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投資人看新美大百度合並傳聞：若成真將提升定價話語權

滴滴、Uber之後，團購外賣O2O領域的伯仲新美大和百度旗下的百度外賣、糯米也傳來合並的消息，盡管官方回應屬於謠言，但前車之鑒讓吃瓜群眾不敢輕易斷言消息真假。

此前，網約車從彼此降價競爭到其樂融融把酒言歡用了不到兩年時間，這讓一級市場投資人行業內不僅只有競爭，在互聯網企業所畫的大餅吃的差不多的時候，補貼所帶來的價值已經彌補不了投資者為補貼所付出的成本。

這時，合並從投資的角度來看也是大勢所趨。

在美團與大眾點評合並之前，美團曾經在2015年完成D、E兩輪融資，D輪融資5億美元，E輪融資20億美元。美大合並之後，再次完成30億美元融資。外賣為美團主要業務，因此大部分融資額用在外賣補貼用戶上。然而，頻繁的融資次數，一次比一次高漲的融資額卻並沒有帶來符合預期的營收。

在今年亞布力論壇上，王興稱截至今年7月，美團點評除外賣業務之外的其他業務已經實現盈虧平衡，而外賣業務仍然處於虧損狀態。

“虧損主要由兩方面原因造成：一是處於補貼狀態，二是競爭對於市場來說存在選擇權，這種選擇權對總體推廣不是特別有利。所以一旦協同板塊形成，在O2O領域形成相對壟斷的業務狀態，有可能改善企業目前營收情況，至少在這段時間內不用看到過多補貼現象出現。”投中信息高級咨詢顧問陳偉對第一財經記者說。

而百度與新美大一旦選擇合作，行業格局將會徹底改變。“巨頭的合並意味著O2O領域的競爭game over，真正回歸商業本質、創造客戶價值、提高行業效率、擁有核心壁壘的公司會處於相對壟斷地位。美團的強運營能力是BAT無法擁有的，而O2O需要的就是這一點。”達晨創投董事總經理高洪慶對第一財經記者表示。

而這種壟斷地位也將提升新美大行業內的議價能力。“上遊商家能夠控制中下遊成本，對企業報表來說是比較大的增益，但是同時也要看下遊廠商是否有反彈機會並且出現反彈的時候有沒有其他品牌進入。全國O2O是一個很大的市場，而且現在市場穿透的深度沒有想象得那麽高。”陳偉向第一財經記者表示。

執一資本李牧晴：VC永遠是反應遲鈍的，一線的創業者才最具話語權

投資人說” 2016-10-12 10:58

本文系公眾號“投資人說”（ID：touzirenshuo）向i黑馬投稿。

編者按：在閱讀本文之前，你可能不知道

1、在面對資本寒冬時，創業者應該將時間花在什麽地方最為妥當？

2、在開發新產品的時候創業者經常會身陷的誤區是什麽？

3、為什麽你公司的利潤可觀，卻還是拿不到VC的錢？

4、那些在資本寒冬下屢試不爽的生存法則是什麽？

5、針對創業公司擴張的需求，最優的解法是什麽？

今天的微信，投投找來李牧晴先生前段時間在「投資人說」上的演講與你分享。文中李牧晴先生就上述的這些問題展開了詳細的解答，或許他的答案對你並非絕對適用，卻在一定程度上揭示了問題背後的本質，應該值得你一讀。

李牧晴先生，執一資本創始合夥人，擁有十年的互聯網投資經驗，主導投資的案例有鏈家、我愛我家、加油寶、土著遊。在創辦執一資本之前，李牧晴先生曾是鼎暉創投唯一一位80後的合夥人，在鼎暉創投期間他參與了奇虎360、康輝、九陽等公司的成功上市。

1

創業者拿不到投資的原因

通常有這兩個

有不少的創業者會有這樣的疑惑，我公司的利潤可觀，而且每年還在翻番，但為什麽還是拿不到VC的錢？

這類的情況通常有兩個原因：

其一，你公司的差異化不夠，導致VC很難直接下註；其二，你還沒能尋找到這個行業的核心秘密，使得VC眼前一亮。

亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾就一個理想的生意下了一個定義，並告誡大家當找到了這類生意的時候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侶一樣把它和你緊緊綁在一起。

在他看來一個理想的生意至少有4個特點：

1）、消費者喜愛它；

2）、它能夠增長到足夠大；

3）、資本的回報率高；

4）、同時它可以經受時間的考驗——有持續數十年的潛力。

其實當我們從決定投資一家公司到最後的退出，這個周期可能會有5年甚至10年。投資人如果投你，不會只因為你這幾年的業績很好，更重要的是看你有沒有差異性，未來你的發展空間有多大，你是否已經掌握了這個行業的秘密（規律）。

拿我們投資過的鏈家來舉例。從數據上來講，鏈家這家公司通過15年的努力，今年將超過京東、滴滴、攜程等公司成為第二個交易額過萬億的公司，第一個過萬億的公司是阿里巴巴。

那鏈家為什麽能獲得成功？

我問過很多的創業者，你覺得鏈家的客戶是誰？這是一個看似非常簡單但實際上卻很難回答的問題。有人回答，當然是付錢的人了，實際給錢的人自然是客戶；有的創業者回答，當然是賣家，沒有房子，沒有供給怎麽產生交易，京東之所以能那麽厲害，就是因為人家有供應鏈，有貨在手；還有的人說，其實買家、賣家都是鏈家的客戶。

大家看似都說得很正確，但這里面有一個問題，一家創業公司通常沒有太多的資源可供同時多線作戰，這個時候你只能選擇從一端切入。對於鏈家的客戶是誰這個問題，我的答案既不是買家也不是賣家，而是經紀人。

如果你想做成一個較大的組織，你的客戶不應該是買家或賣家，因為一個組織的老大是不可能親自去接待所有的買家或賣家的。鏈家有十萬經紀人，公司靠的就是這十萬名同事去服務買家和賣家。

公司CEO的任務是制定一個好的規則，讓平庸的人變優秀，讓優秀的人更優秀。當鏈家讓這些經紀人在這個平臺上能過得非常好的時候，才會有好的買家與賣家，所以鏈家的真正客戶就是這些經紀人，他們才是鏈家制勝的關鍵。

其實每一位成功創業者都有著自身成功的秘密，有些聰明的創業者，會掩藏這個秘密，就像鏈家從沒有對外講過他們的核心競爭力是什麽，而是選擇等待懂行的人發現並投資他們。

我曾遇到一位創業者，他本是做招聘的，但他在一段時間內自我感覺很不順，於是他突然想改行去做遊戲，畢竟遊戲行業賺錢很快。我就和他說，你在招聘這個行業已經待了這麽多年了，對於這個行業你至少知道哪里有坑，如果你此時去選擇一個新行業，我猜想你連坑在哪里都不會知道，這對你而言失敗的概率將會顯著提高。

*馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《異類》、《引爆點》和《眨眼之間》都創造了書市神話。

馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)在《異類》一書中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。1萬小時的錘煉是任何人從平凡變成超凡的必要條件。"

1萬小時定律對於想要創業成功的人來說是前提，這也是你要想知道這個行業秘密的必然代價。所以我真心建議你，盡量去做自己已經花了1萬個小時的行業，不要輕易換行業。

2

很多創業者在開發產品的時候

往往會忽略這三步

之前有很多的創業者會問我這樣一個問題：“VC看好什麽樣的投資機會？”其實對於這個問題，我作為VC本身是沒有資格來回答的，相反創業者更應該去問問你的用戶到底需要什麽產品。因為VC永遠都是反應遲鈍的，而用戶與奮鬥在一線的創業者們對此應該是最敏感、也是最具話語權的。

每次在資本寒冬的時候，我們總會發現一些好的企業。因為資本寒冬會讓大家更容易遵循創業的常識，主動思考產品如何才能獲得杠桿，如何才能獲得用戶的口碑，如何才能低成本獲取新用戶等。

其實這些東西都算創業的常識，但在市場熱的時候沒有人會去談論它。借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的話：“反過來想，總是反過來想。”我想這句話對每一位創業者都是受用的，任何一個言談舉措都是根據當時的語境總結出來的結果，所以反向思考是一個永恒的策略。

過去這兩年里，整個創投圈湧入了許多創業者和投資人。造成了市場虛假繁榮的景象，當那些不按常識辦事的公司到處在做廣告，刷漂亮數據的時候，誰能拒絕短期利益，反向地去思考問題，誰就有更大的可能性贏得最後的勝利。

另外，在資本寒冬的時候，創業者也更能回到他最開始創業的狀態，去聽市場的聲音，而不是自己去做一些判斷。我們看到很多的公司即使是到了B輪、C輪的時候，也還會去做一些自己臆想出來的事情。

比如目前一家公司的規模達到了1個億，但為了要做到某一個估值，需要把收入做到5個億。因此他必須要講一個足夠大的故事，想當然地進行決策，然而這個決策或許僅僅是該公司的一廂情願，不代表用戶的真實需求。

我們觀察創業者在開發一款新產品的時候，經常會發現他們陷入到這樣一個邏輯陷阱，因為自己能幹這個事情，於是公司就開發了這樣一款產品，實際上這樣開發產品的思路還少做了三個思考：

思考一，客戶真的需要這東西嗎？

思考二，客戶願意為此買單嗎？

思考三，客戶為什麽要向你買單而不是別人？

這幾個問題聽起來很簡單，但仍然還有不少的創業者在開發產品時主動忽視它們，導致生產出來的產品既不考慮消費者的真實需求，也不考慮競爭對手的發展，完全是因為我有能力做這件事情的結果。

當你找到用戶的真實需求後，公司在實現從0到1的過程中，要盡量做微創新。因為這樣做不至於消耗公司太多的資源，也有助於加速創業公司的成長速度。現在也有不少人在提顛覆式創新，實際上所謂的顛覆性創新在剛開始的時候基本都屬於微創新。

當年周鴻祎想全面做安全服務，但苦於沒有足夠的能力和資源，於是他就想出做一個360衛士，通過一個很小的點去切入。在滿足了用戶的需求贏得了幾千萬的用戶後，他又開始做免費殺毒。有一天大家猛然發現原來整個市場已經被他慢慢「蠶食」了，所以360也不是一夜之間就顛覆了整個市場的。

創業者不要老想著一下子就創立一個大品牌，弄一個大專利，發明出一招制敵的方法，微創新就是點點滴滴地，從很多細微的地方去改進，讓用戶用起來更方便、簡單。對於早期創業公司而言，微創新算得上是一把利器。

3

資本寒冬下的生存法則

總結起來有這四點

我從2005年入行至今，一共經歷了三波資本寒冬 。在這過程中我有一個感悟，那就是無論是創業還是投資，最好是往人少的地方去，因為人多的地方你將有更大的概率被「擠死 」。

同時在每一次資本寒冬的時候，我從創業者身上都看到了這樣一個問題——大多數的創業者在面臨資本寒冬時，都不知道應該將時間花在融資上還是具體的業務上。

因為當你去融資的時候，可能會察覺到投資人的態度都變得冷淡了，甚至有些投資人幹脆都去休假了；而當你去做業務的時候，又會發現想再從客戶手里賺錢也變得非常困難了。

當創業者在面對這樣兩難的選擇時，又該如何確保自己繼續生存下去？對此我有四點思考。

第一、增加與投資人溝通的頻次；

通常創業者更關註自己的融資情況，很難看到整個市場的融資狀況，而投資人卻能看到這個行業里有多少家公司正在融資，並較為清楚為何有些公司可以拿到投資而有些則拿不到投資。

我們發現那些之所以能在資本寒冬中融到錢的公司，除了媒體所描述的一些原因外，還有一個非常簡單但又很關鍵的原因，那就是他們在資本寒冬的時候，提高了與投資人溝通的頻次，定期地給投資人反饋公司的情況，尤其是在細節方面做得非常到位。

我在去年就遇到過這樣一位創業者，他幾乎每周更新一次他的周報給我，即使我當時並沒有向他表明投資意向。最後當他的公司達到可投資標準時，他又將他每個月的月度總結，包括他們內部開季度會的PPT發郵件給我。可別小看這些不起眼的舉措，對於處在資本寒冬下想要融資的公司來說，它很可能會帶來一些意想不到的效果。

第二、調整與投資人的溝通方向；

國內很多的投資人一般都不會正面回絕創業者，而是會選擇一些較為客氣的方式來拒絕。因此有時候創業者需要根據投資人的言行舉止來判斷，你當時給投資人所提供的信息是否是他目前所關註的，如果不是，你是否可以再換一種方式繼續溝通。

另外在市場較為低迷的階段，當創業者去見投資人時，團隊里幾個合夥人一起去可能會是一個比較好的選擇。如果你和這個投資人的風格不搭，或許你的合夥人跟他就很聊得來。作為早期投資人，我們很多時候不是在看一家公司，而是在看這家公司中的核心力量，可能也就是那兩三個人給我們的感覺，讓我們有了投資的信心。

第三、 公司內部要開源節流；

CEO要適當接受 down-round（估值打折）的融資，或許還要接受自己的股份被大量稀釋，從而支撐整個公司存活下來。同時CEO也需要學習大量的財務知識，推進公司精細化運營，真正做到「一分錢掰成八份花」。

資本寒冬時期CEO必須要學會踩剎車，把公司的損耗控制住，重新保守評估你的賬面資金，因為這個時期你想在少於三個月的時間內拿到錢幾乎是不可能的，所以你還需要關註以下三點：

1）、有營收的企業需要評估自己的賬期，最好能夠做成正向現金流 ，即業務還沒有開展或正在開展的時候就已經拿到了錢。否則業務做得越大，現金缺口就越大，生意就做得越痛苦。

2）、這個階段如果公司選擇搬家將是一個非常高風險的舉措，高額的房租加押金，還有裝修費用，很容易拖累整個公司的現金流。另外也容易出現地方大了就擴團隊的情況，所以市場行情不好的時候公司搬家需特別謹慎。

3）、用數字化決策驅動精細化運營。CEO當中可能只有20%的人知道自己的現金流量表是怎麽來的，而實際上創業公司的財務模型及數據分析工作是CEO的職責所在，CEO有必要一項一項地摳財務明細。

每一位創業者都需要想一想，你公司的現金余額是多少，你每個月花多少錢，你的用戶增長和成本是什麽關系。

第四、強調企業文化與現金收入，弱化糾結選項；

1）、是否可以裁掉銷售人員？

裁掉銷售肯定是不行的，因為公司有收入是最重要的事情。

2）、可否接受與主營業務無關的收入？

對於那些錢不多且融資有困難的公司而言，我的建議是不要放棄任何一個賺錢的機會，收入是肯定要做的，畢竟生存是第一位的。

3）、是否應該大力加強內部管理？

這個策略看似最有道理，其實並沒有什麽用。加強內部管理是創始人長期該做的事情，但它也是最難見成效的一項工作。當公司處境較為困難的時候，與其做管理還不如想辦法做收入。

4）、直接裁掉公司的技術人員是否合理？

因為技術人員通常6個月甚至一年內無法直接產生現金回報，雖然招聘一名技術人員的周期也較長，但有時這也是不得不做的決策。甚至有公司還做過這樣的事情，讓技術人員也去做銷售。 

5）、CEO這個時候是否應該重點強調企業文化？

經驗少的創業者可能不會這麽做，但這恰恰是非常的重要。在寒冬的時候，要裁掉一些想在公司賺快錢的人。市場環境不好的時候凝聚團隊的往往不是金錢，反而是企業的文化。

有些創業時間較短的CEO，在面對裁員這個問題時，選擇慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是這樣一種「蠶食」的策略，反而影響了整個公司的士氣與信心，最終更有可能拖垮整個公司。裁員的決策一旦想清楚了就要一步做到位。

4

創業公司的擴張需走「進化模式」

而它有這兩個特點

當你解決了生存危機之後，接下來的一個大難題就是如何尋求增長，實現彎道超車。但增長其實不是一個現象，而是需要一步一個腳印走出來的，一個CEO核心的職責就是如何把握公司發展的節奏。

每家創業公司的成長都要經歷四個階段：

第一份階段：發現市場的存在、驗證用戶需求的真實性；

第二個階段：確認產品對於解決問題的有效性；

第三個階段：不斷修正商業模式、完善產品、提高獲客效率，真正找到屬於產品與市場的契合點；

第四個階段：快速擴張；

根據 Startup Genome 的調查超過 70%的創業公司死亡原因是由過早擴張引發的，也就是在沒有完善前三個階段的前提下直接進入了擴張階段，最終現金流斷裂導致死亡。

我們其實發現很多創業者做的事情都是對的，但就是當時的節奏把握得不對。什麽時候該踩剎車、什麽時候該踩油門，踩反了可能很快就會被踢出局，踩對了一個就能在市場上繼續生存下去，連續踩對了兩個，那這家公司就很有可能成為這個行業里一家偉大的公司。

許多的創業公司在拿到A輪之後就聘請有經驗的管理者，CEO在上面，下面就設有各種CXO、VP、總監等。如果是這樣，這家公司可能很快就會變成創業公司當中最不想成為的那類公司，臃腫的組織機構，內部之間的信息周轉也非常慢。

我們曾經投過一家公司，2009年到2010年兩年的時間，CEO開始套用一些大公司的機制，最後導致CEO離前線越來越遠。溝通環節多了以後，中間環節的信息損耗極快。等信息傳遞到CEO那里的時候，已經完全變味了，可以想象他基於這類信息所做的決策自然也就好不到哪里去。所以創業公司應該堅持另外一種增長模式，叫做進化模式，它有以下兩個特點：

1）、只有內部形成試錯機制才能讓一家公司繼續活下去。在1859年達爾文發表《物種起源》之前，大家都認為生存競爭存在於不同的物種之間，比如蛇和老鼠之間的競爭。但是達爾文通過推演得出了一個新的結論——種群內部也存在激烈的鬥爭。因為資源的有限，每個種群只能存活下極少數最優秀的個體，而這一小部分個體將帶著整個種群最優秀的基因繼續延續下去。

同理讓一個企業真正往前走的，不是你和對手之間的競爭，反而是你在企業內部劃分的小機構之間的競爭，這才是促進自身成長的最主要力量。

作為一名CEO，我們總是求穩，最好是極高的員工滿意度，極低的員工離職率，超級和諧的工作氛圍。但這些真的能帶來整體的穩定性嗎？真實的情況是，只有各個部門的變化才能獲得整體的動態平衡，這是穩定的悖論。所以CEO應該要鼓勵內部競爭，爭取小單元的試錯來成就企業的前進。

2）、精英化的小分隊作戰。如果說傳統企業的組織架構像朝鮮人民解放軍，互聯網時代的組織架構就很像美國特種兵小分隊。當初Uber來華拓展業務的時候，第一步就是先在這個城市招三個人，一個是城市經理，一個是運營經理，另外一個是社群經理。這樣的一個小團隊，不僅省去了中間複雜的管理成本，也能保證團隊的快速靈活，快速響應外界的變化。

有一家做遊戲的公司叫Supercell，公司的CEO永遠在下面，貼近用戶支撐著整個組織運作。公司在取這個名字的時候，就已經將他們的組織特點註入到公司的名字當中，他們自己稱公司為超級細胞。

公司就像一個細胞，不斷裂變重組，一旦某一個細胞長得過大的時候，就會分裂成兩個細胞，裂變進化的方式推動著企業向前發展。這樣的組織管理形式，相信在中國將會越來越多。

以上是我的一些理解和思考，希望能與你多多交流。

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外資銀行緣何紛紛撤資？話語權受限、高位套現、“瘦身”戰略多因素交織

10月18日，中國人壽官方微信稱，近日廣發銀行股份有限公司(下稱“廣發銀行”)黨委班子任職宣布大會召開。這意味著經歷了股權交割、董事長和行長雙雙變更、黨委班子調整後，國壽入駐廣發銀行終於塵埃落定，廣發銀行徹底告別了曾經的“花旗”時代。

這半年間，廣發銀行經歷了外資股東全盤撤資，控股股東易主，董事長和行長“大換血”，黨委班子重新調整的劇烈震動。盡管背後的博弈與抗衡無從得知，但一切始於“花旗銀行”變賣股權套現。廣發的經歷成為外資銀行撤資中國銀行業、清場離開浪潮中的一個典型案例。

從此前商業銀行引入戰略投資者、股改上市，外資銀行借機競相入股中國銀行業，到瑞銀集團、高盛集團、美國銀行等外資巨頭相繼出售中資銀行股權，可謂中國經濟換擋、中國銀行業揮別“黃金十年”輪回的縮影。

外資銀行緣何紛紛撤資?是看空中國銀行業、高位套現，還是自身戰略轉向的“主動瘦身”?

外資銀行“進”與“退”

外資銀行以股權投資者身份進入中國市場，始於上一輪銀行股改上市時機。2004年8月，交通銀行股改引入匯豐銀行作為股東兼戰略投資者， 匯豐以每股1.86元入股，持有77.75億股交行股份，投資金額達144.61億元，持有交行股權比例達19.9%，直逼監管機構設定的外資行持有中資銀行股權比例20%的上限。自此，匯豐開創了外資行入股中資銀行的第一筆交易。

繼匯豐成為“首個吃螃蟹的人”以後，其他外資銀行也按捺不住對欣欣向榮的中國市場的熱情，瞄準中資銀行股改引入戰略投資者上市的歷史契機。

2005年8月，蘇格蘭皇家銀行聯手財團即出資31億美元認購中國銀行10%的股權，其持有其中的4.3%股權。 隨後，2006年，高盛集團以戰略投資者身份斥資約25.8億美元，購入工商銀行7%的股權。

2005到2010年間，工農中建四大行先後在香港上市。除農行外，建行、中行和工行股改上市的一大特點即引進境外戰略機構投資者。中資銀行引進境外戰略投資者背後的邏輯在於，一方面，可以引進戰略投資者的資本，彌補資本金不足的問題;另一方面，引進國際投行和金融財團的管理經驗，實現戰略投資的目的。

回顧當初中國銀行業引入海外戰略投資者的動機，普華永道中國金融業主管合夥人梁國威在接受《第一財經日報》采訪時表示，上一輪外資銀行進入中國率先試點，適逢中國銀行業改革開放 ，中資銀行需要吸收和引入先進的外部經驗和國際銀行的優秀管理能力。從財務投資角度，中資銀行也希望通過監管層對法人機構的放開，為股東創造更好的價值回報。

對外資銀行而言，彼時進入涅槃重生的中國銀行業也是難得的歷史機遇。梁國威分析，外資銀行看準此次歷史性改革，希望進入中國市場，推動銀行業監管開放，加大試點力度。

從監管層面而言，對外資投資中資金融機構具有明確的資質要求和準繩。根據銀監會2003年12月頒布的《境外金融機構投資入股中資金融機構管理辦法》，單個境外金融機構向中資金融機構投資入股比例不得超過20%。

外資行競相套現  紛紛清場撤資

如果說2005年開啟了外資競相投資中國銀行業的閘口，那麽，從2009年起，外資銀行沖破了股權退出的另一個敞口，且從這道出口清場退出的外資行越來越多。而這一時期，正是中國銀行業經過高速增長後的下行階段，盈利增速大幅下滑，不良資產攀升。

瑞銀集團是第一家從中國撤出投資的外資銀行。2009年1月，瑞銀以8.35億美元出售了其在中國銀行1.33%的持股，實現近3.35億美元的利潤。隨後，蘇格蘭皇家銀行亦以8.35億美元出售了持有的中國銀行的34億股。

2013年5月，國際投行巨擎高盛集團通過場外大宗交易的方式，以每股5.47—5.5港元的價格出售了約15.8億中國工商銀行H股，套現約11.2億美元。至此，高盛已出清其在工行所有股份。同年，美國銀行以14.7億美元出售其持有的中國建設銀行的剩余股份。

其後，清場的外資銀行越來越多。2015年底，德意誌銀行將所持的19.99%的華夏銀行股份出售給中國人民財產保險股份有限公司，股份轉讓價款在230億元至257億元之間，也就是說，德意誌銀行套現至少230億元。

今年，又一家外資巨頭花旗銀行以轉讓全部股份的方式宣告了退出中資銀行。3月1日，中國人壽、花旗集團發表公告，雙方達成相關協議，由中國人壽耗資逾233億元人民幣受讓花旗集團及IBM Credit所持廣發銀行全部股權。無獨有偶，今年6月16日，淡馬錫亦減持了建設銀行H股股份5.55億股，套現金額約28億港元。此次權益變動後，淡馬錫及其子公司合計持有建設銀行H股約占總股本的4.81%，降至5%以下。對此，淡馬錫方面表示，根據自身的實際情況和市場情況，在未來12個月內不排除增持或繼續減持建設銀行股份。

緣何退出中國銀行業？

回望十年，外資銀行經歷了從“進”到“退”的輪回。

就外資緣何股權退出中國市場，有觀點認為，是外資銀行無法在中國獲得理想的經營成果，囿於政策限制，在中國市場話語權有限，無法借助參股獲取更大控制權;也有觀點認為，外資行已經搭乘中國金融業的黃金時期順風車，實現了財務投資的目的，賺得錢袋滿滿揚長而去;不同銀行出於自身的經營戰略考量，也各懷自己的算盤，或套現補充資本，或收縮市場。

“外資銀行紛紛退出中國銀行業的股權投資，最重要原因是沒有在中國市場獲得理想的經營成果。” 一位股份制銀行資深研究員對《第一財經日報》表示。

在他看來，外資銀行原本希望通過參股控股中國金融機構取得更大的控制權，來拓展中國市場。但是受到外資行對中資銀行持股比例不超過20%的法律限制，參股並不能掌握足夠的話語權，沒有實現將參股銀行業作為進軍中國市場墻頭堡的初衷。因此，戰略意義並不大，反而獲得的財務投資收益較高。

梁國威表示，監管部門規定的外資行對中資金融機構持股比例20%的上限在短期不會改變，經過幾年論證依舊未見持股上限松綁的跡象，而當前中國銀行業整體逐漸下行，在如今的時點更不會放開。外資行在中國長期投資的參與度和話語權也在減退。

事實上，盡管借戰略投資手段無法實現占領中國市場的雄心，但是外資銀行選擇在中國銀行業黃金時期拋售股權，巨額套現，頗有種盤缽已滿、見好就收的意味。這可謂外資行退出中資銀行的另一個重要原因。

僅從高盛投資全球最賺錢的“宇宙行”案例看，高盛2006年斥資約25.8億美元持有工商銀行股權，7年間經過五次減持，最終獲利逾72.8億美元，實現了近三倍的初始投資回報。

從退出時點來看，外資銀行退出中國始於2009年。梁國威分析，金融危機催生巴塞爾協議III的出臺，這對全球銀行業產生了深遠影響，監管對銀行在當地部分投資和對外投資的資本約束趨緊，資本運用受到挑戰，外資銀行亟需套現以滿足資本充足率的要求。

近期陷入140億元巨額罰款漩渦的德意誌銀行便是典型。2015年3月，德意誌銀行未能通過歐洲銀行業的“壓力測試”，並被給予嚴厲警告，該行需繼續增加一級資本以支撐其資本結構。對於去年底出售華夏銀行全部股份，德意誌銀行表示，此舉將帶來積極的財務影響，可將該行普通股一級資本比率提升30-40個基點。

除了客觀環境因素，外資銀行退出中國市場也是自身“瘦身”戰略調整使然。上述銀行研究員分析，近年來多家外資銀行遭遇本土經營虧損，迫使其剝離不賺錢的業務，通過收縮中國網點和業務規模、內部整合或者轉讓出售等方式，集中核心業務投身核心戰場。

波士頓咨詢公司董事總經理兼合夥人何大勇對《第一財經日報》表示，第一，外資銀行的投資在過去幾年都獲得了非常好的回報，單純從財務投資角度，外資行選擇了較好的退出時點;第二，金融危機之後，歐美銀行面臨比較高的資本金補充壓力，甚至償還巨額罰款，急需將資金回流本國;第三，中國金融業告別了過去黃金十年的高速增長，未來的盈利能力和利潤率增長預計將不如以前。

唱吧陳華：創業者有了收入，才有話語權

陳華 2016-10-22 08:39

近日，唱吧CEO陳華作為吳世春的助陣導師現身【創業實驗室·獨角獸成長室】並做了精彩分享。他認為，2C的、大用戶量的項目存在很多機會。

而陳華根據唱吧的多年打法總結，要做好互聯網產品，基本服務免費、追求極致的產品體驗，以及自我傳播機制，以這三點為核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也將這種模式，延續到了線下KTV。

對於資本寒冬中，“賣房創業”的現狀，作為連續創業者，陳華也有話要說。“很多人覺得拿了風險投資的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，但實際上非常危險。”陳華說，經歷過寒冬或者失敗過的創業者知道錢多麽寶貴。融資很重要，但是他並不鼓勵借錢或賣房子創業；而且作為創業者，要給自己預設投資人忽然失去耐心的情況發生該怎麽辦。“燒錢不該是常態，創業者一定要盡早想怎麽賺錢。”

以下為陳華分享，經創業家&i黑馬編輯：

2C的、大用戶量的項目才有意思

我有過兩次非常完整的創業經歷，之前有三四次自己操刀做項目。最早是1999年在北大讀書時做了天網FTP搜索，2003年做了天網MAZE，2006年跟吳世春一起做了當年非常火的酷訊，2008年底去阿里巴巴負責網頁搜索引擎，2011年出來成立了唱吧。各種經歷都有，偏搜索引擎多一點。

我有幾個感覺，以我的經驗來看，2C的、大用戶量的項目是比較有意思的。以這樣一個目標尋找方向，可以找到很多讓人興奮的點。像酷訊典型地抓住了用戶的剛性需求，大家春節前買不到火車票，這是一個問題，圍繞這個問題我們找到創新的技術和產品解決方案。我們不是為了創新而創新，一個問題擺在哪兒，我們想辦法解決它，這可能就是個商業機會。

我做唱吧前，有一年其實挺痛苦，我們一直在找方向。因為我以前一直做搜索，所以在做唱吧之前，我也一直糾結要再做搜索引擎，但折騰了一年也沒找到感覺。所以，我們選擇方向不見得要跟自己的經歷背景相關，只是看還有什麽需求要解決，並且這個需求的用戶規模足夠大。

所以我們發現唱吧這個方向，從幾十個需求里篩出一個唱歌的需求，首先是因為它用戶規模很大，絕對是幾千萬到幾億人的。我們看到中國選秀節目非常火，唱歌的需求擺在那里，移動互聯網應該有唱歌的產品，但還沒人解決這個需求。

另外，這個需求有突破空間。以前我們想唱歌怎麽唱？要去KTV，去KTV很難，有時候一個人跑去KTV覺得挺丟人；但非要拉一個人去唱又發現組局挺困難，還要吃吃喝喝，還得陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌成本太高了，不讓人享受。

我們當時把中國的App篩了一遍，看哪些人在做類似產品，發現這些產品有幾個特點讓我們很興奮，因為競爭對手們做了一些在我看來“不可理喻”的事情：

一是所有的歌曲付費。作為互聯網產品，這太奇葩了，為什麽要付費呢？二是整個曲庫只有140多首歌。為什麽？因為法律規定盜版超過150首要入刑。為什麽不能花錢買一大堆歌的版權呢，為什麽舍不得這些錢呢？第三就是就是錄歌曲，錄完了放那里，用戶不知道該怎麽做，沒有下一步動作。

這就給我們提供了機會。

做互聯網產品的三大核心

我們怎麽做？

首先，互聯網產品一定是基本服務免費或低價，這是最重要的。當你想顛覆一個行業時，一定要在基本服務、核心服務上做到完全免費或者低於成本價，讓競爭對手在一個核心訴求上沒辦法跟你競爭。

第二，追求極致的產品體驗。比如唱吧，我們就加了聲音美化功能，加上音效，讓你的聲音比想象中更好聽。為了這個極致體驗，我們還加了女孩喜歡的照片幻燈像，讓每個人能展示自己的臉。還有一些小的體驗，比如送花。

第三，註重原生的自我傳播能力。當我們設計一個產品時，要想這個產品快速廉價地獲取用戶，一定是這個產品自帶傳播屬性，我們不需要所有用戶都花錢買，那樣成本太高了。怎麽讓產品有內在的自我傳播能力呢？當時唱吧大概做了三層自動傳播的體系。

我發現一個人唱歌挺寂寞的，我們在KTV唱歌開心是因為一唱完就有人吶喊，互聯網不可能做到這一點，除非直播。怎麽解決人唱完歌之後的成就感？我們想了一個辦法，每個人唱完歌用程序打個分，擊敗多少人，將這個結果分享到微信朋友圈、微博之類的，這就是第一次傳播。

我們做了一個榜單，誰火誰上榜，第二次傳播就是“我想上榜”，這個動力不一樣，想要上榜，就會請朋友過來送花。第三次傳播，是當有人總能上榜之後，會發現不只朋友能聽到自己的歌，還有陌生人聽到，甚至成為自己粉絲。憑什麽我的偶像是第二名不是第一名？今天我的偶像在第二名，我就發動朋友一起支持我的偶像，把他弄到第一名。偶像的粉絲們打架，這是第三次傳播，通過競爭關系，大家拼命把一個作品往外轉發。

現在每天唱吧上傳的作品幾十萬，往外分享上百萬，大量的分享型傳播，這些不需要我花一分錢，這就是內在的自我傳播能力。不見得每個產品都能夠設計出來，但我覺得如果真花心思設計，每個產品都能找到一些能分享出去的理由。這個內在的核心是要找一些理由，唱吧的理由就是成就感，用戶在某個時間點發現，做一件事能獲得更大的成就感，或者更能炫耀，就會玩下去。

唱吧這種模式可以適用於很多其他產品和業務範圍。

比如我們2014年做了唱吧麥頌KTV，這塊業務由唱吧投資的公司來做，現在北京有20多家門店，是全北京最大的KTV，估計明年春天就是全中國最大的KTV了，增長很快。我們在做KTV這種傳統業務時，也在想這三個點。

第一，能不能基本服務免費或低價？基本服務就是包間費、成本費。唱吧麥頌的包間費要足夠低，唱一小時歌跟咖啡館喝咖啡一樣，可能就二三十塊錢。這時候我們逼著產品團隊去想，當你的基礎服務免費或者低價之後，怎麽想辦法賺增值服務。能不能賣點廣告，收會員費，能不能把作品傳到網上，網上有人給你送線上虛擬物？團隊會想辦法賺別的錢，這時會發現基礎服務免費或低價死不了人，沒那麽嚇人。

其次就是打造極致產品。用戶最在乎什麽，不在乎什麽，我們就講清楚這幾個問題。我們不是顛覆性創新的服務，就要搞清楚，用戶來到線下KTV想要什麽樣的極致產品？用戶最在乎房間里聲音好，裝修格局適合一大堆朋友聚會。什麽是沒有必要的東西？大眾點評上罵KTV最厲害的是飯不好吃。那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的利潤增值。桌子上擺個餓了麽、美團外賣，用戶自己點。

我們去KTV唱歌最在乎的是房間里的體驗，豪華大堂就沒必要。我們在KTV體驗差的是什麽？服務員服務不好。現在我們直接把大部分服務員砍掉了，在每個房間放了自動售賣機，顧客拿手機掃。

當你把團隊逼到極致，解決好最核心的體驗點，就是非常優秀的產品了，很快就出來了。

還有一點就是傳播性。我們線下KTV跟唱吧線上結合，做了很多創新，比如線上線下打通，房間里唱歌線上能聽到，線上聽眾可以給房間送酒水。還可以玩陌生人交流，隔壁來了漂亮妹子，唱吧關註她給她發微消息求認識。我們把各種能想到的促進社交、傳播的東西往里加，想方設法增加傳播性。

我們面對已經有的行業，也有很多創新點，讓產品比別人更優秀，利潤率更高，競爭力更強。

不要借錢或者賣房創業 心理壓力太大

很多人覺得拿了風投的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，實際上這非常危險。大家都知道現在是寒冬，融資非常困難。一個經歷過寒冬或者失敗過的創業者會知道錢多麽寶貴。在我看來，錢的用處是保障信心，不是拿來花的。我歷史上融了很多錢，絕大部分都沒花，現在我們C輪融的錢還沒花，又融了D輪，錢就放著不敢花。當我們需要花錢時，比如當出現惡意競爭對手拼燒錢的時候，別人砸一千萬我就砸兩千萬。沒有惡性競爭的時候，能省就省。現在唱吧心理壓力非常低，一方面我業務收入起來了，第二我帳上有足夠的現金，我只是不想花。

反推過來，有兩件事情要做好，一是融資。大家天天找融資，但盡量不要借錢或者賣房子創業。這個心理壓力太大了，往往導致你沒辦法做出正確決策。最好的辦法是組建一個豪華團隊，想一個很好的idea，找著名靠譜的投資人拿錢，之後想方設法省著花，踏踏實實做出一個最牛的產品。每個階段融資都要快速做，而不是缺錢了才做。

第二件事，要常假設投資人忽然失去耐心這種情況。投資人也是商人，不是做慈善的，花一筆錢要看回報。你要隨時想著，燒錢不該是常態，作為創業者一定要盡早想怎麽賺錢，越早越好。

唱吧在上線近一年時，開始把現在最主要的商業模式的產品做上去了。2012年上線產品，2013年初把收費體系做起來，2014年收費大部分起來了。有了收入後，我的話語權完全不一樣了。

有賺錢能力並不是說要有利潤，這是有區別的。我們想辦法做收入，但賺一筆錢花一筆錢，持續虧損沒有問題，但沒有收入持續虧損是有問題的，或者收入不成規模也是有問題的。我要想方設法讓收入規模持續增長，規模比利潤更重要。

也不是說我們不看利潤，我們要看一個指標——毛利潤。毛利潤必須有,沒有毛利潤就沒有凈利潤。什麽時候需要凈利潤？如果資本市場忽然很不好，投資人沒耐心了，你就跟投資人說，下個月馬上做出利潤來。把投放成本一砍，利潤馬上就出來了。我們要有隨時盈利的能力，有這個底氣能不舒服嗎？

我們現在也不想做利潤，還在不停開業務線，新的市場。沒關系，因為我知道我們有能力做出利潤。有這種心態，我們敢大規模投入拓展市場，搶地盤，因為知道今天搶的每一份東西都是賺的，隨時停一下虧損就能停。

人多了不代表公司在快速發展

還有人的問題。老實說當年我跟吳世春第一次創業的時候，曾經有個錯誤心態，整個公司都彌漫著一個氣氛，覺得人多就是牛，去年十幾個人，今年幾十個人，再過一年幾百個人，公司增長真快。其實人多了不代表公司真的在快速發展，一定要在公司里傳遞這個信號。

發展快的應該是收入、用戶、毛利潤，那才是實在的東西，一定要想方設法控制好人員規模，甚至有時候要非常變態地壓榨人員結構。我現在經常為了新增一個人跟下屬吵架，為了一個人糾結半天。因為每加一個人，如果他沒有帶來足夠的價值，這個人進來容易出去難。開除人是非常困難的，所以能不進人就不進人，能壓縮一個是一個。我們有時候覺得招一大堆很便宜的人反正沒花多少錢，但你看的只是工資，每個人會帶來的額外的管理成本以及其他成本。

而且當你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一個小團隊都沒有問題，但不同的團隊規模管理方法不一樣，十幾個人的團隊非常簡單，喊一嗓子大家都能聽到，有什麽事情全透明。到100人的時候開始需要一個管理結構。當有幾百人上千人的時候，管理結構也沒用了。

現在唱吧的規模，我們發現靠結構解決不了所有問題，可能需要企業文化、價值觀這些虛的、制度性的東西構建一個機制。不花太多精力就讓這幾百人知道應該怎麽做事，什麽是對的什麽是錯的。

團隊成長過程中最重要的就是組織結構和文化建設，這要花很大精力。我們最近做了好幾輪大的結構調整。一個團隊不能總是一個樣子，如果一個人帶一個團隊好幾年，會造成他自己的思維僵化，而且他待的位置別人成長不了。能不能嘗試類似輪崗的做法，不同的團隊讓他帶。這是很有挑戰的，今天唱吧還做不到真正的跨職能調動人。

比如，你能不能做到把兩個有矛盾的人拉在一起討論清楚，如果你做不到，就說明企業文化還不是特別好。我們經常鼓勵有矛盾的人找個小黑屋說清楚。沒有任何人有私心，不能為了個人利益想什麽，公司不允許；沒有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懶，沒有這種說法；沒有搶功勞這件事，公司不允許。這就是企業文化，可以參考其他優秀的公司是怎麽做事的，把公司里的小毛病一個個消掉。

唱吧極致講效率。比如我們會議室里有一句標語叫“少開會，開短會，開小會”。能不開會就別開會，你們倆坐到工位上說一下就可以，幹嘛一定要去會議室。開小會，三個人能開的會就別拉十個人，也不要一個人滔滔不絕講。這是會議的效率。

溝通效率上能不用郵件盡量不用，能面對面說清楚的盡量面對面說。有時候員工用郵件吵架，浪費時間浪費生命。還有各種細節，每個公司不一樣，你要想辦法極致提升管理效率、工作效率，盡量節省人力、財力，在各方面想方設法摳門。

我們業務上很摳門，但我們對員工非常大方。

如果你能力提高很多，負責的東西很多，總監就應該站出來給你加薪，要快速在員工提出加薪要求之前把薪水加上去，這樣員工才覺得被公司重視，有進步就有反饋。公司要對得起相應的員工，尤其是核心員工。它可能會讓成本上升很快，我們也要控制好。加薪到多少是可以考慮的，不見得一次性加到位。

有兩條主業務線會大大提升安全感

競爭不可避免，也不能讓競爭對手別幹我這行了。要打死他們也不容易，一般他要拿到融資了，投資人也不會讓他死。應該這樣想：第一，有人抄襲你說明你選的方向還不錯；第二，有人抄襲你說明他有一定的創新能力，你能不能把它創新的東西學過來？第三，如果你帳面上的資金非常充裕，你心理安全感是比較大的，你不會害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，沒有辦法的事情當它不一直在那里好了。

要想殺出來，需要的是團隊的綜合能力。首先是產品創新能力、產品跟隨能力要夠強；第二執行力要到位；或者研發能力強，不能做出來的產品一堆bug。還有銷售能力或者說盈利能力，團隊里要有有商業頭腦的人，往往創業團隊都是做技術、做產品的人，東西做得很好但不知道怎麽賺錢，或者覺得賺錢不重要以後再說，最後發現賺錢能力的缺失。這導致的最大風險是，經濟危機來的時候，公司扛不住投資人給的壓力。融資能力也很重要，出去跟人家談老是融不到資，本來要給你錢的一聊不給你了，這是表達能力的問題。

今天在中國的競爭是非常血腥的，沒辦法。只要你的方向是好的，就有一大堆跟你一樣優秀或者比你優秀的團隊在做這件事。每一家都有短板，你不能比他的短板多。

另外，當你有一條業務線高速增長時，你應該做的是再開一條新業務線。為什麽？每條業務線高速增長後到一個點就會平緩下來，不能等這條線平的時候再想下一條業務線，應該在高速增長時想方設法分一點精力開展新的業務線，就能實現持續增長。一條主業是很危險的，到有一天你發現有兩個主業，你的安全感會大大提高。

主業應該有巨大的業務量、強大的品牌影響力，獨立出去也是一家很牛的公司。今天我還在尋找，也許線下的KTV是，也許直播是。

還有一點，要做一些大的戰略布局，跳出局限性。唱吧從選擇這個方向到後面做的很多判斷，都跟原來的經營業務沒有關系。我以前做搜索引擎，現在做娛樂，沒必要說以前學什麽專業，就只能幹這件事，局限在這里就突破不了。反而我現在經常跟同事說，有時候我覺得自己就是個商人，很簡單粗暴，就看什麽東西能賺錢，什麽東西能做大，什麽東西有長遠的社會價值。我們有理想有夢想，希望有一天能夠成就千萬人的音樂夢想，只是我們的理想和夢想會按一個一個基礎的商業目標去實現的，不會是一個空中樓閣。

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從機票爭奪到服務升級： 轉型中的航空公司欲重奪話語權

今年10月，在票代新政實施3個月後，“去哪兒網”與航空公司全面恢複合作，此時，距離南航、海航、國航、東航、四川航空等國內主要航空公司陸續宣布暫停與“去哪兒網”的合作，已經過去了大半年。

上半年的“沖突”，與機票定價和銷售渠道的變遷與博弈有關。今年上半年，航空公司一直在醞釀分銷政策的變革，以在亂得不能再亂的機票銷售市場試圖建立新的行業標準、縮短分銷鏈條，重新評估票代和OTA的價值，這也帶來了分銷渠道的重構和各利益環節的重新洗牌。

航企與平臺的博弈

今年年初，與其說航空公司集體對“去哪兒網”說不，不如說是對“去哪兒網”平臺上的違規代理商和監管模式的不滿。

目前的機票銷售渠道主要有直銷和分銷兩種。在過去幾年里，機票分銷市場建立起了一套“以去哪兒為先、攜程跟進、淘寶效仿的供貨商模式”，並且成為了中國民航機票分銷市場的“主旋律”。

根據相關統計，在去年3400多億的在線機票預訂交易額中，去哪兒和攜程貢獻了其中超過一半的交易量，遠遠將航空公司的直銷渠道甩在身後。包含這3400多億在內，去年整個機票預訂市場總交易達到4473億元，按近年增幅今年有望突破5000億大關。

與傳統機票銷售代理不同，“去哪兒網”采取的是“搭平臺”的模式，先是聚集了越來越多的機票代理在平臺上進行銷售，之後，海航、南航、東航等航空公司也開始陸續進駐“去哪兒網”的網站及移動端，以“旗艦店”的形式銷售機票。

目前，很多傳統航空公司只有25%左右的機票是通過直銷賣出，這其中還包括通過去哪兒等OTA平臺旗艦店銷售的機票，最近幾年，通過航空公司官網、APP、微信等平臺加強直銷，一直是航空公司們努力在做的。

為了加強直銷，航空公司越來越多地將最優票價留給自己的官網銷售。比如去年6月南航就率先作出“會員最低價”承諾，隨後國航和東航跟進。南航還宣布4折以下海量優惠國內機票，僅在南航官方渠道獨家銷售，官方渠道包括南航官網、APP、官方微信，意味著機票代理人無權銷售4折以下的南航機票。

此外，傳統的代理銷售機票獲得的傭金，也從最高的10%以上降到了現在的零。而在今年2月，民航局下發的《關於國內航空旅客運輸銷售代理手續費有關問題的通知》(下稱《通知》)，更是對利潤逐漸萎縮的機票代理的沈重一擊。

《通知》要求航空運輸企業委托銷售代理企業銷售國內客票，要合理確定客運手續費基準定額，可適度浮動，這對機票代理們來說，是收入模式的重大改變，意味著從每賣一張機票得到一定的返點(現在只剩後返)，到每賣一張機票給予一定定額獎勵的轉變。

南航是最先按照《通知》細化方案的航空公司，隨後，其他航空公司也陸續跟進。從2016年7月1日起，代理費發放標準正式從前後返變為定額，與此同時，包括攜程、阿里等平臺，也都陸續下架了非自營代理人的機票產品。

直銷與分銷之爭

可以說，航空公司目前正在全力發展自己的線上渠道，跟OTA平臺在某種意義上也是一種博弈——既需要OTA對客戶的銷售，也希望更多客戶到自己的官網來訂票。

在不久前舉行的“2016中國航空營銷高峰論壇”上，國航銷售部副總經理黃峰就透露，國航對代理政策、分銷渠道進行調整與管控後，航司直銷、OTA平臺和TMC等渠道都有不同程度的增長，傳統代理渠道的占比在下降。

南航銷售部副總經理朱月波也有類似看法：“目前包括OTA旗艦店在內，南航直銷占比已在40%以上，航司營銷渠道正往扁平化方向發展，之前票代渠道混亂，一張機票從航司到顧客手里，要經過七八道轉手，意味著中間有七八個代理商，去平臺化、拉平代理費後，將縮短機票從航司到消費者的路徑。”

不過，要想加大直銷也不是一件容易的事。一家航空公司負責直銷的管理層就告訴記者，增加電話等呼叫中心，以及網站銷售、支付系統的搭建都需要成本，規模要上去可能比支付給代理的傭金還要高，此外，與很多成熟的機票代理商及OTA相比，航空公司的網站銷售客戶體驗也相對遜色，比如退改簽困難，沒有酒店、租車，以及機票+酒店等豐富的一站式服務。這也導致最近幾年航空公司的機票直銷比例上升並沒有預想中那麽快。

“盡管以三大國有航空為首的航空公司都在加大直銷力度，不過單純依靠自身的官網、APP等直銷渠道也不現實，一方面直銷也有成本，另一方面機票產品更全的比價平臺對消費者來說搜索更便捷，相比之下，擁有更高效的價格比較途徑、更好的售後服務、更順暢的預訂流程，以及類似機+酒+X更完整的一站式旅行解決方案會更受消費者的歡迎。”業內專家林智傑也告訴記者。

西部航空市場銷售部副總經理騰洋更是坦陳，目前公司的直銷比在70%，官網占65%，只有5%的客票是通過OTA的旗艦店以及櫃臺、呼叫中心賣出去的。“但是這65%里面，真正直銷旅客可能不到10%，剩下的都是代理人來‘搬磚’的。只要把官網價格調到最低，搬磚的人就會到官網上來搬，而我們根本沒有觸及到旅客，也就沒有辦法把公司的理念、產品完整地傳達到旅客那邊。”

“未來3~5年，航司和OTA應該是一個和諧共存的狀態，各取所長。”深圳航空產品管理中心總經理李毅預計，用戶上網比價，在網上買完了機票和產品之後還會回到航司全方位、系統的、真正做到無縫隙的場景化服務，航空公司應該在場景化服務上努力。

而對於傳統代理人，也並非沒有生存空間。一位自稱“民航老兵”的行業內資深人士就對記者指出，如果將航空公司比作專賣店、OTA比作超市大賣場的話，傳統代理人其實還可以轉型為“便利店”，“所以傳統代理思考如何轉型時，需要因地制宜，定位於‘小而美’，比如國際票定位於做精一個目的地，服務好一個行業(會議、專業TMC、小眾戶外俱樂部)，為一個熟人社區提供服務等。”

李彥宏和李開複的第二次交鋒：爭奪人工智能話語權

億歐網 2017-05-04 19:05

來源|億歐網（ID：i-yiou）

文 |陶博

有過節的兩位大佬李彥宏和李開複又“打”起來了，這一次，是爭奪人工智能的輿論話語權。

上一次李彥宏和李開複成為競爭對手還是在2005年。那一年，是李彥宏最意氣風發的一年。當年，李彥宏拒絕了谷歌的收購誘惑決意上市，以股價漲幅創記錄的方式登陸納斯達克。又因為火爆的“超女”百度貼吧風生水起，百度也一舉超越新浪成為流量最大的中文網站。2005年之後的很多年，百度是中國最賺錢的互聯網公司。

同樣是在2005年，“谷歌中國”正式開業，掌舵者是谷歌費盡心思從微軟挖過來的李開複。2005年下半年，李開複跑遍了各所高校，奠定了其在中國大學生心目中的導師地位，也為谷歌中國造了足夠的勢。可惜的是，谷歌在中國沒打贏百度，李開複在2009年9月從谷歌離職，之後創辦創新工場，以投資人身份活躍在互聯網圈。

12年後的2017年，李彥宏的百度不複當年，由PC互聯網轉型移動互聯網、由信息平臺轉型服務交易平臺的努力失意，巨頭地位已風雨飄搖；而創新工場在移動互聯網賽道上的投資成績雖然不錯，但依然配不上李開複的江湖地位。兩位大佬，心中的苦悶，在人工智能風口來臨之際，找到了最合適的宣泄口。

結果是，2017年李彥宏和李開複不約而同地成為了人工智能最重要的鼓吹手，都想奪下人工智能的最大話語權。李彥宏的著作《智能革命：迎接人工智能時代的社會、經濟與文化變革》於2017年4月出版，緊接著李開複的《人工智能》一書在2017年5月出版。李彥宏挖來微軟前執行副總裁陸奇，all in人工智能；李開複建立創新工場人工智能工程院，全球招攬人才。李彥宏到處宣講“互聯網的下一幕就是人工智能”，李開複更幹脆徹底，直接說“我不是李開複，我是人工智能”。

兩位大佬搶奪人工智能的話語權，情有可原。百度說了一個又一個的資本故事後，市值依然離1000億美元很遠；到了山窮水盡的百度，寄望人工智能幫助百度柳暗花明。李彥宏技術背景出身，加上百度將近20年的技術沈澱，有一定優勢。百度一直想對標谷歌，後者近年來在人工智能上取得長足進展，百度心急如焚。

而李開複的學術背景就是人工智能，在遙遠的1988年就寫過人工智能的學術論文。這樣說來，李開複此前是被耽誤了，現在才真正輪到了屬於自己的時代。另外，如果以一般的標準評價，創新工場這些年的成績還可以；但掛上了李開複的名，外界對創新工場的評價就不會那麽寬容：在上一波移動互聯網大潮中，創新工場缺大成的案子，不算是很成功。

而2017年的人工智能確實已經不是空中閣樓，有四大爆發的理由：一是商業上可證明，亞馬遜的AWS、Echo、Kiva等智能產品和服務已經產生巨大商業價值，助推了其股價大幅上漲；二是技術上可實現，機器學習的錯誤率低於人類平均錯誤率；三是市場在驅動，中國人口紅利逐漸消失，人力成本遞增，以人工智能為代表的新技術代替人工存在巨大的市場需求；四是資本在催化，主流的VC投資機構入場，為人工智能的發展解決了資金需求。所謂是，萬事俱備，也有東風。

占據人工智能的話語權，對李彥宏和李開複都有實際的意義。對百度來說，一掃過去“送外賣”的對外形象，使自己重新找回科技公司的性感形象；同時，可以扭轉百度目前低沈的士氣，為團隊註入新的願景和使命。果然，李彥宏利用五四青年節的時機，把百度的Slogan改為了“用科技讓複雜的世界更簡單”，要“從搜索引擎徹底轉型為人工智能公司”。

對李開複和創新工場來說，抓住人工智能的話語權，最直接的好處是可以增大獲取人工智能優質項目的幾率。目前，VC投資機構林立，品牌號召力成為了核心競爭力之一。此前，李開複更多以人生導師的身份影響到年輕人，創新工場在投資方向上的對外品牌不夠清晰，在精準獲取項目方面多少有點吃虧。另外，人工智能的創業門框很高，其中有一點就是需要較強的學術人脈和圈子，李開複趁勢把這個群體抓住後，創新工場也就有了更強的競爭力。

盡管如此，無論是李彥宏和李開複，即便搶到了人工智能的輿論話語權，也並不代表會成為最終的獲益者，先烈和先驅，處理不好，結果只在一字之隔。此前，李彥宏也鼓吹過很多概念，並且做出過實質性的努力，但最終都失意而歸。此前，百度的戰略，一年一小調整，三年一大調整，把百度的精氣神折騰殆盡。而李開複，盡管備受行業尊崇，曾經也鼓吹過“團購只是O2O的冰山一角，O2O是下一個萬億市場”的言論，李開複推崇人工智能，但他確實不是人工智能。

作為具有廣泛影響力的大佬，李彥宏和李開複的言論本意是不錯的，但很容易被誤讀或過度解讀。只期望，2017年人工智能的這股風，比2014年的O2O風要更加清新和真實。為了達到這個目標，李彥宏有責任，李開複也有責任，我們也都有責任。

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掌控產業鏈話語權 白電三巨頭凈資產收益率均超20%

在市場份額持續向頭部企業集中的情況下，格力、美的、海爾等白色家電三巨頭盈利能力名列前茅。

第一財經記者了解到，白色家電三巨頭的凈資產收益率在整個中國制造業里也處於較高水平，連續兩年均超過20%，而它們掌握產業鏈話語權是其中最主要的原因。

營收、利潤再創新高

2017年，格力電器（000651.SZ）、美的集團（000333.SZ）和青島海爾（600690.SH）均創下它們自身歷史上最好的營收和利潤紀錄。

其中，格力電器2017年實現營業總收入1500.2億元，同比增長36.24%；歸屬母公司股東的凈利潤224億元，同比增長44.87%；加權平均的凈資產收益率高達37.44%。

美的集團2017年營業總收入2419.2億元，同比增長51.35%；歸屬母公司股東的凈利潤172.8億元，同比增長17.7%；加權平均的凈資產收益率達到25.88%。

青島海爾2017年營業收入1592.5億元，同比增長33.68%；歸屬母公司股東的凈利潤69.3億元，同比增長37.4%；加權平均的凈資產收益率達到23.59%。

一位市場資深分析人士向第一財經記者表示，通常來說，15%是衡量公司好壞的重要標準。如果凈資產收益率達到或超過15%，那麽這就是一個好公司。這三大白電企業的凈資產收益率，在中國制造業處於偏高的水平。

三家公司的盈利保障是穩定的市場地位。據產業在線向第一財經記者提供的數據，2017年格力、美的、海爾在中國家用空調行業（含出口）的合計市場份額高達65%，同比提高2.4個百分點。面對原材料價格斷上漲的市場形勢，龍頭企業的強勢產業鏈地位不但可獲得更低成本，同時在產品價格端有明顯優勢，基本掌握了市場的定價權；在冰箱行業，2017年海爾、美的、海信科龍在中國冰箱行業（含出口）的合計市場份額達46%，同比提高1個百分點。在洗衣機行業，2017年海爾、小天鵝（美的旗下）、惠而浦在中國10公斤以下洗衣機行業（含出口）的合計市場份額達到58%。

如果單純看中國國內市場，格力、美的在家用空調市場，海爾、美的在冰箱和洗衣機市場，其寡頭競爭的格局更加明顯。

據奧維雲網（AVC）向第一財經記者提供的數據，從其線下月度監測零售數據看，格力、美的2018年一季度國內空調市場的合計份額進一步提升至67.3%；海爾系、美的系2018年一季度國內冰箱市場的合計份額進一步提升至45.8%；海爾系、美的系2018年一季度國內洗衣機市場的合計份額達到52.5%。

目前，格力是全球最大的家用空調供應商；海爾是全球最大的冰箱、洗衣機、熱水器等大白電的供應商；美的在國內市場家用空調、洗衣機的行業地位分別僅次於格力和海爾，而且在電飯煲、電壓力煲、電磁爐、電風扇等小家電行業處於龍頭地位。

手握核心部件、渠道

白電三巨頭不僅市場地位穩固，還掌握了上遊核心部件、下遊渠道網絡的話語權。格力、美的都掌握了空調上遊壓縮機的產能，美的旗下的美芝是全球最大的空調壓縮機生產商；格力旗下的淩達壓縮機2018年的產能也擴大至5500萬臺，幾乎可以滿足自己的需求。

從下遊渠道看，格力、美的、海爾都有龐大的零售網絡。格力電器在國內擁有 27 家區域性銷售公司和3萬多家專賣店，海爾在全國建設了8000多家縣級專賣店、30000 余家鄉鎮網絡。與此同時，它們積極開拓線上渠道，與國美、蘇寧等大連鎖以及京東、天貓等網購平臺緊密合作。

因此，三大白電巨頭一定程度上掌握了產品的定價權，同時不斷通過技術創新、擴大高端產品占比，所以獲得了較高的毛利率。如，海爾2017年的空調、冰箱、洗衣機和廚衛電器的毛利率均超過31%；格力2017年的空調毛利率高達37%；美的2017年暖通空調、消費電器的毛利率均超過27%。

不過，白電行業的業績增速正在放緩，智能制造成為三大白電企業共同瞄準的“第二賽道”。

美的已是全球知名的機器人企業德國庫卡的最大股東，控股比例為94.55%。去年，其機器人及自動化系統收入達到270億元。今年3月，美的宣布向庫卡的中國業務註資，共同成立3家合資公司，以拓展工業機器人、醫療機器人和倉儲自動化三大領域的業務。同月，美的庫卡智能制造產業基地在廣東順德動工。

格力則走自主創新的道路。2017年，格力包括機器人、數控機床等智能裝備業務的收入達到21.3億元。未來，格力希望掌握核心部件的研發與制造，逐步把智能裝備業務打造為新的利潤增長點。

海爾大力發展COSMOPlat工業互聯網平臺，以海爾九大互聯網工廠為樣板，實現跨行業、跨領域的擴展，複制到 12 個行業、11 個區域，COSMOPlat平臺今年首季實現生態收入5.66億元；還收購斐雪派克生產設備有限公司，建立智能裝備業務平臺。

中國的人口紅利正在逐步消失，勞動力緊張、成本上升，生產自動化、工業互聯網是中國制造的升級方向，並帶來巨大的市場和機會。三大白電巨頭積極發展機器人、智能裝備和工業互聯網業務，一方面促進自身制造業的轉型升級，另一方面打開新的成長空間。

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