop)和首席財務官蒂莫·伊哈莫蒂拉(TimoIhamuotila)的某些言論存在虛假和誤導投資者。

該律師事務所舉例說,伊哈莫蒂拉曾在去年11月表示,諾基亞和微軟有在這個新的競爭中取勝的正確的資產,運營商正在真正地支持這個生態系統。然而,諾基亞向Windows平台轉移並沒有像演示的那樣好。

就 在此前,IDC公佈的最新調查數據顯示,2012年第一季度,三星公司全球智能機出貨量達4220萬,市場佔有率為29.1%,居全球第一位;與三星一向 競爭激烈的蘋果,iPhone出貨量為3510萬部,市場佔有為24.2%;諾基亞共出貨1190萬部智能手機,市場佔有率為8.2%,相比去年同期下滑 50.8%。

記者從諾基亞方面獲得的數據顯示,今年第一季度,諾基亞僅售出200多萬部Lumia手機,上述數據為歐洲市場的數據,諾基亞方面表示,關於Lumia手機的出貨量要到等第二季度才會有比較詳盡的數據。

但令起訴者不能容忍的是,諾基亞押寶的旗艦級的Lumia900存在重大缺陷。

上述律師事務所指出,埃洛普和伊哈莫蒂拉在Lumia900智能手機發佈之前就知道這款手機有數據連接缺陷。諾基亞在今年第一季度發佈利潤預警報告那天(4月11日)就知道這個缺陷。

相關數據顯示,4月11日,諾基亞股票價格下跌了大約16%,從5.03美元下跌至4.24美元。

諾 基亞人士向《每日經濟新聞》表示,新上市的Lumia900手機,確實存在過無法接通網絡等一系列缺陷,但該問題已經解決,所有的 AT&T版Lu-mia900手機用戶都將獲得100美元的補償。由於這款手機的兩年合約價僅為99美元,因此相當於免費換新機。

雷曼律師事務所律師郝俊波稱,類似諾基亞的這類訴訟在美國非常常見,而本案的關鍵問題在於,投資者指證諾基亞欺詐的前提是:諾基亞是否提前知道了Lumia手機的質量問題;在同微軟的合作上,是否在明知不能合作或者合作不能成功的情況下虛構或隱瞞了事實,誤導投資者。

智能手機戰略尚未奏效

從 去年第一季度開始,諾基亞和微便軟達成戰略合作。隨後,從去年秋季開始陸續推出了4款Win-dowsPhone手機,但該款手機目前並沒有表現出力挽狂 瀾的態勢——諾基亞的智能手機業務依然出現大範圍虧損,營收和出貨量均呈加速下滑之勢,而以蘋果、三星為代表的手機廠商智能手機份額的上升卻逐漸壓縮了諾 基亞智能手機的生存空間。

諾基亞財報顯示,2012年第一季度,手機設備營收42.46億歐元,上年同期為70.87億歐元,營收下滑 40%。其中,智能手機淨營收17.04億歐元,上年同期為35.28億歐元,下滑52%。功能手機淨營收23.11億歐元,上年同期為34.07億歐 元,營收下滑32%。

同期,其手機設備出貨量為8270萬部,下滑24%。其中,智能手機出貨量為1190萬部,下滑51%。功能手機出貨量7080萬部,下滑16%。

有業內人士分析,從智能手機和功能手機的各項指標對比來看,諾基亞一直致力的智能手機轉型並不奏效。有觀點甚至估算,諾基亞要想東山再起,今年需要售出2700萬部,明年需要售出5500萬,而2014年則需要售出9400萬部。

丹麥調研公司StrandConsult創始人約翰·斯特蘭德(JohnStrand)此前表示:「如果能夠達到該銷量,諾基亞復甦有望,否則將失去機會。」

據諾基亞方面透露,目前Lumia900黑色和藍色市場反應良好,在美國亞馬遜網站的手機排行榜中居第一和第二。

然而,就算Lumia智能機銷量不錯,但產品利潤卻不高。有業內人士曾作過比較,每台Lumia設備成本在217美元左右,而其售價為450美元(無運營商補貼),相較於蘋果iPhone4S196美元的成本和649美元的售價,利潤並不多。

埃洛普曾表示,諾基亞將在第二季度拉開第二波對Lumia手機的廣告宣傳狂潮,這也意味著諾基亞在Lumia品牌上所投入的成本將進一步增加。

湯森路透進行的分析師調查顯示,自2011年2月宣佈放棄塞班平台,轉向微軟WindowsPhone操作系統以來,諾基亞股價已累計下跌超過50%。迄今為止,諾基亞與微軟的聯盟還沒有在贏得智能手機用戶方面取得明顯成效。


諾基亞 被指 欺詐 投資者 投資 在美 美遭 集體 訴訟
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投行稱諾基亞或被收購 微軟三星均為潛在買家

http://news.imeigu.com/a/1339296971540.html

6月10日消息,據國外媒體報導,巴黎銀行在報告中指出諾基亞可能會被收購。受收購傳聞刺激,諾基亞週五股價大漲6%,創五個月以來最大漲幅。

據悉,受蘋果iPhone以及谷歌Android智能手機銷量影響,今年諾基亞手機銷量下滑41%。巴黎銀行在一份報告中表示,諾基亞正在依託微軟Windows Phone應用軟件重塑智能手機業務,同時報告指出諾基亞可能被收購,微軟也是潛在的買家之一。

位於英國倫敦的投資公司Canaccord Genuity分析師博•諾德伯格(Bo Nordberg)稱,許多公司被傳為是潛在的買家。他表示,可以肯定一些公司會對諾基亞感興趣,但該手機製造商並不是特別吸引人。因為許多分析師都對諾基亞發展前景持懷疑態度。

諾基亞發言人道格•道森(Doug Dawson)聲明對公司股價變動或是關於兼併、收購的任何猜測都不予置評。而微軟倫敦發言人也明確表示不會對傳言以及猜測發表評論。

自蘋果於2007年推出iPhone以來,諾基亞已經失去了價值約870億美元的市場份額。根據市場研究公司Gartner的報告,三星電子於今年一季度超越諾基亞成為世界第一大手機製造商。

位於斯德哥爾摩的瑞典銀行市場分析師哈坎•烏蘭尼(Haakan Wranne)表示,目前諾基亞股價僅是稍高於2歐元。顯然從資產評估角度來說公司具有更高的價值,因此不難理解這類傳言會刺激股價上漲。

去年諾基亞與西門子公司曾計劃出售諾基亞西門子股權,但交易最終未能達成。巴黎銀行在報告中表示,諾基亞西門子的吸引力應當被考慮。獲得諾西擁有的全球業務是對三星電子有相當的吸引。

而三星倫敦發言人稱不會對業界猜測發表評論。


投行 行稱 諾基亞 或被 收購 微軟 三星 均為 潛在 買家
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被盟友微軟「捅了一刀」——諾基亞重返起跑線

http://www.infzm.com/content/78426

諾基亞與微軟一年半前宣佈結盟,曾讓外界充滿期待。但微軟在WP8新系統面世時,竟將諾基亞此前推出的一系列WP手機擋在門外。這究竟是微軟與諾基亞早有的預謀,還是諾基亞落進了微軟的陷阱?

2012年6月21日,微軟在Windows Phone 8(智能手機操作系統,以下簡稱WP8)發佈會上宣佈,因為硬件無法支持,WP8將和目前的WP手機(Lumia系列)不兼容。在旁觀者看來,這個消息對 於諾基亞猶如晴天霹靂,因為這意味著其在售的所有WP手機將無人問津。

十天後,在接受芬蘭一檔脫口秀節目採訪時,諾基亞新任董事長裡斯托·席拉斯瑪表示,公司已經準備了一份應急計劃,以防Windows Phone失敗。

除了否定重拾塞班(Symbian)系統,他沒有透露更多細節。答案是什麼並不重要,重要的是諾基亞不再堅稱自己沒有「B計劃」。

諾基亞本就風雨飄搖的前途變得更為渺茫了。這個造木漿出身的手機巨頭在2012年一季度就已失去了長達14年的市場霸主地位,其營收同比降低 52%,虧損達到驚人的11.4億美元。這是它連續第四季度虧損,之前三個季度它虧損了近20億美元。其幾年前多達120億美元的現金儲備,只剩下約63 億美元。

「在智能手機市場這種情況前所未有」

「2012年6月21日,可以說是智機網歷史上最恥辱的一天,因為我們每天用心支持的平台居然拋棄了我們,給了我們一記響亮的耳光。」6月23日,國內最大的WP論壇「智機網」創始人黃斌發文稱。

「我們當天就聯絡了微軟和諾基亞方面的人。不過微軟中國的話語權十分有限,我沒有得到實質性的答覆。」黃斌說。

憤怒的不止黃斌,諾基亞Lumia 900手機的用戶Luke當天致信諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普,「驚悉Lumia無法升級到WP8,限你在24小時內回覆E-mail,給我一個留下來繼續使用WP系統和Lumia的理由,否則我將永遠和你們說再見。」

埃洛普還真的在當天回覆了Luke,「我們會為現有Lumia產品更新佈局,並且添加很多激動人心的功能,包括一些WP8最重要的視覺元素,例如新的開始菜單。」

但無論對於用戶還是開發者,埃洛普的安慰都顯得缺乏說服力。

2012年1月份的CES大展上,埃洛普曾親自發佈了WP7最新旗艦產品、「手機中的超級跑車」Lumia 900。上半年,諾基亞剛砸了1億美金在全球推廣這款手機。而微軟「升級門」一出,意味著這款手機幾個月之後就會過時,誰還會去買Lumia 900呢?

這對諾基亞無異於釜底抽薪。

「在智能手機市場這種情況前所未有。」一位與微軟有合作關係的開發者在談到微軟的舉措時,連續用了「詭異、匪夷所思、腦殘」三個詞,「這麼搞誰還會為微軟幹活?」

一位手機應用程序開發者對南方週末記者透露,一家國內著名手機商之前派了五十多人的團隊在中關村微軟研發中心做其WP7手機的適配開發。WP8發佈會之後,這些前期工作都白做了,「連合作夥伴的稱號都沒撈上」。

微軟的金牌合作夥伴諾基亞受影響更大。事後,分析師迅速調低了對諾基亞第三季度的業績預期。野村證券的研究報告稱,這一負面消息將使諾基亞的WP手機銷量減少41%。

Lumia 900在2012年6月14日剛進入中國市場,南方週末記者7月9日在中關村隨機尋訪了幾家諾基亞手機專賣店,獲知從上市到現在Lumia 900的價格從近5000元跌至4000元,依舊賣不動。「只有發燒友會買,我們總共才賣了10台。」科貿電子城一位資深銷售員告訴南方週末記者。

諾基亞前高級研發工程師宋黎告訴南方週末記者,智能手機無法升級是第一代操作系統(OS)的特點。比如塞班、Palm和Window Mobile(簡稱WM)手機在發售之後,廠商都不用進行軟件升級。塞班S60手機曾一年推出3個版本,但相互之間也不能升級。

但5年前上市的iPhone和安卓手機打破了這一傳統,支持向下一代升級和在線升級,到今天,智能手機用戶已經習慣了系統的自動升級。

「理直氣壯地宣稱系統無法升級,在今天顯得很可笑。」一位業內人士說,「其實WP7.8和WP8的界面與多數功能都相同,普通用戶看不出多大差別。」

另一位接近微軟中國的人士告訴南方週末記者,在微軟內部,這次發佈會也受到相當的質疑和反對,「被認為是工程師主導的一次發佈,市場部門對傲慢的工程師文化相當不滿」。

該人士說,微軟的研發部門和市場銷售部門隔閡較深,工程師們不直接接觸客戶,導致這次發佈會完全忽視了合作夥伴的利益。

諾基亞知情不報?

很多人認為諾基亞是微軟這次釜底抽薪的受害者,但也有人認為諾基亞早已獲悉此事,只是隱而未發。

宋黎對南方週末記者介紹,在諾基亞內部,WP8項目在2011年便已立項,被稱為「阿波羅計劃」。據他所知,2011年下半年軟件部門已啟動WP8項目,硬件部門則啟動得更早。

「事實上,諾基亞與微軟深度合作的第一款WP手機,就是WP8,而並非WP7系列。」宋黎說。

據他透露,在WP7之前,諾基亞沒有開發過微軟的WP/WM的手機,因此對於WP7平台它幾乎沒有任何開發經驗,其Lumia系列的主要締造者是微軟和其他合作夥伴,「一開始的解決方案都是買來的,諾基亞只是自己做了外殼、天線等。」

諾基亞也早知道,WP7的內核是Windows CE,WP8則是Windows NT內核,兩者間的升級兼容代價太大,因而幾乎不可能。

NT內核相比CE內核最大的改變,是它支持CPU的多核技術,而多核是大勢所趨,僅支持單核的CE被捨棄是早晚的事。WP手機的芯片供應商高通也主推多核處理器。

OS的內核主要管理內存和多任務調度,必須與手機的各硬件模塊進行相互匹配的定製開發,才能發揮出系統的能力。

換言之,如果WP7和WP8系統要實現兼容,除微軟要重新寫OS和中間件之外,所有硬件商,包括芯片、無線模塊、屏幕顯示器等提供商,都必須重新升級其驅動程序,難度極大且開發週期很長。

「智機網」創始人黃斌認為,諾基亞刻意隱瞞WP7無法升級這一事實是存在的,「否則沒有用戶願當小白鼠啊」。

奇怪的是,如果諾基亞明明知道WP7無法升級,為什麼此前還要花力氣推出WP7的旗艦新品?一位手機行業研究者的解釋是,諾基亞並沒想到微軟會這麼早地將這個秘密公之於眾。

對於微軟來說,另起爐灶也屬無奈之舉。微軟2003年發佈的WM曾佔智能手機市場的很大份額,但微軟一開始選擇了錯誤的商業模式,它試圖像賣PC系統那樣賣手機OS,按每台手機收授權費。加上WM笨重而且不適闔第三方開發,使得後來幾乎所有的手機廠商都投到了安卓陣營。

眼見無法與安卓競爭,微軟找到了當時市場份額還很高的諾基亞,希望聯手和蘋果、Google分庭抗禮。為此它承諾諾基亞每賣出一部WP手機便能獲得250美金的補貼。

但兩家並不瞭解3G手機生態的公司,聯手的結果是市場份額下滑得比任何人的預測更快。

這樣的形勢下,微軟再依靠諾基亞顯然沒有出路。因此它依靠強大的工程力量另起爐灶搞WP8,完全仿照Google的安卓模式,接納所有的手機廠家。「此舉雖然不一定能成功,但是總比和諾基亞綁在一起慢慢死掉好。」《浪潮之巔》一書的作者吳軍對南方週末記者說。

事實上,這也不是微軟第一次在手機OS上推倒重來。

2010年10月,微軟放棄了已研發7年的WM系統,發佈WP7。WM系統支持的是電阻屏幕,而WP7採用了多點觸摸滑控的電容屏和全新的 Metro界面及軟件系統,導致WM6.5系統裡的軟件在WP7上完全不能使用。「那一次微軟也拋棄了WM上的所有應用程序和它們的開發者。」一位開發人 士說。

從WP7到WP7.5,微軟又做了大幅改動,比如允許後台任務等。

但變來變去的微軟自始至終沒有改變的願望是,將其在桌面系統的能力移植到移動終端上。捨棄CE採用NT內核之後,微軟理論上離這一理想更近了一步, 因為目前絕大部分桌面應用基於NT內核,這更利於應用程序進行跨平台開發。一旦WP8能兼容來自桌面系統的海量應用,它的市場表現趕上甚至超越嵌入式操作 系統安卓和iOS,也不是不可能。

但諾基亞面臨的問題是,它能等到那一天嗎?

不合時宜的一錯再錯

由於WP7不能升級,可以想見至WP8推出時(預計最早要到2012年秋冬季),諾基亞將處於無智能手機可賣的境地。一項路透社對30位金融分析師的調查稱,諾基亞的現金儲備能否挺過2013年是個問題。

在諾基亞一季度的財報中,引人注目的是大中華區業績的「自由落體」式下滑,其2012年第一季度營收從19.02億歐元直落到5.77億歐元,驟降70%。

而自2011年以來,中國就是全球智能手機增長最高的市場。艾瑞諮詢的數據顯示,2011年中國智能手機市場出貨量規模達到7210萬台,同比增長103.1%,預計2012年中國市場增長率為56.0%。

中國曾經是諾基亞擊敗摩托羅拉稱霸手機行業的主戰場,卻又要成為它由盛而衰的「滑鐵盧」。諾基亞前高級研發工程師宋黎認為,2011年以來諾基亞在中國的潰敗,責任在於決策層的錯誤判斷。

2011年2月宣佈與微軟合作押寶WP平台後,諾基亞CEO埃洛普「很著急地」砍掉了塞班和MeeGo兩個產品線。這兩個平台主要針對中端用戶群, 在當時也是賺錢的,被認為至少還有1-2年盈利期。但埃洛普僅保留下高端WP手機和低端「功能手機」(Feature Phone)兩條產品線。

沒想到,2011年大批安卓智能手機湧現,價位降至1000-2000元,這直接沖垮了諾基亞的功能手機戰略。

埃洛普上任後,還曾力推「下一個十億人」計劃(Next Billion),希望其低端非智能手機幫助發展中國家用戶上網,現在看來也遠遠低估了用戶的購買力。

埃洛普在任期間,諾基亞已裁員4萬人,股價從13美元下跌至1.8美元,有評論說他是微軟派到諾基亞的「特洛伊木馬」——埃洛普就任諾基亞CEO之前是微軟高管。

宋黎介紹,諾基亞內部的確有埃洛普「成事不足敗事有餘」的差評,比如2011年MeeGo系統的「絕唱」諾基亞N9在市場上賣得正火的時候,埃洛普 公開稱諾基亞不會再做MeeGo了;2012年諾基亞808拍照手機剛上市,大家對塞班在中低端市場的壽命還看好時,埃洛普又表態說,808是諾基亞的最 後一款塞班手機。

吳軍一直不看好微軟和諾基亞的合作。他認為商業史上,兩個在各自領域失敗的公司合作,結果會更糟糕,「兩個不會游泳的人抱在一起只能是下沉得更快」。

「這在很大程度上是由公司的基因決定的,這就好比侏儸紀的恐龍無法適應白堊紀的氣候變遷而消亡了。」吳軍說。

不能理解3G終端的典型例證,是諾基亞對iPhone革命性的多點觸控界面和App Store全新商業模式的後知後覺。DevDiv移動開發者論壇創辦人吳學友回憶說,直到觸屏界面已經成為主流的2010年,諾基亞還向開發者發了一封郵 件稱「調查顯示,市場上有20%的用戶表示永遠不會用觸屏手機」。

另一位開發者回憶,2009年諾基亞S60 500手機發佈前,諾基亞對前往參加培訓的開發者說,「等到今年冬天iPhone的投訴率會非常高,因為大家都戴手套,不能使用電容觸摸屏。我們預計明年它的銷售量會因此迅速下降。」

直到2009年5月,諾基亞才推出Ovi應用商店,據說其大部分工作還被外包。

同樣,微軟也無法抓住智能手機行業的要領。吳軍認為,雖然手機的界面改了,但微軟的WP7.5(代號芒果)在產品理念上還是「把Windows手機化」的思路。

在一位與微軟有合作關係的開發者看來,WP8是個非常不錯的新系統,但沒有好到「可以改變格局」的地步,其短板在於應用太少。2012年6月20日 的發布會上,微軟所強調的WP8的新功能,比如支持雙核、NFC移動支付、可移動Micro SD卡等,也都已經在安卓或iPhone手機上被實現。

「今時今日除了微軟,沒有誰還在想通過一款OS產品,而沒有產業鏈整合,就能一家通吃。今天的消費者不會因為手機漂亮或功能強大而掏錢,而要看上面有多少時髦的App。」他說。

盟友 微軟 捅了 了一 一刀 諾基亞 重返 起跑線 起跑
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諾基亞高峰墜落的告急信

2012-9-10  TCW




諾基亞告急信全文:http://www.businessweekly.com.tw/webarticle2.php?id=17583

大家好。

有這樣一個故事,有一個人在北海的石油平台上工作,一天晚上被一聲爆炸巨響驚醒,整個石油平台都著火了,他瞬間被火焰包圍。穿過濃煙和熱氣,他勉強走出混亂,走到了平台邊緣。當他從平台上往下看時,看到的只有黑暗、冰冷、令人生畏的大西洋海水。

火焰不斷靠近他,他必須在幾秒內反應。他可以站在平台上被熊熊大火燒死。或者,他可以從三十公尺高的平台上跳進冰冷的海水裡。他站在一個「燃燒的平台」上,並且他必須做出選擇。

他決定跳。這事出乎意料。在一般情況下,他從未想過要跳進冰冷的海水。但當時並非一般情況,他的平台著火了。他跳進海水,活了下來。獲救之後,他表示「燃燒的平台」讓他的行為發生了急劇變化。 《解讀:以故事比喻企業面臨生死存亡抉擇,唯有拋棄舊行為模式才能生存》

我們也站在一個「燃燒的平台」上,我們必須決定如何改變我們的行為。

今天,我要分享一下我的理解和我的信念。

我認為我們正站在一個燃燒的平台上。並且我們面臨著多處爆炸,我們面臨著多個熱點,讓我們周圍的大火更加猛烈。

比如來自競爭對手的強大熱能,其速度之快超乎想像。蘋果(Apple)重新定義智慧型手機、吸引開發者到一個封閉而又無比強大的生態圈,顛覆了市場。

二○○八年,在三百美元以上的手機中,蘋果市占率為二五%;到二○一○年增加到六一%。二○一○年第四季的獲利年成長率達到了七八%。蘋果證明,只要設計 出色,消費者就願意購買體驗絕佳的高價手機,開發者也願意為其開發應用。蘋果顛覆了市場,現在蘋果統治著高端市場。《以數據證明競爭對手在高中低階市場的 領先,形塑危機感》

然後是Android。在大約兩年的時間裡,Android平台吸引了應用開發者、服務提供者和硬體廠商。Android從高端入門,目前正在贏得中端市 場,並且很快他們會轉向一百歐元以下的手機。Google已經成為一股舉足輕重的力量,在核心中融入了大量業內創新。《以數據證明競爭對手在高中低階市場 的領先,形塑危機感》

我們再來看看低端市場。二○○八年,聯發科技(MediaTek)開始提供全套的手機晶片組參考設計,這讓中國深圳的廠商可以快速生產手機。目前全球三分 之一以上的手機來自這個生態圈,侵蝕了我們在新興市場的份額。《以數據證明競爭對手在高中低階市場的領先,形塑危機感》

競爭對手在我們的市占率上放火,那麼諾基亞在做什麼呢?我們落後了,我們錯過了重大趨勢,我們浪費了時間。當時我們認為我們的決定是對的;但是事後我們才發現我們已經落後幾年時間。

二○○七年第一支iPhone問世,而我們目前還沒有一款與之相媲美的手機。Android剛剛出現兩年多,但本週他們的智慧型手機銷量超越了我們。難以置信。

我們諾基亞內部有一些天才的創新,但我們沒有將其迅速推向市場。我們曾認為MeeGo(編按:諾基亞與英特爾共同研發的行動作業系統)可能會成為一個贏得高端手機市場的平台。但是,以目前的速度,到二○一一年年底,我們或許只能推出一款MeeGo手機。

在中端市場我們有賽班(編按:Symbian,諾基亞自行研發的手機平台)。事實證明賽班在北美等領先市場沒有競爭力。此外,也證明賽班無法滿足使用者源 源不斷的需求,是一個越來越不佳的開發環境,導致產品開發速度變慢,在扯硬體平台的後腿。所以,如果我們還像以前那樣,我們將更加落後,而我們的競爭對手 將更加領先。《正面回應放棄自行研發的手機平台的理由,幫員工釋疑》

在低端市場,中國貼牌廠商開發手機的速度十分驚人,用一名諾基亞員工半開玩笑的話說,還不到製作一個幻燈片演示稿的時間。他們更快、更便宜,他們正在挑戰我們。

真正讓人不安的是我們甚至沒有拿起合適的武器反抗。我們仍然習慣於採用針對不同價格市場推出不同手機的戰略。

設備之戰現在已經成為生態圈之戰,生態圈不僅包括硬體和軟體,而且還包括開發者、應用、電子商務、搜索、社交應用、位置服務、統一通信等內容。我們的競爭 對手並不是靠設備奪取我們的市場份額;他們靠的是一個完整的生態圈。這意味著我們不得不決定如何創建、催生或加入一個生態圈。《這段提醒員工環境已變,過 去的策略已不可行,必須換腦袋》

這是我們需要做出的決定之一。與此同時,我們已經失去了市占率,失去了用戶的青睞,失去了時間。

諾基亞的消費者偏愛度在全球下滑。在英國,諾基亞品牌偏愛度已經降至二○%,去年下降了八個百分點。這意味著只有五分之一英國人更喜歡諾基亞手機。《以數 據證明諾基亞競爭力的衰退,必須改變》諾基亞在其他市場也日益式微,包括諾基亞的傳統地盤:俄羅斯、德國、印尼、阿聯酋等。

我們是如何走到今天這一步的?為什麼當世界不斷進步時我們卻落在後面?這是我努力想搞清楚的。我想至少部分原因在於我們諾基亞的內部態度。當我們的平台熊 熊燃燒時,我們火上澆油。我們一直缺乏責任感和領導力帶領公司走過這些變革時代,我們有過一系列失誤,我們創新的速度一直不夠,我們缺乏內部合作。

諾基亞,我們的平台正在熊熊燃燒。

我們正在尋找出路,一條可以重建市場領導地位的路。當我們在二月十一日分享新戰略時,那將是變革公司的重大舉措。但我相信,齊心協力,我們能夠面對前面的挑戰。齊心協力,我們可以選擇塑造未來。

燃燒的平台讓站在平台上的人改變了自己的行為,做出大膽、勇敢的決定,邁向未知的未來。他活了下來,有機會講述自己的經歷。現在,我們也有一個絕佳的機會去做類似的事情。《回應開頭故事,唯有選擇與過去不同的行為模式,危機才會變轉機》

(諾基亞告急信全文請見《商業周刊》官網www.businessweekly.com.tw)企業再造單調痛苦,下一週我們將看到一家百年企業的新執行長,如何透過告急信,讓員工保有信心克服慣性,成為改革的夥伴。

諾基亞 高峰 墜落 告急
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最新美聯儲資產負債表構成 蘋果應該收購諾基亞?

http://wallstreetcn.com/node/18926

《福布斯》雜誌記者和技術專家特裡斯坦·路易斯(Tristan Louis)發表評論文章指出蘋果應該收購諾基亞的若干理由,現摘譯如下:

1、專利寶庫

查閱諾基亞的專利庫,我們會驚奇的發現,僅在美國,諾基亞就有1萬6千多項與通信領域相關的專利,在美國之外,有2萬多個專利。並且,平均來看,這 些專利還有13年才會過期,並且還包括一些4G通信的基礎性專利。2011年的一項調查顯示,諾基亞是LTE(一項介於3G與4G之間的通信技術)基礎性 技術專利的最大持有者。

不僅如此,諾基亞公司還十分重視與其它企業在專利領域展開合作。例如,諾基亞在2011年年報中提到:

2008年,諾基亞與高通公司簽署了合約,合約規定,諾基亞對高通公司所有用於「諾基亞移動設備」和「諾基亞—西門子網絡基礎設備」的專利享有使用權,為期15年。

去年,諾基亞公司控告蘋果公司專利侵權,蘋果公司不得不選擇庭外和解。儘管最終的賠償數額沒有公佈。但據傳金額大致為5億美元。同時,蘋果每賣出一 台iPhone,還要向諾基亞支付5-7美元的專利使用費。這意味著什麼?這意味著,iPhone售價的1%將落入諾基亞的口袋。並且,諾基亞對安卓系統 製造商也有類似的專利訴訟。

 

2、被遺忘的地圖製造商

在過去的幾年中,諾基亞一直在押注地圖與定位產業。2007年,諾基亞公司斥資80億美元收購Navteq,一舉奠定了諾基亞在地圖服務領域的霸主 地位。大家可能不知道的是,諾基亞公司為Google,UPS(全球最大的包裹速遞公司)及聯邦快遞(FedEx)提供服務。谷歌公司為擺脫對 Navteq數據依賴程度過高的境地,正逐步擴大投資,以擴充自建數據庫的規模。

地圖和定位服務現已成為智能手機的核心功能,沒有哪一家手機公司可以忽視地圖服務。蘋果公司想在地圖服務方面佔有自己的一席之地,最快捷也最有成效的方法就是收購諾基亞。更有趣的是,蘋果公司還可以在Apple TV上加入地圖服務或其他有趣的功能。

 

3、Apple TV

儘管在今年早些時候諾基亞將旗下的IPTV部門賣給了埃森哲,但並沒有出售移動電視相關的專利技術。同時,諾基亞和西門子還合資成立了一家公司,研 究用手機看電視直播的技術,並且諾基亞在這項技術裡已經走在了世界的前列。收購諾基亞對蘋果電視的發展將起到極其重要的推動作用。

 

4、三方交易

蘋果可以與阿爾卡特、諾基亞進行三方交易。阿爾卡特手中有大量的重要的專利技術以及其他蘋果感興趣的知識產權。並且蘋果還在被阿爾卡特公司控告非法 使用其專利技術。蘋果可以用從諾基亞收購來的其不感興趣的電信資產作為籌碼,與阿爾卡特公司持有的專利技術進行交換,例如MP3方面的專利。獲得這些技 術,有利於降低蘋果係列產品的成本,增強蘋果競爭力。

 

5、提高影響力

諾基亞是微軟進入手機市場的重要合作夥伴。蘋果收購諾基亞勢必會對微軟造成巨大衝擊。

同時,如果蘋果成功收購諾基亞,蘋果的專利庫將大大擴充,蘋果可以使用專利武器,打擊安卓廠商,降低安卓終端的增長速度。

 

就像歌中唱的「找個好人就嫁了吧」,諾基亞可以趁著沒被蘋果和安卓徹底打趴下,找個金主就賣了吧。儘管谷歌和微軟也很可能加入諾基亞的收購大戰中,但如果蘋果決計收購諾基亞,1000億美元的現金是其勝利的保障。


最新 美聯儲 美聯 資產 負債表 負債 構成 蘋果 應該 收購 諾基亞
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