與平台方一拍即合 垂直電商自救探路

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-1/2MNDE5XzQ0NDc2MQ.html

日漸式微的垂直電商正廣泛尋求與平台電商的合縱連橫。5月28日，酒仙網與1號店聯合宣佈，雙方結成戰略合作夥伴，1號店酒類頻道將由酒仙網獨家運營。這是繼與庫巴、噹噹網達成排他性戰略協議後，酒仙網又一開闢的合作夥伴。

雙 方合作後，1號店將不再簽約新酒類供應商並逐漸清退原有供應商。「此外，雙方將在商品價格、庫存，甚至所有促銷活動上都保持完全一致。」酒仙網董事長郝鴻 峰說。物流倉儲等售後服務則由酒仙網負責完成。此前，酒仙網曾專門針對酒類運輸包裝難題做出「二次創新」，使其破碎率降到千分之三以下，遠低於競爭對手。

郝鴻峰預測，今年酒仙網銷售額目標為20億元，而與1號店合作有望帶來5億元銷售額。「去年開始，隨著平台類電商開放程度的深入，垂直電商和平台電商日益緊密，或將影響垂直電商未來的發展走勢。」 郝鴻峰說。

酒 仙網成立於「垂直電商」概念熱捧的2009年。郝鴻峰有近10年酒類傳統經驗，酒仙網以最高代理級別與大部分供貨商合作，以保障正品同時，同類產品比市場 售價低20%-30%。去年4月宣佈首輪融資2000萬美元時，酒仙網曾對外宣稱計劃三年內完成百億銷售目標，爭取2014年上市。

然 而，垂直電商「驟冷」的速度比預想的快得多。去年開始，電商獲取流量的成本被大幅抬升，不同營銷渠道價格同比提升幾倍甚至幾十倍。一個網址導航站動輒高達 每月兩三百萬元的流量費，使諸多垂直電商不堪承受之重。同時，垂直電商還面臨著來自天貓、京東等平台電商因大手筆投資帶來的競爭壓力，一方面，產品銷量被 平台電商蠶食；另一方面，不得不被動捲入「價格戰」，以犧牲利潤換取銷量，從而縮減資金流。

垂直電商在野蠻競爭中亟待尋找新突破。而恰在 此時，平台類電商也遇到自身發展瓶頸，雖有豐富品類及規模化用戶基礎，但豐富品類下，也容易出現產品匱乏。郝鴻峰告訴記者，「當1號店拋出『橄欖枝』，我 幾乎毫不猶豫就答應了。」雙方由此將共享其用戶和流量，並採用倒扣流水方式進行營收分成。

1號店目前擁有2000萬會員，約為酒店網400萬註冊用戶的5倍。2008年，1號店上線當年銷售額417萬元，2011年增長至27.2億元，4年累計增長超過650倍。借助合作夥伴的力量，郝鴻峰希望「今年酒仙網能達到盈虧平衡。」

郝鴻峰透露，「酒仙網還在新一輪融資談判。此外，酒仙網今年將繼續尋找更多合作夥伴，計劃將直營和合作的比例達到6：4。

【小敗局】Winamp謝幕的啟示：如何工具、渠道與平臺關系？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57760.html

一款16年的播放器最終還是終止服務了。i黑馬認為，做面向純工具的模式很容易被大公司擊潰，關鍵在於能產生優質內容。當純工具成為了內容渠道，用戶對其依賴度會更強。Winamp在其官網公告說，2013年12月20日停止服務。這款在97年就已經出道的知名播放軟件走到了盡頭。或許，這是工具時代的終結標誌之一吧。我把互聯網產品（軟件領域）分為三類：工具、渠道和平臺。有一類工具產品有一個特點在於：如果只是用戶和它兩個角色，這個工具就很難完成什麽東西。Winamp這一點特別明顯，如果你不去找點MP3之類的音樂文件，這款播放器本身沒有任何價值。還有一類工具產品，需要用戶深度參與。比如說筆記類產品、Office套裝。不那麽恰當地套用麥克盧漢“冷熱媒介”的分法，前一類工具可視為“熱工具”，後一類屬於“冷工具”。熱工具用戶點點鼠標就可以了，冷工具需要用戶開動大腦。通常來說，前者用於休閑，後者用於工作。早年工具類軟件的商業模式都是“收費”，後來有了互聯網，慢慢出現了一種免費+廣告或者收費的模式：功能全部有，但有廣告。如果不想看廣告，繳費――這也是很多共享軟件走的路徑。通常來說，越是複雜及越是瞄準特定人群的工具，收費的可能性越大。比如SPSS這種一般只有搞研究的人才會用的軟件。複雜，意味著需要學習，學習意味著學習成本，輕易拋棄不得。特定人群意味著有特定需求，這種需求通常意義上是剛需。但大眾型的工具就不好講了。Winamp顯然是面向8-80歲的人群的，國內其實早期赫赫有名的Foxmail 也有這個特點。在網絡人口不過數千萬的當年，居然擁有五百萬用戶，可謂是風頭一時無兩。但Foxmail很快沈寂了下去，今天還在用這個軟件的人，怕是極少了。類似的還有一堆的下載工具，網絡螞蟻、網絡快車等等。做面向純工具的模式很容易被大公司擊潰，或者說被有其它資源的大公司利用捆綁的方式擊潰。Netscape就是非常經典的例子。純工具開始慢慢轉型，一個方向就是：成為一種渠道。兩個例子。第一個例子是暴風影音，作為一個視頻播放工具，它非常有名。不過，08年的時候，暴風的馮鑫意識到了問題，據說他認為單純靠這個工具而來的用戶價值只有1分（如果總分是10分的話）。後來暴風影音開始進入“視頻內容供給”的領域，雖然限於實力所限，能供應的內容總量上比不過優土、搜狐、愛奇藝之類，但繞開“首播”、“獨播”的高額采購，大體上也能基本滿足視頻觀看需求。在移動領域中，暴風影音這款APP還可以搜到來自優酷（比如萬萬沒想到）、搜狐（比如生活大爆炸）的獨家內容，算是在搞視頻聚合了 。第二個例子是迅雷，作為一個下載工具，同樣非常有名。早些時候，eMule下載更受歡迎一些，但隨著盜版清理，Verycd轉型，離開了內容的支持，純工具便會出現問題。迅雷後來推出了“迅雷看看”的視頻服務，利用迅雷下載技術，還可以支持下載。迅雷在一大堆下載工具之死中殺了出來，今天的迅雷，已經不能再視其為一個“純工具”了。Winamp的淪落，就在於它和內容沒有任何關系。用戶在使用這個工具時，內容全部是自己找來的。工具升級為渠道的必經路徑在於：用戶利用這個工具所消費的內容，與工具本身有著利益關系。作為一個音樂播放器，iTunes就和內容供應者有著很強的利益關系――事實上，我們今天已經很少把它看成是一個音樂播放器，更多的視其為一個音樂商店。到了這個份上，工具成為了渠道，用戶對其依賴度會更強。但事情沒有完。渠道只是單一的內容推送，盡管根據數據挖掘和分析，有可能做到所謂的精準推送，但用戶的遷移成本很低，如果這個渠道不能做到壟斷性優勢的話――無論是在用戶端的壟斷，還是在合作夥伴前的壟斷――被拋棄是很常見的事。但如果在這個渠道上再置入一點東西，比如，進行 “社交”，那就完全不同了。由此，渠道開始向平臺轉化。所謂平臺，應該包括四個元素：海量端點、統一運營規則、吸聚，以及，重組。重組是最困難的地方。微博做到了前三點，但用戶與信息的重組上出現了問題，比如說，用戶被太多的無關信息所幹擾，他們並沒有感覺獲得他們想要的信息。微博全盛時每天要產生數億條信息，重組不佳造成用戶的困擾，平臺優勢慢慢就開始減弱。當一個平臺將海量信息重組得更好，然後成為高頻使用時，“入口”，變產生了，比如說微信。這已經是另外一個話題。但我們的確從Winamp、暴風、微博、乃至微信，發現了這樣一個路徑：工具、渠道、平臺、入口。進化得越深，它的優勢時間，就越長。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：魏武揮 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

南航海航中止與去哪兒合作 航企與平臺為何跨年“開火”？

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4733689.html

南航海航中止與去哪兒合作 航企與平臺為何跨年“開火”？

一財網 陳姍姍 樂琰 2015-12-31 20:41:00

記者采訪的航空公司相關負責人則表示：“現在我們關於客票的絕大多數投訴來自於通過去哪兒等平臺的訂票，主要是平臺上一些不規範的代理，旅客出了問題都來找航空公司，我們則希望與平臺一起來監管和整治，但談了好多次都沒有效果，最終才做出這樣的決定。”

網約車困局待解：商業模式與平臺運營模式會如何演變？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0616/156601.shtml

文｜王新喜

網約車遭遇的困境依然在持續放大，各種與網約車相關的敏感事件一波未平一波又起。

現實困局：燒錢不止融資不斷、與出租車市場矛盾未解、安全問題凸顯、監管收緊

已經發展了兩年多的網約車，日子依然不好過。首先是燒錢仍然不斷。Uber透露已經完成了35億美元融資，滴滴隨後表示融資額超過35億美元，但對於盈利，兩家都沒有明確的說法。補貼帶來了低價，但也沖擊了出租車市場，所以出租車司機抗議事件依然在反複上演，比如日前西安市中心鐘鼓樓附近出租車司機集體抵制網約車，其他地方也傳出出租車罷工的消息。

另一方面，C2C網約車平臺時不時出現極端安全事故刺激大眾神經。例如FIFA電競選手被滴滴司機砍斷手筋，深圳女教師被網約車司機殺害，包括此前又有深圳醉酒女子淩晨叫車，遭滴滴司機猥褻、尾隨。

與此同時，監管已在收緊。根據媒體報道，未來網約車車輛性質要變更為營運性質，私家車不能做專車，平臺需要向政府部門報備。另據相關業內人士透露出的網絡預約專車管理辦法未來可能包含的政策就有“控制平臺規模，不允許一家獨大”。這可能對滴滴未來的市場擴張或將造成隱憂與限制。

另外還包括控制網約車數量，發放道路運輸證；執行政府指導價和市場調節價；控制司機準入。這樣一來，對平臺與司機的盈利模式與規模造成擠壓，補貼戰可能被抑制，司機收入降低。此前交通部官方網站曾發布消息強調專車要與出租車實行差異化經營。專車平臺可能需要讓渡利益而上浮到高端市場。

綜上，目前專車市場的矛盾眾多，穩定性不夠，補貼呈下行趨勢，其面臨的市場變局還有諸多不確定性。

“C2C”模式逐漸轉向“B2C”

當行業補貼下行、網約車規模與用戶增長曲線變緩之時，未來的競爭，將從補貼戰變成綜合服務競爭，網約車平臺會隨著產業周期的變化進行戰略調整，這往往會導致商業模式的變化。

比如滴滴前段時間發起的“夥伴創業計劃”，在北京、廣州、深圳等地招募10萬名專職司機。這是轉型的開端，意味著滴滴從開放式轉向半開放半自營，從此前的“C2C”模式（私家車服務個人）向“B2C”（合規網約車服務個人）模式轉型。其實在此之前，滴滴也曾經嘗試與租賃公司合作，走B2C之路。

B2C的好處是什麽？B2C模式對車輛的高要求、司機的嚴把控、標準化的服務流程，相對來說有更好的客戶體驗，也符合網約車上行到高端市場的需求，而C2C模式車輛和司機得不到保證，從中產生品牌溢價有難度，轉型到B2C模式則有利於更好的上浮到高端，確保用戶高峰期用車緊缺的需求。

以B2C的代表神州專車為例，它的模式是以長租+短租結合模式向神州租車租賃車輛，司機為全職專業司機，這樣就保證了成本結構的最優和用戶體驗的最好。為什麽這麽說呢？因為其采用車輛集中采購+規模化運營，成本固定，隨著規模與量級提高，單均的成本就會下降。規模與量級上來之後，總利潤提升會攤薄單均成本的壓力；其次全職專業的司機，從服務上來說也比業務的人要好很多。

不過，B2C從運營模式與流程上容易與C2C產生沖突，滴滴此前的純C2C平臺模式相當於淘寶模式，目前說半自營半開放相當於電子商務領域的京東模式，這種模式運用到打車平臺，則是自營車輛容易與開放式平臺下的專車司機搶生意，服務標準也難以統一，用車成本開始放大，兩種模式下的司機管理也成為難題，若因此出現兩套制度體系與標準，容易產生內部矛盾，導致兩種模式此消彼長與左右互搏，其中一種模式將會被邊緣化，這是滴滴融合兩種模式的困境。

安全是C2C網約車當下需要解決的首要問題

近日有媒體曝出，知名電競選手馬璽清在搭乘滴滴專車時，被司機追砍挑斷手筋。這已經不是滴滴第一次發生安全事件，每一次安全事故的發生，都會將C2C網約車推向輿論的風口浪尖。目前整個網約車市場，似乎多數對目前國內此起彼伏的網約車安全事故“熟視無睹“，只有神州專車將安全拎出來做特色賣點之一。

而每一次安全事故，都會對網約車敲響一次警鐘，並激化出租車、民眾各方的矛盾，洶湧的輿論與民間質疑也將激化，進而將安全問題無限放大。所以C2C模式轉向B2C，“安全”是首先考量的因素。

2015年10月，由交通部會同多部門起草的《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法（征求意見稿）》(以下簡稱《暫行辦法》)第十六條就規定，網絡預約出租汽車經營者承擔承運人責任，保證運營安全，保障乘客合法權益。

雖然出租車也難以避免安全事故，但相對來說，出租車司機有嚴格的準入門檻，有牌照成本與一套線下管理機制，職業屬性某種程度有著威懾作用。C2C平臺的司機是自由人，不受管轄，審核機制都在線上，缺乏一套嚴格的篩選機制與線下管理機制，所以會不斷發生各種惡性安全事件，而且由於模式的限制，這種弊端一時半會解決不了。從各地發生的各類專車個案來看，標準嚴格的審核機制與準入門檻來減少不法分子混入專車司機群體是有必要的，也是未來趨勢。

如何將作案動機降到最低，需要更大的威懾力度，相對來說，主打安全的神州專車加入了平臺監管和約束以及高標準這一因素，使得“專車模式”相對處於在可控、可靠的範圍內。

相對來說，C2C模式下的輕資產模式導致供給側組織與管理能力無法達成有效的監管和約束，因此需要一套技術體系來確保對專車的準確定位與司機身份核驗識別系統、優化風控，提升整體安全系數，比如對接單後的司機乘客拍照上傳，並建立圖像識別比對機制，乘客可以通過專車平臺隨時觸發報警與安全呼救系統等，建立一整套安全系統。

技術是不是化解安全的最優解還有待再看，但將是未來專車平臺的發展趨勢。隨著未來專車市場走向高端，競爭格局也將隨著演變，安全問題的解決將是專車競爭下持久戰下必不可少的一環。

如何對自身形成流動的現金流，提升各項用戶價值指標是關鍵

從目前的專車市場行情來看，燒錢補貼大戰本身是各打車軟件依附於巨頭為搶奪市場份額與用戶口碑不得已而為之的短期行為，但雙向補貼之余，用戶黏性則是一個最難把握的東西，用戶與司機都是哪兒有補貼奔向哪。所以，對於專車平臺來說，如何對自身形成流動的現金流，提升各項用戶價值指標是關鍵。

今年4月15日，緣起於滴滴和優步將司機端的高額補貼砍掉了一半多，激怒了司機，在北京街頭展開了一場罷工運動。資本市場需要絞盡腦汁去融資的滴滴和 Uber 們，還需要面對司機的罷工運動。

盡管滴滴等平臺去年就開始實行新一輪的動態調價機制，在高峰期間調價3倍甚至4倍，但用戶為高價買單的少，所以，依賴補貼起量的專車市場帶來的一家獨大有著其脆弱性。有資深網友認為，網約車補貼這種不賺錢的商業模式就是耍流氓。

事實上，目前網約車市場亟待通過技術和算法建立一種匹配中國市場用戶的透明價格浮動機制與盈利模式。比如說可以基於地圖的走向匹配商家廣告，甚至配置O2O服務創造新的需求，比如還可實行會員出行、便捷叫車、車載產品交互等盈利，甚至可以延展到訂餐、訂酒店、訂門票等，構建基於打車為中心的O2O服務平臺。

但滴滴目前雖有大的野心與棋局，但一直找不到好的盈利模式，無論是抽成模式、O2O流量變現、還是汽車後市場以及被寄予厚望的代駕模式，目前也難看到盈利前景，所以這可能也是滴滴轉型B2C的某種緣由。

而B2C模式下的盈利模式似乎更具備可預見性。相比較而言，神州專車的盈利模式是，首先比出租車有高於20%的溢價，通過高標準服務與安全從用戶端盈利；另外，對於神州來說，專車之外，還有租車、汽車電商和汽車金融業務，在租車領域，神州對於采購價格有優勢，這部分車輛會流向租車和專車兩個業務，當車輛達到一定損耗，會流向汽車電商，汽車電商包含新車和二手車兩塊；汽車金融會做融資租賃相關業務，諸多業務交叉可以達成商業模式的有效閉環。滴滴轉型B2C可能也想借此切入汽車後市場，解決當前的盈利難題。

有效的盈利模式可以拉動現金流，減緩融資壓力，利潤口子一開，補貼就會變得可持續性，而可持續的補貼可以穩住司機與用戶規模，進一步擴大市場份額。但目前來看，網約車盈利模式依然有待從 O2O、智能城市、二手車交易、汽車金融等諸多領域進行開掘，這將是未來網約車平臺競爭激烈的情況下打持久戰的關鍵。