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為宏碁加入最關鍵的﹁數字基因﹂ 蘭奇:夠精準 品牌才能得永生


2010-2-22  今周刊





未來兩年,不論加拿大冬奧,抑或倫敦夏奧,你將只看到一個NB品牌,那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰,甚至誓言要在今年超越惠普成為全球NB一哥,蔣凡可.蘭奇絕對是最關鍵的人物,更是施振榮眼中的歐洲第一人。

撰文.賴筱凡

就在彩帶撒下的那一刻,「Let us become number one together this year.(我們一起在今年成為世界第一)」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)握手、拍了拍蘭奇的肩膀,徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心,甚至最近業界還盛傳,陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單,鞏固與宏碁的合作關係。

這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場,相對於陳瑞聰的豪情奔放,穿著深灰色西裝的蘭奇,只是微微地笑了一笑,對於第一名的目標,他這麼形容:「第四名之 後是第三名,第三名之後是第二名,但宏碁拿下第二名之後,你也只剩下一種可能性,就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇,大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情,以及台灣特有的尾牙文化,在熱鬧歡騰的場子裡,蘭奇顯得異常地低調冷靜,甚至有些格格不入。

從德儀到宏碁

蘭奇:從沒想過會有今天

「文 化差異」,曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑,如今,東西文化的鴻溝看來依然存在,但蘭奇卻也早已證明,對他來說,文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他,就算至今仍不會說中文,依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾(Dell),接下來的唯一目標,就是擊敗惠普(HP),坐上世界第一。

○四年,當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮,做了兩個影響宏碁長遠發展的決定:一、退休,二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策,成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回 想起十三年前宏碁購併德儀(TI)電腦部門的往事,「一開始,我並沒有特別注意到他(指蘭奇)。」施振榮說,當時德儀的品牌NB才剛起步,依照過去經驗, 剛起步的品牌從來不會是市場主流,而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後,發現德儀的NB卻能在義大利拿下第一,這時,施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代,蘭奇就是德儀NB在歐洲區的業務大將,這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇,更是平步青雲,一路從義大利總經理、歐洲區總經理、EMEA區域(Europe、the Middle East、Africa,歐、中東、非洲)總經理, 到坐上宏碁執行長。對此,蘭奇難得露出靦腆,「我從沒想過會有今天,至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)的蘭奇,是 個標準的義大利人,不僅從小踢足球、看足球賽,更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊,他品嘗紅酒,喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊,義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右,搭上濃厚的義大利腔,尖挺的鷹勾鼻,在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡,有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事,輿論是很奇怪的,所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時,員工是有一點失望的,蘭奇能不能服人?這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言,當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定,但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡,宏碁在歐洲市場從PC銷售第八名、NB品牌第五名,急速躥升到PC銷售第四名、NB品牌第二名,此時,位居全球龍頭的惠普,終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。

無視惠普挖角

施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前,惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說,那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆,施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀,施振榮強調,畢竟惠普是全球NB品牌龍頭廠,當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這 時候,蘭奇找上了施振榮,想聽聽他的看法,「我只跟他講一個概念:去惠普,你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一,但是留在宏碁,你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁,這個決定對於當時的蘭奇來說,是存有相當的風險,因為當時的宏碁,雖然在歐洲成績卓越,卻僅是全球PC第五大品 牌,再加上宏碁是華人公司,蘭奇若要坐上執行長大位,許多舊有的作法跟文化都必須重新改變,像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式,就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過 去,戴爾靠著網路直銷,創下驚人業績,這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭,所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步,只要客戶 在通路商下單,蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握,減少通路層層抽取利潤,把獲利極大化,這就是蘭奇,再務實不過的義大利商人。

量化所有事情

精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理,宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答,「明確、合理。」林顯郎說,蘭奇的腦袋裡,似乎所有事情都能「量化」,然後再採用一○○%的數字管理,舉例來說,當他認為你有九十分的能力,他就會明確地要求你做到九十分,絕不會不合理地要你做一百一十分。

施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌,他說,NB是永遠充滿變數的產業,有時候品牌廠給財務預測,連未來兩個月都講不準,更別說年初給的目 標,往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事,只要他開出來的目標,他就是一定會達到。」施振榮說,使命必達,加上對通路狀況 的精準掌控,才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝,帶領宏碁從第五大NB品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者,這些數字就是要隨時記在 腦中,任何差錯,都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時,眼神格外銳利,蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力,同樣,對於供應商的配合度,自然也得高 要求。所以,蘭奇總是隨身帶著兩支手機與NB,掌握銷售狀況,只要一發現數字有問題,馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴,陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻:「他對供應商的數字管理也很嚴格,但我認為嚴格是好的,因為相對的,他給我們的預測數字,也一定會達到。」一切以數字為準繩,沒有模 糊空間,除了能夠超越語言與文化的隔閡之外,也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度,這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。

數字管理

打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面,就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡,就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣,雖然這沒有所謂的對或錯,但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為,蘭奇的加入,讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱,一切以績效、獲利為重,這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆,羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名,然後第二名,接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應,對於把數字當成唯一標準的他來說,這連串數字的回應,就是最篤定的一句承諾了吧!

蘭奇

出生:1955年

現職:宏碁全球總經a理

學歷:義大利都靈科技大學工程系經歷:德儀電腦義大利總經理

   宏碁義大利總經理



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讓台灣品牌世界封王的超級外籍傭兵 不安感,驅使蘭奇 導出反敗為勝戲碼

2010-12-06 TWM




與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同,宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」(no magic,on basic),注重資訊(information)與激勵(incentive)雙I,讓宏碁分家10年,終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。

撰文‧黃智銘

對宏碁公司總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)來說,這是最接近夢想的一次。今年第三季IDC(國際數據資訊)成績出爐,宏碁首次單季擠下惠普(HP),成為全球筆電一哥。報告出爐當天, 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料,當幹部報告這個好消息時,蘭奇只是平靜地點了點頭,不特別興奮。

蘭奇回說,「現在宏碁還只是第一.五名。」只因為,在另一份全球PC權威調查機構GARTNER的報告中,宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後,其實上演的是全球PC界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四%不到的第七名,爬升到蘭奇如今口中的第一.五名,竟只花了六年;平靜的 背後,還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力,早在兩年前,蘭奇就曾公開宣示,要在二○一一年超越惠普,拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中,一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中,創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年,施振榮對台灣電子業的最大成就,除了創辦宏碁,就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀,與宏碁董事長王振堂等,多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心,甚至允許犯錯。所以,即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元,或是李焜耀購併西門子失敗,致明基慘賠超過四百億元,作為他們的長輩,施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說,他很清楚自己的身分,就「只是」專業經理人,要讓公司支持,只有讓數字說話,實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時,對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印這個不安,可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理,但直到今日,蘭奇依然身兼歐洲總經理一職;目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特,事實上在宏碁的正式組織架構中,仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出,蘭奇接任宏碁總經理時,王振堂仍是宏碁董事長兼CEO(執行長),蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空,所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務,以獲得直接且實質的權力。

此外,在過去的幾年,蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感,尤其對共主施振榮的談話他更是在意;即使施振榮早已宣布退休,不參與宏碁日常營運,但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話,甚至會直接詢問施振榮;導致施振榮常得在公開談話之後,再發新聞稿向大眾解釋,以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是,今年十一月施振榮在公開場合提到:宏碁需要第三度再造。媒體報導後,隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。據說,這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為,蘭奇比任何宏碁人都還明白,五年前,他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時,由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成,創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈,「只是」一名專業經理人的他非常清楚,還得不斷立下戰功,才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進,很大原因,是蘭奇看到了在當時全球PC市場被戴爾(DELL)的直銷模式席捲之際,許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍,與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略,就是去結合通路商、和通路商共享利潤,這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「I」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功,一位宏碁高層指出,蘭奇靠的就是兩個「I」不斷地交互作用,讓宏碁團隊、通路商,與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「I」,第一個是「資訊」(information),第二個則是「激勵」(incentive)。

拿「資訊」來說,蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始,可能是各地的產品銷售數字,也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他,「蘭奇最厲害的地方,就是可以從數字看到一個景象,這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上,各地區業務負責人訂出自己的業績目標,但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後,然後給這些業績數字加上幾成,事後證明,這些業績都是可以達成的,顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力,蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下,宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人,如今縮減為不到六千人,但宏碁營收卻從分家時的二十億美元,成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁,它說宏碁的商業模式比起一般PC廠商,更類似於貿易商,從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後,發現每名宏碁員工平均生產營收,幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至,王振堂這麼說過,「在宏碁除了少數幾個人以外,其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出,「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾,他們的經營團隊人數也都不多,所以讓宏碁決策圈縮小,對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言,讓員工效益極大化,誠如蘭奇曾在媒體所言, 「每一小時,太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量;但只凝聚數個千瓦形成的雷射光,卻能夠穿透鋼板,或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦,才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達,蘭奇的第二個「I」相當關鍵,他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下,開始引進國際經理人薪資標準;不再是過去的「大鍋飯」,宏碁的重要幹部,一律比照國際大廠給薪;另外只要是達到業績標準的經理人,蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在,宏碁只要是協理以上的幹部主管,年薪都在千萬元以上,與業界相比是數倍的水準。不過,能享有如此高薪的員工,在宏碁不到五十位,占宏碁整體不到一%。

這樣的激勵政策,不只適用鼓勵內部經理人,甚至對於客戶,蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵,只要達成進貨目標,蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法,雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略,但事實上是,各地通路商因為宏碁給予的利潤較高,所以願意進更多的貨,並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨,就會排擠到其他對手的產品;一來一往,宏碁的銷售數字,自然能遠遠超過對手。

甚至,連宏碁贊助的一級方程式賽車(F1)法拉利車隊,其實並不是針對消費者的品牌策略,而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商,宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽;每年F1賽季,宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車,一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙I因子打造的宏碁新經銷模式,過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌,不斷立下戰功的蘭奇,也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言,「現在蘭奇一個人就是總部,他說的話,就是總部決策。」只要蘭奇在的地方,就是一個虛擬決策總部,「大家甚至透過視訊會議,就 能決定公司重要策略。」不過,或許由於磨合時間久了,也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握,一位宏碁內部人士觀察,「這一兩年開始,他開會時還會跟大家開玩 笑,這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人,也是宏碁財務長杜哲民評斷,「一位外國人在一家台灣公司擔任CEO,不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察,現 在蘭奇有更多的是使命感,他不可能一直做下去,他正思考如何打造一個架構,讓他退休之後的宏碁,可以一直走下去。」事實上,從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案,也可見蘭奇的改變,一位剛被裁員的宏碁幹部就說,「蘭奇兩年前就接任CEO,大可直接『改組內閣』;但他卻採用漸進的方式,換上自己的團隊, 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應,不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異,過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人,他得 帶領宏碁業務團隊衝刺,得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後,現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考,如何打造一個架構,讓未來的宏碁即使沒有 他,也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣,永續發展下去。

六年領軍 一朝封王

蘭奇在宏碁大事紀

時間 PC市占率(%) 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO,宏碁小筆電助攻,整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德,確立宏碁多品牌策略

2006 6.8

2005 4.7 接任宏碁公司總經理,歐洲筆電市占率拿下第一,惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作,宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理,推動「新經銷模式」

資料來源:IDC、宏碁

製表:黃智銘


讓臺 臺灣 品牌 世界 封王 超級 外籍 傭兵 不安 驅使 蘭奇 導出 反敗 敗為 為勝 戲碼
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施振榮 撤換蘭奇內幕

2011-4-7  TNM




宏碁頭號戰將、外籍執行長(CEO)蘭奇上週四閃電走人,震撼全球科技圈。而蘭奇火速下台,背後關鍵人物,正是昔日拔擢他的宏碁創辦人、最大股東施振榮。

本刊調查,蘋果iPad上市後,衝擊NB市場,蘭奇執意要拚NB第一大;半年前,施振榮憂心示警,蘭奇不理,宏碁連續2季業績下滑後,蘭奇仍不願調整戰略。上週一宏碁董座王振堂在施振榮首肯下,和蘭奇攤牌,3天後蘭奇走人。

蘭奇走後,宏碁在施振榮指導下,將迅速切入智慧型手機與平板電腦2大戰場,一年內招募逾千人的研發團隊,啟動第3次再造。

這二週,台灣NB品牌大廠宏碁接連丟出二顆震撼彈,震驚全球。先是三月二十五日收盤後,主動調降財測,第一季營收成長下滑一○%,大減近二百億元;六天 後,也就是上週四(三十一日),又宣布全球執行長蔣凡可?蘭奇(Gianfranco Lanci)閃電請辭,由董事長王振堂暫時兼任。

火速換將 蘭奇傻眼

五十七歲的義大利籍蘭奇,為宏碁第一位外籍CEO,他六年前接任總經理迄今,宏碁從歐洲一路打進美國、中國,NB市占率從原本的第七名不斷攀升,去年終於擊敗美國戴爾,登上全球NB二哥;同時,宏碁營收也從三千一百八十億元,到去年翻倍突破六千億元大關。

就算宏碁過去二季營收未達目標,CEO該負責,但蘭奇戰功彪炳,加上宏碁仍有獲利,還不致走到謝罪請辭這一步,宏碁卻火速換將,連蘭奇自己都傻眼。

本刊調查,蘭奇閃電請辭下台,背後關鍵人物,正是當年重用他並大力支持他的宏碁創辦人、最大股東施振榮。

其實,去留一事,施振榮已經給過蘭奇暗示及機會。就在上週一(二十八日),宏碁例行董事會結束後,晚間王振堂就親赴飯店與蘭奇攤牌,要「二○一二年力拚NB第一大」的蘭奇,調整經營戰略。

雙方商談了約二個鐘頭,但蘭奇依舊堅持己見。最後王振堂不得不暗示:「已獲得Stan(施振榮)支持, 如果不肯就範,就只能走人。」知情人士透露,雙方約定週四(三月三十一日)召開臨時董事會時進行表決,輸的一方就走人。

會談的結果,施振榮第一時間就獲悉,隔天他出席國家藝術總會記者會時,直言:「過去的成功方程式已不管用,宏碁需再造。」明白透露,蘭奇衝刺NB銷量的「勝利方程式」,已成歷史。但外界不明就裡,以為宏碁將有巨變,但不至輕易換將。

施老跑票 心寒請辭

緊接著,決定蘭奇去留的臨時董事會,上週四上午如期登場。本刊調查,董事會上,蘭奇不斷堅持:「宏碁的未來仍要衝量與規模,要繼續與惠普爭NB龍頭。」王振堂則強烈反擊:「就算贏了第一,宏碁仍無法賺錢。」但蘭奇信心滿滿,不願妥協。

蘭奇留任案,直接進入表決。宏碁董事會有七位董事,除了王振堂及獨立董事林信義,施振榮可左右三票(他及旗下二家投資公司的法人董事),蘭奇雖有泛歐區總經理狄普勒奧援,但整個董事會,其實就是施振榮說了算。

投票結果隨即產生,五:二,蘭奇留任案被壓倒性否決。

蘭奇萬萬沒想到,竟會失去一向挺他的施振榮支持,眼見大勢已去,他當天請辭走人。

「大家確實有經過一番討論,最後Stan選擇支持JT(王振堂)。對於投票結果,蘭奇只能接受。」知情人士透露。

千萬美元 揮別宏碁

同時,宏碁早做好「防震」準備。上週二、週三,王振堂親自打電話給歐洲、美國、中國各地的營運主管,「他(蘭奇)也幫忙跟這些營運主管說要留下來幫助宏碁,大家也都同意了。」

蘭奇確定去職後,包括施振榮、王振堂與蘭奇都先後寫信給員工及媒體,穩定軍心。「公司(宏碁)出了什麼問題,都是我個人的失敗。」蘭奇在信中向宏碁員工表示。

至於蘭奇的離職金,「符合國際行情,但金額不能講。」王振堂說。

本刊調查,NB第一大廠惠普過去二任執行長去職,都拿了四千萬美元退職金,以惠普營收是宏碁四倍來算,蘭奇的退職金應該也在一千萬美元以上。

對此變局,有外資圈認為,「失去蘭奇的宏碁,前景渺茫。」但也有外資圈人士說:「宏碁畢竟是國際級企業,CEO做不好就該下台,Stan還是比較有guts(膽識)。」

「蘭奇能在宏碁一路竄升,背後的最大支持者,就是施振榮。」老宏碁人說。

蘭奇原本只是宏碁義大利分公司的主管,二○○○年宏碁品牌、代工分家時,惠普要挖角蘭奇,施振榮慧眼識英雄,親自慰留:「你到歐、美企業,人家只會當你是 義大利人,你可以做到國外子公司的總經裡,卻永遠做不到企業的CEO;在宏碁,我給你舞台,我們一起打拚,這樣你的挑戰會更大。」

衝小筆電 拚到二強

被施振榮拔擢為歐洲總經理後,蘭奇一路從義大利打下英、 德、法等西歐市場,讓宏碁登上歐洲NB銷售王座。六年多前,施振榮退休,各界都認為負責產品規劃與採購的資深副總翁建仁接任機率最高,沒想到,施振榮卻讓蘭奇接下總經理。

蘭奇接任總經理後,宏碁從NB市占第七,一路衝上第二大。最讓人津津樂道的是,二○○八年間,當王振堂為主的宏碁台灣團隊認為小筆電是電子垃圾時,蘭奇卻 看出小筆電是擊敗惠普、戴爾等對手的強力武器,他不但親自飛來台灣替產品團隊洗腦,且一小時的會議就拍板定案,決定出貨時程。

蘭奇的小筆電戰略,很快就看到成效。去年四月,時代雜誌選出二○一○年百大影響力人物時,王振堂因為宏碁掌握小筆電風潮,雀屏中選成為領袖類第二名,時代雜誌曾邀王振堂前往美國受獎,但被婉拒。

「小筆電這場仗幾乎都是蘭奇一手主導,如果JT去領獎,恐怕會讓蘭奇不滿,最後決定不去。」了解內情的人士透露。

論資排輩,王振堂算是蘭奇的頂頭上司,但蘭奇批起上司,照樣不給情面。

王振堂與仁寶總經理陳瑞聰私交甚篤,有近四成宏碁訂單都在仁寶手裡,而去年宏碁公布○九年年報,毛利率輸給代工廠仁寶,讓蘭奇相當不滿,直接在董事會上砲轟王振堂。

「Stan雖未因此事而生JT的氣,但明白表態支持蘭奇的看法,要JT更分散代工廠訂單。」老宏碁人說。這一年多來,王振堂乾脆退居二線,放手讓蘭奇作主。

蘋果來襲 意外遭嗆

然而,蘭奇「殺價、搶市占率」的「衝量」勝利方程式,雖是他帶領宏碁問鼎全球NB龍頭的利器,卻也是他驕敗之始。

蘭奇上位後,鮮少對宏碁營運發言的施振榮,直到發現蘋果推出iPad造成旋風,恐威脅宏碁的小筆電,去年九月主動登高一呼,「蘋果對PC產業是變種病毒,PC業者要有所警覺;宏碁應該主動重啟『類再造』。」

當時人在歐洲的蘭奇,立刻從義大利撥電話到台灣總部。「蘭奇擔心Stan不滿他帶領宏碁的策略方向。」知情人士透露。

為安撫蘭奇,施振榮隔天發了一封澄清函表示:「並非宏碁現階段營運有遭遇困境或瓶頸,宏碁內部亦未討論過這個(類再造)議題。」但也強調:「基於企業永續發展,為了讓企業能突破成長極限,我認為企業每隔一段時間即應進行變革管理。」

蘭奇對施振榮的這一段談話雖然緊張,但沒聽懂施振榮的真意,倒是身為嫡傳子弟兵的王振堂,聽出了施振榮的預警。

去年第四季,歐美耶誕節期間大雪,致消費冷清,加上宏碁平板電腦遲遲無法上市,雙重衝擊下,蘭奇首度無法達成自己訂定的營收目標。

去年十一月的營運會議上,王振堂終於出手,「JT提出要效法宏達電與蘋果,改變宏碁作戰路線,強化手機與平板電腦的研發團隊,但蘭奇認為還是要把重心放在NB,繼續衝量與惠普爭冠,雙方各持己見。」知情人士透露。

「既然談不攏,我們就放著,一有時間就繼續溝通。」王振堂也坦承雙方溝通不易。

非但如此,蘭奇無視宏碁代工廠已進駐成都,去年底仍宣布要在重慶設立第二營運總部,最後施振榮選擇支持蘭奇,還決定要把由宏碁另一名大將翁建仁管的產品開發,都交給蘭奇。

「這應該是Stan最後一次支持蘭奇。」宏碁主管觀察。「直到二週前,蘭奇確定今年第一季的業績無法達成,消息傳回台灣,成為讓他離開的最後一根稻草。」王振堂說。

「在宏碁,Stan就像是住在天上的神仙,不管是JT還是蘭奇,都只是統領人間的國王罷了,今天你做得好,國王就會讓你當,當你做不好,天上的神仙就會把你換掉。」一位老宏碁人形容施振榮的關鍵角色。

業績不挺 毛利輸人

「蘭奇得寸進尺,越要越多,已超過Stan可容忍的底限,這是他下台的關鍵。」知情人士透露。

超越什麼底線?「從蘭奇當總經理到升任執行長,加上過去這一連串去台灣化的作為,如果沒Stan的背後支持,蘭奇怎可能做得到?」「現在宏碁面對新的變 局,蘭奇沒聽懂Stan的想法,也給了他二季的時間去證明,結果不如預期。過去的成功方程式不再管用時,還想要拿到更多權力,你說Stan會支持他嗎?」 老宏碁人說。

之所以不給蘭奇拚第一的機會,是因施振榮認為,當初追求NB品牌第一名,是因「第一」的利益較高,現在「第一」吃不到什麼肉、只能喝清湯,那目標就需要調整,「我個人認為,那個目標(指拚第一)的重要性比不過『變對』(經營策略)了。」施振榮對本刊說。

蘭奇專注NB消費市場,又輕忽平板電腦與智慧型手機對NB產業的衝擊,「持續累積下去會成災,已達不得不調整的地步。」王振堂說。宏碁近年毛利率大幅下滑,只剩一○%,輸給對手華碩的一五%,更無法與宏達電與蘋果的三成甚至五成,相提並論。

「尤其看到蘋果的iPhone、iPad藉著整合Apple store(線上商店),以全新商業模式席捲全球,創造豐厚獲利;反觀經營數十年的PC廠商,只能賺哪麼一點蠅頭小利,連NB一哥惠普的新CEO都思考,PC要不要繼續玩下去?」業內人士觀察。

挖角千人 三度再造

因此蘭奇一走,施振榮立刻下指導,要回鍋任執行長的王振堂,儘速從昔日NB主戰場,揮軍切入智慧型手機與平板電腦二大新市場。

為達成目標,王振堂已責成副總翁建仁,一年內要挖角超過一千名的軟、硬體工程師,迅速建立智慧型手機與平板電腦二大產品線的研發團隊,啟動宏碁第三次再造。

「最晚四月底,宏碁的新團隊就會改組完畢,到時我會找一個新任全球總經理來。」王振堂說。而宏碁改變策略的大挖角行動,勢必在科技界的就業市場上造成大震撼。

跨國企業撤換CEO 所在多有

2010.9:

.諾基亞因產品開發步調過慢、作業系統過於封閉,導致投資人信心大降,股價一路下滑,最後將執行長Olli-Pekka Kallasvuo撤職。

.樂金執行長南鏞因手機業務下滑被迫下台。

2010.8:惠普電腦執行長Mark Hurd因性騷擾緋聞及涉嫌作假帳,而被董事會開除。

2009.3:標緻汽車董事會在國際經濟危機中調整高層人事,將執行長Christian Streiff革職。

2009.2:瑞士銀行因金融危機和逃漏稅官司,將執行長Marcel Rohner解聘。

2008.11:雅虎創辦人暨總裁楊致遠因拒絕將雅虎出售給微軟,遭董事會撤職。

2008.9:雷曼兄弟執行長Richard Fuld因次貸業務鉅額虧損,又拒絕資金挹注或併購等提議,導致公司破產而遭解雇。

2008.6:AIG執行長在次級房貸風暴中因虧損創新高、財報低估虧損等問題,遭撤職。

施振榮三度改造宏碁

◎1992年再造:

宏碁1991年大虧6億餘元,台灣、美國同步裁員400名員工,施振榮以「全球品牌、結合地緣」為理念,進行企業再造;1994年宏碁成為全球第7大NB廠。

◎1998年準二造:

因應半導體不景氣調整組織架構,將集團分為宏電、明碁、宏碁半導體、宏科、宏碁國際5大次集團。

◎2000年二造:

個人電腦利潤下降,為了擺脫代工兼品牌的泥沼,宏碁一分為二,將代工與品牌事業切割,主戰場鎖定大陸巿場;2009年宏碁躍為全球電腦第2大品牌。

◎2011年三造:

在智慧型手機和平板電腦的衝擊下,宏碁連續2季下修財測,義籍CEO蘭奇遭董事會解聘。施振榮並提出「建立新核心能力」之說,主張宏碁啟動第3階段再造。

施振榮小檔案

現職:智融集團董事長

出生:1944年

家庭:妻葉紫華、育有2子1女

財富:52.14億元,名列本刊2010年台灣50大富豪第26名

學歷:交通大學電子工程研究所畢業;交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

經歷和榮譽:1976年創宏碁,2004年12月退休。1983年獲世界10大傑出青年,2006年榮登美國《時代》雜誌「亞洲英雄榜」.

◎蔣凡可.蘭奇

出生:1954年生於義大利杜林

學歷:杜林科技大學土木工程系畢業

經歷:1981年進入美商德州儀器(TI)義大利分公司,歷任義大利分公司總經理、南歐、中東區總經理

.1997年宏碁併購德儀筆電部門後,成為宏碁義大利總經理

.2003年任宏碁海外事業群總經理

.2005年任宏碁總經理

.2008年任宏碁執行長兼全球總裁

.2011年3月與董事會理念不合辭職


施振榮 撤換 蘭奇 內幕
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告蘭奇違「競業條款」 宏碁有備而來

2012-2-20  TWM




相隔數月,宏碁針對前執行長蘭奇加入聯想電腦,終於採取法律行動,提出違反「競業禁止條款」。業界原以為宏碁打算吃悶虧,其實是花上不少時間評估,這點光 從宏碁的新聞稿資料就可看出。

除新聞稿外,宏碁還特別自行準備了一份「問答參考資料」十八題。一位長期跑宏碁的記者看過後即指出,「宏碁太了解媒體了,幾乎將媒體可能會問的問題,全都 涵蓋進去,有些問題甚至尖銳到可能連記者都不好意思當場發問。」例如第五題:「宏碁是否曾擔心過蘭奇造成公司的去台灣化?」第十題:「(控告蘭奇)是否意 味台灣對抗中國的一個課題?」雖然宏碁回答:「這種說法完全沒有根據。」但宏碁毫不避諱將「泛政治議題」搬上枱面,令人側目。

對媒體而言,最有意思的莫過於第十三題:「宏碁是否由於極端不悅才採取法律行動?」以及第十七題:「蘭奇有什麼反應?」對於前者,宏碁的回答算中規中矩: 「宏碁只是針對一個早經雙方同意的契約,維護自己利益。」至於後者,一句「你要問他自己。」不禁讓媒體想接著問,「是否能提供蘭奇現今的聯絡方法?」

(陳文娟)


蘭奇 競業 條款 宏碁 碁有 有備 備而 而來
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蘭奇:沒想到宏碁會摔得比預期快

2013-08-19  TCW
 
 

 

八月七日,宏碁公布二○一三年上半年財報,第二季赫然出現虧損,每股虧掉○.一三元。外資預估,宏碁很可能繼二○一一年,連續第三年虧損,股價面臨二十元大關保衛戰。

據國際數據資訊IDC統計,全球PC品牌在歐洲區市占率全面衰退,宏碁更是慘跌四六%,但聯想卻逆勢成長了一六%。

曾經稱霸歐洲區七年、一度踢下戴爾(Dell)、問鼎惠普(HP)全球PC霸主地位的台灣之光,怎麼會不到兩年就把寶座拱手讓給聯想?

關鍵,就在現任聯想歐洲、中東、非洲區(EMEA)總裁:蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)上。

二○一一年三月三十一日,在一場臨時董事會上,擔任宏碁執行長六年、一手把宏碁推向全球第二寶座的蘭奇,在毫無預警狀況下遭到閃電解職。宏碁董事長王振堂的理由是:「蘭奇的策略與公司方向不符,過去的勝利方程式不再管用!」

半年後,蘭奇加入聯想。短短一年,交出一張逆勢成長、營收創新高的超亮眼成績單,對比花了三年改造,至今卻仍深陷虧損泥淖的宏碁,蘭奇用行動證明老東家的選擇是錯的。

八月九日,正在義大利米蘭度假的蘭奇,接受《商業周刊》越洋專訪,針對敏感問題,罕見的一一回答。

對於這個當年提拔他卻又拋棄他,如今還在用官司追殺他的老東家,蘭奇顯然有許多複雜情緒。他直言:「如果不是宏碁一直試圖破壞我的名譽,我不會去聯想!」

以下是採訪紀要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):加入聯想這一年來你做了哪些事?為何能有這麼亮眼的成績?

蘭奇答(以下簡稱答):我做的事情跟過去沒有兩樣,仍然是建立起一套經銷商直接管理模式,差別只是在聯想是一家真正全球化的公司,擁有很好的產品,有國際化的人才,也能充分授權。

問:你的意思是你的勝利方程式不只在宏碁,即使在聯想仍然有效?

答:嗯……你需要創新、了解市場,需要很好的人才、團隊來做搭配。同時你也得要跟經銷商保持很好的關係,製造出客戶導向的產品。聯想早在三、四年前就布局智慧型手機與平板電腦,我的策略剛好能夠發揮出這家公司的優勢。

問:當整個PC產業在衰退,聯想如何逆勢上升?

答:沒有什麼了不起的秘密,只是聯想方向很正確,你只要讓它持續往對的方向走就行了。

問:究竟是什麼原因,讓你離開了一手建立起的江山?

答:主要是我與JT(宏碁董事長王振堂)看法不同。我很早就預見了PC市場衰退帶來的危機,想要投入更大的資源在智慧型手機與平板電腦上,這與JT的認知不一致。

與王振堂歧見超過一年「當天董事會前,才知道被解職」

問:在臨時董事會之前一晚你才被告知要被解職?

答:不是前一晚,是當天董事會前。我跟JT有過對話,談的還是策略與公司方向的問題。我們試圖達到共識,但最終無法。

問:你與JT的歧見有多久了?

答:大約十二到十五個月左右吧,從二○一○年就開始了。當時PC產業正在下滑,智慧型手機與平板電腦崛起。我當時就想盡快布局這兩大產品線,但JT並不認為。

問:宏碁揭露你的離職金,新台幣十二億八千萬元,創下有史以來最高紀錄,甚至比惠普前執行長菲奧莉納(Fiorina)還要高,這是怎麼談的?

答:這個數字完全依照歐洲與義大利法規,以及契約保障,與美國的勞動契約規範不同,不能這樣拿來比。

問:你離職前,有寫給董事會一封信,內容是?

答:的確,我認為董事會的決策會害死這家公司(kill this company),當時我預測它們的營收會在一年內跌到一百五十億美元(約合新台幣四千五百億元),沒想到它們衰退幅度比我預期的還要快(編按:宏碁二○一二年的營收僅四千三百億元)。

問:你看到宏碁現在的狀況,會有什麼感覺?會覺得悲傷嗎?還是?

答:我從二○○五年接掌這家公司,六年間營收從五、六十億(美元)變成兩百億(美元),把它變成一家全球公司,結果它不到兩年就衰落成這樣,當然我覺得很悲傷,真的很難過。

問:你與JT、宏碁台灣這邊似乎沒有信任基礎,甚至有內部員工認為你試圖奪權,是這樣的嗎?

答:我所做的事情都是站在為公司發展的角度。相較於歐洲,宏碁台灣這邊的人的是比較保守,但商場如戰場,如果你不夠強悍,不去針對情勢變化做快速反應與整合,就會失去市占率,優秀的人才也會因此流失,這對公司來說一點好處都沒有。

問:如果可以重來,你會怎麼處理當時宏碁內部人事、權力的問題?

答:我想我那時候擁有的授權不足以讓我帶領公司突破,很多部門,像是採購、研發、供應鏈等,都不在掌握中,並且……(停頓五秒,思考),我想……以前我可能太好說話了(too flexible),因為不想造成人與人之間的衝突,所以沒有太多的堅持,所以在後端的研發、採購、供應鏈上並沒有去要求太多的權力。如果再從頭,我會更積極的去把這一塊拉回來。然後,更早去push智慧型手機與平板的策略。

問:你在任的時候,大家都說歐洲派與台灣派不和,有這件事嗎?

答:我不覺得有這種派別區分。

拿天價離職金卻投入敵營「不能責怪我,當初我也不想走」

問:你拿了一筆天價離職金,又跑去幫競爭對手,難道不怕被視為叛徒?

答:當初我也不想走啊!離開又不是我自己的決定!不能說我加入了競爭對手的陣營就責怪我。而且,如果我能力不足,又怎麼能站到這個位置上呢?

問:但為什麼選擇去聯想?

答:本來我是不想再回PC產業,但……嗯,宏碁那邊、它們一直、嗯,一直想要,(停頓三秒)它們試著……(停頓、猶豫,接著下定決心),破壞我名譽(destroy my reputation)!這是我無法接受的!

問:宏碁破壞你的名譽?

答:Yes!它們「試圖」(try to)破壞我的名譽。它們認為是我搞砸了這家公司。我在去聯想之前根本不認識任何聯想的人,但聯想它們告訴我:「我們的目標就是要讓PC市占率達到全球第一!」並且,不光是PC,在智慧型手機、平板,甚至電視上,聯想也有這樣的野心,而我的策略可以幫助他們完成。說真的,如果不是它們(宏碁)這樣對我,我也不會去聯想!

問:你可以舉幾個宏碁試圖破壞你名譽的例子嗎?

答:你看看JT對外說的那些話就知道啦,其他的就不多說了。

問:宏碁歐洲的業務體系是你一手建立起來的,現在你也一手把它們摧毀,不會覺得心情複雜?

答:No、No、No,我沒有摧毀任何東西!你不能這麼說!

台灣不懂用外籍人才「要用老外,應該給他們更多權力」

問:但聯想的確從宏碁手中拿下不少市占率啊!

答:No,我們的市占增加不是只從宏碁來的啊!其他品牌也掉很多。宏碁市占率的衰退不能怪我,是他們沒有做對事情,不是因為我!

問:從你在宏碁的經驗,會不會覺得台灣不懂得用外籍人才?

答:如果你要用老外,就應該要給他們更多的權力、更多的機會,公平的對待他們。你要用,就要完全的接納,像聯想就做得很好啊!他們甚至讓老外加入決策委員會,這才是讓公司真正走向全球化的方式。

問:你的意思是當初宏碁並沒有給你足夠的授權?

答:像我就沒辦法掌握供應鏈、採購與研發啊!

問:為什麼宏碁不讓你掌握其他部門?

答:嗯……我心裡有一些意見(opinion),但不方便回答你。

問:你一走,宏碁就垮了,難道在你任職執行長期間,都沒有幫宏碁留下任何東西?

答:過去六年,我在宏碁建立起很好的資訊系統、售後服務、把Acer這個品牌推向全球,我也很驚訝,這家大公司竟然會衰退的這麼快。

我想這可能是因為我離開後,它們就把過去我所做的事情通通改變掉,例如像通路策略、市場系統等等,很多很優秀、很重要的人才也都因此離開。並非我什麼都沒留下。

問:如果你現在是宏碁的執行長,你會做什麼事情挽救這家公司?

答:呃………(思考五秒),我不知道。因為我現在已經不是了啊!

【延伸閱讀】當年歐洲庫存失控,宏碁:都是蘭奇的錯

對於前執行長蘭奇的發言,宏碁低調表示不願多做回應。至於付出天價離職金官司, 宏碁表示:「官司還沒有結束,現在說誰輸誰贏太早。」

時間, 回到二○一一年三月三十一日。因為連續兩季財測失準,宏碁董事長王振堂在台灣召開緊急臨時董事會,會中決議解除蘭奇的執行長職務。

理念不合,只是表面上的理由。實際上是,蘭奇專斷獨行的領導風格,讓台灣總部無法插手,在宏碁內部造成衝突與壓力。加上,蘭奇擅長用塞貨與讓利換取市占率的強力銷售模式,在整體PC產業下滑的趨勢下,不僅引發經銷商不滿,也讓宏碁獲利下降。

蘭奇離職後,宏碁清點泛歐地區的通路庫存與應收帳款,發現庫存水位超出正常水準至少三倍,一口氣認列了一億五千萬美元(約合新台幣四十三億元)。(文●林俊劭)

【延伸閱讀】曾經是戰友,現在卻成宏碁硈怳j敵人——蘭奇大事紀

1997年:蘭奇加入宏碁,成為義大利區總負責人2000年:擔任宏碁歐洲區總經理2005年:獲得施振榮提拔,擔任宏碁執行長2010年:宏碁市占率衝上全球第22011年4月:被宏碁董事會解職,獲天價新台幣12.8億元離職金2011年9月:出任聯想集團顧問,被宏碁控告違反競業條款,雙方開始法律戰2012年:正式成為聯想EMEA總裁2013年:第2季聯想市占率超越惠普,成世界第一

資料來源:Gartner 整理:林俊劭

蘭奇 沒想到 宏碁 碁會 會摔 摔得 得比 預期
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施振榮、蘭奇紙上交鋒:誰能從PC整併潮存活!

 
2014-05-12  TCW

 

施振榮回鍋宏?硌釣う羉﹞限茪諿氶A他於家中接受《商業週刊》專訪,暢談宏?皏憎蚋鄎洶孛禲C

談到去年頻頻換將,他認為新陳代謝本是必然,PC領先者都因為守舊心態被淘汰,宏?眲O少數能撐下去的品牌,假設不換腦袋難保優勢,這一番話,似乎都在暗示著,過去宏?眭滌甽斥g營團隊,從蘭奇,到後來的王振堂與翁建仁,全都是在「不換腦袋就得換人」的原則下下台。

施振榮,為宏?祡鄎洶孛籇珜W畫的核心就是自建雲(byoc)商業模式,未來將結合硬體優勢轉為服務型企業。這是他在PC產業面臨衰退後,認為宏?硍毀姜ㄢU而得走的方向。

三年前,無預警被宏?硌釣こ 閃電解職的蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci),在告別宏?痐@千一百一十七天後,四月二十二日首度到台灣,接受《商業週刊》獨家專訪,他的新身份是聯想執行副總裁暨營運長,地位僅次於聯想總裁楊元慶。

蘭奇拿了天價離職金離開宏?痋A但令人意外的是,他隨後投效中國PC巨人聯想。蘭奇以過去在宏?眳伝薊瑣啋k,加入聯想才兩年多,就助攻聯想打敗惠普,去年第二季登上全球PC龍頭寶座。

《商業週刊》分別專訪兩人,進行一場紙上對話,這場對談透露,當施振榮認為,硬體的價值下降,宏?皏眸極t尋生路,與蘭奇思考的高度與眼界均不同,已成必然。

交鋒1:宏?祡鈰絮竟搳A能殺出血路?

》施振榮:這是不得不的方法,否則我輸定!

《商業週刊》問(以下簡稱問):宏?眴鴠鄙u勢在硬體,為何不持續衝PC的量,反而想轉做雲端?

施振榮答(以下簡稱施):硬體的差異化很容易跟上來,現在硬體國際化了,作量(指出貨量)那麼大了,沒太大價值(指PC淨利率下滑),應該跟有希望的軟體應用結合起來,累積你在服務的體驗,才有價值。宏?皏憎荋N是純服務的公司,不是軟體公司,軟體跟硬體只是為了做服務的載具。

問:你過去都領先競爭者提出趨勢,像是微巨(宏?眯韝G○○一年推出的企業電子化服務)其實就是雲端,平板也是你領先做出,但是都講得太早,這次提出byoc會不會擔心太早起跑?

施:不會太早,已經有點晚了,所有公司都需要用雲端服務,例如,大車廠願意把它所有汽車的know-how、客戶資料和設計資料交給Google和微軟保管?像我現在要辦公,我要進入企業網路,我也不能隨便弄一個App進去,怕有隱私和資安的問題。

這個有需求,只是大家不知怎麼去設計,我們認識很多公司,都想做雲端(自建雲),全部都吃了虧,因為投資太大了,安全和規模事先沒考慮到。宏?眭槓yoc是一個正在萌芽的新產業生態,自建雲需要三A,第一個A是天使(Angel),第二個A是大使(Ambassador),第三個A是盟友(alliance)。

這次在紐約所推出的所有硬體,裡面都放了byoc的天使在裡面。我們也需要盟友幫忙開發App,我的App不以量取勝,做比精品店還要精品的東西,例如客戶對於隱私資安非常重視,我就開發一百個很有用的資安App。此外,我們正進行大使訓練,公司人員和通路合作夥伴都是實體世界byoc大使。

問:這跟Google和微軟在提供雲端服務有何差異?

施:一個遠在天邊,身在何處不曉得;我們是近在眼前,就在你家裡。我的想法非常簡單,就跟美國相反。他中央、我地方,把他反過來想的思維。我跟得上美國嗎?保證跟不上,我只好另尋出路,那我就想出這套思維,完完全全把他反過來。

我們不否定他們,但是你要考慮,我這條路也是通的,至少宏?眴n殺出一條血路,這是不得不的辦法,否則我輸定了。

問:byoc已經有一個獲利的模式出來,未來它佔營收的比率?

施:我不知道,我在創業的時候,也不曉得今天的宏?硊 搞成這個樣子,如果我要去募資,我就不得不想。

宏?眱e面十年,剛好每年營業額差不多倍增,十年剛好一千倍,那時年初對年底的預想,目標達到了,但是內容百分之五十到七十,跟想像的不一樣。

因為產業變化這樣大、贏的機會無窮多,我有信心這個方向是對的。我自己花很多工夫在這個大池塘,確保我們不會浪費體力,能夠游到目的地。

所以我這次回去先把方向調對了,把士氣先穩住,再把PC業務止血、股票止跌,營運止血再說,留得青山在,就有未來。

》蘭奇:現在,要靠雲端賺錢是個 dream

問:施振榮打算衝手機和雲端業務,你覺得有機會?

蘭奇答(以下簡稱蘭):這原本是兩百億美元賺錢企業,現在他們變成一百億美元企業而且虧損,智慧型手機也是規模取勝,我不知道他們現在的規模有沒有意義。至於雲端,他們有多少人在做雲端?你能跟Google、微軟比雲端?你需要雲端改善用戶使用經驗。聯想也有雲端事業,但我們的想法是服務客戶,初步不打算跟這些大巨人搶生意。現在想用雲端賺錢是個dream。

問:聯想做雲端,又和微軟及Google有何差異?

蘭:最大差異在於我們是從PC、智慧型手機賺錢,雲端最重要是服務,改善用戶經驗。現在用來服務,不是用來獲利。

交鋒2:PC市場,將掀一波大整併?

》施振榮:我們硬體做越好,我樁腳越多

問:你認為只做PC硬體已經沒有太大價值,我們也看到日韓品牌逐漸退出市場,未來宏?祫棶 是PC品牌?

施:我們過去十年專注PC,這生態本身在萎縮。一月我跟所有全球夥伴聚會,他們擔心宏?痐ㄟ牌C,我告訴他,PC要演進到byoc,我們硬體做越好,我樁腳越多,對我越有利,所以絕對會盡力(做硬體),我感覺現在PC比平板和智慧型手機好。

問:意思是PC現在競爭者少了,宏?痐浀茼鳥鷛 ?

施:現在僅五家,我們把它穩住,平板和智慧型手機兩、三年內希望有上千萬台,否則排名裡是others(其他),怎打?現在手機有獨立部門,平板進入byoc成五大部門之一,平板是byoc最大樁腳。

問:byoc概念是雲端,精耕、企業和服務取向;PC則是硬體,量大、消費取向。宏?眱蝏糬措鴾憭す蘇薵漪D戰,目前也只有奇異成功兼融多種商業模式?

施:這個兩難衝突,比起微軟和Google,對宏?眲O衝突最小,因為他(指前者)賺服務的錢已經賺太多了。

未來我打算做一件事,過去宏?硉w體要付錢給軟體部門;未來是倒過來的,服務部門要拜託硬體放我的App,服務如果收到錢,我要對樁腳(硬體部門)給一些報酬。這跟原來我們做生意的思維、習慣和文化不同,是很大的挑戰,有點像回到三十幾年前創業的艱難,只有願景然後一路滾雪球,把它滾出來,這要一點時間。

》蘭奇:三年內剩四品牌,我們連出手購併都不必

問:聯想八四%的營收來自PC,但是淨利只有二%,PC需求量還持續下滑,未來這還是賺錢的事業?

蘭:PC仍有很大機會,現在五○%的市場在聯想、惠普和戴爾手上;另一半市場,除蘋果外,其他品牌市佔率都很小,都在掙扎求生。在PC市場我們會持續看到一波大整併,很多品牌會自動退出市場,大整併潮就在最近兩、三年,不用等太久,未來最多僅有四品牌,聯想當然會是其中之一,這是講求規模的產業。

問:你是指你們會購併其他品牌?

蘭:我們不用購併,其他人會自動退出,三星、索尼都退出了。

問:你覺得這會在幾年內發生?

蘭:不超過兩、三年。現在做PC,需要更多資本投入研發,當你的量越來越小,根本沒規模,沒有錢玩這場遊戲。

問:兩年前,施振榮說亞洲品牌有機會成為主要PC品牌,像是聯想、宏?硉央A你認為有可能?

蘭:聯想、戴爾和惠普佔有五成以上的市場,其他都是市佔率三%至五%的品牌,所以這三個品牌會持續成長,未來只會有三到四個品牌,我想應該有一到兩個亞洲品牌,不可能有第三個。

問:你覺得宏?眯M華碩,誰有機會拿另一張亞洲品牌門票?

蘭:宏?眭澈~牌價值和客戶服務還不錯,可惜多數的好手都離開,他們營收還有一百億美元,不算小,有機會生存,但是如果下降到五十億美元就很危險;華碩是很產品導向的公司,產品時好時壞,他們必須在品質取得一定穩定度。

交鋒3:宏?眯犌痟垮N,轉型還是清算?

》施振榮:既然不願打仗,就不該勉強他們留下

問:購併iGware如何幫助宏?祡鄎活H現在人都還留著?

施:有些外國人不習慣離開了。大多數的人都還留著。iGware的歷史得追溯到二○○一年開始做微巨時,我已經提出具體Mega infrastructure,其實就是雲的概念,上面的服務都是很簡單很微小,就是等於現在的App,iGware就是那時候投資的,只是客戶不夠多,後來被賣掉了,最後再把它買回來。

過去iGware已經替日本客戶做了五、六年,未來byoc就是要借重它的能力,我們會把它公開出來,變成開放平台。

問:你會不會覺得,宏?淽EO應該是台灣最難的工作?

施:PC出問題是現在,智慧型手機出問題眼見就要發生,會照著PC的模式在走,PC的領先者被淘汰的人很多,除惠普比宏?皉~紀大外,沒有一家PC比宏?痋]老)……。領先者要變追隨者,心態的轉折很大,因為文化和思維不太一樣,但環境已經不同,本來就應有新的心態,這句話講的也是對JT(王振堂) 和Jim翁(翁建仁)不敬,他們那時候就期待PC還有機會,Window8出來、觸控筆電出來,還有機會,不早點死心,死心是說,方向要調。

問:這次回去,你有發現跟以前不同嗎?

施:專業基礎還是在,但新創業思維比較沒有,走入半盲文化,重視有形、直接、短期,對無形、間接、未來的文化,視而不見。

原來宏?痐騆?不半盲,但現在發現變成平凡的企業,講KPI、具體化、數字化、看短利;人要走,加薪留住,整個思維完全不一樣了。如果不願意打仗的人,不想承諾的人,為什麼一定要留呢?不要勉強留。

問:大家都覺得,你算是幫宏?眥竣F很大的傳承,可你會不會覺得你交下去的這些人,在培養下一代時有不足的地方?

施:嗯……我想,KY(李焜耀)有做, Simon(林憲銘)也都在注意這個問題,JT的問題是,他相對是最需要國際化的,所以把CEO交給蘭奇。那他(蘭奇)的思維就不會考慮到傳承,甚至他的傳承也不會(回)華人身上也說不定。反正過去就算了,不要再講了,人生就是這樣,意外就是正常。

所以起初我很抗拒(回鍋),不想回公司。有這一次,絕對還有下一次、下下次。我常常說,那時候你要請我,我得從金寶山出來,那時候也幫不上忙了!請我出來也沒用。

為什麼我進去的第一天就決定六月十八日要退,就是為了這個公司永續經營、生生不息,一定要把傳承機製做好。

》蘭奇:當時我做什麼都難,牽涉太 多人利益

問:你臨走前,宏?眹銋磥w經走下坡了,但是你卻能幫助聯想提高市佔率,為何有這麼大差異?

蘭:聯想是家國際企業,他們(聯想)知道自己很懂中國市場,但是不懂海外市場,所以願意放權給海外的經理人,重要決策,會提交每月一次的執行董事會討論。

其實在宏?痐]有,但是執行董事會做決議,通常執行時又是另一回事。當時我要做什麼事情都很困難,因為他們兩人(指宏?眱e董事長王振堂與總經理翁建仁)決定一切。

問:你包含在這兩人之內?

蘭:不,沒有。我在宏?痐]曾經試圖國際化,但是後來行不通。我後來覺得,有太多個人的利益牽涉其中。

問:個人利益?

蘭:他們花了三億九千多萬美元買了不到三十多人的團隊(指宏?祫囧猞Gware公司),聽說這些人都走光了。

問:如果你是宏?淽EO,你會怎麼做?

蘭:嗯,我不知道。但是他們的品牌、客戶服務還不錯,很可惜,多數的好手都離開了,無論在產品或者業務,你都需要有好人才。

施振榮 蘭奇 上交 誰能 能從 PC 整併 併潮 存活
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獨家專訪》PC龍頭賠光獲利,股價反飆漲 蘭奇搏聯想轉型:第一季就準備賠錢

2015-12-07  TCW

第三季虧損近二百三十億,其實早在蘭奇上任時已打好算盤,當年「拚市占衝獲利」被宏碁拔官,如今他用這方程式搶攻伺服器。

一張虧損金額高逾七億一千四百萬美元(約合新台幣二百三十億元)的財報,背後隱藏的,是全球PC龍頭聯想集團的轉型大計。

十一月中,聯想公布第三季財報。這個虧損數字不僅是六年來首見,同時也把前兩季的獲利通通吃掉,引發外界PC已死的論調。

在法說會上,聯想董事長楊元慶指出,聯想目前正面臨雙重挑戰。去年先是砸下二十九億美元,從Google手上買下手機品牌廠摩托羅拉 (Motorola),而後又花二十一億美元收購IBM X86的伺服器業務,對內面臨艱難的消化整合問題,對外還得因應PC與平板電腦持續下滑的險惡環境。

然而楊元慶強調:「最壞的時刻已經過去。」的確,在財報公布當天,聯想的股價不跌反升,不僅上漲五.八%,當週漲幅更達一三%。

聯想集團,葫蘆裡究竟在賣什麼藥?

聯想新任總裁蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci),接受《商業周刊》獨家專訪指出,這次的虧損,早在今年第一季、他正式上任之前,就與楊元慶溝通過,後經董事會同意,主要是為了轉型大計做準備。

根據聯想財報,龐大的虧損數字,主要是來自於認列了手機部門近六億美元的組織重整費用,以及打銷約三億美元的手機庫存。這表示,虧損與PC並無直接關係。

蘭奇指出,PC市場已經趨於穩定,接下來的重心將轉向行動裝置與企業端市場,接下來三年內,後兩者的營收規模要拚翻倍。

但這並不代表聯想會放棄PC,蘭奇說,PC將成為聯想的cash cow(金牛),為轉型提供龐大現金流。

根據權威研究機構IDC的報告,PC產業雖然面臨衰退,但在全球市場中,聯想依舊以逾二○%的市占率穩居龍頭地位,且稅前營業利益率達五%,比起競爭對手惠普、戴爾高出近兩個百分點。

當年,宏碁董事會認為蘭奇一味衝高出貨量拚市占率的策略,將會犧牲獲利,以「與公司方向不符,過去的勝利方程式不再管用!」為由,拔除其執行長職位。

但轉投聯想的蘭奇,花了四年的時間,證明「市占率可以轉化成獲利!」接下來,他還要把這個勝利方程式,應用在行動裝置與企業端伺服器市場,帶領聯想轉型。

以下是採訪紀要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):你今年四月才剛接任聯想總裁,第一份成績單就是這麼大的虧損金額……。

聯想集團總裁蘭奇答(以下簡稱答):你如果回去看,我們第一季就在為這件事做準備。九億美元中有六億是用來裁員資遣,主要是重整費用,另外三億是打消一些存貨。

之前(手機部門)成本太高,所以沒有競爭力,現在就是要調整整個體質,可以節省下一年十三億美元的成本。所以第二季是一個瘦身,接下來(營收與獲利)一定會成長,這個我們很有把握。

問:所以這個虧損是你有計畫主導的?

答:這是我跟YY(楊元慶)討論過後提出的,也獲得董事會的支持。

問:這代表聯想正在轉型?

答:對,我們需要有一些改變。

會放棄PC市場?

「不會,高市占可換好獲利」問:聯想會放棄PC嗎?

答:PC仍是一個很大的市場,雖然它已經進入高原期,但是我們在討論的是一個一年有二億七千萬台出貨量、總體產值高達一千七百億美元的市場。

我們在PC上的表現一直很穩定,現在市占率大約是二一%,稅前營業利益率有五%,比惠普、戴爾還高出兩個百分點,領先優勢很明顯。這也證明,高市占率可以換來好的獲利。

反之,像宏碁,過去幾年持續在虧損,不只沒成長,還一直衰退,他們不只失去了市占率,獲利能力也不復以往,營運上看不到什麼起色。

PC產業的特性是大者恆大,規模決定了你的獲利。沒有規模,不是退出市場,就是等著被合併。我預估,最終這個市場只會剩下三到四個玩家(player)。

聯想不會放棄PC這個最重要的市場,會一直當領先者,獲得越多的市占率,獲利能力會越好。二○一六年,我們會繼續找尋好的合併對象。未來市占率應該有機會上看到三○%。

我們在PC上站穩腳步,就能以此為基礎,不斷去合併、擴張其他的業務。

下一步往哪發展?

「企業端是未來成長關鍵」問:聯想未來最重要的發展方向是?

答:聯想有三個柱子,PC、行動與企業端業務。PC已經很穩定了,企業端,包含伺服器、儲存設備等業務,總體毛利率大約在二○%到二五%左右,這將會是未來成長關鍵。

這一塊也分三個領域,有比量大的低階伺服器,有專做企業資料中心的超大規模(hyperscale)伺服器基礎建設,這部分我們已經拿下了百度、騰訊、阿里巴巴三大巨頭的業務,在亞洲市場擁有二五%的市占率。

最困難的是第三個領域,超融合架構伺服器(hyper convergence)與軟體定義(software defined),這是個非常具有破壞式創新(disruptive innovation)的產品,主要是用軟體去模擬出儲存空間,達到動態調配與無限擴充的功能,前景非常看好,目前只有惠普、戴爾算是競爭對手。

目前我們在企業端產品的市占率只有一○%,還有很大的發展潛力,未來的目標是要成長到一五%。營收現在是五十億美元,預計三到五年內要翻倍。

事實上,伺服器的供應鏈與PC有很多重疊處,PC的規模優勢同樣可應用在伺服器上。過去聯想在伺服器是雙品牌並行(編按:指Lenovo與IBM品牌),但我們去年購併了IBM X86,這讓我們能有效整合資源,發揮成本效益。

問:全球智慧型手機市場成長已經趨緩,就連三星都在衰退,只有蘋果能獲利,聯想要怎麼突圍?

答:雖然我們第二季的財報看起來不太好,但整個餅還是很大,新興市場還有成長空間。

中國的行動通訊市場確實有不少挑戰,但商業模式上也出現了改變。過去主要是倚靠電信營運商,現在逐漸轉移到零售通路,這會是聯想的優勢所在。

事實上,我們不是只仰賴中國,俄羅斯、印度、印尼,都是我們已經進軍的市場,尤其俄羅斯(編按:聯想在俄羅斯擁有七.七%市占率,排名第三,今年上半年是銷售冠軍)。而且不只是靠購併摩托羅拉,是聯想原本的品牌就走出中國。

你剛剛提到只有蘋果獲利,事實上我們也是獲利的,雖然不多,但是是獲利的,而且在我們經過調整後,還會有更高的獲利空間。

如此一來,我們不只在PC有規模,在伺服器有規模,就連在行動通訊裝置上也有規模。行動上的規模優勢跟PC很像,在採購成本,例如面板上,就是能夠壓低。

除了規模之外,我們也有創新,我們在芝加哥有一個研發中心,最近研發出一款新螢幕,摔到地上不會破,這個是很酷的技術。

靠購併拓展規模?

「購併首選絕不會是宏碁」問:你一開始提到聯想還是會靠購併來拓展規模,有考慮購併宏碁嗎?

答:宏碁……不,沒有,沒有這個打算。我們在PC端的強化,主要是在原來的基礎上,就算要購併,首選也絕對不會是宏碁。

問:為什麼?

答:意義不大啊!他們一直在失去市占率,失去人才,沒有錢又沒有人,我看不到它的價值,購併它對聯想來說不會有任何綜效。

問:那有其他購併目標嗎?

答:主要是在伺服器軟硬整合上會比較積極,但目前沒有明確目標。

【延伸閱讀】未來3年,拚企業端業務占比翻倍—聯想各業務營收占比變化

●2014年

•PC:82%

•行動裝置:14%

•企業端業務:1%

•其他:3%

●2015年

•PC:72%

•行動裝置:20%

•企業端業務:6%

•其他:2%

●2016~2018年

•PC:60%

•行動裝置:25%

•企業端業務:13%

(企業端業務含伺服器與儲存裝置,毛利高達20%以上,將是未來聯想轉型重點業務)

•其他:2%

資料來源:聯想財報

整理:林俊劭

小檔案_蔣凡可.蘭奇

出生:1954年

學歷:杜林理工大學

經歷:德州儀器行銷經理、宏碁執行長、聯想EMEA總裁現職:聯想集團總裁暨營運長成績單:幫聯想把PC市占率衝到全球第一,稅前營益率達5%整理者 林俊劭 採訪者 林俊劭


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