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王文祥:對方越貪婪 越要打到底

2011-11-21  TCW




十一月十八日,王永慶小兒子王文 祥,將回台北信義區,開他人生的第一場演唱會,但在二十六天前,美國聯邦法院剛做出最新裁決,將王文祥的公司JM Eagle涉嫌詐欺美國三州一案,交付法院審判。明年七月份,王文祥將走進法庭,聯邦十二人大陪審團的決定,將左右他的命運。

面對這場最大事業風暴,王文祥提前返回台灣,在台北美僑商會接受《商業周刊》獨家專訪。他說,「真相會讓你自由」(Truth will set you free),要做就要做對的事,人要問心無愧。今天就是因為他在美國事業有成,才會有這個(吹哨子)訴訟。

即便代表美國政府求償的控方律師強調自己獲勝機會是百分之百,王文祥說,五年來,一次都沒想過和解,要和解可以,和解金一美元。他強調,如果他父親王永慶 今天還活著,絕對會要他打到底。以下為王文祥接受專訪內容。

《商業周刊》問(以下簡稱問):可否談談韓德斯,這位「吹哨子」的前員工?

王文祥答(以下簡稱答):他不是直接跟我們報告的,他是再下兩層的。有一次,我看到他常閒在那邊沒事做,去跟接電話小姐聊天,這個我說過他的主管,他是不 是沒事做。

問:當初你沒預防到韓德斯會吹哨子?

答:這個你怎麼預防呢,這就像丟一個炸彈過來,根本沒有辦法預防,因為我們不可能做不合理的事情。

產品不合格仍照賣?「因為這測試不對,當然不合格」

問:韓德斯說,一九九七到一九九九年,你們測試不合格的產品還是拿出來照賣?

答:說的不合格就是說UL(認證單位)在九七年,它把test standard(測試方法)改掉,大部分不能pass(通過),所以我們很多人去complain(抱怨),後來UL又把它改掉,因為它又不能承認它錯 啊,就把它改掉,變成就是UL ASTM1784 改成1784_06A(UL的一種標準)。

問:你是說控方用一個後來不存在的測試方法,來說JM不合乎標準?

答:對,這個測試的方式錯誤,用這個拿出來告。

問:韓德斯記錄內部主管的談話,然後再引述給律師?

答:因為他那時候是掌管客訴的,有規格什麼的會經過他。有時候他會跟他同事溝通說,你這水管的規格要改啊,因為他也是參與塑膠管的品質方面。

問:韓德斯進到資料庫裡面去看兩年的紀錄,然後Faster(JM員工)還告訴他,他有六年內部測試的紀錄,大概五成左右是不合格的?

答:因為這個test(測試)不對,當然不合格嘛。那他另外在說什麼呢,是說一個另外新的project(產品計畫),叫作thicken section(水管接頭厚度減少技術)要加厚的,加厚那個連接的地方,我們就在試驗,是不是那個地方不要加厚,他們就在那邊很多實驗嘛!

連韓德斯自己就說:耶,我們通過了,好棒,我們試驗過了。這都在e-mail(電郵)裡面啊,然後他又用這個來告我們。

告密者收賄為何放過?「想說原諒他,反而被他插一刀」

問:你後來查到韓德斯收賄,為什麼沒有在當下開除他與提告?

答:那時候他的主管查出,他就是keep back(偷錢收回扣)。

那時我們應要備案、報警才對。去報警有個record(紀錄),可是那時候我們想說原諒他,他都已經被開除掉了,所以原諒、心軟,反而被他在背後插了一 刀。

問:事後他又回來跟很多的主管訪談或跟實驗室要資料,這是你們管理的疏忽?

答:這怎麼是疏忽呢?他有公司的資料,他偷拿回家,我們怎麼每天查他的包包嗎?他被開除之後,是他從家裡打電話給實驗室,對方不知道他已經被開除掉了,所 以他用家裡打電話,用自己的信用卡去付錢要資料的。

問:所以你們沒公告這人已被開除,不得再提供資料給他,沒有這樣的程序?

答:我們不知道,他會再去跟實驗室要資料。(認證)實驗室不是我們公司的,它是獨立的實驗室,我們不可能開除一個人,跟三、四個實驗室說「你要小心他 喔」。不可能說每個員工被開除,就去跟實驗室講。

送驗樣本有沒有作假?

「抽檢隨時可來,不能準備的」

問:律師的訴狀說UL是採取榮譽制,是廠商自己送樣,實驗室不會主動到廠稽核,所以廠商若刻意挑選樣本再送,容易有作假空間?

答:不對,這完全不對,是把事實扭轉到對他們有利,我再說一次,事實扭轉對他有利,那不可能。

問:控方律師緊咬說,有一個e-mail是寄給你,說你們每個sample(樣本)都先test過才送去測試檢驗?

答:UL、NSF,其他的agency(指認證機構)也是一樣,我們全部的工廠,平均一年四百四十次的檢驗,抽檢,而且他們來抽檢就是說那根(水管)我 要,就拿那根回去抽檢,他們不先通知的,隨時都可以來,你不能準備,去故意調整。

問:控方律師認為JM從一九九六年開始,共賣給原告各州價值二十五億美元的水管,最高要賠償三十七億五千萬美元(約合新台幣一千一百三十億元)?

答:我不知道,我不知道這數字哪裡來的,這可能是我們提供的數字(銷售金額),我們的水管都是符合標準做的,你要我們怎麼賠償、怎麼負責任,這是他們編織 的謊言。

問:控方律師認為自己勝算達一○○%?你覺得自己有勝算?

答:挑戰越大機會越大,我能成長的空間越多。第二次世界大戰打滿久的嘛,大戰(指訴訟)是很好啊,到最後我有一百個percent(百分比)的信心,我們 絕對會是贏家,我絕不會跟他和解的。

五年來沒想過和解?「沒做錯事,不可能和解」

我們中國人、台灣人到了美國不能受人欺負啊!我常說我們是基督徒,但我們不是一個地毯啊,常常被人家踩在腳底下,我們應該要打的仗還是要打,不管對方多麼 greedy(貪婪),還是要打。

問:五年來你沒有想過和解?

答:我一次都沒有想過和解,我說和解可以,一美元。過程中很煎熬沒有錯,可是你想說,沒有做錯事,他就用法律來欺壓你,用你是台灣人來欺壓你。

過程中我也學到很多,我往正面思考,我告訴我們員工來說,你們都要覺得你們做事有成,才會有這個lawsuit(訴訟)。

問:你會不會很挫折,因你對美國也算有貢獻,不管是繳稅還是創造工作機會?

答:人就是這樣,在這個生命裡,就是會有挫折,越大的挫折,你肯克服它,就是成長。我不可能和解,這些貪婪的律師,跟他settle(和解)的話,以後連 不對的事都得跟他和解。

問:可是這次連你的父親把JM賣多少錢給你,把你家族所有東西都查。

答:沒關係啊,你去查嘛,我沒有什麼事情,你去查嘛、你去翻嘛。

問:他舉證說台塑美國跟你是同一家公司,連家族誰誰誰做過什麼事,連你到林口實習他都知道。

答:沒關係,美國有句話說,The truth will set you free,就是真相會讓你自由。做事、做企業,你要永續經營,你不能怕,你要有courage(勇氣),打下去、拚下去。

問:怎麼內華達會跳出來?檢察總長凱薩琳(Catherine Cortez Masto)說JM品質問題造成內華達損失?

答:內華達是這樣子,我們十年來,每一年賣的塑膠管,可以繞地球八次,可是我們的退貨率是千分之二,假如說我們不注重品質的話,偷工減料的話,怎麼才千分 之二。可是你賣生產的東西,總是會有(退貨),我們不是十全十美的嘛。

問:內華達州把你管子挖出來說是JM管子破了,害他們監獄沒水用?

答:我們當場就去工地檢查,當場就抽樣送到實驗室,檢驗出來是說,因為施工上的不對,管子完完全全符合標準,試驗的費用還是他們出錢的。

問:但他們後來又主張你應該賠償?

答:沒有,他們沒有告上我,是後來這個case(指韓德斯提出訴訟)內華達州就加進來了。

它就編了個故事出來,因它不高興嘛,說這個幾百萬你應該要賠,因為他們要重新買,假如說沒關係,這真的是產品品質的問題,我賠,可是這個不是品質上的問 題,叫我怎麼賠啊。

問:他們在《紐約時報》上面的發言是很強硬的,而且為什麼現在還是有三個州,是用這種態度呢?

答:還有一個是新墨西哥,一個是維吉尼亞州,他們覺得反正P&C在告我們,是花他們的時間,我們州律師不用花時間,就讓他去就算了嘛,英 文說You jump on the bandwagon,你就跳上去跟他一起合告,萬一有告贏的話我還有錢分。有兩個州都主動退掉了。

為何堅持打到最後?

「我要真相,他們是要錢財」

問:面板業者也因反托拉斯法被美求償求刑,你對台商經營美國市場有何建議?

答:已經演變到這樣子了,這個是律師控制的社會,你看看十幾年來,他們(律師)捐錢給政治家是屬於第一名耶,十幾年裡面已經捐了十億多美元。

問:美國經商法律風險滿高的?

答:要了解一個國家的文化,我們台灣人要去那邊做事,要了解人家的文化,要有預備,要去跟律師打官司,一定要有。除非說你公司不是很大的公司,因小型企業 律師告你拿不到什麼錢,你假如說只要有一點點成功的企業都會被找上。

問:這就是美國法律或文化?

答:這也不是說管理,你要依照法律行事,就是說一個人犯錯,你就是要預防他預防到底,就是說要去報警,台灣講情理法,美國是法理情。

問:所以美國是律師社會,其實對方目標是和解金,不見得是真相?

答:我就是要一個真相,他們就是要錢財,所以我們要打到最後,我們才有力量到大陸去投資,我們才有這個力量、這個方向在大陸、在美國去經營,持續成長。

假如受到這個挫折就被打倒,就沒了,就這樣辛苦了二十幾年被打倒,那太可惜!我們要對美國證明說:我們台灣人、台灣企業不是到美國去,就被美國欺壓,就被 美國打敗,打輸仗就回家。

我覺得我父親假如還活著的話,我父親是絕對會打到底。


王文祥 王文 對方 貪婪 越要 要打 到底
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為何企業要打徵才廣告?

2013-12-16  TCW
 
 

 

一般的產品買賣,都是由賣方打廣告,然而企業招募員工,卻是由買方(企業)打徵才廣告,為何會有此差別?

交易對買、賣雙方都有利,但要達成交易,往往要克服一些障礙,包括找出潛在的買(賣)家、蒐集產品訊息等,要克服這些障礙不是免費午餐,這是買方或賣方要負擔的訊息費用。

若達成交易後的好處大於訊息費用,人們就有誘因負擔這筆費用以促成交易。至於誰來負擔這筆費用,就看此費用由買方還是賣方承擔時會比較低,就由誰來承擔,因為這樣才最有可能促成交易。

企業(買方)打求職廣告,列出的工作條件只須短短數條,例如雜誌要招聘記者,條件是新聞科系畢業,對新聞有興趣與熱忱、有採訪經驗、熟悉文字,短短幾條訊息足以道盡此工作的內容。

但是如果企業不打求職廣告,而是每個求職者(賣方)自己打廣告,在這種情況下,求職者不知有什麼工作可做,他們的最優選擇,就是把自己相關訊息盡可能多列,例如什麼學校畢業、會讀寫外文、喜歡旅行、會煮飯、做菜、愛看足球、棒球等,訊息越多才能「亂槍打鳥」,吸引到不同企業注意。

但如此一來,求職者或企業都要付出極高訊息費用。求職者列出眾多訊息,也要耗費資源,而這一堆訊息,大部分對企業是沒有用的,企業須在其中自行過濾出有用訊息,這還只是針對一個求職者而已,若要找其他求職者,企業的訊息費用將更高。

因此,若求職者自己打廣告,買、賣雙方要負擔的訊息費用很高,但若企業打求職廣告,只要列出短短幾項訊息。因此,買方(企業)負擔這筆訊息費用,比賣方(求職者)負擔來得低,市場就會促使買方負擔以促成交易。競爭之下,不打求職廣告而坐等求職者自己打廣告的企業,會被打求職廣告的企業淘汰,因為後者負擔的訊息費用更低,能找到更適合的人才。

至於一般產品由賣家打廣告,原理其實一樣。家具商要賣椅子,只須列出照片與售價,就足以說明一切。假如買家自己打廣告,他就得說「我想買一張紅色椅子,要木製,高度不超過一公尺,有扶手,沒有滾輪、有靠背……,」事實上買家要列出非常多訊息,才能描繪出自己的需求,而賣家也要一一過濾這些訊息,才能確定是否符合買家所需。

因此,一般產品交易,賣方負擔訊息費用比買方低,由賣方負擔才最可能促成交易。而招募員工則是買方負擔此費用較低,由買方負擔才能促成交易。產品不同,買、賣方的訊息費用也不同,市場會朝降低訊息費用的方向走以達成交易,這就是為何現實裡員工招募是買家打廣告、賣椅子卻是賣方打廣告的原因。

 

為何 企業 要打 打徵 徵才 廣告
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蔡家兄弟急召 為台灣大出征 鄭俊卿:4G要打團體戰 擊沉對手

2014-04-07  TCW
 
 

 

他不是同期裡最耀眼的明星經理人,卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時,一肩挑起總經理的重任,他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為,應該會在凱擘做到退休,接台灣大總經理,是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿,新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人,因為在鄭俊卿之前,還有台灣大前任總經理賴弦五;他卻是在台灣大集團內,面臨4G戰爭拉警報時,唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任,有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日,當所有人準備開心迎接新的一年,台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛,一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來,那就是培養多年的賴弦五,辭意已決。

留不住賴弦五,已成事實,於是,一通電話就直接打給鄭俊卿,蔡明忠也沒多說:「James(鄭俊卿的英文名),我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室,接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接(台灣大總經理)」,沒有給鄭俊卿其他選擇,就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外,鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期,培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群,威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群,被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移,其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線,成了台灣大總經理,周鐘麒轉台威寶,鄭俊卿成了凱擘整合的要角,直到賴弦五離開台灣大,這巧妙的平衡再度被打破,鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡,接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線,是沒有選擇中的選擇,顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿,在接手台固媒體後,成功讓猶如散沙的系統業者統一,讓台固走向數位化,更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是,從只管不到兩千名員工的凱擘董事長,變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理,真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶,可是台灣大有七百多萬用戶,如果再加上通話資費、加值服務等業務,這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後,我們在他的辦公室進行專訪,重回台灣大,言語間沒有半點新手的生澀,反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作,「那邊是天堂、這邊是地獄,凱擘的日子好過多了!」他笑得苦澀,「在這裡(台灣大)真的是每天柴米油鹽,以前在那邊(凱擘)是老大,這裡是老二,如果人家期許你要做到老大,就會有壓力。」從他接獲通知到上任,只有短短七天,鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵,是富邦集團的科技事業核心,是集團數位內容整合的平台,責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累,每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打,台灣大的頻譜競標結果,初步看起來不比中華電信、遠傳來得好,台灣大要想打贏4G一戰,鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早,不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好,鄭俊卿聳了聳肩,「開得早,不如開得好。」從被告知接任新職,到真正上任,鄭俊卿腦子轉個不停,他知道,4G將是全新戰場,「過去3G以語音服務為主,4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後,網內互打免費這類優惠,不再是搶客的武器、而是標準配備,誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等,才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄,他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大,到台固多媒體,即使台灣大沒有最好的4G頻譜,卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力,從這點來看,比起其他兩大電信商,台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音,密集開會「4G時代,電信商不可能再當笨水管(指單純輸送數據,缺乏有效獲利模式),台灣大有七百多萬用戶,如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務,還有影音內容,才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰,面對4G戰爭,戰略也想得很清楚,但重點是還要有一批良兵、駿馬,能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置,鄭俊卿走馬上任的第一天起,便密集與台灣大每個事業群開會,聽取基層員工的聲音,改造台灣大內部組織。「那一陣子,我每天晚上都睡不好覺,腦子裡想的都是人要怎麼擺?組織要怎麼調整?」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五,是位事必躬親的總經理,多數事務都集中在總經理手上,提高了效率,卻不利於傳承接班,台灣大內部人士就分析,「Cliff(賴弦五英文名)任內,台灣大偏向集權式的管理,新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外,不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代,一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子,如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才,在集團裡歷練七年的鄭俊卿,自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益,培養接班人是一定要做的,如果不把這群人往上拉起來歷練,他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事,就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉,每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後,台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構,由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群;並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長,資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱,讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線,如今已不適用,鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化,他要打的是艦隊式的團體戰,「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織,給下面明確的指令,我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高,很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現,鄭俊卿每天至少參加三個會議,還設有專屬的特助群,總經理室下也設有經營分析室,落實台灣大一貫的數據化管理,鄭俊卿笑著說,「我這個風格是比較接近張孝威的,做好傳承,讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式,打團體戰在鄭俊卿的心中,執行長應該是定位在制定策略、營運方向,並把對的人擺在對的位置,接著就是充分授權。而這些,正是年屆花甲之年的鄭俊卿,在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課,誠如鄭俊卿所說:「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰,戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇,雖然低調前進,但到浮出水面時,就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生:1954年

現職:台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷:台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷:美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G,台灣大要打團體戰!

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主,未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場,因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源,作為強力後盾。

蔡家 兄弟 急召 為臺 臺灣 大出 鄭俊 俊卿 要打 團體 擊沈 對手
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蔡家兄弟急召 為台灣大出征 鄭俊卿:4G要打團體戰 擊沉對手

2014-04-07  TWM
 
 

 

他不是同期裡最耀眼的明星經理人,卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時,一肩挑起總經理的重任,他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為,應該會在凱擘做到退休,接台灣大總經理,是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿,新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人,因為在鄭俊卿之前,還有台灣大前任總經理賴弦五;他卻是在台灣大集團內,面臨4G戰爭拉警報時,唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任,有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日,當所有人準備開心迎接新的一年,台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛,一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來,那就是培養多年的賴弦五,辭意已決。

留不住賴弦五,已成事實,於是,一通電話就直接打給鄭俊卿,蔡明忠也沒多說:「James(鄭俊卿的英文名),我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室,接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接(台灣大總經理)」,沒有給鄭俊卿其他選擇,就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外,鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期,培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群,威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群,被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移,其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線,成了台灣大總經理,周鐘麒轉台威寶,鄭俊卿成了凱擘整合的要角,直到賴弦五離開台灣大,這巧妙的平衡再度被打破,鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡,接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線,是沒有選擇中的選擇,顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿,在接手台固媒體後,成功讓猶如散沙的系統業者統一,讓台固走向數位化,更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是,從只管不到兩千名員工的凱擘董事長,變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理,真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶,可是台灣大有七百多萬用戶,如果再加上通話資費、加值服務等業務,這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後,我們在他的辦公室進行專訪,重回台灣大,言語間沒有半點新手的生澀,反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作,「那邊是天堂、這邊是地獄,凱擘的日子好過多了!」他笑得苦澀,「在這裡(台灣大)真的是每天柴米油鹽,以前在那邊(凱擘)是老大,這裡是老二,如果人家期許你要做到老大,就會有壓力。」從他接獲通知到上任,只有短短七天,鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵,是富邦集團的科技事業核心,是集團數位內容整合的平台,責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累,每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打,台灣大的頻譜競標結果,初步看起來不比中華電信、遠傳來得好,台灣大要想打贏4G一戰,鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早,不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好,鄭俊卿聳了聳肩,「開得早,不如開得好。」從被告知接任新職,到真正上任,鄭俊卿腦子轉個不停,他知道,4G將是全新戰場,「過去3G以語音服務為主,4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後,網內互打免費這類優惠,不再是搶客的武器、而是標準配備,誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等,才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄,他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大,到台固多媒體,即使台灣大沒有最好的4G頻譜,卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力,從這點來看,比起其他兩大電信商,台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音,密集開會「4G時代,電信商不可能再當笨水管(指單純輸送數據,缺乏有效獲利模式),台灣大有七百多萬用戶,如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務,還有影音內容,才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰,面對4G戰爭,戰略也想得很清楚,但重點是還要有一批良兵、駿馬,能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置,鄭俊卿走馬上任的第一天起,便密集與台灣大每個事業群開會,聽取基層員工的聲音,改造台灣大內部組織。「那一陣子,我每天晚上都睡不好覺,腦子裡想的都是人要怎麼擺?組織要怎麼調整?」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五,是位事必躬親的總經理,多數事務都集中在總經理手上,提高了效率,卻不利於傳承接班,台灣大內部人士就分析,「Cliff(賴弦五英文名)任內,台灣大偏向集權式的管理,新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外,不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代,一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子,如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才,在集團裡歷練七年的鄭俊卿,自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益,培養接班人是一定要做的,如果不把這群人往上拉起來歷練,他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事,就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉,每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後,台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構,由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群;並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長,資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱,讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線,如今已不適用,鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化,他要打的是艦隊式的團體戰,「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織,給下面明確的指令,我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高,很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現,鄭俊卿每天至少參加三個會議,還設有專屬的特助群,總經理室下也設有經營分析室,落實台灣大一貫的數據化管理,鄭俊卿笑著說,「我這個風格是比較接近張孝威的,做好傳承,讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式,打團體戰在鄭俊卿的心中,執行長應該是定位在制定策略、營運方向,並把對的人擺在對的位置,接著就是充分授權。而這些,正是年屆花甲之年的鄭俊卿,在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課,誠如鄭俊卿所說:「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰,戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇,雖然低調前進,但到浮出水面時,就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生:1954年

現職:台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷:台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷:美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G,台灣大要打團體戰!

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主,未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場,因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源,作為強力後盾。

蔡家 兄弟 急召 為臺 臺灣 大出 鄭俊 俊卿 要打 團體 擊沈 對手
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遠雄趙文嘉 臨危接班要打三場仗

2014-06-16  TCW
 
 

 

遠雄董事長趙藤雄六月二日因桃園合宜住宅賄賂案,遭羈押禁見,當天該公司召開臨時董事會,由趙藤雄四十四歲長子趙文嘉接下代理董事長。

法界人士認為,趙藤雄羈押時間起碼有兩至四個月,也就是說,趙文嘉接班計畫已被迫提前,這也是上市公司罕見因賄賂案,而臨時啟動接班計畫的案例。

六月六日趙文嘉代父出征,主持股東會後的記者會,這位二代準接班人對於外界質疑他能否穩住陣腳表示,遠雄是「專業經理人制」,自己已經跟專業經理人工作十幾年了,溝通、管理都沒問題。

遠雄也同時啟動危機管理,儲備「糧食」,今年股東會通過了降低現金股利,從每股三.五元,減少為一.五元,保留兩元股利,約留下逾十六億元現金,趙文嘉坦承,「公司正常的話,我們不需要保守,但是,在這事件後,我站在代理董事長的立場,必須思考未來可能發生的任何情況,可能有一百種、一千種,都需要考慮進去,手上握的現金就必須要足夠面對未來的挑戰。」趙文嘉的接班路,還有三大挑戰等著他。

趙文嘉接代理董事長隔天,第一件事,就是立刻拜訪銀行團,尋求支持。因為遠雄集團施工中的大型建物包括遠雄巨蛋、林口A7合宜住宅、汐止U-Towm以及新莊副都心等,大小建案合計取得逾五百億元貸款額度。已撥款三百多億元,後續仍有兩百多億元待撥付,賄賂案爆發,銀行團的態度,是公司能否度過難關的關鍵。

錢關:強人不主事,銀行團觀望

其中,「U-Town」聯貸案的主辦行土地銀行,六月六日率先召開聯貸銀行團會議,該案聯貸金額一百二十億元,共八家銀行參與,當天會議決定「繼續撥款」。

銀行團抽不抽銀根的判斷標準有:一、是否資產大於負債。遠雄第一季財報,總資產八百多億元,總負債五百億元,資產大於負債;二、質押比率高低。遠雄建設大股東,包括趙藤雄家族掌控的信宇投資、遠東建設、遠雄國際三大法人,以及趙藤雄、趙文嘉兩大個人股東,總持股比率逾五成。截至五月為止,大股東的質押比率約一四%,質押成數並不高。

金融界人士也說,「在建工程」沒有銀行會抽銀根,因為,銀行團「頭已經洗下去」,和遠雄已是在「同一艘船」;其次,巨蛋是BOT,土地是政府的,除非巨蛋發生圖利、人謀不臧等違規事件,否則「一碼歸一碼」,賄賂案和其他工程,無法混為一談。

因此,在遠雄財務狀況沒有大問題下,銀行團繼續支持的機率不小。但是,「未來新個案的貸款,可能就沒那麼容易談了,」一位銀行主管說,「精神領袖不在,會有差。」因為,強人企業一旦強人不再主事,將來集團運作,究竟是「誰說了算」,銀行團通常會觀望一段時間,等新接班人運作嫻熟後,才會恢復正常。

人關:專業經理人,支持不可少

趙藤雄早在十年前,就規畫要讓趙文嘉接班,但是趙文嘉在大陸誤飲假酒而傷到肝臟,治療後,肝病又復發,讓董娘(趙藤雄妻子陳熟)很擔心,暫停了接班計畫,讓兒子多休息幾年。

趙藤雄曾在六十多歲時公開表示,他還可以再拚二十年,卻沒想到自己卻在七十歲這年遭羈押。

熟悉遠雄的人士表示,趙文嘉生病後,在趙藤雄的主導下,遠雄啟動了專業經理人制度,從過去的趙藤雄「一個人說了算」的「一人公司」,逐漸轉型成「分工」模式;其次,訂下兩、三百項SOP(標準作業流程),當時的考慮是,趙藤雄年事已高,而趙文嘉身體不能太過勞累,為預防突發狀況,因此,連非常細節的部分,都定下SOP。

遠雄獨立董事莊孟翰表示,像客戶買了房子,何時收錢,付款方式是開支票、還是匯款,或者客戶有存款還未到期,這些情況該如何處理,都有SOP,很少建設公司做到這麼細。

專業經理人模式啟動後,遠雄多數決策是靠制度運作,老臣們都有一片天。但是趙藤雄家族掌控股份高,依然是集團的實質領導人,公司大方向和重大決策,還是由他拍板才算數。短期內,老臣對這位「大老闆的兒子」會力挺。

一段時間後,趙文嘉接班穩固,勢必會有自己的新作風、新方向,甚至是自己的班底,屆時新舊團隊的磨合問題,才會浮現。

事業關:不碰政府案,營收缺動能

「遇到這件事(賄賂案),未來任何(政府)招標案,我們不會做任何評估(不會碰),這個是我們既定的政策。」趙文嘉說。

然而,趙文嘉沒說的是,為何像合宜住宅這類政府案,大家都在搶?因為過去建設公司買「生地」(指等待開發的農地),慢慢養成可開發的「熟地」模式,現在已日益困難。因為北部的土地稀少,價格高,都更又進行不易,土地成本居高不下,只剩政府的標案,還有利可圖。而經過這次事件後,遠雄決定不再碰政府案件,在土地取得不易的情況下,遠雄的營收將來要維持過去的成長水準,已非易事。

目前遠雄手上的建案,要維持幾年榮景,不是問題。但是,接下來的路,要怎麼走,集團要如何成長下去,是趙文嘉必須要面對的課題。

 
遠雄 趙文 臨危 接班 要打 打三 三場 場仗
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「崔經濟學」單挑日本「安倍經濟學」 韓國要打匯率硬仗 不如搞定財閥

2014-11-17  TWM
 
 

 

韓國的「崔經濟學」雖然兼具美國的QE(量化寬鬆)、日本安倍三支箭的影子,卻嘗到股市大跌、企業獲利大幅衰退的苦果。韓國正與日本展開匯率貶值大戰,但朴槿惠總統真正的挑戰,還是在駕馭如酷斯拉般的韓國財閥。

撰文‧乾隆來

在中國與日本的釣魚台衝突當中,韓國原本以為自己是最大的受益者,中國國家主席習近平風光率團訪問朴槿惠,同意簽訂自由貿易協定。但是,緊張了兩年多的中日關係,在北京APEC會議之前,出現戲劇化的「破冰」,日本首相安倍晉三與習近平同意重啟外交與安全對話,兩人將會在習安會上握手言和,韓國政府與企業赫然發現,過去兩年的親中仇日,韓國竟然是竹竿子打水,什麼好處也沒撈到。

韓國經濟的困境,從韓國與日本股市表現的巨大差異,可以充分說明。從二○一三年初至今,日經二二五指數大漲五七%,韓國綜合股價指數(KOSPI)卻反向下跌四.四%,韓國政府與企業負債比率高,押寶的鋼鐵、造船、房地產開發等產業都淪為重災區,龍頭三星電子遇到蘋果與中國低價手機夾殺,現代汽車因為日圓貶值而喪失海外市場,韓國上市企業獲利大跌六成,衰退幅度亞洲第一。

難關一:企業、股市衰退

三星電子盈餘較去年跌五成根據彭博的統計,截至今年十一月四日,已經公布第三季盈餘的KOSPI成分股,相較於去年同期竟然下跌六六%,其中韓國最大的企業三星電子,第三季盈餘下跌四九%,第二大的現代汽車盈餘下跌二九%,三星電子與現代汽車的市值占KOSPI將近二○%,龍頭企業盈餘重挫,其餘的成分股衰退更嚴重,韓國企業可說是一片愁雲慘霧。

不只是企業遭遇亂流,韓國民間也深陷在房地產泡沫破滅的宿醉中,房產交易持續低迷,韓國家庭負債總額已經突破一千兆韓元(近一兆美元),相當於全國GDP(國內生產毛額)的七○%,龐大的房貸負擔讓韓國中產階級普遍對未來抱持悲觀的心態。

朴槿惠為挽回頹勢,今年六月內閣改組,請出嫻熟政治運作的經濟學家崔炅煥(炅音同炯)出任副總理,兼任經建會暨財政部長。現年五十九歲的崔炅煥擁有美國威斯康辛大學經濟學博士的顯赫學歷,崔炅煥的任務就是要挽救朴槿惠在總統大選時所提出的「三年經濟復興計畫」,重現韓國企業的活力。

崔炅煥在七月提出一份三十張A4紙的經濟對策報告,提供了總金額高達四十一兆韓元(約新台幣一兆二千億元)的經濟刺激方案,其中包括鼓勵企業加薪、迫使上市公司股利提高至盈餘的五○%、停止打房政策、放寬購屋貸款等,崔炅煥不斷強調「韓國經濟與日本九○年代『失去的二十年』相似」,必須用特別的寬鬆政策來扭轉頹勢。

崔炅煥的經濟刺激政策,被冠上「崔經濟學」(Choi-nomics)的統稱,與安倍上任後推出的安倍經濟學(Abenomics)分庭抗禮。

難關二:崔經濟學出師不利

韓股十月跌破一九○○點

不幸的是,「崔經濟學」刺激政策推出後,命運卻與安倍經濟學大相逕庭,這段期間,韓元匯率相對於日圓不斷升值,特別是十月底日本央行總裁黑田東彥加碼推出高達八十兆日圓的超級寬鬆方案(QQE),讓韓元兌日圓匯價創下七年以來的高點。

韓元升值澆熄了「崔經濟學」的希望之火,韓國股市在崔經濟學發布時,還接近二一○○點,到了十月底一度跌破了一九○○點,崔經濟學出師不利,還沒有發功就已經師老兵疲。

實際上,韓國與日本企業雖是競爭者,韓國經濟卻有自己獨特的結構性問題,「崔經濟學」受到財閥三星集團的影響太大。

今年三星手機市場大衰退、集團董事長李健熙重病以及兒女接班危機,三星股價從今年六月初每股一五○萬韓元,最低跌到一○八萬韓元,跌幅達三成。甚至傳出三星「退出手機市場、專攻零組件市場」的傳言,盛極而衰的三星,是否還有重新再起的機會,成為韓國經濟命脈所繫?

李健熙雖然以一一二億美元的淨值,高居韓國首富,但是一旦辭世,依法須繳交高達五十億美元的遺產稅,他原本持有一.五三%的三星股權立即剩下一半,還要分散給子女,股權繼承造成企業崩盤的陰影揮之不去。為此,李健熙家族緊急安排實質控制三星集團企業的控股公司Cheil上市集資,來化解空前的接班問題。

Cheil之前表面上經營三星愛寶集團,實際上卻是李健熙家族的核心控股公司,Cheil持有三星人壽一九.三%股權,三星人壽再持有三星電子七.六%股權,三星電子持有三星信用卡三七.五%股權,三星信用卡再回頭持有Cheil 五%股權。類似的循環控股讓李健熙用極少的現金,就控制了韓國的貿易、金融、重工業、民生消費,以及娛樂業,成為最大的財閥以及韓國經濟興衰的命脈。

韓國公平貿易委員會去年發布的報告顯示,李氏家族雖然只持有三星集團一.五三%的股份,但卻擁有四九.七%的控制權,完全說明了韓國經濟結構最核心的問題。

十月底,李健熙家族宣布完成Cheil以及三星集團旗下資訊科技服務公司SDS的上市計畫,化解了遺產稅造成的集團崩盤危機,讓三星電子的股價立即上漲一一%,也讓韓國KOSPI指數從一九○○低點回彈三%,整個國家的前途,都仰賴一個家族、一位行將就木的臥床老人身上,正是韓國經濟最獨特的病灶所在。

除了三星之外,其他的韓國財閥也各自陷入經營困境,例如現代汽車宣布斥資一百億美元購買首爾江南區的精華土地,由於價格超乎市場行情甚多,引發投資人瘋狂追殺股票,讓其股價暴跌一四%。其實這也跟「崔經濟學」的政策有關,因為政府「鼓勵」企業發股息、加薪或者買地,否則就要課重稅。現代汽車算一算,與其多繳五五八○億韓元的稅金,不如拿來買土地。

挑戰:去財閥化

不讓企業掐住韓國經濟命脈此外,韓國第四大造船集團世騰集團(STX)在○七年開發中國大連外海的長興島,填海造地創造出一個號稱可進駐三十萬人的新都市。但在造船業衰退之後,新都市淪為鬼城,今年七月STX大連宣布破產,旗下造船、重工等事業重整,積欠銀行貸款高達新台幣三百億元。

韓國的「崔經濟學」雖然兼具了美國的QE、日本安倍三支箭的影子,但是朴槿惠總統與崔炅煥副總理真正的挑戰,還是在駕馭猶如酷斯拉般的韓國財閥。

韓國三十大財閥,在○二年的營業額是韓國GDP的五三%,到了朴槿惠上任之前的一二年,竟已增加到八二%。韓國人的食衣住行,幾乎完全掌握在財閥手中。如何將韓國經濟「去財閥化」,又不導致韓國競爭力的全面崩潰,才是「崔經濟學」最大的課題。

北京APEC期間,朴槿惠與習近平共同宣布達成自由貿易協定(FTA),韓國與中國的經貿關係將因此更為緊密,這對陷入苦戰的「崔經濟學」當然是場及時雨,同時,韓國央行也默許匯率快速貶值,與日本展開驚心動魄的匯率貶值大戰,不過,當朴槿惠風光回到首爾青瓦台之後,她還是得繼續與財閥巨獸奮戰,因為,財閥才是韓國經濟的核心問題。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

一樣拚經濟

日股漲、韓股卻跌

從2013年初至今,日本股市大漲6成,韓國股市卻反向下跌4.4%,韓國經濟與企業遭逢逆流,逼出「崔經濟學」。

經濟學 經濟 單挑 日本 安倍 韓國 要打 匯率 硬仗 不如 搞定 財閥
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勝義苦撐6年?終獲鴻海富爸爸金援 小公司靠行動定位 要打物聯網大戰

2015-05-11  TWM  
 

 

從智慧手錶記錄跑步距離、車用導航,到商店的即時促銷廣告,有愈來愈多的應用都離不開「定位」功能。看準這一趨勢,一家台灣公司為此布局六年,近期還得到鴻海百萬美元投資,這家公司,就是勝義科技。

撰文‧何佩珊

不論走在路上、開著車,還是在賣場裡,你手上的智慧手錶,包包裡的手機、車上的導航裝置,甚至是未來的冰箱等等,它們都少不了的一項功能,叫作「定位」;可以說,定位功能是物聯網生活情境下,不可或缺的一塊拼圖。

用定位資料 決勝在地市場就是這樣的願景,讓勝義科技創辦人暨總裁林宏正在六年前辭去GPS晶片大廠SiRF亞太區業務副總裁暨台灣分公司總經理的位置,並找來在夏姿擔任營運長的弟弟林宏儒,一同展開以LBS(Location Base Service,適地性服務)為核心的新事業。

只是,打從一開始就注定這會是一條艱辛路程,因為勝義的競爭對手叫作Google。

「我一直認為,未來的行動商務一定和在地化、族群、用戶習慣有關係。」林宏正認為,像Google那麼大的公司,在面對本地服務時,一定會有局限,那就是勝義的機會。而且他堅信,「這麼重要的基礎資料,一定要掌握在自己手上。」否則既做不出差異化,發展也容易受到牽制,例如原本免費的Google地圖服務,臨時改成收費制,就讓臉書上的打卡服務受到不小衝擊。

林宏正很快地在二○○九年開發出室內室外混合式定位技術。不同於一般想像,只有戶外可以用GPS定位導航,勝義只要有藍牙、WiFi等任何一種無線訊號,不論室內室外,都能找出絕對位置與相對位置。

舉例來說,家中冰箱的牛奶沒了,藉由混合式定位技術,不僅能主動連線最近的超商下單,在你下班經過公司附近超商時,身上的穿戴裝置也會主動提醒你該補貨了。

但光有技術還不夠,建立起足以提供商業應用的位置資料庫,更是關鍵。林宏正原本計畫,如果在晶片和手機內建勝義的技術,那麼隨著每個月數百萬、數千萬支╱台終端出貨到全球,很快地,那些回傳資料就能幫勝義建立起足以和Google相比拚的資料量。無奈,他幾番拜訪,甚至花幾個月去實測,證明他們的技術可行,得到的答覆卻仍是:「我們用Google授權的就好。」林宏正坦言,過去六年來,一次次打擊讓他幾度萌生放棄的念頭,也忍不住問自己:「Google真的很大,我幹麼跟它拚?」所幸每次在緊要關頭都能得到貴人相助,如宏達電前執行長卓火土因在迪吉多時期,與當時在顯示晶片大廠S3工作的林宏正培養出革命情感,所以卓火土不只是勝義第一位天使投資人,也幫勝義度過好幾次難關。

眼看著找手機和晶片廠商授權合作的方式行不通,林宏正只好轉個彎從開發APP著手。

這些APP除了可以作為技術能力的商業化應用實證,另一方面透過這些被下載到消費者手機上的APP,也能將世界每個角落的位置訊息回傳到勝義的資料庫。目前勝義的資料量已累積達二十億筆,並持續以每月增加五千萬筆的速度成長中。

接軌物聯網 創新商業模式資料量愈多,可做到的應用也更多元、更精準。林宏儒舉例,假設85度C台北信義店吐司存量較多,而西門店只剩三明治,那麼85度C就可針對不同地區的消費者發出不同的促銷優惠。勝義已逐步走出行動廣告這條路,去年第四季也終於做到單季損益兩平。

「他們的價值其實不只如此。」台灣新創競技場產業召集人劉宥彤說,如果只看他們在行動廣告的營收和應用,可能會覺得勝義不夠特別。傑思.愛德威執行長楊佳燊也認為:「他們未來會發展得很大,但不會是因為廣告,這只是他們核心技術的其中一種應用。」劉宥彤認為:「放到物聯網的情境裡,才真正能彰顯他們的價值。」因為物聯網的情境、終端載具和作業系統,都比手機更複雜、更能彰顯勝義混合式定位的技術特點。事實上,這也才是林宏正的初衷。

而這時積極開展十一屏三網二雲布局的鴻海,吸引了林宏儒的注意,「一三年下半年我就做好準備,打算一有機會碰到就要向他們(鴻海)簡報。」在他看來,「鴻海有很多硬體,有骨頭,而我們可以給它血、給它肉。」終於,在奇想創造董事長謝榮雅和劉宥彤的引薦下,他爭取到簡報機會。

謝榮雅是勝義科技在AAMA(台北搖籃計畫)的導師。他說:「一開始,其實不知道他們有這樣的能力,非常訝異。」但更重要的是,他認為這兩個人謙虛、有包容性,也可以做很好的溝通,所以才毫無顧慮地花時間力氣將朋友與客戶介紹給他們。

經過多次的簡報與會議,終於在今年四月,鴻海確定以逾百萬美元入股勝義。

富爸爸加持 震撼市場有譜「這對我來講是一大步。」林宏正難掩興奮,鴻海有更多裝置可以帶給我更多資料,勝義的資料庫會成長很快。林宏儒也說:「我們以前要去求很多人與我們合作,但現在鴻海就有很多東西可以與我們合作。」包括鴻海投資的富奇想也有兩個案子和勝義展開深度合作,「應該能做出震撼市場的東西。」謝榮雅說。

孤軍奮戰的小蝦米,經過六年的奮鬥,燒了數千萬元資金,終於撐到物聯網曙光初現,並迎來鴻海這個巨人盟友的加持。「希望未來有一天看到的所有東西,都有勝義的定位元素在裡面。」林宏儒說。

而林宏正知道,要實現這樣的願景,勢必還要有更多策略夥伴和勝義結盟,共同在物聯網領域裡開創新局。

勝義科技

成 立:2009年

總 裁:林宏正(右)

營運長:林宏儒(左)

主要業務:定位服務、行動廣告平台

員工數:約20人

成績:艾奇獎服務創新金獎


勝義 苦撐 終獲 獲鴻 海富 爸爸 金援 公司 行動 定位 要打 打物 聯網 大戰
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電商要打國際盃 人才是關鍵

2016-03-28  TWM

雲端上的跨境電商大戰,台灣應該如何勝出?相關電商已在實務中練兵, 政府則應成立專責機構輔導企業,並從教育面培育人才,而年輕人可以準備好抓緊這波機會。

又到徵才季節,跨境電商從產業議題,成為熱門求職話題。人力銀行預測,未來五年,台灣跨境電商相關職缺將超過七萬筆,需求成長達二.三倍;當國際貿易從民國六○年代的一卡皮箱走世界,轉型為雲端上的跨境電商大戰,下一個國際貿易的黃金年代,誰能掌握最多人才,將是勝出重點。

在我看來,台灣想量產跨境電商人才,企業作為培養皿,是首要關卡。目前,受限於語言與品牌能見度,台灣電商要成為如亞馬遜(amazon)等級的國際級網站,在國內接國外訂單仍有很大距離;較普遍的作法是如Yahoo奇摩、PChome或設計購物網站Pinkoi般直接「落地」開站經營,派遣懂業務、能行銷、會經營的全才型先鋒部隊,就地開拓市場,在戰場上培養人才。

但是,台灣電商「落地」有困難,語言、法令、文化等都是非關稅障礙。歸根究柢,在於「跨境電商」沒有專責機構:資策會懂網路,但不熟外貿;外貿協會則反之。

政府若要維持台灣過去的出口優勢,要創造事半功倍的環境,可以從行銷、教育兩個層面著手。例如,重新思考推動電商或跨境電商的專責機構,由專責機構協助國內電商與國外業者媒合,或輔導國內業者於國外網站上架。

教育面,目前,電商已經全面改變傳統零售業與服務業,但體制內卻僅有少部分科系與電商較相關,而電商又僅是教學的一小部分。我認為,政府可以透過通識課打底電商思惟,再成立跨境電商人才專班,有效率地培育人才。

再來,企業對海外部隊提供無後顧之憂的支持,亦是必要條件。

企業可以針對跨境人才專設培育計畫,歷經部門輪調、海外專案訓練,並提供語言課程,在職涯發展給予快速升遷、薪水津貼等規畫。

最後,是年輕人的心態與準備。從學校起就累積國際經驗,對各種最新科技發展、語文及行銷趨勢持續關注學習,便能快速接軌。

跨境電商的崛起,可能是比「一卡皮箱」更好、更多機會的年代,台灣若不想缺席,政府、企業到個人都必須做好準備。

(本專欄隔周刊出)

撰文 / 王志仁

電商 要打 國際 人才 關鍵
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張旭豪:創業不是為了打仗,要打就打死

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0320/161973.shtml

張旭豪:創業不是為了打仗,要打就打死
經緯創投 經緯創投

張旭豪:創業不是為了打仗,要打就打死

創業,我們一定要看到對方的優點,同時要看到自己的缺點。

本文由經緯創投(微信ID:matrixpartnerschina)授權i黑馬發布。

在今年的早些時候,經緯舉辦了一場內部創享匯(是的,此為經緯系公司專屬福利)。這次的主角是張旭豪,創立於 2009 年的餓了麽,是觀察互聯網發展的一個極佳樣本。

餓了麽無疑是中國最受矚目也最有價值的初創公司之一。有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號:創業熱潮、O2O 風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個“成功”的創業故事。

創業之初,張旭豪和合夥人需要吭哧吭哧蹬著車,挽起袖子送外賣。七年後,餓了麽員工高達 15000 人,覆蓋 1400 個城市,日峰值訂單突破 900 萬單(2016 年 12 月數據)。

這些數字的背後是什麽?經驗是什麽?又有哪些“慘烈的故事”?經緯張穎以“打仗”為主題把張旭豪“騙”來,並擔任了此次創享匯的主持人。

我們選取了其中的精華部分分享給大家,比如如何在有巨頭林立的環境里做成手中之事——這是非常難的一件事;又比如,這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟著爸爸討賬;還比如“為什麽大部分人不看好上海人創業”——但這種地圖炮不一定是對的。以下,Enjoy:

微信圖片_20170320144727

張穎:今天他們找我跟旭豪做對話,我會刺激他,讓他回答更細一點的問題,關鍵點的思考以及如何打仗。在我們開始互相 PK 之前,你有沒有什麽話要說?

張旭豪:這次的主題是打仗,等會兒我會多談談打仗方面的東西。

張穎:我是用打仗把你騙來的。

張旭豪有一個忠告,創業不完全都是打仗。有一些市場可能需要打仗一統江湖,但有的不用。選擇不打仗反而是更好的一件事情,因為打仗非常辛苦。

餓了麽未來是家什麽樣的公司?

張穎:第一個問題,今天你們市場占有率比美團稍微超前一點,基本上(目前市場是)你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。很多人想到外賣,簡單就想到餓了麽是家外賣公司。能不能總結一下,未來這家公司如果能變成幾百億的規模,會是什麽樣?

張旭豪:我們這家公司,未來是提供“本地生活 30 分鐘上門服務”的平臺,就是 30 分鐘的一個生活圈。

最近做內部分享的時候我們說,對標像亞馬遜。亞馬遜最早是賣書的,通過垂直品牌建龐大的物流網絡,通過物流網絡有更多的品類。這跟我們的初衷很像,我們都是理科生,當時因為黑客精神,看一些矽谷的東西想去創業,想要去打破常規。

同時,我們現在做的業務發展路徑也很相似。我們從餐飲開始,有一個龐大的物流網絡。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平臺上,未來可以把更多的品類送到你家來,只要 30 分鐘。甚至有急速達的產品可以 15 分鐘內送到,這里還會有很多的創新。

創新在我們團隊,是對於自動化對效率極度的癡迷,如果能用機器做堅決不用人。把這件事做到極致,是我們在內部運營或很多創新方面要做的事情。

張穎:今天打開這個 App,我用餓了麽也會用美團,如果跟美團拉開差距,關鍵點在哪里呢?

張旭豪:今天來說我們平臺,每天的新用戶已經超過新美大集團,不單單是外賣。(這)說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛,到店消費反而遇到瓶頸,再往下走,如何抓住機會?

首先,專註是非常重要的。在美團的 App 或其他平臺 App 上面搜索一個東西,可能是上門、到店、到家都有。我們平臺就是 30 分鐘上門的東西,在用戶體驗各方面更加極致、更加簡單。

第二個,在物流上,如何用更高效率、更低成本、更快速度,把東西送到用戶手中是長期的競爭力。只有把這件事做得足夠好,包括利用我們現在合作夥伴的資源,跟我們很多阿里巴巴團隊有深度的合作,怎麽把這些東西做到極致。在物流配送這件事情上,是未來重要的點。

第三個,做一個企業最重要的有所為有所不為。在一個行業發展初期的時候,可能是跑馬圈地任何垂直行業都做,可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、後期,要深耕下去的時候,只有專註在一個領域,你的發展才可能會更快、更好。我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團,說明只要把一個領域做得更深、更透、更專註,機會是存在的。

我前面說到有所為有所不為,對我們來說不會看金融,但可能跟合作夥伴螞蟻金服做金融合作,同時給出更好的服務體驗。推出給中小商戶提供貸款的服務,螞蟻金服當天就能放款。包括生鮮超市,淘寶、天貓有非常好的資源,只需要嫁接過來,通過物流、流量送到用戶手中,其他平臺要自己做這些東西。有所為有所不為,把自己核心能力想清楚了再做透,是中期和後期發展當中最重要的事情。

微信圖片_20170320144732

怎麽看上海人創業的瓶頸?

張穎:我有個問題,我是上海出生的,小時候在外地長大,但我還是個上海人。張旭豪是地地道道的上海人,在創業圈子里面有這樣一句話——“上海人創業成不了大器”。旭豪現在(做成這樣)證明這句話是錯誤的,我、邵亦波,我們都是上海人,在投資行業廝殺,也證明了我們不是傻子。

我想問問旭豪,你聽到這句話“上海人創業做不大,就算做大了比如攜程、分眾也是服務本質導向的”,怎麽看待這句話?有什麽反應?聽聽你的想法。

張旭豪:最早的上海是最有創業精神的。從我們這一代開始,整個上海包括政府也好、媒體也好,非常關註上海的創業氛圍和環境。最早創業時我們拿了大學生科技創業基金 25 萬,還有大學生創業基金 10 萬。

我之前在網上也說過這句話,我當時說是在鞭策自己。到北京來,包括很多人說北京不好玩,玩的東西和服務業不發達很無聊,上海各式各樣的東西都有,導致人比較安逸。

很多時候我們在不斷地鞭策自己,身在上海,一定要去做一家偉大的公司出來,去證明一些事情。我們要更加地激勵自己,要更努力、更勤勞。

創業初期有一句話——我們是一家大學生創業的公司,沒什麽經驗,要不斷嘗試不斷走更多路,即使走彎路也要比走直路快。這是我們最早的信念,是笨也好、傻也好,是我們的信仰。我們要不斷地勤奮,勤奮是我們最後的動力跟 power,鞭策我們所有人要去行動,特別是上海的創業者。

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“戰鬥碗”的故事,勝利的欲望

張穎:今天我們兩個對話,盡量分享一些他在任何場所都沒有說過的細節跟故事——我剛才想來想去想到“戰鬥碗”。在他跟阿里融資的過程中,其實是非常驚心動魄跟有起伏的。經緯是不是幫了很多忙?是不是?不是也要說是。

張旭豪:對。

張穎:跟阿里戰略投資部的交流,起到了很關鍵的基礎性作用。也最後打動了像 Joe 蔡總他們的團隊。本身餓了麽很爭氣業務也很好,我就遊擊隊幫幫忙。記得有一次,我們在香港開董事會,我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜,具體的地方我忘記了。

張旭豪:地方你定的,好像是個破破爛爛的地方。

張穎:我們去了之後,反正東西很好吃。他們上了一套餐具,餐具外面寫著“戰鬥碗”。

張旭豪:當中寫了一個“贏”。

張穎:我說旭豪這個碗很好,融資結束我們應該過來買一打,旭豪說我今天就想要。後來吃完就回去了,(當時)問了一下他們不肯賣,因為是人家的碗。

(旭豪)回去之後說,我會去想辦法,到時候送你一個碗,我覺得很有意義。過了一段時間,他就寄給了我“戰鬥碗”,花了高價,具體細節我不知道。這個點深深打動了我,因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏,然後特別地好勝想要去廝殺”的人。

這個小細節我到現在還記憶猶新,那個碗放在我辦公室最中心的位置,寫著戰鬥碗“贏”。你講講這個故事,我還沒有講到所有細節,有什麽要補充的?

張旭豪:我覺得這也是創業者好玩的地方,無拘無束。那就是一個夜排檔的地方,在二樓,點了一堆菜嘗嘗味道。這個碗跟當時狀態競爭情況也很像。我跟阿里談完融資時,也送給他們一個碗,我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。

張穎:你送了幾個人?我、Joe 蔡,自己留了一個。

張旭豪:自己留一個,差不多了。創業就是這個過程,沒有什麽不可能的,想到馬上就要做。我覺得當時那個碗是非常重要的,讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。

張穎:把碗寄給了我,我還是非常感動。

張旭豪就是這樣的磨煉,每次做任何事都要贏。包括選科比作為我們的代言人也是因為勤奮,科比已經是巨星了,能在 NBA 打球就已代表至高榮譽。拿到總冠軍的就是欲望多一點點,欲望是非常重要的。

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張旭豪最想要的是什麽?

張穎:融資過程中經歷了很多事情,我記得很清楚我們的一次聊天。我是早期投資人,賬面回報已經不知道多少了,我們比較從容,另外我們在其他項目也賺了很多錢。

我記得那天問旭豪,因為他那時候在考慮融資獨立發展,也在考慮很多其他的事情。很多其他事情不用跟你們說,你們也知道是什麽。我問旭豪,最終你想要什麽,他說老子就想著獨立發展,最終有一天能去敲鐘、能去上市,能把這個事情做到中國第一。

我記得很清楚,我說我們全力以赴支持你,你要我們幹什麽,做牛做馬。把目標想清楚大家都動起來,這件事情旭豪跟他團隊占 95%,這個對我來說是很深刻的。

張旭豪:其他分享會我不樂意參加,經緯分享會還是要來,經緯是非常尊重創業者的投資機構。很多時候能夠碰到好的投資人,也是非常幸福的事情。

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跟“巨頭”相處的故事

張穎:謝謝旭豪。我沒讓他說這句話,但是這句話就是我們的毒藥,這句話深深刺激著我們想要做得更好,像旭豪、唐巖(陌陌創始人)、程維(滴滴出行創始人)、呂傳偉(快的創始人)……這樣的創始人,用他們的業績跟輝煌帶著我們一路奔走,深深地刺激著我,這也是我今天為什麽那麽癡迷自己的工作想贏。

另外一個話題,我記得很多年前,旭豪他們還比較弱小的時候,阿里找他談過一次,最後沒有談成。你要不要講一下那段經歷?

張旭豪:那段時候其實是要拿一輪融資。

張穎:B 輪吧,估值應該在 1 億美金以下?

張旭豪:5000 萬美金。

張穎:看完他們決定自己幹。

張旭豪:當時我們也有交流。當時我們說了一句什麽話?有時候並不是他們(巨頭)幹了,我們就沒有生存的空間。創業者活著就是戰鬥,最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役,如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。

在必然性下,正面地面對競爭是非常重要,沒有什麽可以害怕的。創業者需要通過自己的能力解決問題,而不是完全都靠資本。當時沒有跟阿里合作,反倒讓我們在這段過程中不斷磨煉自己,野蠻地成長才能活到現在。

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怎麽看競爭對手?

張旭豪創業,我們一定要看到對方的優點,同時要看到自己的缺點

很多時候跟很多創業者交流,說你的對手有好東西,(對方回答說)說這個東西不行這個東西我行。這個沒有必要,要不斷研究對手好的地方,把對手好的東西學過來,然後把自己缺點不斷完善改進,所有創業者要這樣才能走得更遠、更高。

張穎:這個說得非常好。所以這句話我完全認同旭豪對創業者來說,不要輕易地去否定你們的競爭對手,一提到就有很多的創始人,包括經緯系很多創始人心胸都不夠大,一講到競爭對手,這個競爭對手絕對不行,我根本看不上他們——這是完全錯誤的,要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。

張旭豪:要研究得非常非常透,不要認為別人是傻子,永遠沒有傻子,能活到現在都是非常優秀的創業者,要抱著學習的心態走下去。

張穎:我說差不多了,你可以問我一些問題。

張旭豪:經緯應該也算不斷在做差異化,包括最早開始。你們團隊最早建立了非常龐大的投後團隊。這個你是怎麽想的呢?

張穎:我想怎麽可以更好地服務創業者,這是核心。因為我們投後有政府公關、招聘、PR、數據、法務、財務,有資本、醫療。我們旭豪同學睡覺打呼,安排了專門醫療小組,因為他是明星公司,給他掛各種各樣的線和儀器,想辦法降低他的呼聲。

有了行業里面最一流的投後,如果不能持續地做好投資、找到明星企業,那簡直就是一個笑話。我每天都有不停地反思很焦慮,想不停地抓住下一個餓了麽、下一個阿里、下一個騰訊,這個東西要看天。

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第一次見張穎,張旭豪說了什麽?

張旭豪:我問一個問題,我們第一次碰到在張江那里。

張穎:我記得。

張旭豪:感覺我當時怎麽樣?

張穎:記憶最深刻的是旭豪跟我說,他從小就幫他老爸去討賬。因為他老爸人很好借了很多人錢做事情,弄不回來。所以他很年輕時,就去討賬。

我記得我們見時在一個公開的環境,一個大廳。我覺得這個人挺奇怪的,一上來跟我說我很成熟,我有豐富的社會經驗,我幫我老爸討賬。反正記憶很深刻,因為是個 A 輪項目,最後很快就投了。我覺得還是蠻有意思的,討賬很成功嗎?

張旭豪:討賬有成功,也有失敗。

張穎:學會了什麽。

張旭豪要恩威並重,不能使用暴力

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現場Q&A:

怎麽對待跟不上速度的老員工?

張旭豪:我們現在一直保留著“老人院”這樣一個機制。我們發現老員工起到的作用越來越大,跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織,處理人方面的事情。

反而這個時候,老員工在這方面發揮的作用更大,因為他們對過去餓了麽發展的經歷、歷程、文化,包括處理事情的方式非常了解,同時(他們)在公司德高望重。很多時候新人不容易調動資源,老人容易調動。

如何把老人用好?是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔,如何用好他要靠你的智慧,這是非常重要的。當公司達到一定規模時,更註重的是文化、組織、架構,這件事老人做更適合,如何把這些力量用好,是非常有意思的一件事情。

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怎麽看打仗,以及怎麽打?

張旭豪打仗,第一個創業不是為了打仗。(就像)我前面說的,創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。打仗已經不是最優的一個選擇,很激烈的東西,不提倡大家打仗。

第二個,如果打仗怎麽辦?一定要把他打死。要麽不打,要打就打死。這是讓我印象最深刻的,我們整個打仗過程中都是以小搏大。

兩個打仗是我印象最深刻的。第一個打仗,是在大學的時候,我們幾個人只湊了幾萬塊錢要創業。當時也有一個訂餐網在上海交大,我查了工商資料註冊資本 100 萬,查工商資料是討債時學的,註冊資本已經 100 萬了,我們才幾萬塊錢怎麽打?

到商戶那里看一看,他已經覆蓋很多商戶了。他談餐廳是開著轎車談的,我們還開著電動車,這個速率效率慢很多,這個仗怎麽打?最早的時候他也做營銷,當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂,一塊錢、兩塊錢補貼。我們當時就幾萬塊,怎麽補?

很尷尬,不補的話市場份額被人搶掉,補的話這個錢又承受不了。那時核心的仍然是差異化,如何找到商戶痛點解決它,然後從另外一個方向去走。

我前頭說四個字“守正出奇”,他在補貼時我們要硬著頭皮,這是首陣它不是制勝之道,出奇在什麽地方?

我跟商戶訪談,陪他聊到很晚,陪他去洗腳。我第一次洗腳,是陪我商戶去洗腳,了解他很多需求,後來發現商戶的接單是個問題。過去商戶是通過電話、短信形式報給他,有時會漏單,很不方便記下來。

那我們覺得接單是個問題,把這個切入點做透,迅速地幫商戶組裝電腦,幫助商戶接單,讓他自己管理自己的定單。同時定價策略上發生改變,最早是抽 8% 的信息服務費。當時是沒有在線支付的,所有交易是線下,每個月要去結賬,拿一張報表結賬很累。

8% 的抽成模式,這樣的一個過程很累,我們跟商戶是對立起來的。我們要跟商戶在那個時候要一起打競爭對手,要跟他緊密結合起來。我提出固定收費,半年收 2750,一年收 4820。

付完以後就可以用我那套系統了,當時用了一個概念國外的叫做 SaaS。你的用戶都在上面,按一下鼠標定單就能自動打印出來,非常方便。這個時候,他把所有商品和定單都轉到我們平臺上來了。當時補貼沒有效果了,補貼要抽 8%,我們是固定的定價,技術上又有創新,通過價格的創新、定價的創新,通過技術的創新一下子解決他的需求,迅速把市場做起來,這是非常好的一個以小搏大的例子,最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了,這是第一個。

第二個,在那個時間段我們只有 200 個人,覆蓋 20 個城市。當時我最後悔做 PR,說單位日訂單突破 10 萬單。那時所有領域關註說 O2O 領域有一個平臺能單一定單突破 10 萬單,很多競爭對手就進來了,包括美團、淘點點很多的都進來了。

美團很有意思,他經歷過團購,也有打仗的經驗。在全國又覆蓋了一千個城市,都有布局都有落地。但他對業務是不了解的,業務是新的,他在這個時間段可能要去了解業務。

對我們來說,那個時候業務很熟,做了很多年,我們只覆蓋到二線城市,沒有全國性地複制。對於我們來說如何管理 1000 個城市,管理問題是我們的難題,他覺得他有機會,我覺得我也不服,就幹下來。

在那個時候有一個點是最重要的,當你覺得踩油門了以後,千萬不能剎車。這是最最重要的,一旦剎車可能前功盡棄了。分析好你的優勢他的優勢,你的劣勢他的劣勢以後,迅速彌補這個問題。

20 個城市覆蓋到 200 個城市,從 200 個城市到 1000 個城市,從 200 個人到 6000 個人到 10000 人,不斷地招人。在那段時間在各個區域,拼命地打電話。

我打電話有一套話術——先把你資料看一下,跟你套套近乎;第二表揚表揚業績;然後指出一些缺點;最後給你一些鼓勵的話。

我大概一天打八個小時的電話,然後把打電話的方式告訴所有高管,用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。這種是頑強,接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓,包括用科學的方式去管理,科學的方式組建團隊,這是接下來要做的事情。

第一個,從精神層次來講,電影說得很好——亮劍先講精神,打仗的過程必須要頑強、必須打到底,這是最重要的;第二個,找科學的方法,有效的方法提高效率;最後守正出奇,在正面戰場上打完以後要有小道,形成獨特的核心的競爭力,這樣打仗可能事半功倍。

張穎:跟我們做的,有很多相同的地方。

張旭豪:投資人也是充分的競爭。十塊錢放在這里,你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麽差別,要想很多奇招、妙招,長期的核心競爭力這是很重要的。

張穎:我在這里補一句話,很多人私下會問我,有些人也會問旭豪,為什麽要打仗?英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛里,1924 年登珠峰的時候沒有成功後來逝世。

有人問過他同樣的問題,你為什麽爬那麽多山,他回答很簡單,因為山在那里。對我們來說,今天這個選擇已經不是我跟旭豪能選擇的了,他是創業我是投資。因為各種各樣的因素,團隊、我們自己的給力、天時、地利,我們被推到舞臺中心。

為了實現更好的夢想,影響更多的人,服務更多的創業者,得到更多的成就感,得到更多的籌碼。自己的影響力去做更多有意義的事情,我們必須持續打仗,必須持續地打贏,就這麽簡單。

張旭豪:這些偉大的想法我們都是很清楚。回到最樸實的想法,每個人都要有責任心跟使命感,這就是我們是創業者跟社會上其他職業,社會上有很多不同的分工,有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。我們之所以成為創業者,我們必須要有責任感跟使命感。這幾個字聽著老土,一定要有這樣的精神才可以走得更遠,才能真正地生存下去。

張穎:這個分享還是很棒的,這句話我也很喜歡。

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張旭豪怎麽做複盤?

張旭豪:我不斷在想,我不覺得我過去做的哪些決定是特別正確,也不覺得哪些決定是特別錯誤。當然創業者有時確實比較弱勢,我們在慢慢往上走,有一首歌《蝸牛》。我們的風格可能是不斷地在糾正,相當於在完善自己,我們不斷地發現自己的問題不斷地完善。更多是我們過去一周,有哪些事情做得不好,雙周例會提出來要解決。

在長期戰略上面,可能我們有更高的要求,包括前面說的交通安全、食品安全,我們怎麽做得更加優秀?內部不斷反思。

“3·15”帶給我們不是重視這件事,更多是我們重塑自己的價值觀。更多人做 O2O、做互聯網+,很多工程師、產品經理很關註 on line 的用戶體驗,對 off line 行業本質反而不關註了。

食品安全怎麽解決好?如何通過技術、通過大數據做到事後、事中的監管,我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。中國分散在各地的商戶,過去方式是沒有效率的,如何通過互聯網方式、產品的方式解決它?這都是我們產品經理要思考的,這些事情我們不斷地反思,不斷地推他,告訴他你應該這樣走這樣做,同時對科技的創新我們要有自己的主張。

對於創新,像我們這樣的平臺公司,在座大多數可能會用到運營,用運營推動業務。在運營推動業務的過程中,真正的創新是對自動化、對效率的極度癡迷。你能夠用兩個人三個人能運營的事情,就不能用兩百人三百人來做。這件事要落地文化,產品經理要深度地思考這些問題去解決它,這些都是我們不斷完善要做的事情。

第三個,是人跟組織。我們在過去確實是要結果要結果要結果,我們要結果的方式是非常嚴厲,如果不行就去跳河。但是對於過程如何去跟同事溝通,今天對於每個創業者來說時間都很珍貴,今天真的值得反思的是說,花在外面溝通的時間,跟我們真正同事溝通的時間、跟戰友溝通的時間比例是多少?

很多創業者是自嗨的創業者,外面侃侃而談很開心,說了自己不相信的話;反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的,老老實實把東西做好這是最重要的。

創業我們要自信,不要自大,千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人,把他們服務好,這樣才能有機會,才能最後生存下去。

張穎:旭豪對騎手安全非常重視。分享一個真實事件——有一天我下樓準備上班,看到一個餓了麽的騎手,在我們家門口被一個車子碰了一下。他躺在地上,我不認識餓了麽其他人,只認識旭豪。我就直接聯系旭豪,說在這個地點發生這個事情,他馬上調動公司職員去處理這個事件。

對他來說,每天成百上千件事情發生,(其實)這件事情(也許)沒有那麽重要,他可以找另外一個人去做。但他的反應幾乎是神速的,對騎手的安全是很重視的。我經常點外賣,騎手戴頭盔的越來越多了,安全意識越來越強,(這是)對他們的最大幫助。更快的是用大數據跟技術處理他們的路線,讓他們在路上不要花太多時間,盡可能用這個東西解決。

我補充一句反思,你說在年末反思,我每天反思,當我們做得很好的時候我會更加恐懼,然後極度地居安思危。我一向都覺得,自己不是一個站得很高望得很遠的人。(但我)可以充分的在戰壕里廝殺,就像旭豪這樣,做快速的調整,調動公司所有的資源,做未來三個月、六個月正確的事情,用執行力超過在外面自嗨。

每天反思,創始人是一個特殊的群體,必須加大自己反思的頻率,必須對自己誠實。夜深人靜時你是什麽樣的人?適合做什麽樣的事情?能不能把這件事情做好?怎麽把這些事情做好?這些點都要想得很清楚。

張旭豪:可能會反思很多問題,要跟你真正的願景使命都要是一致的,自上而下的東西是不是一致的,這個非常重要。我們內部的文化要用戶第一,包括商戶第一。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作,大題也要大作,這樣能把文化價值觀傳遞下去,這樣讓大家高度感知到認同,這個是非常重要的。

去年“3·15”以後第二天參加《波士堂》,《波士堂》制片認為我可能不會來了,我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理,雖然有很大的壓力。

我們作為創始人,內部是反思我們的價值觀,使命是不是出了什麽問題?我們是第一次感受到我們平臺發展到這麽大了,已經能影響那麽多人了,我們反思的這個。

短期地處理不是創始人應該做的事情,要看根子上到底出現什麽問題:哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展,這是最核心的。回到前面說的,最重要的我們所有做互聯網+的創業者,除了關註線上的東西,更重要的是研究行業線下的本質,把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。

文化、價值觀落地深刻的感知。並不是那麽難,所有創始人更多花一點心思,研究流程本質上的問題,這些問題能迎刃而解。

張穎:一分耕耘,一分收獲。

張旭豪:勞心勞累,管事同時管人,小朋友做事不對了,要告訴他哪里不對,怎麽做才是對的,世界的價值觀在什麽地方。只不過作為一個企業來說,怎麽把這些東西複制出來,讓更多人知道。

餓了麽 張旭豪
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張旭 創業 不是 為了 打仗 要打 打就 打死
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做冬季的菜籃子果盤子,海南要打好熱帶特色高效農業這張牌

從建省前80%的糧食、畜禽需島外供應,到如今在冬季有力的保障和豐富全國人民的“菜籃子”和“果盤子”,這是海南農業在30年發展歷程中所經歷的滄桑巨變。

4月13日,在海南建省辦經濟特區30周年之際,中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平在講話中指出,要做強做優熱帶特色高效農業,打造國家熱帶現代農業基地。

五年前,習近平視察海南時指出:要把中央制定的強農惠農富農政策貫徹落實好,使熱帶特色農業真正成為優勢產業和海南經濟的一張王牌,不斷開創“三農”工作新局面。

海南是中國唯一的熱帶島嶼省份,占全國熱帶土地面積42.5%。憑借在氣候上的優勢,海南具備了發展現代農業的極好條件。冬季瓜果菜和熱帶水果,就是海南農業最具特色的兩大品牌。目前,海南已經形成“五基地一區”(國家冬季瓜菜基地、南繁育制種基地、熱帶水果基地、天然橡膠基地、海洋漁業基地和無規定動物疫病區)為主導的熱帶特色高效農業體系。

在整個國家消費升級的大趨勢下,手握熱帶特色農業這張“王牌”的海南,致力於增加優質高效綠色農產品的有效供給,無疑將迎來巨大機遇。據統計,2017年海南省農業增加值達到1012.46億元,同比增長3.8%,其中,熱帶特色高效農業增加值占比超過75%。

2017-2018年海南(國際)瓜果菜新品種及配套農機資材展示會上,展出的品種僅西瓜、甜瓜品種就有173個。

海南熱帶特色農業的機遇

光熱資源是地處熱帶的海南所獨具的資源稟賦。在新中國成立之初,美國對中國實行經濟封鎖,天然橡膠不能進口。而天然橡膠屬於熱帶特產,於是,海南島就承擔起了種植橡膠樹,生產重要戰略物資橡膠,發展橡膠生產基地的重任。

1951年,中國政府對華南種植橡膠做出了部署,通過了《關於擴大培植橡膠樹的決定》。1988年海南建省以來,海南天然橡膠種植面積從535萬畝擴大至813萬畝。這為保障國家橡膠資源供應做出了重要貢獻。

2017年,天然橡膠被列為國家重要農產品並劃定保護區,明確海南將建設840萬畝天然橡膠生產保護區。

目前,全球天然橡膠市場持續低迷,導致海南不少膠農棄割、棄管,制約了天然橡膠產業的發展。據新華社報道,海南天然橡膠產業集團有關負責人介紹,作為中國天然橡膠生產龍頭企業,集團“內穩外拓”,鞏固天然橡膠基地、加快“走出去”,破解困局。該集團在打造200萬畝核心膠園同時,通過海外並購,全球天然橡膠資源控制能力、市場話語權迅速增強。

此外,隨著中國經濟迅速發展,市場消費實力大增,海南開始著力發展冬季瓜菜、熱帶水果和熱帶作物生產。當前,冬季瓜菜已成為海南農業支柱性產業,種植面積從1990年的108萬畝增加至2016年冬至2017年春的291萬畝,產量也從80萬噸提升至475萬噸,產值達159.6億元。

同時,以調整結構、標準化改造、產業融合為重點,海南熱帶水果產業進一步提質增效,在做精做優芒果、荔枝、菠蘿、香蕉等大宗水果的同時,還大力發展蓮霧、火龍果、龍眼、木瓜等特色水果。2017年,全省熱帶水果種植面積達245萬畝,產量291萬噸,產值128億元。檳榔、胡椒等熱帶作物產業同樣發展迅速,產量均占全國的95%以上。

隨著近年來的消費升級,綠色安全越來越成為消費者的共識,這推動著農業的供給側結構性改革,必須走綠色高效的發展路線。近年來,海南還著力保障農產品質量安全,守住農業發展的“生命線”。據前述新華社報道,海南省農業部門總農藝師黃正恩介紹,2017年,海南共檢測農產品樣品197.36萬個,合格率達99.54%。

在畜牧業上,2009年,海南成為全國首個無規定動物疫病區。得益於無規定動物疫病區建設,畜產品質量安全持續穩定。據了解,重大動物疫情連續18年零發生,“無疫區”金字招牌推動海南畜牧業健康快速發展,實現生豬從調進到調出,其他畜禽也基本實現自給並向島外大量銷售。

據統計數據顯示,2014年至2016年,海南農業產業增加值年均增速4.9%,對全省經濟增長貢獻率達到10.7%,排名全國首位。2016年,海南省十二個重點產業中,熱帶特色高效農業總產值1043.59億元,總量排名第1位,對十二個重點產業的增長貢獻率達10.4%,排名第5位。

隨著特色優勢產業的發展壯大,不僅有力保障和豐富了全國人民的冬季“菜籃子”和熱帶“果盤子”,也帶動海南農民的“錢袋子”更快地鼓起來。2012年,海南全省農民人均可支配收入僅有7408元,到2017年,已增長至12902元,並且,各市縣農民人均收入首次全部超過萬元大關。

優化升級特色農業產業結構

2017年7月,海南省委、省政府聯合印發《關於深入推進農業供給側結構性改革加快打造熱帶特色高效農業“王牌”的實施意見》。文件提出,海南省將重點建設好“五基地一區”,增加優質高效綠色農產品有效供給。

2015年,海南省下發《關於加快轉變農業發展方式做大做強熱帶特色高效農業的意見》,要求“加快種植業結構調整”。

具體來說,對甘蔗等低效產業,要大力調減,力爭到“十三五”末基本完成調減任務;對高端水稻品種,要推廣30萬畝以上,在西北地區發展晚稻制種業,提升綜合效益;對於天然橡膠產業,要優化布局、穩定產能、提高單產,推動向中西部地區轉移,推廣新品種、新技術,創建200萬畝核心膠園,實現橡膠單產提升10%以上,年產量穩定在40萬噸左右。

對於冬季瓜菜產業,要穩面積、調品種、提單產、增效益,做精做優這一產業,實施標準化菜田改造計劃,健全集約化育苗和綜合服務體系;對於特色高效熱帶作物和水果,要因地制宜發展,形成標準化和適度規模的區域性主導產業。同時,還要積極推動咖啡、腰果特色產業種植資源保護和恢複性發展。

正是由於淘汰低效農業產業和品種,“騰籠換鳥”使得國家冬季瓜菜生產基地、熱帶水果和花卉基地得以呈現。比如,累計調減甘蔗等低效經濟作物51.3萬畝,冬季瓜菜生產規模從建省之初的108萬畝擴大至300萬畝;打造樂東蜜瓜、陵水聖女果等高效益水果品牌,初步建成有全國影響力的熱帶菊花和鮮切葉生產基地……2017年,海南農業增加值1012.46億元,其中熱帶特色高效農業增加值占比達75%。

需要註意的是,盡管海南農產品已形成果蔬、水產、畜禽等為主導的農產品加工業格局,但由於加工品種單一,基本停留在粗加工上,缺乏精深加工產品、二次增值產品等。

比如,海南胡椒產量占全國的97.7%,但多以提供顆粒為主,深加工滯後。作為我國最大的“熱帶寶地”,海南生產優質的椰子、橡膠等熱帶農業經濟作物,但相對應的農產品加工業卻一直發展較為緩慢。數據顯示,從種植與加工對比來看,海南省農產品加工業總產值與農業總產值比僅為0.36:1,遠低於全國平均水平的1.7:1。

在漁業方面,目前,海南水產品加工企業有218家,但是加工產品品種單一、雷同性多,僅有羅非魚、金槍魚、蝦等少數幾種。據了解,目前海南水產品加工轉化率僅為47%,發達地區為70%,差距很大,特別是海南捕撈的海鮮產品,基本上沒有加工。

再比如檳榔產業,目前,中國檳榔產業總產值約500億元,湖南占300多億元,海南占100多億元,但是湖南檳榔產業發展的原料全部源自海南。業內稱,海南在原料上有極大優勢,但深加工環節才是擴大市場的關鍵。

中國熱帶農業科學院農產品加工研究所研究員、副所長李積華稱,2015年,海南省規模以上農產品加工企業數量在全國排名倒數第三;海南省農產品加工業經營性收入總額在全國排名倒數第三;海南農產品加工業總產值與農業總產值比遠低於全國平均水平。

他提到,依托資源優勢,雖然海南省熱帶農產品加工業在近些年取得了一定成效,培育出了一批實力較強的本土化加工企業,但整體來看,大多企業規模偏小,加工品種單一,依然停留在粗加工層面。而且海南農產品加工準入門檻較低,同質化競爭嚴重,也缺乏核心品牌概念。受東南亞一些國家的沖擊,在熱帶水果、橡膠等產品的加工上,海南的農田規模少,人工成本高,如果不走精深加工,想要分市場一杯羹多少會有些吃力,精深加工對種植規模和質量、加工技術和工藝都提出了很高的要求。

為此,李積華建議,要改善目前熱帶農產品加工小而散的局面,政府在“三產”上要有清晰的規劃,確定打造最有海南特色、最適合加工的幾大農產品,重點扶持,率先打出效應。為了拓寬銷路,扶持企業發展,政府也可以為待售的熱帶農產品建立綠色通道。

冬季 菜籃子 菜籃 果盤 海南 要打 打好 熱帶 特色 高效 農業 這張 張牌
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雲米CEO陳小平:小米要打掉對暴利的追求

借小米即將赴港上市、發布新品的“風口”,小米的生態鏈企業佛山市雲米電器科技有限公司(下稱雲米)6月1日發布新一代凈水器產品。

小米創始人雷軍最近曾對外承諾,小米每年整體硬件業務(包括手機及IoT和生活消費產品)的綜合稅後凈利率不超過5%。對此,雲米創始人兼CEO陳小平當天在接受第一財經記者專訪時表示,小米是要打掉自己對暴利的追求。

延續爆款思維

如果小米所有硬件的綜合稅後凈利率不超過5%,雲米要如何實現盈利?

陳小平說,雲米要從幾個方面做改變。首先是提高效率。雲米一個產品不會做很多型號,例如新一代凈水器產品的型號就一兩個,這樣才能夠提高研發效率。同時,雲米面對消費者,直接發貨,減少中間流通環節,提高運營效率。總體來說,雲米把從研發到流通過程中的多余環節壓縮掉,降低成本並讓利消費者。

看上去,雲米希望延續小米的產品“爆款”思維,打造大流量的精品。陳小平說,這必須不斷研發新技術。像雲米的凈水技術,從集成水路、一秒即熱到全屋智能凈水系統。

這次雲米發布的凈水器新品,欲通過運用電滲析(ERO)技術解決過濾水把微量元素也濾掉的“痛點”。這一技術主要來自與法國蘇伊士環境集團的合作,和以往的凈水器不同,是用電離,而不是用濾膜,來實現水的凈化。所以,陳小平認為,這可以使凈水器的廢水比減少、噪音降低、濾芯使用時間延長。

ERO技術的成本並不便宜,如何延續性價比的路線呢?陳小平說,雲米會盡量控制銷售渠道的成本。“電商是一種高效的銷售模式。雲米通過信息流傳遞工具,把產品以高效模式送到消費者手中。” 同時,雲米的銷售,也會把線上電商與線下門店結合。

繼續打生態牌

雲米成立於2014年,股東包括紅杉資本、小米、順為資本、新加坡主權投資、晨興資本,但具體股權比例一直密而不宣。雲米的投資者,大部分也是小米的投資者。

在小米集團的上市招股說明書里,雲米是凈水器及其他一些IoT(物聯網)智能家電設備的供應商。目前雲米的主要產品包括小米凈水器、小米恒溫壺等。

盡管貼著小米生態鏈企業的標簽,但是凈水器行業的競爭十分激烈,既有專業的百年企業,也有千億規模的綜合集團,雲米要單純依靠使用功能取勝,並不容易。

所以,陳小平一直強調物聯網的概念。他說,家電行業已從功能時代到場景時代。當前,做硬件,靠功能已經不夠,要做場景體驗。

同時,從單機時代到互聯時代。目前,智能家電已發展到全屋場景下智能互聯的階段。這是一個融合的時代,沒有單獨的家電,也沒有單獨的數碼產品。雲米對數碼產品和家電進行跨界的打通。“雲米不是一個家電公司,而是要做互聯網時代的新物種。”陳小平說。

但是,消費者不一定全屋都只買一個品牌的家電。陳小平說,雲米會爭取把設備打通,構建“開放系統”。由於APP操作複雜,所以雲米要“去APP(應用軟件)化”,利用多個終端不同屏幕之間的交互界面,在不通過APP的情況下,實現家電的智能功能。

關鍵在於實現“多場景聯動”。每個場景的家電都有各自智能功能,不需要用APP;出外時,用戶才用APP操作家電。雲米力爭實現跨屏幕多終端的自由、分散、流暢的互動狀況。

未來,雲米在資本市場將有什麽動作?小米的另一家生態鏈企業、做小米手環的華米已在美國上市,那麽今後雲米會模仿華米,還是會被小米納入上市公司呢?對此,一位雲米相關人士向第一財經記者表示,“我們還是初創型企業,還是希望專註於做好產品。”

雲米 CEO 陳小平 小米 要打 打掉 掉對 暴利 追求
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直播與短視頻聯動,開啟造星模式的騰訊要打一場內容戰

在同時押註虎牙和鬥魚,成為遊戲直播行業的最大贏家之後,騰訊仍在社交娛樂領域拓展自己的直播版圖,並為這場激烈的內容+短視頻之戰儲備彈藥。

“我們現在要打一場內容的仗,要在內容這個產業里面生根,在文娛產業里面投入更多的重兵,在泛娛樂這個領域花更多的時間、更多流量,更多的資源。”在2018騰訊NOW直播品牌溝通會上,騰訊公司社交網絡事業群互動視頻產品部總經理吳奇勝強調。

與虎牙、鬥魚為騰訊外部產業投資標的不同,NOW直播是騰訊自有直播平臺,也是騰訊公司級產品。除此之外,在騰訊的直播版圖里,還有專註於電競遊戲的企鵝電競,專註互動娛樂的花樣直播不同類型產品。

在騰訊的理解中,直播內容是所有內容里面最鮮活的內容,也是最容易商業化的內容,這個內容在整個騰訊大戰略里面具有舉足輕重的地位。“騰訊今年更多強調人和內容的連接,包括短視頻戰略、新聞媒體戰略,還有直播內容。” 吳奇勝表示。

目前,直播行業已經進入下半場,市場規模越來越大,用戶規模保持穩定增長的同時,也朝向頭部平臺聚攏。從幾大直播平臺來看,內容、形式同質化嚴重,而主播的“吸粉”能力遠超過平臺“吸粉” 能力,優質主播成為各平臺競相爭奪的對象,也是直播平臺重要的資產。

自去年NOW直播提出“十億流量+十億資金”雙十億計劃,並參與到騰訊公司級別的三個百億內容扶持計劃中之後,今年NOW直播開始開始著重孵化、培養自己的主播。

聯合騰訊視頻、騰訊影業、QQ音樂、全民K歌,為主播發行新曲、拍攝原創短視頻、舉行線下粉絲見面會,甚至開辦小型演唱會,將優質主播輸送到騰訊頭部節目等方式,進行造星計劃,並計劃最終實現簽約超過1萬名主播的目標。

主播資源之外,直播行業也從過去單純依靠主播個人表演邁向靠優質內容聚合的時代。相較於其他直播平臺而言,騰訊最突出的優勢就是社交內容和流量資源支持。

除了將直播與QQ、微信連接,進行分發支持外。直播與短視頻資源配合,成為今年騰訊加碼內容戰的發力點。尤其是在今年騰訊複活微視,吹響社交短視頻反擊號角之後,如何將直播與微視的內容聯動,放大內容價值也提上日程。

“除了直播以外,主播還可以通過直播之外來生產短視頻,聯動資源中微視項目放在第一位,第二位是QQ看點,都是異軍突起的信息流產品。”吳奇勝表示。從最新財報來看,QQ看點與微視打通下,直播數據增長了300%。

今年騰訊迎來了自己的視頻直播豐收季。5月11日,虎牙在紐交所上市,成為中國遊戲直播第一股。從虎牙在美股上市後的首份財報來看,2018年首季完成8.44億元營收和3140萬凈利潤。截至目前,虎牙股價已較發行價(12美元)上漲200%,最新市值為73億美元。

作為第二大股東,騰訊共計持有虎牙34.6%股權(上市後稀釋至32%)和39.8%投票權,成為最大受益者之一。據悉其所投資的另一直播平臺鬥魚,也計劃於今年三季度在香港進行IPO,募資規模約7億美元。

內部流量和資源加持,外部進行戰略投資,成為騰訊在內容領域的經典打法。在直播內容領域,騰訊試圖複制曾經在電子閱讀、音樂領域曾取得的成功。

只是與遊戲直播有著清晰的盈利方式和成熟的玩法不同,社交娛樂直播的打法一直都在探索之中。而在短視頻分流直播用戶的大背景下,兩個產品形態如何互相促進,仍需要摸索。

直播 與短 視頻 聯動 開啟 造星 模式 騰訊 要打 打一 場內 容戰
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要打就一定要贏!

1 : GS(14)@2011-04-26 22:09:49

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 379&art_id=15198885

奇遇:乾涸河床上兩條沙塵小魚


《打擂台》兩個導演:郭子健香港長大,會考得 3分;鄭思傑自小移居加拿大,大學畢業卻在返港遊玩期間看見導演會的招生廣告,結果打電話告訴父母不回去了。二人在電影課程相識,起初互相懷着敵意眼光……

郭:「我倆開始是互相仇視的。我覺得這個人好沙塵!」鄭:「當年我肆無忌憚,見到乜都嘈,他好憎我!我眼中的他永遠蹺着雙手,站在人群後,仇視全世界,像說『你班儍仔!』」上天安排,第一個 project二人就抽中同組,一談之下,發現彼此對電影都有很多想法,鄭:「我心想『啱啦,一齊做啦!』正雄心壯志,卻遇上其他組員排擠。」郭:「當時我們覺得要做就要博盡做好佢,但其他人想:時間不夠呀!加上有同學是在電視台工作的,更加覺得我們不知天高地厚,於是他們都談好了,自己去拍片,不理我們!」二人落難相遇,郭形容正是莊子說的「相濡以沫」,那兩條在乾涸河床互相以唾沫滋潤的小魚。

年少的郭子健不大說話,只愛躲起來畫畫,胡思亂想,「小學畫畫叻,朗誦比賽、小童話劇等都不錯的。呢,戲中黃又南咪就係我囉,細個打交我又打贏,然後六年級有哮喘,到了中學就一落千丈!好辛苦才升上中四。」因為畫畫叻,也想過做漫畫,「但阿媽話搵唔到食,轉而想做設計。」結果做了兩年多,一天,一個電話改變一生:「一個我常帶他去睇戲的朋友來電,說『我如今做電影了』,以前是我帶他去看電影,怎麼變成他去做電影了?」他落樓買了本《電影雙周刊》,看到「導演會」的招生廣告,於是把心一橫,報名去,「我給《大時代》影響很深,羅樂林在戲中指着劉青雲問:『如果你明天要死了,找一處地方死,你要死在哪裏?』這問題時刻盤繞在我心內。做不到都算試過吖,但萬一我做到呢?」他說,這段日子很痛苦。「做吧,就做吧!」結果在導演會的導演課,遇上了返港度假的鄭思傑。


鄭思傑:「當年 Teddy看中了郭子健,叫了他去公司幫手,他就叫我不如一齊去做吧。」二人替泰迪羅賓的製作公司拍 MV拍廣告,美術、打雜乜都做,也學做配樂。
「學師」期間初結識了葉偉信,給了他們二張戲票──《生化壽司》。鄭:「睇到個戲名,咁 cheap!點知睇完驚為天人,就開始了替葉寫故事。」 98年,他們一直寫故事,但拿去 sell的劇本都全軍覆沒,「那時候郭子健接到份電影助理工作,我就在家中謄文,另接一些工作,這樣子一個月賺幾千元,兩個人使。劇本寫到最後時,有一天發現大家都沒錢剩了,只好翻箱倒櫃!」「最後在家中找到 20幾元。到底要買盒飯,還是要買包煙呢?我們決定買煙,這是個不理智的決定。買完了煙,還剩$4,又買了一條孖條,一人一半,哪知道一掰開,郭子健一跣手,一半掉到地上了,他竟想撲上去撿來吃。我一腳把它踢出馬路,他還俯身衝出去追,我只好把那一半雪條踩扁了。」這一段真像周星馳電影橋段。

沒有飯吃的日子,怎過?「一沒飯吃,我們就打電話給 Teddy,問:『有沒有嘢度呀?』就上了他公司嗌外賣。跟 Teddy就黐 Teddy,有時跟潘源良,後來就黐葉偉信。」家人很反對吧?郭:「好反對!」沒法給家用吧?「我有畀的,但真的沒辦法時,就不回家吃飯了。慢慢家人也不問你要家用,只叫你回家飲湯。」說到這裏語有咽哽。鄭:「我家人在加拿大,每次我都說香港的海鮮真美味呀!但其實我在吃海鮮味公仔麪,一掛線就哭了。」

課程結束至今,只有四人還留在電影行,怎樣才能留下來呢?鄭:「死都不走囉。你打我、鬧我我又唔走。」郭:「我經常叫自己『做咗先,做好了才聽天由命吧!』最初我學編劇、場記、副導演啦,錢永遠不會多。本來如果做編劇/副導生活是可以的,但既然你好奇想知多一些,那就一個人做兩份吧!你沒經驗又要人家用你,送畀佢咪得囉,抵食夾大件!襟做又襟 X。」電影圈重傳承,郭子健說編劇是跟司徒錦源、鄒凱光的,副導演跟鄭保瑞學,導演就跟葉偉信。「我常覺得給我遇上了這些人,是我的彩數。」
2 : 亞力士(1473)@2011-04-26 23:38:54

套戲前后睇左三次 都係咁正 阿小龍哥六十幾都咁勁 而家要開始操fit
3 : 龍生(798)@2011-04-27 01:42:05

係, 我睇左都覺得有點熱血, 唉, 岩岩先食左個咖哩吉烈豬扒飯...
個肚腩越黎越大, 就黎見唔到腳指公了
4 : GS(14)@2011-04-27 22:39:44

3樓提及
係, 我睇左都覺得有點熱血, 唉, 岩岩先食左個咖哩吉烈豬扒飯...
個肚腩越黎越大, 就黎見唔到腳指公了

我都是睇完有些想看,內地有得買我都唔買,總要買香港的

我現在都嘗試少吃一點啦
5 : 亞力士(1473)@2011-04-27 22:54:22

3樓提及
係, 我睇左都覺得有點熱血, 唉, 岩岩先食左個咖哩吉烈豬扒飯...
個肚腩越黎越大, 就黎見唔到腳指公了


見唔到指公事小 我最驚連雄糾糾的細佬都見唔到
6 : 亞力士(1473)@2011-04-27 23:02:08

小龍歌個段點可以唔引

先找梁小龍聊了一個星期,「他毫無保留把一切都告訴我們。第一次就談了五個鐘,我倆尿急,又不敢去!當時我們劇本還沒完成。有兩句對白是由他得來的,一是他談比武,「要打就一定要本死!」我們問他怎樣可以不輸呢?他就答:「好簡單,唔打咪唔會輸囉。」(結果成了經典對白「唔打就唔會輸,要打就一定要贏」)另一句,是他說學武自然是要用來攻擊的,有能力,才能保護家人。他強調,學武不是用來強身健體的,這就成了電影的精神。」兩個小子還跟他證實江湖傳聞,「傳說八十年代有 20幾人帶齊牛肉刀圍他,他謙虛的說,若不是當時在一條冷巷,自己會沒命的。但他同時提到,若有十人來打他,他一定會打橫出來,但那十人也一樣陪他打橫出。」二人再在北京找到陳觀泰,又談了三天。「他年輕時,甚麼工作都做過,他強調若不強身,怎保護家人?這跟小龍哥的想法不謀而合,我們都被感動了。」
到了現場,二位老派演員一樣充滿力量,「拍尾場決鬥時,鐵皮屋有 40多度,但小龍哥要拍飛身踢腳,還跟我們說可以提供 16種踢法。在冷巷那一場打鬥,拍了一半,泰哥突然說:『哎,你給我鋪張榻榻米。』原來他大髀與盆骨移位了,躺着的他突然舉腳向天一撐,啪一聲巨響,然後站起來說:『再來過!』」二人對一班前輩演員,又敬又畏,「小龍哥甚至告訴我們,他與徒弟打導演的故事,我們聽得好驚!我們又聽說陳惠敏,跟誰誰誰是不和的,哪知道第一天試造型時,好到不得了,原來小龍、泰哥、陳惠敏全部都打 band的,全部都是 Teddy的 fans!」結果都給泰迪羅賓降服了? Teddy:「小時候我好曳,也學過大聖劈掛,拍此片時才知道我細個學拳時,那地方就是陳觀泰的家!」這電影似乎沒有泰迪羅賓就不成了,鄭:「我倆認識 Teddy十幾年了,無數熟人找他演出,他都拒絕。這一次我們想了好久,都想不出找誰來演,結果我說不如打給 Teddy吧,在電話告訴他故事,他答我:我信你兩個。」
7 : 龍生(798)@2011-04-27 23:59:23

梁小龍係幾堅的, 正宗的上一代武打前輩

但呢幾年都無點見佢上鏡了

對上一次好似係功夫, right?
8 : GS(14)@2011-04-28 07:46:07

7樓提及
梁小龍係幾堅的, 正宗的上一代武打前輩

但呢幾年都無點見佢上鏡了

對上一次好似係功夫, right?


好似是,我覺得他上次扮那個角色好恐怖
9 : Wilbur(1931)@2011-04-28 12:06:52

3樓提及
係, 我睇左都覺得有點熱血, 唉, 岩岩先食左個咖哩吉烈豬扒飯... 個肚腩越黎越大, 就黎見唔到腳指公了


咖哩吉烈豬扒飯呢個真係好難忍...
10 : GS(14)@2011-04-28 21:50:24

9樓提及
3樓提及
係, 我睇左都覺得有點熱血, 唉, 岩岩先食左個咖哩吉烈豬扒飯... 個肚腩越黎越大, 就黎見唔到腳指公了


咖哩吉烈豬扒飯呢個真係好難忍...


我好少食
11 : 亞力士(1473)@2011-04-28 22:36:36

7樓提及
梁小龍係幾堅的, 正宗的上一代武打前輩

但呢幾年都無點見佢上鏡了

對上一次好似係功夫, right?


以有戲份計 07年有套軍雞 可惜無打

http://www.google.com.hk/search? ... AQ&biw=1440&bih=725

http://woosean.pixnet.net/blog/post/24824247

http://hongkongfilms.mysinablog. ... e&articleId=1027963
12 : 亞力士(1473)@2011-04-28 22:37:48

補返兩條link

打該打的人 梁小龍
http://www2.mingpaoweekly.com/contents/?id=6536

男兒當打交,梁小龍
http://iamgordon.pixnet.net/blog/post/14592994
13 : wilyty(1376)@2011-04-28 22:47:43

eeee , 有d功夫迷 wo
睇下陳惠敏為國爭光先

http://www.youtube.com/watch?v=Rg0wfyACzCQ



14 : 龍生(798)@2011-04-28 22:56:40

灣仔道開左間...有滑蛋豬扒飯加凍烏冬
唔怕輻射可以去, 佢話全部日本入口
我食過都似....
可惜找唔到, 陣間找多陣openrice 先
15 : 亞力士(1473)@2011-04-28 23:16:29

兩場日本仔都未收身 第二塲條友做埋咁多無謂野
16 : 龍生(798)@2011-04-28 23:22:07

我係拳擊加泰拳迷!
mma 都岩架!!!
有冇同道?
17 : 亞力士(1473)@2011-04-28 23:30:26

龍兄係咪操拳架?
18 : 龍生(798)@2011-04-28 23:36:24

我十幾年前係拳手

打boxing 同泰拳

而家只係一件退左役係雙魚河放緊草既肥馬

無半分當年勇了
19 : 龍生(798)@2011-04-28 23:36:45

亞力士兄呢? 可是同道中人?
20 : 亞力士(1473)@2011-04-28 23:42:16

讀書時玩跆拳道 唔記得啡定啡黑 之后冇玩, 再后來玩左兩三年居合道, 覺得重皮, 又係半途而癈.

一個人 一柄刀 何其快意
21 : Wilbur(1931)@2011-04-28 23:51:33

20樓提及
讀書時玩跆拳道 唔記得啡定啡黑 之后冇玩, 再后來玩左兩三年居合道, 覺得重皮, 又係半途而癈. 一毎人 一柄刀 何其快意


小學學到綠帶...

我好想學KICK-BOXING

一來減肥,二來自衛

快D俾我搵到錢唔駛DO我日日操 smiley
22 : 龍生(798)@2011-04-29 00:21:03

我都想, 遲的搵個禮拜去泰國狠狠地操番一排...

可惜, 股票纏身, 猶如厲鬼....人在股在...人亡股.....
23 : GS(14)@2011-04-30 10:01:27

21樓提及
20樓提及
讀書時玩跆拳道 唔記得啡定啡黑 之后冇玩, 再后來玩左兩三年居合道, 覺得重皮, 又係半途而癈. 一毎人 一柄刀 何其快意


小學學到綠帶...

我好想學KICK-BOXING

一來減肥,二來自衛

快D俾我搵到錢唔駛DO我日日操 smiley





要多按一下youtube 網址轉換
24 : GS(14)@2011-04-30 10:02:07

22樓提及
我都想, 遲的搵個禮拜去泰國狠狠地操番一排...

可惜, 股票纏身, 猶如厲鬼....人在股在...人亡股.....


想做就要去做,雖然我甚麼都無學過,但睇到你們那種熱血的態度....
要打 打就 一定 要贏
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【老game不死】19年歷史《AOE》出新版 又要打通宵

1 : GS(14)@2016-12-30 02:58:47

2013年推出HD版後,《AOEII》最近推出第三個擴充包《The Rise of Rajas》。



記者雖然並非文科出身,但一樣知道土耳其打仗最叻用火槍、瑪雅同阿茲特克係美洲文明、拜占庭帝國有聖騎士,除咗因為博學多才,更因為當年成日同同學打《Age of Empires II》。呢隻即時戰略神作1999年推出(《Age of Empires》1997年推出,原來已經19年!),當年朋輩壓力下學生哥好難冇玩過,事隔17年,上星期再次推出新版擴充包《The Rise of Rajas》,戰友個個吹雞再上戰場,男子漢大丈夫當然唔可以逃避,即刻上Steam買game去打仗!



《AOEII》2013年在遊戲平台Steam推出高清版,以為只是懷舊一下,想不到至今推出過三個擴充包。唔好諗住好似細個咁打翻版喇!隻game而家喺網上平台Steam買到,目前做緊冬季特價,原game售$30,買齊所有擴充包則要$129。講番今次更新,《The Rise of Rajas》以東南亞作主題,加入越南、高棉(柬埔寨)、緬甸、馬來各四個民族,亦有新兵種、新地圖、新單人模式劇情等等,例如除了波斯其他民族都可以出戰象兵。搵嚟四位機迷Zero、Kzee、阿銀及肥波一齊試玩新版,大家多年冇上戰場,技術生疏不少,再加上HD版改了快捷鍵hotkeys的配置,建築以前是B,現在改了作A,更加唔順手。四人各有意見:Zero覺得畫面靚咗,但一局打到後期多咗人就有lag機情況;Kzee希望可以加入以前啲第三方自製地圖玩法,例如兵堡、進化論,官方打法太考計算操作,太耐冇操唔夠人打;阿銀就欣賞Microsoft17年都仲出更新嘅做法,懷舊遊戲近年大受歡迎,相信《AOEII》可繼續多人玩;肥波覺得最緊要有朋友玩,自己技術水皮,鍾意起圍牆龜縮,同陌生人打應該會被鬧,但同friend就一樣開心。記者都有試玩,發覺電腦AI醒目咗好多,同朋友組隊打電腦都有挑戰性。《AOEII》作為即時戰略遊戲經典,基本玩法唔會有變動,睇吓《AOEIII》冇人玩就知玩家唔太鍾意變,今次加四大新民族其實都係次要,最緊要係有話題吸引玩家回巢,只要有朋友一齊玩,《AOEII》過多十年都應該仲係咁好玩。除咗《AOEII》,近年遊戲界流行復古,《模擬樂園》(RollerCoaster Tycoon Classic)亦登陸iOS和Android,但就唔係free,盛惠$48。之前手機都有推出過《RollerCoaster Tycoon World》系列,但玩法過於簡單,今次Classic版照足頭一、兩代玩法,舊fans一定興奮。不過可惜介面完全冇諗過手機點玩,啲icon太細勁難篤,尤其係遊戲玩法比較傳統,機動遊戲出入口、過山車軌道要設定得好仔細先運作到,新玩家可能會覺麻煩,但隻game始終都有質素,加上近年呢類模擬類遊戲買少見少,自問是資深機迷的話,呢48蚊都算扺畀。測試Notebook提供:
Asus ROG GL502V
Asus ROG G752記者:司徒港燊攝影:許先煜


《AOEII》HD版和擴充包也可在Steam平台買到,目前特價中的1個game加3個擴充包套裝價為$129。

當日四位試玩員玩到回憶返晒嚟,YouTuber Kzee以前和朋友打《AOE》,一局閒閒哋都玩三、四小時,但現在在Steam平台玩就比較難玩到第三方修改的特別玩法。

新民族都是東南亞國家,建築物也是重新設計。


試玩notebook用上Asus ROG GL502V,用上i7、GTX980M、32GB RAM、15.6吋屏幕,加上SSD硬碟,重量只有2.2kg,打機notebook來說算十分輕巧。

《RollerCoaster Tycoon Classic》畫面和內容都似足舊版,但介面實在不適宜手機遊玩。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161229/19879566
game 不死 19 年歷 AOE 出新 又要 要打 通宵
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二五中環 萬南瑞聲公關災難要打八十大板

1 : GS(14)@2017-05-22 02:47:10

http://www.metrodaily.hk/metro_c ... E9%A3%9F/?page562=3

上星期市場最矚目新聞,肯定係新晉藍籌瑞聲(2018)(圖)被沽空機構「葛咸城」狙擊,導致股價急插。萬南有睇過Batman份報告,老實講說服力麻麻,瑞聲唔主動申請拉閘,其實都冇乜問題,諗住由被狙擊一刻,到佢哋第一次刊登聲明,前後超過3粒鐘,理應有充足準備啦。點知份稿錯漏百出,虛假市場情況變「虛假市場情侶」,由此可見公司冇隊形,做事滾水淥腳,公關要打80大板,有失藍籌身份。
再講,上星期五公布亮麗季度業績,管理層趁機見傳媒,本來係極好救亡時機,點知好多問題又係答得模棱兩可,不斷人肉錄音機講自己想講嘅嘢,冇清楚回答記者問題,明顯又係公關冇諗定刁鑽問題畀高層做好準備。需知道公司形象建立需時,但就容易毁於一旦,假若Batman真係有下集,瑞聲睇怕搵定外界拆彈專家幫手至得咯。廣告一則,萬南身邊便有唔少呢類高手,專門替商界出謀獻策。

萬南
二五 中環 萬南 南瑞 瑞聲 公關 災難 要打 打八 十大
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