ZKIZ Archives


獎金季變身裁員季 香港外資投行苦熬壞日子

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-27/xNMDcwXzM5MTMxNw.html

明年第一季度是多數外資投行的獎金季,以往這個數錢數到手抽筋的時刻,現在卻平添幾分憂愁。

獎金季將變身新一輪裁員季。日前,法國 農業信貸銀行(Credit Agricole SA)考慮縮減其企業和投資銀行部門,計劃裁員2000餘人,其中企業和投資銀行部門1500人。摩根士丹利(Morgan Stanley)也宣佈,明年第一季度將裁員1600人,規模佔總人數的2.6%(以第三季度總人數為基準)。

根據摩根士丹利的計劃,裁員將涉及全部員工階層和地區,包括投資銀行、交易以及後勤部門,只有約17290名金融諮詢師不會受到影響。據記者瞭解,目前摩根士丹利香港還沒有具體的裁員計劃。

彭博社的一項統計稱,2011年已有超過20萬金融從業人員被裁,今年10月底至11月中,多數外資投行在香港都已經完成了首輪裁員。而一些動作快的外資投行已經開始第二輪,在明年一季度發獎金之前,則有更多投行準備動手。

首輪中槍者:銷售及交易部門員工

第一輪中槍的大多是銷售及交易部門的員工。

今年10月份,瑞信香港的銷售及交易部門裁員約20人,外資投行人士向記者透露,瑞信此輪裁員主要是董事總經理(Managing Director)和董事(Director)級別,人數在10個左右。「接下來還會有第二輪。」該人士表示。

今年11月份,法國巴黎銀行(下稱「法巴」)開始在香港裁員,大部分被裁的員工來自企業和投資銀行部,包括信貸和衍生品交易員。此前,法巴曾表示將在2012年裁減1396名企業及投行部門員工,其中超過1000個職位來自海外。

幾乎同時裁員的還有麥格理銀行,受影響最大的部門是去年才擴張的證券衍生品交易部門。

金融危機中表現最好的高盛也未能倖免,據記者瞭解,高盛香港的外匯交易部門走了5個人,佔整個部門人數的13%。

今年第三季度,高盛錄得淨虧損3.93億美元,其中,固定收益、外匯和大宗商品(FICC)方面的淨收入同比下降36%至17.3億美元。第三季度高盛有21個交易日蒙受了損失,創下自2008年第四季度以來的最高水平。

與其他幾家投行不同,摩根大通的第一輪裁員並沒有把重點落在銷售及交易部門。

今年10月底,摩根大通在香港裁員10人,據記者瞭解,此輪被裁的員工全部是第一年的分析員(Analyst)或者經理(Associate),其中消費品行業3個人,中國研究團隊兩個人。

「裁員只是為了給股東一個交代。」一位摩根大通職員告訴記者,裁員只有人頭指標,中槍的肯定是級別低的員工。

摩根大通今年三季度報告顯示,投資銀行部門費用收入同比下降31%至10億美元,其中債券和股票承銷收入同比降幅分別為37%和47%。私募股權方面也成為顯眼的短板。第三季度該部門錄得淨損失6.45億美元,而去年同期則淨收入3.48億美元。

獎金季變身裁員季

今年第三季度,日本最大的經紀商野村控股兩年多來首次出現季度虧損,由於交易、投行和海外業務收入下降,截至今年9月底,野村的虧損總額達461億日元(約5.9億美元),而去年同期則盈利11億美元。

隨後,野村陸續有職員被裁,「被裁的全都是初級員工,甚至有剛畢業才工作2個月的員工。」前述外資投行人士向記者透露。

「野 村一個很大的問題就是被保證獎金(guaranteed bonus)綁架。」一位剛剛離開野村的人士告訴記者,野村對一些從其他公司挖來的員工許諾保證獎金。由於公司承諾無論員工業績或公司利潤如何,都將向員 工支付數額固定的獎勵,這意味著野村每年都需要向部分中高層員工支付定額獎金。

業內遊說組織國際金融協會(Institute of International Finance)的一份研究報告指出,2010年,頂尖投行向新員工支付的保證獎金佔51家最大金融機構一般獎金池的8.5%。這比2009年大幅提高, 當時由於公眾和政界對銀行人士薪酬過高表示憤怒,這一比率僅為5.5%,金融危機爆發前夕,這一比率也僅為7.1%。

「還沒有結束,明年2月可能還有一波裁員。」上述野村離職人士告訴記者。

事實上,醞釀下一輪裁員的不止野村一家。明年一季度發獎金之前,有更多投行準備動手。

「明年1月德意志銀行也要開始裁員。」一名消息人士向記者透露。

「最近要對分析員動手了。」蘇格蘭皇家銀行(下稱「RBS」)一位職員向記者透露,上一輪裁員中,削減的主要對象是銷售和交易部門。

今年第三季度,RBS銷售和交易部門所在的環球銀行及市場部(GBM)遭受重創,收入下降29%至11億英鎊。RBS三季度報顯示,今年核心交易的日均收入為2200萬英鎊,比去年減少700英鎊;負交易收入的天數從去年的11天增加至24天。

與交易部門不同的是,行業分析員並不能直接創造收益,「分析員對公司而言只是成本中心。」該職員坦言,儘管有些分析員已經身兼數個項目,但這樣仍然不夠。

對分析員下手的不止RBS一家。

今年11月,花旗宣佈將進一步全球裁員,總計減少3000個工作職位,其中有900個被裁職位屬於交易、投資銀行部門。儘管今年第三季度,花旗的淨利潤同比飆升74%至38億美元,但高達19億美元的會計貢獻還是讓花旗加入到裁員大軍中。

一位花旗香港職員向本報記者確認,香港地區已經裁員,「各個部門和級別都有,我們也有裁分析員。」

另 一個動手的是匯豐控股。今年9月初,匯豐已經宣佈將在香港裁員3000人。11月份,匯豐香港展開第一階段大規模裁員。首當其衝的是風險管理、企業融資、 信息科技及環球市場等部門。據記者瞭解,此輪裁員主要針對級別較高的員工,其中,投行部門約有10個人離職,其中包括3個董事總經理和兩個董事。「春節前 後會有第二輪裁員。」一位消息人士向記者透露,匯豐的第二輪裁員將根據今年9月份已經擬定的名單進行。

獎金減少在預料之中

在外資投行員工的薪酬組成中,獎金一直是一個重要的組成部分。年景好的時候,獎金金額可能高達數年基本工資總額,然而今年,很多受訪外資投行人士坦言,獎金減少已經在預料之中。

「花紅已經不奢望了,肯定會少很多。」一名外資投行人士告訴記者,現在只求不要在下一輪被裁掉。

事實上,截至今年三季度,一些外資投行的薪酬福利支出已經明顯減少。

高 盛2011年第三季度的薪酬福利支出(含工資、預計年末獎金、股票獎勵攤銷以及福利等其它項目)為15.8億美元,同比下降59%,前9個月薪酬福利相對 淨收入的比率為44.0%。摩根士丹利第三季度的薪酬福利支出比上一季度下降21%至36.9億美元,前9個月累計薪酬福利支出為126億美元,同比略升 6%,但薪酬福利相對淨收入的比率從去年的50%降至47%。摩根大通第三季度的薪酬福利支出比上一季度下降9%至69億美元,前9個月累計薪酬福利支出 為227億美元,同比略升6%。

今年,最大手筆的可能是美國中型投資銀行Jefferies Group,其2011年的財報顯示,今年的淨收入比去年同期增長16%至25.5億美元,全年薪酬及福利總額達14.8億美元,佔今年淨收入的58%。 Jefferies Group的內部備忘錄稱,這一比例已是行內最高。

「獎金是有限制的。」Jefferies Group向記者透露,這是第一次對獎金附加限制,如果員工明年跳槽到對手公司,就需要吐回全部獎金。

在多數投行選擇縮減獎金或者發獎金前裁員時,也有投行另闢蹊徑。

「高盛主要是降低基本工資。」前述消息人士告訴記者。

金 融危機後,接受政府救助的投行由於發放高額獎金而遭到政府監管部門、研究機構和媒體大肆報導的多重壓力,投行不得不進行一些「薪酬改革」。其中,重要的一 項調整就是提高基本年薪在薪酬總額中所佔的比例。2009年至2010年,為彌補員工年終獎金的損失,不少投行通過大幅度提高基本工資來平衡員工收入。以 高盛為例,運營主管的基本年薪從30萬美元上調至50萬美元。

「但當時高盛有一個條件,即市場不好的情況下,公司有權降低基本工資金額。」該消息人士解釋指,現在高盛即將啟用這項權利。

獎金 季變 變身 裁員 香港 外資 投行 苦熬 日子
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30191

不畏外界一致看衰 太設十年償債一八七億 章民強父子苦熬三千多天的悲喜轉折

2012-01-16 TWM




曾是營建龍頭,到背負二百多億元債務,章民強父子在這十年內,歷經太設財務困窘、太百經營權爭奪戰、老三章啟正罹患血癌等風雨,如今章家還掉近九成負債, 奮力再起,要以「創意」和「服務」走出一條新路。

撰文‧方沛晶

舉起近一公尺長的安哥拉羊角,太平洋建設總經理章啟明揚起頭,在「把聲譽建築在建築上」的幾個大字前,奮力地吹出了雄渾低沉的嗚嗚聲調,簡單但渾厚的羊角 聲,劃破了這十年來的陰霾。

「羊角號角從摩西時代就有了,四個音階代表的是召集征戰,也是慶賀勝利。」章啟明說。呈螺旋狀的羊角,就像是這十年來他和父親章民強走過的日子,曲折離 奇,但終究找到了出口。

就在去年的十二月底,原本SOGO主張,章民強父子三人挪用太百公司資金支付太平洋建設員工薪資,導致太百損失逾二億元的背信案,台灣高等法院維持一審無 罪判決定讞。

雖然這只是SOGO相關二十項刑事訴訟案件的其中一件,但高齡九十歲的章民強,仍難掩心中的激動。「即使在最苦難的時候,我都相信上帝的真理是站在我這邊 的。」他操著濃濃的上海鄉音說,如果要留給子孫什麼,他最想留的就是「家世清白」四個字。

最苦時 還虧二十億做完工程這十年來,章民強把所有的心力都放在SOGO案上。三千多個日子,他的作息一模一樣,早上上班,下午開始研究SOGO案,下了班,吃完 晚飯後繼續研究SOGO案。直至今日,章民強的公事包內,還是裝滿了法律卷宗和相關媒體報導,打開辦公室的檔案櫃,一疊疊數以萬計的文件,都是他在這個案 子上努力的痕跡。

「一開始我也覺得忘記背後、努力面前,就把這些東西丟掉吧,努力往前走就是了!但我父親堅持,他可以做生意失敗,可以被別人騙,但他不能接受背信、掏空的 汙名,因為他一輩子,沒有貪過公司一毛錢。」章啟明說,原本他自己設想,搞個三、五年也就算了,沒想到這官司一打就是十年,即使到現在,SOGO案尚未完 全落幕,「但是往好處想,這個案子讓我父親多活了好幾年!」章民強說,他一輩子信任人,太設在台灣做房地產超過四十年了,靠的就是「信用」,所以對於打了 十年還未結束的SOGO案,他沒有退卻,對於太設二百多億元的債務,他也沒有逃避。

太設之所以欠下巨款,一方面是多角化事業太多,力量過於分散,另一方面是一九九七年間,住宅產品景氣下滑,太設轉經營公共工程,卻又碰到亞洲金融風暴後環 境遽變,營造和建築景氣雙雙下跌,加上工程延誤、原物料上漲所致。

「那時候太設手上有十二件公共工程,大概是二百億元。」章民強說,當時上游廠商聽聞太設資金軋不過來,硬是把原物料價格上調,或是要求現金交易,像是瀝 青,就有廠商把價格調高三倍。

面臨這種內外交迫的窘境,章民強才會想要向政府請求紓困,沒想到一家太平洋建設紓困,旗下十八家子公司統統綁在一起,規定沒有一家能跳票,最後,非但紓困 沒有拿到一毛錢,原本太設向銀行申請的融資貸款額度也全部被凍結。

「我們在最艱苦的時候,還是虧了二十億元把公共工程做完,二○○六年八月完成時,太設還拿到了工程獎章。」章民強的笑容露出了一絲無奈,但他堅持,「你欠 人家錢沒有關係,但是不要倒人家。」這十年來,太設從負債二一三億元,一路還到只剩二十六億元。從目前四十家上市營建公司負債比來看,太設的負債比約五 七%,遠低於皇翔(七六%)、興富發(七○%)、鄉林(六四%)等大型建設公司。

「十年前,不是只有外界看衰太設,就連銀行也看衰,覺得這麼大筆錢,太設有能力還嗎?但現在,銀行告訴我,你不要再還了,要不要借點錢,做點開發案?」說 完,章啟明哈哈大笑了起來,可以這麼爽朗地笑著,幾年前他自己是想不到的。

深刻體認「人兩腳,錢四腳」為了籌錢,章啟明和爸爸在一個颱風天,半逼半求地請南寶樹脂買下現在台北捷運永春站EAT五○%的土地權利,總共賣了五億多 元,待對方臨時董事會一開完,章民強自己冒著風雨開車,趕快先拿一億元回來給公司。也曾在某個星期五下午,銀行過了三點半以後才告訴太設要軋票,章啟明須 在兩個小時弄到三億元,章家父子在這十年內,深刻體認到什麼叫作「人兩腳,錢四腳」。

靠著大幅處分資產,這十年內太設共還掉一八七億元的負債。包括SOGO產權、天母真園、富洋投資(有線電視)股權、高雄獅甲段土地、太平洋證券股權等旗下 大型資產,能賣的都賣了。其間不是沒有人告訴太設可以「債留台灣,錢進中國」,但章家父子覺得這會留下臭名,所以寧可賣掉中國控股(大陸百貨股權),抵債 四十億元。

曾經是營建龍頭,也曾經背著二百多億元的龐大債務,太設年營收最高曾到二百億元,而去年約莫是二十億元;一九八○年,太設的股價最高到一八○元,最慘的時 候,連一塊錢都不到。

從鼎盛到沉寂,章家父子有遺憾,但沒有怨懟。

「日勝生就是因為永春站的案子起家,那原本是為SOGO新館預備的,如果成形了,就沒有現在的復興館;我們的有線電視,當時一戶賣的是二萬九,現在一戶最 少是六萬元,但很多事情,不能只看當年。」章啟明說,當要保命的時候,當別人就是要你倒的時候,你應該感謝上帝還讓你擁有了這麼多。

現在,章啟明對於「金錢」另有一套解讀。他進入太設時,正好是太設起飛的時候,關係企業高達二三十家;但太設營收高、負債也高,資金常要軋來軋去,就像是 一頭背負著重物的驢子,前面吊了一根紅蘿蔔,「你追著紅蘿蔔跑,但是愈跑愈累、愈跑愈累……。」走了一圈以後,對於金錢數字反而看得更明白。「以前的太設 就像小孩子去玩具反斗城一樣,看到每一個玩具都想要,拿了滿手,卻也掉了一地;現在是喜歡那個,你要衡量一下是不是手中的這個要放掉。」章啟明說,現在的 太設是從谷底往上走,因為沒有其他上市公司一定要賺多少、必須拿出多少EPS(每股稅後純益)的包袱,所以甚至可以推估未來五年的預算計畫。

從蓋硬體轉型創意服務業

「我不愛錢,但我現在一定要替股東掙錢!」章啟明說,太設過去曾是三進三出的全額交割股,去年十一月重新恢復正常交易後,對公司營運來說,等於是打上一個 「分號」,現在他可以睡得著,也知道太設之後可以對股東交代。

對於房地產循環,章啟明的看法也和其他房地產商不同。他說,現在建設公司的處境是,開發愈多案子,就愈發現賺到的錢買不回原來的土地,弄得壓力很大。「所 以你問我,會不會羨慕別人在這波大多頭賺了很多?我跟你說,我不會!因為我已經走過這一段了。」接下來,太設要擺脫土地高漲而獲利回吐的營建業高槓桿宿 命,以「創意」和「服務」走出一條新路。

「以前你會懷念太設蓋的硬體, 但我希望以後你會感動太設設計的軟體。」去年,章啟明開始在自家建案導入「植物工廠」,依照不同節氣,提供不同植物,夏天是向日葵、冬天是聖誕紅,公司裡 有一組人專門負責社區農場,以後會發展成綠色市集,這也就是太設把營建業轉型成服務業的創新概念。

另外,太設在今年還要發展「康健住宅」,例如社區裡每個住戶都配置一個專屬的USB(電腦連接埠),運動時可以記錄你的血壓、心跳,透過雲端監測你的身體 狀況;其他包括翡翠灣、台北市中山北路合建案、雨農路的百億元大案、桃園楊梅「陽光山林」別墅,和手上七、八個都更案。

面對未來的景氣,章啟明信心滿滿地說,「太設哪裡會怕錯過大多頭?我們的高峰還沒來到,而且一定會比以前高!」

太平洋建設

成立:1967年

董事長:章啟光 總經理:章啟明資本額:40億元 主要業務:房地產開發

近三年營收、EPS

2009 2010 2011(估)營收(億元) 21.3 18.6 23.9 EPS(元) 0.49 0.68 2.8(註)註:太設於2011.09減資33億元。


不畏 外界 一致 看衰 太設 設十 十年 償債 一八 八七 七億 民強 父子 苦熬 三千 多天 悲喜 轉折
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30699

陳柏峯苦熬三十年創下世界第一 九十七位黑手讓瑞穎成高獲利模範生

2012-10-01  TWM




一顆單價不到二十元的軸承,可以做到一年創造近七億元的營業額,以及高達三成的毛利率,瑞穎今年初以來,股價跟著高獲利大漲近一倍,因此有法人一度稱它為「小上銀」。

撰文‧梁任瑋

低價競爭、需求趨緩是台灣軸承業的寫照,然而,在眾人一片看衰聲中,卻有一家公司逆勢突圍,毛利率連年維持在三○%以上,甚至,今年每股稅後純益將突破六元,讓法人圈稱它為「小上銀」。這家典型黑手出頭天的中小企業,就是全球最大機場輸送帶滾輪軸承廠瑞穎。

超過三○%的毛利率有多厲害?科技產業當中除了台積電與聯發科有辦法繳出這樣的水準外,在黑手密集的傳統產業,瑞穎,也能有如此成績,足以顯示其驚人的控制成本能力。

如今的風光,背後是一段窮人家小孩無法繼續升學,國中畢業去當學徒,靠著自學精神與企圖心,把上天給他的一條歹命翻過來的故事。

瑞穎董事長陳柏峯的家鄉台東縣大武鄉大鳥村,是每逢颱風必撤村的偏遠部落。窮山惡水加上貧苦家境,讓他從小就跟隨父親早起工作,天未亮時就要到山上挖竹筍,再挑到原住民部落及海邊,賣給原住民及來台東抓魚苗的漁民。為了賺錢,他甚至也到山區抓蝴蝶賣到埔里做標本。

大武國中畢業後,陳柏峯就離鄉背井到台北當建築工地學徒,後來在台灣五金業全盛時期抓住機會進入工廠磨練。因為比同年齡孩子早熟,才十七歲就被老闆賞識, 慢慢接觸工廠管理的工作。二十歲那年,他就自立門戶,經營滾輪軸承製造與外銷,隨著事業版圖越做越大,他就帶著三位弟弟陳柏津、陳柏雲、陳柏裕一起打拚, 是一家典型的傳產家族企業。

自行研發機台降低生產成本一九九七年,已在滾輪軸承業耕耘十八年的陳柏峯成立了瑞穎,專攻車庫門與手推車滾動軸承。二○○四年又順利打進汽車供應鏈,包括克萊斯勒、別克休旅車都指名要採用他的軸承零件,更讓公司股票順利上櫃。

然而,軸承、螺絲等是工業、民生應用重要基礎用品,台灣身為全球製造業最重要的核心供應鏈,軸承廠多如過江之鯽,但瑞穎未赴大陸投資,卻能在人力成本高昂的台灣脫穎而出,靠的是土法煉鋼的生產自動化。

瑞穎除了沖壓機與射出成型機對外採購,其他的機台與治具都是公司自行研發、改良與製造,大幅提升自動化生產製造的能力。甚至,為了加速檢測效率,陳柏峯 連檢測機台也自己設計,在這樣的生產流程下,瑞穎可以迅速且大量地生產,交貨時間快。

也就是因為從最上層的電腦軟體設計到產品輸出的自動化生產設備完全自製,使得瑞穎可以不用透過到大陸投資,以大量低廉的工人來競爭。實際上,以目前九十七位員工估算,瑞穎每位員工的產值是歐美組裝廠的五、六倍,是大陸的三十倍。

為了保護公司技術不外流,瑞穎都自己組裝機器,平均只要四十五天,為了不耽誤生產速度,瑞穎採取不換線的生產模式,也就是每台機器都只生產一種產品,機器 不用適應不同規格的軸承產品。因此,每次接獲訂單,陳柏峯就先依據數量,估算所需要的機器台數,隨時補充機台,必要時,就是由一班制延伸至二班或三班制而 已。

由於是採單一產品量產制,使瑞穎每部機器產能利用率僅一五%,可是毛利率卻可以高達三成,以同級產品來看,成本甚至可以比歐美大廠便宜一半以上,毛利率都還能比同業高出十六個百分點,這也成為瑞穎還可以台灣廠的優勢搶攻陸資廠低價策略很重要的原因。

員工就是股東 技術不外流「一九九二年,陳柏峯成立合穎(瑞穎的前身)時,原本是要到大陸投資,當時連地都買好了,結果員工家屬反彈,他只好棄守,賠了三百萬元,」一位 瑞穎供貨商透露,當時陳柏峯為了凝聚員工向心力、激發團隊精神,他乾脆讓每位員工都成為股東,這樣不僅可防止技術外流,也讓大家更努力尋求贏的利基。

因此,瑞穎有不少員工是從當兵前就進來上班,退伍後又繼續歸隊,有逾九五%以上的同仁都是股東,其餘的是當年可能因為手頭不方便或不想參與而沒有入股。所以,「瑞穎是每個角落都有股東在看守。」陳柏峯曾相當自豪地向朋友說。

由於員工都是股東,陳柏峯不用管理員工,員工自然會互相比較誰比較認真。一位瑞穎的老員工記得,雖然瑞穎的工廠位於五股工業區,地勢比較高,而且當初工廠 興建時,他們就設了防水牆,將淹水的機率降至最低。但每次颱風或豪雨時,為了怕五股周邊受風災影響進出動線,員工都主動「住」在工廠上班,就是怕延誤出貨 進度。

雖然瑞穎的產品九七%都外銷歐美,但在陳柏峯眼中,真正有技術的人,學歷高低一點都不重要。因此,說瑞穎這間公司是純黑手起家一點也不為過,翻開年報內員工學歷分布比率,普遍都不高,有五○%高中畢業,甚至有三成員工為國中學歷。

雖然瑞穎是傳統的黑手產業,不過公司憑藉著高度自動化生產快速交貨,及大量生產的成本優勢,讓瑞穎足以與中國、越南的相關同業競爭。

瑞穎下一步是朝家具用腳輪、旅行箱腳輪等高單價商品邁進,提升產品競爭力。苦熬三十餘年的陳柏峯,不但改寫軸承業獲利公式,也讓人見識到台灣黑手產業不容小覷的實力。

陳柏峯

出生:1955年

現職:瑞穎董事長

經歷:合穎工業創辦人

學歷:台東大武國中

瑞 穎(8083)

成立時間:1997年

負責人:陳柏峯

資本額:3.01億元

主要業務:運動器材之零組件、培林、機械零組件之製造及買賣業務主要客戶:克萊斯勒、別克

近三年獲利:

年度

2012年(預估) 2011年

2010年

2009年

營收(億元) 10 6.93 5.99 4.08 稅後純益(億元) 2 1.31 0.93 0.62 每股稅後純益(元) 6.64 4.35 3.09 2.06

陳柏 苦熬 三十 十年 創下 世界 第一 九十 十七 七位 黑手 讓瑞 瑞穎 穎成 成高 獲利 模範
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38133

苦熬八年本土珠寶品牌登上國際巔峰 趙心綺 用挑剔精神折服全球收藏家

2013-01-14  TWM  
 

 

珠寶設計師趙心綺(Cindy Chao),為了追求藝術的卓越境界,大膽推掉客戶訂單,把自己關在工作室埋頭創作,完成「四季」系列珠寶作品,成為台灣首位登上國際珠寶界的珠寶藝術家。她衝撞了什麼體制框架,又如何能夠撞開通往國際之路?

撰文‧林讓均

﹁九十.三萬瑞士法郎,成交!」二○一二年十一月中旬,在日內瓦舉辦的佳士得珠寶拍賣會上,拍賣官在滿室的驚歎聲中落槌成交。

現場螢幕上那件攫獲眾人目光的珠寶「重生蝴蝶」,才剛以超出預估價五倍、折合新台幣二七六○萬元的天價拍出。這件作品也是當次珠寶拍賣會中,唯一一件華人設計師的作品。

以自己的英文名「Cindy Chao」為品牌的趙心綺,來自台灣,是「重生蝴蝶」的設計者。近年來,「Cindy Chao」這個品牌在國際珠寶界躥起,獲得許多國際收藏家與名流顯貴的追捧,諸如媒體大亨梅鐸的夫人鄧文迪、好萊塢女星莎拉潔西卡.派克與約旦皇后等人。

趙心綺的作品甚至被收藏在美國史密森國家歷史博物館,成為唯一的華人珠寶藝品。

然而八年前,「Cindy Chao」這名號還只是台灣本土的珠寶品牌,當時趙心綺也只是剛回國創業的年輕女生。

大膽推掉訂單 甘願埋頭創作趙心綺高中畢業後,就到紐約念商學院。然而,她血液中日漸沸騰的藝術基因,驅使她不從商,反而念起了設計學院,專攻珠寶設計。畢業後回台灣,因為幫藝人張清芳設計了一系列婚禮珠寶而闖出名號,逐漸受到台灣時尚圈的注意,擁有不少明星粉絲。○四年,她創立了自己的英文同名品牌。

但此時藝術卻讓她再次反骨,決定放膽一闖。趙心綺索性開始大膽「推單」,不僅客戶不解其意,連員工都覺得她與錢作對,氣得離職。

將近兩年的時間,趙心綺把自己關在工作室中埋頭創作。趙心綺苦笑說,因為覺得人生是黑白的,那時連設計出來的作品都只有黑、白色系。

在創作中真的吃到苦頭了,但趙心綺不願放棄。「我把那當成最後一次創作,想說做完消失了也沒關係,而且我還年輕,大不了轉行!」因為創作用的珠寶材料相當昂貴,她甚至必須賣掉媽媽給她的房子來籌錢。

在這段時間她完成了「四季」系列作品,自己一個人走進紐約佳士得遞件。果然,趙心綺初試啼聲的首拍作品,沒受到拍賣官什麼好臉色。

「拍賣會主席看了一眼我的作品,說了一個預估價,讓我心都碎了!因為根本連成本都無法打平!」決心一試身手,趙心綺咬牙答應,但習慣衝撞傳統框架的她,賭氣式地提出一個條件:「我要在作品上打上『Cindy Chao』的名字,否則就不送件!」○七年,這場在美國紐約舉行的佳士得拍賣會,是趙心綺的人生轉捩點。當天,趙心綺的作品「四季」系列被以預估價的三倍拍出,這毋寧是一個大勝利。但長期沒睡好覺的她因為熬夜苦守電腦等結果,竟然在昏睡中度過她的榮耀時刻!

趙心綺一睜開眼,就已成為首位成功登上佳士得的台灣珠寶設計師。

顛覆傳統流程 找上歐洲團隊「在她的珠寶作品中,好像能看到一座微型的建築物!」收藏趙心綺作品多年的藝人林熙蕾表示,懂得趙心綺作品的收藏家,總是從三百六十度去欣賞她的珠寶。

「就像建築的每一個面都可能是正面,一點不能馬虎!」受到外祖父、廟宇建築師謝自南的影響,趙心綺為了確認立體構面的每一個細節,也顛覆了珠寶製作的流程。

正常來說,是先由設計師畫草圖,然後交給鑲工師傅做成立體蠟雕;而師承雕塑家父親手藝的趙心綺,省卻畫素描、打草圖的這個步驟,直接自己做蠟雕。

為了找出最好的金工鑲嵌團隊,趙心綺甚至尋到當代頂級珠寶的發源地歐洲,找到專門幫精品品牌打造珠寶的最佳團隊。

幾年前,趙心綺單槍匹馬走進歐洲金工鑲嵌團隊總部,把自己的成品與蠟雕給他們看,引來老師傅驚歎:「你的蠟雕居然做得比我好!」現在,這個團隊只為「Cindy Chao」打造珠寶。

就因為「太挑剔」,眼睛常定焦在二十公分的焦距,工作到一天睡不了三小時,使得年紀輕輕的趙心綺,眼力卻衰退如同花甲老人;因為長期接觸堅硬的金工材料,她的手也變粗了。

但她卻認為,這就是夢想的代價。

趙心綺

出生:1974年

現職:珠寶設計師

學歷:紐約設計學院(FIT)珠寶設計系

苦熬 八年 本土 珠寶 品牌 登上 國際 巔峰 趙心 心綺 挑剔 精神 折服 全球 收藏家 收藏
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42988

台新彰銀合併案重新啟動 苦熬七年半 吳東亮守得雲開見月明?

2013-02-25  NCW  
 

 

近日之內,台新金控將重新啟動與彰銀之間的合併,這場談了七年半之久的合併案是否能就此寫下美好結局,還是再起爭議?吳東亮的態度將是最大關鍵。

撰文‧劉俞青

這一役,讓台新金控董事長吳東亮足足等了七年半,終於,接近最後收割階段。

因為就在近日之內,台新金控的董事會將針對「彰化銀行合併台新銀行」進行討論;這也是近幾年來,台新金再度將這個敏感的議題,重新端上䒷面。

根據相關人士透露,吳東亮對這次重啟合併之路,高度謹慎,因此這次的董事會並非正式提案,僅是以「研究案」的形式提出討論,測試外界水溫,如果順利過關,後面的程序才會繼續進行。

如果照程序走,緊接著的彰銀董事會也會排入該議程討論,雙方逐步啟動這個合併模式;而距離二○○五年七月,台新金吳東亮以最高價每股二十六.一二元標下彰銀特別股,已經整整過了七年半之久。

七年半,可以改變多少事?小樹足以長成大樹,出生的嬰兒都念小學了,但台新金與彰銀這樁沒有結局的合併案,一拖,就是七年半。

這些年來,吳東亮不是沒有想過和解辦法,包括早在五年多前,當時的主管機關首長,就曾經建議雙方坐下來,談出合理的合併價格,讓合併案早早落幕,最後也是不了了之。

而吳東亮自己也曾經在不耐的情緒下,脫口說出:「乾脆彰銀把台新金持有的特別股買回去算了!」但氣話終歸只是氣話,事情就還是這麼拖著。

合併現曙光

彰銀存續 成台新金子公司一直到去年底,台新金控極少數高層,從董事長吳東亮、總經理饒世湛、董事吳統雄及幾位高階主管,經過各種版本的沙盤推演、反覆研擬,再加上與主導彰銀官股的財政部密切溝通,取得財政部的初步同意之後,終於敲定了最後的合併方案。據了解,連新閣揆江宜樺都知悉這件即將啟動的合併案。

初步決定,將由彰銀擔任存續公司,台新銀行為消滅公司,兩家銀行合併。

合併後的「新彰銀」,第一大股東是台新金,持有「新彰銀」將近一半的股權,第二大股東則是官股;也因為台新金持有「新彰銀」近一半股權,按照《金控法》規定,「新彰銀」自然成為台新金的子公司,編製合併報表。

然而,在此之前,還有漫長的程序要走;因為這樁當時轟轟烈烈的合併案,外界各式的說法很多,為杜悠悠之口,台新金與財政部溝通的過程中,財政部一切採取最高、最嚴謹的規格,攤出一套標準作業流程,要求台新金全部都得按照程序走,一個步驟都省不得。

根據一位參與溝通過程的關鍵人士透露,「整個合併程序走完,彰銀的董事會要開七、八次」,台新金雖然精簡一點,但也要經過三、四次的董事會討論、通過。「七年多都等了,不急著這一時,」這位人士說。

過程一波三折

高價入主 卻蹉跎七年半時間回到○五年七月二十二日,彰銀的一四○億元特別股要尋找新主人,財政部透過公開標售的方式進行投標,吳東亮在最後一刻狠下心加碼,在紙條上寫下「二十六.一二元」的價格,讓新加坡商淡馬錫以「二十三.一元」扼腕。

台新金以最高價之姿入主彰銀,成為轉換後,持有彰銀二二.五五%的第一大股東;當天,吳東亮臉上帶著止不住的笑意,接受媒體專訪,並等著坐上台灣第二大金控的寶座。

但如果那時吳東亮預知接連而來的麻煩,恐怕笑不出來,因為接下來,一切都沒有按照財政部及吳東亮的共識走。

當時還有一段小插曲,淡馬錫得知吳東亮的出價之後,回頭向財政部提出希望用同樣價格,爭取官股與彰銀小股東的認同,卻被財政部拒絕,但也因為這段插曲,凸顯了台新金當時出價的合理性。

誰知就在台新金得標後沒多久,還來不及進一步加碼,台新金的命運就急轉直下,四年之中,先在○六年爆發雙卡危機,台新銀行當年度打消呆帳超過三百億元;緊接著○八年下半年爆發金融風暴,更讓台新金體質大傷,股價創下六元的歷史新低紀錄。

不過,對吳東亮而言,這些傷口,都抵不過被外界誤解的痛。

因為從○八年初開始,台新金就捲入「二次金改案」疑雲,遭受司法與外界的層層質疑,吳東亮多次面對辦公室被搜索、檢調約談的壓力,他始終堅持,「自己與台新金都清清白白」。

「別忘了,台新金是透過公開標售,才以最高價買下彰銀特別股,如果連公開標售都有問題,往後的合併案要如何進行?」一位投行經驗十多年的資深人士表示。

但無論劇本怎麼走,與彰銀的合併案就是卡在進不得、退不下的窘境,逼得吳東亮甚至在○八年初時正式對外宣布:合併案暫停。這一緩,就是五年。

而歷經這幾年的風雨,吳東亮以前的火爆脾氣早已變得平和,「遇到事情,從他表情一變,我就知道他脾氣來了,可是現在他會忍住不說話,沒多久,臉部線條就和緩了,」一位看著吳東亮長大的長輩就曾經形容他,「對太太也是,他現在常和May(吳東亮妻子彭雪芬)特別約時間吃飯,他說人老了,要對太太更好一點,不然會被休掉」。

確實,七年半的蹉跎,吳東亮已不復年輕,彰銀標售那年,他五十五歲,正值壯年,如今他已六十三歲,雖不致稱「老」,但鬢邊白髮的確多了許多,當年帶領台新先合併大安銀、再戰彰銀的銳氣,已不復見。

或許,年齡與經驗也是企業永續經營之道,因此,這一次,吳東亮不急了,他一切慢慢來,先以「研究案」的形式測水溫,而且「隨時可以調整,什麼都能協調」。

除了態度柔軟之外,「價格」也是合併是否順遂的關鍵之一。

以目前兩家銀行的淨值來看,截至去年第三季為止,每股淨值差不多,大約在十三、四元上下,每股盈餘也差不多,但股價就有明顯差距,彰銀以其規模、不動產的價值,硬是比台新金的股價高出三成。

差臨門一腳

態度不是問題 就看價格據了解,吳東亮當然了解價格的微妙之處,因此內部取得共識,必要時寧可在價格上略微讓步,以求取合併的順利進行,「反正到最後,都併進台新金,讓一點沒關係」。

若一切順利的話,按照吳東亮的盤算,今年底前希望可以合併完成,屆時,台新金加上彰銀的總資產,將逼近四兆元,和去年第四季總資產突破四兆元的富邦金控規模差不多,兩者將分列國內第二、三大金控,僅次於國泰金控。

頗堪玩味的是,合併之後吳東亮的角色轉換。吳東亮是否仍然是台新金的最大股東?在董事會中的席次掌握,都還有待與官股之間一一協調。

不過,截至目前為止,「八字只有一撇」,未來還有冗長的程序,靜待吳東亮一關關去克服。

而台新金內部對這樁合併案已經下達禁口令,一律三緘其口,嚴陣以對;財政部對此也表示,「這個案子具高度敏感性與政治性,目前僅以『研究案』處理,一切都還言之過早。」但對吳東亮而言,這個等了七年半的結果,實在是一點都不早了,如果能夠一切順遂進行,今年底前,台新金將徹底脫胎換骨,排名大躍進,終究是守到雲開見月明。

誰主導?誰存續?

——台新金與彰銀財報比較

彰銀 台新金

總資產 1.6兆元 2.7兆元股本 724億元 762億元淨值 1032億元 1775億元每股淨值 14.25元 13元稅後盈餘 75億元 144億元EPS 1.04元 1元2/19收盤價 16.75元 12.25元註:資料截至2012年第三季

製表:蔡曜蓮

臺新 新彰 彰銀 合併案 合併 重新 啟動 苦熬 年半 吳東 東亮 亮守 守得 雲開 月明
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53135

兼差開小黃苦熬十六年 打造台灣最大氣球團隊 陳榮安「冷門生意經」 讓黃色小鴨設計師欽點

2013-09-09  TWM
 
 

 

巨型黃色小鴨確定來台巡迴展出,且交由台灣本土廠商製作,三座城巿不約而同都委託「大氣層事業」執行。

邊創業邊開計程車的「氣球王」陳榮安,堅守冷門行業十六年,終於能被世界看見。

撰文 許瓊文

由荷蘭設計師霍夫曼(Florentijn Hofman)所設計的巨型黃色小鴨,在今年初夏游進香港,把維多利亞港變成一個巨型浴缸後,這隻黃色小鴨也即將在台灣粉墨登場,九月開始首站高雄,而後陸續「游」到桃園、基隆展出。

不過,如果要把話說得更加精準一些,其實,不能說是「這隻」小鴨即將來台,因為在霍夫曼的堅持下,巨型黃色小鴨每到一地展出,都是由當地城市的策展團隊完成製作;換言之,雖然都是承襲霍夫曼的設計圖稿,也必須取得授權,但不同城市的小鴨,其實都該說是重新打造的「新鴨」。

快樂製造者

高桃基,都請他打造新鴨這一回,即將在台灣展出的小鴨高十八公尺、寬二十五公尺,是目前亞洲最大、全球第二大,「除了法國,全世界從來沒有嘗試過如此巨型的尺寸。」霍夫曼說。經過這位大師評鑑嚴審、肩負打造小鴨重任的製作團隊,是位於新北市深坑一家僅有二十位員工的小公司;公司創辦人陳榮安,說來也與「黃色」有些小小關係,原本,他還是位計程車司機。

公司名稱叫大氣層,取名邏輯很簡單,就是專做大大的充氣商品。就像前面說的,當小鴨在不同城市展出時,都由當地的團隊製作,這回小鴨在台灣三地展出,三家策展公司各自尋找製作廠商,結果訂單卻不約而同地交給大氣層。

事實上,一九九七年就成立的大氣層事業,早已是許多大型活動背後的無名功臣,舉凡跨年遊行,或者企業家庭日、運動會,品牌廠商的大型展覽、促銷活動,充氣遊戲產品,或者有各種可愛造形的卡通飄浮氣球等,都是大氣層的強項,「我們是快樂製造者,聽到別人WOW,就好爽!」大氣層事業總經理陳榮安說。

讓大氣層在眾多廠商中脫穎而出的關鍵,在於亞洲最大的氣球大遊行,正是由大氣層負責製作。已連續舉辦七年的「統一夢時代大氣球遊行」,從原本只有四隻Open小將在天空飛,到去年年底有多達三十七隻,包括Open小將家族、迪士尼米老鼠、憤怒鳥等,各種卡通造形的氣球在天空排隊,都是陳榮安的團隊一針一線縫製出來的。

吹氣球的能幹麼?

日花百元,創業兼開計程車今年四十七歲的陳榮安是眷村長大的小孩,小時家裡經濟狀況不好,念高職時得半工半讀,自給自足。當時,陳榮安就開始到一些專門租賃活動設備的公司打工,「那時工地秀很熱門,我們會搭活動拱門、棚子,就這樣全台跑透透。」沒想到,隨著工地秀的沒落,陳榮安所屬的公司也倒閉,因為過去的活動經驗,陳榮安短暫地到百貨業擔任企畫,當起朝九晚五的上班族,「但是我超級不適應,每天做同樣事情,一點也不好玩。」陳榮安想起以前四處跑,雖然辛苦,但每次都有不同的活動、不同的呈現,他發現這才是自己有熱情感興趣的工作。

靠著年輕就是本錢的勇氣,陳榮安自己創業,接辦活動場的拱門製作、大型充氣造形等,「一開始沒有收入,所以我晚上兼開計程車,白天規定自己至少拜訪五個客戶,一天只能花一百塊。」陳榮安笑笑憶起當年,為了省錢而買的三百元皮鞋,因為下雨浸溼,乾了之後鞋頭變形翹起,遠看很像中東人的阿拉丁鞋,被當時女友的母親諷刺地笑他,「你怎麼穿阿拉丁鞋?」陳榮安也不覺得怎麼樣,只是笑笑不回應。

當時,陳榮安所做的也不過就是充氣拱門之類的簡單商品;在這冷門產業裡,沒有相關科系,沒有前人或同業可供參考學習,「其實,我常常連公司在做什麼都說不清楚。」陳榮安說自己的哥哥也常調侃他,「吹氣球的以後能幹麼?」吹氣球的能幹麼?在陳榮安的腦子裡,早有許多關於氣球的想像空間。於是,他不管別人的眼光,也不在乎「一切自己摸索」所必須付出的辛苦,繼續過著白天跑客戶、晚上開計程車的生活。每當他深夜回到家裡,才是圓夢的開始。

「我把客廳當作加工廠,在這小小的空間裡畫圖、裁布、縫接。」陳榮安說,當時經常一天只睡兩小時,卻不覺得累,「因為這真的是我喜歡的工作。」陳榮安的妻子郭佩瑩,原本從事廣告業,在陳榮安創業沒多久就嫁給他。「那是他最窮困時,但是他真的很吃苦耐勞,對什麼事情都很積極,我覺得只要努力,老天爺一定不會虧待他。」郭佩瑩說。陳榮安經過兩年一點一滴的累積,生意終於步上軌道。

仿真度打敗對手

3D做模型,一公分都不差在這過程中,除了體力的付出,陳榮安也不斷思考技術的精進。為了製作出更「像」的玩偶,他是台灣第一個、也是唯一,採用3D建模軟體與數位出圖機製作氣球外層「氣膜」的業者。

傳統作法多是先用陶土做出尺寸較小的氣球模型,將畫有圖樣的紙片貼上「假氣球」之後再做裁切分片,而後再將這些紙片投影放大,映在塑膠布上,接下來才對照著裁切。「往往紙片差一公分,放大一百倍就差了一百公分,這樣做怎麼會像呢?」陳榮安說。

「像」,是讓大氣層脫穎而出的第一步。國內市場雖然競爭者少,生意安穩,陳榮安總是思考如何進一步把餅做大,「我必須找到關於氣球的更多可能。」二○○○年,他隻身跑到美國參加娛樂展,大開眼界,「原來,氣膜有這麼多應用,可以穿在身上,可以加裝LED等。」到現在,陳榮安每年都會到國外參展,他相信現在的製作水準已能和國外大廠比擬。

同樣是眷村長大的悍創運動行銷董事長張運智,與陳榮安幾乎是同期創業。當時,悍創承接竹科許多科技大廠的企業活動,包括「家庭日」、「員工運動會」等,硬體設備的部分大多就委由大氣層負責。

張運智說:「氣球製作的門檻乍看不高,但像陳榮安這樣不斷創新提升,每年都會出國參展,汲取最新的遊戲創意,台灣卻找不到第二個。」在他眼裡的陳榮安就像是個大孩子,只要看到新的遊戲、新的球體應用,他都會最先嘗試。

汲取最新創意

自費飛紐約觀摩氣球遊行

的確,為了承接統一夢時代大氣球遊行,陳榮安還在感恩節前夕自掏腰包,飛到紐約的梅西百貨,觀摩自一九二七年以來全世界最大的氣球遊行活動,「氣球怎麼走,如何分配人力等,我每天都站在那裡看他們籌備。」陳榮安說。這也是為什麼七年來,統一夢時代的遊行,一直委由大氣層執行。

另一個陳榮安最驕傲的案子,是○四年農曆新年燈會,因為是猴年,想擺一隻大型猴子攀附在新北市政府(當時的板橋市府)大樓上。「這在當時是國內最大規模的充氣物,擺在最高樓層上,哇!那真是一項創舉。」陳榮安臉上滿是驕傲笑容,「如果有人提案放在一○一大樓上,我一定挑戰!」一○一大樓的提案還沒上門,大氣層就因黃色小鴨進駐台灣,知名度一夕暴增,對於能夠承作小鴨,陳榮安這麼解讀:「戲棚子下站久了,就是你的吧!」簡單一語帶過。

不過,負責高雄市黃色小鴨策展的左腦創意行銷強調,小鴨光是布料就超過一千公斤,設計圖上的裁片也超過一百片,縫製完成後必須經過組裝、測試、充氣及危機處理等步驟,因此在挑選團隊的過程中,霍夫曼不但仔細審閱設計圖,也對於鴨體製作的技術極度重視。大氣層能夠獲選,絕非只是「戲棚子下站久了」。

陳榮安在這個產業苦熬十六年,終於有被看見的一天,「在很多人眼中,我們只是廠商,我希望有一天,我們的價值可以被看見。」陳榮安說。

大氣層

成立時間:1997年

負責人:陳榮安

資本額:500萬元

主要業務:氣膜製作、充氣遊戲產品租售、遊戲道具、活動企畫

營收:約2000萬元

陳榮安

出生:1966年

現職:大氣層事業有限公司總經理經歷:百貨公司企畫、活動執行企畫學歷:開南商工土木測量科畢業

(現為開南大學)

家庭:已婚,育有1子1女

陳榮安的創意煉金術

1. 在冷門市場堅持

雖然是一般人不熟悉的產業,陳榮安仍舊堅持自己熱愛的工作,把它做到最好。

2.技術上創新突破

大膽採用3D製模軟體,將技術數位化應用,讓模型更維妙維肖,與競爭者產生差異化。

3.到國際取經

自掏腰包到國外看展覽,學習國外最新作法與技術,不斷提升自己實力。


兼差 小黃 苦熬 十六 六年 打造 臺灣 最大 氣球 團隊 陳榮 榮安 冷門 生意經 生意 黃色 小鴨 設計師 設計 欽點
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75186

《工研院金雞母》上架三個月 吸引上百萬次下載 苦熬18個月 揪客20人團隊力拚LINE

2013-03-31  TWM
 
 

 

臉書花天價一九○億美元買WhatsApp,樂天也花兩億美元購併Viber,即時通訊軟體頓時成了當紅炸子雞。然而,在工研院有一個不到二十人的小團隊,卻研發一款新App,推出不到三個月就有上百萬下載量,它是揪客!

撰文‧顏雅娟

你今天「LINE」了嗎?在台灣,每十名擁有智慧型手機的人,大概有十一個安裝了至少一個即時通訊軟體;這不是玩笑話,而是真實發生的案例,因為不隻手機要用LINE,連桌上的PC也要用LINE。

然而,LINE來自日本、WhatsApp從美國來、微信出身中國,在這些「舶來品」之外,卻有一個不到二十人的團隊,打造了一個「台版LINE」,上架不到三個月,下載量就衝破一百萬,超過八千家企業申請使用;就連中華電信、遠傳都搶著要技術轉移。它是工研院資通所開發的「揪客(Juiker)」。

避開消費戰場 攻商用市場為什麼會想開發揪客?工研院資通所資訊技術總監黃肇嘉笑著說:「很簡單,就只是想砍掉所有的通訊小卡。」他一邊說、一邊從口袋掏出皮夾裡的通訊錄,「每個人到一家新公司,通常會拿到一張小卡片,甚至是一本小冊子,上面印著公司所有人的聯絡電話與分機號碼;每次要找人,都要看著本子慢慢找,找到了還不能立刻撥號,必須按著通訊錄上的數字,一個鍵、一個鍵輸入手機。」為瞭解決這樣的不便,從二○一二年開始,黃肇嘉帶領一群人研究網路電話相關技術,終極目標就希望能做一款結合室內電話、App,以及智慧型手機的「三合一」通訊軟體。

要達到這樣的技術,工研院不缺,因為多年前,資通所對於網路電話(VoIP)技術研究就已非常成熟;但是,要在市場找到一塊新的需求,可不是件容易的事。

不同於LINE、微信重兵佈局消費市場,揪客為了在強敵之中殺出重圍,除了有傳文字訊息、貼圖等基本功能;還整合企業通訊錄服務,只要企業用戶來申請,一點進App,就能清楚看到公司各部門的分機號碼、行動電話資訊,無論對方是在辦公室座位上,或在外頭奔波,都能透過Juiker聯絡到對方。

就拿已經使用揪客一個多月的台北市資訊局來說,「它最厲害的就是『虛實整合』,不管是在位置上或是行動間,都可以很快找到人。」台北市資訊局主祕潘瓊如說。

初期太耗電 被自家人抱怨「與其他即時通訊軟體不同的是,我們只想把『企業溝通』這件事做深、做透。」工研院資通所網路服務技術組副組長周慧娟不諱言,為了深化企業溝通這項特色,擁有八千名員工的工研院,成了最好的練兵場。

一三年六月,揪客先在工研院內推出測試版,為了確保通話品質,最初的設計是讓App隨時與後端伺服器保持連線,「但這麼一來,手機耗電量便高得嚇人。」掛名團隊技術長、資通所網路服務技術組技術副組長黃崇仁無奈地說。

當時,揪客還一度被評為「噴電揪客」,意指揪客會消耗掉大量的手機電力,這可讓工研院內部員工抱怨不停,甚至解除安裝,這是團隊從來沒遭遇過的空前危機,使用者信心全面崩盤,讓團隊成員都忍不住開始質疑自己,「我們真的做得起來嗎?」確實,誠如黃崇仁所說,「過去,一項技術只要有一%的進步,接著再到實驗室做出雛形,下一步就是開始想怎麼技轉,但揪客打破了這樣的遊戲規則。」這群工研院的工程師,技術研發能力絕對無庸置疑,但要從頭到尾把一個App做出來,甚至找到用戶,大家都是頭一遭。

「要從『技術本位』進展到全方位的服務,真的是很不容易。」無奈全寫在黃崇仁的臉上,「最困難的,就是把電話與簡訊這兩件大家早就習以為常的服務結合在一起;因為大家已經很習慣講電話這件事,(揪客)只要有一秒延遲,或是在電話裡出現回音,立刻就會被使用者罵翻。」但這群團隊沒被現實打敗,一三年十一月,前後經過十八個月的研發與改版,揪客終於正式上架,揪客團隊形容那真是每天「披星戴月」瘋狂作戰。由於每天晚上九點到十一點半,是揪客的使用高峰期,九點一到,所有人都繃緊神經、坐在電腦前嚴陣以待,周慧娟就笑稱團隊是在「看盤」,為的是盯著每台處理器、後台伺服器的效能,就擔心系統超載出包。

「這真的像個震撼教育,完全沒料到揪客會這麼受歡迎。」將近有一個月時間,揪客每天平均有三到四萬次的下載量,那段時間,團隊成員全以辦公室為家,每一則使用者評論,他們也都逐一回覆。

儘管,身體是辛苦的,心裡卻是無比興奮。過去曾在電信產業工作近十年的工研院資通所技術副理簡嘉宏坦言:「當初進來工研院,也曾擔心是否會像個小工程師、毫無用武之地,可是現在我們最大的夢想,就是打敗LINE!」訪談最後,周慧娟感性地說:「揪客從來沒想過要與電信業者爭利,反而希望能夠帶著電信業者走出去。」不久的將來,揪客還會推出PC版、增加多方通話、公告欄等新功能,更重要的,就是強化資料保護。這一切,就希望能把揪客推上國際舞台,成為真正的台灣驕傲。

揪客

開發團隊:台灣工研院

推出日期:2013年11月特點:結合市話分機系統,

主打企業用戶

工研 金雞 上架 三個 吸引 上百 百萬 萬次 下載 苦熬 18 個月 揪客 20 團隊 力拚 LINE
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=95204

苦熬5年股價追上鴻海 童子賢做對什麼?

2015-04-09  TCW  
 

 

二○一五年,蘋果供應鏈訂單重新洗牌,和碩聯合科技無疑是最大贏家!

二月二十四日,羊年開紅盤的第一個交易日,和碩股價創下八十八元新高,有史以來第一次超越鴻海,成為代工股王。雖然這個股王寶座只坐了一天就下來,但已足以證明鴻海獨霸的時代將不再。和碩正是台灣蘋果供應鏈訂單洗牌的最佳案例。

據巴克萊證券報告指出,二○一五年蘋果訂單對和碩的營收占比將達四五%,比鴻海的三八%更高,每股稅後純益(EPS)預估可達八.六二元,也比鴻海的七.七三元高。

對設計有Sense懂美學、懂材料,讓蘋果訂單越下越大

就連號稱全台灣最懂鴻海的外資分析師楊應超,也在去年五月琵琶別抱,一路喊進和碩。他在最新的報告中指出,和碩在蘋果iPhone產品組裝地位提高,獲利能見度更佳,目標價上看一百元;相對的,鴻海雖擁經濟規模優勢,但今年看不到明顯營運催化劑,目標價降至八十五元,投資評等為「中立」。

向來溫和的和碩董事長童子賢表示,與鴻海的競爭是「體育與操行不同(科目)」,呼籲外界不要一直比較。但對和碩來說,這一天,是苦蹲五年馬步才換來的成果。

這家規模比鴻海小四倍的公司,憑什麼短時間內就挑戰全球代工霸主?

關鍵,就在於和碩董事長童子賢的身上。

在電子代工五哥中,童子賢可以說是最獨特的一個。二十九歲創辦華碩,四十歲催生華碩工業設計部門,童子賢在打造華碩筆記型電腦品牌事業時,就曾以蘋果為標竿,渾身上下散發文藝青年氣息,與黑手出身的鐵血硬漢郭台銘截然不同。

因為懂設計,對產品美學的掌握比其他代工廠更精準。他曾在接受《商業周刊》專訪時,指著記者的手機說:「我的眼睛像X光,一眼看過去就知道裡面有多少晶體,裡面哪個重?哪個輕?哪個薄?會造成你手感不好。」

這讓和碩在搶進蘋果供應鏈時,有著跟其他代工廠完全不同的思考。

一位跟著童子賢多年的和碩主管說,童子賢雖然是學電子出身,但這幾年對材料、金屬特別學有專精。「他很敏銳,不像傳統的工程師,對美觀、外觀很有興趣,對基本的東西、材料看得很細。」

這扎實的基本功,讓和碩的學習曲線硬是比別人短。旗下轉投資的金屬機殼廠鎧勝就是一個例子。

四年前,這是一家只有三百台CNC機器的小公司,金屬也非主流材質,但童子賢卻獨具慧眼投資,增加產能至一萬台,先是在去年的第四季,拿下iPad與MacBook的機殼訂單,今年極有可能切入iPhone供應鏈,直接挑戰擁有二十幾年基礎的鴻準、可成。

為了掌握對產品的代工能力,童子賢甚至去日騰學金屬加工,「可以說是為了要吃豬肉,去看豬走路。」該位和碩主管說。

早期受限於體質,規模衝不大,當邏輯摸熟,做順手了之後,不只能因應蘋果的嚴苛要求,甚至還能舉一反三提出見解,讓蘋果折服。以一體成型的金屬機殼為例,蘋果的要求是將整個鋁殼挖空後從背後鑲嵌,在經過拋光、覆面、噴砂、鍍鉻等繁複工序,過程只要有刮到一絲傷痕,整塊製程的板子就要丟棄。

一開始,和碩的良率只能做到五○%,耗了一年,丟掉了十幾億元的材料。雖然大部分都由蘋果吸收,但和碩內部一票做設計出身的高手,卻在反覆研發的過程中,找到可以達到相同效果,又更便宜的新製程,才能讓蘋果下的訂單越來越多。

一位台灣電子代工老闆級的人物指出,在國際大客戶中,蘋果是家說話算話的公司,如果代工廠有什麼材料製造損失,蘋果會願意埋單,但其他廠商,如戴爾(Dell)就不是這樣了。

因此,童子賢的這個設計背景,對應上要求工業設計極強的蘋果,正好成了和碩的競爭優勢,如果和碩今天面對的是強調「成本導向」的戴爾,恐怕就打不過具備產能與低價優勢的鴻海。

對擴廠有警惕連虧兩季教訓,學會用談判力守底線

尤其與蘋果談判訂單,最難的是面對擴廠增產的要求。

蘋果的供應鏈策略,是希望做到最大的產能準備,但並不保證採購數量。鴻海能夠取得蘋果最大的訂單比重,就是因為郭台銘在中國的工廠布局,規模夠大,人數夠多,光是一個河南鄭州的iPhone組裝廠,一口氣就畫出六十萬人力的規模,台灣其他對手根本無人能及,蘋果自然也沒有其他選擇。

但蘋果也不希望被鴻海一家獨大,因此每次訂單重新洗牌談判時,都會要求代工廠擴大產能規模。

一位與蘋果交手多次的代工廠高層表示,蘋果來談的時候口氣都很大,拿著幾千萬的forecast(預測出貨量),一下子就要求要擴廠十幾萬人,稍有猶豫,就搬出競爭對手來刺激,「你要是被誘惑,真的投下去,產能分配失調,馬上就趴在那邊。」

和碩要拿蘋果訂單,也得面對這個考驗。

二○一○年十月,分家後的和碩首次接到蘋果訂單,CDMA版的iPhone 4。原本預估出貨量一千萬支,為此,和碩卯足全力,大舉擴張廠房、人力與機器設備,沒想到最後竟連四百萬支都不到,這讓和碩在隔年連兩季出現虧損,產能利用率跌到五成以下,毛利率創下新低,被外資嘲笑說是吃到「毒蘋果」。

當年和碩就是欠缺這個經驗,重重跌了一跤。然而童子賢調整得很快,之後接iPhone 4S、iPad mini等單時,就不再急功躁進,貿然投入,而是一面發揮設計端的談判能力,一面鎖緊擴廠底線。

隨著和碩的生產線良率上軌道,蘋果新一代iPhone6需求大爆發,練功多年的童子賢,終於獲得肯定,成為蘋果供應鏈的最佳男配角,在二○一四年從蘋果手上拿下二○%的四.七吋iPhone 6訂單,今年訂單比率可望成長到三○%。

巴克萊證券認為,和碩具股本小、基期低優勢,只要蘋果訂單穩健成長,後市相當看好。相較下,身軀龐大的鴻海,短期內似乎難找到刺激股價上揚的動力,郭台銘要如何再出招保持霸主地位,這將是未來台灣科技代工業最值得關注的話題。

苦熬 股價 追上 上鴻 鴻海 童子 賢做 做對 什麼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=135830

苦熬七年雪恥 Bing做對了什麼? 過去一年營收贏雅虎、比推特多1.5倍

2016-08-01  TWM

二00九年,微軟推出搜尋引擎Bing,卻做不出成績、淪為外界笑柄。但就在虧損數十億美元後,它開始獲利,還讓微軟成為網路廣告新巨人。

打開微軟產品研發史,Zune音樂播放器、小幫手Clippy、智慧型手機Kin都名列「阿斗級產品」(意指扶不起),連Bing多年來也難逃這個臭名。當初微軟滿腔熱血,投下幾十億美元重金,企圖打造能與Google抗衡的搜尋帝國,卻做不出成績。就連Bing這個名字,也讓人看了想笑。

時至今日,Bing還是跟Google沒得比,但就在市場不注意之下,微軟已經默默成為網路廣告的新巨人。

截至會計年度六月三十日的前九個月來看,Bing今年營收可望達五十三億美元。比比看就知道這個數字的意義。網路搜尋與廣告不是微軟的重點業務,但是Bing營收過去一年已經高於雅虎,更是推特廣告營收的兩倍半。根據二0一五年公司揭露資訊,Bing全年營收可能超越了微軟個人電腦的營收。

黑翻紅:實踐微軟3P哲學

Bing的營收成長趨勢依然看漲。瑞銀(UBS)預估,Bing的搜尋廣告營收九個月《截至三月三十一日》成長四三%,與YouTube的五0%相眶不遠。過去幾年有如錢坑的Bing,營業虧損達幾十億美元,但如今據微軟所說,已經有獲利。

雖然跟Coogle與臉書這兩家網路廣告龍頭的營收相比,Bing還是小巫見大巫,但Bing媳婦熬成婆的過程讓人忍不住叫好,也體現了微軟的三P哲學:耐心(patience)、務實(pragmatism)、合作(Partnership)。這個曾經淪為笑柄的業務,微軟還能拿來當作經營藍圖,拯救目前軟趴趴的智慧型手機業務。

突圍關鍵:Win10成功卡位

微軟這幾年來動作積極,極盡可能多方部署Bing,設法增加網頁搜尋數目,增加銷售廣告的機會。在前執行長史蒂夫·鮑墨(Steve Ballmer)掌舵時期,微軟不再堅持要收購雅虎,轉而與對方達成協議,讓Bing成為雅虎許多網站的內建搜尋引擎。受惠於其他類似的協議,Bing也成為蘋果Siri、亞馬遜語音平台Alexa與Fire平板、AOL網站的預設引擎。

Bing能夠突圍的最關鍵點可能在於問世一年的Windows10,Bing搜尋引擎,取得了Windows 10桌面的絕佳位置,隱身在內建數位助理Cortana中。微軟年初曾表示,三月搜尋營收有超過三五%來自Win10的貢獻。也就是說,無所不在的Bing,已逐漸躍身成為推動營收的利器。微軟廣告營收四年前為三十二億美元,而最新會計年度公布,光是Bing搜尋營收就估超過五十億美元。

微軟也懂得降低成本,把大部分的廣告營運委由網路廣告公司經營,例如「美國線上(AOL)」與「AppNexus」,由兩者負責在微軟旗下MSN網站與Outlook電郵等的銷售廣告。微軟因此可縮編廣告業務團隊,享受高毛利的營收。微軟公布的Bing營收,未包括從這兩家中間商的廣告營收貢獻。

潛在危機:盟友雅虎抽身

不過,Bing的華麗轉型有個潛在問題,那就是它的強勢成長必須歸功於微軟與雅虎的合作協議,如今雅虎已決定賣掉旗下的網路業務,這份協議是否存在仍是個問號。兩方二00九年簽訂協議時,並未提及雅虎如果賣掉網路業務後該如何處置,但該部分可能已經被修改。

當然,網路廣告畢竟不是微軟的核心業務,所以在過去四次的法說會裡,管理層被問到有關Bing與廣告業務的問題時並沒有直接答覆。微軟月底即將公布季度財報,預計將對這個業務維持低調。

儘管雲端服務才是微軟的核心,許多並非專精網路廣告的科技公司,逐漸發現經營廣告業務的好處多多,除了有助於提振營收之外,還能夠加強營運策略。舉例來說,亞馬遜目前也以廣告補貼硬體產品(如Fire平板與其他企業的智慧型手機)的成本。

對微軟而言,說不定可把Bing當成範本,拿來挽救業績滿江紅的智慧型手機業務。和Bing一樣,手機業務也正在刪減成本,降低營運目標,希望最終能夠獲利。最起碼,Bing可以證明微軟有能力把落難業務從醜小鴨變天鵝,交出漂亮的營收成績單,同時也讓大家看到,只要用對方法撐過去,還是能在市場打贏持久戰。

苦熬 七年 雪恥 Bing 對了 什麼 過去 一年 年營 營收 收贏 雅虎 、比 比推 特多 1.5
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=208228

能賺錢卻不受投資人待見,創始人如何苦熬12年做成一家性感的上市公司?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1026/159432.shtml

能賺錢卻不受投資人待見,創始人如何苦熬12年做成一家性感的上市公司?
韓少雲 韓少雲

能賺錢卻不受投資人待見,創始人如何苦熬12年做成一家性感的上市公司?

只要肯動腦筋想辦法,好東西總是能做成功的。

2014年4月3日,達內科技在美國納斯達克上市,成為國內第一家上市的IT培訓O2O公司。這種模式正變得越來越性感。

國內領先的教育培訓公司,比如老牌的好未來和新東方,以及新上市的51talk,在探索在線教育如何實現規模化營收的過程中,參考了達內科技的模式。在可預見的未來,國內一批拿到融資的在線教育新貴公司,在尋求規模營收的過程中,也會借鑒達內科技的模式。

在創投圈名氣不是很大的達內科技,有很多模式創新,比如“先就業後付費”,並培育了另外一家國內頂尖的互聯網金融公司宜信;比如“子母教室”模式,解決了培訓行業最難的師資和跨區域擴張難題……

以下內容由創業家&i黑馬采寫於2014年,雖不是完整版本(欲讀完整版本,請加總編微信號15321620757,請註明身份哈),但至今讀來還是很有啟發。

達內公司的誕生,跟我自己的教育背景和工作經歷有緊密關系:1989 年我考進吉林大學,學計算機專業,1993 年畢業以後一直從事這個領域的工作。工作前兩年在首鋼,做跟軟件有關的事情。1995 年,我在亞信剛成立第二年的時候加入,那時候公司才30 多個人。我從程序員開始做,做到部門經理、事業部的副總工、總監等,一直到2002 年初。

亞信是中國最早做互聯網軟件的公司之一,我在亞信所接觸的軟件技術跟互聯網技術是結合非常緊密的系統,別的小公司都沒機會學習,但是我們在亞信就有機會。這段工作經歷帶給我紮實的IT 軟件技術功底,是我後來做IT 培訓成功的很重要原因。

不受投資人待見的“土公司”

我在亞信的時候經常去招聘、面試,讓我頭疼的是招不到合適的人。我發現大學里出來的學生沒法馬上滿足企業的需求,就在想,如果有人去辦一個培訓機構,把這些人教一教,他們再去找工作的話,成功率會大很多。我看到了商機,社會有這樣的需求。

我把市場上的IT 培訓機構研究了一圈。當時新東方、北大青鳥在做培訓,有些學院派,包括中科院、清華大學,或者掛著清華大學名義的一些機構也在做。當時北大青鳥引進了印度APTECH,主要是面向高中生來做培訓,廣告上說要把廚師、電焊工都培訓成軟件工程師,把藍領培養成白領。

我想,辦一個面向大學生的中高端的IT培訓,是比較符合邏輯的。當時我考慮的定價,早期是每個學員收1萬元到1.38萬元,招1萬人就能做1 個億。真正做起來可能沒那麽容易,就先從幾十人、幾百人開始。我是2002年9月出來創業的,真正開始招生是從2003年春節以後,通常這個時間是培訓業的旺季,我們第一期班招了48個人,主要是北京生源。

早期的推廣方式主要是報紙廣告,我們選的報紙是《前程無憂》和《北京人才報》,每次用六分之一版,一周投4000到5000塊錢就好了。一個月投4萬塊錢的廣告,招了四五十個人。當時各個培訓機構基本上都是這麽做的,就看誰更有吸引力。

我們在2003 年9月份拿到了IDG的第一筆風險投資。當時投資人喜歡純互聯網的公司,像我們這種傳統的不招人待見、處處碰壁,實際上我們找了差不多上百家風投才獲得這樣一份收獲。總有識貨的人,他就喜歡你,或者你做的事情。我們找風險投資,就說明我們願意把股份出讓給別人,我們不是在做生意,我們是在做事業。

第一年,我們能夠做到500萬元銷售收入,在創業公司里面已經算比較成功的。當時IDG 問過我們,讓我們描述未來要做的事情。我們一個學員能收1萬,招1萬個人能做1個億,招5萬個人就能做5個億,基本上做到5個億就可以上市——說起來好像還是挺容易的。5萬個人,中國這麽大,每年畢業生都好幾百萬人。IDG覺得差不多,早期的投資者不可能非常挑剔。當然他們早期也有些質疑,比如等我們規模擴大以後,教師團隊怎麽去建設。

一線城市找合適的人相對容易,到了二、三線城市,怎麽再找到這樣一批人?他們擔心的是規模化效應,IDG 內部也有投委會,近一半人有點反對,另外一半多一點點的人同意,最後還是投了。

我們的投資人是現在的IDG合夥人李建光,當時他投了一點錢,50萬美元,就占了30% 的股份。我們不惜把這麽多股份賤買,你可以看出我們是在做生意還是做事業。那陣子人民幣還是很值錢的,50萬美元約合400萬元人民幣,放到現在也是千萬元的量級,那時IDG 才2個億的盤子。

先就業後付費

拿到錢之後就有機會擴張了,第二年我們就開始進軍上海,第三年就去了廣州,在2004到2005年,廣州擴張一個教學點需要100萬元人民幣,當時算便宜的。但那時候的電腦比較貴,房租便宜。公司營收第一年500萬元,第二年1000萬元, 第三年1500萬元,到第四年(2006 年)差不多有5000萬元到6000萬元的樣子。當時我們只有5 個教學點,差不多一個點能實現1000萬元的收入。

我們早期的利潤率還是蠻高的,毛利能到20%至25%。當時描繪的前景之一就是互聯網教學,或者叫遠程教學。2006年為什麽增長那麽快,就是我們采用了O2O的遠程教學模式。雖然O2O把教師的瓶頸解決了,但我們還是一個線下的生意,還要去建中心,online和offline結合嘛。做培訓的生意不能太快,要去租場地,建培訓教室,還要招管理人員、銷售人員,擴張太快的話教學質量會有問題,學生滿意度會降低。

達內是個創新的公司,我們有創新的基因。企業發展的過程中總會遇到瓶頸和挑戰,比如快速擴張過程中,早期講師的瓶頸,我們用遠程教育的方式解決掉了。客戶就是窮怎麽辦?很多人買不起課程,我們就可以采取賒銷的方式。我們當初的口號是:“零首付抵押金,先就業後付款。”用這種賒銷的方式,不管有錢沒錢的學生都能來。這個風險挺大,有應收賬款的問題,有壞賬的問題。我怎麽敢做這件事情?就是因為對我們的教學質量、教學效果是有信心的,學生順利就業了,怎麽會不還錢?

只要肯動腦筋想辦法,好東西總是能做成功的。在2006年之前,你要學習得先交錢,到2006 年我們采取分期付款方式,在教學點跟著老師面授的先交13800元,遠程同步班學習的可以分期付款。實際上從效果來講是完全一樣的,剛開始學生肯定有心理上的顧慮,當時第一期班可能報了有50個學生,其中有兩個學生退了,不願意接受這種方式。我後來又推廣到外地的中心,比如南京、杭州,也是分期付款的方式。設計這套模式的時候,我思考過它的阻力在哪兒,主要是怎麽解決互動的問題,我想配個助教就好了。先有成功的樣板,用樣板說話。對學生來講,分期付款有優勢,等到證明教學效果沒問題,慢慢羊群效應就出來了。

2006 年達內正式開設杭州、南京兩個分中心,到2008年公司營收實現一個億了,凈利差不多有2000 萬左右。2008 年我們拿的B輪融資,B 輪估值也就5000多萬美金,不到1 個億。到2009年金融危機,又有豬流感,我們把腳步放慢了。2009年是公司成立以來唯一一年營收增速下降的,主要跟豬流感有關系。當時我們在大學里面招生的比例差不多占到40%,很多大學當時因為豬流感不讓人群聚集,學生不讓出校門,不能參加培訓了。

IT與體系是核心競爭力

達內對課程研發投入是很大的,要把最新的技術融合進來。遠程教學最大挑戰就是怎麽跟學生互動,我們希望把我們的課程研發到什麽程度呢?就是把所有的技術情況,包括學員想問的問題我都預先囊括了,要根據學生日常會遇到的問題把課件做好。

實際上我們的成功在於教學體系很科學,能夠讓差的人也能學會,好的人能夠如虎添翼。我們花重金研發了E-learning系統,叫作TTS(Tarena Teaching System, 達內教學系統),後來逐漸完善這套系統。比如課程設計、講師、教學體系、輔導員等,實際上到2010 年、2011年左右才成為一個比較完備的體系。TTS 現在還要升級,還有可以提高的地方。

我們把講師的瓶頸解決掉了,線下還有管理和銷售人員的瓶頸沒有解決掉。要開店必須有20個人到位,得有人管理。我們這種分校,比如說一個學校可能有七八個銷售。助教最好解決,難點主要是銷售人員、管理人員。團隊增長跟不上,找不到合適的人。我認為首先要確保現有體系的質量,在保證質量的前提之下再去擴張。

由於我對IT行業看得比較清楚,我們的課程設計方面肯定就有優勢,課程設計我都是親自操刀的。師資團隊的建設方面我也要親自把關,我們的師資配備是比較強的。因為我懂技術,更註重把產品質量做好,通過口碑去做營銷。

優秀的講師,標準是兩個:第一是技術功底深,第二是表達能力好。表達能力是最重要的,是先決條件,技術很強但沒有表達能力也不行。我們在企業中找合適的人做老師,類似亞信這樣的公司,主要是北京為主。差不多一個課程方向有六七個人。現在達內有十幾個課程方向、70多個講師。學生是很挑剔的,我們覺得合適的老師,學生不一定能聽得懂他講課。

老師是專職授課的,他們的收入是基本工資加上講課費,再加上學生評分的獎金。我們是取最大值,比如說你沒課,也要發基本工資。比如一個老師基本工資1萬元,講課講了20天,20乘以800,就是1.6萬元講課費。

中國人有時候基本工資給的高他有安全感,高底薪加上講課費,我們就有優勢。

我們跟新東方的基因是完全一樣的,比較重視教學質量,創始人早期也是親自上課堂去教書的,就會理解教書的難處,理解學生,了解客戶的學習狀況,也對老師比較重視。我們的老師薪資在整個體系里面是最高的,真正做到了尊師重教、重視人才,公司的產品才有生命力。產品有了生命力,教學有了保證,自然教出來的學生就不同,成功率就高,口碑就好,就會良性循環了。

達內會成為O2O培訓的巨頭嗎?

我們量力而行,什麽時候該擴張、重點工作在哪里,我們看得比較清楚。創業重要的是對公司有沒有正確的評估和把控,或者CEO有沒有把時間花在正確的事上。比如說2006 年我們開的中心已經有了北上廣,新增的就是杭州和南京兩個中心,規模還是相對比較小的,還是在管控之下的,到2007年再去擴張三四個點。我們擴張的速度非常穩,不會說一下子開幾十家、幾百家。我們希望開一個成一個,追求質量,這是需要時間的。

2011年到2014年,這三年最重要的變化就是上市。我們一直還是挺規範的,2003年我們就引入投資了,沒有分過紅。我們也不需要做什麽準備,從2012年開始請“四大”過來審計,就順其自然上市了。

我們現在的產品線一共是11個,每個方向都有教學總監,11個方向的團隊又是一個統一管理的團隊。哪幾個產品線有好的經驗,可以複制到其他團隊去。

我們現在開始做非IT的培訓。現在全國34個城市都有我們的團隊和業務在那里。理論上講,我們一個產品方向在每個城市都可以開一個中心。比如說北京有11個產品,就有11個中心,理論上講上海也可以開11個,南京、武漢都可以開11個。11個產品線乘以34個城市,就是300多個中心,我們現在只開了97個,還有200多個點可以做。未來第一戰略就是把這200個點布完,還要考慮兩年以後、三年以後、五年以後,這些點布完了怎麽辦。現在二線城市做得差不多了,要開發出適合三線城市的產品,比如說會計。Java、IT 不一定適合三線城市,會計和平面網頁設計是適合三線城市的,還有營銷也適合。

我們現在還是叫online和offline結合的模式,未來要做純粹的在線教育,不依賴於offline。線上線下面向的人群是不一樣的,現在面向的是這種新新人類,他們找工作之前的崗前培訓。未來我們的學生就業了,在職的人群有知識更新的需求,又不能回到我們的教室里面學,就用純在線的方式教學。

在線教育
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
賺錢 卻不 不受 投資人 投資 待見 創始人 創始 如何 苦熬 12 做成 一家 性感 上市 公司
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=220598

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019