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明日系的關係網-從華脈無線通訊(499)談起


(1)

首先談談明日系是甚麼。

明日系是以明日國際(760)陳遠明先生為主的財技帝國,他們沾手的股票包括明日國際(760)、南嶺化工(663,後易名金山能源,前恆光行),其後透過明日國際股權取得華脈無線通訊(499,前百利好地產)控股權。

其副手劉智遠,後來取得多家財困公司如中國戶外媒體(254,前信僑控股、光訊集團)、中郵電貿(8041,前大陶精密科技)的控股權(筆者按: 所以我叫青姐及歐陽先生唔好亂寫這些股票,不然真的被人臭罵),並和原老闆陳遠明先生合作透過去年的一次供股,正式控制華脈無線通訊(499)。

(2)

以下是一些舊文章:

林地借錢法


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/3881

垃圾換垃圾


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/3889

為何不做下一步?


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/3944

無本供股

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/4035

呢次先係真

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/4285

明日系收復河山


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/3965

鱷兄恆泰的交易


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/11284

明日系旁支系列


http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?ownerid=9&searchtext=8041&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B

(3)

昨日,出了一個非常簡短的公告,當時仍不知所云:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20100201/LTN201002011312_C.pdf

華脈無線通信有限公司(「本公司」)董事會欣然宣佈,本公司目前與蔡朝暉先生及中國著名中式快餐連鎖店「真功夫」創辦人蔡達標先生就建議組成財團以收購香港聯合交易所有限公司上市公司福記食品服務控股有限公司(清盤中)(「建議收購」)進行初步討論。

直至另一天,大公報的新聞非常有看點,他們的關係寫得他們很清楚:

http://realforum.zkiz.com/thread.php?page=0&tid=3909


天行國際(00993)第二大股東蔡朝暉,以私人名義夥拍華脈無線(00499),以及內地中式快餐連鎖集團「真功夫」創辦人蔡達標,計劃初步斥資10 億港元,收購正在清盤的福記食品。

....
蔡朝暉強調,有關財團並不涉及其持股29.9%的天行國際,以及持有可換股債券的南嶺化工(00663),故倘若收購成功,亦不存在關連交易的問題。


(4)

據小弟發現,蔡朝暉持有不少明日系公司的股權,至於天行國際(993),他為一小股東,在此前已宣佈賣殼予彭曉東先生和李佳元先生。

1.港交所持股紀錄:
大股東/董事之名稱 上市法團之名稱
蔡朝暉 天行國際(控股)有限公司
蔡朝暉 南嶺化工(國際)控股有限公司
蔡朝暉 華脈無線通信有限公司

2.


http://realforum.zkiz.com/thread.php?page=9&tid=3243  (第93樓)


(5)


至於他持有的南嶺化工股權,是該公司成功向趙明購入在山西及蒙古經營煤礦的Triumph Fund A Limited後以購入其可換股債,面值2,060萬元,以換股價6.25仙計,共可換32.96億股。


該項煤礦作價18.55億元,全以不計息可換股債支付,若全數行使,可發行296.8億股,佔擴大後股本超過90%,可謂實為賣殼行為。


至於其華脈無線通訊股權,估計應是供股後,其後在2009年8月於每股1.15元,增持400萬股,至2,830萬股或5.67%股權,應是一說明該公司將易主的步驟。


總的來說,其實他的目標都在將該殼股變成項目公司,購入福記主要引入新殼主,至於合作,也只是同一堆人,但扮作很多公司,以狀聲勢。


(6)


另外,如果你細心發覺,其實另一位財技人士,亦浮現在另一家上公司南嶺化工(663)。該公司在2008年10月引入吳協建先生,其後股價上升,他趁機減持。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090108/LTN20090108395_C.pdf


吳協建先生曾入主寶利褔(8172,前恆科創業,現中國星電影)及嘉盛控股(729,前巨川、協裏、中汽資源),劉智遠先生亦曾購入寶利福可換股債,而寶利福和澳門的關係千絲萬縷,所以這是他們的關係網。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20080604/GLN20080604068_C.pdf

所以做財技,真不簡單。

明日 系的 關係網 關係 從華 華脈 無線 通訊 499 談起
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資本的故事:從聯想的20萬元談起 Barrons

http://blog.caing.com/article/17313/

泛海買入29%的聯想控股股權,價格27.55億人民幣。這相當於對聯想控股估值95億人民幣。聯想最為人知的故事就是當初中科院投入的20萬元變為後來 的95億元。這一故事其實就是中國不斷發展,不斷轉型的資本的故事。讓我們從聯想的20萬元談起,仔細探討一下資本的故事。

 

同樣的一塊錢,可以有多種身份:債、股、或者兩者皆有。中科院的20萬元,如果是借給老柳的債,那麼今天的聯想整個都應該是屬於老柳及其團隊的,中科院只 能拿回20萬元再加上利息。假設年均利息為5%,那麼25年後,中科院連本帶息應該獲得67.7萬元。如果這20萬元是資本,那麼按照市場經濟的規律,無 論老柳及其團隊業績有多好,今天的聯想控股1分錢也不應該給老柳。但是,中國的事情是複雜的,沒有這麼簡單。

 

1996年中科院把35%的股份給了老柳及其團隊,這相當於在1984年到1996年的12年裡每年拿出3%的股份給管理層作為股權激勵。這在當時是超越 時代的舉動,極大地激勵了聯想的團隊。可以說沒有當時的股權轉變,就不會有聯想的今天。即使拿今天的標準來衡量,這樣的股權激勵也是慷慨的。每年3%,相 當於33年後把整個公司送給管理層。

 

資本並不只是金錢。中科院的牌子在1984年就是金子招牌。這部分無形資產值多少錢?很難計算。我們可以想像如果老柳當初脫離中科院,單獨自己幹,能不能 做得更好。如果只是區區20萬元的問題,老柳為什麼沒有掙了錢以後早早地脫離中科院而單干?如果能幹得更好為什麼不離開?因為在當時的環境下有中科院這個 好婆婆,只做大樹給聯想乘涼,不干涉聯想的事物,何樂而不為呢?這個樹蔭其實就是無形資產的價值。另外,倪光南所帶來的中科院的研究成果-聯想漢卡,也是 重要的無形資產。甚至聯想的名字都來源於此。

 

倪光南曾經寫道:「1988年,公司拳頭產品聯想式漢卡獲得國家科技進步一等獎,申報書表明,其產權屬於計算所,在創業頭三年(1985.4- 1987.12),漢卡為公司創造了1237.5萬元利潤(包括退稅)。

 

好了,只要有具體的利潤數字,中科院投入的知識產權的價值就好算了。三年利潤1237.5萬元,每年大約400萬的利潤。假設從1984年,聯想漢卡每年 利潤都是400萬,毫無增長,到1993年被徹底廢除。這10年的現金流用15%的高折現率折現,就是2300萬元。也就是說這個聯想漢卡的專利, 屬於中科院,作為無形資產投資給聯想,價值2300萬元。另外,我估計中科院的品牌價值是這個專利的2倍,也要值4000萬左右。所以中科院對聯想的原始 資本投入為:

 

1)現金:20萬

2)專利:2300萬

3)品牌:4000萬

總計:6320萬元

 

這就是中科院對聯想的真實資本投入。可以看出,無形資產的投入是金錢投入的300倍以上。

 

今天,聯想這個品牌價值據稱達到了140億美元。而當初中科院的品牌價值是多少呢?即使在遙遠的1984年,這個品牌也是價值連城。如果沒有中科院這個牌 子,當初的楊元慶、郭為等,還會加入一個毫無背景與名氣的私人小公司嗎?所以,中科院對聯想的原始投入並不只是區區20萬,而是中科院的品牌與無形資產。 品牌效應加上中科院的漢卡的研究成果,這個無形資產應該是20萬元的300倍。至少值6300萬元。

 

所以,聯想的故事應該這樣改寫:中科院投入了20萬元,另外還投入了巨大的無形資產,即中科院的品牌與影響力及漢卡專利,價值至少為6300萬元。當初的 6320萬元,變為了後來的95x65%=61.75億人民幣。25年來,折合成年度複合增長率,聯想的內在價值平均每年增加20%,實現了快速的增長。 與此同時, 中科院也對管理層進行了慷慨的股權激勵,讓聯想人的積極性得到了充分的發揮,促成了這一奇蹟。老柳在這一過程中的功勞不可磨滅。

 

在這個故事裡,沒有免費的午餐,誰也不欠誰的。中科院投入巨大,收穫頗豐。老柳及團隊投入畢生精力,經營有方,獲得慷慨的股權激勵。如果說有問題,只能怪 歷史的侷限性,制度的變化跟不上經濟的發展。但是,有了如此慷慨的股權激勵之後,再賤賣國有資產,就說不過去了。這也是為什麼我認為這次泛海入股,至少帶 來了10億國有資產的流失。

 

資本的特性就是承擔風險,獲得回報。股東承擔大部分風險,獲得大部分回報。債權人承擔有限的風險,所以只獲得有限的回報。經理人不承擔風險,自然也無權染指資本的回報。管家工作的再好,也無權擁有主人的房產。

 

聯想控股的資本故事,其實就是中國發展的縮影。產權、債權、股權的逐漸清晰,讓中國的經濟恢復活力,逐漸走上快速發展的軌道。


資本 故事 聯想 20 萬元 談起 Barrons
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可預見的非理性—從阿膠、茅台、房地產、普洱茶談起 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e01013st8.html

還記得《可預見的非理性——怪誕行為學》的篇首,梁小民先生有個小故事,大體上可以理解東阿阿膠這些年的控制營銷策略,這本書非常引入入勝。

去年在北京一家經營奢侈品的商店底樓看到東阿阿膠的專營店,翻看了幾個產品的生產日期,發現1-2年的存貨很多。這和白酒有些類似,凡是存貨可以隨著(一 段)時間保值/增值的,大體上都存在這種可能。包括房地產也是如此。即產品具備消費和投資雙重屬性,即便並不是公認的「投資品」,仍然具備這種屬性,例如 東阿阿膠、普洱茶等等。

當然不是每個具有這種雙重屬性的產品都能走向這種道路,需要營銷手腕才能啟動,例如06年後的東阿阿膠。但一旦啟動,這個過程具有很強的自我強化特徵。體 現在廠商的不斷提價和保持對渠道鋪貨的「飢餓感」上。而由於「存貨」價值沒有任何「跌價風險」,銷售前景看好的時候,消費屬性甚至讓位於投資屬性了。例如 房地產、茅台、普洱茶,甚至還包括當年的蘭花草。當然,這個美好的自我強化過程,最終會被打破,但轉折點非常難於預測。在此之前,廠商供不應求,提價+量 增的雙重引擎會促使公司業績大幅增長,這是投資者最如飲甘露的時期,但很少人能從中嗅到危險。

最終,它們還是要回到「消費屬性」上來,房子終究是用來居住的,茅台終究是用來喝的,阿膠終究是用來補血的,蘭花草終究不過是用來觀賞下的。最終的消費屬 性對於消費者的黏性,決定了最終走向反向自我強化的危險程度。另外,正向自我強化過程越是脫離消費屬性,其最終的結果越是危險。

因此,按照風險來看:第一,消費黏性越強的公司結局越好;第二,「存貨」保值/增值程度越強的公司結局越好;第三,行業/公司在此過程中,偏離消費屬性越小,結局越好。

 

07年云南爆炒蘭花,便是一例,蘭花珍稀品種一度炒到十幾萬一株。而且越是價格暴漲,似乎產品越是供不應求,自我強化過程開始了。渠道商開始嗅到利潤,瘋 狂湧入。不少出售蘭花的花店,都瘋狂從云南進貨,令人費解的是,他們很多都有豐富的經驗,本不應該相信平時僅有觀賞價值的蘭花會值這些錢,但最終理性讓位 給非理性(因為只有非理性才能跟風賺錢)。當然,這個過程非常劇烈,投資屬性佔據絕對上風,最終持有大量蘭花的,卻並不是真正的消費者。然後「去投資屬 性」,這個反向自我強化過程慘烈至極,最終塵歸塵、土歸土,蘭花仍然只是用來觀賞的。

 

房地產行業又是一例,而且非常精彩。但房子的消費屬性顯然比蘭花高太多。對絕大多數人來說,一套住房是基本生存的需求(剛需),因此一旦加入這個自我強化 過程來,逆轉的難度極大,對所有參與者的迷惑性也極大。直到最終消費屬性停滯(例如城鎮化停滯,經濟增長停滯),人們才會發現,大家手中持有的房子,並非 是自己用來居住的。於是反向自我強化開始,存貨降價—投資者存貨大量湧出—消費屬性不暢—產品降價導致的消費者觀望—刺激投資屬性繼續消弱。這個過程非常 慘烈,例如香港1997-2003年的房地產;2007-2009年的普洱茶等等。

 

很遺憾,茅台為代表的白酒(特別是高端白酒)、阿膠、黃金飾品等等,也落入這個俗套。其中最特殊的是茅台,它和其他所有公司產品都截然不同。這是因為這種 模式最終一定會遭遇轉折的原因就是消費者對價格的彈性問題。即便在某些階段,某些奢侈品(定義不同)對消費者的價格彈性是剛性的(甚至在價格提升時,需求 反而會擴大)。但終究,可選消費品必然隨著價格的不斷抬升,其消費群體和消費量會縮小。當最終萎縮的需求遭遇不斷提高的供給(看看這些年白酒行業的利潤, 社會資本必然會不斷湧入,提高供給,即便是高端白酒),逆轉就是不可避免的,只是時間而已。

 

唯獨茅台是特例,它的消費屬性具有很強的剛性,甚至反彈性(價格越高,需求越旺)。因為第一,茅台在某些群體心目中的歷史特殊性;第二,茅台自身帶有的 「社交屬性」。當然,茅台自身的品質也是關鍵,但也許已經不是最重要的因素。這種獨一無二的反價格彈性,加上長時間的存貨升值導致的投資屬性劇增(例如 XX名人又囤積多少茅台云云),茅台的這個自我強化過程持續時間之長,可能和房地產一樣,只會被政策所打破。(去除掉其反價格彈性屬性後,才會進入反向自 我強化過程)在茅台不斷提價打開了空間後,五糧液、洋河、汾酒等等,白酒行業的好日子真的太好了,但它們與茅台有著本質上的區別。

 

阿膠也是如此,什麼獨特的水資源、驢皮的稀缺性云云,都是浮云。但作為啟動和推動這個自我強化過程是很有利的。每一個房地產商銷售時,都稱自己是:「稀缺 地段」,是否真的稀缺,天知道。這只不過是一個營銷的噱頭。阿膠的作用自然不容置疑,只不過它和房地產、茅台、甚至白酒、葡萄酒不同,它的消費屬性較單 一,就是補血養顏,無非加上禮品屬性。換言之,它是可選消費品,且有替代。太貴了,一般消費者大可不吃而已。而房地產有剛需屬性,酒類有社交屬性,有時候 即便你不想喝,社交屬性也會促使你去消費。因此,阿膠的風險遠大於其他幾類。況且,這幾年的「控制營銷」,提價幅度之大、頻率之快,透支消費屬性的速度歎 為觀止。我不清楚何時這個趨勢會發生轉折,但可以肯定必然發生。

 

其實,這種產品、公司,如果不過度透支消費屬性,例如將價格提升幅度控制在可承受範圍(例如略超過CPI),則有可能不出現過分的反向轉折。這種公司符合巴老的理想消費品企業。

 

另一種反例是可樂,可口可樂和百事可樂幾乎很長時間沒有辦法提價,但由於通脹因素,如果這種飲料不具備味覺累計(多喝就會反感),那麼理論上它的成長空間 會更大的多。這是芒格在1996年對可口可樂前景過分樂觀的原因。因此大眾消費品的空間顯然會更大,成長也更加緩慢(只能依靠銷量提升,而且只能依靠消費 屬性提升,不像房地產、白酒、普洱茶等,是價格+銷量的雙輪驅動),但這種驅動是健康的,可持續發展的模式。

 

回頭看,過往對這種產品、行業、公司的理解還是太膚淺了,以至於錯過了很多大好機會,罪不可恕。現在該好好看看了,什麼樣的公司「存貨」是具備這種特徵 的,什麼樣的公司會找到營銷的突破口從而打開這種正向自我強化過程?另外,避開那種正向強化週期過長,已經過度透支消費屬性的行業公司。


預見 非理性 阿膠 、茅 茅臺 臺、 房地產 房地 普洱茶 普洱 談起 枯榮
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存稿系列(8):從永安(0289)談起: 家族企業如何選?

前一排講過會提提家族企業,今日就講下呢個話題。

最近我媽媽經常去永安國際(289) 旗下的百貨店。因為她常常去,所以我問她永安感覺好不好,他話一般啦。然後我問她話如果平時會不會去那兒,她說不會,因為她覺得貨品太大路,如果一些時尚流行的貨品,她會寧願去大型商場,因為選擇較多。
 
她這樣說,我很肯定永安是落伍了,但相比起以往和它的地位差不多的先施(244),情況也是差不多。不過在股價上,永安在歷史新高的位置,至於先施最近雖受到出售瀋陽物業刺激,股價雖回升,但是股價都和十年前差不多。其實可能這因為永安每年派息都非常驚人,近13年每年均有派息,在2007年除本身股息外,更因成立100週年關係,派發100仙的特別股息,相比先施近13年只有2年派息,真是天淵之別。

其實兩個家族都是經營百貨,但是為甚麼永安較先施會好這麼多呢? 有以下原因可以解釋:

1.      物業投資: 永安在創辦人郭泉時代起,已大幅度廣置物業,其曾稱「因於永安各聯號獲利豐厚之餘,廣置地產」,雖然後人因早期投資失利,陸續拋售部分物業,早期發展物業時機也有失準。但是,永安仍保留兩項核心物業,在中環區的永安中心和油麻地的永安九龍中心,在香港物業長期升值下,資產水漲船高,租金利益亦增,應了郭泉「其更大利處,乃今日見之」這句話。這自然有能力維持高派息,以維持高昂的股價。相反,先施的態度就是不欲持有物業,早期即已拆售現為先達廣場的旺角店,如持有至現在,其價值估計為公司市值的多倍,租金收益應也不俗。在沒有穩定盈利基礎下,自然就沒有能力每年派息了,股價也低沉。

2.      業務取態: 根據年報所述,除物業投資及百貨外,永安只有一項獲利甚豐的汽車經銷業務,但先施年報內,我可以找到一大堆業務,廣告、家具、旅遊、軟件、酒店等等,還有我想早期曾大力發展,失敗上海便利店業務,這大大分散了管理層的心力,業務自然發展得不好。

講到底,在香港投資老牌股票,要看看家族上市公司是否留下很多物業,有物業就有穩定收入,自然有穩定盈利基礎。另外要看看他們是否不進取,不進取自然就不發展,自然留下大量資金,但老家族創立者因時間演變下,枝葉繁衍,人多自然意見多,所以派息是最好的方法利用自己的資金。這三者相構下,無形變成了一隻好股票必有的因素,這就會令股價水漲船高,股東大獲其利了。

呢篇是存稿最後一篇,下一篇會再寫一寫股票,之後就會講講個倉,祝大家新年快樂!
存稿 系列 永安 0289 談起 家族 企業 如何
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消費行業公司分析思路——從國美電器談起

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2380

消費行業公司分析思路——從國美電器談起
作者:格隆匯 張薇

導讀

本文是重量級資深港股消費股研究員張薇分享的第二篇文章,她以國美電器為例,系統梳理了公司研究的分析框架,堪稱經典教材。

(一)公司基本情況

1.公司發展歷史:
公司的成長如同人一樣,總是帶有慣性,但情隨境遷,環境的變化也會促使公司轉換運營的思維,因此分析公司的發展史,必須明白公司每一次經營風格變遷以及經營策略轉換的內在原因,是因為掌門人的更替還是環境變化使然?


以國美為例,國美電器成立於1987年,隨後五年在北京進行連鎖經營布局,完成原始積累,之後走出北京,開始大量收購擴張,(05年收購易好家,黑天鵝以及武漢中商;06年收購陳曉永樂;07年托管大中,收購大同北方;08年控股三聯)。在國美發展初期,企業在頻繁的攻城掠地,黃光裕擴張,所用手段並不複雜,是他一貫持之的"薄利多銷"政策:以比對手低得多的價格去吸引消費者,迅速占有市場。所以,國美每新進入一個新城市,都會引發當地消費者的連夜排隊搶購,也令當地的競爭對手坐臥不安。這種狼性收購離不開黃光裕本人的商業敏感及敢拼敢闖的個性(潮商),但是這種勇猛對於創業企業是有益的,而對於做到一定規模的國美企業,它的可持續發展更需要一種人性化的管理。

與蘇寧對比:國美的狼性收購(收購時間,門店數,價格),使得05-08年門店的數量從600余家翻倍至1300多家,但帶來的問題是整合需要摩擦成本,如企業文化差異以及合並後對母公司的忠誠度;相比之下蘇寧收購比較少,更多是內生性的增長。

對國美擴張的思考:公司進行一系列動作之後擴張的效果,是否有規模效應、協同效應(1+1>2)?新並購的公司能給國美帶來哪些變化?是地理位置擴大到其他省份?還是增加物流渠道?這些不一樣的地方如果自己做要多大成本?

2.公司股權結構
國美電器當前最大控股股東為黃光裕及杜鵑。


了解每一次股權結構變動的原因(增發與配股):

以國美電器控制權之爭為例(黃光裕VS陳曉,最終以陳曉退出,張大中接替結束。當初黃光裕對陳曉的指責不外乎三大理由:其一,陳曉收縮經營的戰略失誤,導致國美在與蘇寧的爭奪中痛失領頭地位;其二,陳曉對國美高層實施“股權激勵”是“慷”大股東之“慨”;其三,引進貝恩資本後進一步增資擴股,意在“稀釋”第一大股東股權,架空黃光裕。)

3.主營業務分析

(二)行業狀況分析

在滾滾向前的歷史潮流中,能夠歷史留名的必然只占少數,為何有些人能夠成功,有些人卻永遠被淹沒?歷史的腳步從未停止,能夠把握和跟上時代節奏的人就能掌握自己的命運,走向成功。

行業分析的邏輯是:

第一、周期性研究,行業生命周期為幼稚期、成長期、成熟期和衰退期,分析行業發展歷史(以史為鏡,可以知興替)、目前發展狀況,未來發展趨勢(把握行業主導走向,定位公司戰略)。

第二、結構性分析,了解行業集中度(前幾名合計市場份額占比,靜態與動態把握),通過對行業前幾大巨頭的模式分析,把握未來的行業的發展趨勢電零售未來是否走向規模化,壟斷化,行業是否會洗牌,誰會笑到最後?)

研究行業狀況的目的在於能夠整體掌握公司的競爭地位、競爭環境,並能以此檢驗公司過去的戰略定位是否獲得成效(財務數據的同業對比)

為什麽國美電器能夠在家電連鎖行業異軍突起,他是如何把握住行業發展的契機?又是如何與競爭對手刀兵相見?

1.行業發展歷史(以史為鏡,可以知興替)——縱向維度

80、90年代,國內仍處在重工業的發展時代,輕工業比較缺乏,那時的商業機構大多是國有單位,有一級、二級批發站,有自己的渠道和網絡,但是壟斷經營本身效率不高,再加上大量的家電(彩電冰箱等)靠出口,供不應求。私人資本以此為契機進入零售行業,通過買賣差價獲取利潤。

第一階段,高杠桿運營

國美黃光裕借貸款開始涉足白色家電百貨(這部分也是最先開放的),依靠買賣價差,擴大門店規模。國美通過貸款融資不斷擴大規模,巨大的“零售網絡”使得黃光裕有足夠的資本挾"價格"號令諸侯,將上遊生產商的利潤一刀割下讓利給消費者,薄利多銷的策略吸引消費者,迅速占領市場。

空調行業背景,中國之前做代工。2004年行業凈利潤率很低,原因是上遊供應商打價格戰,而下遊需求旺盛。此時國美蘇寧既有很強的議價權,以低價進貨,對上遊控制力加強(Bargining power)。

行業未來走向:從分散走到壟斷,規模經濟,利潤提升。

第二階段 09-12年分水嶺

08年以後,隨著國美蘇寧的快速擴張,線下門店的競爭也逐漸激烈。

國美:黃光裕被抓入獄,陳曉引入貝恩資本,發行股票期權,意圖架空黃光裕(控股股東與職業經理人之間的委托代理沖突)。國美進入調整期。陳曉做法:關門店。缺乏忠誠度,管理混亂 。

11年,張大中接任陳曉成為國美董事局主席,結束了陳曉時代的“關店策略”,重啟快速擴張路線。但是11、12年業績均出現下滑。

13年國美布局多渠道,14年全渠道建設,業績開始回升。

對比蘇寧:張近東開始開店,建物流基地,物流體系配送。同時間,京東開始涉足平板電視的銷售,完成了3c產品的全線搭建。

第三階段,電商平臺(同業比較京東、蘇寧及國美的戰略定位)

2010年以後,因為電子產品的標準化,因此天生具有在線交易的基因,電商時代來臨,傳統家電賣場都受到了沖擊。

此時,京東戰略方向是通過電商平臺低價策略不斷擴大市場份額,但問題是京東不能比門店賣得貴,不能提價,毛利率低,而且3C產品占比大, 3C毛利率低。

2010年後,蘇寧也開始學習京東布局線上電商平臺,大量引入投資資本,並更名為蘇寧雲商。(電商的盈利關鍵是平臺、物流),但是蘇寧線上線下同價,門店變成展示平臺,不能體現差異化,會降低蘇寧毛利,另外,蘇寧更多是以代銷為主,而國美是買斷自營(OEM)占比較大,

國美實行以線下為主體,線上為補充的戰略,無論是黃光裕時代還是張大中時代,都實行的是快速擴張路線。

總結

家電零售行業的發展軌跡基本上是“低效率國有百貨——混亂民營百貨——標準化民營連鎖百貨——百貨與電商結合——多業務經營”這樣一個路線,目前的狀況是市場還沒有完全定性,幾個龍頭還在不斷地探索和突破,線上向線下延伸,線下向線上延伸,這個對於國美是一個好局面,因為自己已經有了龐大的門店數量而線上也擠進了前五,而隨著時間的流逝,國美的競爭對手蘇寧和京東則越來越相似(都定位為圍繞著電商產業的多業務經營),國美和他們之間經營方式的差距將進一步加大。

2.行業發展現狀(數量與結構布局)——橫向維度

比較分析市場份額占比,了解整個行業的競爭格局。

比較分析不同公司的產品結構、收入結構(每個業務結構的毛利率)以及後臺搭建(供應、物流配送、售後服務等),挖掘公司最大的利潤增長動力。

比較不同公司的經營策略
分析不同產品占比?物流?投資金額?


國美線下OEM產品占比較大。非定制產品,網上低毛利產品較多,實行線上線下差異化策略(更偏向線下,線上為補充)。

國美蘇寧3C比例,小家電占比,通過提高3C及生活家電的銷售比例來深化差異化經營策略,提高門店的聚客能力。

分析蘇寧這些年在做什麽,陳曉做什麽?張大中做什麽?

經營策略,蘇寧,做大流量,積攢客戶?

宏觀角度,怎樣變遷,每個業務結構怎樣變遷。

現在在做什麽,建物流體系,花多少錢?

配股花錢幹什麽?

京東邏輯:低價策略,打敗對手,占領市場份額,但即便到目前為止,京東已經在美國上市,仍未能盈利。此處橫向對比美國亞馬遜,和京東相似模式,也未能實現盈利。京東屬於自營電商,基本不賺錢,要靠價格戰來實現流量。

京東劣勢:

1. 不能比門店賣得貴,不能提價,毛利率低,3C產品占比大。

2. 3C毛利率低,大件產品毛利率高。

對於沒有實體店的電商來講,落地很重要,需要有成熟物流公司來支持。如京東自己做配送。

蘇寧邏輯:2010年後,蘇寧也開始做電商,涵蓋家電、3C、母嬰、百貨、超市、服裝等。蘇寧覺得把國美打掉了,成為行業老大,引入紅衣資本等。

蘇寧劣勢:

1. 做第二名時候安全,有老大帶著。但是自以為沒了國美這個老大之後,進展太快。蘇寧搞全方位電商,但是淘寶太大,全平臺,做平臺搞不過淘寶。

2. 蘇寧學京東,同款同價,門店變成展示平臺,不能體現差異化。

國美特點:

國美3C占比比較大。非定制產品,網上低毛利,線上線下實行差異化策略。

檢驗京東、國美及蘇寧的戰略是否成功?比較優勢

京東——電商平臺,主攻線上,低價策略——毛利率是否提高?

蘇寧——O2O布局,大量資本投入線上,蘇寧雲商——看線上占比?

國美——以線下為主,線上為輔——看線下毛利是夠提高?

要看公司經營策略,公司是否實現這個策略,數據追蹤,看第二年到底做了沒有,思維方式有沒有變化

(三)核心競爭力——打造最強護城河

優秀的商業模式誰都可以模仿,但成功者永遠是少數。優秀的企業關鍵是具備構築商業模式相應的核心競爭力。公司的核心競爭力可能包括方面方面,“-財-物,產-供-銷”。

考察核心競爭力的邏輯是先看管理、再看經營、最後落實到財務(檢驗前面兩者的成果)

1.管理
企業的領導者及其管理團隊的素質關系到企業的素質,關系到企業能走多遠、能做多大,重點要考察領導者和管理團隊成員的背景,通過跟蹤他們的言行(通過新聞、招股說明書或董事會報告)中獲取企業的發展方向、行業戰略、用人機制、激勵措施等方面的信息。


2.經營

公司能否把握行業發展契機,準確進行戰略定位。比如國美、蘇寧與京東的戰略方向就很不同,究竟誰會成功?

企業提供哪些產品或服務,企業用什麽途徑或手段向誰收費來賺取商業利潤。

3. 財務數據(財務數據滯後於管理和經營,又可用來檢驗管理與經營效率,雙向分析,全局把握)

常用的方法是杜邦分析,挖掘公司利潤增長點

ROE分解(權益乘數*總資產周轉率*凈利潤率)

ROE,最重要!公司經營的最終目的是為股東創造價值。

過去幾年ROE拆分,看財務變遷,哪塊是動力(資本結構,運營效率及盈利能力)?

財務數據,看經營層面變化,但是財務數據相對滯後。

周轉天數,和上下遊談判能力。

其他財務指標:

收入是利潤的先行指標。

◆收入增長情況

◆主營業務的變化

◆主要客戶銷售額分析

◆主要競爭對手比較

毛利率水平體現了企業的競爭力。

◆毛利率水平

◆成本構成

凈利潤的水份

◆ 經營性利潤(剔除投資收益、公允值變動收益以及營業外收益後的利潤)

◆真實的凈利潤(經營性利潤-所得稅)

最後得出自己分析的結論,做出評級判斷:

買入評級原因:1,資產被低估;2. 有成長性;3.競爭力

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外交部:一中政策若受損 中美穩定無從談起

12日從外交部網站獲悉,在今日外交部例行記者會上,發言人耿爽回答記者提問時強調,堅持一個中國原則是發展中美關系的政治基礎,如果這一基礎受到幹擾和破壞,中美關系健康穩定發展和兩國重要領域合作就無從談起。

問:11日,美國當選總統特朗普在接受采訪時稱,他完全理解一個中國政策,但不明白美為什麽必須受一個中國政策束縛,除非美中就貿易等其他議題達成協議。中國對此有何回應?

耿爽回應稱,“中方註意到有關報道,對此表示嚴重關切。我想強調,臺灣問題事關中國主權和領土完整,涉及中方核心利益。堅持一個中國原則是發展中美關系的政治基礎。如果這一基礎受到幹擾和破壞,中美關系健康穩定發展和兩國重要領域合作就無從談起。

耿爽表示,我們敦促美國新一屆政府和領導人充分認識臺灣問題的高度敏感性,繼續堅持一個中國政策和中美三個聯合公報原則,慎重妥善處理涉臺問題,以免中美關系大局受到嚴重幹擾和損害。

外交部 外交 一中 政策 受損 中美 穩定 無從 談起
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