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誠品來港 茶怪老作

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誠品書店來港開業,對於三聯、天地以及Page One都是好事。記得當年全球咖啡連鎖店星巴克開張,很多人擔心地道的Pacific Coffee會受到競爭威脅,甚至被淘汰。實際上,Pacific Coffee不但沒有結業,反而分店愈開愈多。星巴克的來臨,確實是搶走了一向光顧Pacific Coffee的客人,它帶起的咖啡文化卻同時擴大了整體的市場,惠及Pacific Coffee。至於書店,擴張的空間可能更大。

港人 買書少,閱讀更少。每年一度的大型書展,確激發了很多人的購買慾,在熱鬧的氣氛下即興購買,但書本買下來,熱忱冷卻之後,很多人就受到其他新鮮的事物吸 引。即使日常營業的書店,也不在乎你閱讀與否,只希望你買。他們都將書本陳列得美輪美奐,目的是吸引客人去買。很少書店設有舒適的環境以供閱讀,更有不少 書被膠紙封起,不得翻閱。在台灣誠品成功之處在於他們鼓勵閱讀,地方舒適,而且每日營業時間長,任你打書釘。

將閱讀文化帶來香港,先令客人愛上閱讀,再引他們掏腰包亦未遲。光看不買怎麼辦?唱片連鎖店HMV來港開業的時,很多人有類似的疑問。HMV店內設有多部唱機供客人免費試聽熱賣唱片,當時看似賣大包,到今日,仍然生存的唱片店所餘無幾,HMV是其中一間。

誠品 品來 來港 茶怪 怪老 老作
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少年凡客誠品的煩惱

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一度形象光鮮的凡客誠品,忽然被推到電商泡沫論的風口浪尖上。

IPO受阻後,業內接連爆它的料,說它資金鏈、庫存有問題。凡客否認這些,還拿出今年6月獲得的F輪融資證明自己沒事。但業內似乎不聽這些解釋。

熟悉凡客的人對記者說,凡客不過是整個電商業調整的縮影,略顯激進的擴張導致系列問題被放大。

質疑

凡客像是戳破電商泡沫的關鍵,當公眾剛質疑過團購網一輪後,它立刻爆出裁員5%、推遲IPO、副總裁吳聲離職加盟京東商城的消息。12月初,署名「凡客老員工」的爆料者說,凡客入不敷出,估計撐不了多久。

爆料者透露,凡客產品銷售不力,庫存達10多億元,營收僅過營銷成本,4年來累計虧損約20億元。另有熟悉凡客的人士對本報說,今年預虧7億元。

凡客似在化解質疑,CEO陳年透露了今年7月F輪融資2.3億美元的信息,但卻無法消除懷疑。

近期以來,凡客的確給人一種「去庫存化」的印象:不斷推出「滿200返200」、「滿200返300」的促銷活動。

成本質疑也非空穴來風。據知情人士說,未發佈的招股書顯示,物流成本佔20%,每單倉儲費2.2美元。相比140元客單價,有些失衡。

物 流建設更是成本重頭。凡客今年計劃拓展28個城市,圍繞重點城市鋪設300公里範圍的全日配送圈。陳年說F輪融資主要用於物流拓展與廣告。傳媒人士透露, 今年至今,凡客廣告投入刊例達3億元。陳年說,凡客員工約萬人。業內推算,此項成本一年下來5億~6億元,人力成本也不低。

這些成本導致凡客目前約30%的綜合毛利率也無法走出虧損。

陳年此前曾說,今年銷售目標為100億元。底氣大致源於幾年來數據:過去3年,它的年度營收數字為1億元、5億元、20億元。派代網分析師李成東說,預計凡客今年實銷40億~50億元。另有接近凡客高層的人說,今年營收僅約35億元。

規模增速放緩又無法盈利,凡客日子不太美妙。對它而言,IPO可能迫在眉睫,但如今已經延後。上述人士說,渾水突襲分眾後,凡客財務數據中的庫存信息再度備受關注。

一位投資界人士說,凡客錯過了12月的窗口,有些可惜。按慣例,要重啟最快也要等到明年第一季中期。

成長煩惱

一位電商業高管說,凡客要反思反思。

凡客原本明年底正式IPO,但外部環境變冷讓它加快了腳步。因此,過去一年來,它的許多動作明顯激進起來。比如,為增加品類,凡客開始賣電飯鍋、拖把、菜刀等。

「管理、內控上,蘿蔔快了不洗泥。」該人士說。

一 位長期觀察凡客的業內人士說,凡客隱約顯出兩重性格。一方面,面對公眾凡客仍保持著創業公司心態。此前作為一家小公司,快速成長的波折往往被人忽略,如今 已被視為行業標竿,供應商、媒體及公眾的關注有放大效應;另一方面,它似乎又以大公司心態面對系列管理問題,如團隊的大幅調整,對供應商的強勢。此前業內 曝出凡客拖欠供應商數億元款項。

該人士說,今年以來,總裁助理許曉輝、前副總裁張小軍、吳聲及主管財務的前副總裁李剛已離開凡客。今年中離開的前凡客中層說,對它沒什麼留戀的。

另一位前高層認為,凡客應重新梳理髮展模式,在定價、毛利率等方面好好平衡一下。

目前凡客銷路最好的商品仍是低價T恤、襯衫、帆布鞋。李成東說,29元T恤的定價限制了毛利空間,縮小了調整餘地。電商業發展初期,低價能迎合消費,但如今這類產品無法覆蓋更多主流人群。

華 強北在線副總裁龔文祥認為,凡客的麻煩揭開了B2C過去華麗的外衣,是全行業反思的標誌性符號,但其本身並不會那麼糟糕。他認為,對於一家四年銷售額攀近 40億元的企業而言,「年虧損7億元並不是什麼不能接受的大問題。」凡客目前擁有了很好的品牌,在對產品線調整,經營更為務實後,處境就會改善。

李 成東認為,凡客今年一度有過品牌定義清晰度下降、產品線拉得過長的問題,但作為試錯可以理解,目前凡客也已在做調整。他表示,凡客的煩惱更像是電商企業發 展的必然階段產物,目前凡客7人核心創始團隊仍在,管理問題也可在度過危機後調整平復。凡客未來的定位將類似於「宜家」,並與開放品牌平台V+形成互推合 力。

凡客看來依然保有雄心,明年的廣告投放勢頭仍是不小。據知情人士透露,明年凡客僅在百度SEM投放計劃就高達7500萬元。

陳年近來一直對外表示信心:「還沒讓一個事情跟著我徹底陷入泥潭,也沒有一個事情把我拖垮。」

少年 凡客 客誠 誠品 品的 煩惱
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書店「包裹」商場 誠品對手變Sogo

2012-1-9  TCW


誠品書局是靠賣書起家的,但是可能很多人不知道,誠品整個集團二○一一年將出現首度營收突破一百億元,每股 稅後盈餘(ES)也逼近兩元,創下誠品成立二十二年以來最漂亮的成績單;有意思的是,這份成績單背後,有著誠 品轉型的故事,包括經營商場,賣肥皂、賣醬油、賣兒時零食……之類的銷售,都使得誠品在銷售書本的知識財之 外,另外開出了一條文化財的財路。

誠品二○一一年整體營收達到一百一十億元,較二○一○年成長一二%,也將是二○○四年轉虧為盈以來,獲利 幅度是繼金融海嘯後最豐收的一年,預估ES接近兩元,其中主要獲利來自商場,占了整體獲利七成比率,書店僅占 獲利比重三成。

賣風格,變觀光熱點!每四人就有一人來台必逛 誠品轉型之路,是如何把愛書人轉化為經營商場的商機,第一步就是「賣生活風格,將文化財轉為觀光財」。

「誠品獨特競爭力就是把書店當作品味、生活風格來賣。」東吳大學社會學系副教授劉維公分析。「能夠賣『生 活風格』,在轉型觀光產業時,才能吸引外地觀光客。」二○一一年誠品到店人數一億二千萬人次,其中海外觀光 客約占一百五十萬人次,觀光局統計該年來台觀光達到六百萬零一百一十人次,平均每四個觀光客就有一人來台必 逛誠品。

政大企管系教授別蓮蒂也提出同樣觀察。「誠品商場比一般書店大,不能僅靠賣書營利;如果跟百貨公司比,相 較較小,所以要走出與文化相關結合的獨特特色。」
賣故事,變品牌賣點!本土肥皂一年可賣破億元 也就是說,抽象的生活風格要包裝成可銷售商品,「商場跟文創平台不同處,前者看重商品本身,而誠品則在意
商品背後的創造人。所以前者會談商品價格,誠品卻著重在商品製造人跟作品之間的故事。」誠品控股總經理李介
修說。

舉例來說,「誠品知味」專門販售台灣在地食材,像兒時零食、古法釀造的醬油,原本很平常的日用品,加上背 後奮鬥故事,發酵在誠品營造的文創平臺上,就能產生不同效益。

以阿原肥皂為例,一塊肥皂,走的雖是本土自產路線,但賣的是國際品牌價格。一塊肥皂能賣到兩、三百元,是 一般市售肥皂的四、五倍,卻創下年營業額上億元商機。「我們一直都清楚自己的品牌價值:肥皂是載體,文化、 夢想,才是我們想傳達、分享的內涵。」創辦人江榮原接受媒體採訪時曾表示,將有故事的香皂擺在文創商場中
,與一般商場所展現的坪效就差了近萬元。
賣人潮,變集客據點!會員消費是一般書店三倍 第二步則是用集客力創造坪效新價值。 別蓮蒂指出,賣場經營講求坪效,但坪效不只僅有商品力,還有集客力。「誠品的集客力是集中追某種特色、訴
求的人,能掌握這群人,他們出手消費跟一般到百貨公司消費者就會不同。」
目前誠品會員客群就超過七十萬,專注於經營這群人,其平均消費購書量是台灣人到一般書店的三倍。 誠品會員平均一年購買十二本書,若以每本書背約厚三公分計算,一年內購買的總冊數可以疊出接近五百座一
○一大樓。站在愛書人的基礎下,用書籍文化來帶動商場人潮,當人潮轉化成商潮,就成為誠品集團總營收突破百
億元的關鍵因素。

誠品控股副董事長吳旻潔坦言,營運壓力是改變最直接的推手。連她自己都曾經質疑過創辦人吳清友:「為什麼 誠品要做商場?那不是誠品。」當時,她並沒有得到滿意答覆。等她真正坐上管理位置時,才理解書店的風光,若 是不靠商場的獲利來支撐,可能無法長久走下去。

截至二○一一年底,誠品結合書店和商場模式的複合式商場,全台有三十九家店,二○一二年也將在台中經典、 新竹巨城、新北淡水、新板特區等店要開幕,而結合電影院、音樂館和旅館,總樓地板面積達一萬四千坪的北市松 山菸廠據點,預計於二○一三年開幕,更進一步將「誠品」品牌印在各種商業模式上。

同時,在二○一二年也將進軍香港,於銅鑼灣開出首店;二○一三年底於蘇州成立中國誠品首店,「台灣誠品風 味」觸角正式跨出海峽。

為了迎向下一個二十年,誠品不僅要西進中國市場,還要準備公開上市。

雖然誠品的轉型有了初步成果,然而,橫在眼前的就有種種挑戰:「如何將台灣誠品風味複製到外地,在硬體方 面,如果外地不能鋪木板呢?如何營造誠品原始氛圍?在軟體方面,如何將抽象風格清楚描述?台灣味和在地文化 的比重?」別蓮蒂提出她的質疑。

挑戰的第一步,誠品跨出去了,當未來競爭對手不再是金石堂或者傳統書店,而是轉變成微風廣場、Sogo百貨或 是ATT 4 FUN複合式商場時,賣文化氛圍的競爭優勢是否還能持續,還有待時間觀察。

【延伸閱讀】ES重回金融海嘯前高點——誠品歷年營收、ES

書店 包裹 商場 誠品 對手 Sogo
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蘇州率隊來台 搶誠品、東洋進駐

2012-7-23  TCW




蘇州,一個載滿鳳凰,即將起飛的城市。

韓國三星電子(Samsung)中國最大投資案在蘇州;台灣生技大廠東洋集團,癌症用藥研發據點在蘇州;就連台灣文化象徵的誠品書店在中國第一個投資案,也在蘇州。

來台灣找過誠品洽談合作兩次,蘇州工業園區黨委書記馬明龍說,這是一段「鳳求凰」的故事,也是中國「築巢引鳳」政策最典型的例子。

蘇州工業園區氣派高大的招商局裡,有一座貼滿了企業識別系統的迴廊,上面掛著大大小小知名企業的logo,三星、索尼(Sony)、輝瑞製藥 (Pfizer)、豐田(Toyota)等,「什麼樣的公司才能放上去?」一位在此地投資的台商小心翼翼的問著,「這上頭啊!都是『世界五百強』耶!」招 商局的人抱歉的回答。

為了爭取世界五百強將再建四十棟高樓,迎接它們

蘇州工業園區裡的一片片圍籬,它圍住了蘇州的明天,也把其他不適合的企業隔在門外。

其中一片圍籬內,五月起大興土木,數十台的大型吊高機、挖土機、大卡車、打樁機,散布在這一片廣闊的工地上。圍牆外用中文、英文、韓文標示著,這是三星電 子在中國的最大投資案,初期投資金額就超過三十億美元(約合新台幣九百億元),已可蓋一座最先進的十二吋晶圓廠。未來,這裡將建成八.五代面板廠,就近供 應緊鄰在旁的三星顯示器工廠與其他所需;OLED面板也會從此處產出。

從三星面板廠,往東車行二十分鐘,蘇州工業園區的另一隅。

工人們爬上梯子,仔細擦拭著大廳牆面的「東曜藥業」幾個大銅字,牆的後方,辦公區的裝潢工作正在收尾,實驗室是第一個完成啟用的地方。第一、二期工程將投入超過三十億元,全數完工後,整座廠區只需要四十二名員工,自動化設備承擔主要的生產活動。這是台灣東洋的新廠。

這就是蘇州,園區因為管理良好,八、九成的土地已經開發殆盡,現在還能擠進來的,只有最尖端科技、生技等新興產業與世界五百強。招商局的人員說,兩個星期 前剛到台灣來招商,「但我們拜訪的全是金融業、服務業,沒有製造業。」蘇州工業園區現有五十棟高層與超高層大樓,未來總數將達九十棟,以迎接這些新業態的 進駐。

過去台商在中國大規模用地、大規模招人,只為了不到一○%毛利率的時代,這裡已經不歡迎了。

十年前到蘇州拜訪華碩時,從上海浦西陸家嘴出發,搭乘大巴士得花上兩、三個小時,國道上塵土飛揚,行車狀況直教人心驚膽跳;現在,高速動車只消三十多分鐘,就能讓你在蘇州、上海間自在穿梭。

為了跟上海搶奪東洋開出地價對折優惠,攔劫成功

這裡的物價比台北市貴,尤其是在設有大型摩天輪的觀光勝地——金雞湖畔。湖的東邊,最頂級的洲際酒店旁,誠品在中國的第一家分店正大興土木,集結文化、表演、藝術、商業、觀光以及人才培育而成的跨界創意平台,將在後年完工。

去年東曜在蘇州動土前,曾有過一段小波折。東洋原本中意上海市郊;因為一九九三年它就與中國海普藥廠合資,在浦東設立旭東海普藥業,專做注射用的針劑;但蘇州工業園區主任卻率隊飛來台灣,向東洋董事長林榮錦當面爭取東曜進駐,整個投資案才大轉向。

當時蘇州園區用地已經很緊張,但它不僅特別撥出一塊地給東曜,地價還只收市價的一半,環評、土地證、開工等數十道的行政流程也多方協助,「誠意十足,」東洋副董事長曾天賜說。

東洋對中國投資的策略,也從早年旭東海普時期的「試水溫」,轉變為蘇州廠的大舉投資、研發重鎮。中國的醫藥改革固然代表當地豐沛的市場潛力,「但我們也想 打國際市場,」東曜藥業總經理黃純瑩說,「癌症用藥大多是國外進口,但亞洲人種基因與西方人有些許不同,也有很多是只有東方人才好發的癌症。」

東曜估計最快二○一六年才能損益平衡、開始獲利,「但這是未來的大趨勢,值得等待,」黃純瑩說,蘇州工業園區也表達了同樣的想法,「不是要量大、但只做後 段加工的產業;要的是自主研發與創新。」中國總數超過五千家的藥廠,正隨著醫藥改革,進入一個整合、升級的新階段;蘇州工業園區的轉變,也呼應了中國對製 造業的態度,正全面轉向。

蘇州 率隊 隊來 來臺 搶誠 誠品 品、 東洋 進駐
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書香小公主 變身誠品女當家

2012-8-6  TCW




過去,「書香小公主」是外人、同事對她的稱謂;而今,「百億王國女將軍」,則是今年三十四歲、誠品控股副董事長吳旻潔接班八年,轉大人的超齡演出。

八月十日,誠品香港第一家店將於銅鑼灣希慎廣場開幕,三層樓共一千一百六十六坪面積,書店占八成,商場約兩成,規模比誠品敦南店二樓書店大上兩倍,將一躍 成香港面積最大書店,負責香港店的,則是在誠品工作十八年的營運總監王珀琪。「希望未來五年能開五家,」吳旻潔坐在松德路誠品台北總部接受專訪時表示。

「不少香港人引頸企盼著,一家書店進駐城市竟成為話題,而且是文化大事。」「誠品書店早就不只是文化資源,更是台灣的風景。」從作家劉克襄與香港光華新聞 文化中心前主任張曼娟相同觀察中,不難發現,誠品跨出海外不僅是港人大事,對於領軍的吳旻潔來說,更是一張重要的成績單。

被笑小孩玩大車……照樣實現西進和上市櫃

鏡頭回到三年前,誠品成立二十週年慶祝酒會。酒會開始播放一支短片,短片起頭是誠品董事長吳清友與吳旻潔一起搭火車到宜蘭,短片結尾則是父女一起下了火車,去看二○○八年底剛開幕的宜蘭店,其傳承意味相當濃厚。

影片結束,當時任職執行副總經理的吳旻潔上台報告的內容,正是誠品未來三年目標,也是最受矚目的前進中國計畫。這個時刻,是巨人父親吳清友放手,將誠品西進和上市櫃重任交給她的起點,也是小公主蛻變的開始。

時間過去了,檢視兩項成績單,吳旻潔交出亮眼數字。跨出海外,讓誠品正式加入國際視野品牌戰局;去年誠品控股總營收近一百一十億元,為成立以來最高。

而二○一○年,從書店分割出來,主導高毛利通路、餐旅與不動產三塊營收來源的「誠品生活」,去年營收為九十三億二千萬元,較前一年增加二一六%,每股盈餘為五.三五元;三月二十七日,以一百五十六元掛牌興櫃,首日股價突破兩百元,至今仍是興櫃百貨股股王。

從叔姪輩看顧的「小公主」,到獨當一面的「女將軍」,吳旻潔憑藉的本事是什麼?

臉上脂粉未施的學生樣、說話帶著稚氣娃娃音,是吳旻潔給人的外表印象,然而,「好強」才是她溫柔底下最真實的模樣。二○○四年,年僅二十六歲的她進入誠品,從吳清友特助做起。年紀輕像是兩面刃,是她最大的福分,卻也是詛咒。「小孩開大車」等的耳語不絕。

曾經公主擋子彈……會員風暴,選擇親上火線

好強的她,用行動讓謠言不攻而破。○五年,面對誠品卡發行引起的風暴,外界希望吳清友親自澄清,但當時兼任誠品卡專案經理的她,主動擔起向外界解釋的責任,站上火線一一說明。事情卻越演越烈,甚至因此失去部分誠品忠實會員。

雖說,由她負責說明看似理所當然,但以一般危機處理的程序來看,大可交由發言體系或者公關處理,不須由「公主來擋子彈」。「那時覺得誠品卡很好,順理成章 想推廣給大家,」吳旻潔回憶那時,一股腦自己覺得好,就希望推出去,聽不到周遭同事聲音,結果造成會員信任流失,「不周全的配套損失會員信任,如果能重新 抉擇,希望處理得更周延,」那時的她,因「好強」還曾壓力大到走路走到一半,莫名其妙突然蹲在路邊就哭了起來。

她也坦言自己的「好強」。「剛進來,就發現『出不去了』!要學的東西太多。如果那時選擇離開,那我不會知道,到底是我不喜歡還是我不能夠。這中間差別很 大。」她進一步強調:「如果經驗、專業不到,能做的就是設立高標準,實力與高標準之間的落差,就是進步的空間。」一直很想擺脫巨人父親光環的她,卻意外因 為「靠近」而走出自己的路。

遭逢老將離職潮……女代父職,決心一肩扛責

若說「好強」是衝破年齡限制的利器;那麼「強悍」,則是領軍落實誠品轉型的力量。

她坦承,從「看」的角色到實際主事當家,內心有一段跟自己打架的歷程。吳旻潔進入誠品那年,是誠品歷經十五年虧損,終轉虧為盈的一年。只是,事業要永續經 營,就必須開創出新成長曲線;書店轉型商場,創造更多附加價值,改變當然引來雜音。離職老誠品人甚至用「誠品走樣」四個字來形容誠品的轉型。

二○○七年底,包括原任執行副總的廖美立、誠品複合書店總店前區協理羅玫玲、自製商品處前總監林文琪等當初打天下的老誠品人紛紛離去。面對當時的困境,「惋惜、遺憾,當然還有不安!」這是吳旻潔第一次面對老將離去的自剖。

看見當時士氣低落的誠品員工,她選擇一肩扛起。吳旻潔表示,二○○六年父親因病休養,由她代理總經理之位。八個月代理期間,讓她深刻體會到,「即使親如父女,幕僚和決策者的考量與擔當,就有很大不同,」她笑著表示。

正視賺錢壓力……直接找大股東,爭取轉型

當幕僚意見多,又「心想我是你女兒又不會害你,聽我的準沒錯,」但吳旻潔這時才感覺到,坐上決策之位每天動輒百萬、千萬的傳票、合約,都要簽字負責,不是出一張嘴就好,而是員工的生計與誠品的未來。

「書店不能賺錢,就要在浪漫和經營間找到一個平衡。以前會覺得在誠品工作是幫爸爸做事,但看到財務數字及體會到經營壓力,才知道那是一種責任。」吳旻潔坦言,「現在我是為自己工作,為誠品約兩千名員工拚戰。」一個數字,一念之間,一個改變。

底定心念,吳旻潔第一步就是跟誠品大股東、和碩科技董事長童子賢簡報誠品現在經營狀況與未來規畫。兩小時下來,有條不紊的說明,也讓童子賢讚賞:「有超齡的大將之風!」她積極調整體質,五年內大刀闊斧關了十家虧損的店,並重整組織。

其實,今年她更克服了「心底隱藏的痛」。日前接受香港電子媒體採訪時,主持人問了她:「你沒有兄弟嗎?」吳旻潔回答:「有啊!」接著問:「那為什麼是妳接 班?」她不疾不徐的答:「他生病了!」過去,哥哥吳威廷因心臟病猝死至痛,是她與父親間不能說的「秘密」,然而,隨著事業版圖複雜、上市櫃,勢必有更多事 情會暴露在鎂光燈下,但她選擇正向面對心中痛點。創造正面改變,看似輕鬆,卻是小公主「轉骨」大人的宣示。

在今年跨進香港,將誠品帶往國際視野品牌陣列;明年重頭戲在松菸跨業態的「誠品園區」(包括書店、商場、電影院、音樂廳和旅館),和二○一四年被她形容成 「誠品二次創業」,預備在大陸蘇州開出第一店。經營事業擴大,讓她腳步不得停歇,接受專訪的前一天,她才剛從蘇州回台。

對她來說,接班八年最有意義的一件事,就是扮演好橋樑的位置。現在商場中的人會注意書店櫃位陳設,並開始了解坪效,這樣的融合是誠品未來發展的動能,也是她現在最大的成就感。

但更大挑戰並沒有停下腳步。用「書店包裹商場」快速展店,資金需求龐大是一個問題;雖說經營策略為「連鎖而不複製」,期透過每間不同特色誠品建立風格,但在跨足海外時,是否能保持「台灣味和在地文化的比重?」政治大學企管系教授別蓮蒂提出她的質疑。

經過八年歷練,她少了該有年紀的青澀,多了一份成熟,距離年輕時人生只想「spend my life(好好花我命)」更遠了;但三十四歲的她「超齡演出」,卻真實演繹出不一樣的誠品。

香港開出海外第一店,讓書香小公主褪去父親光環,「坐擁百億王國女將軍」的身影躍然浮現。未來兩年是否能在兩岸三地展演出誠品新傳奇,正考驗著一直馬不停蹄的催促著自己上路的吳旻潔!

書香 公主 變身 身誠 誠品 品女 當家
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八年有成 專訪誠品副董事長吳旻潔 若無理想,你連現實也無處容身!

2012-8-6  TWM




八年的時間,吳旻潔從父親的小公主,蛻變為誠品的女當家。

對她來說,誠品是包袱、是傳承,還是她對自己最大的衝撞?

在誠品香港店開幕前夕,她親述這一路走來的心情。

撰文‧林讓均

「花了八年,我才真正了解誠品!」二○○四年進入誠品集團,吳清友女兒,誠品副董事長吳旻潔,終於自信地說出這句話。

坐在誠品信義店六樓的The Library餐廳,吳旻潔一襲白衫黑裙,齊眉劉海的妹妹頭、帶著笑意的娃娃音,有鄰家女孩的親和力,與八年前她擔任吳清友特助時,外表沒有太大差異。只是如今的她,獨自面對媒體時,回答問題條理分明、切中核心,已展現獨當一面的氣勢。

八年的時間,讓三十四歲吳旻潔不只是「吳清友的女兒」,這位外界眼中的「小公主」逐漸蛻變為誠品「女當家」!

布局對岸 開啟誠品海外元年受訪前一個周末,吳旻潔才從中國蘇州飛回來,緊接著又要趕赴香港,出席八月十一日誠品香港旗艦店,也是誠品海外第一店的開幕典禮。

「我們一直是鴨子划水,低調進行。但如果真要說,今年可算是誠品的海外元年!」一周有三天在國外出差的吳旻潔,肩負海外拓點的重任。在開出香港店之後,緊接著中國第一店,占地一萬四千坪、以文化園區概念來打造的蘇州店,將在二○一四年登場。

被喻為台灣文創象徵的「誠品」,能否將獨特的商業模式複製到對岸,甚至是全球的華人圈,第一個觀察站是香港店。而這也是吳旻潔的海外第一張成績單。

香港人稠地狹,租金高,書店多在兩百坪上下,誠品進軍香港,跟銅鑼灣最大地主「利希慎家族」簽約,取得「希慎廣場」一二○○坪賣場,並砸一.八億元投資,該店將是香港最大的書店。

吳旻潔有條不紊地分析,香港外語人口多,誠品香港店四成是英文書籍,書店占整體空間的比率高達八成,其他兩成才是商場。這個配置,迥異於台灣誠品動輒會占上一半的商場比率。

她顯然做過市調研究,明快表示:「香港是購物天堂,你有商場並不特別,所以我們擴充書店比率,將有二萬多種出版品!這種融合閱讀與購物的空間,是香港前所未見的!」吳旻潔強調,這次香港店由長年合作、知名設計師陳瑞憲來打造,仍會傳遞大家所熟悉的誠品風格。

「香港最重要的意義在於,它是通往國際的跳板!能在香港活下來,才證明你可以國際化!」提到香港,吳旻潔侃侃而談,但話鋒一轉又苦笑說:「吳先生給我們的目標是,香港第一年就要賺錢啦!」吳旻潔口中的吳先生就是父親吳清友。

目前台灣誠品新店的轉盈時間,大約是一年到三年,可見,吳清友給女兒出了一個高難度的功課。

「夢想的夥伴」接班 打造華人文化品牌早在○八年,吳清友發現誠品在中國民眾心中的品牌好感度,居然達到一百分,瞬間燃起了前進對岸的雄心。隔年,吳清友將親自擬定的誠品宗旨「成為台灣最具影響力,且獨樹一幟的文化品牌!」中的「台灣」兩字,改為「華人社會」。

吳清友進軍全球華人圈的夢想,由他口中「夢想的夥伴」,也就是他的女兒吳旻潔實踐。除了香港、蘇州兩店外,吳旻潔透露,下一個新店將在北京、上海等一線城市。

從台灣的誠品到華人世界的誠品,吳旻潔的角色越來越吃重。

現在的吳旻潔,對集團所有細節、各種數字瞭若指掌,很難想像當年二十六歲的她剛進集團時,就如森林中迷途的小白兔一般,連方向都找不到。

「當年的我,連財經報紙都不看,一進誠品只覺得要學太多東西,卻不知該如何去學!」吳旻潔忍不住搖頭。

當初進入誠品,只是因為她向吳清友提及要去英國攻讀學位,沒想到他一口答應。在那個詞窮的尷尬時刻,吳旻潔只好投爸爸所好,丟出一句:「爸,不然我之後去 你公司試試看?」為了這句話,○四年吳旻潔進入集團、擔任吳清友特助。那一年,誠品正好結束十五年的虧損,正式轉虧為盈;但屬於她個人的奮鬥,才剛剛開 始。

吳旻潔永遠記得她升上副總的第一天。那天,她在誠品高層會議上,向吳清友報告她早給他看過的簡報,沒想到吳清友當著多位主管面前,把那本簡報摔在桌上,大 罵:「這個報告,連四十分都不到!」這一幕,連在場的誠品老臣都嚇到了。會後,吳旻潔氣得跑到二二八公園,大哭一場!

「對同仁,吳先生最重的話頂多是『你這樣不及格喔!』『奈ㄟ這麼嘸sense!』(台語)」一位與吳清友共事十多年的老臣說,雖然吳清友不吝於在公開場合稱讚吳旻潔,甚至形容她是「上天賜給我最好的禮物」,但卻嚴格要求女兒的工作表現。

吳清友給女兒的壓力,吳旻潔並未退卻,反而拿出大學打籃球系隊擔任中鋒的拚勁,她早上九點上班,跟在父親身旁學習,往往晚上十點過後才下班。升上副總後, 吳旻潔甚至向父親說:「哪天真的做不好,就下台!」「我給Mercy(吳旻潔)打九十分以上!」誠品長達十三年的股東、和碩董事長童子賢說,吳旻潔雖然年 紀輕輕,但學習力強又沉穩,吳清友已經逐漸把棒子交給她,許多公開場合與決策會議,取而代之的是吳旻潔的身影。

現實淬煉理想 不斷在挑戰中學習精進然而,問到這幾年她接班的甘苦,與印象深刻的事件,吳旻潔沉思後,緩慢回答,「很多事,不知從何說起。」○七年,誠品共同創辦人兼執 行副總廖美立離開,不少老誠品人也陸續出走,外界解讀這是因為「書店」與「商場」的路線之爭,而吳旻潔因為負責商場部門,甚至被指為犧牲誠品書店。

其實,從小在誠品書香中長大的吳旻潔,也曾經問父親「為什麼我們不開書店就好,要做商場?」當時吳清友回答她「光開書店,活不了!」現在換記者問她這個問 題,吳旻潔不諱言:「誠品之所以虧損十五年,書店不賺錢是很大的原因!」「不過,理想與現實不見得是兩件事!」重新思考這個問題,吳旻潔停頓一下:「坦白 說,如果沒有理想,現實也沒有你的容身之處!」「若沒有書店,我們純粹做商場,贏得過百貨公司嗎?」這回答,說明了書店與商場在吳旻潔心中同樣重要。

○五年,誠品發行聯名信用卡,面臨舊客戶無法順利轉換使用的窘境,負責該專案的吳旻潔曾親上第一線滅火。另一樁,則是她為了調整書店體質、降低庫存,把與出版社的月結制改為寄售制、銷結制,曾讓出版商群起反制。

這兩個事件後來圓滿解決,也成了吳旻潔的戰績。但讓她最震撼的一課,卻是看來最輕鬆的一場仗。○三年,誠品將觸角延伸向醫院通路,之後承包了台北榮總商店街的經營,贏得客戶與醫院的好評。沒想到,就在榮總要續約時,吳旻潔團隊志在必得,但最後還是輸給了對手。

「如果我很戒慎恐懼,就算輸了,我也就認了!但恐怖的是,我居然沒有把對手放在心裡!」吳旻潔說,最讓她自責的是,身為領導者,沒有提醒團隊要有危機意識。從此,每逢招標比案,吳旻潔一定先在心中默想一遍「輸的感覺」,以提醒自己面對挑戰,絕對要如履薄冰。

商場模式再進化 委託經營勾勒未來版圖近年,吳旻潔也把誠品的商場模式演化出新形態,例如,與勤美建設合作的「勤美誠品綠園道」就採「委託經營」模式,當起二房東的誠品, 只需要進駐經營,不用負擔建物的資本支出。「這麼做,就不是拿自己的錢,去糊人家的(牆)壁(台語)。」吳旻潔說,未來誠品在兩岸的經營,會有更多這樣的 模式出現。

採訪結束,步出室外,吳旻潔淡淡地問起旁人:「颱風會不會登陸?會有影響嗎?」八年的蛻變,讓她面對風雨,已懂得正面迎擊、尋找對策。

吳旻潔

出生:1978年

現職:誠品集團副董、誠品生活總經理經歷:Taiwan News 記者、誠品卡專案經理、誠品董事長特助、誠品副總學歷:英國Sheffield(雪菲爾德)廣電新聞研究所碩士八年有「誠」 吳旻潔成績單2004年 進入誠品擔任董事長特助2005年 推出誠品聯名卡,延伸品牌影響力2007年 升任誠品執行副總,啟動企業重組2008年 出版品「月結制」改為「寄售制」、「銷結制」,降低庫存成本。「勤美誠品綠園道」開幕,創誠品「委託經營模式」2010年 升任誠品副董,「誠品生活」分割獨立,擔任總經理一職2012年 誠品生活上興櫃;「誠品香港店」開幕,踏出海外第一步

 
八年 有成 專訪 誠品 品副 董事長 董事 吳旻 旻潔 若無 理想 你連 現實 無處 容身
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試水越南 凡客誠品海外再擴張

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-15/1NNDE5XzUyMjQ1Ng.html

與國內實施的開源節流戰略不同,凡客在海外則動作頻頻。

2012年9月8日,凡客宣佈其在越南開設的獨立域名網站試運營,凡客助理總裁欒義萊在接受本報記者採訪時表示,凡客在越南的網站運營是與越南ECPAY公司合作,由凡客提供技術支持等軟性投入,而倉儲基地及呼叫中心等具體運營則由ECPAY公司進行本體化運作。

事實上,凡客誠品南下越南已籌謀多時。

凡客內部人士表示,根據此前對越南本地消費調研,發現凡客的品牌美譽度及價格已堪稱白領消費品牌,「介於高端與低端之間,所以定價相對可以稍高,並可獲得更大的利潤空間。」

「跨境物流成本高,品牌知名度、政策風險及文化差異等問題都會影響海外市場的擴展,如果與本土企業合作就能探索這種海外本土化的運營模式,則能規避上述風險。」欒義萊說。

發力海外

實際上,凡客的海外試水早已開始。

2010 年,凡客便成立了面向全球銷售的跨境全英文網站。欒義萊稱,與現在越南本土獨立域名相比,此前的網站雖然以跨境銷售為主,但庫房及呼叫中心均在國內開設, 國外的客戶並不能享受完整的凡客服務體系。而且由於一直借助ebay等渠道,跨境品牌服裝產品的推廣也存在諸多障礙。

但這並未影響凡客持續推進海外佈局的整體戰略。

欒 義萊透露,雖然目前英文網站的銷售量佔凡客整體銷售還比較小,但各海外市場表現出的潛力卻成為海外拓展時的有力依據。「2010年下半年開始海外業務,目 前東南亞佔比12%,俄羅斯佔比48%,俄語地區超過65%,越南佔比是小於8%,但其在2012年上半年同比增長100%,這讓我們看到了潛力,而與越 南合作方的談判也很順利,所以首選在越南。」

凡客總裁助理胡海深就曾表示,凡客將考慮在代工廠的周邊或者當地設立銷售市場,而這也或將是凡客接下來實行擴張的一記組合拳。

一名內部人士接受記者採訪時也證實,「我們年初進行海外代工廠的立項,主要是出於對代工廠自身需求的考慮。」

而在國內大環境萎靡境況下,與傳統的銷售模式相比,電商的訂單數量則仍稍勝一籌,「所以即使是獲益少,代工廠也更願意接我們的走量訂單,目前我們有嘗試在孟加拉進行襯衫及牛仔產品的項目。」

欒義萊也同時指出,「下一步會更加深入地進行合作,將嘗試在越南本地製造服裝,並在本地銷售,希望能實現全產業鏈的越南本土化。」

而對於凡客來說,海外擴張的「野心」還遠不止於此。

「下一個地區是俄羅斯,目前正在籌備中。」欒義萊透露。

本報記者瞭解到,凡客還試圖將越南模式進行複製,並拓展到其他國家,「未來如果有機會可能還會包括南美洲的巴西、阿根廷和澳大利亞,凡客在當地有一定品牌知名度。」

擴張還是救贖?

2011年下半年以來,凡客一直處於風口浪尖。

從IPO暫停到庫存規模空前再到最近旗下自建物流如風達收縮規模,凡客一直在縮減成本。

而對於此次南下越南,業內人士則指出,「看似擴張實則是其縮減成本清理庫存的手段,海外的生產與銷售會就地解決部分庫存,而不用為其已經龐大的庫存再做加法。」

事實上,大規模的庫存早已不是凡客的秘密。

本報記者瞭解到,2010年7月至2011年6月,凡客營收接近20億元,同比增長300%,但規模持續膨脹時,其庫存壓力也日漸凸顯。

據本報記者瞭解,從2010財年到2011財年,凡客的虧損已從6800萬元飆升到4.86億元,同比增長600%。今年3月,市場更是一度傳言凡客庫存已攀升至14億。

而對於此次海外試運營,來自凡客內部的消息稱,目前定為一年內實現1000萬美元營收。「雖然不能明顯改善其庫存,但起碼不會雪上加霜。」上述業內人士表示。

高壓之下,凡客的自我救贖也相繼展開。今年以來,凡客就開始對供應商進行整合,精選供應商資源,截至目前,其供應商已從200多家縮減到100多家。

但上述業內人士透露,凡客高居不下的庫存以及暫停的IPO已然讓其資金鏈捉襟見肘,所以在供應商整合中,凡客主動優化供應商也僅僅是一方面,「也有部分供應商是因為凡客貨款問題而拒接凡客訂單。」

而經歷了去年的IPO暫停後,凡客反而信心十足,並對外宣稱2012年「運營費用將控制在20%以內,毛利率達到40%」的口號。

其內部人士接受記者採訪時則證實,目前毛利率已經達到40%,其中,越南銷售因為與ECPAY合作,所以定價權也可自主,「比較像ZARA或優衣庫在中國的定位。」


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存稿系列(2): 誠品東征是禍是福?

誠品在希慎(14)旗下的希慎廣場設店,其實雙方都是頭等大事,前者需要誠品刺激商場入面的人流,後者則視香港為進軍中國的橋頭堡,故希慎以低租金租出3層樓面給誠品書店10年,誠品書店母公司誠品生活也頻頻在台灣的財經雜誌做專訪,大有不成功便成仁之勢。但是這兩者的主觀願望是否會先成立呢?

撇除台灣誠品的文化體驗來看,如果不以地產生意論定,筆者認為誠品其實在經營一家以自有產品為主的特色書藉百貨店,配以專櫃模式支持營運。而這種特色則營造了客源,客源則產生議價能力,使客戶以高價購買產品,供應商則接受較差的條款出售產品。

以上的營運方法誠品生活2012年首3季合併營業額達76億新台幣(下同),以全年每季平均增長約7%,上半年毛利率可維持達23%,另外應收加上存貨金額達大約6.7億,但應付卻接近15億新台幣,即是從供應商取得約8億無息信貸,資金周轉非常良好。但由於經營費用不低,盈利只有2.4億,實際純利率只有約3%,可見是一盤低利潤的生意。但是在香港經驗來看,或許難以盈利,原因有很多。

在租金上,台灣和香港租金根本沒法比,就算香港希慎給予多麼低廉的租金,他租到的地方也是較小,租金也較貴,根據他財務報表租金平均來看,每年約7至8億台幣,約佔銷售7至8%,但於香港這比例一般就超過10%至20%,就這一點,本身成本已陷劣勢。

在貨源方面,根據報導,由於香港出版商主要透過發行商銷貨,但由於發行商勢力龐大,所以難以取得良好的購貨條件,所以誠品想繞過發行商直接向出版商銷貨,但是由於條款一般,所以此路亦不通,只能向外文書藉入手,這已是先天不足。在顧客方面,由於以台灣及外文書藉較多,對手變成了紮根多年的外文書店及樓上書店,但誠品大部分書藉以原價出售,樓上書店價錢卻是可以八折甚至七折,加上香港往來各區也非常方便,價錢也不貴,所以大量採購者根本沒有需要在誠品購買書藉,所以在採購及銷售兩端也沒有優勢,利潤自然就少,但存貨就會愈積愈多。

至於其特式專櫃方面,個人認為因為憑著一點同鄉的情誼來建立,故貨源上較為有特色,可能為一可行的商業模式,但是因為香港商業競爭激烈,只要證明產品好賣,可能商場會提議他們在商場分店,造成自己打自己的情況出現,從而影響誠品的分帳,除非誠品書店和之有獨家協議,否則這部分收入應該不會可持續大增長,佔比不會多,只能作輔助。

在這幾個重點合起來一齊看,誠品因為早已處於不利位置,故不會成功。正如當年八佰伴在新城市廣場的故事一樣,雖租用初期租金低廉,但早期對商場人流可能有重大作用,往後來商場逐步成熟,租金逐步提高,誠品作用會愈來愈少,所以10年租約完,或是縮減面積,或是直接倒閉。但可能賺得強國的印象分,為未來的發展打下基礎,蝕的錢可能是廣告費,但效果現在未見就先打三十大板,那是否值得?

資料來源:
1. 誠品生活2011年財務報表
http://doc.twse.com.tw/pdf/201104_2926_A01_20121110_194123.pdf


2. 誠品生活2012年第3季財務報表
http://doc.twse.com.tw/pdf/201203_2926_A02_20121110_194213.pdf


3. 三聯商務﹕誠品挑戰不及貴租
http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120803/News/ec_gma2.htm


存稿 系列 誠品 東征 是禍 禍是 是福
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誠品小公主宣戰 W飯店成新敵手

2013-01-21  TCW  
 

 

一月十日,誠品信義店展演廳,瞬間擠進近六百人,為了的是參加「誠品生活」(簡稱誠生)上櫃前業績發表會。人數之多,也讓誠品董事長吳清友,一度站起來,跟外面無法進入的股東、券商,說抱歉。

談到誠品書店虧損十五年,去年切割出通路、餐飲事業成立的誠生登錄興櫃,股價一度站上兩百元,成為興櫃之后,接著,將於一月三十日上櫃。吳清友哽咽的說:「感謝台灣,才有誠品,才能走出海外。」對比父親感性,誠品生活總經理吳旻潔顯得理性。業績發表會上,舉凡營運數字、方向,由她上陣回答詢問。反倒是吳清友提醒:「別講得好像上課一樣!」

誠生是吳旻潔投入家族企業後重要的成績單。書店包裹商場的策略,加上去年八月香港開出第一家海外店,法人預估,去年營收達百億元,每股盈餘(EPS)預估可到八元,相較遠東百貨高出許多,也難怪成為法人追捧對象。

如果說,書店包裹商場策略是父執輩的交棒;那麼,預計今年第三季開幕,位於松山文創園區,內含電影院、文創旅館,主建築共有地下四層、地上十四層,由日本建築大師伊東豐雄設計的誠品園區,則是吳旻潔主導。

切入旅館業,意味誠品競爭對手,從金石堂、轉成Sogo,擴大成W飯店、寒舍艾美等五星級飯店。「誠品旅館只有一百零四間,要靠台灣味,如阿原肥皂、台灣特有的陶藝、竹藝品等生活設計風格,走出競爭差異化,」吳旻潔分析。為增強戰力,請來退休多年、迪士尼亞太區消費商品部前總裁劉靖文,坐鎮旅館事業群。

旅館可望再挹注一成營收

翻開誠生財務訊息,截至去年第三季,敦化和信義兩店營收約三十三億八千萬元,占整體營收約三分之一比重。加入旅館戰局,企圖吸引陸客逛書店、商場後,留下來過夜。法人預估,旅館事業加入,將可再提升一○%到一五%的營收。

只是,隨著競爭對手群不斷擴大,也挑戰著業態轉換經營能耐,以及人才養成。屆時誠品是否還能挾帶著固有「誠品文化」四個字,突破信義區五星級飯店一級戰區的包圍,也考驗著小當家的經營思維!

誠品 品小 公主 宣戰 飯店 成新 敵手
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誠品下一步

http://tw.bbwc.cn/qrlsrj.html

仲夏8月,最新一家誠品書店「誠品生活松菸店」在台北松山文化園區開幕。在三樓書店的落地玻璃外,是大片綠意和一個美麗優雅的小湖。乘手扶電梯到二樓的商場,第一眼看到的店是「農學市集」,後面站的店員是農學市集創辦人、農運參與者楊儒門。這裡的確是和過去所有誠品商場乃至全台商場都不一樣:是集合一家家工藝、手作、農產的小店舖。這是台灣現在正流行的「生活風格」。而三樓以上的大部份樓層,是誠品首次經營的旅館。

同一時間,在香港銅鑼灣的誠品書店依然人潮熙攘。一年前,誠品來到香港,引起了兩岸三地巨大關注。過去20多年,誠品改變了台灣書店文化與閱讀文化,影響了台灣的精神面貌,他們在香港也有同樣影響嗎?而2014年誠品即將在蘇州開中國的第一家店,2015年要開上海店。這一年的香港實驗可以為他們進軍中國帶來什麼啟示呢?

近年來,全球大型連鎖實體書店都遭遇電子商務、電子書衝擊。美國最大的邦諾(Barnes & Noble)書店,在截至7月27日的年度第1季淨損8700萬美元,高於一年前淨損3980萬美元一倍多。美國第二大的Borders書店更早於2011年申請破產保護。

遠在太平洋彼岸的中國、台灣情況也好不到哪去。上海書城淮海店在2012年2月結束營業,其他如光合作用書店、上海季風書店也都經營不善。在台灣,多數書店也都慘淡經營,台北巿重慶南路書店一家接一家關店,從全盛時期的100多家只剩不到20家。

一片哀鴻遍野中,唯獨誠品書店例外,不僅營收、獲利屢創新高,甚至走出台灣。其中,誠品香港店顧客人數一年估計有1650萬人次,高於誠品信義店的1200萬人次,創造出2億港元營收,每坪銷售額也追上誠品敦南店。

攤開誠品生活的財務報表,2011年營收93.21億元新台幣(下同)、稅後獲利2.19億元、EPS 4.86元;2012年營收105.97億元、稅後獲利2.82億元、EPS 6.26元;康和證券研究報告更預估,誠品2013年、2014年獲利各為2.9億元、3.6億元,EPS則分別為6.44及7.98。

相較邦諾積極發展Nook電子書未果,及多數書店發展電子商務,誠品卻走不同的路,轉型文創商場,整個空間散發濃濃人文氛圍。「誠品核心始終沒變,一直定位安頓讀者心靈的場所,而非只是賣書。本質上的創新,更為重要,這是一種信念、一種價值理念的創新,」現年63歲、白色短髮、黑框眼鏡、習慣穿著黑色休閒套裝的誠品創辦人吳清友近年在許多演講場合都說,之後才是形式創新,包括營運模式、競爭策略創新。「誠品最重要的就是場所精神,」吳清友女兒、誠品生活總經理吳旻潔告訴《彭博商業周刊/中文版》,誠品不光只有書、只有商品,也有空間、活動、服務、人,有很多的面向,讓人心靈安頓。

書店不再只是書店了。走進松菸店三樓書店區,深褐色書架、地板依舊,但規劃卻顛覆許多人的印象。北面入口處,有個旅行台灣專區,除了書籍,也擺上帳蓬、單車、背包、明信片等相關商品,提供顧客一次一購足的便利性,更營造一種旅行氛圍。

創新不單這樣。一旁,生活專區擺放台灣各地美食書籍,架上同樣就有書上介紹的食品,例如茶葉、茶點、醬油、辣椒油、沙茶醬、杏仁茶、眷村菜、棗泥膏等。另一旁則是一家一家不同茶店,讓你逛累了,就可以進來坐著泡茶、喝茶,偷得浮生半日閒。

商場也不再只是商場了。「鏘、鏘、鏘……」二樓草山金工櫃位角落,幾對情侶在現場師傅指導下,正拿著鎚子敲敲打打,製作自己專屬的飾品,在戒指圈內刻下自己的名字,然後交由師傅用裝紗紙棒的吊鑽,把內圈稜角磨圓,完成後續工作。

隔壁,五行創藝設計公司更把高溫超過1000度、專業窯爐設備搬進商場,四周全被落地玻璃窗圍住。工作人員燒製玻璃、陶器的過程,全都一步一步展示在現場觀眾面前。客人可在現場製作自己的手拉胚,然後送進燒製。這是首次在台灣商業空間中成立第一個專業的創作工房。

「實現工藝之夢,從誠品松菸開始,」短髮、個頭壯碩的五行創藝設計總監鞏文宜很興奮地說,原本以為只是單純設櫃,但他了解到誠品松菸想要重現工廠實際運作情況,提出這個構想,誠品馬上答應,但從空間的結構、消防、空調、機電、排水,並重新設計窯爐、設備,都必須一一符合法規和安全標準,花了很多功夫克服難題。

「跨界、實演,是誠品松菸的定位。不只賣產品,還把整個創作過程搬到現場,賦予每個產品熱騰騰的生命,」留著妹妹頭、講話帶有名模林志玲式娃娃音的吳旻潔告訴《彭博商業周刊/中文版》,松菸地理位置介於東區及信義商圈,原本就不是人潮聚集地,籌備四年過程中,一直思考如何讓這裡有特色,因為松菸曾是工廠,就從工廠的概念發想,而有今天的樣貌。

誠品求新求變,改變許多既有想像。「從書店到商場,從商場再到體驗工廠,誠品一直跨界,滿足顧客不被滿足的需求,但重視美學及氛圍的核心價值不變,」被譽為台灣流通業教父、前統一超商董事長、現為商業研究院董事長徐重仁觀察,台灣的零售業還有很大一塊空間未被開發。

硬件、商業模式的模仿容易,但誠品最難可貴之處,還在於軟實力,用心款待書、款待人。「誠品,是幫城巿人驅走寂寞的魔法師。每個人都能找到安靜角落安頓下來,享受自己與書籍獨處的時光,」香港知名劇場導演、憑《紅玫瑰白玫瑰》成為金馬獎最佳改編劇本得主的林奕華,1993年為金馬獎國際影展策劃首次的「同志影展」單元來到台灣;他住在台北火車站的希爾頓酒店(現為凱撒酒店),特別搭的士慕名前往誠品敦南店,馬上被吸引住,從此每到台灣,必定光臨誠品,「不單是我,也是多數香港人來到台北的一個儀式。」

誠品已是一個品牌。許多人現在前往誠品,已非單純購物、購書,而是變成一種時尚、一種炫耀。「15分鐘掃貨!敗書症又發作了,」每次,東方線上銷售副總監李釧如前往誠品書店,都會盛裝打扮,買了書之後,又會拍攝她敗了哪些書,更新她的Facebook近況。這次,她一共買了《富足》、《大數據》、《反脆弱》、《行為的藝術》、《誰說人是誠實的》等書。她坦言,去到誠品有很多原因,其中之一其實是為了顯示自己和別人的不一樣。「奢侈品多數人都能買,但逛誠品卻不是每人都會去做的事。」

這正是別人最難複製誠品之處。美國哈佛大學心理系博士候選人、現為DJ和作家的劉軒比較,誠品不只賣書,還賣一種人文氛圍,也開設誠品講堂、藝廊,致力提升台灣人的文化水平,即使虧損,仍堅持下去,形塑獨特品牌價值。但美國邦諾、Borders開始就定位大型書店,賣的就是書籍,「如果邦諾學習誠品轉型文創商場,問題是,顧客認同嗎?」新匯流基金會董事長、誠品講堂課程主策劃、文學評論家楊照也分析,如同雲門舞集想要提升台灣的藝術水平,誠品從創立開始,就立志提升台灣的閱讀文化,有著一股使命感,拉高整個格局,即使虧損多年也沒放棄,才漸漸取得今日顧客的認同。

誠品從1989年創立開始,就不停留在傳統書店賣書賺錢的經營概念,而是城市人的集體創作,打造一個人文氣場。硬件上,本身對建築很有興趣的吳清友,不惜重金打造誠品,書店建築本身就是藝術。台中中友店的設計,從書店是跨越時間、空間的旅行概念出發,善用挑高8米的高度,以層層展開的環型書區、各式幾何線條,營造書是人類數千年智慧累積的輝煌大氣;高雄遠百店則從港口意象出發,定位誠品是知識的港口,大片落地玻璃窗延伸閱讀的視野,也讓讀者舉目便能遠眺雄偉的高雄港。在室內設計上,寬敞空間、挑高大廳、原木書櫃,配上柔和燈光、溫馨音樂,誠品一改書店傳統設計。

軟件上,誠品專業的選書品味,更是成功關鍵。2010年,前時報出版副總編輯葉美瑤自行創業成立新經典文化,是一家小出版社,但發行第一本書《單身》(A Single Man)被選為「誠品選書」,擺在很好的位置,也針對這本書做成書堆展示,銷售優於預期,給了葉美瑤很大的信心。「這個鼓勵,讓我相信小出版社只要出好書,還是會有巿場的,」她說。誠品書店採購人員每月都會推薦8至10本好書。《單身》作者是英國知名作家伊薛伍德(Christopher Isherwood),小說背景定在1962年的美國洛杉磯,男主角喬治是位大學教授,也是位同志。故事發生於一天之中,開始於他哀悼他另一半的過世,而這天也可能是喬治一生中的最後一天。《單身》也被Gucci前設計總監湯姆福特(Tom Ford)拍成電影,男主角則由奧斯卡影帝哥連卓夫(Colin Firth)主演。

「誠品,是台灣第一個理解書的書店,」前學學文創副董事長、現為文化評論員詹偉雄舉例,誠品書籍分類方式,考慮到人的需求,和一般書店不同。以大眾文學為例,多數書店都是按出版社排列,但誠品卻按作者姓氏筆劃區分,方便找尋。而且,書籍排列方式也非只擺在書架上,而是會把書籍本身當作一個設計、當成一個雕塑品,平放在書桌上,或堆砌成不同樣子的書堆,或擺成不同的形狀,搭配很有文學意涵的文案,讓人賞書悅目。

誠品致力營造一個良好的閱讀環境。只要不影響其他人,你都可以直接席地而坐,想坐多久就坐多久,誠品從不趕人;部份書籍及雜誌如果被包覆起來,誠品至少打開一本,免費提供讀者閱讀;為了全天候服務讀者,誠品從1999年起,24小時營業。

誠品也引進各式活動,讓整個空間活了起來。2012年共計4000場左右的藝文活動,在誠品台港42家門市舉辦,平均每天超過10場文化活動不間斷上演,吸引近500萬人次參與。其中,九成以上都是免費參與。「活動,就是書店的靈魂,可以日日新,」吳旻潔分析,商品還會過季,但活動因為人、講師、參與者不同,就算是同一活動,每天有不同感受。

誠品長期耕耘,也帶動了台灣生活風格書系的成長。24年前,誠品就開始鼓吹生活美學的重要,透過誠品空間、活動、演講、書籍,培養閱讀者的美學素養;之後,相關書籍如雨後春筍萌芽,「現已成為台灣一支重要書系,」社會觀察家、台北巿文化局長劉維公觀察,這次誠品松菸店絕大多數的書也都和生活風格有關,再結合實體茶店,形成一股氛圍。

這樣的定位、這樣的投資,誠品前15年其實都是虧損經營。「誠品不斷投資軟硬件,但卻沒有書籍的定價權,無法漲價,而且書店空間有限,能賣的書也有限,加上書本利潤原本就很微薄,」楊照分析,相較之下,奢侈品專賣店裝潢越好,可將成本反映到產品售價上。

但誠品幾乎從不裁員,即使2003年沙士前後一度因為財務吃緊,也只是讓員工放無薪假。多年前,誠品創辦《好讀》雜誌,雖然做了八年停刊,但團隊並未因此離開,而是思考如何轉型,之後又創辦《誠品·學》,最終再次停刊,但編輯團隊也沒被誠品遣散,而且根據每人專長,轉到其他部門。

在誠品,大家都叫吳清友作吳先生,而非吳董事長、吳創辦人;也不叫吳旻潔吳總經理,而叫她Mercy;同樣,大家都是互相稱呼對方的英文名字,或中文名字,而非頭銜。

身為老闆的吳清友當然清楚財務問題,但他說,他是一個無可救藥的樂觀主義者。每當他被財務壓力壓到喘不過氣來,他會獨自一人坐在誠品敦南店二樓的咖啡廳,看著買書的人的滿足愉悅表情,心情也跟著快樂起來。他說,「這裡是我的幸福加油站。」

創立誠品之前,吳清友是個成功商人。他,1950年10月生,台南人。1972年從台北工專機械科畢業後,當過高級職業學校老師,也在工廠工作過,最後進入誠建公司當業務員,專賣飯店餐廚設備。31歲那年,老闆移民,他接下誠建,隨著台灣經濟起飛,業務蒸蒸日上。1984年,麥當勞進入台灣,廚房設備主要就是來自誠建。之後,他也投資房地產、證券巿場,身家水漲船高。

看似一帆風順的日子,卻在1988年、他38歲時,因為先天性心血管疾病,動了一場手術,差點與死神相遇。養病期間,他重新思考自己人生的意義,閱讀大量哲學書籍。大病之後,他做了一個重大決定,順著他的心意去做有意義的事,創立誠品書店。原本,吳清友還有代理一些奢侈品牌進口,例如Prada、Salvatore Ferragamo,但他認為,品牌代理人人會做,書店卻少人經營,他因此結束品牌代理,專心經營誠品書店。「誠品,是我生命中的偶然,現是生命中的最愛,經營誠品就是經營一個生命,將價值觀通過書店經營出來,」吳清友有感而發地說。

吳清友撐得辛苦,但他不改其志,感動了許多人,支持他一路往下走。華碩電腦創辦人童子賢、宏碁集團創辦人施振榮夫婦、前台灣高鐵董事長殷琪都是誠品的大股東。童子賢更不時告訴吳清友,「店盡量開,賠錢不要緊。」楊照觀察,如同雲門舞集,當誠品開到第10年後,他就確定誠品不會倒閉了,因為這已涉及台灣人的面子問題。

但一味依賴別人投資,並非長遠之計,誠品不停思索解決之道。吳旻潔透露,原本誠品也想往網絡書店發展,但因電子商務比的是價格、速度、品項齊全度,如果誠品投資網絡,還要投入物流,「等於背離了吳(清友)先生創造誠品的初衷。」(吳旻潔從2004年進入誠品工作後,就叫吳清友為吳先生,就連回家也叫吳先生,不叫他爸爸)。楊照也透露,當時他和吳清友提案許多關於網絡書店的想法時,反應都不大,吳清友最愛的還是建築、空間,有著相當的敏銳度。

誠品漸漸走向複合式經營。1995年10月以後,誠品敦南店從舊址仁愛圓環搬到現址,因為空間變大,誠品陸續引進視聽室、誠品講堂,加上輕食、餐廳、珠寶、服裝品牌等。「誠品不是有先見之明,只是一開始因為興趣作書店,卻不斷賠錢,又很想做,只好比別人更早面臨生存問題,」吳旻潔認真地說,誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型。

誠品轉型早,避開了電子商務的衝擊。2009年,統一超商轉投資的博客來網絡書店,圖書銷售高達1000萬冊,正式超越誠品書店的800萬冊,成為台灣最大的圖書銷售通路。

現在,誠品已陸續開設信義旗艦店、西門店、新板店、誠品116、武昌店、勤美誠品綠園道店、台中金典店等綜合性文創商場。誠品非書部份已是整個誠品集團的重要支柱,營收佔比70%,是主要獲利來源,書店只佔30%。其中,商場的餐飲佔比20%到25%,其他包括設計、配件、家具等。吳旻潔分析,近年其他百貨公司都從餐飲著手,製造區隔,吸引更多顧客上門,但誠品書店本身就是個主題,不一定需要用餐飲吸引客人,餐飲只會維持一定比例,不會再擴充。

「轉型商場不是為了賺錢而已,這樣太可憐了,」吳旻潔繼續告訴《彭博商業周刊/中文版》,誠品沒有其他書店進不了的書,如果書店、商場沒有特色,就會被各個擊破;誠品因此並非經營一般商場,招商的內容都跟文化創意有關,結合書店議題、展演活動,場所精神整體性一致,一步步調整而有今天成績。「沒有商業,誠品是活不下去的;但沒有文化和創意,誠品是不想活的,」吳清友也不只一次對外表示。

在吳清友的心裡,誠品商場其實是生活的劇場,而非賣場。漫步在誠品松菸店一樓,每個櫃位各有各的設計,不再是一成不變的大小及裝潢,每個店員也都不穿制服,而是各有各的打扮。走進雲門舞集創辦人林懷民最愛的家飾品牌JIA(家的發音),上方是用原木雕塑成的屋頂,充滿家的感覺,這是打開聯合文化工作室主持人劉國滄的作品。JIA產品經理林柏君告訴記者,誠品只在一開始告知松菸的定位,之後店面如何設計,誠品全都尊重他們想法。

誠品商場聚焦文創相關領域,吸引到的客群也很不一樣。在誠品信義店、松菸店都有設櫃的福福(FouFou)好創意創辦人洪佳吟印象深刻。FouFou主要販售文創相關產品,例如很有設計感的T恤、衣服、背包、耳機等。洪佳吟和她的妹妹一開始先從西門紅樓的創意巿集擺攤開始,之後她們同時在新光三越站前店、SOGO百貨復興館、誠品116、誠品信義店設臨時櫃,結果誠品信義店的銷售情形最穩定,顧客也不殺價。「誠品獨特的定位已篩選過客人了,淡旺季不明顯,加上誠品的會員都很熱愛誠品,」洪佳吟分析,相較之下,百貨公司的客人都集中在周年慶,或有活動時才上門,而且習慣折扣購買。

五年前,她們因此設櫃在誠品信義店四樓,但第一年還是撐得很辛苦,蝕了100多萬新台幣(下同),直到第二年起,業績才慢慢起來,現在每位客人平均消費800多元,高於過去的250元。洪佳吟至今都很感謝誠品在她們第一年財務最吃緊時,並沒因為業績不好,而趕走FouFou,否則就不會有今天的成績了。(在台灣多數百貨公司,櫃位常因業績不好而被趕走,已是業界不成文的潛規則。)

「誠品有種使命感,包括扶植中小型的文創業者,」中華民國百貨零售企業協會秘書長林孟儀比較,傳統百貨公司很重視每坪銷售額,櫃位業績越好,抽得越多,其中化妝品、鞋子都是最重要的獲利來源,但誠品卻不以這些櫃位為主,而是開創出自己的藍海。

誠品商場辦的展演也很尊重專業。「誠品戲劇節女主角全裸演出,」2005年10月台灣《蘋果日報》斗大標題報道,林奕華受誠品之邀來到台灣,從德國作家班雅明《巴黎拱廊街研究計劃》發想的《情場如商場,班雅明做愛計劃》一劇,因為部份演出,女主角全裸,而遭到廣泛注意。林奕華一早8點多就接到朋友電話,警察也秘密派員前往現場搜證,但林奕華和誠品工作人員討論後,還是維持全裸。他說,該劇是以文學角度呈現裸體,不是為裸而裸,而誠品也很支持他的想法,並沒因此而有退卻。因為有了這次愉快的合作經驗,他之後也和誠品保持密切的關係,例如2007年改編法國小說家福樓拜的經典作品《包法利夫人》。

只是,誠品轉型文創商場過程,卻引來內部不同聲音。有人認為,誠品書店才是核心,商場應是配角;也有人認為,誠品太過功利導向,走了樣。甚至,從2007年底開始,老誠品人陸續離職,包括執行副總經理廖美立、複合書店總店前區協理羅玫玲、自製商品處總監林文琪等人。

楊照觀察,離職的老誠品人心中認為,商場應該是以誠品書店為「核心」的商場,但吳旻潔則主張,商場應該是以誠品書店為「特色」的商場,後者展店速度較快。兩者沒有誰對誰錯,只看如何選擇,最終後者作為誠品發展主軸。

事實上,很多誠品書店的理想,無法抵擋現實的考驗。例如,誠品信義旗艦店曾經為了成為亞洲最大的書店,從二樓到四樓都賣書,開設日文館、販售大量的簡體書,很多書又重複擺,但事後證明,顧客並不需要,「誠品就是個美美的書店,但沒有業績啊,」吳旻潔解釋,現已改為商場及餐廳。

吳旻潔對於老誠品人的離開,心中當然備感惋惜、遺憾,但她也坦言,吳(清友)先生從不讓人擔心,獨自承受很多財務壓力,誠品團隊一直都是很幸福的,在一個好好的空間暢談文化創意,「但我們不能一直虧下去,未來永續經營,面對的人不是他們。」

鴻海集團旗下三創數位承攬台北資訊園區BOT案,最近就延攬廖美立擔任執行長,打造以科技為核心的生活想像基地,預計明年下半年開幕。

吳旻潔正式接下誠品二當家的位置。1978年出生的吳旻潔,2004年進入誠品,從擔任吳清友特助做起。

「吳(清友)先生從沒希望我接班,回家也從不談誠品的事,我根本不知經營誠品有這麼難,我是自投羅網,」吳旻潔表示,她剛到誠品時,大家對她沒有戒心,告訴她很多問題,當時心想這真是一家百病叢生的公司,後來她發現她的角色就是聽,成為一個橋樑,現在很多專案的執行都是她和同仁討論出來的;「我和吳先生一定不同的,因為他是神啊、他就是創辦人、他就是偶像,他對很多事的判斷都是對的,例如開設誠品信義旗艦店,因為這是台北巿一個重要的商業區,誠品不能缺席。」但她的表現,深得吳清友的稱許,「她的浪漫比我浪漫,她的務實比我務實,她是我最好的禮物。」

吳旻潔的務實,使得誠品書店2008年開始實施寄售制,卻引起出版社的極大反彈。過去,出版社和誠品採月結制,出版社放多少書在誠品,每月結算一次,誠品付錢給出版社買斷,日後誠品賣不出去,後果誠品自行負擔,壓力落在誠品這方;但改為寄售制後,書賣多少本出去,誠品才需付費給出版社,壓力轉為落在出版社這方。大塊文化董事長郝明義就很擔心地說,誠品寄售制全面實施,很可能帶動其他有實力的書店跟著,嚴重擠壓小出版社和小書店的生存空間。

但吳旻潔很清楚必須這麼做的原因。她告訴《彭博商業周刊/中文版》,早在誠品實施寄售制之前,就有很多書店都這樣做了,今天如果誠品不做,等於用誠品付給出版社的錢,去養大誠品的競爭者,而且對出版社而言,是以書養書,不斷出新書,先拿到貨款,但這些書是否真的賣得出去,出版社並不關心,對整個出版巿場不見得是好事。她也坦言寄售制可能會對小出版社不利,但現階段誠品如何做到更細緻處理這些問題,還有很大努力空間,目前誠品能做到的,就是幫這些作品特別陳列,增加他們銷售量。至於經典作品,不管有沒有業績,誠品則是絕對不會少的,例如《紅樓夢》、《浮士德》。

在吳旻潔的帶領下,誠品取得商業上的成功,尤其去年8月進軍香港巿場。從硬件到軟件,誠品都為香港帶來一家不一樣的書店。康和投顧研究報告分析,誠品香港銅鑼灣店今年第一季貢獻獲利170萬元新台幣,第二季表現又優於第一季。「誠品在華人圈已是一個品牌,香港也不例外,」東方線上李釧如觀察,手裡提著誠品的袋子,就是顯得與眾不同。

因為香港已有許多百貨商場,銅鑼灣店的貨品類型上,營業面積80%是書籍、20%非書籍,書種超過10萬;中文、外文書銷售比例4:1;社科、人文、表演藝術書籍銷售高於誠品原先預期;其中,台灣出版、香港出版比例則為5:1。而引進的書店以外的店舖都很有台灣味,例如阿原肥皂、王德傳茶葉、天仁喫茶趣。

誠品銅鑼灣店也為香港書店帶來競爭。例如,三聯書店元朗分店現在也賣咖啡。而香港最大的商務印書館書店在香港島的業績也受到影響,增長明顯低於九龍及新界地區。

不過,誠品在香港仍遭到許多質疑與挑戰。2013年香港書展年度作家陳冠中就批評,「書店應該反映城市面貌,但誠品香港銅鑼灣店的書籍不夠在地化,」誠品書籍種類、舉辦的活動都有很大的改善空間,如果再不改善,他將帶頭杯葛誠品。例如,在誠品香港店買不到香港出版社出版的金庸及倪匡小說,也買不到牛津大學出版社的書。

問題出在,誠品在香港的做法延襲類似台灣的寄售制,但香港多數書店和出版商還是維持月結制,加上誠品在香港也非最大書店通路,商務印書館、三聯書店、Page one都比誠品規模還大。「誠品的條件太過嚴苛,例如遲交書要罰錢、書店書籍被竊也由出版社承擔,」一位香港出版業者透露。

商務印書館(香港)有限公司總經理葉佩珠也告訴《彭博商業周刊/中文版》,商務書店為了和出版社維持共生共贏的夥伴關係,並沒採行寄售制,而是維持固定期間,通常45天、60天、90天結帳一次的方式,如果出版社出的書品質不佳,商務書店就進少一點的量。

誠品香港店回覆,誠品選擇合作廠商會多方考慮各種因素,合作廠商遍集全球,不會刻意區分出版地。如果有人說誠品賣的多是台灣書,那是因為生產量上的差異。台灣年平均出版量是4萬本書,而香港只有9000本。這個比例令香港本地出版的書看起來比台灣少,實質誠品與香港絕大多數出版供應商都有往來。誠品也相信上游供應商與下游通路齊心服務顧客的需求,不管內容或價格,都要一起面對。從價值鏈來看,僅靠任何一個角色提供顧客價值容易產業失衡,因此從上游生產端提出好產品與價格、透過通路精緻的演繹與服務,顧客才能實質受惠。

其次,誠品香港銅鑼灣店也避開政治敏感的議題,被批評為沒站在多數民意這邊。今年七一大遊行,在商務及三聯書店,都可找到相關書區,但誠品香港店卻沒有。誠品香港店對此回應,沒有收到顧客反映買不到政治書籍,從銷售數字看到賣出相關的書籍,因此這個說法應該不成立。

其三,誠品香港店的文化活動也不夠本地化。「誠品就像千金小姐,和香港在地文化有隔閡,」香港知名文人、誠品香港銅鑼灣店前副店長鄧小樺批評,不少講座都邀請台灣文化人,而且活動都和大型藝文團體合作,過於錦上添花。

誠品香港店對此回應,從開幕至今企劃過近200場活動,當中70%是香港團體或個人的發聲,只要是有好的內容都可能合作,而非依團體規模大小或成立時間長久來決定。今年8月合作的兩個團體,就有已成立10多年的「好戲量劇團」,及成立不久的「趁還有墟」。誠品扮演的是平台,是讓本來就在這個地方發生的人事物,多一個發聲管道。

關鍵或許在於,誠品在台灣已經不只是一家書店,而是承擔著某種文化使命——不論是自命的,或者是社會賦予的。但是到了香港,誠品就只是一家書店,目的就是營利。當然,未來到了中國大陸也是。「這是誠品在海外發展的最大挑戰,如何承擔當地的文化使命? 」台北巿文化局局長劉維公分析。

事實上,吳清友的誠品理想藍圖絕不僅止於此。在誠品松菸店裡,除了書店、商舖之外,還開設了三間戲院,專門放映藝術電影,更設置了一個可以容納三四百人的誠品表演廳,一張椅子的維修費用,一年就要5萬元新台幣。楊照分析,誠品的企圖心很大,但表演廳運作卻是一個艱難的任務,不僅表演場次是否夠多,或觀眾是否受落,都充滿很大挑戰,是他這次對於松菸最為擔心,也最為關心之處。

誠品也計劃今年第四季松菸店開設誠品行旅。吳清友親自監督整個酒店規劃設計,定位小而精緻路線,只有104個房間,大廳設有圖書館,而使用的器皿將以英國Wedgewood瓷器,配襯台灣的漆器和陶器。然後,再結合誠品松菸店的體驗,創造出誠品行旅獨特之處。吳旻潔也說,誠品行旅可以直接購買松菸店舖的產品,而店舖不只做B2C,也可以B2B,賣給企業。

松菸店是誠品的一個新里程碑。吳旻潔表示,2014年預計開幕的誠品蘇州店,將會結合誠品松菸店及信義旗艦店的模式,呈現整個誠品精神,不僅有商場、書店,也有表演廳、戲院。「誠品蘇州店成功,往後誠品就可以快速展店,」詹偉雄分析。

台灣出版巿場也有一股新的趨勢,有利實體書店發展。近年來,經過電子商務、網絡閱讀衝擊,書籍越來越包裝精緻化,出現很多精裝本暢銷書。楊照觀察,精裝書的好,不易在網絡書店顯示,但在書店卻很容易展現,尤其是設計、生活風格類別的書,更有優勢。

看待網絡發展,吳旻潔也有自己的意見。她說,未來三年,誠品還是專注實體店面的通路拓展;網絡則被視作重要的溝通管道,服務讀者,但怎麼做,是個考驗,必須善用數碼化,及時回饋讀者意見,至於網絡當作銷售管道,目前還不是誠品的重點。

「從2004年到現在,我已比較篤定誠品要怎麼走,」吳旻潔自信地說,從當初不懂財務報表、不懂行銷,市場也一直在變,到慢慢了解誠品的優勢,「我心中有一種信心,是誠品這個場所希望能讓人幸福,世界有這種需要,我們就會做到最好,與時俱進。」

的確,誠品可能會是華人世界最後一家超級書店,並且可能為書店找到一個出路:就是不只是書店。撰文/范榮靖、陳曼儂 編輯/張鐵志

誠品 品下 下一 一步
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凡客誠品:創意當不了飯吃!

http://www.iheima.com/archives/55030.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社文人陳年絕對是個創意大師。而當一個創意大師還敢於為自己的創意「燒錢」推廣時,那絕對就是一個著名的創意大師了。

陳年領導下的凡客,從來不缺創意,缺的只是創業。這一點,陳年最近也承認了,「凡客缺的就是創業精神」。

「愛網絡,愛自由,愛晚起,愛夜間大排檔,愛賽車;也愛59元的帆布鞋,我不是什麼旗手,不是誰的代言,我是韓寒」。這句無心插柳的廣告詞在凡客地毯式的推廣下,一度成為炙手可熱的公眾焦點,其文字架構被稱為「凡客體」,堪稱不可多得的「好廣告」。

2010年,陳年與雷軍聯合創辦的凡客誠品迎來了第一次狂飆,在獲得了巨額風險投資之後,簽約迅速躥紅的80後偶像韓寒和王珞丹,並創造了獨有的「凡客體」廣告語。一時之間,凡客體風靡全國,尤其在年輕人中倍受歡迎,此案也由此成為廣告界的經典。

2011年,在電商平台化的大潮下,凡客繼續大舉擴張,品類、色彩、包裝都前所未有的琳瑯滿目,並開始從自有品牌向平台化發展。廣告費用的增長帶來了銷量的增長,但是卻沒有帶來利潤的增長。由此,凡客開始做「減法」。

但是,《中國好聲音》的熱播再度喚醒了凡客的廣告夢,斥資千萬砸向了好聲音的廣告。但是,就在好聲音餘音繞樑之際,凡客一夜之間卻出現了崩盤的態勢。10月11日,有供應商在網上爆料,稱凡客拖欠供應商上千萬元的貨款,資金鏈已經斷裂,陳年受到了投資方的壓力,或將辭任CEO。雖然陳年一再出面闢謠,但結合凡客的連續裁員、總部搬到郊區、遭供應商圍堵的現象,至少可以得出凡客今不如昔的判斷。

為何曾如此風光的品牌「其亡也忽焉」?原因當然是多方面的,但歸根到底是腦子的問題。一個企業的首腦決定了它的產品,管理,營銷等許多方面,如果一言以蔽之,凡客倒在了「虛榮」二字上。雖然名為「凡客」,但骨子裡卻是「自命不凡」。

因為自命不凡,凡客的產品由起初的至簡向後來的至繁發展,一款普通的白襯衫,竟有八種深淺不同的色彩;因為自命不凡,凡客在商品外包裝上苦心孤詣不捨財力;因為自命不凡,凡客斥資數千萬元,簽下諸多一線明星代言;因為自命不凡,凡客意欲東山再起,在拖欠貨款的情況下,投入重金與中國好聲音;因為自命不凡,凡客在做平台還是品牌兩條路上左右搖擺,一無所成……

凡客因自命不凡而導致的衰落令人唏噓,而甘於平凡的企業卻將成功越做越大。比如日本的雜貨品牌「無印良品」,建立於上世紀80年代,至今已三十多年。如今的無印良品已經是日本的國民品牌,5000多種商品滲透到了日本人生活的各個角落,不起眼但不可或缺。在國際上,無印良品也取得了巨大成功,成為日本製造的標誌之一。2010年至2012年,無印良品全球淨銷售額從1697億日元增至1877 億日元,運營利潤從139億日元增至184億日元。如果凡客誠品的名字是在效仿無印良品的話,那麼顯然僅是學到了皮毛。

無印良品的成功其實很簡單,就是找到一條路並堅持下去。無印良品的理念是「刪繁就簡」,沒有繁複多變的設計和花哨的炒作,但在產品品質和便利服務上做足了文章。不追求個性與流行,返璞歸真,簡潔質樸,實用耐用,因而贏得了長久的生命力。雖然無印良品的品類也在擴張,但並沒有降低質量,堅決地把「簡」的理念貫徹到每一個產品和包裝上,而且堅持了三十多年。耐得住寂寞,經得起誘惑,雖「無印」卻勝「有印」,確實稱得上「良」品。不追求「我是最好」,而追求「這樣就好」。

其實,凡客的心態也是很多中國企業的通病,不好大喜功者少,不左右搖擺者少。相比凡客,由原庫巴網創始人王治全創辦的家紡品牌大朴,或更平凡樸素。與無印良品一樣,大朴也在追求「極簡」的設計風格,摒棄華麗多彩,回歸本質自然。不追求品類、規模的擴張,安心於每個產品的極致;不追求流行時尚的花紋,醉心於質地工藝的完善;不追求一擲千金的廣告,沉心於堅持自我穩步前行。大朴可稱得上「中國的無印良品」,只是在普遍虛榮,看重大規模、高增長的中國,顯得很孤單。

凡客的今天是由凡客的昨天導致的。那些打算或正在模仿凡客模式,想一夜成名的企業,需要清醒的認識到,不是誰都擁能有凡客那麼多的試錯成本。即便是凡客,能否還有改錯的機會,都很難說。

凡客 客誠 誠品 創意 當不了 飯吃
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【案例】誠品書店創始人自述:我靠什麼熬過賠錢的15年?

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56853.html

作者:台灣誠品書店董事長吳清友

作為一家書店,誠品不僅做到了業內名聲響亮,更成為了台灣的地標景點之一。但是,這樣一家備受歡迎的書店都是不賺錢的。是什麼讓誠品創造出這樣的「奇蹟」?

核心經驗:

1、只有充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才開始有一些經濟性的利益;

2、誠品進入了零售業的第三個階段——購物和體驗之外,顧客和讀者能夠共同參與的空間文化;

3、誠品人要愛藝術、愛閱讀、愛工作、愛加班、要不愛錢,這是誠品書店能活下來的原因之一。

誠品書店原本是我生命裡的偶然,但現在它卻成了我生命裡的必修,或者說是我的最愛。

創辦誠品的那個年代,我正面臨所謂的中年生命轉折。一方面,我很幸運我得到了很多的財富。另一方面,我不想要的上天也給了我——1988年的冬天,我面臨著第一次手術。

當年我39歲。我開始去思考,假使我還能重見陽光,假使我還有未來,我可以有自由的選擇嗎?

那時,我回頭看才猛然覺得,30多年好像幾乎都白過了。

以前理所當然地認為,我一定有明天,我一定有未來,我這一生至少能活到70歲、80歲。但那次大手術,大概就是上天要讓我作一次生命的檢討和反省。

我開始閱讀一些哲學、宗教、心理學方面的書。我開始重新思考我的未來該做什麼?

我當時就想,有沒有可能有足夠的幸運把事業和生命做一個結合。我自己先理出一個生命裡面什麼是我最在意的。最後我選擇了人文關懷的愛、藝術的美和人類文明社會不斷的精進和創意。

我相信這三個元素能融合在我們的生活裡面。這也就成了誠品的宗旨:人文、藝術、創意。

對我自己內心而言,經營誠品書店其實就是在經營一個生命。我當時的想法是,希望能夠把這個價值觀透過書店的經營展現出來。

德國文學家赫曼赫塞曾經講過一句話,他說「大自然是上天最偉大的創作,但是人類最偉大的創作全部都在書本裡面」。

用佛家的說法,書本涵蓋生命的所有外部活動和內部活動。

今天人類觸及的所有議題,我們幾乎都可以在不同的書本裡面看到、讀到、學到。書本和閱讀的確是跟生命一樣的,無量又無邊。對我來說,選擇書店這個行業,對生命的探討其實遠大於對事業的經營和金錢的追逐。

我記得當初我在陽明山買了一塊地,一位風水師傅告訴我:如果要賺錢,房子要朝南,如果要健康,房子要朝北,但是假設你希望累積生命的一點智慧,那你要朝東。各位,我真的是朝東。今天還是朝東。

誠品的這個「誠」字是家父親筆寫的。

小時候,這個「誠」就貼在我臥室的牆壁上、書房書桌上。這個「誠」字下面還有一行小字,這是家父對我們兄弟一個最大的要求。那就是,「財物有時而盡,唯有一個誠字終生受用不盡」。

「誠」,就是一份誠懇的心意,一份執著的關懷;「品」,就是一份專業的素養,一份嚴謹的選擇。取名「誠品」是我們對美好社會的一種實踐理想。

誠品的秘密:經營空間文化

我們沒有把書店當成是一個純粹買賣的交易空間,而是希望把它當成是一個心靈可以停泊、心靈可以得到慰藉的場所。所以我們不是把每一位來的顧客當成是消費者,而是一個獨立的個體。

一個人,他是有心靈的,然後他的心靈在不同的時刻有不同的心情和心境。我們更把書店當成是一個場所來經營,而不是用一個店的方式來看待。

「利」這個字其實對誠品是有兩個不同的意義。利益的利,我認為要利他、利顧客、利社會、利產業等等,對他人有利。

當然也因為誠品抱著這個理想,再加上我個人能力的不足,誠品走過賠錢的15年。但是,我們始終沒有放棄。誠品充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才獲得很多朋友的喜歡,然後才開始有一些經濟性的利益,那個時候才叫做心安理得。

誠品跟傳統書店有一個最大的不同,就是我們在誠品書店的場所空間裡面,舉辦了很多文學、藝術、建築甚至於生活、旅遊、烹調等各種活動。

我們希望誠品能成為一個平台,讓創作者和欣賞者,或者是顧客能夠熱情地參與,積極地互動。

我們都知道全球的零售產業有不同的發展階段。

第一階段純粹就是去購物,買賣,Shopping。

第二種階段開始談到有體驗。誠品則進入第三個階段,不但是購物、體驗,更期待我們的顧客、讀者能夠共同參與。

不管是誠品的一場展覽、活動,是靜態的、動態的,是文學的、藝術的,是你聽別人講、或者是別人聽你表述,都可以參與進來。

我們認為,文化的形成有三個重要的元素。一個是空間,另外一個是人,第三個就是活動。我們把空間、活動的內容、讀者三個元素融合在一起,久而久之它會堆砌出一種文化。

因為誠品是這樣一個普通大眾共同參與的空間,所以我們把它稱作「一個市民的集體創作」。當然我們更期待誠品的終極關懷,其實是三件事情——人、生命、閱讀。

病痛是生命和事業的上師

我這一輩子最長的假期是在ICU(加護病房)裡面度過的,這是我在病房裡寫的,我不希望你們有這個機會。但是對我而言,生一場病,其實現在都帶著一種感恩的心情對待它。

有時候我在想,假使沒有病痛,可能我這一生的生命存摺是空的。我相信每一個人都有他生命的存摺,這不光是銀行裡的,親情、友情、資質、智慧都是財富。

因為病痛讓我不得不面對自己的內在。

生命其實是孤單的,病痛帶給我很多的感恩和喜悅,比方我在醫院裡面,我們書店的一位同仁,他是哲學系畢業的,他給我一張慰問卡,他說「吳先生,上天因為要你服一帖藥,所以才讓你生一場病」。這句話讓我自己反省,像我這麼固執的人假使上天不賜給我一個大病,說不定我這一輩子不認識和看不清自己,說不定還有更多的驕傲和自以為是。

所以病痛的確是我的上師。

醫院跟書店這兩個很獨特的場所,與我這一生特別有緣。

人到醫院其實都特別感恩,因為你還活著,還見到陽光;人在書店裡面也會特別謙虛,因為你知道無論你怎麼有錢,無論你有多大的權力,你仍是很渺小的,無邊無境無量的智慧在每個書店、圖書館裡面。所以我後來把病痛當成是生命裡面很幸運的機緣。

人的痛是不一樣的,有的時候你失戀、失去工作,有的時候你失去至親。我的意思是說,要能夠通過這些每個人生命中都會碰到的無常,觀自己的心,轉一個念,把它轉成正面的發展。

在生命和事業的發展過程裡面,困境也是你的轉機。

我一直相信人的信念是有能量的。所以,一個人的信念會影響決策,決策會影響行動,行動會影響命運。

回想我自己,一個鄉下小孩,長在貧困的家庭,還不是一個好學生。高中的暑假,我會跑去做壞事情。學校會和警察局組成一個聯合小隊,專門抓壞學生,我就是他們追捕的壞學生之一。但我又喜歡利用寒暑假到台灣不同的寺廟小住。

我曾經說我是一個魔鬼,但是我自信是一個善良的人。我的父親不相信,我的教官也不相信,不過現在他們相信了。

我是一個無可救藥的樂觀的人,所有的困難今天都轉化為我美好的回憶。

當然我依稀記得在誠品賠錢的15年當中,不光是賠錢,還讓我非常得憂心,有的時候真的是喘不過氣來了。

但是反過來,我後來找到我自己的加油站,我的加油站之一是在誠品敦南店二樓對面的誠品咖啡館。

咖啡館有一排座位,我可以面對來去誠品書店的人,每當心情不好的時候我喜歡跑到咖啡館,看到喜悅的讀者面容,我發現我就心滿意足了。所以我稱它為「我的幸福加油站」!

「他是在經營他的生命」

儘管我們誠品書店不賺錢,但我們每一年都得到台灣的圖書業的最佳服務品牌。跟所有台灣大的企業比,每年誠品都被排在第三到第五名,是台灣年輕人最喜歡加入的企業之一,連我也不明白這是為什麼。

後來我們的同事歸納,要成為誠品書店的誠品人,第一要愛藝術,第二要愛閱讀,第三要愛工作,第四要愛加班,第五非常重要,要不愛錢。而這,也是我們誠品書店還能活下來的一個原因。

今年是台灣的云門成立40週年,林懷民先生比我大3歲,同樣是二戰後出生。那個時候的人都懷有一種莫名的使命感——我不能示弱,我要精進。

當林懷民先生才26歲的時候,他就創辦了云門舞集。坦白說,誠品當年的成立是深受林懷民先生的影響。1988年台灣的股票歷史高點上萬點,但是當年云門宣佈暫停公演,這讓我有很多的感慨,就是心裡面覺得很挫敗。

事實上,全世界沒有一個舞團是可以獲利的,林先生明知山有虎偏向虎山行。所以,他是在經營他的生命!今年云門成立40週年,我從云門得到啟發,自己概括了兩句話——「生命的精進比才華重要,藝術的堅韌比靈感珍貴」。

從事文藝創作的人,必須有那種百折不撓的韌性。

還有台灣一位知名畫家,他從1958年畫一幅畫,他不滿意並一再地改,一再地修,每一次修改後他就在畫布背後留一個紀念。

我看到,那個畫布上寫得密密麻麻的,最後一個是用鉛筆寫的1988。他同時也是在1988年底過世的。

他的一生,光是這幅畫就畫了30年!我們經營一個誠品書店有什麼了不起,賠錢15年就唉聲嘆氣,就自命不凡嗎?比起他們,我太渺小了!

對我來說,誠品其實有一些自我的要求,即使到今天我們都還沒有做到。

經營誠品,第一個需要有基本專業,但是當所有人都有基本專業的時候,你的標準應該是領先於同業。而當你領先同業的時候,你還要讓讀者滿意。

坦白說,讓讀者滿意,我這一生一世都沒有辦法做到。

此外,還有一個標準,就是誠品人自我的精進,這也是一個無窮無盡的要求。所以我說,經營一個書店容易,經營一個誠品很難!我走在追求卓越的路上,但是還沒有到達卓越!

來源:正和島內刊《決策參考》


案例 誠品 書店 創始人 創始 自述 我靠 什麼 熬過 賠錢 15
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巨量資料 從台積電到誠品書店都捧錢買 天睿年賺百億 靠「大數據」淘金

2014-05-19  TWM  
 

 

「大數據」到底有什麼魔力,從臉書、LinkedIn到美國航空業者都需要它?數據倉儲龍頭「天睿」,讓台灣大哥大、誠品書店到台積電都捧著鈔票買它的產品。

撰文‧周品均

有一家公司,它靠著數據(data)就能賺錢,從中華電信、台灣大哥大、遠傳電信三大電信商,到兆豐銀行、中國信託、國泰世華等大型金控公司,就連誠品都是它的客戶,它是全球資訊倉儲龍頭公司Teradata(天睿)。

五月九日,上海不到攝氏二十度的天氣透著涼意,但在全球資訊倉儲龍頭公司Teradata(天睿)舉辦的大數據(Big Data)高峰會現場,卻能感受破表的熱度。有人從歐美來、還有從亞洲各地來,為的就是想知道天睿要怎麼靠挖數據賺錢。

看看這些數字吧,去年天睿營收達二十六.九二億美元(約新台幣八○七億元),淨利益達三.七七億美元(約新台幣一一三億元),而這每一塊錢,靠的都是數據。

「數據將成為新的貨幣。」天睿國際集團總裁Hermann Wimmer話說得直白,意思也就是,當網路將每個人串聯在一起,物聯網也蓬勃發展,大數據就成為了大事(Big data is a big thing),巨量資料的應用將改變未來。

「找朋友」功能

臉書跟進運用

如果你是每天使用臉書(facebook)的人,你肯定對臉書上的「你可能認識的人」這項功能不陌生。不起眼的一樣小功能,卻讓不少失散多年的同學、朋友、情人重新牽上線,而這個功能背後的最大推手,其實就來自天睿。

第一個使用這項小工具的,是美國社交網站LinkedIn。二○○九年,LinkedIn推出這項「找朋友」的功能,獲得龐大迴響,讓臉書也跟進,擴大交友圈。但大多數人不知道的是,這個「找朋友」功能正是天睿與LinkedIn分析大數據的成果。

「你瞭解這對LinkedIn的幫助有多大嗎?」天睿大數據事業部總監孔宇華談起這項合作案的成果,也不禁提高了音量。原本,孔宇華在LinkedIn只有二十位朋友,可是用了這項「找朋友」工具一週後,他的朋友數大幅增加至五百位。

實際上,要做出這項功能,你必須知道對方就讀的學校、工作、經歷及他現有的朋友有哪些人。當初LinkedIn在開發這項功能時碰上瓶頸,用過去的資料分析方式,進行這麼龐大的資料整合與分析,「基本上是做不出來的」,孔宇華不諱言,這也是為什麼LinkedIn找上天睿的原因。透過大數據架構,LinkedIn團隊只花了兩個月,就做出這項功能的草創版。

孔宇華分析,對社交網站來說,網站上使用者的活躍度是最重要的,若一個社交網站的使用者很多,但活躍度卻很低,也並非業者樂見,每個社交網站都在追求同時擁有大量使用者與高活躍使用度。

用戶消費資訊

讓電信商有賺頭

儘管所有人開口閉口都說著大數據,但大數據仍然缺乏明確的定義與範圍,就拿「找朋友」這項功能來說,到底能替臉書帶來多少收入,沒人能說得準。然而,這在天睿大中華區首席執行長辛兒倫看來,卻不是那麼一回事。

每個人的生活裡,都充斥著各式各樣的數據,從生日、性別、學歷、經歷、居住地等基本資料,再到薪資收入、喜歡的品牌、喜歡的音樂、有興趣的品牌等等,這些數據堆積如山,就像一座待開墾的金礦。

「我們要做的,是在這座礦山裡,儘可能的採集、收集大量的礦石,進行粗加工找出含金量,再將黃金提煉出來。」說到這裡,辛兒倫突然笑開懷,「事實上,以開礦煉金比喻大數據,是我發明的。」最早看到這座金礦的,其實是電信商。面對使用者每天使用手機、網路製造的瀏覽資訊、移動方位、群體關係等各式各樣的巨量數據,可以透過大數據分析使用者對什麼訊息有興趣、什麼族群使用什麼App、哪個地點有特定族群的分佈等重要商業資訊。

就拿台灣三大電信商來說,他們想找出到底上千上萬的使用者在通勤時都在做什麼。假如他們都在通勤時閱讀,那麼電信商能讓這些消費者使用某個閱讀App,甚至分析他們最愛讀哪一類的內容,在上面賣廣告、或是賣內容給消費者,都能讓電信商賺到額外的收入。

同樣也信奉大數據的,還有誠品。「透過大數據的分析,誠品可以發現到實體書店消費,以及在網路書店消費的消費者各是哪些?他們購買的書籍種類又是哪些?」再用這些資料變成有用的資訊,重新安排新書、暢銷書等排放順序與位置。

「重點還是在,他們要用大數據的力量,讓消費者更想把書買回家。」天睿主管說,這些祕密都藏在大數據裡。

如果你以為大數據只有行銷用得到,那可就大錯特錯了,因為連製造業者也需要大數據。以台積電為例,晶圓製造需要經過黃光、薄膜、石刻、清洗等近數百道步驟,每一個步驟都會產生相關數據,以前他們分析數據的方式,就像是拿著放大鏡找出缺失,埋頭在製程裡找bug(問題),可是進入大數據時代後,我們拿的是顯微鏡,用數據幫他們找出缺陷,讓他們的良率更好。

從台積電、台灣大到誠品,它們共同的特點就在於,它們手上都有很多的數據,「可是,大數據真正的價值來自於,找到珍貴訊息有效運用,然後提高收入!」說穿了,這些公司需要大數據的目的,可能是提高效率、或是增加客戶數,最大目的都不外乎要能幫公司賺更多錢,而辛兒倫做的,除了要幫它們在數據礦山裡煉出黃金來,還要能結合工具與模型,把這些黃金做成漂亮的金飾,賣出去。

過去,也有數據分析,這與進入大數據時代有什麼不同?許多人都有相似的問題。可是,你該看看這些統計數據,現在每一秒鐘新發送的電子郵件多達二九○萬封,每分鐘YouTube用戶上傳的影片長達一○○小時,這告訴我們一件事:九二%的數據,其實是在這兩年所創建的。

市場成長力道

比傳統科技產業高六倍

也就是說,每秒鐘過去,等待被挖掘、被分析的數據正排山倒海的出現,如果用以往的工具,可能要花上好幾年,才找得到可用的數據,「可是現在不一樣了,你要更有效率的用軟體與工具,整合、挖掘與探索更多有利的數據。」在辛兒倫看來,這就是為什麼客戶需要天睿的原因,對比過去的數據分析,現在的數據處理量、速度都呈現驚人的成長。

根據市調機構IDC的預估,在二○一七年之前,大數據技術與服務市場的年複合成長率達二七%,市場規模也將擴大至三二四億美元,大數據市場未來的成長力道比傳統科技產業要高出六倍。

「大數據已經不是一項選擇,而是沒得選擇。」一位業界人士這麼說。

一場由美國航空公司談論如何運用大數據進行個性化定價的經驗分享,透過大數據的分析,找出不同族群訂票的習慣,進而推論出適合不同族群的定價策略。最後一張簡報秀出「訪問率提高三○○%、點擊率成長二○○%、退出率極低」的營運績效,這個淘金成果抓住了在場每一位與會者的目光。

所以,別再說只有科技公司才需要大數據,美國航空公司就是最好的例子,電信業、金融業、製造業、零售業都在加速大數據開發與應用,「以前談論IT只談技術,但我要告訴你,未來三十年,訊息(應用)發展將逐步超越技術!」辛兒倫的答案相當肯定。

一看就懂的大數據

—流程簡圖

每筆數據都是待開發的金礦email 交友圈 拍照 行動裝置App 瀏覽的網頁 YouTube 地標打卡淘洗金砂加工製成 資料整合 資料挖掘 資料分析

數據變黃金 新商業模式

天睿公司

成立時間:1979年

負責人:Michael Koehler

市值:63.8億美元

主要業務:資料分析、資料倉儲與整合行銷管理的解決方案主要客戶:中華電信、台灣大哥大、遠傳電信、兆豐銀行、中國信託、國泰世華、台積電、奇美電子、誠品書店、長榮航空、宏達電子近3年獲利:2013年3.77億美元2012年4.19億美元2011年3.53億美元

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【案例】一枝獨秀的誠品書店:從用戶體驗來設計商業模型

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6957
首先從業態發展來說,誠品也是經歷了從傳統書店的起步到現在的體驗式消費。中間經歷了漫長的十多年,在書店行業中誠品不算歷史悠久的,但絕對是一個突破行業領域最快的。傳統的誠品可以看下西門町店。基本書區就是一個標準的傳統書店,但從圖書分類、擺放、陳列上都有和內地不同的形式,尤其是分類上,西門町店是按作者姓氏筆畫的,這點在很多新業態門店內已經沒有了,也證明了他的傳統性。

傳統的誠品值得我們借鑑的是大量參考了快消行業的營銷推廣方式,包括客戶引導、熱點推薦、動線設計等,以及各類 pop 看板、堆頭陳列、促銷形式等都帶著明顯的快消品基因。店員在上新或者調整陳列的時候都有一份工作單,上邊清楚的羅列和各項工作的細節,這樣能做到門店的陳列標準化。關於熱門事件的營銷,採用的是總部統籌,門店落實的方式,因此聯動措施非常及時而有效,基本能做到半日響應。這是內地書店,尤其是連鎖書店很難達到的效率。

隨著發展,誠品也慢慢意識到傳統書店所面臨的瓶頸,二代店可以考察敦南店,敦南店是誠品老店,在辦公樓裡,也是誠品開始融入非書商品領域,但從目前來看敦南店從商業角度來說不算成功,因為是比較傳統形式的多業態化書店,還是書為核心,和國內的大型書城一樣,佈局分隔比較死板,書歸書,非書歸非書,就導致非書區人流驟減(這幾年開始調整非書的商業佈局,情況有所好轉),轉化不足。

之後第三階段就可以投射到信義店的模式了,信義店應該是誠品真正從書為主轉型為書和生活並存的形態了,尤其重要的是誠品此時真正意義上轉化為文化地產,開始大力的建立品牌文化,營造用戶的文化認同感。整棟樓和所有業態開始真正融合,書和非書以及相關服務(餐和飲)都圍繞著成品文化來構建,包括內裝和硬設,同時在店內開始突出誠品生活,淡化第三方品牌。應該說從信義店的這種商業模式定型後,誠品開始煥發了真正的商業價值,一舉超越了書店整合行業的商業基準了。當然此時反駁的聲音也是此起彼伏,尤其是書店行業,很多認為誠品不是一家書店,不屑與誠品為伍(這點在內地也有很大比例的認知存在)。

誠品繼續進行商業的迭代和進化,能明顯感覺信義店的模型還未達到誠品心中的預期,於是松菸店橫空出世,其實松菸店是一個名義上的試驗店,但明顯能感覺到誠品的野心,書已經完全融入了生活態度的體驗之中,所有的產品都是營造出一種融合的氛圍,互動體驗的空間佔比越來越多,獨特設計感的產品越來越多,在這裡生活佔了主導,書只是其中一個重要部分而已。

從誠品的商業進化我們可以看到他對於現代商業的理解和融合,尤其是在書店行業裡,可以說是一枝獨秀,值得我們思考,可能也是借助於他們的非傳統和不當局者的身份,才能從真正意義上的用戶體驗著手來進行商業模型的設計!

從硬件規劃和設置上來說,誠品的二代和三代店注重了設計感,尤其是空間設計和場景設計,現代商業的發展越來越體現出用戶體驗過程的重要性,很明顯,誠品在這些店上的用心就是為用戶營造出一種融入式的生活氛圍中,在這裡你能找到自己生活訴求的對撞點,這點其實很類似宜家的做法。其次對於書區來說,誠品也做到用戶體驗上的精益求精,收銀區參考了西方的集中過道分佈結賬式樣的收銀(類似機場辦理值機)隨時開啟收銀通道而不會發生用戶換通道的形式。在門店各個位置都有查詢終端,可以隨時便於查詢商品(類似宜家),查詢點、收銀點、會員服務點分佈設置,便於用戶的分流……所有的這些服務佈局的設計和規劃,都是值得我們好好學習的。

從軟設角度,也就是軟件服務方面,這點要歸諸於台灣的人文氛圍,一直覺得台灣服務員的微笑是真誠的,和最能引起你的幸福感認同的,這點來源於年輕人對於服務領域的自我信心,因此這種服務是主動式的,而非洗腦式被動的,他們有服務的榮譽感,讓用戶感到發自內心的親和力。這點香港誠品有較為明顯的不足。

上述幾點是關於成品用戶層面的淺層體驗,不足以涵蓋誠品帝國的各方各面,但從局部也可以一窺而知全豹,我們需要學習的真的太多太多。

來源:知乎
作者:傅璟
案例 一枝 獨秀 的誠 誠品 書店 用戶 體驗 設計 商業 模型
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誠品書店吳清友:感謝上天讓我賠了15年的錢

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=42992

  每一個生命來到這個世上都有他的功課,我們每個人都有不同的因緣。對我而言,經歷了上天賜給我的先天性心血管疾病,經歷了年少的貧困,雖然非常幸運地在工作了十幾年後獲得了豐厚的財富,但在30多歲時我開始反省生命。


  上世紀50年代,我出生在台灣省西南沿海地區,是全家表現最差的孩子,但我一直相信自己的心靈是善良的。「誠」字是我們家的家訓,父親常講「財物有時而盡,唯有『誠』字是終身受用不盡的。」


  我在30多歲時蒙天眷顧,在極短的時間裡累積了很多財富。但其實內心是不安的,我認為自己是漂泊的,明白金錢和物質無法直接安慰我的靈魂。


  當時我經營著一個小公司,自覺產生了瓶頸,所以我上了很多不同的課。上管理學的時候,看了一本書叫《靈機實務》,其中提到一個新的概念:「當你做一個新計劃的時候,可不可以把你的一切想法歸零再去考慮呢?」


  我是在30歲時讀到這本書,其中具體內容已經不記得了,但這本書所講的「靈機」讓我問自己兩個問題:假如說一切歸零,不做原來的行業,我做什麼?第二個問題是,如果我的生命歸零,生命重新開始我又期待什麼?


  坦白說「生命歸零」,我是被迫的。因為我的心臟手術在當年是很危險的,很有可能沒有機會再見陽光。在病痛之後,我心裡非常迷茫:錢是有的,但生命與存在是無常的。我自己是無明的,是沒有智慧的。在那個年代的我活得有一點不自在,所以試圖去尋找一個所謂理直氣壯活下去的理由。


  在這個時候我開始閱讀哲學和心理學方面的書:《弘一大師傳》和史懷哲先生的《文明的哲學》,這兩本書給了我最重要的影響。


  史懷哲先生有一段話說:這種肯定的信念是要求我們構想出使個人的、社會的以及全人類的物質與精神臻於完美的理想。大自然是上帝最偉大的創作,人類最偉大的創作盡在書本當中。


  而我沒有那種勇氣選擇弘一大師那一條路,坦白說,經營誠品書店也不過是一個心靈生活的逃兵。


  但這開啟了我對經營書店的興趣,在此之前我對書店完全沒有概念。


  從這之後,我開始考慮所謂人生的價值到底在哪裡?我提出了人文、藝術、創意和生活為理念的誠品之旅,也就是善、美,不斷的精進。正是這個理念讓我堅持下來。


  因為病痛的關係,我沒有辦法按照商學院的理念做五年、十年的長遠規劃。我必須要考慮的是當下的每一步,唯有這樣才能安撫我的心靈。我本來以為準備一點小本錢可以賠個5-8年,沒想到一賠就是15年。


  我要感謝上天讓我賠了15年的錢,使得我有機會第二次看清自己。第一次看到自己,是當我的財富超過生活的所需之後,我覺得錢對自己已不再那麼重要。經歷了誠品的連續15年虧損後,我看到了自己對生命的態度是誠懇的。可能我的這種誠懇在很多人看來是執迷不悟,是不知變通。


  誠品書店連續虧損15年,對於商學院來說這可能不是一個好的案例。但我從中明白一個道理,當一個企業的規模和影響力都不夠大,沒有被絕大多數人認可的時候,即便有再好的理念,賠錢是一定的。一方面是我的經營能力有問題,另一方面是「利」他做得不夠好,不夠多。


  所以,企業家們最好是能賺取心安理得的利潤,只有「利」他之後,才能賺取真正屬於自己的財富。


  你賣一本八卦雜誌和賣一本好書,在POS機上可能顯示的都是25塊人民幣,但是有良心的經營者會知道,它所包含的意義是不同的。


  誠品在台灣有幾個特殊的點,其中有的點是在醫院。每當我看到病人們在我們賣簡餐的地方吃一碗熱騰騰的面,這帶給我的感動和他們在普通購物中心裡吃麵的感覺是不同的。


  誠品書店大約有400個公共座位,從零售店經營角度來看,這些座位是沒有價值的,是無效的,應該拿來擺更多的書和商品。但誠品書店做出了擺放公共座位的決定。


  開連鎖店的人都明白,簡單複製可以降低成本,加速擴張。但為什麼每一家誠品書店都有與眾不同之處,書的組合不一樣,裝修的空間和風格都不一樣呢?在台灣大學裡開設的誠品書店,無論是空間設計,還是裝修材料都非常簡樸,但風格明顯。因為我們知道那個空間是學生們進出的地方,我們不必去用光亮的大理石和豪華的材料裝修。我們希望學生走進書店後,能讓他們覺得這個空間是屬於他們的一部分,體會到人和空間的恰當融合。


  對我而言,我在誠品書店看到的每一個人都是一本大書,因為每一本書,每一個人都有他不同的價值,不同的思考,不同的人生閱歷和對生命的體驗。他們都是值得尊重的個體存在和生命個體。


  (本文內容改編自吳清友先生在中歐國際工商學院舉辦的《資本零距離》講座的演講速記稿。1989年,第一家誠品書店誕生於台北仁愛路圓環,本著人文、藝術、創意、生活的初衷,發展為今日以文化創意為核心的複合式經營模式,成為台北的文化地標。)

誠品 書店 吳清 清友 感謝 上天 讓我 我賠 賠了 15 年的 的錢
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誠品落腳蘇州 放送「台灣製造」的文創味 一.七萬坪空間的旗艦店 讓理想與獲利共存

2015-12-07  TWM

台灣誠品書店終於成功登陸,蘇州金雞湖畔的一.七萬坪中國旗艦店日前盛大開幕。在電商網購、手機閱讀的多重衝擊下,誠品依舊堅持對文創的思考與對空間的詮釋,更將「台灣製造」的優越性展露無遺。

帶著二十六年推廣「閱讀生活化」的實驗成果與文創模式,誠品集團在中國絕地大反攻。「自蓋自營」的中國第一家旗艦店「誠品生活蘇州」於十一月二十九日隆重開幕,成為「台灣誠品」升級版典範,可望為誠品帶來「閱」火燎原的展店與獲利效果,備受矚目。

連鎖而不複製

兩岸三地店數將逾五十家

多位參加開幕的誠品董事與親友團喜形於色,「誠品總算熬出頭,找到可以兼顧理想與獲利的存活模式,不再被視為只會賠錢的事業體了!」這是繼二○一二年誠品 進駐香港後的境外突破,目前香港「第二家誠品」已於十月在尖沙咀開幕,上海中心大廈的「高樓誠品」,也蓄勢待發。其他接踵而至的合作邀約,絡繹於途。在網 路購物、手機閱讀及電子商務多重衝擊下,誠品在中國,反而因為中國人對精緻生活的期待,凸顯實體空間經營的必要與重要性。

今年底誠品在台灣、香港與中國預計改裝十二個營業據點,一六年底,兩岸三地店數將超過五十家,「連鎖而不複製」,各自形塑特色,誠品在兩岸三地,快步向前。

據指出,光是開幕前後兩天,排隊申請誠品會員卡的人數就超過五萬人,這是誠品團隊所無法想像的。「來自台灣」的誠品,不管書店、商場、居所,儼然是精神閱讀、靈魂依靠的聖地。

開幕大會上,身著筆挺西服、赭紅領帶的誠品創辦人吳清友,先恭敬地行了三鞠躬:向幸運結緣的蘇州文化古城致敬、向落實理想的土地、建築與空間致敬,更向所有促成、參與協助打造蘇州誠品的善心人士致敬。

三次心臟開刀的生死徘徊、獨子早凋的致命打擊,吳清友帶著接班中的女兒、也是誠品副董事長的吳旻潔,出席開幕活動。

父女默契十足,「外界可以輕易複製誠品的櫥櫃賣場,但複製不來吳清友父女的神髓與理想!」會場中,大家交頭接耳。

顯而易見地,「誠品生活蘇州」處處流露「台灣製造」的優越性。延續誠品「人文、藝術、創意融入生活」的核心理念,「在書與非書之間閱讀」的經營初心。整棟建築設計融入園林、湖水等元素,在空間中展現人、建築與環境的平衡。

館內三個主入口處,均規畫有博覽大廳,一入內首先給人博大的直觀感受。從一樓直通三樓,高十八米、寬六米,共七十二階的大型步梯,是館內最重要的人流動線,也是每位入館人必經路徑,希望在拾級而上的過程中,能夠沉澱心緒,享受閱讀。

在台賠十六年

依舊堅持推廣閱讀夢

十二位來自不同地域、不同世代的藝文人士受邀參與誠品「閱讀大講堂」,從各自的經驗出發,對談與分享深刻影響他們人生的一本「生命之書」。

雲門舞集創辦人林懷民、和碩聯合科技董事長童子賢、天下文化創辦人殷允芃等,均出席這次開幕典禮;藝術家蔡國強也飛奔至蘇州,展現《晝夜》作品外,開幕會致詞時,一再肯定誠品對文化藝術推動的崇高信念與無私誠意。

林懷民形容誠品書店之於台灣社會,有如人們向神父懺悔告解的地方,更是充電、安頓靈魂的所在。當他面臨心緒低潮時,習慣到誠品帶兩包書回家,心情立刻會轉 好。他特別推崇吳清友對閱讀文化的信仰,當台灣人沉迷炒作發財,吳清友還是堅持推廣閱讀夢,連賠了十六年,還不斷擴張,這是光榮印記,也是稀有的台灣現象 與企業奇蹟。

林懷民幽默地說,雖然「買書代表欲望,不一定代表學問,但仍然喜歡去誠品看書、發呆。

在誠品閱讀、做夢、打開視野,然後自信地向世界走出去。」在蘇州投資設廠多年的童子賢,形容誠品是「安頓心靈的故鄉」,他特別引用川端康成的詩句「…如此 佳作,唯嘆息而已,無話可說…。」誠品團隊將「誠品生活蘇州」視為一個作品,藉以展現對蘇州城市的敬意。除了五十萬冊中外文書籍,還帶進二百個精選品牌, 其中有四十二個來自台灣、一二七個中國品牌,雲門舞集舞蹈教室也在此開出中國第一家教室。

值得一提的是,簇擁在書店旁的「誠品居所」,由誠品控股母公司邀集日本三菱地所出資打造,大元建築姚仁喜擔任建築設計,名建築師與室內設計師陳瑞憲打造內 部裝潢,強調是誠品集二十六年經營經驗,在人文主張上又一次思考與創作,把都市、自然、人文融入生活當中,旨在為居住者營造一處款待人、款待心情、款待生 活的場所。

資源配套完善

吳清友品味旋風令人稱奇

左右並列的「誠品居所」,一至四樓與書店主建築相連,複合使用。兩棟建築南北矗立,南棟臨湖二十四層高、北棟二十六層高,共有五款房型,折合新台幣每坪約在九十萬元上下。

由於金鷄湖景觀特殊,又有湖東CDB(中央商業區)完善配套資源,把都市自然與人文納入生活體系,衣食住行一站享受。因此,附近台商、中國崛起新貴趨之若鶩,有別外界對地產悲觀態度。

吳清友曾強調,蘇州店客戶不會只是蘇州當地人,會有來自武漢、山東地區的民眾,就像信義店不光只有台北人,也有來自兩岸三地的民眾,每年光中國內地的旅遊人口就達六千萬人,在一日生活圈的期待下,蘇州店不單純只是蘇州店,有非常大的想像空間。

「台灣製造」的誠品,在蛻變、轉身的精緻優雅中,跨海落腳有成。期待「誠品生活蘇州」的一小步,會是台灣文創綜效發展的一大步!

(作者為《典藏雜誌》發行人)

撰文 / 簡秀枝

 


誠品 落腳 蘇州 放送 臺灣 製造 的文 文創 創味 七萬 萬坪 空間 旗艦店 旗艦 理想 獲利 共存
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吳清友辭世:我與誠品書店的25年

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0719/164211.shtml

吳清友辭世:我與誠品書店的25年
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吳清友辭世:我與誠品書店的25年

近日風雨如晦,許多美好的的靈魂都遠去了。

昨天晚上9時31分,臺灣誠品書店公共事務處協理曾喜松證實,誠品創辦人吳清友先生因心臟舊疾,今晚安詳辭世,享壽68歲。

誠品公司表示,公司遵循代理人作業,各項業務均由專業經理人負責,對公司營運無影響;將召開臨時董事會推舉董事長,俟董事會召開後再行公告。

人,生不由你,死不由你,但生死之間總得做點什麽。         —— 吳 清 友

一個人無論走多遠,他的肉身,都是囚禁在自己的“獄”內,而閱讀,是一種精神上的越獄。如果真像魯迅話語中的“失掉的好地獄”——根本就無所謂“好地獄”,更無所謂“失掉”——的話,那麽“逝去的好天堂”,大約還是有的。對很多人來說,“天堂”,就是那些美好的書店。

把書店比作“天堂”,這種比喻多少有那麽一點“陳詞濫調”的意味。但,沒辦法,確實找不出比“天堂”更合適的說法了。

我為什麽能承受誠品書店虧損十五年

本文系誠品書店創始人吳清友在中歐國際工商學院的演講編輯而成,他講了他為什麽能承受誠品書店長達15年的虧損,直至走到25年後的今天。文章刊於《中歐商業評論》九月號,原題《我與誠品書店25年》

1950年代,我出生在臺灣西南沿海,小時候是家里表現最差的小孩,但我得到非常多的愛,尤其是我的父親,他給了我這一輩子最偉大的養分。那個年代,臺灣很貧困,父親經歷了非常大的風波。

但是,他在我心目中是一位偉大的父親,也是一位偉大的愛人。他把生命定為“留得清白在人間”,雖然沒有錢,但很有骨氣,希望他的小孩將“誠”字作為生命的信仰,“財物有時而盡,惟有‘誠’字是終身受用不盡的”,所以我有機會成家立業,所有公司全部以誠為始。

我經歷了年少的貧困,但運氣很好,工作十幾年積累了很多財富。1980年代左右,我經營一家小公司時,讀到一本《靈機實務》。通常,公司做年度計劃都會沿用去年業績,但這本書講了一個新的概念:當你做一個新計劃,可不可以把一切想法歸零再去考慮呢?

它讓我自問兩個問題:一、不做原來的行業,我做什麽?第二,生命歸零,我又期待什麽?

我有先天性心血管疾病,而手術在當時是很危險的。這就逼迫我思考生命的問題,重啟了一段旅程。

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誠品書店不是商學院的好案例

經過誠品賠錢的15年,我至少看到了自己對生命態度的誠懇。

在病痛之中,我的內心非常迷離。就在這個因緣中,《弘一大師傳》和史懷哲(Albert Schweitzer)先生的《文明的哲學》給了我最重要的影響。

《弘一大師傳》文字太美了,是弘一大師對生命的了斷。他三十多歲時,在文學、音樂、戲劇、教育等方面都很有成就,卻選擇了佛教中最嚴厲的律宗,以追求生命的完成。史懷哲先生對基督教很有研究,還研究巴赫,是一個非常好的管風琴演奏家。

一天早上,他讀到一份報道講剛果有很多黑奴病痛無人照顧,就立誌此生都要奉獻給黑奴,花了五六年時間去學醫,然後跟太太去了非洲。這本書讓我大受感動。

史懷哲和弘一大師,一位在西方,一位在東方,在三十多歲的壯年就決定此生要度己度人,這種生命的壯闊實在是非我們所能及。我的學問不好,但從小就喜歡思考。史懷哲講到,大自然是上帝最偉大的創作,人類最偉大的創作盡在書本當中。這開啟了我對書店經營的一種興趣。

柏拉圖曾經說過,販售和分享知識其實是要比販售和分享食品更嚴謹、更需要小心的事情。之前我根本沒有任何對書店的認識。雖然相較於弘一大師,經營誠品書店也不過是做一個心靈生活的逃兵,但我開始思考人生的價值到底在哪里。

我提出了人文、藝術、創意和生活為理念的誠品之旅,也就是愛、善、美的不斷精進,使自己不斷地活下去。誠品除了書店,還有一個誠品畫廊,是講美的;“誠品藝術空間”則希望通過各類藝術活動,通過展覽、表演或對話,把美展現出來。

因為病痛,我對書店無法做五年、十年長遠的計劃,而是要考慮每個當下安定心靈的可能。我本以為準備一點小本錢可以賠5-8年,沒想到一直賠了15年。誠品書店不是商學院的好案例,卻是我對生命的一種創作和探索。

誠品賠錢的15年,是我一生中最豐富的時間,因為這讓我第二次看到了自己。第一次看到自己,是當我擁有的金錢超過生活所需之後,覺得錢不是那麽重要。經過誠品賠錢的15年,我至少看到了自己對生命態度的誠懇,即便是執迷不悟,不知變通。

其實,我不是一個笨人,但我不想做太容易的事情,而是要做自己認為是有興趣、有意義,或者做一些從來沒有人用這種方式做的事情。

“困而知之”,我有切身的體會。誠品曾經走投無路,我安慰自己說,“人生在事業之上,心念在能力之上;所有這些困惑,都為你在人生上的遭遇讓你對生命有新的發現。”我所有的領悟都是在困境當中得到的。我在香港、臺灣經歷了三次心臟手術。

陷入困厄之時會問為什麽是我?其實,為什麽不是你?只問“為什麽是我?”會很委屈,心不甘、情不願,心靈是負面的;想“為什麽不是我?”就會豁然開朗多了。沒有人有資格說貧困不該歸我、苦難不該歸我、病痛不該歸我。生命當中沒有那種理所當然的回報。你要做什麽,你自己可以決定;你要得到什麽?對不起,上天做主。這可能不太合乎商學院的邏輯,但可能是人的心靈最需要的養分。

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服務的意義到底是什麽

當你把顧客看成消費者的時候,你看到的是他的錢,而沒有註意到他是一個人。服務的終極目標是精進自己、分享他人。

誠品是服務業。但服務的意義到底是什麽?我上過很多美式、歐式商學院的課,至今也沒有得到滿意的答複。商學院舉的案例,全部都和金錢有關,和得到客戶的歡心有關,和職位升遷有關。但很多從事服務業的人不是光要這些的。

誠品有很多同仁,大學畢業、碩士畢業,願意站在結賬櫃臺用恭敬的態度、兩手遞一本書給讀者,他們想要得到的是什麽?服務的終極目標是精進自己、分享他人。每一個從業人員希望明天的我比今天更精彩。

能不能把所有陌生人當成一個獨立的生命個體,就像自己的兄弟姐妹一般?顧客只不過是在分享我精進過程當中某一個當下。這是一個永遠無法完成的完美的目標,但至少表達了我們對服務的態度和對生命的態度。

利益也有近利、遠利、短利、長利之別。我對事業的經營關照幾個面向——對社會、對文化、對城市、對讀者的全面關照。商學院的教育一般把客戶當成是消費者,而我們把顧客看成是一個讀者,一個人。當你把顧客看成消費者的時候,你看的是顧客的錢,而沒有註意到他是一個人。

有的誠品書店開在醫院里。我看到,病人在我們賣簡餐的地方吃一碗熱騰騰的面,跟他在購物中心吃一碗面的感動是不一樣的。我有機會在醫院服務一個有病痛的人,讓他有那碗牛肉面的滿足感,這是非常好的。賣一本八卦雜誌和賣一本好書,在POS機上可能顯示的都是25元人民幣,但有良心的經營者會知道,那是不一樣的。

在誠品書店,我們擺了差不多400個公共座位。從零售店的經營來說,這些座位是無效率的,應該拿來擺更多的書和商品。誠品的理念是“連鎖不複制”。複制可以快速發展、成本降低,但我們不複制,每一家誠品店都不同:書的組合不同,裝修的空間和氣質不同。在大學,我們用的材料非常簡樸但又自成風格。

因為那里是學生們進出的地方,不必去用光亮的大理石等豪華材料。要讓學生進入書店之後,覺得這個空間是屬於他的一部分,人和空間的融洽度是合意的,不要讓學生覺得這是一個奢華的空間。

誠品書店一開始不是要為了賣書,而是要推廣閱讀,所以會從人、空間、活動的角度來考慮問題。人們來書店不僅僅為了買書。誠品希望在書店環境的設計中,將顏色、燈光、布置或者同仁的微笑都考慮進去,甚至還有烹調分享,都是為了人。

我們準備了一個30平方米的獨立空間,讓年輕創作者去進行實驗性的裝置或者其他創造性表現;最近我們開了一個音樂廳,我們知道一年就要賠400萬人民幣,但它是誠品的夢——為平時不能在國家級殿堂表演的人提供一個專業發表創作的空間。

誠品辦的活動絕大部分是免費的,因為在我們看來,人文思維關乎人和自我、人和他人、人和社會、人和天地、甚至人與鬼魂之間。2010年,到誠品書店看書的人次超過了1億次。2013年,誠品書店營收是130億臺幣,會員98萬,書店營收占30%左右。

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信守25年的願許

經歷25個春夏秋冬之後,我的生命才學到從容;曾是學家筆下的悠然自在,現在才化為生活中的美好。

全球化是一個災難,導致強者更強、富者更富、大者更大。絕大部分人要在商場一爭長短,100個人當中贏家不會超過10個人,貧富差距越來越大。

人類可能開始要轉變了。無論如何,人是城市當中最珍貴的資產;人最重要的素養是人文和藝術方面的素養,就是善、愛和美的素養。書店行業,大家都在講網絡化、電商,但誠品講的是人和人之間、人和空間之間、人和書本之間、人和講座、表演等之間的互動。

誠品出版了幾本刊物,用的名字都與此有關。當你不能改變世界的時候,必須要改變自己,要厘清自己的價值,保有心靈層次的安寧。臺灣有一位很有名的文學家曾經講過,活在當今社會,假使沒有一點文學和藝術的涵養,日子是很難從容過下去的。生命終究是我們最重要的關口,而不是生意和錢。

誠品在商業經營上備受批判,但我至少信守當年的信諾,希望一本書、一句格言、一首名曲、一個新的思想剖面、一件藝術創作品、一棟感人的建築與空間,都能產生一份靈動力,豐富大家的精神與心靈。25年來,我陸續實現了這些願望。

現在我們有電影院、音樂表演廳、畫廊、藝文空間、誠品講堂,在蘇州建造了未來誠品在大陸發展的第一個項目。我真的覺得奇怪,好像上天在冥冥之中促成了很多好的因緣。

一個企業真正的創新是在價值和理念部分。假如把事業和人生做一個整合性的思考,以生存、生活、生命,或物質的生活、精神的生活、心靈的生活三層次,對應到經營上來,就是先求生存,再求領先,領先之後,有的人要成為產業的第一,而誠品希望讓顧客滿意。在繁忙的都市當中,希望書店成為城市人的客廳。到書店里可以放松,可以從容。

2011年,我到北京和很多官員見面,他們問我對北京的意見,我很坦率地講,北京的讀者值得書店的經營者給予更好的待遇,給他們更好的空間、更多元的選擇、更親切的服務,要讓更有靈魂的活動註入書店的氛圍。當代大陸的企業家要有更好的人文素養,必須要關懷這個社會,不能僅僅依靠政府。過度精明取得的利益是一種掠奪。商業認為你的KPI好,經營效益好,從人文觀點來說,實質是在衍生成強弱貧富。

沒有錢,誠品活不下去。但我心里同時也非常明白:如果沒有文化,我也不想活了。很多人可以買到香奈兒,但買不到氣質;可以買到很好的床,但買不到安穩的睡眠;可以買到豪華別墅,但買不到溫馨的家庭;可以買到很好的食物,但不一定買到很好的食欲。

有一位建築評論家說過,真正知道一個理念至少需要花20年的時間;至於親身體驗而至深信不疑,則需要30年光陰;要能夠隨心所欲地應用,將要耗掉50年的生命。這段話,誠品同仁感受最為深刻,我們的能力雖然有限,但信守25年的願許。在經歷25個春夏秋冬之後,我的生命才學到從容;曾是學家筆下的悠然自在,現在才化為生活中的美好。

* 本文系誠品書店創始人吳清友的演講編輯而成。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(crui12580)。

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誠品書店
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吳清 清友 辭世 我與 誠品 書店 25
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誠品書店吳清友:我靠什麽熬過“賠錢的15年”?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0719/164205.shtml

誠品書店吳清友:我靠什麽熬過“賠錢的15年”?
夜讀 夜讀

誠品書店吳清友:我靠什麽熬過“賠錢的15年”?

誠品書店創辦人吳清友驟逝,享年67歲。連虧15年,卻堅持一輩子做喜歡的書店,為什麽吳清友先生的“誠品”如此值得尊重?

來源 | 夜讀 (ID:DRdeepread)

作者 | 吳清友

導讀:臺灣有一位知名畫家,他從1958年畫一幅畫,他不滿意並一再地改,一再地修,每一次修改後他就在畫布背後留一個紀念。我看到,那個畫布上寫得密密麻麻的,最後一個是用鉛筆寫的1988。他同時也是在1988年底過世的。他的一生,光是這幅畫就畫了30年!我們經營一個誠品書店有什麽了不起,賠錢15年就唉聲嘆氣,就自命不凡嗎?比起他們,我太渺小了!

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誠品書店原本是我生命里的偶然,但現在它卻成了我生命里的必修,或者說是我的最愛。

創辦誠品的那個年代,我正面臨所謂的中年生命轉折。一方面,我很幸運我得到了很多的財富。另一方面,我不想要的上天也給了我——1988年的冬天,我面臨著第一次手術。當年我39歲。我開始去思考,假使我還能重見陽光,假使我還有未來,我可以有自由的選擇嗎?

那時,我回頭看才猛然覺得,30多年好像幾乎都白過了。以前理所當然地認為,我一定有明天,我一定有未來,我這一生至少能活到70歲、80歲。但那次大手術,大概就是上天要讓我作一次生命的檢討和反省。我開始閱讀一些哲學、宗教、心理學方面的書。我開始重新思考我的未來該做什麽?

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我當時就想,有沒有可能有足夠的幸運把事業和生命做一個結合。我自己先理出一個生命里面什麽是我最在意的。最後我選擇了人文關懷的愛、藝術的美和人類文明社會不斷的精進和創意。我相信這三個元素能融合在我們的生活里面。這也就成了誠品的宗旨:人文、藝術、創意。對我自己內心而言,經營誠品書店其實就是在經營一個生命。我當時的想法是,希望能夠把這個價值觀透過書店的經營展現出來。

德國文學家赫曼赫塞曾經講過一句話,他說“大自然是上天最偉大的創作,但是人類最偉大的創作全部都在書本里面”。用佛家的說法,書本涵蓋生命的所有外部活動和內部活動。今天人類觸及的所有議題,我們幾乎都可以在不同的書本里面看到、讀到、學到。書本和閱讀的確是跟生命一樣的,無量又無邊。對我來說,選擇書店這個行業,對生命的探討其實遠大於對事業的經營和金錢的追逐。

我記得當初我在陽明山買了一塊地,一位風水師傅告訴我:如果要賺錢,房子要朝南,如果要健康,房子要朝北,但是假設你希望累積生命的一點智慧,那你要朝東。各位,我真的是朝東。今天還是朝東。

誠品的這個“誠”字是家父親筆寫的。小時候,這個“誠”就貼在我臥室的墻壁上、書房書桌上。這個“誠”字下面還有一行小字,這是家父對我們兄弟一個最大的要求。那就是,“財物有時而盡,唯有一個誠字終生受用不盡”。“誠”,就是一份誠懇的心意,一份執著的關懷;“品”,就是一份專業的素養,一份嚴謹的選擇。取名“誠品”是我們對美好社會的一種實踐理想。

誠品的秘密:經營空間文化

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我們沒有把書店當成是一個純粹買賣的交易空間,而是希望把它當成是一個心靈可以停泊、心靈可以得到慰藉的場所。所以,我們不是把每一位來的顧客當成是消費者,而是一個獨立的個體。一個人,他是有心靈的,然後,他的心靈在不同的時刻有不同的心情和心境。我們更把書店當成是一個場所來經營,而不是用一個店的方式來看待。

“利”這個字,其實對誠品是有兩個不同的意義。利益的利,我認為要利他、利顧客、利社會、利產業等等,對他人有利。當然也因為誠品抱著這個理想,再加上我個人能力的不足,誠品走過賠錢的15年。但是,我們始終沒有放棄。誠品充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才獲得很多朋友的喜歡,然後才開始有一些經濟性的利益,那個時候才叫做心安理得。

誠品跟傳統書店有一個最大的不同,就是我們在誠品書店的場所空間里面,舉辦了很多文學、藝術、建築甚至於生活、旅遊、烹調等各種活動。我們希望誠品能成為一個平臺,讓創作者和欣賞者,或者是顧客能夠熱情地參與,積極地互動。

我們都知道,全球的零售產業有不同的發展階段。第一階段,純粹就是去購物,買賣,Shopping。第二種階段,開始談到有體驗。誠品則進入第三個階段,不但是購物、體驗,更期待我們的顧客、讀者能夠共同參與。不管是誠品的一場展覽、活動,是靜態的、動態的,是文學的、藝術的,是你聽別人講、或者是別人聽你表述,都可以參與進來。

我們認為,文化的形成有三個重要的元素。一個是空間,另外一個是人,第三個就是活動。我們把空間、活動的內容、讀者三個元素融合在一起,久而久之它會堆砌出一種文化。因為誠品是這樣一個普通大眾共同參與的空間,所以我們把它稱作“一個市民的集體創作”。當然我們更期待誠品的終極關懷,其實是三件事情——人、生命、閱讀

病痛是生命和事業的上師

我這一輩子最長的假期是在ICU(加護病房)里面度過的,這是我在病房里寫的,我不希望你們有這個機會。但是對我而言,生一場病,其實現在都帶著一種感恩的心情對待它。有時候我在想,假使沒有病痛,可能我這一生的“生命存折”會是空的。我相信每一個人都有他生命的存折,這不光是銀行里的,親情、友情、資質、智慧都是財富。因為病痛讓我不得不面對自己的內在。

生命其實是孤單的,病痛帶給我很多的感恩和喜悅,比方我在醫院里面,我們書店的一位同仁,他是哲學系畢業的,他給我一張慰問卡,他說“吳先生,上天因為要你服一帖藥,所以才讓你生一場病”。這句話讓我自己反省,像我這麽固執的人假使上天不賜給我一個大病,說不定我這一輩子不認識和看不清自己,說不定還有更多的驕傲和自以為是。所以,病痛的確是我的上師。

醫院跟書店,這兩個很獨特的場所,與我這一生特別有緣。人到醫院其實都特別感恩,因為你還活著,還見到陽光;人在書店里面也會特別謙虛,因為你知道無論你怎麽有錢,無論你有多大的權力,你仍是很渺小的,無邊無境無量的智慧在每個書店、圖書館里面。

所以我後來把病痛當成是生命里面很幸運的機緣。人的痛是不一樣的,有的時候你失戀、失去工作,有的時候你失去至親。我的意思是說,要能夠通過這些每個人生命中都會碰到的無常,觀自己的心,轉一個念,把它轉成正面的發展。

在生命和事業的發展過程里面,困境也是你的轉機。我一直相信人的信念是有能量的。所以,一個人的信念會影響決策,決策會影響行動,行動會影響命運。

回想我自己,一個鄉下小孩,長在貧困的家庭,還不是一個好學生。高中的暑假,我會跑去做壞事情。學校會和警察局組成一個聯合小隊,專門抓壞學生,我就是他們追捕的壞學生之一。但我又喜歡利用寒暑假到臺灣不同的寺廟小住。我曾經說我是一個魔鬼,但是我自信是一個善良的人。我的父親不相信,我的教官也不相信,不過現在他們相信了。

我是一個無可救藥的樂觀的人,所有的困難,今天都轉化為我美好的回憶。當然,我依稀記得在誠品賠錢的15年當中,不光是賠錢,還讓我非常得憂心,有的時候真的是喘不過氣來了。但是反過來,我後來找到我自己的加油站,我的加油站之一是在誠品敦南店二樓對面的誠品咖啡館。

咖啡館有一排座位,我可以面對來去誠品書店的人,每當心情不好的時候我喜歡跑到咖啡館,看到喜悅的讀者面容,我發現我就心滿意足了。所以我稱它為“我的幸福加油站”!

“他是在經營他的生命”

盡管我們誠品書店不賺錢,但我們每一年都得到臺灣的圖書業的最佳服務品牌。跟所有臺灣大的企業比,每年誠品都被排在第三到第五名,是臺灣年輕人最喜歡加入的企業之一,連我也不明白這是為什麽。後來,我們的同事歸納,要成為誠品書店的誠品人,第一要愛藝術,第二要愛閱讀,第三要愛工作,第四要愛加班,第五非常重要,要不愛錢。而這,也是我們誠品書店還能活下來的一個原因。

今年是臺灣的雲門成立40周年,林懷民先生比我大3歲,同樣是二戰後出生。那個時候的人都懷有一種莫名的使命感——我不能示弱,我要精進。當林懷民先生才26歲的時候,他就創辦了雲門舞集。坦白說,誠品當年的成立是深受林懷民先生的影響。

1988年臺灣的股票歷史高點上萬點,但是當年雲門宣布暫停公演,這讓我有很多的感慨,就是心里面覺得很挫敗。事實上,全世界沒有一個舞團是可以獲利的,林先生明知山有虎偏向虎山行。所以,他是在經營他的生命!

今年雲門成立40周年,我從雲門得到啟發,自己概括了兩句話——“生命的精進比才華重要,藝術的堅韌比靈感珍貴”。從事文藝創作的人,必須有那種百折不撓的韌性。

還有臺灣一位知名畫家,他從1958年畫一幅畫,他不滿意並一再地改,一再地修,每一次修改後他就在畫布背後留一個紀念。我看到,那個畫布上寫得密密麻麻的,最後一個是用鉛筆寫的1988。他同時也是在1988年底過世的。他的一生,光是這幅畫就畫了30年!我們經營一個誠品書店有什麽了不起,賠錢15年就唉聲嘆氣,就自命不凡嗎?比起他們,我太渺小了!

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對我來說,誠品其實有一些自我的要求,即使到今天我們都還沒有做到。經營誠品,第一個需要有基本專業,但是當所有人都有基本專業的時候,你的標準應該是領先於同業。而當你領先同業的時候,你還要讓讀者滿意。

坦白說,讓讀者滿意,我這一生一世都沒有辦法做到。此外,還有一個標準,就是誠品人自我的精進,這也是一個無窮無盡的要求。所以我說,經營一個書店容易,經營一個誠品很難!我走在追求卓越的路上,但是還沒有到達卓越!

(吳清友:臺灣誠品書店創始人。文章轉自正和島,略有編輯、調整,僅代表作者本人觀點。)

吳清友 誠品書店
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誠品 書店 吳清 清友 我靠 什麼 熬過 賠錢 15
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2017年掛牌新三板影視公司驟降2/3 耀客傳媒、新媒誠品等逃離

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0118/166965.shtml

2017年掛牌新三板影視公司驟降2/3 耀客傳媒、新媒誠品等逃離
娛樂資本論 娛樂資本論

2017年掛牌新三板影視公司驟降2/3 耀客傳媒、新媒誠品等逃離

經歷了2016年蜂擁湧向新三板的熱潮之後,2017年影視公司開始變得更加冷靜和理性。

來源 | 娛樂資本論(ID:yulezibenlun)

作者 | 楊柳青

投中網編者按:相比以往,去年從新三板摘牌的公司,也多了不少。

全國中小企業股份轉讓系統數據顯示,2017年掛牌新三板的影視公司共23家,相比2016年的66家,降幅高達2/3。

不僅如此,掛牌公司的含金量也遜色不少。2016年有唐人影視、和力辰光、大地院線、長江文化、海潤影業、中匯影視等多家比較知名的影視公司相繼登上新三板,而2017年上板公司中營收或凈利潤規模靠前的只有越界影業、今世界、華海影業等。

從具體的細分行業來看,除了傳統的影視劇投資、制作公司以外,去年掛牌的23家公司里出現了多家地區性影院公司、動漫公司紮堆的現象,另外,一些新興的影視版權類公司也現身新三板,比如森宇文化、一言一默等。

值得一提的是,去年不僅上板的影視數量急劇減少,還有包括耀客傳媒、新媒誠品、詠聲動漫等多達13家的影視公司,正式宣布或者完成從新三板摘牌,這意味著新三板對影視公司的吸引力正在下降。

其中不少影視公司將轉戰其他資本市場,比如詠聲動漫已進入IPO輔導,新媒誠品的收購方萬達影視目前正與A股上市的萬達電影籌劃重組,等等。

當然,也有為數不少的公司由於經營陷入困境而無奈撤出新三板,並且沒有轉戰其他資本市場的打算,比如盛天傳媒等。

去年23家影視公司登上新三板: 華海影業領銜,影院、動漫公司紮堆

到2017年年底,新三板掛牌的公司總數為11630家,比2016年底增加了1467家,增長幅度僅14.43%,遠低於2016年掛牌公司總數幾乎翻倍的漲幅。

而影視公司上板的情況更是低迷,掛牌公司總數不升反降,而且規模大、或者比較知名的公司太少。

盡管如此,娛樂資本論還是試圖從這23家公司中,找到一些特點或亮點出來。

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從上表可見,去年上板的影視公司中,2016年營收規模靠前(超過5000萬元)的包括越界影業、今世界、華海影業、森宇文化、天沐影業、飛揚文化等;2016年凈利潤較高(超過1000萬)的分別為森宇文化、天沐影業、華海影業、花火文化、一言一默等。

兩項財務指標均排進前3名的公司是華海影業。成立時間超過9年的華海影業,曾出品過黃渤主演的諜戰劇《鋒刃》、《遍地狼煙》、《箭在弦上》、《娘要嫁人》、《鐵血軍魂》,以及網劇《納妾記》(1至3)等,而且對資本市場來說也不陌生。

早在2014年A股掀起影視並購熱潮時,上市公司熊貓煙花就曾宣布,以5.5億元的總價收購華海影業100%股權,但是半年後重組夭折。在完成由杉杉資本領投的新一輪融資後,沈寂3年多的華海影業終於登上了新三板。公司董事長王海斌曾告訴娛樂資本論,掛牌後如果有很好的機會,公司也可能會獨立IPO、重組或借殼。

除了傳統的影視劇投資制作公司外,2017年上板的影視公司出現了多家影院公司、動漫公司的身影。

這些影院公司主要是地區性的,比如重慶的越界影業、遼寧的今世界、西藏的漢泓影院、浙江長興的百葉龍等。影院公司在資本市場一直是比較受歡迎的,2016年、2017年A股IPO成功的影視公司幾乎都是影院公司,比如中國電影、上海電影、幸福藍海、橫店影視、金逸影視;2016年上新三板的影院公司也有不少,比如大地院線、德納影業、嘉華美瑞、華昕影院等。

也正是因為如此,優質的影院公司已經所剩無幾了。2017年上板的越界影業、今世界,盡管2016年營收排在23家公司中前兩位(分別為1.15億、1.11億),但是盈利情況居於下遊,越界影業2016年甚至陷入虧損的境地。

在2017年上半年凈利潤再次虧損(-893.07萬元)後,越界影業遭到第二大股東上海電影的減持。2017年10月30日,上海電影宣布以8249.4萬元轉讓越界影業17.37%的股權。轉讓後,上海電影還持有越界影業341.6萬股股份,占其總股本的12.63%。

隨著二次元經濟以及動漫畫行業的興起,不少動漫公司開始進入資本市場,2017年就有花火文化、攀高股份、維真視界、光遠文化等動漫公司掛牌新三板。

其中,最受資本青睞的是花火文化。花火文化於2011年成立,擁有來自中央美院的百人動漫專業制作團隊,以原創動漫為核心,涵蓋影視制作發行、音像出版發行、圖書出版發行、主題樂園、遊戲、活動及周邊衍生品等業務,擁有30萬屏原創漫畫,包括《魔力課堂》等在內的150多個原創IP。

花火文化2016年的凈利潤為1164.56萬,在統計的23家上板公司中排名第4;2017年上半年公司凈利潤748.13萬元,同比增長68.55%。

在2015年底完成君誠資本獨家投資的A輪融資後,僅10個月花火文化又完成4000萬元的B輪融資,由A股上市公司秀強股份領投,廣東弘圖廣電、深圳中海資本、上海映趣資本三方跟投。

不過,除了花火文化以外,其他動漫公司的盈利情況都很一般。

上市公司奧飛娛樂參股的攀高股份、作品融入了AR和VR技術的維真視界、作為山東威海首家新三板文化企業的光遠文化,2016年凈利潤僅分別為128.34萬、60.48萬、147.47萬。2017年上半年,維真視界、光遠文化凈利潤雙雙告負,分別為-257.53萬、-118.03萬;2017年1至5月,攀高文化凈利潤49.68萬。

影視版權類公司盈利突出, 掛牌後森宇文化定增6000萬

值得一提的是,去年掛牌新三板的影視公司中,出現了2家版權類公司,森宇文化、一言一默。

森宇文化成立於2010年,主要從事影視內容新媒體版權發行。目前擁有超過2萬小時的數字影視版權,其中包括《繼承者們》、《主君的太陽》等韓劇,《錦繡緣》、《仙劍奇俠傳3》、《士兵突擊》等爆款本土劇,以及《飛行者》、《鐵線蟲入侵》等院線電影。

2015年起,森宇文化引進多部知名IP,並和多家知名影視公司建立合作,正式進軍IP開發領域,以IP孵化帶動產業資源聯動,打造網生內容的研發、生產、宣發的一體化產業鏈。2017年,森宇文化開啟5個IP改編劇的開發工作,包括晉江文學網著名言情作家青衫落拓的代表作《被遺忘的時光》、《下一次愛情來的時候》以及軍事熱血小說《都市特種兵:暗影》等。

一言一默則是以影視劇版權為切入點,業務涵蓋影視劇投資制作、版權運營(影視劇全球發行、宣傳、版權保護)、藝人經紀三大板塊。公司掌門人為溫鵬亮,曾擔任樂視網的高級法務經理。

版權運營是公司的傳統優勢業務,公司累計參與版權運營的影視劇超過500余部,包括《活法》、《解憂公主》、《絕路逢生》等電視劇,《樂樂熊奇幻追蹤》系列動畫電影等。

另外,公司還積極參與影視劇投資、制作,比如1000萬投資鐘漢良、江疏影主演的偶像劇《一路繁花相送》。藝人經紀則是公司新建立的業務板塊,目前已經與中戲小生黃昱清簽署全權經紀約。

隨著政府打擊盜版力度的加強和版權意識的崛起,版權類公司的盈利情況比較突出。

在統計的23家上板影視公司中,2016年凈利潤超過1000萬的公司共有5家,版權類公司就占據了2席,其中,森宇文化凈利潤排名第一,2016年凈利潤2101.88萬元;一言一默排名第五,2016年1087.95萬元。

而業績最好的森宇文化,很快就獲得各路資本的積極追捧。2017年5月掛牌後僅3個月,公司就發布定增方案,向寧波才富君潤一期、寧波君潤睿豐、浙江金控3家創投公司發行股票融資額不超過5999.85萬元,募集資金用於以下三個項目:1、影視劇獨家內容的版權采購;2、網生內容的投資開發制作;3、補充流動資金。

10月24日,森宇文化足額完成定增募資,而且沒有涉及業績承諾及補償、股份回購、反稀釋等特殊條款,可見投資機構對公司未來發展還是比較有信心的。

13家公司黯然退出新三板, 耀客傳媒未來的資本動向最受關註

相比以往,去年從新三板摘牌的公司,也多了不少。

摘牌的原因可謂各種各樣,既有希望通過獨立IPO、被上市公司並購等形式轉戰其他資本市場,也有公司本身經營不善的原因。前者可稱之為主動摘牌,後者是被動摘牌。

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其中比較受關註的要數耀客傳媒了。公司曾出品過《蝸居》、《心術》、《離婚律師》、《女不強大天不容》、《幻城》等劇,2015年12月掛牌新三板之後,公司的資本運作也風生水起。比如,通過定增發行750萬股,募集1.46億元;斥資4000萬收購悅凱影視5%股權,去年12月文投控股宣布以16億估值收購悅凱影視100%股權,這意味著耀客傳媒這筆投資不到一年就有望獲得100%的收益。

但是,去年4月,公司以“配合經營發展需要”這樣模糊的理由,終止在新三板掛牌。10月26日,耀客傳媒宣布完成數億元融資,投資方包括騰訊、雲鋒基金、乾元資本、遠東宏信、瑞力投資、國中創投。至於下一步的資本動向,到底是IPO,還是並購、借殼等,耀客傳媒並未透露。

相比之下,詠聲動漫對公司摘牌原因的披露就很直接,因為公司要轉戰A股。2017年3月,詠聲動漫宣布已進入上市輔導階段,正接受廣發證券的輔導,8月7日公司正式摘牌。目前已經宣布進入IPO輔導的新三板影視公司,還有開心麻花、中廣影視、長江文化等,這意味著不久的將來,這些公司也可能出走新三板。

除了IPO,也有一些公司是因為並購的原因,脫離新三板。

比如,新媒誠品宣布,為保障萬達影視並購公司的交易順利實施,配合公司戰略發展規劃,公司於2017 年2月6日終止掛牌。目前A股上市萬達電影正在停牌籌劃收購萬達影視,也就是說新媒誠品有望曲線登陸A股。

當然,更多的公司是因為本身經營不善,或者無力承擔掛牌的成本,而不得不退出新三板。

以盛天傳媒為例,掛牌不到一年,公司就以“配合經營發展戰略調整”為由,準備從新三板摘牌。而真實的原因,其實是公司已經陷入巨大的危機。

盛天傳媒曾以《馬大帥》《子夜》等影視作品獲得業內好評,又有葛優等明星股東加持,但是這也掩飾不了公司自2016年以來有多部影視劇無法上映或播出的尷尬,其中包括總投資高達3500萬美元的合拍魔幻題材3D電影《奇跡:追逐彩虹》。

與此同時,包括娛樂寶在內的很多債主、公司前員工紛紛找上門,或者通過法律手段,要求公司歸還本息或者討要工資及勞動補償等。去年下半年,主辦券商東北證券發布了風險提示公告,揭開了盛天傳媒的一系列內幕:高額債務違約,大股東股權被凍結,上億資金提前轉走,公司搬離原址、去向不明。

這樣的公司,從新三板摘牌恐怕是無奈的選擇。

以體育賽事版權發行等為主業的博克森,於去年12 月21日摘牌,理由是“目前所處市場環境趨於熱化,市場競爭日益激烈,雖然公司商業模式與業務形態處於行業創新和領先地位,但是披露成本較高”。

因此,基於公司商業成本與風險控制考慮,確保實現公司整體戰略與經營目標,博克森不得不退出新三板。

新三板 華海影業 森宇文化
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2017 掛牌 三板 影視 公司 驟降 耀客 傳媒 、新 新媒 媒誠 誠品 品等 逃離
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=260342

凡客诚品:在“模仿”中实现超越

1 : GS(14)@2010-10-23 13:46:45

http://www.cb.com.cn/1634427/20101022/158687.html
2005年PPG作为国内B2C模式的开山企业正式成立,在经历了短暂的辉煌之后PPG即陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中。PPG“死”了,凡客却为何火了呢?

  2005年PPG作为国内B2C模式的开山企业正式成立,在经历了短暂的辉煌之后PPG即陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中。而与此同时,一直在“模仿”PPG的凡客诚品逐渐走向了成功。

  PPG“死”了,凡客却为何火了呢?

  首先,以与广告商分成的营销推广方式来控制成本。实际上,凡客诚品启动资金根本无法支付起高昂的电视广告费,这时的凡客为了迅速将市场做大,开始了门户网站的广告投放,采取的则是按销售分成的方式,也就是说,每销售一单,广告商从中间拿走一定的比例。正是凭这种分成推广的方式,凡客很好地控制了成本投入,这便是凡客比PPG大量投放电视广告高明的地方。

  其次,利用设计精巧、界面友善的销售网页提升了下单率。网站设计注重细节。 VANCL的网页是典型的2次点击:产品展示在第一层,将所有产品及折扣套餐都展示在消费者面前,第二层点下去就是购物车了。相比之下,PPG采用典型的树状目录来展示产品,如果消费者对网页上的某项产品不感兴趣,会直接关闭浏览器,网站上的其他产品会因此失去展示的机会。

  第三,质量过关是竞争制胜的根本。对于凡客诚品这样的B2C企业来说重复购买率的重要性是毋庸置疑的,质量过硬才会重复购买,通过已购买者也可影响其他消费者的决策。凡客目前具有完备的质量管控体系,推行全员、全面、全过程的质量管控“三刃戟”。第一刃是指全员,即凡客诚品内部的设计、生产、营销、推广等各部门,每个部门的每个人都将质量作为头等大事。第二刃是指全面,凡客诚品的北京、上海、广州三地品控架构中都有品检中心。凡客对供应商的选择也有一定的标准,对每一家供应商都会进行品控验厂流程,在供应商的生产过程中凡客诚品还会派出专业人员进行产前辅导、产中检测,以确保质量。第三刃是指全过程,凡客诚品自第一道工序就开始质量管控,一直持续至成衣生产出来,生产过程中可以随时解决可能出现的质量问题,避免事后出现难以弥补的错误和损失。

  第四,品牌文化顺应互联网潮流。凡客的代言广告推出后不久,其广告文案宣传的文体,即凡客体一炮走红。凡客诚品在不知不觉中的网民狂欢中成就了自己的品牌形象,以低价格做了一次高效果的品牌营销。
凡客 客誠 誠品 模仿 實現 超越
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271250

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