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回顧過去五十年的每個趨勢大潮，不管是公營事業民營化、資本市場鬆綁，還是全球化的推廣，都看得到麥肯錫的身影。企業有問題，找麥肯錫常常就有答案。 但隨著麥肯錫成長茁壯，它的影響力是否也跟著壯大，答案見仁見智。當前在市場呼風喚雨的大企業，很少是因為有麥肯錫當智囊團，蘋果與谷歌就沒有。 受麥肯錫調教成功的客戶多屬傳統的老派企業，例如，美國運通、AT&T、花旗、通用汽車、美林證券等，微軟委託麥肯錫時早已是大名鼎鼎的企業。 這麼說起來，麥肯錫其實就像顧問產業的微軟──從來沒有達到天下無敵的境界，一旦被其他競爭對手超越，卻有足夠資源偶爾追趕上來。 光環減弱的麥肯錫，對年輕人才的吸引力也逐漸減少。 不再是哈佛生最愛錄取報到率，八成變一半 今天，不管是社會新鮮人還是高階主管，最頂尖的人才都跑到更年輕、更有活力的企業。聰明絕頂的學生通常不會想待在大公司，所以不會選麥肯錫。 一九七○ 年代，厲害的學生會投效當時員工人數已超過一萬人的安達信，有冒險精神一點的，則會選擇當初只有四百人的麥肯錫。如今安達信已經倒閉，麥肯錫取而代之，成為學生心目中的夢想雇主。到這裡的新人雖然畢業於哈佛商學院，但他們卻不是在班上排名前五％、獲得貝克學者殊榮的學生。 此外，麥肯錫人才外流的現象也從未中斷，顧問仍舊會跳槽到更高的職位。舉兩個著名的例子：一個是臉書（Facebook）營運長桑伯格（Sheryl Sandberg）、一個是谷歌財務長皮切特（Patrick Pichette）。麥肯錫雖然是某些人的志業所在，卻留不住最好的人才。 在《財星》雜誌二○一○ 年最佳企業評比中，麥肯錫的主要競爭對手都榜上有名，包括波士頓顧問公司（第八名）、安永（第四十四名）、勤業眾信（第七十名）、資誠（第七十一名）、埃森哲（第七十四名）、安侯建業（第八十八名），唯獨看不到麥肯錫的名字。 麥肯錫說，大約有九五％ 的求職者接受他們的聘書，但根據一名曾在公司服務近三十年的麥肯錫校友表示，這個數字根本不對，至少在哈佛商學院就不是如此。他說哈佛學生的應聘率近年來大幅下跌。一九七三 年，哈佛MBA班有五％ 會收到麥肯錫的錄取通知書，應聘率約八成，但最近幾年約有三成學生收到錄取通知，卻只有一半左右的人應聘。 雖然人才培育的資源仍舊比其他顧問公司來得多，但是麥肯錫越來越有淪為職場跳板的可能：年輕人才學到東西後會跳槽到其他更有意思的工作。這跟五十年前的榮景呈現天壤之別。「大家都成了職場快閃族不成？」前麥肯錫顧問邁科瑪（Bill MacCormack）問：「他們這樣能學到什麼？在我們那個年代會一直做到最高層，對知識的追求是會上癮的。現在還是這樣嗎？」 市場沒有永遠的贏家。高盛向來是金融業龍頭，最近卻把寶座讓給規模更大、資金更充足的摩根大通。獨霸市場數十年後的微軟，動力減弱、產品線乏善可陳，在賈伯斯回鍋蘋果後開始敗下陣來。麥肯錫呢？它在市場稱雄這麼久，當初的致勝優勢是否已經鈍化，沒有人知道。 問麥肯錫的成功關鍵為何，它會說成功沒有秘密，完全在於專注於人才的招聘與培育、同儕嚴格評比、認真負責的工作態度，以及貢獻一己之力而不居功的精神──麥肯錫的徵才過程甚至被人比喻為是在遴選太空人。現在的招募人數比十年前高出十倍，透過精挑細選的過程，至少還是一時之選，但維持人才的品質卻越來越有難度。 麥肯錫把旗下員工照顧得很好是不爭的事實。對離職員工而言，他們的履歷表上因為有麥肯錫而更加閃亮；對以麥肯錫為終身事業的人，他們在過程中擠身財富階級，也拿到進入全球權勢圈的入場券。 不再是企業萬靈丹救衰退、看趨勢，一再失靈 但麥肯錫既然是專業型服務企業，它究竟厲不厲害，似乎還是得從客戶的角度來看比較正確。若是如此，答案就沒有那麼肯定了。 麥肯錫是否真的改變企業管理的方式，至今未有定論。它收取通用汽車的天價顧問費，多年來做過一次又一次調查研究，是否有助這家象徵美國精神的大車廠逃脫倒閉的命運？ 並沒有。它是否看到網路趨勢來臨，建議客戶搶占市場浪頭呢？並沒有。它是否防止金融業走偏，進而避免全球金融海嘯呢？ 也沒有。 讓人不免要問：這些顧問到底做了什麼？問麥肯錫自己最滿意的建議是哪一個，是叫可口可樂（Coca-Cola）推出健怡嗎？是跟麥當勞保證推出早餐一定會成功嗎？還是叫克萊斯勒推出吉普車呢？都得不到讓人百分之百滿意的答案。 儘管如此，麥肯錫解決客戶問題的方式或客觀、或質疑、或根據事實、或整合、或分析，透過種種不同的方式，確實讓世界變得更有效率、更理性客觀。在這個人人都會說大話的世界裡，麥肯錫最厲害的地方在於，它讓大家聚焦於數據與研究，而且通常能立竿見影。 管理大師哈默爾（Gary Hamel）在其二○○七年著作《管理大未來》（The Future of Management）裡指出，「管理的機器化」是人類最偉大的發明之一。暫且不論麥肯錫在創辦人死後是否提出其他大膽管理新意，至少可以肯定的是，它協助客戶了解並落實這些概念。 麥肯錫還有另一個功能：害怕的高階主管拿它當護身符，沒安全感的執行長拿它當企業心理醫生，目中無人的老闆把它當成強行決策的背書。換句話說，客戶早把劇本寫好，麥肯錫只是其中一個角色罷了。 麥肯錫長年來的致命傷可能是：只把重點放在解決眼前的問題，卻未能考慮到會有什麼後續影響。找到最面面俱到的解答，向來不是麥肯錫的強項─它能提供答案，卻不管執行的實際面。例如，開除一成員工能把成本壓低一成，卻會增加其他員工的工作量，讓這些人憤怒指數提高五○％，值得嗎？ 即使營運正值黑暗期，麥肯錫的顧問還是會彼此打氣，說這裡是全球最頂尖的人才聚集地。他們說的沒錯，全球其他地方很難找到類似的一家組織機構，旗下會有這麼多聰明又有幹勁的人才。換個角度來看，麥肯錫說自己比賽得第一，但是那場比賽卻沒有其他人參加。無論是大型跨國銀行，還是臉書等科技新貴，大多數企業其實並不需要員工個個都是聰明絕頂的優等生。 不再靈活反應快成功後遺症，陷入官僚老派 現在的麥肯錫放眼亞洲，由於初期布局成功，未來有機會在企業心目中占有一席之地，重拾當初在美國東北部白人社會的榮景。來到二十一世紀初，中國經濟實力崛起的同時，美國繼續站穩強權地位，如果麥肯錫成功營造出握有成功之鑰的形象，必能繼續交出亮眼的成績單，至少短期是如此。 現在的麥肯錫更像是業務遍及全國，甚至全球的金融集團。麥肯錫不但規模龐大，也有老態龍鍾的跡象，麥肯錫現在的客戶不管是企業還是高階主管，都比以前大上許多，花在官僚體系的時間越來越多。 麥肯錫未來最大的考驗，不再是能否幫客戶解決問題，而是在於能否克服自己的成功後遺症。麥肯錫最近對外宣揚幾項營運使命，其中一個是「協助解決全球的大問題」。但是自助才能助人，它必須繼續解決自己的問題，才有辦法拯救天下。（本文摘自尾聲） | ||||||