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周末假期前一天，宏碁把第一季產品出貨量下修一成。消息一出，股價隔日（三月二十八日）跳空跌停鎖死，外資也紛紛大砍宏碁目標價。面對營運上的危機，王振堂要如何化解？ 撰文‧吳美慧 「開什麼玩笑？」一位外資法人看到宏碁在三月二十五日公布第一季產品出貨量下修一成的消息，憤怒的說著。 讓 他生氣的是，二月九日宏碁在股市觀測站中公布，該公司第一季產品出貨量將比上季成長三％；三月十六日在「二○一一台灣投資論壇」中，宏碁依舊信心滿滿的 說，第一季產品出貨量保持成長趨勢。不到十天，出現戲劇性變化，宏碁不僅推翻之前的說法，還把當季個人電腦營收下修一成。讓原本對宏碁信心十足的他，頓時 傻眼，腦海中只有一個念頭「賣股票」，並對宏碁投下不信任感。 宏碁到底怎麼了？董事長王振堂在面對業績下滑、外資不信任兩大課題，要如何智慧以對。 早 在元月底，高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡在報告中點出，宏碁開始下調給代工廠筆記型電腦訂單。他認為歐美地區需求沒有太大起色，加上ＣＭＯＳ傳感 器、揚聲器等非關鍵零組件產能吃緊，影響到宏碁的出貨量；同一時間，巴克萊證券分析師楊應超也下調宏碁首季筆記型電腦出貨預期，從單季的負二％，調降到負 五％。 外資看衰宏碁 紛紛喊「賣」對於外資分析師的「看衰」，宏碁全盤否認，並「逆勢」主張第一季產品出貨量持續成長三％，等於是甩了這些外資一記耳光。諷刺的是，當初宏碁大 剌剌地否認出貨量下滑，兩個月後主動公布的答案卻跌破眾人眼鏡，產品出貨量下修幅度遠超過所有外資的預期。 宏碁是台灣少數擁有品牌的公司，吸引外資甘心掏錢買進宏碁股票、支持宏碁。迄今，外資持有宏碁股票約五二．七％，從另一個角度來看，宏碁幾乎等同國外公司，也與外資保持良好的互動。 不過，這樣的關係從去年第四季出現微妙變化。 去 年第四季，宏碁公布營收將比上一季成長五到一○％，出來的結果卻減少一一％。今年第一季歷史重演，原本預估營收會比前一季增加三％，結果卻是下滑一成。連 續兩季公司的預測與結果差距過大，讓外資開始懷疑宏碁對產品銷售的掌控度。「歐美市場不好人盡皆知，問題是，不好之中也有比較好與比較糟的差別，很不幸 的，宏碁是比較糟的那一個。」外資無法理解，過去以來業績屢創佳績，又是台灣之光的宏碁，為何做出來的預測不能相信？ 對於第一季產品出貨量 不如預期，宏碁只用短短的十六個字解釋：「西歐與美國市場個人電腦需求相對偏弱」。宏碁創辦人施振榮則用「失控」，來形容對產品出貨量預測的失真程度。施 振榮說，智慧型手機與平板電腦改變筆記型電腦生態的速度，比宏碁預期來得快，原本以為面對生態的改變，宏碁有足夠的因應能力，沒想到改變的幅度比想像中劇 烈。儘管宏碁強調「第二季個人電腦出貨量應與第一季相去不大。」對宏碁的信心喊話，外資卻不這麼想，認為「宏碁的話還能相信嗎？」一位不願具名的外資分析 師說。 宏碁宣布第一季產品出貨量下修後，第一時間各主要外資券商紛紛撰寫宏碁的報告，幾乎清一色喊「賣」，這樣的動作也立即展現在盤面上。在如同排山倒海般的賣壓下，宏碁股價在三月二十八、二十九連續兩日跳空跌停，一路鎖死，且當日委賣張數均超過八萬張。 承諾跳票 宏碁陷入信心危機歸納外資報告，大致可看出外資最在意的三個重點：一是蘋果的iPad推出後，在全球造成銷售旋風，特別是對宏碁主力銷售的歐美地區，產生強大的壓力，宏碁要如何應戰？儘管宏碁也準備推出平板電腦應戰，成效如何，仍須觀察。 二是歐美市場銷售不如預期，由於歐美市場電腦銷售單價比較高，儘管亞洲地區出貨量增加，但整體出貨單價會因此下滑介於一○到一五％，對宏碁毛利表現具有很大的殺傷力，宏碁有何對策？ 最後，宏碁在零組件的取得是否順暢？瑞銀證券在報告中指出，曾向宏碁的零組件供應商德儀求證，德儀在日本Miho工廠因為地震受損，供應給宏碁的電源管理ＩＣ，以及硬碟的驅動ＩＣ都無法正常出貨。關鍵零組件供應不順，勢必會影響到宏碁未來產品出貨，也對宏碁業績保守以對。 所 以，宏碁要重獲外資青睞，至少要先解決上述三個營運上的問題。此外，施振榮則認為宏碁需要「再造」，扭轉困境。施振榮說，以往認為正確的獲利與營運模式， 在快速變化下，已經不適用，正是另一次進行改造的好時機。施振榮認為，改造就是讓營運「變對」，放下追求沒有實質意義的第一名，並轉為向「錢」看。也準備 花費至少一年的時間，讓宏碁徹底改變。 除了進行「再造」外，現階段宏碁還要想辦法和外資與投資人，建立新的信賴感。「要獲得外資再度信任， 至少要經過兩季財務報表的考驗。」一位曾在外資券商擔任分析師的人說。由於宏碁已經連續兩季「黃牛」，加上長期投資的持股開始鬆動，「持股賣掉要重新回頭 布局，需要很長的時間。」宏碁若要贏回信任，至少第二季的預測要先達到，就是第二季業績要與第一季差不多，倘若，這點承諾再度跳票，外資會再度調降對宏碁 的評價。 摩根士丹利在報告中，模擬宏碁股價落在三十元、六十三元以及九十八元的情境，是目前所有外資券商報告中，對價位評估區間最大的券商。對宏碁來說，這是一個警訊，如果不再「力求振作」，股價跌到三十元並非不可能。對此，王振堂是否拿出對策，攸關宏碁風暴能否平息？ |
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對服務業創新品牌來說，暴紅，一定會成為劫數難逃的詛咒嗎？ 在兩岸有逾二十家分店的鼎王集團，遭爆料湯頭是調味粉調製，而不是店家宣稱「用中藥材等天然食材熬煮而成的」，品牌聲譽因此大受影響。 其實不只鼎王，回顧過去一年來，包括打著天然酵母為訴求，引發搶購熱潮的パン（音胖）達人（簡稱胖達人）麵包；靠招牌翡翠檸檬，一戰成名的清玉茶飲，也都是在迅速竄紅之後，負面新聞便開始接踵而至，排隊夯店一時之間成為過街老鼠。 事實上，不管是鼎王、清玉或胖達人的危機事件，相當程度反映出了，這波新興服務業品牌，經營者普遍欠缺品牌管理能力，在暴紅之後還是跳不出產品優先的框架。 第一課：作業要透明 死抱秘方反侷限發展性 王品集團三位創始股東之一的副董事長王國雄便指出，以這次鼎王被外界揭露，麻辣湯頭加雞湯塊事件的第一時間，業者仍聲稱湯頭配方屬「商業機密」為例子，即顯示仍停留在「做產品」的單一心態，而非經營品牌的全方位思維。 王國雄說，多數知名餐飲品牌，一開始也都是靠某項拳頭產品起家，諸如鼎泰豐的小籠包、肯德基（KFC）的炸雞，創業初期主攻台塑牛排的王品也是，但是在取得初步成功，接下來要開出連鎖店時，就要面臨獨家配方該保密或公開的兩難。 因為，要開連鎖店得靠系統化運作，包括配方都要標準化，才能帶來複製的力量；然而，一旦把獨家配方公開給所有廚師，則必須承受同仁可能隨時另立門戶，回頭和老東家競爭的風險。 王品牛排在開第二家店時，也面臨這樣的兩難，「最後，我們選擇『一切透明化』的管理政策。」王國雄說，越透明越容易做管理，不只料理配方，包括店內的採購作業、財務等資訊，都採取透明化，同仁也不會認為公司刻意防著大家，更能凝聚向心力。 雖然這樣做，最終有可能會導致配方外流，但是王國雄認為，從麥當勞（McDonald's）、星巴克（Starbucks）等跨國服務業品牌的成功，可以發現能夠勝出並且永續成長的餐飲業品牌，最終決戰的，一定不只是在產品層次。 特別是，當經營者過度聚焦在產品的單一競爭力，便可能疏忽了消費者除在意產品好不好吃之外，還會有其他的期待，例如服務細膩、態度親切，以及消費者越來越在乎的食品安全標準，以及處理危機事件必要的專業能力等。 第二課：危機要控管找專業外援停損更有力 商業發展研究院商業育成中心副主任劉汝駒認為，台灣服務業多為中小企業起家，尤其是餐飲業，資金規模有限，缺乏專業分工的管理團隊，常常一個人兼好幾個角色，多半是「邊做、邊學、邊修正」，靠街頭戰法闖出一片天的經營者，一旦進入快速成長階段，若未能隨經營規模擴大，改變憑感覺做事的管理作風，或和外部專業組織建立合作關係，很可能在一次的危機事件，便讓好不容易建立起的品牌知名度，蒙受極大打擊。 劉汝駒指出，鼎王負責人陳世明在遭爆料後，一天之內開三次記者會，第一時間就跳上火線，前後說法卻不盡吻合，不但無法取信於大眾，更讓危機事件有如火上加油，擴大對自家品牌的殺傷力。且從一連串對外界的回應便可看出，雖然是一個年營收逾十億元的餐飲集團，但鼎王內部卻遲遲未建立嚴謹的危機事件處理機制，也沒有找來外部的專業公關團隊，用第三者的客觀立場，進行停損控管與評估。 特別是，如今幾乎人人都有臉書（Facebook）和智慧型手機，不只消費者，包括在職或離職的員工，每個人都具備傳播、轉載資訊的能力，這對短時間內提升品牌知名度或許有所助益，但也帶來暴起暴落的潛在殺傷力。因此，面對一般消費大眾的餐飲服務業，實有必要強化品牌傳播的風險控管能力。 但這並不意味必然要耗費極大成本，畢竟，危機事件是異常的管理。 劉汝駒建議，如果企業內控能力不足，尋求如ISO、SGS，或經濟部優良服務認證GSP等外部的認證機構，進行內部各項作業流程的外控把關，也是降低品牌風險的可行做法。 第三課：攻守要兼備產品至上的品牌難持久 頂新集團餐飲事業群副總裁李明元也提醒，品牌建立知名度後，要面對的不只是持續成長的「進攻」戰術，也要同步發展品牌自我保護的「防守」策略，這是多數台灣服務業新創品牌，普遍疏於注意的重要面向。 高雄餐旅大學旅館管理系助理教授蘇國垚認為，不管是胖達人、鼎王，或之前紅極一時的芒果冰等餐飲品牌，其起落都充分說明了，本地服務業看似百花齊放，卻根基尚淺，而一個禁得起考驗的餐飲品牌，不僅食物要好吃、價格須合理，客人對於老闆經營理念、價值觀的認同度，以及經營者對該產業是否有重大建樹，都是成就品牌不可或缺的條件。也唯有靠一點一滴的養分積累，才能讓品牌，成為一棵不會被輕易動搖的大樹。 | ||||||