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美樂樂:做不到10億美元,根本上不了臺面

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1226/148606.html

套用現在時髦的說法,高揚是一名標準的暖男,講話不疾不徐,每次亮相都帶著由衷而燦爛的笑容。
 
不過,高揚的觀點卻從不溫和,他經常拋出犀利言論。
 
\今年8月,他在微信上直言,國內市場上高端進口床墊的利潤僅次於毒品,渠道是主要原因,消費者正在被打劫。在就此面對媒體記者采訪時,他則毫不諱言美樂樂是家具暴利時代的終結者。
 
2013年12月16日,在第十屆中國家居業發展高峰論壇暨2013廣東家居業年會上,紅星美凱龍董事長車建新以《電商的陷阱》為題發表演講,炮轟時下電商,點名批評代表企業美樂樂“抄襲”。這一言論很快迎來後者律師函及公司CEO高揚逐條針鋒相對公開回擊,車及紅星美凱龍反陷被動。
 
戲劇性的是,不打不成交,口水戰半年後,車建新親率公司代表團訪問美樂樂。目前車、高二人已是私交不錯的朋友,而該故事亦已成為傳統零售企業與電商企業從敵對到共生的另一明證。
 
美樂樂的流量和成交額在整個家居電商界均名列前茅。另據稱,從去年下半年開始,該公司已實現盈利,這在普遍深陷虧損泥沼的電商企業中實不多見。
 
高揚並不打算將此視為階段性勝利。在他看來,以家具為重要分支的家居行業屬大眾市場,隨著渠道的日漸互聯網化,未來必將誕生估值遠超10億美元的互聯網家居公司,而美樂樂的目標估值也絕非10億美元而已。
 
 
誤打誤撞做了O2O
 
似乎在一夜之間,只要跟O2O沾上邊的創業項目,融資和估值都不會太差。
 
“互聯網這個東西,先發優勢還是蠻大的,誰先做誰有優勢。”高揚感嘆道,美樂樂啟動線下店布局已是四五年前,“當時的潮流可不是O2O。”
 
2010年,高揚離開工作了兩年多的敦煌網,加入當時還是一家淘品牌企業的美樂樂擔任CEO。那時,在網上賣家具的商家還不多,但惡性競爭已開始顯露。“新品上線後,
 
圖片總會被大肆盜用,而消費者只買價格低的,最後劣幣驅逐良幣,已沒辦法在網上賣好東西了。以消費者的角度看,既然圖片都一樣,品牌也一樣,那當然買最便宜的。”
 
為擺脫惡性競爭,2011年,美樂樂開始自建官網。考慮到消費者網購家具的體驗越來越差,沒看到實物就不敢在網上輕易買很貴的東西,高揚開始帶領美樂樂在線下建體驗店。
 
“那會兒,電商的潮流是B2C,京東、凡客都很火。當時大部分人投資電商的心態是,把線下零售店搬到網上,消滅實體店,這樣房租就省了。”作為一家從線上起家的電商企業,美樂樂卻反其道而行之地到線下開店,走的是一條很重的路子。因此,第一輪融資時,美樂樂模式遭到了很多投資人的質疑。但不過四五年時間,O2O潮流席卷整個創投界,包括京東、阿里在內的諸多電商已陸續著手布局線下體驗店,同時聯合曾是競爭對手的實體零售企業以實現O2O的閉環。
 
美樂樂雖已被譽為家居O2O行業開拓者,但高揚心里清楚的是,公司開線下體驗店時,大家根本沒聽說過O2O概念,純粹是誤打誤撞,並非先知先覺。
 
高揚說,現在回過頭來看,值得總結的是,創業者不要盲目跟從潮流,不要為了一個概念而去創業,而應從解決消費者痛點出發。據稱,當時也有做家居B2C的公司,後來基本上都死了。“那時我們就認為,家具行業很難用純互聯網或純B2C方式做起來,它更重服務、重線下體驗。四年之後,我們已然走到了潮流的最前面。”
 
美樂樂已搭建起足夠高的門檻。在為大數據營銷專家李騫所著《決勝O2O的七大支柱:泛家居企業如何在互聯網和大數據時代生存》一書所做的序言中,高揚寫道:“在眾多家居企業營收劇烈下滑之際,美樂樂卻在逆勢增長;在眾多賣場‘不促銷,無客流’甚至頻頻關店的現狀下,美樂樂卻在全國開了300家體驗店;在眾多人士看來一片紅海甚至是死海的情況下,美樂樂卻在家居行業中風生水起,急速而又不失平穩地獲得了月銷售1.6億左右、年銷售額20億元的驚人業績,實現了年均100%增長率。”
 
具體而言,高揚認為,美樂樂的門檻體現在以下四個方面:
 
一,優質流量我們肯定第一個去搶。過去我們剛起來的時候,沒有人跟我們搶網上流量,現在越來越多的人搶流量,可以說任何一家新公司都得跟美樂樂來搶流量。小公司不可能搶得過,因為我們的體量大,也砸了很多錢,每天的流量是百萬級的;
 
二,線下我們有300多家店。新進者不可能突然開這麽多店,而且與網上流量是相互結合和轉化的;
 
三,我們產品賣了很多年,一直銷量很好。這個都是市場已經接受的產品,而且性價比的優勢越做越大。因為量起來了,我就可以把生產成本、運輸價格等各方面都降得很低;
 
四,美樂樂的品牌已經打出知名度了,新公司的品牌還得花很多時間和精力去打造。
 
“這些,我們是逐年累積實現的,目前門檻已很高。不是說沒人能超越我們,但他需要花費更多資金和時間。複制一個美樂樂是很困難的。”高揚稱。
 
高揚認為,家居網購行業將從今明兩年開始快速增長,因為從大的環境看,用戶消費習慣已普遍養成,大家對網購已無太多顧慮。更重要的是,互聯網消費的主力人群85後已逐漸步入買房期。“這一代人是非常習慣於網購的。可以這麽說,在同樣選擇、同樣價格的情況下,他們一定上網買。我周圍很多年輕朋友,除了便利店,幾乎不去超市和商場。”高揚說,當年他加入美樂樂時,這群人更多的是在網上買書、買衣服和買家電;現在,他們結了婚、買了房,開始網上買家具;隨著時間的推移,這一人群,規模已越來越大,互聯網家居市場爆發在即。
 
 
贏在高效
 
\美樂樂上一次發布融資消息,已是兩年前。
 
2012年5月,美樂樂獲新加坡祥峰投資集團領投,光速創投、險峰華興、Lionrock萊恩資本、KTB跟投的4000萬美元B輪融資,成為當時家居電商界的最大一筆融資。更早之前的天使投資來自險峰華興,A輪投資來自光速創投。在《創業家》記者問及美樂樂最新融資情況時,高揚的回複耐人尋味:“公司不準備宣布,我只能跟你說,融了。我們並不缺錢,資本市場是追著我們給錢的。我們的現金流都是正的,已經過了那個需要宣布融資的階段。現在更重要的事情還是練內功,一是O2O的布局,二是供應鏈的整合,這兩天還有很多地方需要改進,需要做得更加極致。”
 
“現在每個人都號稱自己是O2O,但大多是用這個概念往自己臉上貼金,很多O2O都是假的。”高揚不無炫耀地稱,美樂樂能夠盈利,關鍵在於效率的提升,此為O2O的本質。
 
在高揚看來,判斷真假O2O,可據以下兩個原則:
 
第一,把線上和線下任何一端砍掉都可以存活即為假。“美樂樂就不一樣,砍掉哪一端,另一端就完蛋。美樂樂做O2O以後,產品性價比比同行高很多,也比純線上或純線下模式好很多。同質量的產品,美樂樂的價格是同行的一半甚至三分之一。”
 
第二,是否為消費者創造了實惠,是否提升了整個供應鏈的效率。從消費者角度看,O2O能否提供更好的服務或特別的價值,從公司角度看,能否提升效率。所謂效率,體現在降低各環節成本上。“你看,美樂樂就是,我們的生產成本,比別人要低百分之幾十,運輸成本也低,線下租金便宜很多。”在零售環節,美樂樂線下體驗店顧客多自線上導流而來,店址沒必要設在傳統意義上的黃金地點,因此租金大幅降低,僅是同行的三分之一,但坪效卻能達到同行的3~4倍。
 
“門店覆蓋面積比較大,車程在半小時以內的客人都會來。線上線下相結合的好處在於,線下可擺放空間是有限的,但線上卻是無限的。通過物理空間和虛擬空間的結合,我們能夠比別人賣出更多商品。”高揚說。在物流環節,美樂樂走的是整車和海運,而同行多為拼車運輸,因此後者成本自然要高出不少。
 
更重頭的是生產環節:一來,大批量訂單可大幅降低采購成本,二來,美樂樂將多數商品產地設在了東南亞,當地人力成本只有中國大陸的三分之一,而原材料價格也更低。就這樣,每個環節效率的提高,最終從整體上促成了美樂樂的贏利。
 
 
要麽做大,要麽完蛋
 
去年“雙11”前夕,高揚發了這樣一條微博:“家居電商大潮時代即將來臨?真切的數據:日本的家具網購比例是20.5%,美國是19.8%,英國是16.2%,中國卻只有3.9%。一對比,可看出國內家具電商市場空間有多廣闊。廣闊的市場空間有了,關鍵是如何去贏得呢?O2O解決了地域性購物問題也解決了購物體驗問題!”
 
時隔一年多,高揚告訴《創業家》記者,中國的家居市場規模有7000億。“你說有多大!中國人一輩子可能就買三到四次家具,可以說是很低頻的,但它的數量規模很大。”
 
那麽,家居電商領域已經誕生了估值超過10億美元的公司了嗎?
 
“美樂樂正朝著這一方向努力,但我們的目標絕對不只是10億美元而已。”高揚說,美樂樂這樣的公司,不可能只是一個幾億美元估值,“美樂樂是做大市場的,大市場里不可能有幾億美元估值的公司存在,要麽做大,要麽完蛋,不可能有中間狀態。”
 
“一個公司做不到10億美元,只能算小公司,根本上不了臺面。”高揚補充稱,“很多人都這樣看,並不是我一個人的觀點。另外一個原因就是,美元貶值了。”
 
對於市場規模巨大的家居行業的未來趨勢,高揚有著自己的判斷:
 
一,渠道互聯網化,越來越多的年輕人將通過網絡購買家具。用戶更多采用的方式是,在線上尋找信息,在線下進行體驗。
 
二,生產環節外移。如果有足夠的資金,投入10億元~20億元采購設備,做定制或板式家具,每名工人一年產值50萬~100萬,在中國尚有生存空間,因為效率高。但像需要雕刻工這樣的品類,則最好外移。在中國,雕刻工月薪動輒近萬元,但在印尼,只需600元~1000元,而且雕刻手藝更好。當地有些人家,祖祖輩輩都是做雕刻的。
 
“我們這樣的企業,正好符合以上兩大趨勢。一來,我們是電商,二來,我們在積極跟隨全球化或者產業外移趨勢,所以我們是行業的引領者。就這兩點而言,我們與很多做了二三十年的傳統公司不一樣,思路不一樣、做法也不一樣。”
 
2014年11月11日,紅星美凱龍原總裁袁伯銀,被高揚上述兩點成功說服,正式受邀加盟美樂樂,出任總裁一職。
 
“他同樣已看到行業的未來,因此願意加入美樂樂,站在引領潮流的一方。”高揚稱。

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美樂 樂樂 不到 10 美元 根本 不了 臺面
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與線下旅遊供應商紛爭漸上臺面,途牛究竟是否繼續持有?

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2328

本帖最後由 優格 於 2015-4-30 16:17 編輯

與線下旅遊供應商紛爭漸上臺面,途牛究竟是否繼續持有?


  上一周,一場多家線下旅遊供應商與途牛之間的“紛爭”被搬到了臺面,最終以國家旅遊局出面調停而結束。


  途牛發布最新公告稱,“4月26日國家旅遊局約談途牛,使我們深刻認識到在新的發展階段下,途牛應該以更高的標準嚴格要求自己,積極做出表率,不能受過去的小企業思維局限。我們進行了認真反思,在此誠懇道歉,並將徹底整改。”

  供應商與途牛之間的紛爭,說到底就是在爭奪定價權,當途牛在進行價格調整打價格戰的時候,其實就損傷了供應商渠道,導致兩邊出現矛盾。雖然兩邊暫時偃旗息鼓再次合作,但在今後難免同床異夢,況且途牛一直在加強自直采業務。

  不過,國內這種打包形式的度假產品市場空間極大,自由行、跟團遊這兩種旅行產品已經展現出很大的市場潛力,而途牛為了提高毛利率和努力擺脫供應商的束縛,一直在加強自直采業務。所以我們認為,正處於中國打包出遊市場的途牛仍然還有一定的上升空間,其股票也值得投資者在中短期內關註。

  市場空間大

  隨著市場的發展,過去的出行即旅遊的模式逐漸被更有彈性的個人度假旅遊所取代。中國的在線旅遊不僅讓更多的人認識到了個人度假旅遊,同時個人度假旅遊也在促進著整個在線旅遊行業的發展。

  據英國《金融時報》旗下研究機構《中國投資參考》(China Confidential)估算,2014年中國出境遊人數達到1.17億人次,同比增長了20%,但根據官方數據統計,中國只有不到6%的公民持有護照。

  該報告中還稱,2014年中國遊客在出境遊期間的總支出達到3.1萬億元人民幣(合4980億美元),這一數字已經超出了某些國家的家庭消費總支出,比如印尼(4360億美元)和土耳其(4420億美元)。

  度假需求增多的特點在途牛的財報中也有所體現,根據途牛的財報,跟團遊(不包括跟團周邊遊)的出遊總人次同比增長139.9%,自助遊的出遊總人次同比增長83.7%。

  其中,跟團遊收入(以全額確認)為8.96億元人民幣(合1.444億美元),較2013年同期增長了88.7%,自助遊收入(以凈額確認)為2860萬元人民幣(合460萬美元),較2013年同期增長292.9%。

  根據易觀智庫發布《中國在線旅遊市場趨勢預測2014-2017》 顯示,2015年中國在線旅遊市場規模將達到3523.8億元人民幣,環比增長25.9%,其中度假旅遊市場在在線旅遊市場比重大幅提高。目前,機票預訂業務和酒店預訂業務為網絡旅遊市場營業收入最高的兩個業務板塊。但度假旅遊產品在整體網絡旅遊市場中的占比將快速提高。

  途牛也在財報中預測一季度業績將有進一步的提高,途牛預計2015年第一季度凈收入為11.3億至11.6億元人民幣,同比增長95%至100%。

  與供應商的博弈

  行業的高速發展,難免就會產生利益紛爭,所以途牛與供應商之間的摩擦也是偶然中的必然。

  途牛的模式是B2C模式,這也是在整個旅遊市場相對來說比較早期賣方市場的特點,賣方市場就是標準化商品和同質化產品抱團,這樣一個賣方市場其實最核心的是跟團遊。這也是途牛的主營模式,這種模式作為後端的中信、中心旅、華遠則變成了OEM。

  對於以渠道為特征的模式很重要的是價值和渠道的統一性。當途牛在進行價格調整時,其實就損傷了傳統渠道的利益,這樣會導致兩邊出現矛盾。

  短期的矛盾只是一個開始,途牛不會放棄加強自直采的腳步,當然也不會放棄其他供應商,這顯然是一個矛盾,途牛需要平衡專賣模式和後端渠道的和平相處。

  供應商的核心在於區域化、細分化和專業化,能對區域的旅遊資源進行長期的控制,如果途牛要覆蓋那麽多的旅遊目的地來講,控制這些資源會造成很大資金的壓力。

  對於途牛來講,在與供應商博弈中能為其帶來話語權的就是目前在國內的市場份額。根據中金證券4月24日發布報告表示,途牛占到跟團遊領域市場份額約20%。另據艾瑞最新報告數據,途牛在跟團遊和出境遊領域的市場份額穩步提升,2014年二者的市場占有率均超過20%。

  自直采提高毛利率

  從途牛的財報來看,其毛利率只有6%的水平,而大型的OTA企業,如攜程、去哪兒的毛利率均在70%的水平,造成這一差距是因為途牛資源配置方式,即傳統渠道分銷導致的毛利率非常低。

  這也符合了一定的互聯網發展規律,即在線旅遊的深度互聯網化需要有一個從量變到質變的過程,當教育用戶的過程接近完成,傳統的資源配置方式也會放生轉變,即供應商與用戶之間的中間環節會逐漸減少,這種模式上的轉變將給毛利率提供較大的上升空間。

  在第四季度財報電話會議上,途牛CEO於敦德明確表示,將持續推進直接采購模式,繞過出發地的旅行社批發商和供應商直接向目的地的地接社采購產品和服務。

  截至2014年底途牛已經在全國73個城市設立了75家區域服務中心,絕大部分分布在二三線,甚至是四線城市。出發城市增加到120個,直采與途牛的門店下沈戰略已經產生協同效應。在第四季度,途牛的毛利率增長超過預期,主要也是得益於自直采業務的增長。

  風險因素

  與其他在線旅遊廠商相比,途牛的毛利率依然偏低,短期內難以獲得更高估值;其次,在自采和代理分發業務之間如何平衡也是一個難題,本次供應商的“斷貨”風波已經是一個信號,未來的走向還要看雙方的態度;最後,馬蜂窩、窮遊、在路上等旅遊社區也已經通過自己的社區向度假產品銷售上導流,由於市場足夠大,產品之間還沒有出現正面交鋒,但如果做商業閉環角度考慮,途牛應該在未來收購一家旅遊社區,彌補這一短板。

  投資建議

  途牛所主攻的打包旅行市場在中國還屬於爆發的前期,市場前景廣闊;在行業方面,途牛擁有這一細分市場領先的用戶量和交易量,雖然本次與供應商的交鋒中未占上風,但途牛在行業中的地位也促使這次風波很快被平息;在利潤方面,途牛也在加強自直采業務來提高自己的毛利率,與目前其6%的毛利率相比,未來還有很大的上升空間。據此,我們建議投資者可以對途牛的股票中期持有。

(來自贏美股)
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線下 旅遊 供應商 供應 紛爭 漸上 上臺 臺面 途牛 究竟 是否 繼續 持有
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