一位菜鳥老闆的經驗教訓

搞破壞！菜鳥也能撼動老大

2013-05-20 TCW

如果你從沒碰過飛機，給你三百萬英鎊（約合新台幣一億三千萬元），你敢不敢成立一家航空公司，挑戰歐洲第二大、西歐第一大航空公司英國航空（簡稱英航）？

二十九年前，從唱片業起家，航空門外漢的維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），就做了這件令外界覺得「愚蠢至極」的決定。

但現在的他，不僅是歐洲航空大亨，他的維京品牌旗幟更飄揚六大產業，五十六家轉投資公司都冠上同一品牌「維京」，賣起飛機票、飯店、熱氣球旅行、基金和維京銀河太空之旅。打破了傳統的商學院告訴你專注於本業的道理。

布蘭森逆勢而行，從唱片公司起家，卻開起航空公司，一九八四年已有兩家航空公司被英航逼得破產，這個留著大鬍子、不修邊幅、坐熱氣球冒險的布蘭森憑什麼從英航手上搶下英國第二名的市占率？

單點突破！做航空單一航線，只飛倫敦和紐約

布蘭森選擇改變航空業的遊戲規則，他拆掉維京航空（Virgin Atlantic）最貴的頭等艙，只賣商務艙、豪華經濟艙與經濟艙，客戶只要付商務艙的費用卻擁有頭等艙的服務：禮車接送，還附贈一張經濟艙機票。長榮航空的超值客艙，也是這個道理。

現在服務更好，還有按摩、美甲服務，沒有固定用餐時間，可隨時點餐，其豪華經濟艙，位子寬度一米，比競爭對手寬，近乎商務艙的服務。現在你坐經濟艙，每個人都有個人視聽系統，就是布蘭森首創。

航空業是一門獨占性強的特許行業，每家參賽者都大如恐龍，但布蘭森，卻總能在恐龍的尾巴上跳舞。

做電信賣預付卡，四年搶逾七成市場

切入英國另一個特許行業，電信市場，他也如法炮製：布蘭森發現英國的電信市場，收費機制複雜難懂，布蘭森形容「如果連公司董事都搞不清楚價格是怎麼定，一般消費者怎麼弄得明白？」

他在筆記本寫下：「要讓大家知道每分錢怎麼花，並獎勵長期用戶。」他創辦維京通訊公司，向電信公司租用頻寬，做起預付卡生意，跟目前7-Mobile統一超商電信的模式相同。一律以分鐘計費，尖峰時段也不提高價格，消費者只要買套組，裝上手機就可使用，用得越多，下個月還享有折扣，隨時可收到最新八卦新聞短訊，成功的在四年內搶下預付卡七成以上的市場。

維京通訊成立九個月就累積了第一百萬個客戶，成為英國成長最快的行動電話公司，同業橘子電信（Orange）花了三年，沃達豐（Vodafone）花了八年。

台大商研所所長朱文儀指出，滿足消費者有兩種方式，一種是價格戰，強調低成本，一種是價值戰，布蘭森是後者，找到市場裡沒有被滿足的消費者，通常以破壞式創新切入市場，都是新進者，沒包袱可以用新的眼光發現市場機會。其次，公司都很小，最重要他們是做價值，而不是與大企業做價格戰，這是小企業可以成功的關鍵。

找價值帶！做理財整合利率，顧客計算更簡易

政大科技管理所教授溫肇東指出，製造業出身的台灣企業多會從「量」思考，很少從「質」去思考，其實從大企業不願做、沒發現都可以看到市場機會。另一個發現市場機會的就是，大企業可能賺太多。

布蘭森總是找尋肥貓企業，從巨人盔甲上的縫隙切入，刺得大企業被迫降價以對，維京通訊切入市場後，競爭者也降價一成到兩成，維京航空成立後，英航也開始改善飛機艙等與服務，最大的獲利者則是消費者。

布蘭森的厲害之處，就是找到每一行業中的「價值帶」，只要挖掘出這個空間，他便勇敢投入，因此對他來說，航空業、電信業雖被外界視為兩個毫無關聯的行業，但在他眼中，卻完全一樣，都是做到服務業的精髓：從身為顧客的觀點看，就能找到好點子。

他會想進入航空業，是發現機艙毫無服務品質可言，而且買機票的費用過高；他到俄國，發現上太空費用太高，所以成立維京銀河公司；他做起維京理財（Virgin Money），是因看到消費者為了獲得最低利率，得跟好幾個不同銀行借貸，為何不把存款和借貸都放在一起，根據資產負債，計算利率簡單易懂。

在他口袋裡隨時有一本記事本，寫著客戶抱怨、可能的創業點子與可用的人才，創業點子多來自與員工或客戶談話的結果。

做提案不看財報，有價值才想獲利

現在的維京集團，就像是一家大型的品牌私募基金，每年會收到五千封提案，維京集團投資決策成員之一，維京資產管理公司執行長麥考林（Gordon McCallum）認為維京的利基在於服務業，投資新產業的第一問題是，「客戶得到的服務品質是否很差？我們有沒有機會創造對客戶不同的價值？」然後，才思考增加客戶需要的成本與定價策略，有沒有可能產生獲利。

先看到機會點，才看看手上的工具能否切入新產業，而非先從財務報表評估，思考模式的差異，讓維京可以橫跨六個產業。

布蘭森曾鼓勵小企業說，「規模大，行銷費用多、通路廣，但是小公司也不用絕望，好消息是，優質的產品或服務，不取決於公司規模，」他認為大企業常忘了從創業家角度思考，忽略了市場的機會。

朱文儀解析，產業龍頭，為了要做大，得發展涵蓋市場最大多數的產品，通常會比較複雜，成本結構也比較僵化，做破壞式創新者，他們只要滿足自己想抓到的客層，產品簡單，就可快速分到一塊蛋糕。

布蘭森抓準大恐龍轉身費時、費力的痛腳，大公司無法跟上他靈活的舞步。

直到今天，維京航空推出買商務艙用禮車接送服務，英航卻沒有跟進，理由很簡單，維京僅有幾架飛機，如果規模大的對手如法炮製同等服務，花的成本更大。

溫肇東認為彼此的成本結構不同，大企業要改變，牽一髮動全身，假設要增加新服務，得全面提供，成本不見得划得來。

「想想假設維京派出豪華轎車接送商務艙客戶，競爭同業要拿什麼款待頭等艙客戶呢？勞斯萊斯嗎？」布蘭森指出，「小公司的彈性和規模小，是簡陋的彈藥庫裡出人意表的非傳統武器。」

當英國媒體批評，他一個品牌用到不同產業，與商學院說，謹慎做品牌延伸，或者專注本業大異其趣，但是大家都忽略了，布蘭森核心能耐－其實非常專注找出服務業裡沒有被滿足的價值帶。

但是如果市場裡客戶已經被滿足了，維京沒有立足之地。最代表性的就是布蘭森投資維京可樂，可樂的消費者多數已經被滿足，最後撐了近十年後，退出市場。

政大企業管理學系教授于卓民認為，宿命就是必須領先同業再做創新，否則原本切出的價值帶將消失。因為巨人挾著資源會逐漸弭平和創新者的差距。

一度，英航領先維京航空設計出更高級的座椅，消費者馬上轉向，維京只好放棄了準備上市的新座椅，投入更新的全躺平椅子，損失約一億英鎊。

築高門檻！求好不求大，價值帶縮減就放手

布蘭森也沒忽略在站穩腳步後，要築起對手難以超越的門檻。他們做調查發現，搭乘維京航空的乘客，個性都是開放、善於社交、有野心、願意嘗鮮，所以後續領先開發出更多服務，例如，在螢幕上進行機上點對點聊天、隨時點餐服務，而不是被動的等空服員給你難吃的機艙食物，找出最適合的燈光角度，營造出機上的空間與自由的印象。

破壞式創新者另一宿命，就是細分市場的成長有限，永遠不會變成市場老大。于卓民指出，一旦他們長大就等於自己要打敗的巨人。這也是為何，維京雖然橫跨六大產業，但是絕大多數都非產業裡市占率最高者。

布蘭森的哲學正是「求好不求大」，他更自我比喻為「我只是跟著大企業屁股後面，搶東西吃的小狗。」只要在消費者的價值帶被滿足了，立即跳到下個產業。

當價值帶已降低，而維京又無法給予顧客更好服務時，放手會是布蘭森選項之一，布蘭森說，「許多企業家會走下坡的原因，就是不懂得在適當時機將籌碼兌現。」

維京通訊在二○○五年之後面臨新虛擬電信商的競爭，原本上架的通路商，也開始發展自有品牌預付卡，轉與維京通訊競爭，此時電信業的經營已經需要規模化，布蘭森毫不猶豫的賣給了，經營固網公司NTL telewest，組成英國第一個同時擁有電信、固網、有線電視的維京媒體（Virgin Media）。

起在不擅長的競爭市場裡掙扎，是更好的選項。

這正是轉型中的台灣經濟結構，最需要借鏡之處。台灣製造業的低成本優勢已經慢慢流失，台灣有七成GDP（國內生產毛額）來自服務業，台灣是個中小企業組成的小島，服務業對於資本的依賴較低，打開心胸，像布蘭森一樣，在不可能中也能找到機會。

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全世界都找不到一個成功的物流集中商案例可供效仿，阿里巴巴的大物流試驗需摸著石頭過河◎ 本刊記者王姍姍文wangshanshan.blog.caixin.com 5月28日，阿里巴巴集團聯合多家民營企業，共同出資50億元在深圳宣佈成立“菜鳥網絡科技有限公司” （下稱菜鳥網絡），旨在實施一項名為 “中國智能骨幹網”的物流基礎建設工程。

2012年阿里巴巴集團 C2C 和 B2C 網購交易流水（GMV）突破1萬億元，每天產生1200萬個包裹，而 “雙十一”大促，一天之內就產生了7800萬個訂單包裹。網購潮的另一面，是中國落後的物流配送行業在勉力支撐，每年網購高峰都有無數爆倉、延遲事件發生。

電商業內早有這樣的共識：和京東、亞馬遜等對手相比，阿里巴巴最大的軟肋在於始終沒有機會真正 “碰貨” ，一件商品從製造企業到最終到達消費者，要通過一條複雜漫長的供應鏈，阿里過去不參與這個過程，也因此沒有能力控制物流的效率。改觀物流效率並實現標准化物流配送體驗，有助于阿里巴巴強化其 “交易平台商”的地位。

在2012年中國網絡零售1.32萬億元的市場交易大盤中，阿里巴巴一家就拿下了1萬億元，這意味著阿里巴巴要解決自己的物流體驗瓶頸，幾乎等同于改變中國物流產業整體落後的現狀。所以， “菜鳥”這樣一個略帶戲謔、別出心裁的公司名，實際上承擔的使命重大——打造“中國智能骨幹網” 。

剛從阿里巴巴集團CEO 位置上退居董事長位置的馬雲，親自掛陣菜鳥網絡董事長，而 CEO 則由浙江銀泰集團董事長兼總裁沈國軍擔綱。有知情人士透露，沈國軍甚至想從銀泰百貨徹底抽身，全情投入物流事業。

“這是一個偉大的理想，四年來我們一直不敢下手，因為這個理想太大，沒有人幹過，甚至想都不敢想。 ”馬雲在公司啓動儀式上如是說。這只首期投資規模就達到千億元，總投資預計3000 億元的“萊鳥” ，能不能飛到目標的彼岸？外界希望阿里巴巴可以盡早給出一個不那麼務虛的答案。

天地雙網合一

在過去數年中，從淘寶網推出大物流計劃，到天貓打造物流寶平台，建立物流合作伙伴體系以及物流服務標準體系，此外還有各種“試水”性質的自建或合作倉儲項目……阿里巴巴一直在不斷嘗試摸索深入物流產業腹地的路徑，但幾經起伏後，似乎都折返原點。有業內人士甚至斷言，阿里巴巴這家純互聯網公司就是“缺乏落地做庫的基因” 。

阿里巴巴最終放棄了單幹，選擇全面聯合業內資源來共同打造一個全國級的物流平台。在“菜鳥”長長的創始股東名單中，除了阿里，還有對物流和商業地產領域經驗豐富的銀泰集團、複星集團、富春集團，以及與阿里長年合作的民營快遞公司——順豐和三通一達（申通、圓通、中通、韻達）。

工商資料顯示，菜鳥網絡完成公司註冊的時間為2013年5月16日，註冊資本50億元。股東結構上，浙江天貓技術有限公司出資21.5億元，占股43%，擁有三個董事會席位；銀泰集團投資16億元，占股32%，在董事會擁有兩席；富春集團和上海複星集團則各投資5億元，分別占股10%，其中複星擁有一個董事會席位，富春集團則在公司派駐一名監事；此外，圓通、順豐、中通、韻達、申通各出資5000萬元，每家占股1%。

“這次投資確實比較大，第一期投資1000億元，第二期投資2000億元，我們希望通過兩三千億元的投資能撬動幾十萬億元的既有基礎設施發揮出最大效應。 ”馬雲的藍圖是構建一個全新意義的物流網絡樞紐平台，而非簡單做物理倉儲網絡。通過自建、共建、合作、改造等多種模式，在全國範圍內形成一套社會化倉儲設施網絡（俗稱地網），圍繞供應鏈上的各個環節向製造商、網商、物流快遞企業全面開放。從這個角度說， “菜鳥”的股東結構還遠未定型。

這個物流網絡樞紐平台的全新之處在於以互聯網的方式來運營——基於對交易信息的數據挖掘結果以及雲計算的方式，來對物流配送進行全局智能調控（俗稱天網）。

“這個物流平台具體要做成什麼樣，大家還在討論中。但大方向是明確的，就是通過資源共享和信息共享，實現集約化運作。 ”申通快遞市場總監夏祖彬對財新記者稱，最終只有實現上述“天地雙網”合一，才能最大化提升配送效率，並最大化節省物流配送成本。

此外，按照阿里的規劃，物流服務平台還應對接網絡信用體系和網上支付體系——這才是阿里構築商業三大基礎設施的理想結構。

怪獸難養

一位物流行業資深人士對財新記者指出，全國做物流的可能都想做這件事，但是缺品牌、缺資金、缺資源。時至今日，真正具備條件、同時也有迫切業務需求和巨大野心想要成為中國第一個物流集成商的，只有阿里巴巴一家。

今年1月公司剛進入籌備期，很多地方政府就主動伸出了橄欖枝，希望菜鳥網絡可以去當地落地。其中深圳就在市長許勤的帶隊下，幾度組團趕赴杭州與阿里巴巴洽談合作方案。

萊鳥網絡從確定註冊地為深圳到完成註冊的時間非常快。據沈國軍對財新記者透露，雖然初創階段的公司團隊目前只有十幾人，但已經同時啓動的拿地建倉項目包括北京、天津、廣州增城、武漢、金華、海寧等十幾個城市。

“第一步自然是從拿地開始。表面上談判的切入點貌似是土地，但其實背後真正的東西是網絡數據效應。各地政府也需要我們這個網絡對當地形成帶動效應。 ”阿里巴巴副總裁、菜鳥網絡董事會成員童文紅對財新記者表示。

除了政府扶持，資金似乎也不是難題。據沈國軍透露，包括中國人壽、中信銀行在內的一批金融機構目前已經跟菜鳥網絡簽訂了戰略合作框架協議。

在新公司成立的媒體溝通會上，媒體記者圍著沈國軍反複追問的一個核心問題就是：數千億的資金具體打算怎麼花？每個人都很好奇阿里巴巴會將這頭“物流怪獸”養成什麼樣子——在這張史無前例的大網中，到底有多大比例的物流倉儲設施需要自建？每一個結點性質的物理倉儲設施，從位置到規模再到內部設計，其依據的邏輯是什麼？而物流鏈條中各個環節的玩家，又會依照怎樣的規則在平台上有序合作共存？

沈國軍當然還給不出確切的答案。

據瞭解，馬雲和他的 “菜鳥”團隊在全世界跑了一圈，都找不到一個成功的物流集中商案例可供效仿。這意味著， “菜鳥”摸著石頭過河的最初幾步，一定要非常慎重。

“既需要對物流產業的各個環節分類思考，還需要從電子商務內部不同品類再做一次分類，逐一研究其供應鏈特徵——比如，研究生產製造或消費人群的分佈，研究貨物運送的最優成本組合方案，等等。 ”前述物流行業資深人士說，所有的分析研究都需要巨大的數據庫支撐，才能切實對物流網絡的運營形成指導價值。

阿里巴巴手中最重要的資源就是數據庫，而下一步的挑戰是能否把大數據運用好。因此，過去兩年來在阿里內部被給予衆多期許的大數據挖掘部門，會在未來 “馴養”物流怪獸的過程中扮演關鍵角色。

在整個物流產業鏈中，阿里巴巴的自身定位是什麼？“如果我是阿里，不僅會大力做倉，連幹線運輸也會自己做，不斷強化對物流鏈條的控制力。終端配送是技術含量最低的，完全可以交給第三方合作伙伴。 ”前述物流產業資深人士分析稱。在他看來，只要資金沒有問題，阿里巴巴就應該加大物流倉儲設施的自建比例，因為當前的固定資產投入，在財務報表上看是成本投入，但放在公司財產的角度，則是相當穩定的未來收益。如是，阿里巴巴將難免與地產商的角色發生糾葛。