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從兩個人的關係,到全世界的透明——Facebook的進化與掙扎

http://www.infzm.com/content/76086

這家起步於哈佛校園的社交網站,在短短數年間便快速崛起,並成為引領互聯網世界社交化趨勢的典範,以及昔日互聯網霸主谷歌的最強有力的挑戰者。

Facebook是如何從小到大完成這一蛻變的?

扎克伯格在28歲時的兩個選擇,讓他自己和Facebook同時抵達另一個階段。

美國東部時間2012年5月18日,Facebook上市。次日,扎克伯格和祖籍中國徐州的華裔女友普莉希拉·陳完婚。敲響開市鐘時依舊休閒裝扮的 扎克伯格在婚禮上穿上正裝,就像一直宣稱「賺錢不是目的」的他,最終選擇上市融資。這兩個看似矛盾的表象,也許正是扎克伯格像Facebook一樣進化的 結果。

創立8年,Facebook完成了從交友工具到開放接口,再到社交圖譜的數次進化,已幫助世界上9億多人建立了超過10000億個聯繫。作為主宰 者,扎克伯格,也完成了從某人室友到程序員到產品經理到企業管理者的轉變,並且堅定地致力於開放、自由和實現公民權利。扎克伯格宣稱Facebook的使 命是使世界更加開放和融合,這也貫穿了它的8年進化史。

從兩個人到全世界

「儘管我們的使命很大,但起點很小,從兩個人之間的關係開始。」在提交給SEC的招股書中,扎克伯格這樣描述。

2004年2月4日,星期三下午,20歲的馬克·扎克伯格在哈佛宿舍點擊了manager.com上的賬戶鏈接,Facebook自此啟動。成本只 有120美元,35美元用來申請thefacebook.com域名一年的使用權,剩下的是每月85美元的服務器存儲空間租賃費。

這個功能簡單的網站,純粹為了滿足哈佛校園旺盛的交友需求,因此在最初極具封閉性——沒有哈佛郵箱的用戶不能註冊,這和扎克伯格後來倡導的開放理念 大相逕庭。為了確保這種封閉性和保護隱私,扎克伯格提出「實名註冊」的要求,這個或許未經深思熟慮的設計,成為日後「Facebook」體驗的核心。

在2004年的美國互聯網界,社交網站已遍地開花,Friendster和Myspace都已小有名氣,後者已擁有超過100萬的用戶。

Facebook在競爭中很快勝出,並在美國的大學和高中院校中急速擴張,僅5個月的時間,美國本土80%的大學生就已是Facebook的用戶。 這種早期的成功,很大程度上取決於扎克伯格做事的分寸感。面對熱烈的用戶需求,他有意識地控制網站發展速度,避免了急劇擴容帶來的災難性宕機。

到了2006年,扎克伯格已經準備好摒棄差異化,向非學生用戶開放。

這在Facebook內部引起極大爭議,「紮根校園」一直被看作Facebook的獨特性,但扎克伯格展示了他的決心和毅力,2006年9月26日,Facebook正式開放註冊,它的使用者從此可以自由地建立友誼。

急速攀升的用戶量和用戶範圍,勾勒出扎克伯格不斷開放的世界觀。隨著用戶量的激增,Facebook的產品同時不斷升級,它的用戶逐漸可以體驗留言 牆、群組、照片分享、新聞訂閱、添加粉絲等各種功能,Facebook成為一個迷人的混合體,開發者們發現他們創造了一個和當初完全不一樣的東西,遠遠超 出他們的想像。

互聯網上的公共廣場

Facebook的第一次轉變是走出校園。而開放平台的推出,則完成了Facebook的第二次脫胎換骨。

早在2004年5月,扎克伯格就有了將Facebook轉變為開放平台的想法,一直到相冊功能取得巨大成功,他才開始真正把「平台」理念融入Facebook的核心價值觀。他要建立一個全球村裡的城市廣場,讓Facebook成為一個允許所有應用程序運行的軟件平台。

2007年5月24日,Facebook在舊金山召開的f8開發者大會,正式推出開放平台,扎克伯格宣佈將搭建一個「不傾向於我們內部程序的生態系統」,讓所有軟件開發者在上面舞蹈。

推出一年後,超過52000個應用程序在平台上運行,由來自180個國家的超過100萬註冊開發人員開發。

此後,扎克伯格還不斷將平台的開放度向外拓展。2008年末,Facebook推出聯誼會服務,使在任意網站上使用Facebook賬號登錄成為可 能。《Facebook效應》一書記錄了對此的一種評價:「Facebook聯誼會基本上就是你的護照——線上護照。理論上只有政府才能簽發護照,但 Facebook將提供一種全球公民身份」。

2009年4月,一項最激進的變革——開放式信息流API推出,這種服務提供了在Facebook服務站點之外運用Facebook功能的體驗,例如,用戶訪問流媒體音樂網站Pandora時,可以立即開始收聽根據其Facebook上「喜歡」而自動選取的歌曲。

這個新功能將開放理念推向極致,也在公司內部引起爭議,有人認為扎克伯格分享了公司最具價值的用戶資源。面對爭論,扎克伯格堅持「大部分的分享無論如何都將在Facebook站外出現,既然如此,Facebook要走在前面」。

錢的問題

扎克伯格宣稱,「開發服務不是為了賺錢,但賺錢是為了更好的服務」。

最初,幾乎每一筆外部融資,扎克伯格都是在「不得不」的境況下才採取行動。2004年,Facebook第一次獲得外部約60萬美元的融資。這對一個迅速成長的創業企業,是必不可少的「及時雨」。

這之後,Facebook又進行過至少六輪外部融資。特別是2007年微軟2.4億美元(總估值150億美元)的投資,更是支撐Facebook度過了2008年金融危機的世界性蕭條。

並不是每個互聯網公司都能如此幸運。中國最早的SNS網站——校內網正是因為融資困難而被創立者王興賣給千橡。

每次融資,扎克伯格都異常掙扎,擔心公司被投資人控制,走上偏離他理想的方向,或最終被一賣了之。數次歷練後,扎克伯格似乎有了轉變。一方面,在經 驗豐富的合作夥伴和顧問們的幫助下,通過獨特的股權設計,扎克伯格確保了自己對公司的絕對控制,另一方面,他不再為追求商業利潤而自我譴責。「我的目標絕 對不僅僅是創造一家公司,許多人便誤讀了這一點,彷彿我不在乎收益、利潤或是類似的東西,事實上,要獲得任何意義上的成功,這些東西都是必不可少的。」

這種轉變,也體現在扎克伯格開始重視尋找Facebook的盈利模式。

Facebook在募股書中稱,2011年,其營收為37.11億美元,其中廣告營收31.54億,佔比八成多,成為Facebook最主要的收入來源。

Facebook最早的一批廣告,出現在2004年7月,也即網站創辦僅5個月後。當時,由於認為和網站上學生們的幽默俏皮不符,扎克伯格甚至謝絕了高盛在內的一些公司的廣告投放。

這種傳統的條幅廣告,挑戰了扎克伯格極度重視用戶體驗的底線,他要找到一種「Facebook特有的廣告形式」。2008年3月到Facebook任職的Google前高管,現年42歲的謝麗·桑德伯格為此起了關鍵作用。

桑德伯格找到了這樣一種廣告理念:人們用喜歡的東西定義自己的身份,這些信息也具商業價值。這和扎克伯格的「信任推薦」不謀而合,利用社交圖譜裡的精準信息,為廣告商帶來有效價值被確立為Facebook的獨特商業模式。

透明的邊界

扎克伯格還想做得更多。在寫給股民的公開信中,他強調Facebook希望能改善人們和政府的關係,實現與政府進行更加誠實和透明的對話,並直接授權於民。

28歲的扎克伯格相信「一個透明度高的世界,其組織會更好,也會更公平」。

Facebook不斷完善的產品結構,也與這種理念一脈相承。但這種透明的邊界屢次受到質疑。

2006年,動態新聞服務的推出,曾遭用戶強烈抗議,人們不滿自己的任何動向都被立刻告知了好友;2008年,燈塔服務再次引起爭議。這個服務使 Facebook網站之外的動態也會顯示給Facebook好友,馬薩諸塞州一名男子網購了一枚戒指,這條信息顯示在了他妻子的Facebook頁面上, 引起誤解,而他不過想給妻子一個聖誕驚喜。

Facebook將用戶分享內容提供給廣告商的盈利模式,也一直受到隱私保護的挑戰。Facebook掌握著甚至比政府還多的個人信息。這些信息如 何使用卻極不透明。2009年,美國聯邦貿易委員會(FTC)啟動了對Facebook侵犯用戶隱私權的指控,稱其在調整用戶隱私設置時,將用戶的個人信 息默認為公開。雙方最終在2011年達成和解,Facebook同意FTC對公司進行長達20年的隱私審查。

除了隱私問題所帶來的困擾,上市後的Facebook面臨的核心挑戰是,將尚未進入Facebook版圖的市場納入,確保用戶數的持續增長,這其中 包括中國。這顯然受到了當地商業、政治和文化的嚴峻挑戰。世界各地的政府,都在努力研究,如何控制Facebook給予人們的過度自由。

另一個挑戰來自移動互聯網。Facebook坦陳移動商業化能力「尚未確立」。如何讓Facebook的發展走出Facebook網站,也是一道待解之題。

隨著用戶數量的不斷擴張,如何兼顧商業利益和保護用戶隱私,也將是Facebook長期面臨的考驗。

就像扎克伯格自己說的,Facebook仍處在促進世界開放和融合的初級階段。

本文內容參考了《Facebook效應》一書,特此致謝


兩個 人的 關係 全世界 透明 Facebook 進化 與掙 掙紮
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卸任後第一本親筆自傳 透露搶救雷曼兄弟的挑戰與掙扎 柏南克 首度還原金融海嘯祕辛

2015-10-12  TCW

次貸風暴時,他救了房產商、大型銀行;面對雷曼兄弟的崩盤,他其實做了很多的努力,但,是什麼逼他 放棄了,只能眼睜睜看著全球經濟因為雷曼而陷入深淵……編按:十月五日,美國聯準會前主席柏南克的第一人稱親筆自傳在美出版,這本新書,被認為具有「直擊 ○八年金融海嘯與QE決策真實內幕」的重磅意義,在美國甫上市即掀起話題,而讓話題熱度瞬間破表的,是柏南克日前接受國外媒體採訪時的發言,「我認為,當 年應該要有更多金融業執行長被送進大牢裡!」搶救一個一個大到不能倒的金融業者,是柏南克當時面臨的最大挑戰與掙扎,但他最終放棄了雷曼兄弟,○八年九月 十五日,雷曼宣布破產,正式引爆了這場改變全球金融與經濟環境、至今仍然餘波盪漾的金融海嘯,也讓柏南克自此被部分人士貼上「金融海嘯幫兇」的標籤。

當時發生什麼事?柏南克與聯準會做了哪些努力?在與眾多投資銀行大咖交涉過程中,他又為何認定這群銀行家完全只以私利圖謀?回到○八年秋天,於公、於私,他在書中完整揭露了整場金融海嘯的導火始末,以下為截錄書摘:二○○七到二○○八年間落難的所有公司中,最具有危機爭議性或象徵性的公司,莫過於雷曼兄弟。

六月九日星期一,雷曼宣布第二季虧損二十八億美元,雷曼計畫出售新股,募集六十億美元的資本,但意外的龐大虧損破壞了雷曼的信用,也引發了雷曼是否可能隱瞞其他事情的問題。

八月下旬,國營的韓國產業銀行打算買下雷曼的一大部分股權,其他可能的買主包括中國的中信證券公司、中東兩家主權財富基金、大都會人壽保險公司和英國的匯豐銀行。

九月八日,南韓主要金融主管機關批評這個交易後,韓國產業銀行撤銷原來提案,其他可能的交易也沒有結果。雷曼執行長狄克.傅德也曾接觸投資大師巴菲特,卻沒成功。

股價崩、驚現擠兌

找雷曼兄弟買主 失敗!

在準投資人紛紛避開雷曼公司的情況下,聯準會和財政部把重點放在尋找願意併購雷曼的另一家公司。財政部長鮑爾森一直跟美國銀行執行長肯恩.路易斯保持聯絡,路易斯希望擁有投資銀行的事情廣為人知。

九月十二日星期五之前,媒體已經廣泛報導政府正在為雷曼公司尋找解決之道。星期四收盤時,雷曼股價跌到四.二二美元,只有二月股價的七%。更糟糕的是,全面擠兌似乎已經開始,極多顧客和交易對手要求現金或額外擔保品,以至於雷曼無法處理這些要求。

看來,雷曼的命運會在這個周末決定。

紐約聯邦準備銀行總裁提姆.蓋特納邀請大型金融機構的執行長,星期五晚上到紐約聯邦準備銀行開會,但把雷曼和有併購意願的美國銀行排除在外。與會人士包括 其他主要投資銀行的首腦,如高盛、美林、摩根士丹利以及美國主要銀行的首腦,包括摩根大通銀行、花旗集團和紐約梅隆銀行。會議桌上的外國銀行代表包括瑞士 信貸、法國巴黎銀行、蘇格蘭皇家銀行和瑞士銀行。

蓋特納的目標是談成能夠拯救雷曼的交易,會議根據兩個方向進行:第一是由專家小組評估雷曼的資產,設法判定這些資產的真正價值,美國銀行已經開始評估。英國的巴克萊銀行最近也表示對雷曼有點興趣,讓我們受到鼓舞。

第二個方向是華爾街的執行長跟聯準會、財政部和證管會合作,設法為雷曼擬出其他可行方案。隨著周末開始,我們認為最可能的情況是由各公司提供財務支援或保證,協助美國銀行或巴克萊銀行併購雷曼,或是在沒有單一買家的情況下,我們希望達成某種合作性質的安排:由業界發揮力量,防止雷曼在一片混亂中崩潰。

但是這些執行長更擔心自己公司的穩定性,此外,美林和超大保險公司美國國際集團的壓力日漸明顯,有人擔心雷曼只是一系列市場震撼中的第一個,要促請他們捐輸資金、尤其拿出資金協助競爭對手,顯然很難。

負債比預期還高

找銀行巨資金援 失敗!

談判中,當然還是要說些狠話。如果民間部門參與者確定政府會突然拿出解決之道,就不會有誘因拿出資金。蓋特納為星期五晚上的會議寫下談話重點後發給我,要我批准,他建議在談話中,對眾多執行長釋出很多誘因,好讓他們自行提出防止雷曼崩潰的計畫。

他告訴他們:「突然而混亂的收攤對資本市場可能有廣泛的不利影響,還有資產價格暴跌的重大風險。金融圈必須合作……,如果不這樣做,我無法估計可能的損害狀況。」

星期五晚上和星期六早上,我收到的報告令人失望。美國銀行和巴克萊銀行都發現,雷曼資產負債表上的虧損遠比預期大,他們希望政府拿出四百億到五百億美元的 新資本。我問蓋特納,他們是否刻意高估數字,來當成爭取更好交易條件的策略,還是當成停止談判的藉口。蓋特納承認這兩種可能性,卻提醒我,包括高盛和瑞士 信貸銀行在內的其他公司,都曾經以超然的立場,評估過雷曼投資組合的一部分。這些第三方公司獨立評估雷曼資產的價值,尤其是商業不動產的價值, 遠低於雷曼宣稱。

擔保品價值太低

聯準會出手借款 失敗!

這場危機發展到現在,美國的所有機構中,擁有最堅強的資產負債表、又擁有最大借貸與投資能力,卻不擔心信用因此遭到質疑的機構,就是美國聯邦政府。在我看來,情勢的發展似乎愈來愈偏向要結束這場危機,唯一的方法是說服國會,把納稅人的錢,投資在美國的金融機構中。

隨著星期六消逝,情形變得更明顯,雷曼嚴重周轉失靈,即使藉由跳樓大拍賣和非流動性市場的作法,把雷曼資產刻意壓低,都無法解決這個問題。既然雷曼喪失償 債能力,救雷曼,就不可能只靠聯準會的借款。即使我們動用《聯邦準備法》第十三條第三款的緊急授權,我們也必須憑著適當的擔保品,才能放款。聯準會沒有權 力承做沒有合理把握能獲得完全清償的挹注資本或(其他類似)放款行為。

星期天早晨的消息比星期六還差。美國銀行現在確定退出追求雷曼的隊伍(路易斯後來報告說,雷曼的資產價值比他們官方估計少六百億到七百億美元)但是其中有一線光明,就是路易斯正在考慮併購美林公司。此外,對雷曼來說,巴克萊的選項似乎變得愈來愈不可能,英國金融監督廳不願意批准這件併購案。

法令阻擋活路

柏老無奈 看著無底深淵…蓋特納的電話粉碎了我僅存的希望,他說雷曼找不到買主,他證實美國銀行跟美林正在談判,巴克萊則是來不及解決法規管制問題,不能為雷曼的負 債提供擔保。我問蓋特納,我們在盡可能放寬對擔保品的要求的情況下,貸款給雷曼,設法維持雷曼活命的作法是否可行。

「不可行,」蓋特納說:「我們應該只是對著無法阻止的擠兌放款。」他深入解釋,如果沒有買主保證雷曼的負債,維持雷曼生機,再多的聯準會貸款都救不了雷 曼。即使我們接受雷曼以最差勁的資產作為擔保,貸款給雷曼,雷曼的民間部門債權人和交易對手只會利用機會抽回資金。此外,雷曼公司最重要的價值——當然是最初引起美國銀行執行長路易斯興趣的部門——是假設它以其專業、 關係與聲譽繼續營業。然而,在全面擠兌情況下,因為顧客和專業員工棄船的關係,這家公司繼續營業的價值幾乎消失殆盡,我們選擇性地為最快逃生的債權人紓困後,會變成只持有雷曼的不良資產,雷曼終究還是會倒閉。

蓋特納說:「我們的策略是以找到買主為基礎。」 這件事有執行面與法律面的困難,如果找不到買主,主管機關無法挹注新資本或為雷曼的資產提供擔保,我們沒有辦法拯救這家公司

這時幾乎是超現實的可怕時刻,我們看著的是無底深淵。蓋特納用典型的蓋特納風格說:「我們只能在跑道上噴灑消防泡沫了。」這種說法表達了我們全都知道的事 情:雷曼倒閉就像珍寶型噴射客機降落時墜機一樣,一定是巨型的慘禍,雖然我們應該竭盡所能阻止它發生,但是,事實上,我們也無可奈何。

百億美元決策之後,他回家聽老婆話,乖乖去倒垃圾……

柏南克的生活小確幸 來自太太與兩隻狗

在二○○八年狂亂的秋季,聯邦準備體系從幕僚到領袖的勇氣與能力都備受考驗。 雖然我內心翻騰不已,事實上,我卻設法表現出鎮定與慎重的樣子(蓋特納曾經說我是「中央銀行的佛陀」,我把他的話當成恭維,但是你永遠不能很確定蓋特納怎麼想)。

內人安娜把家庭生活變成像綠洲一樣舒適,她會強迫我照顧自己,找時間休假。我在她的建議下,跟醫生商量後,把食物中的麩質蛋白完全拿掉,危機初期困擾我的 消化問題因此減輕。安娜根本不是熱情的棒球迷,卻總是願意陪我去看國民隊的比賽。我為了報答她,陪她到甘迺迪中心看舞蹈表演。

她會做一些小事,例如購買芳香劑,讓我們的房子散發迷迭香、薰衣草和其他香味(如果她不特別強調,我通常不會注意到。)而且她總是幫助我保持生活的平衡, 吃晚飯時,我會告訴她聯準會採取了什麼耗資幾百億美元的行動,她會說:「很好。」然後提醒我把垃圾和回收資源拿出去。到了周末,我們也會去採購食品雜貨, 我們試圖保持低調,卻不很成功,因為我們的安全人員跟在我們後面。

我們有兩隻狗,一隻叫做斯坎波,是古老米格魯巴吉度獵犬,另一隻叫做丁客, 是無法判定狗種的友善小狗,兩隻狗讓我們多少能夠分散注意力。早上牠們會送我到門口,然後回到客廳窗戶旁邊俯瞰院子的寶座上。危機期間,我不只一次希望自己能夠蹺班,整天跟兩隻狗坐在一起。

二○○八年,安娜在華府為市區的小孩開創名叫機會學院的教育課程。我們自己負擔大部分的費用,偶爾會得到朋友和基金會的幫助。安娜每星期在這個計畫上耗用 六十個小時以上,沒有支領薪酬,還深深愛上她所做的事情,我回家時,聽她談起白天經驗時,總是很欣慰。我相信聯準會正在幫忙大家,但是安娜可以從學生的進 步和快樂,更具體、直接地看出自己努力的成果。

撰文 / 蔡曜蓮

 


卸任 後第 一本 親筆 自傳 透露 搶救 雷曼 兄弟 挑戰 與掙 掙紮 柏南 南克 首度 還原 金融 海嘯 祕辛
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娃哈哈的隕落與掙紮:“草根皇帝”宗慶後到底做錯了什麽?

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1218/166500.shtml

娃哈哈的隕落與掙紮:“草根皇帝”宗慶後到底做錯了什麽?
品途商業評論 品途商業評論

娃哈哈的隕落與掙紮:“草根皇帝”宗慶後到底做錯了什麽?

“不差錢”的娃哈哈為何退出“不上市”聯盟?

來源 | 品途商業評論(ID:pintu360)

作者 | 謝偉

“三十而立”的娃哈哈,似乎要有大動作了。娃哈哈帝國的創造者——年過72歲的宗慶後,在三十周年慶典上一改“不差錢、不上市”的態度,表示對資本市場產生了興趣。在幾家知名的“不上市”企業中,娃哈哈就是其中的一員,如今一反常態,立刻成為資本市場的熱門話題。

娃哈哈如今一年銷售各種飲料超過300億瓶,相當於每個中國人喝21瓶,雖然年營收已下跌三成,但仍有529億元的規模,員工人數超3萬,累計營收超4600億,納稅526億,仍然是中國規模最大、效益最好的飲料企業之一。

“不差錢”的娃哈哈為何退出“不上市”聯盟?

中國的A股市場,客觀上講在制度設計上是存在不合理性的。正因如此,A股市場一度被詬病淪為一些企業圈錢之地,一些民企爭先恐後來股市圈錢,形成了A股獨樹一幟的“IPO堰塞湖現象”,作為國內知名的民營企業,老幹媽、娃哈哈、順豐、華為等,都曾明確表示不會上市圈錢,也因此被廣大投資者刮目相看。

那麽,為什麽宗慶後以前對上市不感興趣呢?這也許跟娃哈哈早期的經歷有關。娃哈哈在上個世紀90年代從一家校辦企業做起,在發展遇到瓶頸的時候,政府牽線將法國“達能”引入娃哈哈,組建中外合資企業。但是這次的合作,最終在不停的官司中結束。

達能在聯合香港企業獲得合資企業控股權之後,想要趕走娃哈哈集團的創始人。局面一度十分被動,好在最後在中國商標主管部門幫助下,以商標轉讓沒有經過法定程序為由,仲裁委員會裁決杭州娃哈哈集團勝訴。由於資本經營鬧得如此不愉快,使得宗慶後對杭州娃哈哈集團掛牌上市缺乏興趣。

人生總會有起伏,企業也是如此。1987年創立的娃哈哈,用了4年時間就將產值做到了2.17億元,在2003年實現了100億的突破, 2013年走上巔峰,營收達到了782.8億,樂觀的宗慶後將2014年的目標訂在了千億。但是事與願違,2013年成為了娃哈哈的轉折點,2014-2016年娃哈哈營收分別為720.43億元、494.74億元、455.92億元,名次從31位跌至104位。娃哈哈業績下滑已然是不爭的事實。

原有明星產品銷售業績的下滑,是娃哈哈業績整體下滑的主因,自家爆款產品“營養快線”在2009年單品就能突破百億,在2014年達到巔峰的153.6億元之後便開始走下坡路,2015年和2016年分別為115.4億元、84.2億元,幾乎腰斬。而在瓶裝水市場中,娃哈哈的排名已從第四滑落至第六,市場份額也從2015年的6.7%下滑到5.9%

市場競爭日益激烈,老對手農夫山泉的年營收已經突破150億元,但娃哈哈近幾年在飲用水和飲料市場上卻基本沒有增長。這主要是因為娃哈哈的產品沒有跟上消費者的需求,包裝多年來幾乎不變,對年輕人來說,顯得非常“土”,直接導致競爭力的下降。為了走出困境,上市,也就到了提上日程的時候。

飲料界的“騰訊”

提起娃哈哈,首先進入腦海的是這幾款經典產品:王力宏代言的純凈水、小時候最愛的AD鈣奶、八寶粥以及曾經風靡一時的營養快線,這些產品給娃哈哈貢獻了大部分的業績。人們印象中好像很久沒見到娃哈哈有什麽別的產品了,但事實並非如此,娃哈哈一直在不停地推出新產品,它生產過的品種已經超過300種。

那麽問題來了,一直在出新品,那為什麽好像從來見不到?這就要從娃哈哈的策略和經銷體系說起。娃哈哈大部分的產品路線和推廣方式幾乎一致——複制、模仿。在市場上找已經成功的飲料對標,迅速複制出來,再大肆打廣告。

業內有句話,市面上哪款飲料賣得好,娃哈哈就有90%的可能性造出同款。例如非常可樂、冰紅茶、呦呦奶茶、啟力等,都能找到原型。所以,娃哈哈在業內還有個外號——飲料界的騰訊,當然,這形容並非褒義。

再來說哇哈哈的經銷體系,多年的深耕造就了強大的“聯銷體”模式,全國近1萬家經銷商、幾十萬家批發商、300多萬個零售終端,可以在短短一周內就把新品鋪到農村的每一個小賣部。所以在中國市場野蠻發展的年代里,娃哈哈采用的“複制模仿”策略讓它能夠獲得巨大成功。

但是這個套路已經用了20多年,在當下就顯得有些過時了,當傳統銷售體系和渠道受到挑戰,消費者對品牌越來越挑剔,再加上飲料市場越來越細分,娃哈哈的產品就越來越難賣。

頻繁跨界碰一鼻子灰

跨界,是娃哈哈最近幾年幹的最多的一件事,但可以說是“碰一鼻子灰”。童裝上市12年,年銷售額始終徘徊在2億元,突破無望。2010年進軍奶粉行業,推出高端嬰幼兒配方奶粉“愛迪生”,市場份額至今不足1%。隨後在2012年涉足零售業,開設首家娃歐商場,經營不到3年,便悄然關閉。2013年,在白酒業告別“黃金十年”之時,娃哈哈高調進入白酒行業,推出領醬國酒,但效果都不理想,還被傳出內部強制購買的醜聞。

面對瓶頸,娃哈哈近期將中老年保健品、中醫食療產品作為新的突破口,並試圖變革渠道。早期宗慶後對馬雲提出的“新零售變革”不屑一顧,懟馬雲是胡說八道,當時馬雲曾隔空喊話宗慶後,“不是技術讓你淘汰,是落後思想讓你淘汰,是不願意學習、自以為是讓你淘汰。”如今,宗慶後也主動跟阿里合作,營養快線和AD鈣奶都已經和支付寶展開試水。

娃哈哈在拯救業績的路上一直在不停嘗試“多元化”的戰略,但可以說屢戰屢敗,反而成了拖油瓶。簡單粗暴的“土豪式”砸錢,想靠飲料的強勢渠道優勢嫁接到新進入的產業方向,已經被證實是錯誤的。盲目的多元化反而分散了資源與精力。

宗慶後無法不焦急。在2015年經銷商年會上,宗慶後曾豪言:2016年娃哈哈將強化對核心城市市場的開發和滲透力度,向城市進軍,編織一個“青春加速,王者歸來”的不老神話。但實際效果不如人意,《2016中國民營企業500強發布報告》顯示,2016年娃哈哈以494億的收入排名第70位,相比上一年娃哈哈營業收入直接下降了226億。

上市或另有含義仍存障礙

對於娃哈哈這種已經成立30年、銷售額近600億的飲料帝國來說,常年固有的產品思維和銷售體系已經很難推倒重來,消費者對娃哈哈的認知也停留在很多年前。中國消費市場日趨成熟,飲料市場更是日新月異,消費者的選擇越來越多,跟不上時代的產品被淘汰也是必然。讓消費者買單,就得迎合消費者的喜好。

根據質量協會的報告顯示,隨著人們健康消費意識的升級,果汁飲料、飲用水等健康型飲料市場呈現快速增長的態勢,2016年消費者偏好度最高的飲料是包裝水,最低的是碳酸飲料,可見碳酸飲料已經逐漸被冷落。大健康概念是近年來主流趨勢,消費者對於高糖、高熱飲料的偏好度也在持續走低。

要升級,就要舍得花錢。娃哈哈近年來增速放緩是不爭的事實,在多線開展、全面升級的情況下,無疑需要大量的資金,此時引入外部資本,實際上是降低企業風險的一種舉措。但至於娃哈哈什麽時間、在哪里上市,宗慶後並沒有明確表明。

另外還面臨一個最大的障礙,娃哈哈由15000名股東參股,要上市就必須直面股東數量不能超過200這一法律規定,對這麽多股東進行整合難度較大,將是一項浩大的工程。

其實娃哈哈要上市的傳聞,上半年就已經有了。今年4月1日,在香港上市的中國糖果發布公告稱,恒楓香精香料有限公司計劃收購公司不少於50%的股票權,而恒楓香精香料的最終實際擁有人為宗慶後獨女宗馥莉。外界猜測,此次收購是娃哈哈謀求借殼上市,但收購最終並未成功。

娃哈哈謀求上市,也許還有另一層含義。上個月宗慶後被問到接班人問題的時候,表示“現在的民營企業肯定一大半不會由子女接班,最後還是管理層接班,因為子女大多是國外留學回來,眼界不一樣,實體產業也不太願意幹。”

而正因為考慮到管理層接班的緣故,那麽就必須考慮管理層的利益,如此一來,僅靠每年的分紅是很難滿足管理層的利益需求的,只有上市才能實現管理層利益的最大化

企業 管理 娃哈哈
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娃哈哈 隕落 與掙 掙紮 草根 皇帝 宗慶 慶後 到底 做錯 錯了 什麼
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