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真明麗：一半貨賣不掉

里仁「賣不掉的好東西」　創十億營收

凡客總庫存高企引質疑：防通脹還是賣不動

http://news.imeigu.com/a/1331744460156.html

在凡客誠品上市文件披露出14.45億元的總庫存以後，美特斯邦威、海瀾之家等服裝品牌的「高庫存」問題開始引起關注和擔憂。對此，昨日有電商業內 人士認為，對於毛利較低的服裝品牌而言，一部分庫存其實只是企業應對面料上漲的主動措施。這一觀點也引發服裝界與電商界的熱議。

凡客庫存為防成本上漲？

「凡客工廠倉庫爆倉，現在基本上給錢就能走，一個倉庫幾十萬件衣服都不單出，全包倉急於處理……」針對這則有關凡客存在巨大庫存問題的微博，一位業內人士昨日在接受記者採訪時表示懷疑。

該人士透露：「網上傳出的凡客庫存中，包括目前依然在銷售的冬季產品，此外春夏兩季的產品也已經設計生產了一部分，因此應該不是所謂的積壓庫存。」 他進一步說，「實際上，為了應對服裝成本上漲，凡客還預備了一些半成品，以便未來直接進行二次加工。比如白板T等，此外還有可能也囤積了一些日常銷售的基 礎款，以提高網絡品牌的供應鏈快速反應機制。這些才是構成凡客整體庫存的基礎」。

但上述人士也透露凡客「死庫存」確實存在。「2011年的秋季庫存勢必存在，這不用避諱。每一家銷售產品的企業都會有死庫存。我認為對於網絡品牌而言，凡客的情況並沒有像網絡傳言的那麼可怕。」

服裝企業沒必要囤貨防通脹

雖然電商人士認為凡客「高庫存」存在合理性，但在服裝行業人士看來，即使有部分「提前備貨」商品，數量也應該有所控制。

「基礎款、常規款的確是服裝企業提前備貨的最佳選擇，但由此產生的庫存在整體庫存中最多佔到10%左右。」派尚服裝搭配學院院長康藍心認為，「提前 備貨」一說並不能完全解釋凡客的高庫存。業內普遍認為，面料價格持續上漲是每個服裝企業都必須面對的問題，但是用壓貨來緩解面料上漲的問題顯然不是明智的 選擇。「畢竟，面料成本在服裝成本中的佔比相對比較低。」康藍心如是說。

在傳統服裝領域，服裝價格中面料與銷售價之間的比例至少在1比7左右，大部分新款服裝的面料成本只佔到售價的一成。

康藍心認為，凡客造成高庫存的原因不排除其採購環節的問題。凡客的一款服裝，會出現幾個或者十幾個顏色。但在業內人士看，有些顏色款式並不適合日常穿著，肯定會賣不動，這是其造成死庫存的成因之一。

中華全國商業信息中心發佈的數據顯示，零售業銷售額已開始下降，上月服裝類零售額降5.53%。業內人士認為，經濟市場整體的「不景氣」也造成服裝企業的庫存增加。

網絡品牌情況好於實體

在電商業內人士看來，網絡品牌與傳統服裝企業還尚不能橫向比較。「雖然服裝品牌庫存是共存問題，在報表上看來，網絡品牌勢必要更『難看』一些，但同 樣數據下，網絡品牌的實際情況會優於實體。」一位服裝類電商人士認為，實體服裝品牌，比如美特斯邦威等等，一般會壓貨給渠道商，造成虛假銷售，但網絡品牌 沒有渠道商，不存在壓貨的問題。

康藍心也表示，傳統服裝企業是一個銷售店面就需要一個庫房，而網絡服裝企業可能全國只需要一個大庫房。網絡服裝企業比傳統服裝企業在庫存成本上要低 很多，這可能也是凡客對於高庫存有恃無恐的原因。而相對傳統行業更低的毛利也讓網商對價格更加敏感。資料顯示，凡客誠品的純生產成本佔其銷售的40%多， 遠高於傳統服裝品牌。「因此，面料價格上漲對凡客等平價網絡品牌的影響更大。」

此外，上述人士認為，電商的焦點地位也會讓問題放大。「美特斯邦威去年庫存29億、李寧去年上半年庫存9.92億、海瀾之家去年末存貨賬面價值38.63億元，這些數據也都很有新聞價值，但電商一般都會吸引更多目光。」

庫存服裝三年賣不完三大利器難破題

沃爾瑪創始人：放在桶裡賣不出去 就掛到樹上試試

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

1945年，山姆·沃爾頓在小鎮上只有一家「五毛店」的時候，就一刻不停的想法兒促銷：價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣，搞抽獎和比賽。46年時間，他的促銷讓營業額一路瘋長，成為全球最大零售商。

山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質》一書會告訴你，促銷不只是打折、贈品那麼簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將「促銷」使到出神入化，並上升為他的核心經營學。

以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄：

重視每一分錢的價值：

現在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個說法就是：節儉。

時至今日，沃爾瑪的資產已經超過500美元，有人問道：為什麼依然如此節儉?答案是：我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質商品和服務，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。

低價銷售 總利潤更多

低價銷售，總利潤更多，這個簡單的道理，改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價格買進一件東西，如我將它的售價定為1美元，賣出的數量，會是定價為1.2美元的3倍之多，總的利潤會多很多。

這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，並達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠大於你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業術語來說，就是你降低標價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。

放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試

自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員，我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。

任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品，擺在店舖裡最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通櫃檯。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。

我們時刻需要面對的一個問題就是：保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。

我們的理念很簡單：當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。

-放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試;

-一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與「單項產品促銷競賽」;

-無論是誰，無論何時，只要十步之內有一個顧客，就要對他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。

絕不因為上市而改變經營策略

作為企業的領導者，我們絕對不可能被某些零售業分析師或是紐約的金融機構牽著鼻子走，我要我們在接下來十年裡始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會得到更好的回饋。

一切努力都圍繞顧客這個中心

在我從事零售業的整個生涯中，我一直遵循著一個指導原則，在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上，要是你從一個顧客的角度出發，你會有很多要求的：商品種類豐富、優質廉價、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會討厭它。

要做大 也做小

沃爾瑪規模越是擴大，著眼小處就越是重要，因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能靠它盈利的方法。你的企業越大你可能會越迫切地需求它。

以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。

1、一次只考慮一家店

必須不斷降低商品價格、提升服務質量、保證在我們店裡買東西的人滿意。這不是什麼因為我們想要，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。

例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的，另一家則是普通的沃爾瑪店，為住在鎮上的居民開設。公司儘可能在每一家分店設置以為負總責的銷售員，同時儘可能將其他的銷售員培養成店裡各部門的負責人。

2、溝通溝通再溝通

要是不得已把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞，那可能就是「溝通」，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數過來時，我們已經在這麼做了。當時，我們認為應該讓分店的經理瞭解有關他那家店的所有數據，後來我們又開始將這些數據同分店裡各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直這麼做的，這也是我們為什麼會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。

3、聽取基層意見

作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上，事實證明，這些支出對於對於我們的成功的確很關鍵。但老實說，我從沒把計算機看得多麼神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經賣出了多少錢，甚至精確到一分一釐，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

4、下放責權

一家公司發展的越大， 對於我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中，就變得越重要。 我們採取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典案例，我們把它叫做「店中之店」。

我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然，同任何一個大型零售企業一樣，沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上櫃檯的。不過我們也採取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。

5、集思廣益

這一條與下放責權是並行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別緻的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。

將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽是個很好的例子，從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。這個比賽不僅僅是個促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們瞭解怎樣挑選一件合適的商品、並且想出創造性的辦法去銷售活者採購它，活著兩者兼得。

6、保持精簡

不管什麼時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展，就會出現許多重複的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。 沒有哪個老闆或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但對於一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。

一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執行我們只擁有5家分店時我改採用的相同準則。那時候，我設法推行2%的營業費用制度。我們從5家店發展到2000多家店，這條基本準則從沒有變過。

一個零售行業的人總是問我2%的規定是從哪得出來的，其實我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數公司把銷售額的5%拿來做營業費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營，同其他公司相比，我們的人幹的活更多。我們應該比競爭對手更有幹勁、更有效率。

總結：

我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。差不多從一開始，我們的目標就是薄利多銷，想方設法運用我們的力量同供應商打交道，以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裡，還有不少人仍然想方設法提高商品售價，不管不顧現有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關注顧客利益的公司，早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的傢伙注定會被淘汰。

我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內都會非常管用，甚至到下個世紀也是。

郭董大電視賣不賣　靠他的破壞力

【敗局】「賣肉」賣不動，美色情雜誌《閣樓》申請破產

成人雜誌《閣樓》的出版商FriendFinder Networks(FFNT.PK)週二申請破產保護。該公司在破產文件中稱，希望藉此降低債務負擔，此前公司某些貸款的償付遭遇了困難。

FriendFinder Networks提交破產法庭的文件顯示，這家控股公司所估算的債務在5億至10億美元之間，而資產已不到1000萬美元。除知名的《閣樓》的外，FriendFinder還經營adultfriendfinder.com等網站。

湯森路透集團的財務數據顯示，至少從2008年以來FriendFinder就沒有實現過淨盈利。而今天的法庭文件顯示，在截至2013年6月30日的四個財季中，該公司的總營收還有2.937億美元。

FriendFinder在文件中還稱：「雖然用戶興趣依舊訪問量也很高，但本公司已不能向第一順位票據的持有人支付某些款項，也不能向第二順位票據持有人支付現金，依據各自的契約這些已構成違約。」FriendFinder指出，已經與某些高級債的債權人達成了重組資產負債表的協議，公司已啟動破產保護申請以執行資本重組計劃。

2010年，主要競爭對手花花公子娛樂公司曾報價2.1億美元收購FriendFinder，但這一交易後來宣告破裂。

【混合之辯】“混合所有制是個‘制’，不是賣不賣股份”訪北京大學法律經濟學研究中心主任鄧峰

我們通過法律賦予了國企的特殊性，比如壟斷地位，前提條件應該是它是全民的，國企應該是國有公產而不是國有私產，國企改革應該站在全民和社會公益的角度去進行。

有些所謂混合所有制改革，變成某些人分享壟斷收益，變成了某種分肥。

混合所有制是個“制”，不能只理解為怎麽分一堆財產。不僅僅是股份賣或者不賣，混合所有的實質是公司治理的改革。

混合所有制兩難

最溫和的改革方向，也應該是向全民分紅

雙匯的產品真的賣不出去了？ 瘋狂_de_石頭

這是我統計出來的雙匯三季度從06年到現在的銷售額情況，由於資產註入我們可以分為11年前和11年後，第二列是總收入，第三列為單季收入。

我看到其中有兩次異常，一次是11~12年的單季負增長，而另一次就是最近的單季負增長，下面我們來溫習一下這兩次負增長，11年3月，雙匯爆發“315危機”其收入情況如下圖所示：

可以看出，在3.31日的報表反應不太明顯，而到了二季報，收入暴降，但是到三季報，收入居然完成了10%的增長，這是為什麽呢？我相信是補貨的原因！

再來看看2012年呢？收入為何下降了？那時候高溫肉已經不行了麽？很顯然不是，一個信息讓我發現了其中的奧秘——氣溫，搜索“2012年 高溫”百度第一頁僅有一條是實用信息，而是發布日期是2012年7月2日，也就是說，這一年高溫來的較早！因此我們看到了這樣一組數據：

2012-09-30             29,058,100,000.000                     ↑9,307,800,000.000

2012-06-30             19,750,300,000.000                     ↑9,888,720,000.000

沒錯，二季度比三季度收入還要高！

再來看看2013年，搜索“2013年 高溫”出現了一個網易2013年8月20日的新聞匯總：http://news.163.com/special/2013quanguogaowenroll/ …，意思就是全國大面積高溫！而這個高溫來的很晚，幾乎全部是在三季度來！因此我們看到了另一組數據：

2013-09-30            32,501,400,000.000                      ↑12,194,900,000.000

2013-06-30            20,306,500,000.000                      ↑10,598,350,000.000

沒錯，環比大幅增長了15%，這也是為何很多研報無腦輸出，認為三季度是旺季的原因，因為他們只會看前一年季度的報表

很多人認為是巧合，那麽我們再來看看2010年，搜索“2010年 高溫”直接出來一個網易2010年8月25日的新聞專版：http://news.163.com/special/00014IPT/2010gaowen.html …，意思又是全國大範圍高溫，再看兩季度收入，又是環比增加17%。

2010-09-30           26,522,800,000.000                      ↑9,946,000,000.000

2010-06-30           16,576,800,000.000                      ↑8,456,030,000.000

最後我們來看看2014年，搜索“2014年 高溫”出來的是5月28日的新聞。這次高溫更加提前了，並且大家都知道，今年夏天不太熱，因此三季度收入肯定不會太好，但是2014年的數據為：

2014-09-30           33,153,900,000.000                     ↑12,110,800,000.000

2014-06-30           21,043,100,000.000                     ↑10,800,600,000.000

三季度繼續環比增加了12%，在我看來是一份非常不錯的環比增速了，但是不足之處是，居然都不怎麽增長了

其實根據我自己的推理分析，我個人認為，雙匯最差的是今年的二季報，而非今年的三季報，雙匯目前遭受了需求回落和冷夏的雙重夾擊，導致收入停滯不前，而又由於產能的增加導致開工率不足，噸利潤下降。

產品老化，拐點聲音不絕於耳，在我看來沒有任何的問題，雙匯目前體量大了，2013年三季報本來就是“虛高”，我個人判斷，今年四季度雙匯的收入大概率上125億（由於小年因素可能又會低於預期一點，雙匯09年一季報因為小年+經濟下滑後周期性反應，銷售額暴跌7%）今年完成利潤增速10%~15%應該是大概率事件。

PS：1.不要忘記今年是超級小年留給我們建倉雙匯的時間可能只有3~4個月，你們準備好了麽？

         2.本人目前持有5%倉位雙匯，未來大概率提高至10%，暫時虧損9%左右。

         3.其實文章的意思是，肉制品銷量和氣溫有一定程度的相關性，如果有人球友有天氣資料，我們可以一起研究一下

        4.雙匯今年應該是四殺——估值殺、氣溫殺、大小年殺、消費下臺階殺。

寶馬都賣不動？中國經銷商要求降低銷售目標

在經濟增長減速和反腐的共同影響下，全球最大汽車市場中國的豪華車需求明顯降溫，今年豪華車銷售增速減半，連寶馬也不是“皇帝的女兒不愁嫁”。寶馬方面已降低產能，一些中國的寶馬經銷商提出了下調銷售目標和給予更高返點的要求。

中國國家信息中心發布的數據顯示，今年10月，國內豪華車市場銷量增速為16.8%，降至年內最低點，比一季度35.4%的增速低一半以上，在二季度增速20%和三季度增速19%的基礎上加快下滑。據中國汽車工業協會（中汽協）公告，今年1-10月，中國乘用車累計銷售增長9.8%，也明顯不及去年同期15%的增速。

寶馬大中華區總裁兼首席執行官安格接受《每日經濟新聞》采訪時表示：

“面對中國豪華車市場增速放緩的態勢，我們及時與經銷商進行了溝通，德國方面馬上對大型車做了減產，特別是像寶馬X5和寶馬7系這樣的車型，以避免對經銷商產生庫存壓力。”

寶馬7系和X5都是寶馬大型車的代表車型，今年它們在中國市場表現一直不樂觀。《每日經濟新聞》援引相關統計數據稱，僅在北京市場，今年前7個月內，寶馬7系的市場份額就下滑了近3個百分點，X5下滑近10個百分點。由於市場份額下滑，庫存高企，部分經銷商甚至不再進貨。

兩位寶馬在華經銷商的高管向《華爾街日報》表示，在中國經濟增長放緩、國內打擊腐敗官員力度加大的形勢下，寶馬給中國經銷商定的銷售目標太高。他們還希望能拿到更高的現金返點。一家大型經銷商的高管透露，目前每出售一輛新車，寶馬給予5%-6%的返點，績效獎金另算。

《華爾街日報》報道還提到，一些經銷商認為，中國的汽車銷售增長可能比以上中汽協數據顯示得更為疲弱，因為中汽協統計的是制造商向經銷商交付的汽車數量，並非經銷商向終端客戶出售的實際銷量。

一位寶馬經銷商也這樣向《每日經濟新聞》表示：

“雖然終端表現滑坡，但是廠家的銷量目標不變，這導致寶馬X5和7系等車型的庫存達到歷史高點。我們店7系的庫存已經達到6個月。”

寶馬7系這樣百萬元級別的高端車型庫存劇增導致經銷商資金鏈異常緊張，因此部分經銷商已經停止進貨，放棄銷售目標。這恐怕是寶馬集團調低7系和X5產能的重要原因。

作為寶馬集團最大的單一市場，中國市場銷量增幅的收窄很可能影響寶馬集團的全球銷量，使寶馬全球豪華車第一的位置受到挑戰。今年7月，憑借中國市場的增長，奧迪的全球銷售量達到14.4萬輛，當月寶馬銷量為13.94萬輛，這是今年以來寶馬第三個月落後於奧迪。

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