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复星四人行:不可复制的星光模范生


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可口可乐的假说,同样适用于复星集团。这是我们在历时半年多的观察和采访之后,对于这家中国最为典型的综合类公司的直观感受。

所谓可口可乐的假说,即那段著名的“烧厂论”——如果一夜之间,可口可乐全球的工厂都被烧毁的话,只要可口可乐的品牌依然存在,它就能在一夜之间重建。在商业牛人的语录中,与这句齐名的则是IBM公司的小沃森版本的“烧厂论”,小沃森的意思是,竞争对手可以夺取他的财富,甚至烧掉工厂,但只要留下他的人,他就可以重建IBM。

复 星的四人创业团队有着让外人羡慕的,神奇的,“巧合似的”,“不可复制”的互补。这种互补所构成的能力,锋利却不鲁莽;谨慎却不守旧。与可口可乐的品牌, 小沃森的个人能力一样,复星的“四人行”将是“一夜重建”的重要筹码,唯一不同的是,到时建立的新复星或许不是以钢铁、地产和医药为主营业务,而是别的什么组合。

今年初,在引进日本综合商社伊腾忠构建杉杉集团的未来发展路径时,杉杉集团的创始人兼董事长郑永刚曾述及其对复星的看法,这位浙系的商界老大哥,不无羡慕地评价说:“复星的发展是不可复制的,他们的四人团队也是不可复制的。”

四人行的秘密

如果细解复星创业团队的特点,你大约也会赞同郑永刚的说法。

首 先,这个团队在创业之前共享了一段知根知底的复旦大学同窗生涯。汪群斌与范伟是室友,而他们与梁信军是同班同学,三人都是复旦遗传工程学专业的学生。而郭 广昌和梁信军毕业留校后都在复旦校团委工作,有着上下级的汇报关系。除此之外,他们还都是浙江人。在大学所派生出的常见关系——室友、同乡、同班同学、社 团同事中,很巧合的是,他们占全了。非亲属关系的商业合伙人中,很少能够“撞见”如此肌理交错的渊源。在大学之中形成的关系,是最为牢靠的关系之一。大学 的同窗生涯奠定了四人之间的信任基础,而创业者间最忌猜忌,那就不和谐了。

其次,四人之中,郭梁善于对外,汪范精于内务,性格上有些天然互补。

即便是外放型,郭梁也有着明显的差异。郭广昌的激情是内敛的,而梁信军的激情则更为奔放。作为类PE公司的“领头人”, 复星的董事长郭广昌不像巴菲特那样有着“可乐汉堡”的鲜明的个人标签,大多数时候,你甚至可以认为他的语言过于朴实;但一场对话中, 他总能说出几句让人惊艳的话,例如,“萧条的唯一原因是因为太繁荣,繁荣的唯一原因是因为太萧条”,“投资的本质就是投资壁垒”,“‘大’在中国有时是一 张牌”。更多的时候,他可以将众多问题回归到一些常识性的认识上,这考验的是言者的理性与定力。对于一家行业涉猎宽泛的综合类公司而言,身为船长,郭广昌 不能在商业上浪漫过度,但又不能没有想象力,正如他说的“理想主义是目标,实用主义是道路”。

四人之中最为雄辩的,当属公司的副董事长兼 CEO梁信军。梁有些南人北相,似乎天生有种大捭大阖的语感。梁信军博闻强识,对数字尤为敏感;谈及一些新事物或者新术,年近不惑的他,甚至可以被视为国 内企业家中的“潮人”。一些大胆的,有创意的扩张之举,往往始于梁的“妙想”。

在郭梁积极的开疆拓土时,汪范则依然低调地专注于复星集团的起家业务——医药和地产,对于四个人的特点,郭广昌曾表示,汪与范在细节处理上的能力,正好补足了他和梁信军的不足。因此,今年以来汪群斌被任命为复星国际总裁,负责集团内部的管理优化。

再者,四人都正当年富力强时,同样的有精力,有“野心”,有学习的好奇心。对于一 家进行多元化投资的综合类企业而言,其高管团队若无足够强的学习能力和精力,势必无法驾驭快速膨胀中的公司,并对内部风险保持着足够的警惕性。今年履新的 汪群斌近来在进一步研究对标公司,希望通过借鉴,建立有复星特色的管理模式;这期间他接触各类咨询公司,来“更好地理解全世界优秀的做法,提供决策数据支 撑”。而受国际投资者青睐的范伟,据说就是善于应用国际化的商业语言,来阐述复星的所为。

最后,至少在我们的接触过程中,谈及商业模式、未来发展方向,他们几乎是异口同声地传递着价值投资,整合,合理资产配置,口径一致得仿佛个个都是训练有素的官方发言人。这是大多数商业合伙人羡慕不来,以联想为例,共同创业的柳传志和倪光南最终还是因为意见分歧而分道扬镳。

从无到有

从最初只懂哲学理论和遗传工程学的大学毕业生,到如今开口闭口各类财务KPI的企业家,复星的四位创业者给世人新添了一个从无到有的创富故事。梳理四人的“发家史”,你会知道“想象力”和“行动力”是财富得以起飞的两翼。

1998年5月,复星实业(600196,复星医药前身)发布了招股说明书,这是民营企业IPO上市的第一股,而在这个政治意义背后,还有一个很扎眼的地方,是主要管理团队的年龄,当时5位创业成员的平均年龄不到30岁。

1992 年11 月,复旦两位团委老师放弃了他们的在学校的稳定工作,25岁的郭广昌投资3.8 万元与24岁的梁信军合作创办了“广信科技咨询公司”(下文称:广信),主要从事市场调查和咨询业务,历时10 个月即实现了第一个100 万元收入,之前,梁信军在复旦团委工作月工资是200多元,“我是挣100万就够了。”

很显然,有了100万之后,你可能会想要得更多。事 实上,从1993 年6月开始,广信逐步退出市场调查业务,放弃了熟悉的奶酪,投身于新的事业,“当时复旦大学和北京的大机构全都加入竞争,我们哪里是对手?”梁信军解释了 当时产业转型的背景。事实上,即便是上市前的1997年,复星实业还有176万的咨询收入,足够小康。

更合理的解释,也许是梁信军定义的企业家精神,“第一,勇于设定更大的目标,十万的时候敢于设想两百万的目标,两百万的时候敢于设定两千万的目标;第二,遭遇个人事业低潮﹑行业衰退甚至经济危 机时进退得当,表现得比别人好,能成功走出;第三,要善于复制团队,复制团队的同时要把企业家精神复制进去,还要加上专业化能力;第四,要认识到世界变化 很大,要有抓机遇的意识和能力。”后面两项,得到了直接的应验,很快,汪群斌、范伟和谈剑也陆续加入了团队,1994年成立了上海复星高科技(集团)有限 公司(下文称:复星集团)。

这个团队,很快形成了某种良性的化学反应,郭广昌评论说,“团队的配合就是性格的配合,群斌是性格上很细,范伟也是这种特点,而我和信军就比较跳跃,走在一起,是一种机会和幸运,当然也会有必然性,相互欣赏和志同道合。”

正因为思维跳跃,复星很快就从市场营销咨询延伸到了有些相关联的地产包 销,1993年底,复星通过房地产代理销售实现了第一项1000 万元收入;而因为性格的“细”,创业前曾担任复旦遗传研究所的教师汪群斌,带领研究生,“倒腾”出来PCR 乙型肝炎诊断试剂,这在1996年就为复星赚到了第5000万元,正是这款产品让复星高科技开始名实相符。

在创业时期,这群年轻人展现了他们天然的商业直觉。梁信军至今还很自豪,他们在地产销 售方面开了很多先河,“房地产销售我们在上海创了好几项第一,第一个在报纸做房地产广告,第一个做DM直递广告,进行精准的地区投放,售楼样板房可能也是 第一个。”而他们出售诊断试剂的方式,也颇有几分如今时兴的“能源合同管理”的味道,“我们开始卖试剂到医院,给医院提供整套服务,人、试剂、机器都是我 提供的,医院收到钱再分给我们,没有风险。”

东盛创新董事长申跃华当时正从事医疗仪器的进出口业务,他供职的基因公司曾经为复星供应医疗仪 器,现在申的基因公司仍然在年销售2-3亿的规模,而复星已然一只“庞然大物”。申将当时复星“暴发”的原因归结于商业的敏锐,“基因公司当时走的还是科 研口,但复星开拓了临床的诊断应用,市场空间大很多,因为医院可以利用试剂进一步挣钱,常规使用,用量大,供货比较稳定。”

几次成功的跳 跃,很快让复星集团得到了快速发展,以当时其旗舰复星实业(600196)为例,1994年至1997年期间,总资产由5746 万元人民币增长到28725万元人民币,净资产由1944万元人民币增长到10072 万元人民币,1997年销售收入达1.9亿元人民币,利润3602万元人民币。

自此,复星四人行即将拉开下一幕的“财富传奇”剧。



複星 星四 人行 不可 複制 制的 星光 模範
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复制王老吉


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继成功运作王老吉之后,加多宝正试图在一个全新领域复制这个辉煌。

“目前,青海玉珠峰矿泉水厂已经正式营运,昆仑山矿泉水也在深圳、温州等区域市场上市。”8月27日,王老吉母公司加多宝企业传讯部高级经理田威说。

而这仅仅是个开始。按照现有规划,加多宝希望用一到两年时间,让昆仑山矿泉水进入全国主流区域市场,将昆仑山矿泉水打造成中国高档水第一品牌。当然,这个宏伟目标与王老吉目前丰富的渠道资源密不可分。

然而,随着众多国际、国内饮料公司的涌入,高端矿泉水市场并非蓝海一片。“较于低端矿泉水市场激烈的价格竞争,高端市场成长空间巨大,利润也更丰厚。”东方艾格饮料分析师陈静说。她认为,下个阶段高端矿泉水市场竞争将更加激烈,而这轮竞争的关键在于水源之争。

十年磨一剑

“我们进入高端矿泉水领域其实并不突然。”田威说。据她透露,早在十年前,加多宝在进行业务战略规划时就把高端饮用水作为一个重要业务方向,并为此展开了历时十年的“水源地寻找”历程。

“多元化是饮料行业的整体趋势,加多宝不可能只做王老吉。”一位饮料业内人士说。

不难发现,以碳酸饮料起家的国际巨头可口可乐和百事可乐已经将业务多元化扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列;在茶饮料、果汁饮料领域占有优势的康师傅、统一等公司也将触角延伸到瓶装水领域。

然而,加多宝的多元化并非全面开花。据加多宝一位负责人透露,目前加多宝的主营业务架构采取“二元扩张战略”,一方面继续巩固其在凉茶行业的领军地位;同时深耕高档饮用水市场,短时间内尚没有拓展新业务的计划。

据广东省瓶装饮用水行业协会的数据显示,我国国内高档水的消费群体已经形成,未来5年内,中国高端水市场容量将不少于100亿元。其中,广东瓶装水行业2008年增长速度高达近20%。

除了巨大的市场空间,据陈静分析,矿泉水业务投资最主要的就是水源维护和灌装工厂的投资,相比果汁饮料、茶饮料等业务,投资额更少,受上游产业链影响的风险也更小;然而,高端矿泉水业务的利润却并不比前二者少。

而加多宝10多年运作王老吉的经历也为这项新业务的推出提供了更大可能。2002年,王老吉的销售额尚不及2亿元;一年之后,销售额迅速增长到6亿元;2007年,王老吉销售额已达到50多亿元;2008年,这个数字甚至达到了140亿元。

直到总投资5000万美元的青海玉珠峰矿泉水工厂近期正式投入运营,加多宝进军高端矿泉水领域的大幕才正式拉开。目前,该工厂生产的矿泉水已在深圳、温州等区域市场上市。

据加多宝方面透露,青海玉珠峰矿泉水工厂占地面积250亩,共分两期建设。其中,一期投资2000万美元,全部建成后预计年产高达2000万箱矿泉水。按照目前规划,加多宝希望用一到两年时间,让昆仑山矿泉水进入全国主流区域市场。

不过在具体运营中,加多宝采取了双品牌策略,并未直接采用已经名声大噪的王老吉,而是以水源地昆仑山命名。

对此,田威表示,昆仑山是加多宝多年后的第二个主打品牌,会有相应独立的团队来实施。而在渠道方面,基于昆仑山矿泉水品类属性以及高端定位,部分渠道可能会利用或者共享凉茶业务的优势渠道。

水源争夺战

在加多宝对高端矿泉水业务寄予厚望之时,中国矿泉水市场的竞争似乎正在向高端倾斜。

行业统计数据显示,我国矿泉水生产企业已经达到了1200多家,年增长率超过30%,2004年矿泉水产值就突破了100亿元。除了乐百氏、娃哈哈、农夫山泉等全国性品牌外,几乎每个区域市场都有自己的矿泉水品牌。不过这些企业规模有限,产能在万吨以上的约只占10%。

广东省瓶装饮用水行业协会会长罗坦就曾表示,目前水企两极分化严重,市场占有率达65%的龙头企业增幅在25%左右;一些小型且定价较低的水企却受到巨大冲击。未来几年,高端饮用水将是水企的发展出路。

据中投顾问的数据显示,2008年中国瓶装饮用水产业规模达到400亿元,但利润率却只有3.85%。中国瓶装饮用水正进入“微利时代”。

“正是低端矿泉水价格竞争激烈,利润微薄,越来越多的水公司开始发力高端业务。”陈静说。

国 内高档饮用水市场一直是由外资品牌占据主导地位。据陈静介绍,依云、斯柏克林、巴黎水等外资品牌占有的市场份额超过50%,其中,仅依云的市场份额就超过 10%。就在今年7月,以生产食用油著称的外资粮商益海嘉里突然收购了一家本土高端矿泉水公司——西藏冰川矿泉水有限公司的25%股权。

虽然5100西藏冰川、椰树火山岩、雅加泉等本土饮用水企业不断涌入,但仍难以撼动外资品牌的优势地位。然而,不断出现的“依云矿泉水含菌”等外资高端矿泉水的质量丑闻也给本土高端饮用水企业提供了更多机会。

据陈静分析,将来高端矿泉水的发展趋势将像现在的高端液态奶一样,竞争很激烈,利润仍很高。而在这轮竞争中,水源将成为最重要的砝码。

事实上,各大高端矿泉水已就水源地做起了文章。5100西藏冰川核心优势就在于来自5100米海拔的西藏冰川;深海泉号称是来自山东烟台的深海矿泉;加多宝打出的是海拔6178米的昆仑山玉珠峰。

不仅仅是营销,各大高端矿泉水也正在跑马圈地,争夺优质水源。据了解,我国经专家评审鉴定合格的矿泉水水源虽然多达4000多处,允许开采资源量约18亿立方米/年,但开发利用的矿泉水资源量约5000万立方米/年,仅占允许开采量的3%左右。

而长白山水源的争夺尤为激烈。据记者了解的情况,长白山、法国阿尔卑斯山和俄罗斯高加索山的泉水被并称为世界三大矿泉水。长白山已探明并通过技术鉴定的矿泉水水源达180多处,其中,允许开采量在年产10万吨以上的矿泉水生产基地就有47家。

韩国NAPIA、康师傅、亚洲富恒等多家巨头在此布局。有数据显示,2008年,以长白山矿泉水为主导的吉林省瓶装水产量达到229万吨,同比增长114.5%,高出全国平均水平90多个百分点,占全国瓶装水总增量的23%以上。



複制 王老
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复制巴菲特模式 柳传志的新长征


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9月8日,新任联想控股董事长柳传志对联想控股来了一次总检阅:陈绍鹏、陈浩、陈国栋、赵令欢、林杨、吴亦兵先后走上前台,代表联想集团、联想投资、融科置地、弘毅投资、神州数码、联想直投做公司介绍。

回顾来路,展望前程,坐在台下的柳传志心情一定很不平静。往事历历,联想过去25年经历种种辉煌与坎坷一页页从脑海中翻过。

1984 年,联想从中科院创业时,是一间小平房,其前身是计算所传达室。2000年,在人民大会堂,联想分拆,柳传志交旗,旗下公司已经包括联想集团、神州数码。 2004年,联想20周年大会,旗下新添了联想投资、弘毅投资、融科置地。年年事不同,如今又新添了联想直投公司。

柳传志壮志不减当年,就在受任联想控股董事长的当天,这位65岁的创业者旋即宣布了联想控股的新战略,开始了自己的新征程。他这样描述自己的新目标:把联想控股打造成像巴菲特集团、或长江实业那样的旗舰。

这是他的第二次创业。要成功,柳传志面临许多挑战,其中包括产权问题、公司社会化问题,一如当年。柳传志认为自己已经跨出了第一步——当天,泛海集团宣布参股联想控股。柳传志说:这件事的重要意义可与1993年联想成立职工持股会相比。

7年后,也就是2000年,通过员工持股会,联想创业元老640人获得了联想35%的股权。

类巴菲特模式

有 人认为,联想控股的新战略是一个类似于瑞典银瑞达集团的架构:通过一家控股公司,进行广泛的企业投资。银瑞达是一家重要投资集团,持有瑞典国内外一些重要 公司,包括制药商阿斯利康(AstraZeneca)及爱立信的股份。同时,银瑞达集团旗下还拥有直接投资、私募、风险投资基金。

负责联想直投业务的联想控股常务副总裁吴亦兵认为,联想控股与银瑞达存在区别,它更像巴菲特的投资模式,或者李嘉诚的长江实业。他解释,银瑞达对所投公司占股较小,而李嘉诚的长江实业、巴菲特对所投资公司的持股比例相对较高。

柳传志说,联想控股制定新战略时,曾经对全球一些公司进行了考察,看哪些公司更适合联想控股的模式。

他说,尽管联想控股会向全球先进的公司学习,但联想控股有自己的独特的地方,最重要的区别就是联想有浓厚的产业背景,在发展产业的过程中积累了丰富的管理、运营经验,联想控股、联想投资、弘毅投资在投资中会提供更多的增值服务,即将管理、运营经验输向这些公司。

柳传志认为,联想的独特背景使得联想投资拥有自己的优势:以弘毅投资为例,在经济危机的大背景下,很多投资公司所投对象都消失了,但弘毅投资的公司所投的数十家公司中,30%处于快速发展态势,50%超过行业平均水平,仅有两家公司遇到了问题。

弘毅投资总裁赵令欢告诉记者,危机发生后,弘毅投资的咨询团队进驻这两家公司,帮助这两公司调低目标,节省预算,强化管理。在联想的帮助下,这两家公司没有像大多数公司一样倒掉,而是坚强地生存了下来。

上市是长期目标

类巴菲特模式必须拥有与之相对应的治理机制,这是联想所缺失的,就像1993年以前的联想。

从联想创立到1993年成立联想建立员工持股会,迈出产权改革的第一步,柳传志用了9年时间。最终股权流通,联想又用了7年。从2000年联想分拆,联想控股成立,到引进泛海集团,完善联想控股治理结构,柳传志同样用了9年时间。最终实现股权流通,柳还需要时间。

联想控股成立之际,640名创业者通过联想控股持有联想集团、神州数码股份,上述两家公司全部为上市公司。2001年融科置地成立,随后,2003年联想投资成立,2006年弘毅投资成立,2009年联想控股直投业务成立。

目前,创业元老通过联想职工持股会拥有对联想投资、弘毅投资、融科置地、以及联想直投业务的分红权、投票权,但这些权益不能流通。完善公司治理结构,一是必须对职工持股进行公司化处理,二是联想控股实现上市。

柳传志解释:目前,联想员工持股会中,个人不能处理所持股权,必须通过理事会才能进行处理。联想员工持股会由柳传志任理事长,刚刚卸任的联想控股董事长曾茂朝任副理事长,此外,理事会还包括一些理事。公司化之后,个人可以处理这些股权,进行交易。

交易需要解决估值、需要渠道,而最便捷的就是上市。柳传志说:未来不排除上市,但目前没有计划。

上市除了解决上述问题,还能解决联想控股新骨干员工的激励问题。接受采访时,柳传志指着坐在旁边的联想投资总裁朱立南说:“他来联想较早,有股份,但他们两人(即吴亦兵与赵令欢)没有。”他说,未来将与国科控股、泛海集团协商激励问题。

柳传志说:只有物质激励才能长期,才能制度化,才能吸引优秀人才。联想控股目前有一大批年龄在30-40岁之间的年轻人,他们均来自国内外一些顶级的投资公司。他说,会把激励问题作为一个长期的目标,小心地去做。

65岁的柳传志还有另外一方面的考虑:联想控股的利益可能兑现之后,才能让老人心甘情愿地退居二线。2000年,杨元庆、郭为接班,李勤、曹之江等创业元老退居二线,原因是他们已经在联想职工持股会中拥有股份。

引进泛海集团对于联想实现上述目标十分重要。柳传志说:就像1993年,没有人能看出联想职工持股会的价值,也看不出其对联想业务有何正面影响,直到7年后,员工权益实现,联想顺利交班,人们才发现其意义。

柳传志说,联想控股国内上市面临政策障碍,中国证监会要求子公司与母公司不能同时上市,但在香港上市完全没有障碍。

站好最后一岗

8日当天,联想控股董事长还宣布了新的董事会构成:董事长柳传志、董事卢志强、邓麦村、朱立南、曾茂朝,共5人。此次改组前,联想控股董事会共由7名成员,分别是董事长曾茂朝、副董事长柳传志,董事邓麦村、朱立南、杨柏龄、李勤、陈国栋。

同时,联想控股组成了新的监事会,监事会主席为李青,监事会成员包括李勤、王军、于振。

经过此轮改组,柳传志仍然兼任总裁。此前,有猜测认为,柳传志任董事长之后,将改组联想控股管理层,选出新的联想控股总裁,总裁人选将在朱立南、吴亦兵、赵令欢等数位少帅中间产生。这样,柳传志将逐渐隐身幕后,过一个“快乐老头”的生活

此前,柳传志接受本报记者采访时曾表示,希望退休后做一个快乐的老头。兼任总裁,代表柳传志退出一线尚需时日。

国科控股总经理邓麦村接受本报记者采访时表示,泛海集团入股,联想控股刚刚改组完董事会,总裁需要董事会聘任,这是下一步考虑的事情,目前还没有考虑此事。

柳传志说,目前还没有考虑继任者的事情,退休会在一个年龄区间内进行。此前,柳接受记者采访时曾表示70岁左右退居二线,以10年为区间,那么其将会在65岁至75岁之间。

对于继任者的要求,柳传志表示:目光远大,认同联想的核心价值观,认同联想的方法论。

联想的核心价值观包括,把企业利益放在第一位,求实,进取,诚信;要以人为本,调动骨干员工和广大员工的积极性;要心胸宽广。柳说,除了上述品德上的要求外,还要有很强的学习能力,能迅速适应新的领域,面对新的竞争。

不到最后一刻,柳传志不会决定自己的继任者。对于挑选继任者的方法,柳传志说,联想一贯的原则是在赛马中识别好马,光说不练假把式,光练不说是傻把式,既要能沟通,又要能执行。

尽管没有公布退居二线的具体时间,但柳传志说,现在是站好最后一岗,为年轻人把平台建好。



複制 巴菲特 巴菲 模式 柳傳 傳誌 誌的 的新 長征
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十堰建城:在三线建设中复制一汽


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2009年9月21日,在十堰市的青年广场上,东风汽车公司举行了建设40周年成就展。面对一辆辆崭新的汽车、一幅幅饱含故事的照片,十堰市委常委张维国满含激情:

“十堰市因车而建,因车而兴。40年前为了共和国建设需要,全国各地建设大军来到鄂西北这块热土,建成了一个举世瞩目的汽车企业,同时也让十堰这个名不见经传的偏僻小镇,发展成为一个闻名遐迩的汽车城。”

虽然脱胎于二汽的东风汽车集团应时趋势,迁往了交通更为便捷的武汉,但是东风商用车以及部分专用车生产厂仍然留驻十堰,坚守着“十堰——襄樊——武汉”这条千里工业走廊的末端。

百人小镇涌来几十万建设者

1964年,中央在制定第三个五年计划的时候,根据经济发展和国防建设需要,决定在中国南部再建一个汽车制造厂,而在历经了四川、湖南等多个地点的选择之后,中央选址在了湖北的大山深处。

“建设第二汽车制造厂是时候了!”毛主席决断一句话,中央在三线建设问题上再次明确二汽上马。1967年二汽在十堰的炉子沟举行了象征性的开工典礼,受“文革”冲击,建设拖到1969年才开始逐步动工。

“40年前,东风的老一辈创业者正是在我们脚下的这片土地上,搭起芦席棚,手工敲打制造出东风公司第一台车——东风2.5吨军用越野卡车。”40周年庆典上,东风汽车公司总经理徐平说了这样一个片段。

今天十堰青年广场附近,已经是喧嚣的商业街,宽敞的马路上,公共汽车、私家车往来穿梭。这让40年前的东风人是无法想象的——当年秦巴大山深处,一下子涌入十几万建设大军,这么多人吃住成了大问题。不管男女老幼都住芦席棚,芦席棚挡不了炎热与寒冷,建设物资和生活物资全靠人拉肩扛往山里搬。

原二汽厂长黄正夏在回忆录《艰难的历程》中回忆了当时的生活条件:“没有蔬菜吃,只有靠外面运,但对十几万建设大军来说,运输来的菜只是杯水车薪,大多数人都没有菜吃,只能以红薯叶、秆为菜。”

“军转民”闯亏损关

1966 年10月7日,在老营宫(现在的武当山特区)召开的现场会议上确定了二汽建厂范围,明确了二汽建厂的具体方案和生产布局方案,既要遵照三线建设“靠山、分 散、隐蔽”的六字方针,又要依据“工业建设经济合理”的原则,将汽车生产工艺流程特点结合十堰自然地理条件,以汽车总成为对象,把各专业生产厂组成四大 片,形成一个分散布局却又有机联系的整体。二汽专业生产厂的分片布局,形成了十堰市组团式的城市结构特征。

1969年2月襄渝铁路全线开工,1971年二汽进入土建高峰时期,从北京、江苏、浙江等地派来的施工队伍达到6万人,城市非农业人口成倍增长。

1975 年6月东风第一个基本车型——两吨半越野车定型,紧接着二汽第一个基本车型EQ240两吨半越野车生产能力胜利建成投产。但到了1970年代后期,战争的 阴影渐渐远去,二汽几万辆的军车生产能力国内无法消化,而5吨民用车生产能力还没有建设好,还有基建任务,每年“计划亏损”几千万。

后来在湖北省召开工业学大庆会议上,黄正夏表态:“首先,我们绝对不超过3200万元的计划亏损;第二我们争取超产2000辆5吨民用车,亏损不超过2000万元;第三,我们还想争取超产3000辆5吨民用车,力争今年全面扭亏为盈。”

1978年7月,首批民用东风五吨车实现批量生产。二汽当年即超过国家原定2000辆的计划,生产了5000多辆优质汽车,闯过了“亏损关”,第一次向国家上交利润279万元。这一年,东风卡车正式登上了创造市场效益、推动国产汽车业高速发展的大舞台。

随着二汽的扭亏为盈,以十堰作为区域中心城市开始形成。在这一阶段,城市处于大规模建设阶段,二汽各专业厂按工艺流程与建设方针同时建设,居民生活居住区分布在各专业厂区周围,城市布局结构分散,功能分区不明确,各项市政配套设施建设滞后。

车城回归城市

1979年国家开始对国民经济进行调整,将二汽列为“停缓建”项目,刚刚扭亏增盈的二汽再次面临艰难的关口。面对严峻形势,二汽决策者们向国家有关部门和国务院提出了“量入为出,自筹资金,续建二汽”的报告并获得批复。从此二汽走上了一条依靠自己努力,走内涵式发展的艰苦道路。

这次续建是二汽第二次创业的开始,至1985年,二汽完全建成10万辆的生产能力,提前两年完成续建二汽的任务。不仅没有要国家一分钱,而且相当于增加了国家固定资产投资3.9亿元,上缴税收4.2亿元,还生产优质汽车35万辆。

1987 年二汽成为国内第一家年产突破10万辆大关的汽车生产厂,跻身于当时世界三大卡车生产厂家行列。但是1990年代初,由于“在产品上缺乏后劲”,已经改名 “东风汽车”的二汽陷入困境,被迫开始构想出山战略。当时东风高层曾提出“三级跳”设想:第一级跳到襄樊,第二级跳到武汉,第三级跳到惠州。于是东风随后 把轻型汽车基地和发动机生产基地放在襄樊,轿车生产基地神龙公司放在武汉,基本上完成第二跳。

没有二汽就没有十堰,随着东风战略性外迁,十堰的前途在哪里?1994年原郧阳地区和原十堰市合并为新的十堰市,地市合并直接增大了十堰市对区域内城镇的辐射能力,增大了十堰市城市发展空间。

2002年下半年,东风拿出全部资产的70%与日产全面合资,新合资公司总部放在武汉。原十堰总部此时进行了一场巨大的人事变革——所有进入合资公司的人员必须与原单位解除劳动合约,与新合资公司重新签订劳动合同,共计涉及2.6万人。

出于对留守十堰的数万职工生计考虑,东风迁都武汉后,武汉被指定为对口支援十堰的城市。同时东风总部搬迁前,与汽车非直接相关的部门作为后勤单位已被剥离,下放到东风十堰管理部以及十堰市。

四十年后,十堰终于重新恢复一个城市应有的功能。目前十堰拥有国土面积2.3万平方公里,城市建成区达57.6平方公里,总人口达351万。



十堰 建城 三線 建設 中複 複制 一汽
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史玉柱“复制史玉柱”:痛并快乐着


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-19/150067.html


光脚的不怕穿鞋的。

接受记者们采访时,史玉柱是光着脚丫,面对一个接一个尖锐的问题,毫不躲闪,见招拆招。

刚上完山(西藏)又接着下海(三亚),天天15个小时泡在游戏里的史玉柱,可以如此有闲心,乃是过去的两年中,他已逐步在巨人做一件事情:复制史玉柱。

史玉柱喜欢用军战来比喻做企业,在他看来,企业高层,要一手抓战略,一手抓细节。事实上,完成上市之后,巨人网络的公司战略层面,已经没有太大的需要大调整的地方,更多的是在战术、执行和细节方面的精细化和持续。

这也让史玉柱有充分的时间来试验这种复制。这种“复制”是分为几个模块进行。

首 先是史玉柱那样的创业激情。1989年开始下海做汉卡,1991年创立巨人科技, 1995年被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位,此后却又负债累累,跌入谷底;但又东山再起,先是保健品,再是网游,史玉柱的起起落落,在中国的企业家中 是甚为少有的,正因为如此,其持续创业的激情,也是不断保鲜的。

这个听到有人说巨人的游戏策划不够好、玩家有抱怨的时候依旧会跳起来的史玉柱,依旧在公寓-办公室两点一线中,史的全部精力,还是在游戏业上。但史自称,投资目前是副业,将来也是副业。

但对于巨人而言,如何将“光脚时代”的那种玩命的创业激情,持续到“有皮鞋穿”的时候,是史玉柱过去两年努力在解决的问题。目前的这种项目制方式,看来还是比较合理也易操作的。

史玉柱是一个对生意有极致天赋的人,无论是巨人科技、脑白金,还是《征途》,没有史玉柱,不会有巨人的成功,但巨人并不等于史玉柱,史玉柱称,这三年来,他其实一直在潜心培养团队,传、帮、带,试错、磨练、一点点放权。

这其中的过程,不仅仅是对于被培养者是需要适应的,对于史玉柱而言,也是痛苦的,很郁闷的,毕竟,戒掉权力和戒掉香烟一样的难。

史玉柱描述,这种痛苦是“发现自己在公司的声音越来越小,传不出去了”,比如小到一个游戏功能的设计,以前可以自己就拍板定,但现在最终的拍板是要投票来定,要想按照自己的意见办,是很难的,“我需要不断地花多倍的精力去说服他们,直到他们都听的不耐烦了”。

在将近一年的时间里,他是在这种痛苦中忍受着。“明明不赞成,却要按照他们的执行。也是挺郁闷的,但是这个必须要克服,哪怕是错的,作为我要克服,要服从。”

“我为什么去西藏,就是在这种状况下去的,我在这儿呆着难受。”史玉柱称,西藏行之前,史玉柱请骨干们吃了一顿饭。这批人听说他要去西藏,显得“真的很高兴,连酒都多喝了一点”。

史玉柱称,在他的企业家圈子里,他是公认的胆子最小的。“12年前,胆子是很大,但现在是个很胆小的人”。

在巨人,这种“胆小”体现最为明显的是在两个方面:一是对政策风险的高度谨慎;一是不负债,对现金的高度安全要求。

但即便如此,外界却常用“赌徒”的字眼来形容史玉柱,对这样的说法,史玉柱自己的注解是,因为曾经失败过,他认为中国文化中,对失败者是不够宽容的,对失败后再能起来的人,也是不够宽容的。

史玉柱12年前就开始信佛,他认为,佛学倡导的一些东西,比如,强调与人为善,善有善报,恶有恶报,是他相信的东西。他觉得,当一个人对自己的命运无法把握的时候,特别容易信宗教,而中国的企业家,是对自己明天的命运最无法把握的人群之一。



史玉柱 複制 痛並 快樂
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茂业系 黄茂如全面复制商业+地产模式


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200903/t2225163.htm


黄茂如全面复制商业+地产模式

  2008年10月16日至11月3日,“茂业系”在不到20天的时间内连续举牌三家商业类上市公司,引起国内资本市场的广泛关注,而其背后的商业故事耐人寻味。
“茂业系”具特色的“商业+地产”模式是其掌门人黄茂如屡试不爽的成功模式:在城市黄金地段自建物业开设茂业百货店,引入知名商家打造购物商圈,进而提升可售物业的价值。同时百货业的“类金融”业务特性,有效缓解了“茂业系”商业地产高速扩张所带来的资金压力。
不过这一模式成功的前提是,能否在具有一定购买力的城市取得黄金地段商业土地资源。在此类资源稀缺且价格高昂的背景下,大规模复制这一模式并不容易。不 过黄茂如发现了另一“商机”:许多拥有大量黄金地段土地的百货业上市公司,由于历史遗留问题陷入经营困境,隐藏着巨大的改善价值。成商集团成了黄茂如的第 一个目标,他一方面采用大幅计提的财务技巧甩掉历史包袱,为上市公司以后的业绩提升打下基础,另一方面通过关联交易受让劣质资产、大量裁员降低费用等多项 措施并举提升其盈利能力,并在成商经营状况稳定后,对其复制“商业+地产”商业模式。
而这只是表象,黄茂如有更大的谋略。他将旗下以成商为主 的百货业资产打包海外上市,募资额约26亿港元,而这一二次上市为黄茂如带来了巨大的资本增值,以上市首日收盘价计算,其所持股权市值高达131.8亿港 元,是“茂业系”获得成商股权代价的30倍。上市后,手握重金的“茂业系”又把触角伸向了渤海物流、商业城及深国商等三家商业类上市公司,展开了新一轮的 资本游戏,不过,其能否复制成商的运作模式,尚有诸多变数。

  2008年10月16日,渤海物流(000889)忽然发布权益变动公告称,信息批露义务人中兆投 资管理有限公司(中兆投资)于2008年8月至2008年10月15日期间,通过二级市场共买入渤海物流无限售条件流通股2263万股,占渤海物流总股本 的6.68%,交易价格区间为2.8-3.4元/股。仅隔一日,商业城(600306)发布了类似的公告,至10月16日收盘,中兆投资通过二级市场买入 商业城无限售条件流通股1538万股,占商业城总股本的 8.63%,交易价格区为4.35-5.79元/股。
公开资料显示,中兆投资是茂业 国际(00848.HK)的全资子公司,而茂业国际正是黄茂如所控制的“茂业系”百货业上市旗舰。然而事情并未就此结束,深国商(000056)11月5 日发布公告称,深圳茂业商厦有限公司(茂业商厦)及其一致行动人大华投资(中国)有限公司(大华投资)自10月起已开始购入公司股票,其中茂业商厦买入A 股价格为3.24-3.97元/股,大华投资买入B股价格为1.69-2.17港元/股,截至11月3日,茂业商厦共计持有深国商819万股,大华投资共 计持有深国商B股305.18万股,合计持股比例占深国商股份总额的5.09%,同样达到举牌标准。茂业商厦同样也是茂业国际的全资子公司,其一致行动人 大华投资在香港注册,法定代表人王贵升是茂业国际的执行董事兼首席财务官,因此大华投资也属于茂业国际的关联公司。连串并购行动让“茂业系”和黄茂如成为 众所瞩目的焦点。
从“茂业系”举牌的三家公司2007年财务指标看(表1),其盈利能力乏善可陈,渤海物流和深国商扣除非经常收益后的基本每股收益甚至为负数,从这一角度看,“茂业系”的出价似乎谈不上划算,但其究竟出于怎样的战略权衡,背后又隐藏了何种商业谋略呢?



   “商业+地产”模式良性互补
  “商业+地产”,是黄茂如谋略的初级阶段,也是“茂业系”赖以生存和发展的基本经营模式。

  百货资产盈利能力突出
  现年43岁的黄茂如从房地产 起家,1992年在深圳布吉开发了“茂业城”,此后在深圳地区又陆续开发了“都市花园”、“和平广场”、“中兆花园”、“世纪豪庭”、“香蜜湖豪庭”等地 产项目。不过“茂业系”发展壮大还有赖于其较为独特的“商业+地产”模式。1996年,茂业商厦成立,黄茂如开始涉足百货零售业。1997年,其首家百货 店茂业深圳东门店正式开业,黄茂如在接受媒体采访中多次表示茂业的地产是根据商业需求来搞开发的。事实上,从东门茂业百货商厦到以后的九龙城广场、旺角购 物广场、和平广场、东方时代广场,茂业百货店基本都使用“茂业系”开发的物业,且大多处于城市的黄金商圈。
自有物业一方面解决了茂业百货店的 后顾之忧,另一方面也有助于降低成本。数据显示,自建物业的百货店一般可节约10-30%的综合成本。成本优势无疑有助于茂业百货在激烈的市场竞争中以价 格战获得更大的市场份额,从而提高其盈利能力。2004年的数据显示,茂业百货毛利率、净利率分别达到27.69%和5.40%,盈利能力远超过同期中国 百货业平均水平和其他百货龙头上市公司水平(图1)。


  “类金融”缓解商业地产开发的资金压力
“茂业系” 开发的商业地产项目,包括公寓、商铺等,一般采取333制,1/3出售回收部分投入资金,1/3出租、收租金,1/3自主经营赚取商业利润,其中开设百货 店是赚取商业利润的主要来源。因此,“茂业系”的“商业+地产”模式中,知名百货的入驻无疑可以提升物业的价值,从而带来可售房产部分毛利率的提高。更重 要的是,由于“茂业系”开发的物业大部分用来出租或自营,资产周转效率较低,从而对保持资金链的流畅要求较高,而百货业的类金融业务特性有助于缓解商业地 产开发的资金压力。茂业国际招股书显示,茂业百货以特许专柜销售为主,代收销售款项,其间有10-45日不等的信贷期。也就是说,茂业国际与特许经销商之 间一直维持着巨额的应付贸易账款结余(表2)。



财报显示,2005年-2007年末,茂业国际的应付贸易账款余额均超过了7亿元,导致此 期间茂业国际运营资金(流动资产-流动负债)呈现负值。公司对此并不讳言,“在实行拓展策略方面,本集团(茂业国际)于往绩记录期一直向控股股东集团(黄 茂如及其所控制公司)提供资金作为本集团与控股股东集团合作的一部分,并在很大程度上与从事商用房地产开发业务的控股股东集团成员合作”,“本集团以往使 用部分此等可用资金(应付贸易账款)作资本开支,导致运营资金亏绌”。


  并购困境上市公司,
植入“商业+地产”模式
  “茂业系”收购成商后的一系列运作,可看出其改善和提升收购对象业绩的手法,尽管只是大幅计提、剥离不良资产等看似简单的财务技巧,但却充分体现了黄茂如善于发现和挖掘老牌百货公司旗下商业地产价值的眼光。

  历史遗留问题导致成商集团业绩不佳
  2003年12 月,“茂业系”接手重庆江北最大烂尾楼—江田君悦广场,之后将其更名为重庆东方时代广场,并将裙楼部分约5.2万平方米的面积用于开设茂业百货店。   2004年10月,茂业重庆江北店正式开业,这是公司首次在广东省外复制“商业+地产”模式,但这种低价改造黄金地段烂尾楼的机会可遇不可求。黄金地段资 源的稀缺性以及高昂的价格,使得“茂业系”并不容易大范围复制“商业+地产”模式,黄茂如将目光转向了资本市场,而问题公司成商集团(600828,以下 简称成商)成了其运作的第一个目标。
成商1994年在上海证券交易所挂牌上市。2002年10月份,公司大股东成都市国资公司将其持有的 国有股约1.33亿股(占公司总股份的65.38%),以3.07亿元的代价(合2.31元/股)转让给“迪康系”掌门人曾雁鸣所控制的四川迪康产业控股 集团股份有限公司(迪康集团),成商完成了国有控股企业向民营企业的改制。
“迪康系”入主近三年,成商的财务状况有加剧恶化的趋势。2002 年,即迪康主政第一年,成商主营业务收入14.38亿元,净利润1061.65万元;2003年成商主营业务收入14.21亿元,净利润2119万 元;2004年成商主营业务收入12.56亿元,净利润1054.19万元,但若扣除非经营性损益,净利润为-4066.02万元。2005年一季度报告 显示,成商主营业务收入4.05亿元,扣除非经常性损益后的净利润为-296.94万元。而且,成商账上的现金被“迪康系”以各种名义划走。2004年成 商的经营现金流由2003年的462万元迅速下降到-2.01亿元,银行贷款从“迪康系”入主之初的2亿多元增至6亿多元,增加的近4亿元几乎全部以各种 方式划出去了(表4)。



  “迪康系”洗壳,“茂业系”高价接盘
  2005年6月10日,迪康集团与茂业商厦签订了《股份转 让协议》,将其持有的成商1.33亿股社会法人股全部转让给茂业商厦,每股转让价2.845元,转让总价3.8亿元。此次转让的价格超过迪康集团收购成商 每股2.31元的价位,比成商每股1.90元账面值溢价50%,表明茂业集团对成商资产质量的认同。不过为了控制风险,茂业商厦初期仅支付1亿元左右,如 迪康不归还占用成商的资金,茂业商厦可将剩余资金转付成商。
2005年7月19日,成商发布临时股东大会决议公告,来自“茂业系”的黄茂如、 王贵升、王文华顺利进入成商董事会,黄茂如当选为成商新任董事长。一个月后,成商董事会第三十二次会议修改了章程,将营业范围增加了“土地开发,商品房投 资开发,房屋代理、统建、合建”等房地产业务。
2005年8月15日,商务部批复同意茂业商厦收购成商股权。由于此次转让的股份超过成商总股 本的30%,已触发要约收购,茂业商厦需履行全面要约收购义务。2006年1月13日,要约收购期满,经确认,接受要约的股份累计为1726万股,均为社 会法人股。通过要约收购,再次增持成商8.5%的股份,持股比例上升至74.25%。


  成商资产质量优良,
具备复制“商业+地产”模式的特质
  成商在四川有成都盐市口总店、成都黄河商业城、成都春南有限公司、重庆迪康百货、南充川北有限公司、泸州川南有限公司等6 家百货门店,另外还有武侯店以及温江店两家大型综超门店,公司零售门店均处于所在地黄金地段,区域优势突出,并且大部分是自有物业。
长期以来,来自联营企业太平洋百货的投资收益一直是成商稳定及最大的利润来源,实际上成商与太平洋百货春熙路店和春南店名为联营企业,实为太平洋集团独 资经营(以此来规避当时中国外资不允许独资经营零售业法规),双方关系实际为物业租赁关系(即成商将物业出租给太平洋百货,收取租金)。由于名义上是联营 关系,来自太平洋百货的租金利润实际计入公司投资收益科目,长年以来,来自这两个店的租金利润分别为2600万元和260万元,而公开资料显示,近年来太 平洋百货春熙路店每年收入和利润分别约为10亿元、8000 万元。这说明成商物业资产优良,提升管理水平就能够带来良好的经济效益。
而且, 成商商业土地储备达到300多亩,其中,成都盐市口商业中心区有50亩,成都九眼桥配送中心约有50亩,南充等控股子公司下属有200多亩。成都市规定 “物业产权如为自有,不按物业建造楼层交地价,而是按占用土地面积交纳地价”,这实际为成商的商业物业价值得到充分挖掘提供良好机会。显然,茂业收购成商 的原因,一方面在于对其资产价值的认同,另一方面在于可以将“商业+地产”模式复制和导入成商,达到成功进入具备广阔市场消费潜力的西部商业重地的战略目 标。

  多措施并举,成商盈利能力逐步恢复
  2006年4月 29日,成商公告了“茂业系”入主后的第一份年报,公司2005年实现主营收入约11.4亿元,比上年同期下降8.92%,主营业务利润1.21亿元,同 比下降8.18%,净利润大幅亏损2.48亿元,每股收益-1.22 元。导致收入和利润“双降”的主要原因是,茂业从第四季度开始对成商主力店盐市口店进行全面装修,并对长期处于亏损状态的连锁便民店进行处置,此举虽然短 期对成商业绩带来冲击,但为以后公司业绩的成长打下基础;导致巨亏的原因在于成商对历史遗留问题进行了大幅度的减值计提,其中包括迪康百货存货计提 8800万元、盐市口一期前期装修费一次性摊销4400万元,以及对外投资(如投资衡平信托)、其他应收款计提等。分析显示,公司大幅计提的主要目的在于 甩掉历史包袱,并为后期业绩提升打下基础。其中,迪康百货资产已完全计提完毕。由于迪康集团谋求占用上市公司资金,迪康百货以约4000万元/年的租金租 赁重庆鑫隆达房产公司物业,并预付了3年租金,这是迪康百货自2004年开业以来每年发生约2500万元亏损,以及成商业绩一直难有较大改善的重要因素。 其不纳入合并报表实际等于间接为公司贡献利润。
成商盐市口店经过改造后于2006年1月9日正式营业,新店营业面积近5万平方米,成为成都单 体面积最大的时尚百货购物广场,定位于“都市新时尚”,符合成都“休闲之都”城市消费文化需求,并引进了星巴克、麦当劳等全球知名连锁企业,新引进品牌近 1000个;南充店和泸州店也实现了由传统百货向时尚百货的升级;武侯、温江及北站店完成了由单一超市业态向集百货、家电和超市为一体的综合社区店的转 型。同时,成商还重新搭建了采购平台,实现同一系统内各店资源共享,以降低采购成本同时提升采购效率;并聘请法律等专业人才,加大对历史遗留问题的处理力 度,通过资产冻结、终止合同、依法回收资金等手段遏制公司资金失血情况,并基本上消除了公司潜在资金风险。针对费用高启问题,茂业通过向各门店派驻零售业 等各类专业人才,与政府协商解决员工下岗问题等手段来控制成商费用支出。2006 年成商完成员工改制,一次性发放国企员工身份转换补偿金6340万元,将员工由6000多人消减到了1800人,对公司未来业绩提升和管理改善带来良好推 动作用。
多种措施并举,成商财务状况开始改善,盈利能力逐步恢复(表5)。2006年,成商实现主营收入10.62亿元,比2005年同期减 少了7.2%,但这主要是关闭便民店等亏损门店所致;主营业务利润增长了1.27%,达到了1.22亿元,说明公司经营管理水平有所提高;净利润尽管还是 -5992万元,但这主要是一次性计入费用的员工身份转换补偿金6340万元所致,除去这笔非经常性损益,公司2006年实际盈利393万元。



2007年,成商经营状况持续好转,全年实现营业收入13.56万元,比上年同期增长 14.49%,其中百货业务实现收入9.42亿元,同比增长13%,毛利率达到15.18%,同比提高3个百分点。销售费用和管理费用的下降幅度高达 39.38%和65.1%,扣除非经常性损益的净利润达到3205万元,同比增长更是高达716%。值得注意的是,成商2006年财报显示,前十大流通股 东已经全被基金占据,从过去的无机构问津到基金云集,说明茂业入主后,成商的改善价值被机构投资者逐渐认可。2006年成商股价涨幅达到140%,跑赢上 证综指近10个百分点。


  经营状况稳定后,
植入“商业+地产”模式
  伴随着成商经营状况的好转,“茂业系”加 快向成商移植“商业+地产”模式。成商在2007年财报中表示,将加快存量土地资源开发进程,使黄金地段土地资源的商业价值得到充分体现:盐市口二期项目 依托天府广场的核心位置,规划为集购物中心、甲级写字楼、五星级酒店为一体的城市综合体,建成后将极大丰富和完善盐市口店的商业功能,成为成都市中心的标 志性建筑;九眼桥项目被规划为大型商业中心、高档住宅,建成后将利用商业部分新开门店。2008年12月6日,成商正式发布了盐市口二期项目的投资公告, 该项目建设用地面积11017平方米,总建筑面积120000 平方米,其中商业65000 平方米,酒店公寓28000 平方米,盐市口二期将修建为一个集现代购物中心与高档酒店服务式公寓于一体的建筑综合体,预计总投资额约4亿元。


  打包百货资产海外上市
  基于“商业+地产”经营模式的成功,黄茂如以成商百货资产为主体,重组集 团百货资产,并在香港上市,发行约8.9亿新股,募集资金约26亿港元。而黄本人所持上市公司的股权市值也达到131.8亿港元(按上市当天收盘价计), 即使是按2009年2月25日收盘价0.76港元计算,其所持股权市值仍约达32亿元,是其收购成商代价的7.5倍。可以说,上市高倍数地放大了茂业“商 业+地产”运作绩效,使其获得了极大的资本增值。


  借壳上市短期内难以解决成商资金困局
  2006年5月17日,成商正式公告修订后的股改说明书: 大股东茂业商厦除了向流通股东每10股赠送2股外,还设计了追加对价的安排,即如果成商2007年、2008年的业绩低于6000万元和8000万元,或 财务报告被出具了标准无保留意见以外的审计意见,茂业商厦将向流通股东每10股追送0.5股。当时市场普遍预计,成商2007年实现股改方案中超预期的业 绩目标存在难度,要实现业绩承诺,“茂业系”必然向成商注入资产实现百货业的整体上市。但出乎意料的是,茂业商厦通过受让成商劣质资产的方式,帮助成商达 到了股改业绩目标。2007年10月,成商将持有的成都市人民百货连锁有限公司75%的股权及相应债权和迪康百货5%的股权和相应债权以5436.59 万元的价格转让给了茂业商厦,包括此项资产转让所产生的收益,成商当年一共获得非流动资产处置净收益约为3768 万元,连同经常性损益成商2007年总共实现净利润7243万元,惊险越过业绩目标。
成商复制其“商业+地产”模式,需要大量的资金支持,但 由于处理历史问题,成商2005年和2006年连续两年亏损,不符合再融资的条件,同时2007年底成商的资产负债率已经高达77%,继续取得银行信贷的 支持存在一定的难度。事实上,“茂业系”近年来已多次通过委托贷款及资金拆借等方式,帮助成商解决资金难关,如2006年7月26日成商与茂业商厦签订了 总额不超过1.3亿元的《资金拆借协议》。而截至2007年12月31日,成商应付茂业商厦欠款就达1.55亿元。因此,即使“茂业系”向成商注入资产, 虽然可以提升成商业绩以达到股改业绩目标,但短期内对恢复成商的融资能力作用并不大。事实上,对于“茂业系”百货业的整体上市,黄茂如还有更大的谋略。

  拆分两大资产,
百货资产形成独立股权结构
   在重组成商的同时,“茂业系”已开始酝酿将旗下百货资产与国际资本市场接轨,茂业集团层面的资产重组同步展开,拆分商业地产和百货资产两大主业(图 2)。2007年5月30日,中兆投资集团以100万元代价将其于中兆商业的全部股本权益转让给茂业中国。收购完成后,中兆商业成为茂业中国的直接全资子 公司;2007年6月18日,茂业商厦及中兆投资分别向和平商厦、家家国货及深圳茂业收购和平茂业、茂业深南、珠海茂业、茂业华强北及茂业东方时代65% 及35%的股本权益;2007年8月1日,和平茂业向和平商厦收购全部与零售相关的业务及资产。



根据于2007年11月至2008年1月期间订立的多项协议,中兆投资将其在和平茂业、茂 业深南、珠海茂业、茂业华强北及茂业东方时代各35%的股本权益转让给茂业商厦,总代价为315万元。至此,茂业商厦成为这几家公司的唯一股东;2007 年8月29日,茂业实业以2700万元的代价转让中兆投资54%的股权予中兆商业,同日中兆实业以2300万元的代价转让中兆投资46%的股权予中兆商 业,转让完成后中兆投资成为中兆商业的全资子公司。经过上述重组,“茂业系”百货业资产独立出来,形成了一个完整独立的股权结构。

  海外造“壳”,打造红筹上市体系
  在集团进行资产重 组的同时,黄茂如在海外成立多个“壳”公司搭建红筹上市体系:2007年7月25日,Maoye Investment在英属处女群岛成立,由黄茂如2000年注册的全资BVI公司MOY International 全资拥有;2007年8月8日,上市主体茂业国际在开曼群岛注册成立,由Maoye Investment全资拥有;2007年9月11日,茂业国际全资子公司Maoye Department Store Holdings在英属处女群岛注册成立。
2007年9月19日,黄茂如夫人张静转让其于茂业中国0.001%的股本权益予MOY International,因此MOY International拥有茂业中国全部股本权益。2008年1月10日,MOY International向Maoye Department Store Holdings转让持有的茂业中国100%股本权益,代价为144486754.71港元(相当于茂业中国2007年11月30日的资产净值),由 Maoye Investment向MOY International发行及配发一股股份支付,如此一来,茂业中国就成了Maoye Department Store Holdings的全资子公司(图3)。



通过上市前的资产重组,茂业百货店的物业所有权绝大部分从将要上市的资产当中剥离出来,仅保留了茂业深圳东门店物业,成商也被纳入了茂业国际的上市资产包当中。


  成商股价反应积极,有利于茂业国际招股询价
  成商2008年1月15日发布公告,称间接控股股东 茂业国际已于2008年1月11日在香港联交所发布公开发售招股书预披露稿,同时披露未来三到五年,茂业国际计划由公司以成商品牌在重庆及四川省开设六家 新店,其中在四川省开设五家商店,包括在结构上连接现有成都盐市口店的盐市口二期项目。显然,如果能实现扩张,将对成商的业绩产生积极影响。
虽然资产注入的预期落空,不过,茂业国际在港募资成功后,成商将得到资金支持,这对2007年底资产负债率高达77%的成商来说,则是正面的消息。市场给 予了积极的反应,在公告后的三个交易日,成商连续涨停。同时由于“茂业系”将持有的成商股权放在茂业国际上市资产包内,因此,成商的股价坚挺,市值越高, 对茂业国际上市询价越有利。

  逆风上市,
黄茂如凭借成商资产二次上市实现财富增值

根据2008年1月茂业国际预披露的招股说明书,计划发行12.5亿新股,招股价4.35-5.65港元,集资最多70.625亿港元。但由于国际资本市场不稳定等因素,多支新股压后IPO,茂业国际也在1月25日临时宣布押后上市。
2008年4月22日,茂业国际再次拉开香港市场新股发行的序幕,并被当地媒体视为第二季香港新股市场的试金石。不过此次不仅发行股数下调至8.63亿股,而且招股价下调至2.9-3.8港元,集资额减少近半。
招股期间,黄茂如在接受媒体采访时也为投资者打气,“茂业国际的成功基于其独一无二的发展模式。凭借丰富的百货店经验,及与其控股股东及领先的商用房地 产发展商茂业集团密切的关系,确保茂业国际的百货店获得黄金位置,并根据其特定的需要发展构建及设备配置,以最有效的方式将设计更能配合百货公司的运 作”。茂业国际的招股最终获得了0.68倍的超额认购,招股价3.1港元,连超额配售部分共发行约8.9亿新股,股本扩大为约51.4亿股,募资额约26 亿港元。
尽管IPO集资额没有达到预期,但对“茂业系”而言依旧十分划算。除成商外,“茂业系”百货店中仅深圳东门店的物业资产纳入上市资产 包。据茂业国际合并的资产负债表(表6),上市前夕2007年末其净资产仅为4.6亿元。由于成商作为茂业国际控股子公司要合并报表,而2007年末成商 的净资产约2.73亿元,意味着茂业国际2007年末4.6亿元净资产当中有近60%的来自于成商。物业估值也是国际投资者较为重视的一个指标,上市前的 物业估值报告显示,茂业国际物业估值达48.79亿元,来自成商的物业为26.48亿元,占到了约55%的比例。也就是说,成商的资产是茂业国际上市资产 的主要来源。而“茂业系”取得成商股权的投入仅为4.29亿元,通过此次IPO,茂业国际仅出售约17%的股权就募得资金约26亿港元,以上市首日3.1 港元的收盘价计算,黄茂如所持42.5亿股茂业国际股权市值高达131.8亿港元。



  逐利优质资源,逆周期并购
  收购成商—植入“商业+地产”模式—上市获取资本增值,这一运作的成 功让“茂业系”加快了复制的步伐。2008年10月23日后不到20天的时间,茂业就举牌收购了3家百货业上市公司。然而,当百货上市公司背后商业地产的 价值成为市场公开的秘密时,茂业复制其运作模式的成本将大为增加,甚至难以成功。正如在商业城的收购中,“茂业系”遭遇第二大股东联手第一大股东联合阻 击,控制上市公司几无可能,遑论复制成商的运作模式。
在全球金融危机下,上市后资金充裕的茂业国际逆势展开了大规模的扩张计划:2008年6 月,宣布由其全资子公司太原茂业百货有限公司向山西开发商三晋建设开发有限责任公司收购一座位于山西省太原市的百货大楼,收购价为4.8亿元;而成商也在 6月宣布以4255万元收购四川南充市赛丽斯商城物业;8月,茂业国际又以2.9亿元的价格收购了秦皇岛金都购物广场,更改名为茂业百货继续经营;10月 23日,以7.8亿元成功竞拍到位于山西省太原市南部小店区亲贤街面积为92792.11平方米的地块。该地块位于太原市的核心商圈—亲贤街-长风商圈, 茂业国际称,将通过该项目,进入该核心商圈开设大型百货店,并且计划将该项目打造成商业综合体,获取商业物业开发与商业物业经营的双重效益。


  连续举牌商业类上市公司
  茂业国际管理层在上市时对外表示,将会运用收购成商的经验进一步扩展零 售网络,包括在具吸引力的机会出现时收购私人及上市公司的物业。茂业国际上市后,这一思路很快得到了贯彻,除了购买土地发展百货业以外,茂业国际还在二级 市场上逆市积极出手,从2008年10月16日至11月5日不到20天的时间内,连续举牌渤海物流、商业城及深国商,引发了上述公司的控制权的争夺战。
和成商类似,这三家上市公司都拥有商业地产资源。渤海物流是秦皇岛市目前最大的商贸流通企业,旗下的华联商场、商城商场、天华大酒店、金原商厦、金原超 市、金原家居装饰城连成一片,经营面积约16万平方米,是秦皇岛的标志性建筑。作为沈阳老牌零售国企,商业城拥有沈阳黄金地段的百货和商业地产资源,拥有 的商业物业包括位于中街商业区的商业城主楼、办公楼、安立置业大楼和日神置业大楼,及位于铁西区的铁西百货,皆为沈阳黄金商圈。其中,办公楼拟扩建成 4.80万平方米的商业城副楼。商业地产的权益建筑面积超过20万平方米,申银万国研究所分析师认为,商业城每股所包含的商业地产RNAV高达20元,目 前盈利不佳主要由于国企机制和员工负担过重等原因。
而作为深圳首家零售类上市公司,深国商旗下商业地产同样价值不菲,其投资近7亿元打造的晶 岛国际购物广场位于深圳市中心区,是集购物消费、娱乐休闲、旅游观光、交通转换等多功能为一体的顶尖级复合型生态景观式休闲购物中心,总经营面积11万平 方米,而深国商的内部人控制问题广受诟病,其目前的亏损主要是晶岛国际购物中心项目尚未产生收益。值得注意的是,这三家公司与茂业国际一直从事的商业加地 产模式基本属同一类型。
值得关注的是,这三家上市公司的大股东持股比例都不高,这使得“茂业系”取得控股权的代价较小。公开资料显示,截至 2008年第三季度,渤海物流第一大股东安徽新长江投资股份有限公司持股比例为15.26%;而商业城第一大股东沈阳商业城(集团)持股比例为 14.07%;深国商第一大股东马来西亚和昌父子有限公司共持有13.79%股份。如果按照其购入流通A股价格的中值计,“茂业系”只要拿出约4亿元就能 取得三家公司的控股权。
值得注意的是,“茂业系”举牌上市公司所在地正好是其准备扩建店面的城市。中兆投资从2008年8月开始购买渤海物流 股票,而茂业国际正好在此时敲定了2.9亿元购买秦皇岛金都购物广场的方案,该广场与渤海物流旗下的华联商场比邻而居;按照招股书计划,茂业国际在沈阳的 两家店面之一于2009年年初开业,商业城旗下铁西百货就在附近;深国商更是如此,茂业国际深圳的两家新店面正在紧锣密鼓的开设之中。“茂业系”整合目标 市场百货,发挥协同效应的用意昭然若揭。


  举牌遭到阻击,深国商或被最终并购
  “茂业系”连续举牌行为引起了被举牌公司的强烈反应,分别向 监管部门举报—“茂业系”增持超过公司总股本5%时才发布举牌公告,违反了证券法等法规规定。而“茂业系”的增持决心并没有因此受挫,茂业国际2008年 10月24日的公告显示,其对商业城的持股比例已由首次举牌时的8.63%上升到9.42%;深国商12月17日公告显示,自2008年11月7至 2008年12月16日,茂业商厦及一致行动人大华投资再度增持公司股份,截至2008年12月16日,两家公司合计持有的股份为2209万股,占上市公 司股份比例由首次举牌的5.09%上升到10%。并且茂业方面表示,在未来12个月内不排除在合适的市场时机下继续增持公司股票。两次举牌之后,“茂业 系”成为深国商第二大股东。
不过“茂业系”对商业城的举牌遭到了第二大股东深圳琪创能贸易有限公司(以下简称“琪创能”)的阻击。2008年 11月14日,商业城发布公告称,琪创能自2008 年9 月开始,通过上海证券交易所买入商业城股份,截至2008年11月12日,共买入536万股,交易价格区为5.03-7.28元/股,加上其持有的限售流 通股2030万股,累计持有商业城股份2566万股,占商业城总股本的14.40%,已经超过了控股股东沈阳商业城(集团)14.07%的持股比例,成为 商业城的第一大股东。
不仅如此,2009年2月12日,商业城发布公告称,沈阳商业城(集团)拟将集团所持商业城2090.8万股计 11.74%的股权以2.69亿元的代价转让给琪创能,琪创能已按相关规定,向沈阳联合产权交易所交付了标的金额30%的预付金,转让后琪创能持有商业城 股份为4657万股,持股比例达26.14%。由此,琪创能进一步巩固了控股股东的地位,其以2.69亿元收购商业城2090.8万股,折合每股 12.88元,而商业城2月12日的收盘股价也不过9.09元,可见琪创能同样对商业城改善价值的认同。
虽然并购商业城暂时失利,但低廉的筹 码优势足可以令“茂业系”全身而退:从二级市场购买的大部分筹码区间在4.35-5.79元/股,而由于举牌导致商业城的价值被资本市场重新审视,至 2009年2月12日,商业城的股价已经上涨至9.09元,以“茂业系”持有的股权计算,其账面浮盈约7000万元。
对于渤海物流和深国商, “茂业系”赢得深国商控股权的机会更大。2008年11月3日,茂业商厦及其一致行动人大华投资累计买入深国商5.09%股份时,曾引起深国商管理层的警 觉,随后他们计划推出包括向原股东比例配送、限制董事会选举规则等“毒丸议案”,试图阻止“茂业系”的收购。但因为第二大股东深圳特发集团投了弃权票,深 国商管理层两次反收购均告失败。同时“茂业系”第二次举牌后持股比例上升到10%,距马来西亚和昌父子有限公司13.79%的持股比例仅一步之遥,而根据 《公司法》,单独或者合计持有10%以上股份的股东可以请求公司在两个月内召开临时股东大会的有关规定,这就给了“茂业系”长驱直入的良机。同时,深国商 员工内部认购商铺被认为是深国商内部人控制的明显标志,其经营不善和长期不分红广受中小股东诟病,因此目前对于深国商高管来说,最大的麻烦可能是“茂业 系”是否会在它发起的股东大会上审议不利他们的议案从而控制董事会。
茂业国际的并购行为似乎并未得到国际投资者的理解,股价不断走低,从上市 时3.1港元最低探至10月28日的0.3港元,跌幅高达90%,目前依旧徘徊在0.7港元一线。按2009年2月12日0.73港元收市价计算,市值仅 为33亿元左右,而茂业国际上市时所募集到的资金就达到26亿港元,物业估值近49亿元,其股价明显低估。“茂业系”当然也可以回购茂业国际的股票,但其 公众股比例本来就低,只有17.3%,回购可能会使公众持股量低于15%(香港要求上市公司公众股持股比例必须在25%以上,但茂业国际上市之初因市值较 高,故获豁免降至15%),进而可能触及“退市红线”。但是,按照目前股价,茂业国际直接融资功能已几近丧失。
颇有意味的是,之前不断唱好的 上市保荐人高盛近期已将茂业国际的评级从“买进”调低至“中性”,同时还将其目标价从2港元调低至0.6港元,理由是茂业国际“不务正业”,近期进行的收 购给公司的策略和方向带来不确定性。更巧合的是,2009年1月22日,成商董事会审议通过了《关于变更公司董事的议案》,黄茂如因工作原因辞去了成商董 事及董事长职务。这不能不让人对“茂业系”的下一步运作多番猜测,谁又将成为黄茂如手中的另一个成商呢?

茂業 黃茂 茂如 全面 複制 商業 地產 模式
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汇银家电冲刺香港上市 “山田模式”将在中国复制?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-10/167982.html


三四级市场的家电流通企业正受到资本市场青睐。

3月9日,作为区域家电连锁代表的扬州汇银家电(1290.HK)在香港开始了上市前的路演,其计划按照每股1.29港元至1.69港元的发行价发售3.198亿新股,预测募集资金4.13亿-5.4亿港元。

根据汇银家电的计划,3月12日正式招股后,将在本月25日正式登陆香港资本市场,香港上市意味着汇银家电为其效仿的山田电机、沃尔玛模式,寻找资本助力。

记者在采访中了解到,汇银家电立足三四级市场,以自营门店和加盟连锁为架构,并且得到了格力、美的等供应商的支持。然而在国美、苏宁2010年强势的渠道下沉计划面前,汇银上市后的跨区域扩张计划能否成功?

五年上市路

与国美、苏宁一样,1996年由曹宽平成立的汇银家电是从做家电批发、代理开始。

2001年黄光裕决定通过发展全国性连锁颠覆家电传统渠道模式时,曹宽平也意识到连锁模式是发展方向,但在南京、上海考察后,曹宽平认为,大城市昂贵的租金、营销成本是资本力量并不雄厚的汇银家电无法承受的。

于是,曹宽平和他的汇银家电2003年瞄准了还没被国美、苏宁染指的三四级市场。2004年依靠独特的连锁模式,汇银已经实现了6.2亿元的销售收入。曹宽平认为,“假如有一家企业,能够将三四级市场的渠道‘链’起来,那就是中国家电零售的‘沃尔玛’。”

然而,这一切需要资本的支撑。2005年底,来自香港的企业上市运作机构——新亚伙伴有限公司助其完成了600万美元的私募。四家投资集团认购了汇银公司的股份,这些股东分别来自于美国、中国香港、新加坡等地。

上述四家战略投资者在新加坡成立一家新公司——中华汇银集团,董事长为曹宽平,2006年7月,中华汇银在伦敦交易所挂牌上市,募集拓展市场所需资金,然而曹宽平的最终目标还是希望能在香港上市。

2008 年6月30日,汇银家电、中华汇银集团与其战略投资机构新亚伙伴(中国)及其他4家投资机构签署了一项金额达4330万美元股权转售协议。新亚伙伴等3家 投资机构完成股份出售,Pope InvestmetLLC、Dalton InvestmentLLC等2家共同投资者则采取了债转股的方式成为新设立控股公司主要股东。同时,英国封闭式投资机构——瑞实资本控股有限公司也成为 公司新的股东。

转售协议完成后,投资机构股权比例从47.3%降至24%,扬州汇银董事长曹宽平等公司管理层则持有52.7%的公司股份。这拉开了汇银香港上市的序幕。

中国的“山田电机”?

经过近两年的筹备,在法国巴黎银行作为独家保荐人的支持下,汇银的香港上市计划终于到了冲刺时刻,而在家电下乡等政策拉动下,汇银已经在江苏、安徽的27个城市完成了20家直营店、380多家加盟店和137个售后服务网点的布局。

据了解,汇银在很大程度上参考了美国沃尔玛、日本山田电机的模式,这两大零售巨头正是在三四级和农村市场精耕细作后杀入一二级市场。曹宽平告诉本报记者,农村市场扩张最有效的方法就是用统一的品牌、统一的商品、统一的定价、统一的服务开设连锁店。

据介绍,为了获得农村消费者的信任,汇银的一个特色是让员工回家乡开店,成为连锁店的老板,然后通过自营店、加盟店和维修服务网点的布局来完成对三四级市场的覆盖。

汇银还获得了在三四级市场布局完善的制造商,如格力、美的的支持。记者了解到,格力空调在江苏销售的18%是由汇银家电实现的;美的制冷集团副总经理王金亮告诉本报记者,除了现款现货外,汇银家电在三四级市场的操作模式是很有前途的。

据了解,上市后汇银计划用3-5年使其在三四级市场形成100家自营店、1000家加盟店的规模,将覆盖区域从目前的江苏、安徽两省延伸到更多的周边省份。

对于汇银家电的上市和扩张计划,苏宁电器总裁孙为民表示,三四级市场的规模是存在的,之前苏宁与汇银没有多少正面交锋,今后双方的竞争不可避免,“山田电机的农村包围城市模式在中国是不可复制的”。

对此,曹宽平表示,国美、苏宁向三四级市场进军,但我们占据了先机,上市后我们的资本短板将得到弥补。
匯銀 家電 沖刺 香港 上市 山田 模式 將在 中國 複制
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为什么巴菲特难以被复制 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2684.shtml


  联想控股的新战略是复制巴菲特模式,成为一家伟大的投资公司。但是我认为他们不可能成功。      巴菲特的模式是什么?低成本的现金“Float”+ 伟大的投资 =伯克希尔哈撒韦。对于这个公式的前一个部分比较容易复制。钱不是问题。我相信联想控股比刚刚创业的巴菲特在钱上要充裕的多。但是这个公式的后一个部分几 乎无法复制。尤其是巴菲特无法复制。      巴菲特无法复制    投资不是体力活,更不是劳动密 集型的活动。在投资上,人多力量也不大。巴菲特投资决策的核心就是他自己和芒格。而联想控股缺少的就是这样一个核心人物。      老柳搞企业是很行。但是老柳连财务报表都读 不懂。而且老柳的强项在于对中国特色的理解与利用,善于协调各种关系,善于沟通。巴菲特曾经是一个非常木讷的人,要不然他也不会去上卡耐基培训,刻意锻炼 自己的沟通能力。但巴菲特的强项在于投资的深入思考,在于对数字的敏感,在于对商业的精明。这些才是做投资所必需的天生素质。所以巴菲特说自己是赢得了 “子宫彩票”的大奖。而且,科班出身的巴菲特曾求学于沃顿、哥伦比亚,从师于格雷厄姆,精通会计与财务。我不相信一个与巴菲特100%相同的孪生兄弟不经 过系统的财务与会计学习就能成为今天的巴菲特。      有人认为联想控股本身就是非常成功的PE私 募股权投资者和风险投资者。但是,有多少联想控股的投资成功是靠了中国特色,靠了国企转制变相MBO呢?我们不得而知。但是,联想集团并购IBMPC这个 老柳的命根子投资,集中了联想系的所有财务精英,外加高盛与麦肯锡的鼎力帮助,最后老柳还是被老谋深算的国外PE投资者给耍了。就在泛海入主联想控股的同 一天,TPG抛售联想集团股票,使股票大跌5.7%,TPG获利推出,联想集团股东受损。如此水平的投资者,如果脱离了“中国特色”,根本无法施展。      巴菲特的环境不可复制    如果说巴菲特难以复制,那么巴 菲特所处的环境则更难复制。公平的制度,独立的司法,良好的商业精神,这些都不是一天两天可以复制的。正因为中国的“特色”,老柳才可能在过去获得成功。 但是,正是这种特色,才会阻碍老柳的进一步成功。在这种特殊环境下,只有某些垄断企业才能拥有一切,而民营企业的道路一直很窄。最简单的,巴菲特所投资的 很多行业,老柳在中国都是不可能触及的。这样一来,就失去了很多非常好的投资机会。      联想控股复制巴菲特模式?我看不靠谱。
為什 巴菲特 巴菲 難以 被複 複制 Barrons
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“切割”黄光裕 国美欲复制“新浪模式”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-25/zOMDAwMDE4MzczOQ_2.html


对于可能的交易方式,陈晓表示,“我们不会接受股权的方式而绝对会采取现金交易,而由于是关联交易,大股东在这一问题上没有表决权,而其他股东和管 理层都会根据理性判断来决定交易方式和价格。”

不过这一交易还需要商务部等部门的审批,陈晓认为,“政府意志也是很重要的,从政府角度来 看,一个因为经济犯罪而被判刑的人要想重新控制国美这样有影响力的上市公司,显然这种情况政府不会允许其出现。”

对于未来可能出现的情况, 陈晓表示,“虽然未来不排除个人出资人再发难的可能性,但是国美电器彻底与其划清界限还需要一个过程,但是国美电器的董事会已经做好了准备,但目前考虑到 对黄总的情感容纳,我们不想决裂。”

他还指出,“从董事会来看有能力去应对黄总带来的任何危机和挑战,我们可以通过增发来稀释其股份让其出 局,但是现在我们还不想做到这一步。”

不过他强调,“从目前来看黄光裕二审的结果应该不会有太大改变,所以未来很长一段时间董事会掌控局面 的情况将得到延续。”

国美新规划

虽然黄光裕的后手还没有使出来,但是陈晓为首的董事会和管理层 显然也做好了准备,而贝恩投资也决定在2010年将其手中的可转股债提前转换为股份,以增加在股东大会的表决权,显然国美的管理层已经与黄光裕彻底划清了 界限。

外界普遍猜测管理层都站到陈晓一边与去年8月国美推出的管理层股权激励有关,对此陈晓表示,“国美走到今天不是单靠出资人,包括管理 团队在内的很多资源的组合则让出资人的资金规模不断放大,现在管理层来分享是合理的结果,这有利于公司利益的最大化,大股东对此也不应反对,因为公司价值 提升最大的受益者还是大股东。”

陈晓表示,“股权激励的规模应该更大,新浪目前的管理层控股模式其实也有一定的参考价值,在之前股权多次动 荡后新浪做出的选择值得借鉴。”

2009年9月,新浪公告实施管理层收购,通过吸纳新浪增发的约560万股普通股,使管理层上升为新浪最大 股东。

陈晓再次肯定了国美电器管理层在过去20个月的优异表现,“在中国很多企业创始人出事后就垮了,如德隆、格林柯尔,但是国美在过去 20个月却走出了危机,这都是管理层空前团结的主要原因。”

国美未来五年战略目标是,卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并 举。到2014年,国美电器的有效门店数将达到2000家。其销售规模将达到1800亿元,同时使定制产品销售占比达到25%,3C数码产品销售占比提高 到50%以上,与此同时国美电器的电子商务将实现150亿元的规模,占网购市场规模的15%。

但是陈晓为首的管理层还面临来自大股东的潜在 反击威胁。陈晓说,“树欲静而风不止。”
切割 光裕 國美 欲複 複制 新浪 模式
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复制五谷道场模式 太子奶欲借破产重整重生


http://www.cb.com.cn/1634427/20100726/140488.html


 近日,曾经在中国乳酸菌饮料行业占据“龙头”地位的湖南太子奶“破产”悬疑终于落下帷幕。23日,株洲市对外界通报,株洲市中级人民法院依法裁定湖南太子奶生物科技有限责任公司进入破产重整程序。

  一年前,五谷道场曾借重整劫后重生,如今太子奶欲复制该模式,那么作为后来者的太子奶能否成功复制该模式并最终回归?

  太子奶破产重整

  23日,株洲市对外界通报, 依照《企业破产法》的有关规定,株洲市中级人民法院裁定湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进行重整。

  株洲市中级人民法院审理查明,被申请人湖南太子奶集团生物科技有限责任公司对到期债务已明显缺乏清偿能力。鉴于“太子奶”拥有知名的品牌、成熟的市场营销网络、完备的生产设备和技术,具备重整价值。

   据新华网消息,“太子奶”目前债台高筑,其债权人包括海内外金融机构、企业和自然人。为保证湖南太子奶集团生物科技有限责任公司重整一案得到依法、公 开、公正、高效的审理,株洲市中级人民法院依法采取竞争方式,从多家社会中介机构中选定北京市德恒律师事务所为破产重整管理人。下一步,株洲市中级人民法 院将依照破产法有关规定迅速展开工作,以确保各方利益在法律范围内妥善解决。

  欲复制五谷道场模式

  一年前,作为我国新企业破产法实施后北京法院审理的第一起破产重整案,五谷道场成功重整。中粮作为重组投资方,以1.09亿元入主五谷道场,实现了债权人、债务人及重整投资人的三方共赢。

   据北京商报报道,业内普遍认为,此次太子奶的重整方案有望是五谷道场的翻版,但又有不同之处。据一位破产法专家介绍,此前五谷道场的债务要比太子奶的负 债小得多,而且有了中粮集团的资金注入,盘活了整个资金链条,如今,太子奶的原股东方与株洲市政府可能引入重组方,但如何在企业新的股东权益分配上达成一 致将成为最大障碍。

      业内分析人士认为,五谷道场用106天就解决了债权人对重整方案的认可,同时引入了新的投资人。太子奶能否成功复制该模式并最终回归,无疑成为每个债权人都在期盼的事情。

  劫后重生的五谷道场

  两年前,风雨飘摇之中的五谷道场全面停产,负债总额高达6.2亿元,遍布全国15个省市的债权人达600多名。2008年10月16日,在严重资不抵债的情况下,五谷道场向北京市房山区法院递交了破产重整申请书。

  2009年2月12日,房山区法院作出裁定,五谷道场重整计划获得批准,中粮集团作为重组投资方,以1.09亿元入主五谷道场。

  如今,中粮入主之后的五谷道场,已在各大超市全新登场,仍然沿袭了为公众所熟知的“100%非油炸、更健康”的广告语,不同的是产品包装上多了“中粮出品”字样以及中粮集团的标识。

      相关资料

  破产重整

  2007年6月1日起施行的新《企业破产法》,引入了重整制度。

  破产重整是企业破产法新引入的一项制度,是对可能或已经发生破产原因但又有希望再生的债务人,通过各方利害关系人的协商,并借助法律强制性地调整他们的利益,对债务人进行生产经营上的整顿和债权债务关系上的清理,以期摆脱财务困境,重获经营能力的特殊法律程序。

    编辑 袁森
複制 制五 五谷 道場 模式 太子奶 太子 欲借 破產 重整 重生
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复制义乌:商圈融资的可行样本?

http://www.yicai.com/news/2010/12/635279.html

果将类似于义乌小商品市场这样聚集于一定地域内的商品交易市场和商贸服务聚集区,又称“商圈”,整体打包,就能把单个企业的不可控风险变为一个整体的可控风险,提供灵活运用的金融产品和服务

“那时候,真是一分钱难倒英雄汉。”江西鑫达机械电子有限公司董事长张浩1998年开始创业,企业刚起步时,总是因为融资难而痛失不少商机。

长期以来,困扰商贸企业的融资难题有望逐步得以解决。

商务部正会同银监会等部门酝酿出台《关于促进商圈融资发展的指导意见》(下称《指导意见》)。

据新华社报道,商务部日前在山东省临沂市召开了促进商圈融资发展交流会,商务部市场秩序司副司长温再兴在会上透露,《指导意见》将从推广适合商圈特 点的融资模式、创造良好的融资服务环境和建立商圈与金融机构的合作机制三方面入手,进一步明确商务主管部门、银行业监管部门、融资性担保机构、金融机构、 商圈管理机构在推动商圈融资发展中所承担的职责,提出具体的工作任务,是政府部门推动商圈融资发展的一个重要文件。

据不完全统计,中国有中小商贸企业2600万户,占商贸企业总数的99%以上,由于固定资产少、规模小、业态繁多等原因,这些企业长期以来面临融资困境。

温再兴说,发展商圈融资,一方面放大了单个企业的信用,增强其融资能力;另一方面,降低了金融机构的征信成本,提高其为中小商贸企业服务的积极性。

“商务部3月份左右就开始对商圈供应链融资进行调研,在10月份左右最后形成了一个初步的文稿,并在11月份,大约半个月前交给银监会。接下来,银监会和商务部都会在修改之后,再征求内部意见。”知情人士告诉《第一财经日报》记者。

今年5月份,本报记者曾报道,商务部正在积极研究推动发展集群融资这一新型融资模式,相关具体支持配套政策预计将于今年内出台。

今年6月21日,央行、银监会、证监会、保监会发布了《关于进一步做好中小企业金融服务工作的若干意见》。

据悉,此次的《指导意见》也是配合上述文件,集中体现出商贸中小企业特别是商圈中的中小企业所落实的政策。具体地说,就是首先引入专家来指导中小商 贸企业逐步完善财务状况、征信水平;再将银行、担保公司介绍进入商圈来对接。“政府做的,就是搭建一个平台,来服务中小企业融资。”消息人士透露。

单个小的商贸企业可能由于资本规模小,抵御风险能力较差,不容易获得银行贷款。但是经过调研发现,如果将类似于义乌小商品市场这样聚集于一定地域内 的商品交易市场和商贸服务聚集区,又称“商圈”,整体打包,或者将核心企业和上下游企业联系在一起所组成的供应链作为一个整体,就能把单个企业的不可控风 险变为一个整体的可控风险,提供灵活运用的金融产品和服务。

商务部调研发现,由于商品交易市场拥有相对完善的管理和担保体系,截至2010年3月,浙江杭州湾钢贸城已帮助200多家入驻企业获得担保融资累计 超过30亿元。他们的方法是,商圈管委会或管理公司对入驻的中小商贸企业进行组织筛选,再通过担保公司或商圈管理公司担保为其获取银行融资。


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黄光裕新抉择:国美体育复制电器连锁

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-19/2OMDAwMDIxNzA2OQ.html

1月18日,国美控股投资集团总裁黄秀虹对外宣布,2009年成立的国美体育连锁品牌国美锐动正式更名为国美体育,未来5年,国美体育计划开设不同业态的上百家门店。

为了实现该目标,黄秀虹称,国美控股投资集团已经准备了数亿元资金,支持该零售板块的发展。国美体育目前在北京已经拥有了2家门店。

此前,黄秀虹称,“国美将成为消费者购物的综合零售品牌,国美体育是该计划中的重要一环。”知情人士称,一个月之前该发展计划,已经获得黄光裕首肯。

5年百家门店

在国美体育的股权结构中,担任国美控股投资集团总裁的黄秀虹持股80%,北京国美电器有限公司持股20%,注册资本为5000万元。

国美体育成立于2009年11月,前身是国美锐动。在北京共拥有两家门店,分别于2010年5月和10月开业,营业面积分别为5000平米和4000平米,两家门店的初期投资资金为1000万元。

国美体育总经理李岩表示,经营策略仍在摸索之中,目前主要依赖经销和代销两种方式与体育品牌商合作,透过买卖价差来盈利。他认为,店铺收支平衡的时间将不会超过两年。

李岩称,国美体育希望引进全品类、多品牌的产品,以体育运动专业主题系列进行陈列,通过大卖场降低租金、专业营销、优化供应链。

黄 秀虹称,长时间调研发现,中国体育产业是一个巨大的市场,是一座裸露的金矿。与市场总量日趋增长的情况相背,很多体育品牌因销售成本和商业租金的不断增 长,纷纷退出商场,中高端商场内的体育品牌越来越少,品牌商转而开设专卖店以寻求市场,而单一品牌的专卖店租金与人员成本相对过高,成本负荷只能直接转嫁 给消费者。

这种模式造成商品销售离散度加大,消费者比较与选择权降低,也间接提高了消费者的购买成本。“现在,一些品牌商把新品放到旗舰专卖店销售,把过季产品放到工厂店兜售,把过时产品放到折扣店抛售,这样看似增加了销售,清理了库存,但对产品品牌的伤害是巨大的。”黄秀虹称。

复制国美电器模式

黄秀虹表示,“国美体育将依托集团零售行业的成熟发展模式,构建全新体育零售模式,并迅速成长为一个与国美电器同具影响力的大型专业连锁企业。”

国 美体育现有180个合作伙伴,超过230个品牌,卖场分设12个大类,包括运动鞋、体育服装、休闲服装、户外服装、高尔夫区及马术、户外装备和健身器材 等。在业态拓展上,黄秀虹称,国美体育将形成集大型零售连锁门店、专业品类店、电子商务为一体的多渠道协同销售模式。国美体育的网上商城与目录直邮即将同 步运营。


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【案例】炸彈二鍋頭:如何成功複制小米粉絲營銷

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57451.html

你聽到過很多關於小米粉絲營銷的剖析,但你真的見過有一個企業成功複制過嗎?沒有吧?因為你不知道細節,不知道如何著手。而炸彈二鍋頭在兩周內做了一場造粉工程,手法之高明、現場之轟動、效果之成功,讓人震驚。i黑馬分享的這篇文章,從細節告訴你炸彈二鍋頭是如何實現對小米的成功複制的。你懂粉絲營銷嗎?很多人說,傳統企業根本不適合粉絲營銷。誰說的,那是你不會。炸彈二鍋頭就是傳統酒企,老板很欽佩小米的粉絲營銷,心向往之,但跟大多數迷戀小米粉絲營銷的人一樣,就是不知如何實施(小米也真夠調皮的,從不公布自己造粉運動的細節,搞的大夥到現在都學不會)。更苦惱的是,他連自己的粉絲長啥樣,也不知道。不過,炸彈二鍋頭的消費基礎還是非常好的,尤其湖南是重點市場,在餐飲商超的終端都可以看到。這種傳統企業,太多了,也太正常了,大家都在自己精心制作的宣傳冊上、光鮮亮麗的講臺上,聲稱顧客是自己的根本,要以用戶為中心,但是,大家既沒有見過自己的“根本”,也不知道自己的“中心”心里在想什麽。這種狀態的品牌,如何做造粉工程呢?像有些所謂的社交營銷公司一樣,發微博,做轉發,策劃抽獎,送ipad,這叫粉絲營銷嗎?這對銷售有意義嗎?這對品牌有意義嗎?微博上的僵屍粉早就強大到比真人更活躍的程度,要頭像有頭像,還是美女頭像;要轉發會轉發,轉發還帶評論;要活躍能活躍,一天發個十幾條。所以,僅僅是做網絡上的粉絲營銷,現在已經沒有意義了,必須要做直接的面對面的線下活動。沒有見過面的朋友,始終不會親切;沒有見過面的粉絲,不是真粉絲。他都不願意見你,粉你的感情,能有多深?見面,才叫親;見面,才更親。小米的粉絲營銷,不就是一個個同城活動帶的更火爆嗎?最關鍵的是,見面之後,總有意想不到的故事。正好,炸彈二鍋頭要在長沙做一場論壇,能否借著這個機會,搞一個長沙的消費者見面會?找60個粉絲,舉行個小聚會。這個任務就落到了我的老同事丁同學肩上,接下來的兩個星期,她和她的團隊,就沒日沒夜的行動起來了。尋找炸彈人,如何引爆招募粉絲為了有個響亮的名頭,他們給這個品牌的粉絲起了個名字,叫炸彈人。喝這個酒的人,也有一個傳統,喝一瓶,就叫做炸一個,這種口號和術語,就是造粉工程的基因!不過,最現實的問題:讓誰拉六十個人過來?去哪兒找六十個人?什麽樣的人才適合參加?他們憑什麽來?交給當地分公司或者經銷商?硬攤派給他們?沒戲!他們隨便給你找來一群大爺大媽,這活動有什麽意義呢?粉絲還要自己找。去哪兒找?他們在長沙連一個熟人都沒有!所以,招募粉絲的過程,在開始的時候,是最難的。沒好辦法,一點點摸索吧,走了不少彎路。他們先在所有的社交平臺上,廣泛發布活動公告,微博、貼吧、社區、豆瓣、微信……所有能夠想到的,有同城活動的地方,都發布出去。但從結果來看,微博和豆瓣的效果最明顯。我把執行細節總結了一下:第一,微博。官方微博的文案如圖一,若是自己找人,太累了,他們安排了推薦身邊的炸彈人,並給與獎勵,這個效果不錯。2.精準搜索跟炸彈二鍋頭有關的微博博主,邀請參會。這個過程比較苦x,因為很多湖南其他市區的人,會標明自己是長沙,人在外地甚至海外的人長沙人,也會說自己是長沙,不過,這個環節也有一定的效果。3.與此同時,發動小夥伴力量精準私信長沙當地粉絲領袖、大號、媒體等,並在微吧、貼吧撒網鋪開活動信息。4.引導互動。以某某時刻炸一個為話題,讓大家追憶,當初喝這個酒的時刻。能夠喚起回憶的話題,往往互動頻度較高。炸彈配什麽喝,也是一個互動,這個酒度數高,一般會配果汁、雪碧,網友還開發了配咖啡,配石榴汁。第二,豆瓣。豆瓣的同城活動很出名,都是一些有點小才氣又很喜歡聚會的人,這正是本次活動最希望找到的粉絲,這個部分很重要,我將在最後“引爆活動現場”部分講述。豆瓣的海報如圖:不知道他們是不是走了狗屎運,他們這個同城活動在豆瓣掛出幾天之後,被豆瓣推到長沙活動首頁,曝光劇增。第三,其他。粉絲真傻啊,居然自發幫他們推廣。長沙陌陌平臺有粉絲自發發布活動信息,未經推廣便有116人參加。註意,重點來了!這麽多人報名,絕對不能只是留個郵箱電話,然後開始前短信通知,這會浪費好不容易積聚起來的粉絲。為了加強凝聚力,所有報名進來的人,都會被拉進一個qq群,叫“炸彈二鍋頭長沙分舵”,為了同一個愛好而聚在一起的人,就像很久沒見面的親人一樣,特別能聊,群內的氛圍越來越好。意想不到的是,這個群,起了大作用!待會下一部分還會講到。而這場轟轟烈烈的找粉絲行動最終成功實現了“從零開始”找粉絲和“從線上到線下“的全新粉絲互動模式。最後積累了80多人,超過了60人的目標。但整個招募過程帶來的影響力,恐怕不止6萬人。不過讀到這里,你會覺得好奇怪,一個找人的活動,能這麽火爆?雖然文案很勾引人,但不至於這麽火吧?其實,他們不只是找人,同時還策劃了另外一個互動話題,而這個話題,是本次活動的靈魂:酒後吐真言。酒後吐真言,如何進了微博熱門話題若沒有任何話題,邀請粉絲過來就參加一個見面會,太生硬了,來了幹嘛啊?抽個獎,唱個歌,領個禮品就走?沒什麽意義!他們想了一個主題:酒後吐真言!讓大家分享自己曾經酒後吐真言的經歷。這個話題非常棒,每個經常喝酒的人,肯定有過這種經歷,很符合這個群體的特征,而且很有料,這些真言,一定是一個人憋在內心很久的事情,當時過境遷,多年後,想起那段故事,能不感慨萬千?他們先讓qq群的粉絲們,每個人寫一個酒後吐真言的微博,然後各自發動各自qq上所有的群和親戚朋友,轉發自己的微博,截止到同城會開始的時間點時,獲得轉發數最高的,可以獲一等獎,其他可獲得二三等獎。這一招,又把粉絲的個人行為,輻射到他的關系鏈中,影響力一下子提升了。這個qq群中,後來有80多個人,每個人都發動自己的粉絲、親朋、同事等等,一個在長沙舉辦的當地活動,影響力早就超越了長沙。據說現場粉絲為了拉票有人的說轉發200上裸照,還有人承諾零食大禮包,還有人連幼兒園同學都通知到了。為了推波助瀾,他們請了校花參與。他們還不放心,又請了兩個大號幫忙轉發,帶來了兩千多的轉發評論。官微還搶了話題主持人(主持人,你懂的,就是可以肆無忌憚血腥殘忍的不斷插入該品牌的廣告),這對話題引導起到的作用不言而喻。後來,這個酒後吐真言的活動,在一周內被超過13000人次討論,其中三條炸彈核心粉絲微博推成熱門微博!終於,21號晚上,成功沖刺了微博上當晚的熱門話題。人工創造微博熱門話題,是個技術活,他們找人的階段,算是儲備期,qq群的核心粉絲,算是發動機,然後校花、大號等等,是一波一波的造勢,一連串的動作最終沖擊了熱門微博。引爆活動現場現場是重點,如果現場冷冷清清,粉絲見面會就算搞砸了,我們也知道小米的粉絲同城會,其他品牌也做過同城會,但同城會上到底幹什麽?如何才能調動氛圍?這些其實有一些規律可循,我就不一一說明活動細節了,只撿亮點:首先是氣氛渲染,他們做了一些煽動性的海報,有的是用長沙方言說起來的順口溜,做這種現場活動,海報還是最具煽動性的,如圖:在活動現場,氛圍最熱烈的是大家讀自己的酒後吐真言,這是最能引起共鳴的,都是身邊的事兒,就像講笑話一樣,而且,上臺的人,都會介紹自己在群里的名字,大家在群里熟了,但對不上號,現在一見面,對上號了,就更起哄了。建核心粉絲qq群的功能又發揮了。還有一個環節是擊鼓傳炸彈,鼓聲停在誰手上,要麽炸一個(喝一瓶),要麽表演一個節目,有個粉絲表演了一個非常專業的魔術,現場一片叫好,這就是為什麽豆瓣這樣的地方為什麽是招募粉絲最好的地方,他們都有點小才華。還有現場拼酒,看誰炸的多,氛圍很是濃烈。反而是他們請的樂隊,讓粉絲抱怨氣氛不和諧,這幫文藝青年們,還是喜歡
案例 炸彈 二鍋頭 如何 成功 複制 小米 粉絲 營銷
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千萬粉絲級營銷號自述:逃離微博,我如何把成功複制進微信!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57529.html

2013年就要過去了,i黑馬很懷念它。這一年發生了很多事,特別是在中國社交網絡領域,微博活躍度持續下降,微信借助“公共賬號”、“朋友圈”成為第一社交網絡,而很多江湖事也在此種世事變遷中產生。竇明亮是最早一批的大號經營者,混跡於微博圈的應該對“竇竇”這個ID不陌生。最頂峰時期,他直接控制1千萬粉絲,間接控制1億粉絲,雖無大名,但紮得很深。隨著微博的衰敗,微信的風行,像竇竇、冷兔、冷笑話精選這樣的草根大號迅速轉戰微信,並推進微博粉絲的遷徙運動。如今,“竇竇”微信粉絲數為35萬,每月固定收入二十萬,消息瀏覽轉化率為80%,成交為60%~70%,“竇竇”也成為南京唯一運營微信賬號粉絲數累計超過100萬的團隊。在南京乍寒的初冬,竇明亮向i黑馬口述了“從微博到微信”的時代變遷。天氣很應景,有人的冬天來了,但是有人的春天很快就要到了。以下為竇明亮口述:拜新浪微博所賜,我們經歷了微營銷的1.0時代的狂歡,當時我們的微博日收入大概是5000元左右。但是如果細心觀察,你會發現,從去年8月開始,無數的新浪微博大號和企業賬號們開始發布這樣的微博:俺們的官方微信賬號公布啦,關註XX微信官方賬號即有機會獲的XXX。與以往博客時代你死我活的遷移戰不同,這次的運動則一片和諧――新浪微博的大號們和企業賬號們紛紛在微博上打出開設微信賬號的廣告,讓微博用戶關註其微信。“竇竇”也是在那時開始轉移的,因為在互聯網界有一個隱形的法則,就是一個產品,如果擁有了1億用戶,就是有價值的,而騰訊官方當時宣布,微信已經擁有3億且粘性很大的用戶,它無疑是一塊價值連城的璞玉,就看怎麽最大化地去挖掘它的價值了。在很多人還沒有真正認識微信可能產生革命性變革時,我便和團隊開始研究怎麽有效地利用微信公共平臺去創造價值。切入O2O市場基於微信平臺,我和團隊做了三個不同類別的賬號:一個是內容號,“微信精選”;第二個是南京本地號,“南京”專門發一些和南京有關的信息;最後一個是個人賬號,即“竇竇”,與微博賬號“竇竇”類似。這三種賬號中能夠盈利的是第二個和第三個,“南京”內容都是基於本土商業、文化等,而且微信只要搜南京,第一個賬號就是我們,由此很多商家會看重這個平臺,做本地化推廣。但是,最賺錢的要數這個獨具匠心的個人賬號“竇竇”了,它的操作方式為,設置一個小女孩形象,並把她打造為草根明星,因為用戶並不希望和冷冰冰的機器溝通,從而基於她每天個人體驗的微信狀態去做電商,售賣的東西大多是南京特產,去年光賣年貨,銷售就達百萬。之所以能以這樣的方式做電商,主要在於微信的魅力。微信都是點對點精準傳遞信息的,可以說微信的兩萬粉絲要比微博的50萬粉絲還要有價值,以此類推,“竇竇”擁有30萬粉絲,完全具有銷售的可能性,一開始我們只是嘗試著做了一下,發現有很多人感興趣,這種興趣不僅僅停留在表面上,而是實實在在地轉化為了訂單,這時候我們就覺得這事兒,靠譜!代運營生意但是僅僅做微信電商,這樣的客單價還是相對來說有點低了。1年後,我們開始思索轉型。我們發現,隨著微信用戶的快速增加,很多企業也希望能夠擁有自己的微信公眾賬號,但是設置專人運營,成本太高,而且並不專業,達不到效果。2012年底,第一家企業找到了我,南京棋院――南京本土的一家圍棋教育機構,學員資源已經有6000人,潛在的家長資源上萬人,他們希望我們來做代運營,第一年維護費用5萬元。如何為企業做代運營,如何讓客戶覺得這5萬元花的值,團隊夜以繼日地花了數月去摸索。的確,代運營不同於玩大號,其中涉及到很多問題,比如交換性的菜單,關鍵詞的應答,客戶關系的管理,內容的編輯等等。我們希望針對每一個客戶不同的需求,來制定相對應的服務。對於這家教育機構而言,如何將課程進行分類並有效互動,如何增強現有資源的黏性,維護與學生家長的關系,並成功實現訂單的轉化是關鍵問題。我們通過“圍棋班的故事”、“微習題精選”等特色欄目,成功實現了讓90%的沈默類用戶持續關註下去,並在3個月不到的時間新增近萬名粉絲。得到第一個客戶認可之後,我們又成功為電信智慧江蘇、桂花鴨、孩子王、青奧會虛擬火炬傳遞等品牌做代運營,在行業內具備了較高的知名度。i黑馬:微信運營的核心是“垂直”。微信比起微博雖然公眾傳播力不足,但是微信抓取的用戶精準、粘性大,具有極高的價值,這也是微信成功的本質。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:朱 萍 | 編輯:weiyan | 責編:韋
千萬 粉絲 級營 銷號 自述 逃離 微博 如何 成功 複制 制進 進微 微信
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風投人稱Snapchat潛力巨大:或複制騰訊模式

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0106/57677.html

Snapchat CEO 艾文・斯皮格爾在“閱後即焚”消息服務Snapchat去年年底拒絕了Facebook高達30億美元的收購要約後,此消息引發了極大的市場轟動,原因很簡單,Snapchat是一家非常年輕的公司,目前還沒有實現任何營收。不過網景創始人、知名風險投資人馬克・安德森(Marc Andreessen)認為,Snapchat完全有機會讓業務變得更大,讓公司的估值變得更高。安德森日前接受了《華爾街日報》的采訪。當問及Snapchat未來將會如何發展時,安德森對此回答說:“Snapchat有一家在中國的效仿對象--騰訊。這家公司的市值已經達到了1000億美元。騰訊的市值能夠達到1000億美元,原因是這家公司針對著智能手機推出了即時消息服務,並圍繞著該服務又推出了一系列的服務,如電子郵件、遊戲、視頻聊天、社交網絡等。然後,騰訊通過推出的附加服務向用戶收費。騰訊已成為有史以來最成功的科技公司之一,而且在香港證券交易所的市值已經達到了1000億美元。Snapchat聯合創始人、首席執行官艾文・斯皮格爾(Evan Spiegel)可能會采用類似的計劃。或許斯皮格爾的計劃就是把騰訊的業務模式轉移到美國,因為在美國市場事實上還沒有企業這樣做。”很明顯,如果Snapchat效仿騰訊的業務模式在美國市場推出服務,這家公司的前景將非常廣闊。換句話說,如果再有消息稱Snapchat的估值獲得了大幅的提升,千萬別認為人們已經瘋狂,這中間肯定存有泡沫,因為世界上已有許多企業圍繞著消息服務建立起了龐大的業務。斯皮格爾在上月證實,Snapchat在C輪融資中獲得來自對沖基金Coatue Management的5000萬美元投資。Coatue Management沒有透露此次投資中對Snapchat的估值,但有最近流出的文件表明,Snapchat的估值接近20億美元。關於此次融資,Snapchat只聲明資金將用於“擴大業務”,對其他方面未予置評。這一輪融資使得Snapchat的融資總額達到1.23億美元。此前曾有傳言稱,Snapchat將以20億美元的估值融資5450萬美元。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:騰訊科技 | 編輯:zhouxiaohong | 責編:周曉紅

風投 人稱 Snapchat 潛力 巨大 或複 複制 騰訊 模式
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二手車電商“補貼”圈地 :Beepi模式易複制嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1020/146936.html

i黑馬:悄然間,二手車電商開始在中國走紅。中國的交易規模雖然在快速成長,但電商平臺所占市場份額仍然較小,成交量僅為整個市場的2%。在業內人士看來,這個市場的潛力還遠遠沒被開發出來。
 
\傳統二手車交易的漫長流程以及高昂價格,或許是二手車電商興起的因素:在傳統的二手車交易方式中,中小車商在中間起著重要的串聯作用,一輛二手車的交易中間可能經手4-5位車商;在經歷了層層加價之後,消費者拿到二手車價格水分頗高。
 
“互聯網最大的優勢,就是信息整合能力強、扁平化。”車易拍聯合創始人兼副總裁蔡旭對網易科技稱。所以,目前二手車交易平臺,無論是像車易拍、優信拍這樣的B2B企業,還是像人人車、大搜車這樣的C2C創業者,都希望可以通過互聯網有效的減少二手車交易的中間環節,讓買賣車的雙方都得到最好的價格。
 
市場:潛力有多大
 
從大市場環境來看,中國的二手車交易才剛剛迎來爆發性增長。據中國汽車流通協會統計,2014年上半年,全國二手車交易量達到282萬輛,同比增長12.8%,交易金額達到1705億元,同比增長22.88%;預計到2020年,中國將實現新車4000萬輛交易規模時,二手車、新車銷量比將達到1:1。
 
而美國的二手車市場更為驚人。據了解,美國新車和二手車的銷售比例是1:3,每年新車交易約1000萬輛,而二手車可以達到3000萬輛。
 
在二手車電商方面,中國的交易規模雖然也在快速成長,但電商平臺所占市場份額仍然較小,成交量僅為整個市場的2%。據艾瑞數據顯示,2014年上半年優信拍、車易拍、即時拍、開心幫賣等汽車電商共實現47億元的交易規模,成交車輛8.2萬輛,超過去年全年5萬輛的交易規模。

在業內人士看來,這個市場的潛力還遠遠沒被開發出來。
 
現狀:燒錢下的市場爭奪大戰
 
就像最初電商起步的那個蠻荒時代,隨著參與者的增多,二手車電商平臺出現了“燒錢搶份額”的市場大戰。
 
目前B2B模式在二手車電商交易中占主導地位,這主要因為:在收車環節,車易拍和優信拍都與車輛來源大戶——4S店有較好的合作,可以獲得大批固定車源,加上普通消費者對二手車又不甚了解,所以一般二手車都通過二手車經銷商再進入消費者手中。
 
在這兩家之中,車易拍較早進入了二手車的領域,現已覆蓋22個省、100多個城市的近6000家車商。據蔡旭透露,9月份車易拍已銷售出一萬兩千輛臺車,而第四季度才是二手車交易的旺季(將占到全年40%業務量)。
 
為了爭奪市場,優信拍在營銷上使出了“補貼”殺手鐧:每拍賣出一輛車不收取任何傭金,並補貼給4S店3000元;相比之下,車易拍每賣一輛車收取4S店300元檢測費,並收取買家交易額3%作為傭金。
 
這種燒錢策略成效取得了不錯的成績,優信拍迅速取得了不少的市場資源和用戶:截至目前,優信拍已經擁有買家用戶3000余家,賣家800家。
 
這也導致最直接競爭對手車易拍的跟進。對於優信拍的做法,蔡旭坦言讓車易拍銷售額有所下滑,“以前車易拍有過盈利的階段,但現在不得不為了市場份額做出利潤的犧牲。”作為對策,車易拍采取了補貼物流費用、向中小車商提供金融信貸等一系列措施來應對市場變化,以穩固市場地位。
 
“由於B2B平臺對上下遊渠道控制力有限,所以只能靠補貼來搶占市場份額。”一位不願透露姓名的二手車業內人士向記者透露,“上遊4S店和B端買家(車商)數量有限,誰給的條件好車就倒向哪邊。這些二手車電商主推的拍賣平臺系統和檢測技術優勢在行家看來也只是表面功夫——拍賣平臺普通的IT技術人員短時間內就能搭建、檢測報告能提供的數據跟C2C平臺比也非常少。”
 
網易科技記者在采訪中也發現,這些B端買家對二手車交易平臺提供的檢測報告並不那麽滿意。作為二手車商的張明,同時也是車易拍的買家用戶,“雖然車易拍一直宣傳自己的檢測系統和檢測報告,但對我們行家來說,都只是皮毛,具體車況他們也只是估摸著來。而大事故車一般出自4S店維修,他們根本看不出來。”而對於優信拍,張明更直言未曾聽說過。
 
此外,今年以來還有不少創業者以C2C的模式闖入二手車市場,這或許將加劇二手車市場競爭。
 
在C2C平臺交易鏈條中只存在三方:二手車擁有者——平臺——二手車購買者,中間除了這家二手車交易平臺,不再涉及其他中小車商,更大的減少了流程環節,價格會比車販們便宜10%-20%。“4S店價格比較貴,是最大的弊端,而且一般只賣準新車,用戶選擇度不高。”人人車CEO李健表示。
 
但減少了購買環節,意味著平臺要承擔更多的工作,比如尋找更多C端車源、為車況做全面的檢測、整體車輛車主的信息、風險信息的提供、售後保障等等,這對平臺線上線下運營能力要求更高。
 
O2O難題:線上線下不平衡
 
“目前的二手車電商,O2O服務總是缺一條腿。”在接受網易科技采訪時,人人車CEO李健如此說到;二手車電商作為O2O服務的一類,不僅面臨著電商流量、產品、IT系統的線上問題,更考驗其線下渠道、檢測團隊管理的能力。
 
“很多二手車認證超市雖然線下能力非常強,但線上能力幾乎為零;還有一些互聯網團隊創業的公司,線上運營的挺好,對線下渠道卻不怎麽熟悉。”一位二手車業內人士稱。
 
為加強線下服務能力,車易拍將在今年年底宣布新一輪的D輪融資,融資金額主要用在網點進一步的拓展上;根據車易拍的計劃,年底將在20個城市建立服務網點,2016年拓展到100個城市,檢測人員規模預計達到2000人。
 
同樣,今年以來,優信拍也在註重打造線下的拍賣會,而不僅僅只在線上進行二手車拍賣。
 
對於人人車這樣的創業公司,則面臨著雙向的挑戰。李健說,“目前的當務之急是加強用戶運營、加強口碑。因為二手車的交易周期比較長,一般用戶3-4年才會重複購買,所以發展一定規模的新用戶才能保障交易量。”
 
在人人車的投資人、紅點創投中國區副總裁張涵看來,服務、管理、運營是創業成功的關鍵,人人車這種O2O服務需要很強的線下管理能力,在規模化交易後,團隊依然能保持比較高的效率是他們需要面臨的一大挑戰。
 
差異:中美賣車的大不同
 
不久前,美國C2C二手車交易平臺Beepi宣布完成B輪融資6000萬美元,這家成立不到一年的公司已經估值近2億美元。
 
據悉,二手車被掛在Beepi平臺上進行出售之前,該公司技術人員首先會上門查車輛狀況,並會提供一份多達185項的車輛狀況檢查信息報告。對於賣家,Beepi保證其提供的二手車能在30天之內售出,並得到至少1000美元的收入,否則Beepi將自己掏錢買下這輛車。在買家下單後,Beepi還會幫雙方處理過戶等文件工作,並安排專門的貨車將交易車輛送至買家手中,車輛送達時,還會有個巨大禮花綁在車上。
 
在交易完成後,Beepi會收取交易額的10%作為傭金,據其官方透露,Beepi年收入達到了1500萬美元。
 
“Beepi的交易流程非常簡單,這在中國只能羨慕、很難模仿。”人人車CEO李健對網易科技說,美國的二手車交易已經非常成熟,各種評測指標和體系也很完善,人們通過網站的報告就能精確知道二手車的車況,而不用親自去試駕;“但對於中國來說,二手車的水太深了。”李健無奈地說,很多經銷商(車商)都會肆意造假,比如把里程表從10萬公里調到5萬、掩飾重大事故的維修等等。
 
據李健稱,人人車只做6-10萬公里內的車(這種車車況較好),目前已經累計出售了100多輛車;在盈利模式上,人人車同樣以收取傭金的方式,每輛車收取交易額的3%。
 
另外,中國的二手車本地化交易比較明顯,本地化交易占60%;有鑒於此,中國的各家平臺都不得不在全國各地派駐銷售服務或者檢測人員,以確保二手車交易,這無形中增加了許多人力成本和管理難度。
二手車 二手 電商 補貼 圈地 Beepi 模式 易複 複制 制嗎
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中央深改小組第六次會議:上海自貿區可複制可推廣經驗要盡快推廣

來源: http://wallstreetcn.com/node/209912

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中國國家主席習近平今日表示,上海自由貿易試驗區取得的可複制可推廣的經驗,能在其他地區推廣的要盡快推廣,能在全國推廣的要推廣到全國。

習近平今日上午在主持召開中央全面深化改革領導小組第六次會議時表示,

上海自由貿易試驗區成立以來取得了一系列新成果,為在全國範圍內深化改革和擴大開放探索了新途徑、積累了新經驗。

上海自由貿易試驗區取得的經驗,是我們在這塊試驗田上試驗培育出的種子,要把這些種子在更大範圍內播種擴散,盡快開花結果,對試驗取得的可複制可推廣的經驗,能在其他地區推廣的要盡快推廣,能在全國推廣的要推廣到全國。 

此前,中國政府在十八屆三中全會提出,要在推進現有試點基礎上,選擇若幹具備條件的地方發展自由貿易園(港)區。

華爾街見聞今晨提及,經濟觀察網報道稱,天津自貿區申報目前已獲得國務院相關部委原則通過,正等待國務院審批。這一消息得到天津市發改委相關負責人證實。

國務院日前正式批準天津港口岸新一輪擴大對外開放計劃,天津港下轄的東疆港區是天津自貿區的主陣地。

除複制上海自貿區的方案外,天津自貿區會以發揮融資租賃業務功能為重點,增加對內輻射效應。天津自貿區的投資負面清單可能更少,開放力度將更大,凸顯自由貿易港功能。

業內專家認為,和上海自貿區相比,天津自貿區的一大功能區別在於,更突出區域項目特色。

不過,對於金融創新和開放,央行上海總部副主任張新認為,有些對風險管理能力要求較高的金融改革措施不宜過早全國推廣,“上海自貿區金改值得借鑒的措施包括跨境人民幣資金集中運用、個人跨境貿易人民幣結算等,已在全國推廣實施,但是對於和實體經濟關聯度不大的短期資本流動,在開放時則持審慎態度。”

業內人士由此判斷,天津自貿區金融領域的嘗試恐怕初期力度也不會太大。

會議審議了《關於加強社會主義協商民主建設的意見》、《關於中國(上海)自由貿易試驗區工作進展和可複制改革試點經驗的推廣意見》、《關於加強中國特色新型智庫建設的意見》,審議通過了《關於國家重大科研基礎設施和大型科研儀器向社會開放的意見》,建議根據會議討論情況進一步修改完善後按程序報批實施。 

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中央 深改 小組 第六 六次 會議 上海 自貿區 可複 複制 制可 推廣 經驗 盡快
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壽司之神為何無法複制門店?北京不能複制,日本也不能

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1030/147325.html

前段,華爾街日報消息說“壽司之神”小野二郎在北京開店。

準確地說,這家北京的壽司店只可能是一個有著小野二郎概念的壽司店,而不是東京銀座的數寄屋橋次郎的真正分店。首先,小野二郎本人確定不會在這家店制作壽司;其次,和這個交易真正相關的是小野二郎次子小野隆的六本木分店。雖然被稱為分店,但六本木店是由小野隆獨立經營,價位較銀座本店低一些,品類和風格也和本店不一樣。

\借助大衛·賈柏於2011年拍攝的一部成功的紀錄片,小野二郎在壽司界的聲望達到頂峰。小野本人的壽司技藝堪稱完美,而在過去數十年,他也不斷培養新的技藝精湛的學徒。但這位全球年齡最大的米其林三星大廚卻始終無法開出一家真正的分店。

那麽,小野二郎為什麽不可能在北京開分店,甚至在日本也開不了分店呢?

供應鏈

對於一家頂級壽司店來說,原材料是最核心的競爭力之一。數寄屋橋次郎的原材料都是每天早晨由主廚親自去日本東京築地的中央海鮮批發市場挑選的。

 

由於小野二郎對原材料要求極高,即使築地這個日本最大的海鮮市場,符合其要求的原材料也並不多。在紀錄片中,一個市場賣家稱,有時候整個市場都只有3公斤野生蝦,全部會供給二郎的店。這種供應鏈狀況很難支撐另一家分店的運轉。至於北京分店,這種供應鏈就更難覆蓋了。

小野二郎

總的來說,數寄屋橋次郎賣的是小野二郎的故事,而不僅僅是壽司。實際上,絕大部分慕名而來的食客分不出小野二郎和其徒弟之間手藝的細微差別。

但一家有小野二郎坐鎮的壽司店和一家沒有二郎的分店,這二者的體驗對於食客來說是有很大不同的。現在銀座店的大部分壽司都是由二郎長子制作,二郎只是現場監督而已,但對食客來說這意義重大。

競爭

在日本,壽司店是個競爭激烈的行業,頂級的壽司店之間的競爭也很激烈。2013年,日本已經有了4家米其林三星認證的壽司店。數寄屋橋次郎是其中之一,此外還有二郎徒弟水谷八郎的水谷壽司、齋藤壽司和吉武壽司。

當然,還有很多其他食客認可的頂級壽司店。在這樣一種競爭環境中,將完美和頂級品質視為重點的小野二郎顯然不會輕易開出分店。一旦他的精力兼顧不了,自己幾十年樹立起的品牌恐怕會遭受打擊。

壽司在日本是一個很大的市場,擁有規模龐大的食客。小野二郎擁有絕佳的品牌和技藝,但數寄屋橋次郎並沒有在商業上取得太大的成功。其中最核心的問題是數寄屋橋次郎自身的定位過於頂端了,把自己放到了一個太狹小的細分市場中,反而束縛了自己的成長空間。

對於已經85歲的小野二郎來說,目前最大的問題不是開分店,而是如何延續銀座本店的品牌和號召力。雖然目前聲譽正隆,但大多數人對數寄屋橋次郎的擔憂是—小野二郎退休後,這家店恐怕會聲譽大跌。

就壽司的制作流程和分工來說,小野二郎已經為數寄屋橋次郎留下了很好的積累,店里每個環節都是培養多年的員工負責,小野二郎也表示自己只是完成最後一捏的工作。但對於數寄屋橋次郎最重要的品牌來說,小野二郎放手有些晚了。

這家壽司店的成功過多地和小野二郎綁定在了一起。實際上,在參加米其林餐廳評審時,現場制作壽司的並不是小野二郎,而是其長子小野禎一。這固然有小野二郎本身的影響力,但也是品牌傳播的失策之處。

作為管理者,小野二郎很多事情都沒有提前去做,而是被動去做,以至於錯失了最好的時機。70歲前,壽司店的食材由小野二郎親自去市場挑選,直到自己身體不堪重負之後,小野二郎才將這個工作交給長子去做。

不放手,是對於接班人最大的障礙。在壽司的制作和食用中,小野二郎都很強調時機。一家壽司店經營上的傳承也同樣應該掌握好時機,商業就是這樣。

壽司 之神 為何 無法 複制 門店 北京 不能 日本
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中國版“馬歇爾計劃”:誰說歷史不能複制?

來源: http://wallstreetcn.com/node/210305

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近日,隨著APEC會議在華召開,關於讓中國過剩產能“走出去”的“中國版馬歇爾計劃”被多家券商熱捧。興業證券和申銀萬國均發布報告進行了闡述。

海通證券也發布了名為《誰說歷史不能複制》的專題報告,詳細介紹了美國和日本對外輸出過剩產能的成功經驗,並就“中國版馬歇爾計劃”的經濟基礎和資金來源做了分析。

海通指出,美國的馬歇爾計劃通過大量輸出過剩產能,不僅讓歐洲四年內恢複至二戰前水平,而且將美國經濟從谷底帶入了十多年的繁榮;日本也通過輸出夕陽、過剩產業的產能,成功實現產業升級。效法美日經驗,中國“馬歇爾計劃”也將走出一條去產能的發展道路。

以下為華爾街見聞摘錄的報告重點:

馬歇爾計劃成功案例:大幅輸出過剩產能 促進美國經濟

在整個馬歇爾計劃實施期間(1948.4.3-1952.6.30),美國國會共為其撥款131.5億美元,其中90%為贈款、10%為貸款。而對西歐的全部援助中約有88億美元用於采購貨物,包括糧食、飼料、化肥等。

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二戰結束後,美國經濟增速跌至谷底。但在馬歇爾計劃實施後,美國經濟增速開始回升,1947-1960年間 GDP 年均增速保持在 3.4%,人均GDP從1734美元激增至3006美元,而同期美國的人口增長了 69%。

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馬歇爾計劃實施後,美國制造業出口增速顯著回升。受歐洲經濟下滑拖累,美國制造業出口增速自1947年10月起失速下滑。而在馬歇爾計劃啟動半年後,美國出口增速觸底反彈,並在整個計劃實施期間不斷走高。

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美國制造業產能利用率反彈,產能並未坍縮。以美國鋼鐵和汽車產業為例,其產能利用率在 1948年後大幅下滑,行業總產能也出現增速大幅放緩的跡象。而在馬歇爾計劃實施一年後,這兩個行業的產能利用率大幅回升,並在計劃實施期間維持在較高水平,行業總產能也出現加速擴張的跡象。雖然計劃結束後產能利用率再次下滑,行業總產能也不斷收縮,但馬歇爾計劃的實施在一定程度上延緩了產能利用率的失速下滑,行業總產能也並未迅速坍縮,而是臺階式下行,較為平緩。

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日本產能轉移路徑:從中上遊到中下遊

參考隔海的日本,在20世紀就已經采用過這種做法。日本將國內過剩、夕陽產業的產能向海外輸送,同時給國內的朝陽產業和技術升級留出足夠空間。

日本的產能海外轉移從產能最先過剩的化學、鋼鐵和非金屬礦物開始,60年代日本通過向亞洲四小龍地區進行海外直接投資,從而輸出這些產能。到了70、80年代,日本輸出產能的行業演變為化工和電器機械,國內則開始大力發展精密儀器、高端機械等設備。

可見,日本的海外產能轉移之路為:先鋼鐵、礦物,後化工、設備,逐漸從中上遊拓展到中下遊。

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中國:產能嚴重過剩  需“馬歇爾計劃”助力

而類似於當年美國版馬歇爾計劃援助歐洲,中國版馬歇爾計劃的一大重頭戲是過剩產能的海外轉移,我國的大量制造業產能相對亞非拉國家是先進產能,走出去不僅有利於當地發展,也給國內制造業提供了新的發展空間。

而回到我國,5000戶工業企業設備利用能力指數顯示出我國的產能過剩情況不容樂觀,根據工信部13年的《工業信息業運行報告》,當前我國傳統的鋼鐵、有色、建材、化工等行業已經產能過剩,並且過剩狀況逐漸向光伏、風電等新興產業拓展。

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因此,我國的海外產能轉移刻不容緩,而從實際情況來看,企業已經開展了海外投資建設項目,涉及行業包括鋼鐵、水泥、建材和光伏,大有延續日本經歷之勢,而中國版“馬歇爾計劃”有望為此助力,更上一層樓。

從傳統到新興,從轉移產能到提高盈利,中國版“馬歇爾計劃”有望大力促進我國企業的海外投資,將美日經驗結合,走出一條中國式去產能的發展道路。

股債融資疊加人民幣國際化,為馬歇爾計劃提供資金

中國版馬歇爾計劃中,基礎設施建設將作為重中之重,而基建最需解決的便是資金問題。海通指出,中國版馬歇爾計劃的資金來源可以包括以下三個方面:

主權基金的股權債權融資:股債融資規模擴大,將過剩產能消化為主權財富股權債權融資是最重要的兩種形式,例如主權基金或者基建債券等,主要用於商品輸出及基礎設施建設,相當於將國內過剩產能轉化為主權財富以及對外債權。

中資機構海外放貸:人民幣國際化程度的加深,無疑將增進中資機構在海外的放貸能力。國家政策層面正不斷推動貨幣互換,海外清算中心等人民幣國際化進程,有利於更好地為海外基礎設施建設提供資金支持。

金磚銀行和亞投行:金磚國家開發銀行和亞投行的成立將更好地滿足中國企業在海外進行基礎設施建設的融資需求。而且作為主要倡導者和創始成員國,中國將在上述機構的運營中擁有較大的話語權,有利於中國企業融資便利性的提升。

GNI 或取代 GDP,成為經濟發展核心目標

海通認為,到十九大時或者未來某一個時期,GNI可能取代 GNP成為政府衡量經濟發展的全新口徑。

GDP 為本地國內生產總值,不管產值是否屬於中國,只要在中國生產就算 GDP。而GNP 則為國民生產總值,目前通常用 GNI(國民總收入)來替代,不管是否在中國居住,只要是中國居民,其生產和經營創造的增加值都計算在內。

在產能過剩的背景下,將 GNI 重新作為經濟發展主要目標有著重要的意義。過去我們單純追求 GDP,很多地方以投資為主要手段,導致了產能過剩和環境汙染,而且企業經營效率低下。

如果未來將 GNI 作為主要目標,那麽我們就可以考慮將國內過剩產能搬到海外去,例如南鋼在印尼成立了合資鋼鐵公司,將國內過剩產能成功轉移,而且還在當地有良好的經濟效益,但其創造的是 GNI 而非 GDP。

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中國 馬歇爾 計劃 誰說 歷史 不能 複制
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電商有個雙11,電影行業能複制嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147653.html

 

i黑馬:今天11月11日是電商一年一度的狂歡盛典,大家都顧不上看電影,都跑去購物了。我們不由感嘆,何時我們電影行業也能有這麽一個全民狂歡的節日啊?過了光棍節,馬上到了賀歲檔!賀歲檔除了是商家的一個重大節日,同樣也是電影市場的一個盛大節日,是一個大片紮堆的檔期,影迷們可以一飽眼福了。i黑馬覺得,電商可以人造節日,電影行業也未嘗不可。

\大家記不記得當年的《阿凡達》上映的時候,就像春運買火車票一樣的盛況,人們排隊一個多小時去買票。在互聯網上每年的11.11也是電商集體合謀的一個節日,而電影行業未來如果想要做大做強,也必須有電商一樣的屬於自己的人造狂歡節日。這個不是連續幾天的賀歲檔或春節檔的概念,而是一部大片就應該是一個節日,就像今年的《變形金剛4》一樣。

《變形金剛 4 》就是電影大片節日的雛形

今年《變形金剛4》的模式,就是未來國產大片的狂歡節日的雛形。它由10多家中國商家植入,並在上映前後做集體的整合營銷。一時間打開電視、網絡各個媒體都是變形金剛的天下。《變形金剛4》其實就是中國廠商合謀制造的類似奧運會、世界杯這樣的大型節日。能稱得上節日的大片,一定要有多個主流商家一起參與,消費者也當做是一個盛事。否則票房再高也不能算是一個節日,例如《一步之遙》可能會破國產片紀錄,但由於民國戲很少有品牌植入,所以它勢單力薄,稱不上是一個節日。

而《後會無期》上映就是類似文藝青年的一個音樂節,《小時代》就好像一場大型的韓流偶像演唱會。當年李安《斷臂山》上映的時候,美國各地同誌群體組織觀看,做廣告,聚會,幫助宣傳,成為一個同誌節日。

未來電影的節日,可以是例如暑期檔,國慶檔,或者春節檔這樣的檔期,就跟青島啤酒節大家都上街喝啤酒一樣。其實去年的春節賀歲檔也算是一個節日的雛形,三四線城市人去電影院合家歡看電影,《大鬧天宮》和《爸爸去哪兒》,就跟一家人一起吃年夜飯一樣。最重要的是會出現超級社會現象級別的大片,一部電影大片就是一個節日!

一部電影大片就是一個節日

當年的張藝謀的《英雄》就有了這個一個大片就是一個節日的感覺,它當年一連串事件營銷做的相當漂亮。在未來,能成為節日的大片,一定是由眾多一線明星參演的,並且有10多個一線的廣告客戶贊助。而這10多個廣告贊助在營銷中用送票的方式促銷,一方面幫電影聯合促銷,一方面聯合賣票。眾多商家和電影、媒體、粉絲合謀的一個重大事件。

商家補貼電影票來送自己的用戶,將成為電影營銷的主要形式。一個超級大片,每一個商家都能補貼一個億以上的票款,這就是10幾億的票房收入。然後加上市場自發形成的票房,一部大片過20億將成為常見的事情。

電影跟廣告深度融合以後,甚至會出現廣告商贊助買斷包場的合作方式。這時候電影票款可能會直接到片方手里,而不用再到國家賬戶上趴幾個月後再分給片方。並且一些老片也有了價值,因為某個品牌老總喜歡某個老片,也因為它和自己品牌價值觀比較相近,所以品牌就會贊助這些老電影重新上映。其實星爺的《大話西遊》最適合一些主打懷舊的品牌贊助。

電影廣告將替代電視廣告,成為高大上做形象的首選,電視淪為低端廣告平臺

對於商家來說,傳統硬廣在90後年輕人那里已經成為垃圾郵件一樣的負面形象。對於這個新群體,急需可以自發傳播的新的軟性廣告形式。品牌跟電影需要合謀,成為一種新的形式。

電視廣告一直在萎縮,被互聯網侵蝕。以前電視就是最權威、最高端的平臺;而現在電視廣告在年輕人心中已經成為一個傳統老化的形象,是給老年人看的,是給家庭主婦看的。以前電視還是主流廣告群體的時候,央視是打高端,衛視是做覆蓋面,一般品牌的投放方式是在央視打品牌高端形象,上央視了,這個品牌一定高大上,值得信賴,然後衛視主要做覆蓋面。

以後,電影廣告將替代電視廣告,成為最高大上形象的廣告。然後品牌商再配合網絡和電視做流量和覆蓋面。電視退下一級,變成和網絡一樣起覆蓋面的作用,甚至越來越邊緣化。

但電影畢竟是一個小眾的媒體,平均一天只覆蓋二三百萬人次,不具備全面性和統一性。所以電影需要像電視一樣,不斷有爆品出現,例如奧運會、世界杯、新聞聯播、中國好聲音等強勢社會現象級別的節目。電影也一樣,如果想從電視、電腦那把人們的眼球吸引過來,必須打造《變形金剛4》、《阿凡達》這樣的社會現象級別的大片,成為一個節日,成為一個潮流事件。而這些爆品,是把人的眼球從競爭對手那里吸引到自己屏幕這里來的武器。

隨著三四五線城市院線的普及,電影已經由原來的小眾精英媒體,已經變成一個大眾化、普及化,淪為電視一樣的全民媒體。越來越具備原來電視的一些屬性,所以擺在它面前的是如何打破常規,打造爆品,打造節日,打造社會現象級別的的大片,才能提升自身形象,延長自身生命周期。

電商 有個 個雙 11 電影 行業 能複 複制 制嗎
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