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東方匯謀求平臺化轉型 意在對接東方資產4000億資產

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4689670.html

東方匯謀求平臺化轉型 意在對接東方資產4000億資產

一財網 李靜瑕 2015-09-22 23:48:00

東方匯表示,將向“東方資管的互聯網金融產品超市”轉型,對接東方資管下轄多個產品,計劃將其打造成綜合性的互聯網金融資產交易平臺。

隨著互聯網金融監管漸近,行業逐步成熟,市場上開始湧現類似“金融超市”概念的互金平臺。近日,東方資產管理公司旗下的互金平臺東方匯表示,將向“東方資產的互聯網金融產品超市”轉型,對接東方資產下轄多個產品,計劃將其打造成綜合性的互聯網金融資產交易平臺。

成立於去年6月的“東方匯”是四大金融資產管理公司(AMC)之下唯一的互聯網金融平臺,截至2015年8月31日,用戶量10萬人,累計交易規模20億元。東方匯的運營公司是註冊於上海自貿區的東方邦信金融科技(上海)有限公司,其母公司為東方邦信融通控股股份有限公司,後者為東方資產旗下全資平臺公司。

最早被大眾熟知的“互聯網金融產品超市”平臺是阿里系的招財寶。而近期,陸金所也正在謀劃向輕資產平臺化轉型,以此對接更多元化的優質資產。在類似平臺興起的背後,一方面是資金成本高企,且優質資產越來越難尋覓。另一方面,這也可視為監管細則落地前夕,網貸平臺想跑進監管紅線的動作,因為輕資產、純平臺化的定位更符合監管所提倡的“信息中介”角色。

日前,東方匯董事長孫洋接受《第一財經日報》闡釋東方匯為何擬向“互聯網金融產品超市”轉型。

轉型對接東方資產4000億資產

“有一些P2P平臺想跟我們對接,希望能夠獲得我們的資產,或者分一部分給他們銷售,甚至願意倒貼錢。”孫洋表示,東方資產的傳統業務是金融機構的不良資產管理與處置,資產相對較優質,項目融資成本較低。

在獲客成本方面,孫洋認為,整個行業獲客成本高企,平均轉化一個投資者的成本在400元、500元甚至更高。P2P平臺普遍采用發紅包、各種獎勵活動等“燒錢”的營銷方式來獲客,這不但推高了行業的獲客成本,也“慣壞”了投資者。

同時,孫洋稱:“東方匯不采取燒錢的方式獲客,在客戶定位上采取差異化的營銷方式。目前東方匯的獲客成本平均不高於100元。”

據其介紹,東方匯發展初期主要以東方資產集團員工以及內部客戶為主,高凈值客戶居多。通過這部分客戶的口碑相傳,擴散至其親朋好友,漣漪式擴展。東方匯平臺投資收益率為6%~9%,比大多數P2P平臺低3至4個百分點。此外,在東方匯平臺總投資額中,人均投資額超過30萬元,複投金額占比達到72.8%,用戶粘性較強。

“雖然資產端和資金端都很重要,但資產端的配置能力比資金端更重要。”孫洋說,資金端能夠通過多種營銷方法積累起來,但很多互聯網公司的資產端能力很難自己建立起來,需要依靠渠道。而選擇向“互聯網金融超市”方向轉向,則是挖掘東方資產涵蓋證券、保險、信托、融資租賃、小貸等金融板塊的4000多億元資產規模。

將建立百家理財體驗店

孫洋表示,東方匯的成立是為了滿足東方邦信小貸集團的業務需要,主要解決小貸公司經營地域限制和融資杠桿僅0.5倍這兩大瓶頸。目前,東方匯平臺的P2P業務板塊項目主要來自於這些小貸公司。

經過一年多的發展,東方匯正向東方集團內部協同方向發展。孫洋透露,東方匯已經嘗試與東方資產內部的各平臺對接業務,形成東方匯+資管、東方匯+保險、東方匯+證券、東方匯+信托、東方匯+融資租賃等模式,致力於成為東方資產集團的綜合互聯網金融超市。

同時,東方匯亦計劃搭建一個基於東方資產,但不限於東方資產的綜合性互聯網金融資產交易平臺,整合資管、金融機構以及非銀金融機構的金融資產對接互聯網金融。“未來,我們的產品不僅對接C端(個人客戶),還會開展一些B2B的業務或者F2F(金融機構對金融機構)的業務。”孫洋稱。

此外,東方匯已經在全國設立了18家理財體驗店,想以此樹立品牌、吸引投資者,孫洋說:“我們的目標是建一百家理財體驗店,主要依托我們的邦信小貸公司以及東方資產體系內的各個平臺公司的分支機構。”

編輯:林潔琛

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東方 謀求 平臺 臺化 轉型 意在 對接 資產 4000
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台化副董事長洪福源:若台灣有機會 誰不想留著? 企業自救》評估產業鏈優勢 赴越設廠才能解套

2015-10-26  TWM

二、三十年前,工資上漲是台廠外移的最大推力;今時今日, 自由貿易協定成為廠商投資海外的主要拉力,從TPP生效的那一刻起, 十二個成員國間邁向零關稅的鐘開始倒數計時,台灣如不能加入,廠商只好被迫出走。

在台灣等死、去中國找死、去東南亞不知死!」力鵬企業副董事長林文仲以前常把這句話掛在嘴邊。

一九九八年紡織業紛紛前往東南亞投資時,包括力鵬所屬的集團仍堅持根留台灣,秉持「西進、南進,不如上進」原則,他們的紗線、布料輸往日本,且年年穩定增加。

力鵬更透過擴廠,成為全球第二大的尼龍粒廠,且研發出可省略大部分染整製程的原抽色紗,集團年營收超過四百億元,總部與工廠仍始終堅持留在台灣。

被逼著出走!

廠商找低關稅處投資 越南成首選如今,在區域整合浪潮的多邊夾擊下,力鵬也不得不考慮關稅帶來的威脅,「世界像是一個大操場,歐盟、美洲與亞太區各有一群小朋友玩得很開心,但 台灣這個小朋友卻在外孤零零地落單。」林文仲拋出震撼彈:「所以,我們已準備前往越南投資設廠!」雖然具體項目與投資規模尚未定案,但力鵬的決定,可以看 出TPP是逼使台灣廠商出走的最後一根稻草。

以紡紗產品為例,越南、日本、美國是台灣紡紗產品出口的前三大市場,平均稅率分別為五.○六%、五.五%和九.三六%,一旦TPP國家彼此的逐步降稅啟動,被排除在外的台灣就硬生生比別人多出五%至一○%的關稅;換句話說,想做美國、日本的生意,也只好到越南布點。

為何台廠紛紛投資越南?寶成集團策略投資部副總李韶午分析,寶成在三年前,跟著客戶到飛到河內開研討會,開始研究,分析TPP裡就屬日本和美國是最大市 場,日本和東協各國多半簽有自由貿易協定,要進入美國市場,在TPP生效後,按基礎建設、產業鏈是否完備比較,越南最有優勢、對客戶最有利,寶成投資越 南,是為了滿足客戶新商業模式的需求。

TPP針對紡織業提出「yarn forward(從紗開始)」的原產地認定原則,成衣所使用的上游原料必須來自於TPP成員國,否則該產品將不在優惠關稅之列;而已確定是成員國的越南, 其輸往美國的紡織品進口關稅,將逐年從平均一七%調降到零,因此包括台塑、遠東、裕隆集團等,無不加碼投資越南。

「出走也是被逼的啊!如果台灣有機會,誰不想留在台灣?」台化副董事長暨台灣興業總經理洪福源直言,台灣的自由貿易協定談判遲遲沒有進展,「既然我們到哪 個國家都有高關稅障礙,當然要找較低關稅的地方投資,以後也會盡量將投資放在越南。」台灣興業是台化、南亞、福懋在越南的轉投資公司,這家公司的歷史,見證台灣紡織業的變遷。

二○○一年時,台灣正值加入WTO,台塑企業就在越南設立紡織、纖維及塑膠二次加工廠;一三年台塑集團看好越南將加入TPP,而製造業對水、電需求高,仿 照六輕廠區,斥資五億美元加碼投資,往上游建設汽電共生廠,以及尼龍粒、尼龍絲廠;今年又再加碼一.三八億美元,擴建第三套燃煤發電機組及第四期紡紗廠。

前前後後,台塑集團對台灣興業的總投資金額已達到十五億美元,而台灣興業的年營業額約達兩百億元,考量到未來產地原則認定問題,會往一貫廠規畫前進,在越南布局愈來愈完整。

回台路難行!

有心回台投資 卻礙於法規與抗爭事先規畫轉移投資陣地的不只紡織業,生產輪胎的建大,其國際布局早已考量到貿易協定的效益,工廠從中國移轉到越南和印尼,越南廠主攻歐美市場,印尼廠主攻東協市場。

建大工業董事長楊銀明分析,台灣輸美國雖有關稅,「但更慘的是設廠在中國的人,美國為制衡中國設下傾銷稅,侵蝕利潤又損害競爭力,我寧願回台灣!」但即使 有心回台投資,卻又受限於環保法規、居民抗爭而窒礙難行,於是建大最近一筆投資,即是在現有越南廠的十公里外新買一塊四十二甲土地,預計新廠將於一七年量 產。

面對TPP衝擊,不是所有人都走得了,無法外移的公司只好奮力一搏,力拚轉型。

工具機產業就是如此,做一台工具機,必須由中心廠與供應協力廠通力合作,工具機廠商八成位於台中、彰化地區,關係密如蛛網。「尤其關鍵零組件是商業機密,根本不可能連根拔起到越南去設廠。」台中精機董事長黃明和強調,想要根留台灣,就得轉型升級。

留下拚轉型!

工具機資源整合 升級才能解套面對技術精湛的日本強敵,一一年時,台中精機即與永進機械、東台精機、台灣麗馳、百德機械等四十多家業者,共同組成台灣工具機產業M-Team聯盟,進行工具機中心廠與協力廠體系之間的資源整合,以利共同行銷「MIT」於全球。

「台灣工具機業最大的競爭對手是日本,且已進入TPP十二國之列,台灣在第二輪還不見得能擠進去,加上日圓貶值,未來兩、三年我們只有自求多福。」黃明和嘆道,盡量做出差異化、自動化、客製化與高階複合式產品,即是台廠面對TPP的因應之道。

「企業界關心TPP,多半都在安排自己到TPP成員國,對我們的威脅是就業機會減少!」經濟部部長鄧振中說。

誠然,海外投資是比較利益下的結果,但若廠商被逼得出走,就是台灣的警訊;自由貿易協定雖不能保證「萬年富貴」,但若因沒有加入而變成「反淘汰」,等到開放的那一天,台灣經濟還能靠誰來拚?這個解答,恐將是蕞爾島國無法承受之重。

撰文 / 鄧寧、林麗娟

 


臺化 化副 董事長 董事 洪福 若臺 臺灣 灣有 機會 不想 留著 企業 自救 評估 產業鏈 產業 優勢 赴越 設廠 才能 解套
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參與博納私有化,阿里影業要打造平臺化影視生態

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1216/153288.shtml

導讀 : 博納影業的私有化交易啟動於今年6月。“公司價值被嚴重低估”被認為是其下決心進行私有化,從美國退市的最大原因。

i黑馬 昨日,阿里巴巴影業集團(HK:01060)刊發公告宣布,阿里影業將通過旗下全資子公司加入買方財團,參與博納影業(NASDAQ:BONA)的私有化交易。交易完成後,阿里影業將投資約8600萬美元,間接持有博納影業約10%的股份。

博納影業於2010年12月登陸納斯達克,是首家在美國上市的中國影視公司。今年前三季度,博納影業集團營業總收入為2.68億美元,較2014年同期增長33%。

今年前三季度,博納影業已經出品發行了包括《澳門風雲2》、《智取威虎山3D》、《殺破狼2》、《我是路人甲》、《新娘大作戰》、《烈日灼心》和《暗殺》等在內的13部影片,累計獲得28億人民幣票房收入,占同期中國電影市場國產片票房總收入的14%。

博納影業的私有化交易啟動於今年6月。“公司價值被嚴重低估”被認為是其下決心進行私有化,從美國退市的最大原因。目前,博納影業總市值約8億美元,而在A股上市的華誼兄弟、光線傳媒總市值則分別是博納影業的10倍多和9倍多。博納集團總裁及創始人於冬曾對媒體表示,美股都是機構投資者,他們不懂中國電影公司的投資價值。

6月12日,博納影業收到來自於冬、紅杉資本及複星國際提交無約束力的私有化交易要約,報價為13.7美元/股,距離前一個交易日的收盤價格12.86美元溢價約6.5%左右。

有趣的是,在博納影業6月份的私有化交易公告中,並未提及阿里影業的名字。此番阿里入局,也引來業界紛紛猜想。

從博納影業的股權結構看,博納影業第一大股東是於冬,持股比例32.3%,第二大股東是複星集團,持股比例20.8%,而博納影業私有化交易完成後,阿里影業投資入股的比例約為10%,並無意爭奪博納影業的控制權。

今年4月,阿里影業以8.3億元人民幣收購粵科軟件,11月初又以5.2億美元並入淘寶電影和娛樂寶。阿里影業資本動作頻繁。如今與博納影業結緣,業內認為雙方在戰略方向上存在一致性。

在國際化方面,博納影業已成功投資《X戰警:天啟》、《猩球崛起:終極之戰》以及《火星救援》等好萊塢大片,11月份其還向TSG娛樂金融有限公司投資2.35億美元,用於投資20世紀福克斯出品的6部主流商業大片。同時,阿里影業今年也加緊國際化布局,先後投資了《碟中諜5》、《REAL》等海外大片,並且與迪士尼、派拉蒙等好萊塢電影巨頭陸續達成合作。

此外,兩家公司合作將有利於實現業務互補。博納影業是中國領先的影視集團之一,強項是制作和發行;阿里影業背靠阿里生態體系,擁有海量用戶基礎、豐富的運營經驗和傳統影視公司並不擅長的雲計算、大數據技術。而且,阿里影業定位於“娛樂全產業鏈平臺”,未來方向是提高行業性服務能力,與影視公司不存在競爭關系。博納影業引入阿里影業,看中的即是後者的平臺化運營能力。雙方聯手將有利於打造覆蓋全產業鏈的平臺化影視生態體系。

參與 博納 私有化 私有 阿里 影業 打造 平臺 臺化 影視 生態
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致優教育任洋輝:平臺化教育創業的“三宗罪”

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0119/153851.shtml

導讀 : 平臺化運營的核心KPI與品牌化運營的KPI又有著天然的差異性,平臺化運營的核心在於“高成長”,在於“增長勢能”所帶來的對供需雙方的影響和控制能力的成長。

從本質來說,對商業項目的判斷邏輯是可以窮舉的,跨行業創業者或投資人尤其清楚這一點,即根據底層商業判斷框架即可對絕大多數本質為商業類的項目做高效初篩,再結合特定行業的差異化洞察就可以在很大程度上做出價值判斷。

倘若以“供給”和“需求”去審視教育行業“創業”和“資本”的關系,我們將看到,有許多創業項目正有悖教育行業的底層商業框架而行,他們是被資本熱潮催生出的“供給”,其目標是去滿足資本方的投資“需求”。資本繁榮之下,之所以產生大量泡沫,正是因為其脫離了“可窮舉”的商業本質和行業洞察。這些泡沫項目的產生有的是因為創業者及投資人的認知及判斷力缺失,也有的只是“供需”雙方在資本熱潮下貪欲釋放所依托的載體,這些都可以概括為“原罪”。

這次,我們一起剖析下曾紅極一時的K12領域的“平臺化教育創業”的“三宗罪”。

“原罪”一:平臺化教育模式對用戶核心需求的嚴重誤判

平臺化模式對用戶的教育需求的核心——“教學供給”到底帶來了什麽價值?標準化的回答是:平臺可以整合更多、更廣泛的教學供給,從而給用戶提供更多選擇。

客觀地說,平臺化整合“供給”是高效的商業選擇,但卻是對用戶的真正需求的極大誤判。在教育行業,用戶普遍不掌握選擇標準,而試錯成本又極高,因而對用戶來說,同時展現大量供給實則是一種選擇災難。其實,用戶真正的教育需求是“可控的”、“標準化的”、需要較低判斷力即可識別的優秀教學供給,而這些不是平臺化所能賦予的。

“原罪”二:平臺化教育模式對“供給”和“需求”雙方的超低控制力

“低頻信息需求,高頻服務需求”,教育行業這一特點對於平臺化模式來說是一大噩夢。之所以平臺化模式在電商及其他服務市場能夠成功,其核心原因在於——這些市場的用戶需求屬於高頻需求,另一原因是平臺在需求和供給方對接的過程中具有極大的話語權,因為供需雙方在對接前均處於黑盒當中。平臺模式的供需兩端越零散、鏈接度越低,平臺的生存和議價能力則越高,這些特點在淘寶和滴滴打車等模式上都可以看到。

反觀教育行業,用戶需求的產生幾乎按年計次,但用戶的服務頻次卻很高。同時,教學服務依賴於老師個體,這些特性都在很大程度上削弱了平臺對供需兩端的把控力,一旦通過平臺對接上,供需雙方完全能夠脫離平臺進行之後的持續交付。基於以上原因,平臺化的教育模式在需求對接完畢後就幾乎不再存有價值;而且,當用戶需求被滿足後,用戶口碑傳播的是核心價值提供者即老師,而不是平臺模式的運營商。以上這些,對平臺化教育公司來說,都是很悲傷的故事。

“原罪”三:災難裂變,當平臺化教育模式的“不經濟”遇上平臺化的“高成長”原生需求

所有商業模式可被規模化的前提都是其最小商業單元是“可經濟”的,也就是可賺錢的。在教育行業,“可經濟”的價值考量可以具化為每個用戶的潛在“生命周期價值”,這一價值主要通過單次交易利潤、用戶潛在交易頻次來體現。

基於上文說到的,平臺化教育模式對“供需”雙方的低控制力導致其無法從用戶潛在交易頻次中獲取商業利益。同時,因為用戶信息需求頻次低,所以平臺缺少足夠大的需求總量(需求總量=用戶數*信息需求頻次,平臺缺少信息需求頻次的乘數效應),因而其對供給端沒有持續的高議價能力,這也就使得平臺很難從每個用戶需求產生的單次出售中獲得“經濟的”(對標平臺運營成本來看)交易利潤。綜合來看,平臺化教育模式在每個用戶身上可挖掘的商業價值是“不經濟”的。

從另一角度來看,平臺化運營的核心KPI與品牌化運營的KPI又有著天然的差異性,平臺化運營的核心在於“高成長”,在於“增長勢能”所帶來的對供需雙方的影響和控制能力的成長。

一方面面臨最小商業單元“不經濟”,另一方面則是平臺化模式對“高成長性”的原生需求,團隊在此兩難境地中最終將被“高成長性”所迫投入大量資源去打造不可持續的商業黑洞。而在這條路上,教育用戶的核心需求也將與企業的短期及中期業務目標漸行漸遠。至此,平臺化教育模式在商業端與用戶需求端都將逐步遠離真正的價值建設。

對於創業,我們強調創新、效率,但更加需要強調基於“深度思考”的商業認知和行業洞察。創新企業關於企業“核心目標”的定義應該是來自更加深入的、面向用戶需求的思考。商業效率的提升不應該成為企業所定義的“核心目標”,而應該成為滿足用戶真實需求的“實現工具”。對於任何體量的公司,定義問題遠遠要比解決問題更重要,而定義正確問題的能力將會是市場上永久的稀缺資源,特別是在資本所催生的繁榮期。

:本文作者是致優教育創始人及CEO任洋輝,系投稿。任洋輝為前學大教育高管,創業前曾作為投資人投資過多個教育類項目。

致優 教育 任洋 洋輝 平臺 臺化 創業 三宗 宗罪
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家裝O2O從1.0到3.0的進化:生態平臺化是大勢所趨

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0622/156804.shtml

家裝O2O從1.0到3.0的進化:生態平臺化是大勢所趨
舍予兄 舍予兄

家裝O2O從1.0到3.0的進化:生態平臺化是大勢所趨

“生態平臺化”是家裝o2o大勢所趨。

文 | 舍予兄

200年前,當第一艘蒸汽動力輪船出現時,大家認為這是一個全新的事物,對於當時的海運公司來說,它沒有什麽意義,因為它看上去太弱小了,還不怎麽靠譜,但人們很快發現蒸汽船有一個優勢,就是可以逆流而上,改變了人們幾千年來只能借助風力順流而下的現實。沒幾年,它就讓所有的風帆運輸公司都消失了,這是《必然》中揭示的一個給我們啟發的技術顛覆的例子。

工業時代的技術發展是機械性的,但互聯網時代的發展卻是生物性的,在互聯網的環境下,無數行業就像某個生命體為了適應環境,生存壯大,不斷優化進化自身一樣,這種特征在家裝行業近幾年的發展中也有所體現。所以我們今天要梳理的就是從Version 1.0 到Version 3.0,家裝行業是如何在互聯網的環境下進行自我進化的。

貫穿家裝O2O行業的三個演變階段

家裝1.0時代,信息鴻溝與撮合交易時代

從大趨勢上來說,包括BAT在內,十多年前的時候都沒有線下業務,你會發現BAT最初的主流業務也都是只做線上信息的整合。其中阿里要解決資金擔保的問題,所以它的出現和發展比百度和騰訊慢上一些。

家裝的1.0時代一般指的就是十年前這個階段,1.0時代最大的特征是跨越信息鴻溝,看誰能解決買賣雙方的信息不對稱性。無論是線上流量的對接,還是線上報名、線下團購的組織,主打一塊就能夠快速擴張自己的模式。在家裝領域,業內比較老牌的家裝O2O平臺,都在這個時代相繼誕生。

1.0時代里,傳統家裝行業活的還算滋潤,因為長期以來用戶流量的分散,大多的裝飾企業認為在做口碑上的成本遠大於做營銷的成本,傳統家裝在1.0時代里依然遵循著以往的轉包業務,用戶雖然有所不滿,但也無可奈何;而同時代的互聯網家裝雛形已經開始出現,但對於行業的改變,還停留在信息服務上。

所以這就顯露出家裝1.0時代的遺留問題,用戶的決策痛點沒有被解決,在1.0時代里,用戶並不滿足於信息服務,而1.0時代的互聯網家裝,能提供的往往是信息,除了信息中介的作用,一些更深入的互聯網家裝項目可能會為用戶提供家裝公司的口碑信息,此時的互聯網家裝正在逐漸發展壯大,通過積蓄規模成為最早的家裝行業線上流量入口。但是在1.0時代,互聯網對家裝行業對用戶痛點的改變還處於表面階段,由於信息鴻溝的存在,家裝1.0時代里,早期選手們都在追求獲取流量的能力,並且希望能對行業有更深入的改變。

家裝2.0時代,擔保服務與產業能力時代

從2012年到2015年初,屬於家裝2.0時代,由於用戶對家裝行業的決策痛點一直存在,驅使各種家裝O2O模式開始走向了擔保服務模式。2.0時代的互聯網家裝開始通過各種技術和手段,提升自身的服務標準化程度和擔保能力。

由於家裝行業,屬於O2O中的超重決策,所以用戶會在搜集大量信息後,在各家平臺和裝修公司間進行比較,這時候,誰能給出更多的擔保服務,往往就可以成為用戶最終的選擇。在家裝2.0時代,由於各大互聯網家裝平臺已經逐漸形成了規模效應,對於線下的服務鏈把控能力也有了大量上升。通過對服務鏈和供應鏈的改造,能有效地給予工地質量一定的保證,在2.0時代,我們列舉了一些互聯網家裝對行業服務改造的四種模式。

1. 獨立監理服務——土巴兔、有住網

設置平臺的第三方監理團隊,通過環節驗收檢驗裝修工地質量。

2. 裝修款托管服務——土巴兔

推出“裝修保”的類支付寶裝修款托管服務,配合節點驗收,通過後裝修公司才能收到節點款項,嚴格把控工地質量。

3. 標準化套餐模式——愛空間、有住網

愛空間推出699元/㎡裝修套餐,帶動了整個互聯網家裝的套餐風潮。

4. F2C模式與供應鏈建設——土巴兔

通過互聯網家裝的入口優勢,連接業主與上遊建材家居廠家,實現了從工廠直接到業主家工地的建材家居輸送,免去了中間環節。

產業能力是2.0時代最重要的能力,產業能力包含了服務鏈和供應鏈的能力,由於家裝行業涉及的產業鏈極其複雜和專業,對很多創業者來說,產業能力是一個非常難過的坎。這也是2015年出現的很多小型互聯網家裝公司沒有度過下半年寒冬的原因。因為這些小公司大多做的其實只是營銷層面的創新,所以這也是為什麽當新美大宣稱要進軍家裝,並不被業內看好的原因,因為新美大試圖在2.0的時代,複制家裝1.0的業務,模式上已經落後了。

在家裝2.0時代,誰率先整合了產業能力,誰就有機會成為獨角獸公司。2015年初開始,土巴兔通過 去中介化對社會化的設計師、工長、工人的直接調度管理,實現了信息流、現金流、供應鏈產品流的完整閉環交易,並且獲得了由58同城、經緯、紅杉聯合投資的2億美元C輪融資,是距今為止行業內最大的一筆融資。

2.0時代對家裝行業來說,就像是工業時代,但家裝產業很快就不再滿足於傳統的服務供給模式,在解決了擔保問題之後,行業開始自我進化邁入一個新的階段。

家裝3.0時代,生態平臺與科技創新時代

隨著消費升級潮的出現,用戶開始渴望更具體驗的家裝服務,其中最大的特點就是過去的建材家居團購展銷會的模式逐漸走不通了,85後、90後的用戶變得越來越懶,且更多地希望服務流程能夠線上解決。

同時,用戶也不再滿足於舊有的服務與品質,城市里新中產階層並不缺乏購買力,他們更為關註整個家裝過程中的體驗,而消費升級帶來的影響不僅僅在C端,也存在於B端,作為家裝上遊產業的家居建材行業,以及家裝公司和裝修工人,都需要面臨一個共同的問題,就是如何在存量市場中切入,然後進入增量市場,解決產業信息不對稱的方法主要是基於存量市場的供給轉移。比如UBER最開始在美國啟動的時候,供給始終比需求重要。原來就在美國開專車的人,是 UBER 最重要的供給。

這樣的現象同時也適用於龐大的家裝市場,行業內一方面需要淘汰落後的病態的裝修供給,同時用戶需求上又呼喚更多的高效優秀裝修服務供給出現供選擇。同時,用戶需求也呈現出多樣化、多層次的特征。

家裝3.0時代的四個必然

1.家裝“內容”開始受到歡迎,IP化開始顯現

2.共享經濟到來,手藝人解放勢不可擋

3.殊途同歸,大部分家裝O2O未來必然是“生態平臺化”

4.未來家裝平臺必然是全面落地F2C和智能家居的唯一入口

1.家裝“內容”開始受到歡迎,未來必然會逐漸IP化

《知乎》上有個熱門問題,“怎樣花最少的錢提升出租屋的格調”收獲了全國數千條答案,其中有一條一位女生改造了一個帶露臺的小房間,把它變成高大上的閣樓別墅的過程的答案收獲了高達37K的“贊同”,這還僅僅是關註“租房裝修”這一小眾需求的人群在一個社群上的體現。事實上,即使是蝸居在北上廣出租房里的80、90人群也非常註重的概念,但是目前業內的普遍情況是描繪家的好的UGC(用戶原創內容)非常稀缺,從好的UGC最終會發展為達人裝修的家裝IP,在3.0時代,家裝的IP和內容將迎來一次大的爆發。而內容的進化也會逐漸深入,順序分別是,1.裝修問答 2.裝修口碑 3.裝修日記 4.達人案例 的形式逐漸拓展。這也是很多大型家裝O2O平臺很早都在做的。

2. 共享經濟到來,唯有手藝人解放才能提升產業效率

Uber和Airbnb是共享經濟的典型代表,兩大企業分別給出租車行業和酒店行業帶來巨大革命,也讓“共享經濟”一詞迅速火熱。從這兩家公司的概念和例子中不難看出,共享經濟的本質是產能的效率重置。而類似工長平臺的重度垂直服務的效率永遠高於傳統裝修公司的中介模式,這也是為什麽舍予兄在這里判斷愛空間未來也有很大可能會成為“工長平臺”的原因。因為無論是自有工人還是裝修公司模式,都不是最終的效率重置。

發生共享行為的另一個前提是平臺需要做好的就是第三方做擔保,除了我們前面提到的資金擔保,還有口碑體系, 比如Airbnb 利用用戶的實名制社交賬號來判斷個人的信譽度,支付寶推出的芝麻信用分是普及大眾的一個信用評價指標,而在家裝行業,土巴兔目前正在打造一條全國包含設計師、裝修公司、工長、工人等家裝服務者和單位的身份管理和口碑體系,未來行業服務者將會有自己的“誠信身份證”。一旦這條身份口碑體系打通,毫無疑問,可以極大地解放國內家裝行業的服務者,完成家裝服務鏈的生態建設。

3.殊途同歸,大部分家裝O2O未來必然是“生態平臺化”

長久以來,關於家裝O2O,存在一個較為明顯的認知誤區,比如家裝O2O分為“家裝平臺型公司”和“垂直型互聯網家裝公司”,事實上,提出這個觀點的人對於家裝整體的服務鏈缺乏深入的了解。

家裝服務的主體是人,無論是平臺還是垂直公司,其實都是同樣的一批服務者,區別只在於對服務鏈深入的把控力有所不同。舉個例子,比如過去,外界普遍認為土巴兔是“平臺”,而近期土巴兔推出的工長模式,已經開始涉及“垂直”的裝修業務,這就是家裝3.0時代特征之一,而過去作為垂直小而美代表的愛空間,也在擴張壓力下積極尋求連接上下遊產業鏈,向“平臺化”靠攏,未來不排除成為工長裝修平臺的可能,之所以會這樣,是因為最具產業效率的肯定是Uber式的手藝人模式。

所以家裝O2O的各種模式的最終型態,肯定是殊途同歸的,“生態平臺化”是大勢所趨,最終會生長出一家匯集了全國最優質的裝修公司、優質工長、優質工人,多層次優質供給的家裝巨頭。

4.未來家裝平臺必然是全面落地F2C和智能家居的唯一入口

智能家居系統和自動控制系統在國外一些發達國家,其實早在90年代末就開始啟用了。但進入中國有一個奇怪的現象,中國是公寓房,而美國都是獨棟別墅。獨棟別墅自然會考慮到安防系統、門禁系統,包括里面的一些選擇自然都會配套,而且技術也比較成熟。國內智能家居目前發展還在早期階段,隨著智能手機漸漸出現,09年中國正式提出感知物聯網的概念後,才漸漸得到了重視。

而2014年被稱為中國的智能家居元年。目前智能家居的發展也在逐漸深入,未來不會僅滿足於安防,門禁,電器管控系統,那麽這里就遇到了一個矛盾,那就是,智能家居的安裝和布局,必須從硬裝階段開始,這也是國內像京東的JD+平臺,海爾的U-home系統、小米的整個智能家居的生態等,都急切地尋求互聯網家裝合作的原因,未來只有互聯網家裝才能實現智能家居和物聯網的全面落地。

就像凱文凱利所說,要成長為新的物種,就要經歷所有你不會再扮演的角色。我想這句話能給現在的家裝行業做一個最好的定義,十年之後,家裝O2O將不再是泥腿子行業,而會誕生出真正的科技巨頭。

家裝o20
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家裝 O2O 1.0 3.0 進化 生態 平臺 臺化 化是 大勢所趨 大勢
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平臺化野心高漲,被圍剿的今日頭條

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0213/161187.shtml

平臺化野心高漲,被圍剿的今日頭條
北京商報 北京商報

平臺化野心高漲,被圍剿的今日頭條

在資訊分發、社交、問答、小視頻等多個領域連續布局的今日頭條如今已成為多家企業的“眼中釘”。

本文系北京商報( 微信 ID:  BBT_JLHD) 作者:姜紅,授權i黑馬發布

新年伊始,今日頭條有點兒忙:海外收購美國移動短視頻創作應用Flipagram、避免短視頻牌照問題、應付鳳凰新聞的“譴責”、招架百度的敵視……不得不說,在資訊分發、社交、問答、小視頻等多個領域連續布局的今日頭條如今已成為多家企業的“眼中釘”。

1 快速膨脹

今日頭條成立於2012年,當年7月獲得SIG海納亞洲等數百萬美元A輪投資後,2013年9月獲得DST等數千萬美元B輪投資,2014年6月3日獲得1億美元C輪融資,估值達到5億美元。如今,今日頭條的估值傳聞卻飆升到百億美元。去年開始,今日頭條越來越不像是只有新聞聚合、資訊分發的新聞客戶端了,這家被稱做“下一個BAT”的獨角獸新秀走得越來越快。

去年初,今日頭條內測了頭條問答,並於去年4月在頭條號作者後臺中亮相。今日頭條每個月投入10萬元獎勵答主,立刻吸引了很多用戶的參與。目前,頭條問答已吸引數百名專家達人入駐,涵蓋科技、財經、軍事、時尚等幾十個垂直領域。

為了活躍用戶交流,除了問答今日頭條還增添了其他玩法。去年7月,今日頭條“上頭條”功能放開邀請測試,用戶可以通過“上頭條”功能直接發文字、圖片和視頻。同時這些內容也會被分類到不同話題進入頭條的推薦引擎,從而被沒有關註發布者的人看到。

不單社交,火熱的短視頻領域今日頭條也沒放過。去年9月20日,今日頭條宣布投資10億元用以補貼短視頻創作,正式加入短視頻領域競爭。2016年,今日頭條上的視頻資訊日均播放量已經超過了12個億,甚至超過了圖文內容日均閱讀量。

今日頭條想包攬所有內容的分發,觸角甚至伸向了音樂人領域。今年1月,今日頭條中國新唱將宣布,第一批認證的8組獨立音樂人正式入駐今日頭條。頭條號將作為他們的MV、巡演花絮等視頻的首發平臺。在全國的20多個城市,都有今日頭條中國新唱將的合作錄音棚。

今日頭條也開始在國際小步快跑,日前宣布全資收購海外短視頻公司Flipagram母公司,打入美國短視頻市場。今日頭條母公司字節跳動旗下還有一款英文新聞應用TopBuzz,並在去年10月牽頭為印度新聞聚合應用Dailyhunt進行了一輪2500萬美元的融資。“全球化將是2017年今日頭條的核心戰略之一”,今日頭條創始人張一鳴稱,自2016年6月起今日頭條就已經啟動國際化,並會通過Build&Buy(自行開發與收購)的方式在海外擴張,現在在日本、印度、東南亞、北美、巴西都有一些布局。

艾媒咨詢董事長張毅分析稱,今日頭條的抱負並不是單純做一個資訊平臺,資訊平臺只是入口點,未來的目標還是綜合性平臺。通過目前積累的流量,今日頭條做社交、問答、電商都將是十分有效的。

2 四面樹敵

在2016年世界互聯網大會上張一鳴透露,截止到去年10月底,今日頭條已經累計有6億的激活用戶,1.4億活躍用戶,每天每個用戶使用76分鐘。

乘著流量東風迅速膨脹的今日頭條被業內看在眼里,它的競爭對手早已不只是新聞客戶端。 百度董事長李彥宏在百度公司新年內部演講中將內容分發視做百度未來發展戰略的第一要位。而如今內容分發做得風生水起的就是今日頭條。

百度在內容分發上的發力十分明顯:無論是PC端還是移動端,打開百度,熟悉的搜索框下多了“我的關註、推薦、導航、視頻、購物”五個一級欄目,主頁內出現了更多符合用戶關註的新聞資訊。百家號在李彥宏的親自關註下也迅速擴張,3個月時間里就組建了一個超過100人的團隊。

移動時代,人們獲取內容的方式更多從主動的關鍵詞查找變成了被動接受精準推薦。但是,今日頭條在內容資訊的精細化方面依然很難與關鍵詞搜索相比較,對用戶需求的判斷只能是模糊的。百度把精準搜索與模糊推薦相結合,在用戶數量的基礎上仍有一定的空間可以發揮。

除了百度之外,移動新聞客戶端一哥騰訊系的騰訊新聞和天天快報也不相讓,借助社交屬性的推廣與傳播作用,至少目前來看騰訊系的市場地位仍然比較穩定。但是,今日頭條也打起了社交牌。

“今日頭條用戶流量基礎已經形成,在內容平臺的基礎上建立起社交高地並不是難事”,張毅直言,騰訊的社交產品微信與QQ已經越來越重,今日頭條的社交環節如果能帶來更多新鮮感,很容易帶動整個平臺的活躍度和黏性。

有分析認為,今日頭條的社交路徑更像微博,資訊、短視頻、“上頭條”信息流、問答這些環節在微博中都能被找到。今日頭條想藉由普通用戶翻身“上頭條”,而不只是單純地成就大V和明星。然而,隨著時間的推移,能成為熱門話題並被廣泛且持續關註的仍然始終是那些大V。即使是根據興趣來區分人群和內容,今日頭條這個社交路難免與微博重合,何況微博多年的積累很難被輕易顛覆。

難以被輕易取代的還有在知識問答領域深耕了六年之久的知乎。去年10-11月,知乎平均月累計頁面瀏覽量已超過75億,人均日訪問時長達40分鐘。與今日頭條一樣,知乎也是瞄準碎片化時間以及流量分發內容平臺,在去年與騰訊和搜狗進行合作後,品牌效益得到了更充分的擴散。頭條問答憑一己之力暫時還很難動搖知乎的江湖地位。

今日頭條的崛起將使它面臨更多競爭對手的挑戰,但是被徹底圍困致死還不一定。張毅分析道,“今日頭條已經有一定的用戶黏性和基礎條件,以BAT為主的互聯網巨頭滅掉今天的今日頭條可能性不大”。

3 任重道遠

雖然起家於資訊分發,但是內容版權方面今日頭條有著撇不清的麻煩。在2014年國家版權局調查結束後,今日頭條選擇通過與媒體的內容合作和開通頭條號等方式規避版權危機。但是,頭條號抄襲事件仍然頻有發生。

今日頭條並非傳統媒體,並不生產內容而是傳播內容的渠道。據了解,今日頭條的人員結構中60%多都是產品技術,負責內容審核把關的編輯只有20%。但是,張毅解釋,版權問題很難解決幹凈,這是所有內容平臺的通病。他認為,完善的機制很重要,對於越做越大的今日頭條來說更要加強這方面的管理。

版權不是今日頭條需要加強管理的惟一方面。不少用戶吐槽今日頭條的推送涉及過多低俗信息且標題黨、圖片黨大量刷屏。

就在2016年12月,全國掃黃打非辦公布12起“凈網2016”典型案件,今日頭條就因傳播色情信息被處罰。雖然今日頭條屢次對違反規定的頭條號主體進行處罰,但仍然難以杜絕類似現象。不久之前,張一鳴在采訪中還強調過要克制人工對機器的幹涉,但眼下平臺內容管理問題的確有待解決。

除了管理,今日頭條還必須解決牌照問題。日前,今日頭條將視頻頻道變為“陽光寬頻”,陽光寬頻背後的運營公司是名為山西運城市陽光文化傳媒的公司,2016年8月16日,這家公司的法人代表變更為張利東——今日頭條的合夥人與高級副總裁。此舉可以理解為,今日頭條間接解決了視頻業務所要面臨的政策風險。不過,在視頻之外的內容領域,今日頭條仍舊面臨牌照之憂。

自從搶了門戶的生意,今日頭條也逃不去惡性競爭嫌疑。去年10月,鳳凰新聞曾經“強烈譴責”今日頭條惡意劫持自家流量,今年1月24日,鳳凰新聞再次發布聲明,譴責今日頭條對其惡意流量劫持行為有增無減。同日,北京市海澱區人民法院受理今日頭條起訴鳳凰網“劫持流量”。

雖然問題不斷,但今日頭條的造血能力的確讓各個競爭對手羨慕。據稱,2016年前三季度,今日頭條的營收超過了60億元,預計全年收入大概在100億元左右,這個數字已經超傳統門戶網站。

“今日頭條的崛起對於BAT來說是一個挑戰。現在今日頭條利用資訊積累用戶資源,除了廣告之外還會考慮兩個方面變現,一個是效果類也就是能鎖住用戶黏性的功能,另一個就是社交類的新鮮玩法”,張毅分析稱,今日頭條很有可能計劃在美國上市,國內版權內容等方面很被動,所以今日頭條在國外提前內容版權的布局,減少風險。

今日頭條 平臺
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平臺 臺化 野心 高漲 圍剿 今日 頭條
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進擊的美拍:1.6億月活之後,平臺化之路怎樣走?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0329/162240.shtml

進擊的美拍:1.6億月活之後,平臺化之路怎樣走?
一個胖子的世界 一個胖子的世界

進擊的美拍:1.6億月活之後,平臺化之路怎樣走?

一開始,可能你的用戶通過你的工具,只是解決了一個微小的需求。

本文由一個胖子的世界(微信ID:we_the_people)授權i黑馬發布,作者柳胖胖

美圖公司剛剛公布了2016全年業績,營收同比增長112%,但虧損只縮小了一點點。不過,其中吸引我的還是美拍的數據,在美圖整體月活5.2億的背景下(不排重),美拍的月活達到了1.6億,占據了整個美圖系月活的將近三分之一。同時更關鍵的是,用戶在美拍均花費時長已經達到了最高36分鐘。

單從這兩個數據來看,美拍已經可以比得上微博的用戶量級(月活1.31億,在線時長32分鐘),剩下的,就是要證明自己互聯網業務(非美圖手機部分)的商業化能力了。

對2014年5月份才上線,至今還不到3年的美拍來說,將其視為整個美圖系旗下最有潛力的產品,其實並不過分。從短視頻拍攝工具切入之後,美拍慢慢積聚起了一個以網紅達人和愛美女性用戶為主的互動社區,並從去年下半年開始正式進行商業化布局。

只不過,要兌現美拍全部的潛力,作為美圖公司創始人兼CEO的吳欣鴻,可能一步都不能走錯。

微信圖片_20170329132514

一、工具-社區-平臺三部曲

對於工具型產品來說,在線時長是一個致命的參考維度。你不是微信,用完即走代表著你的產品價值有限:無論是用戶價值(比如用戶可消費的內容不夠),還是廣告價值(沒人看哪個冤大頭願意投廣告?),或者電商價值(人都走了還有啥賣貨的機會?)。

一開始,可能你的用戶通過你的工具,只是解決了一個微小的需求。這個時候,你的在線時長是很短的,比如墨跡天氣,只有2分鐘多一點。很多的工具產品都有這個問題,其中比較好的,可能最多能到10分鐘,但再上就上不去了,除非,在工具的使用過程中,生發出了社區氛圍。

早期的工具型產品,拼命通過工具本身的功能讓用戶“沈澱”下來,是非常重要的。在使用工具的過程中,用戶可能會沈澱下關系(微信微博),可能會沈澱下內容(豆瓣知乎),這類沈澱都是好的沈澱。如果是在墨跡天氣里提供新聞資訊,這就不是一種好的沈澱,只是站方強行附加上去的罷了。

當通過工具沈澱的關系量和內容量剛剛開始起來的時候,可能一個社區(社交)的氛圍也就漸漸在產品上開始形成了。比如,美拍上慢慢開始出現一小搓漂亮的,搞笑的,有才藝的視頻生產者上傳的短視頻,這麽一來,可消費的“內容”就多了,帶動觀看的人就多了,漸漸地形成了一些關註“關系”。

一定程度上,這種社區(社交)氛圍是會失控的,它將從操盤者手中慢慢長大,開始有自己的意誌。操盤者依然可以引導氛圍走向,但已經無法(其實也不需要)完全控制整個社區了。

但在這種失控中,各種可能性隨之湧現。用戶會相互關註,相互取悅,相互交流。不論這是基於人的“相互”,還是基於內容的“相互”。到了這個時候,用戶就不再是用完即走,它被關系和內容拉住,會多呆一會,一部分最為社區特質著迷的用戶,甚至產生了越用越嗨的感覺。

與此同時,在線時長就會輕松突破2-10分鐘的藩籬,進入10-30分鐘的區間。正如我最開始提到的,產品不但有了真正的用戶價值(而不是用完即走),還有了廣告價值和電商價值。也就是說,對一個公司來說,不但有用戶了,還可以有收入了。也許還沒盈利,但這個時候團隊才成了一家真正的公司,而不是“公益組織”。

到了這個時候,有一部分人為美好的社區氛圍沾沾自喜,最終只是將其做成了一門生意:將廣告和電商的價值最大化。這樣一來,公司會活得挺滋潤,小富即安,但是,更大的機會可能就被錯過了。

在關系和內容的紛繁交織中(一般是同生同滅),平臺級的機會若隱若現,抓住它的機遇也是一閃即逝。我認為對於社區類產品來說,想做成平臺,最關鍵的是:你能否讓社區里的關系締造者和內容生產者們,在真正意義上通過社區獲取可觀的收入,與此同時,更為重要的是,平臺的商業模式在這些人的收入的基礎之上建立起來的。

到了這個時候,平臺就誕生了。首先,它已經極致地解決了當初那個被工具滿足的用戶需求,且由此生發出了足夠的關系和內容。這些關系締造者和內容生產者們,依賴平臺來維持變現。與此同時,平臺的商業模式也在這些關系締造者和內容生產者們成功變現的基礎之上建立。平臺、用戶,以及這些締造者和生產者一起,將這種商業模式不斷向前推動,達到規模化且可持續的平衡狀態。

我以三個社區(社交)產品為例子:

1、陌陌是陌生人社交產品,早兩年在形成一定規模的月活後(大概6000萬),嘗試了會員服務,廣告和遊戲,這幾樣每個都給陌陌帶來了不少的收入,使得公司扭虧為盈,但這都無法讓陌陌成為一個平臺型公司。直到有了直播:直播主以及背後的工會將陌陌視為一個能賺到錢的平臺,基於此陌陌在直播上的收入才真正讓陌陌業績大漲,同時也形成了平臺生態。

2、知乎是另一個例子。在嘗試了一些不受高(zhuang)端(bi)社區用戶待見的廣告和電商模式後,知乎這幾年的戰略方向顯得有點無所適從。此時,恰好內容付費的風口吹來,知乎live的推出讓那些辛苦答題的“關系締造者和內容生產者”們,其中包括個人和機構,有了變現的門路。雖然現在並未分成,但我相信之後知乎圍繞這個基礎打造的商業模式,一定也是成規模且可持續的,知乎從曾經的小眾逼格社區起家,已經初露平臺端倪。

3、豆瓣,是一個很好的反例。根據公開報道,豆瓣的日活也曾突破過5000萬,但是,嘗試了廣告,嘗試了電商,據說公司也扭虧為盈了,但這幾年的豆瓣,一直顯得不溫不火。keso老師就曾為豆瓣惋惜,認為其“越做越小了”。而豆瓣在嘗試了一圈稀奇古怪的商業模式之後,唯一沒有做的,應該就是讓豆瓣上的用戶賺到錢這件事了,尤其是那些書影音的高質量的點評者(締造的關系和生產的內容最多)。

平臺以後,如果想再上一步呢,如果公司能做成多個平臺,整體就形成生態了。

市值均已突破2500億美金量級的騰訊和阿里,都找到了多個平臺業務,所以對這種級別的公司來說,才真正可以叫生態型公司了。樂視所謂的生態化反,是在各個平臺業務都還沒有成熟的情況下,強行催熟整合的:一方面,靠的是不斷講故事,去資本市場融資續命;另一方面,各個所謂的平臺業務,其實根本沒有走通從工具到社區的路子,空中樓閣隨時有覆亡的危險。

百度應該算是另一種“惋惜”了,它做成了搜索平臺,但錯失了做成更多平臺的機會,最終沒能形成生態,市值現在只能在500億的規模徘徊。它的後面,還有京東、小米和滴滴這樣在小幾百億規模的平臺公司,隨時等著追上來。

二、美拍的產品之路

微信圖片_20170329132522

1)工具起家

美拍上線於2014年5月8日,脫胎於美圖公司的美拍,在彼時雖然已經有初步的社區化雛形,但還是一個以拍攝視頻為主的產品。區別於美圖秀秀等的修整圖片和美化照片等功能,美拍創新做出的10秒MV特效,一經推出便在中國的短視頻拍攝領域引起關註。

得益於其優秀的產品能力,尤其是專業的圖形圖像處理能力,美拍的畫質在當時遠超那些僅僅只是把短視頻拍完就好的同行們,滿足了那些不但要拍動態視頻,而且還要“拍的美美的”用戶的需求,尤為女性用戶所喜愛。

從上面美圖的產品叠代表里,我們可以看到,初期美拍的叠代主要圍繞增加短視頻拍攝和美化方面的功能所展開,除了幫助美拍拿下2014年度AppStore最佳應用的 10秒MV功能外,照片電影、聲音錄制、視頻剪輯等傻瓜功能都讓美拍成為當時最熱門的短視頻拍攝產品之一。

可以說,一直到3.0之前,美拍一直是在做一個更好用的短視頻工具。並以此完成了海量用戶的吸引與積累,而同時根據其原始的垂直頻道、標簽分類進行內容沈澱,慢慢提高了app的打開時長和視頻播放量。

 2)社區形成

前面提到過,要成為社區,必須要在極致解決工具需求之後,沈澱關系和內容。在美拍不斷完善短視頻拍攝和錄制的產品功能的過程中,一部分借助傻瓜式的視頻拍攝與剪輯功能的人憑借創意的短視頻開始在美拍走紅,以美妝、搞笑、美食、健身為標簽的垂直細分的優質原創短視頻內容開始沈澱,與之一同沈澱的還有圍繞這些達人、短視頻的粉絲用戶與關系鏈。

自此之後,美拍上的社區氛圍也就漸漸形成了,僅2016年10月,美拍的視頻觀看量就超過79億。

同時,美拍app圍繞“關系”和“內容”上,也做了大量的產品功能更新。

a)關系建立

為沈澱更多的關註關系,美拍對社區內的信息和內容進行了各種分發嘗試。美拍app3.0時期的各種叠代,主要就是圍繞這個核心目的去做到,在我的關註主列表之外,社區新增了熱門話題,強化了頻道和標簽的屬性,圍繞主題和興趣分類的產品。這是一種社區常見的信息分發和關系建立的手段,當社區內容過載後,可以幫助用戶高效尋找到感興趣的內容。

同時,為防止關註關系過度建立在少數熱門的頭部用戶身上,美拍也在隨後推出了“同城”和“最新”兩個關系分發的維度,讓更多有“潛力”的新人能夠被關註到,同時優化大數據智能推薦,讓更多人視頻播主找到有同樣興趣愛好的觀看用戶,這樣一來,新用戶在剛開始的時候就能獲得不錯的關註,以持續有動力生產內容,進一步沈澱關系。

b)內容生產

在原有的短視頻體系之下,直播功能的增加,亦是美拍豐富內容體系、建立視頻社交氛圍的一個重要舉措。

美拍在4.0的時候低調上線了直播功能,其產品定位,除了增加社區的內容,提高在線時長等產品目標,就是幫助平臺上面的網紅(線上成名)和明星(線下成名)進行粉絲維護,並帶動一些收入。原本的內容生產者,可以通過直播和粉絲進行高效互動,好的直播內容反過來可以被剪輯成短視頻上傳,進一步增加了平臺上的內容量。

與此同時,我們知道,當社區氛圍初步形成,有了不錯的數據之後,比如幾千萬的月活和10+min的在線時長,其實就可以開始嘗試類似增值服務,廣告和電商的收入模式了。美拍毫無例外也這麽幹了。

a)增值服務

2016年6月,美拍推出5.0版本,正式上線道具系,主打粉絲經濟。在隨後與國內當紅偶像團體TFBOYS的直播合作中,TFBOYS和粉絲僅進行了不到一個小時的互動,道具打賞收益逾29萬元,成為粉絲經濟通過直播變現的經典案例。

可以看到,粉絲對生產者的打賞需求在直播產品里是長期存在的。在美圖最新公布的2016年度財報中顯示,美拍的虛擬道具銷售業務充值總金額從2016年上半年的130萬元,大幅增長到2016年下半年的4430萬元,增幅超3200%。與此同時,平均每月付費用戶人數也從2016年上半年的約5.8萬人,增長到2016年下半年的22.5萬人。

b)廣告收入

美拍上線的第三年,終於決定開始廣告變現的嘗試。更多廣告的展示位置,更豐富的形式。美圖的優勢是用戶群體很純粹,主要是高端女性,因此一線品牌都願意前來合作。

根據財報數據,來自互聯網及其他業務的收入為1.05億元,同比增長40.1%。該業務占總營收的比重為6.65%。該業務增長主要由於廣告收益大幅增加,以及在美拍上銷售虛擬道具所得的收益大幅增長。

c)電商

根據公開消息,美圖公司將於3月29日發布兩款電商平臺產品,其中時尚分享購物社區美鋪將會走社交化電商模式,和美圖旗下的產品矩陣形成聯動。比如,美拍與美鋪就可以進行雙平臺協同,讓用戶能夠在美拍短視頻和直播的觀看過程中,直接導入美鋪進行商品購買。

由於整個美圖系的用戶對愛美女性的鎖定非常精準,其合作的一線品牌如阿瑪尼等合作意向都很強烈。美拍上的搭配達人可以開虛擬買手店,采取“商家-美圖-達人”的模式,同時讓搭配達人更自由地在不同品牌間進行搭配,完全自行定價,並獲取收入。同時,用戶也可以在平臺上發布搭配需求,由達人負責解答,這就更進一步沈澱了關註關系。

三、平臺之路

前面說了,廣告和電商在社區氛圍已經形成,用戶數據不錯的情況下,確實可以讓公司賺到錢,但一般來說,天花板很快會遇到。變現不能改善用戶規模,也就是無法擴充社區的邊界。

想要尋找到自己社區的最大可能性邊界,其實就得依賴自己社區里的關系締造者和內容生產者,而幫助社區里關鍵的關系締造者和內容生產者變現,並圍繞這種變現而建立商業模式,平臺才會隨之成型。

除了繼續在增值服務、廣告和電商上加深變現能力之外,美拍團隊正在做的方向和前面提到的“社區升遷成為平臺”的“幫助達人變現然後平臺自己變現“的思路很接近。

美拍的終極生態應該是更像中國的Instagram,提供更加大眾生活化的內容,然後幫助達人積累粉絲後,賺到可觀的經濟收益,同時,平臺自己也能有不錯的商業收入。

美拍在今年隨後就上線了短視頻扶持計劃和美拍大學,這兩者一個線上,一個線下,都是圍繞將“關系締造者和內容生產者”更好地變現而推出的。

根據媒體報道,美拍即將推出的這個針對UGC短視頻原創達人的扶持平臺,旨在將品牌,粉絲和達人三方有效連接。對於達人而言,扶持平臺能夠更好的幫助達人尋找適合自己定位的營銷品牌。對於品牌而言,能夠更快更精準地找到符合自身品牌定位,更好傳達出自身品牌價值和傳播效應,合作做營銷的達人及其粉絲們。通過這種兩端的精準匹配,讓這些“關鍵的關系締造者和內容生產者”賺到規模化且可持續的經濟收益。

線下方面,美拍自去年推出了美拍大學,引導美拍頭部達人的成長。作為美拍扶持視頻原創者成長的線下環節之一,美拍大學通過舉辦線下視頻內容創業者沙龍的形式,讓達人和粉絲們交流在視頻拍攝、直播技巧、互動方式上的心得。這種線下的交流本身又成了內容生產的一部分,沈澱了社區的關系。

美拍幫助達人變現這件事,已經開始成功運轉了起來。曾經在美拍上通過一條短視頻賣了3萬條牛仔褲的@HoneyCC,就是其中一個例子。美拍視頻達人們在美拍平臺上完成了締造關系和內容生產的過程之後,下一步,就是和平臺一起規模化且可持續地變現了。

三、結語

工具,社區,平臺的三步走,說起來並不是很難,但是每一步其實都如履薄冰。在不斷升遷到下一個階段的時候,有大量的公司倒在了黎明前的黑暗(天涯校內),只有一小部分能不斷闖關成功(微博陌陌),還有如豆瓣這樣卡在社區和平臺間不溫不火的公司。

正在幫助其上面的達人用戶不斷變現的美拍,能找到屬於自己的規模化且可持續的商業模式,成為下一個平臺嗎?讓我們拭目以待。

美拍 美圖公司 互聯網業務
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進擊 的美 美拍 1.6 億月 月活 之後 平臺 臺化 之路 怎樣
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運作模式難以匹配效率需求   創投競爭進入平臺化模式

“創投行業過去近似作坊式的項目運作、投資已經跟不上市場發展。”在近日的一場行業論壇上,眾籌平臺投壺網CEO趙妍昱說,創投業傳統的工作效率,不能適應行業發展,而通過中間平臺,而這正是眾籌平臺存在的價值。

根據零壹財經統計,截至2016年底,國內已上線608家眾籌平臺,其中倒閉、跑路、歇業等問題平臺和已轉型平臺達到271家,占比達44.6%。正常運營的平臺僅剩337家,剔除其中的119家汽車眾籌平臺,傳統的眾籌平臺只有218家。

“從2016年基金協會的數據看,創投機構備案數量超過1萬家,市場活躍度也越來越多,整個行業內部同層的和同類型垂直的、不同類型的競爭也加劇。” 趙妍昱稱,投資機構對項目出手非常謹慎,前期工作量大,成本高,需要產業、資本的深度聯合聯動。

“這也正是眾籌平臺的價值所在。”趙妍昱說,在互聯網創業方面,已經形成流量為王的格局。雖然互聯網流量的優勢在不斷的加載,但是已經進入到下半場競爭。投壺網就定位於醫療健康領域的創投生態入口,提供前、中、後的服務,匹配機構和項目,連接投資方及業界專家,形成上下遊閉環服務。

深圳市創投公會常務副會長王守仁也認為,國內創投業已有二十多年的經驗積累,形成了較為良好的生態環境,而且IPO進入了常態,大量的民間資金進入創投機構,這些因素都對互聯網平臺有利,“最後就看平臺自己了,關鍵是平臺會不會唱戲。”

運作 模式 難以 匹配 效率 需求 創投 競爭 進入 平臺 臺化
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磨铁图书:平台化运作畅销书

1 : GS(14)@2010-11-20 18:06:45

http://www.cb.com.cn/1634427/20101120/168301.html



  “大规模生产”畅销书背后蕴藏着的是系统化的平台管理模式

  磨铁图书 平台化运作畅销书

  姜蓉 闫荣伟

  “做个好诗人是我活这一世的最大尊严和价值。”沈浩波说。不过,他的商人身份却远比他的诗更有名。

  如今,沈浩波创办的北京磨铁图书有限公司(以下简称磨铁图书)已凭借《明朝那些事儿》《历史是个什么玩意儿》等畅销书,成为中国最有影响力的民营出版公司之一。

  日前,鼎晖创投与基石资本联合给磨铁图书注资一亿元人民币,加上首轮2007年获得的5000 万元投资,磨铁图书已成为民营出版业内融资额最大的公司。在沈浩波看来,“投资人投的其实是文化产业,而在文化产业里,出版业基本上算是块处女地”。

  从作坊到规范化平台

  大学时代做过先锋派诗人,毕业后又做了报社记者,沈浩波之所以决定辞职创业,就是“想挣点钱”。

  2001年,沈浩波用借来的十几万元注册了磨铁文化公司,主营业务就是出版业。然而,“当时就是文人心态,没有调查过市场,对市场的需求并不了解,自己想当然地策划出一些书。”沈浩波说,借来的钱不到半年就赔光了。

  在接受了市场教训后,沈浩波开始意识到:以读者需求驱动的产品才有市场。于是,他和团队认真分析了当时青少年的阅读偏好后,推出了主打80后青春叛逆概念的《北京娃娃》,并初战告捷。随后,循着这一读者思路,磨铁图书相继出版了《诛仙》《明朝那些事儿》《历史是个什么玩意儿》等畅销书,动辄上百万的发行量不仅给磨铁图书奠定了行业地位和品牌影响力,更重要的是大畅销书的运作模式也给磨铁图书带来了充足的现金流。

  对于运作畅销书的经验,沈浩波说,出版实际上是个创意产业,其核心资产是人。正如他当年发现和出版《明朝那些事儿》的情景:“看到稿子后,怦然心动”。从这个角度上说,出版在很大程度上是出版人的敏感的产物,这里边并没有什么可标准化的运作规律可言。正是因为如此,民营出版行业里大多数民营公司都是处于这种创始人主导的作坊式运作状态。

  然而,沈浩波也意识到:要想做成一个规模化的出版公司,仅仅靠“作坊”式运作肯定不是长久之计。于是,沈浩波决定把公司创意和平台运营分开来运作,但两者又都是有因果关系的。

  磨铁图书最初是从大畅销书运作中成名立万的,品牌和现金带来的最直接的效益就是吸纳了更多优秀的出版人。而有了优秀的出版人,就保证了每年超过50本发行量过10万的畅销书,这是公司的核心价值,而这个出版团队,也被沈浩波视为“非标准化”的创意部分。

  在平台运营部分,包括采购、印制、销售、物流等,这些职能部门则构成了一个出版平台和标准化流程,这个平台讲究绩效管理、成本考核、数据分析等。“一头是创意的编辑团队,一头是足够的支撑平台,这样才能生产出更多的畅销书,或者说才能使畅销书规模化地生产出来。”沈浩波说,现在磨铁图书需要持续打造的核心竞争力正在于平台。

  用海尔经验运营平台

  “用平台来服务于创意和创意人,我为所有的出版人提供出版所需要的职能服务、科学管理以及资金支持,这样创意就会像卫星一样围绕着这个平台转了。”沈浩波说,要使这个平台具备更强悍的支撑力,除了资本外,还需要管理人才。

  然而,沈浩波自认为自己并不是最合适的管理人,因此将决定在2011年退出磨铁图书的事物性工作,“我认为自己还是适合看看选题。”沈浩波说。

  而张凯锋就是沈浩波认为的那个善于管理,而且能够将平台做得更强悍的人。据了解,张凯锋来磨铁图书做执行总裁之前,曾是海尔的流程再造总监。在竞争充分激烈的家电业里从业过的张凯锋,深谙商业规范和企业运作,尽管他没有图书的从业经验,但他将图书看成一个产品之后,就引入了包括汇聚封面设计、策划、定价、成本核算在内的产品管理机制。

 比如,由于图书行业多采用的是赊销制,像新华书店一般都会有半年以上的账期,而当当网等网上书店的账期也有两个月之多。在这样的行业状态下,张凯锋考核销售人员标准之一就确定为:严格按应收账期从渠道回款。

  “每天每个单品的销售数据,磨铁图书都能做到日清。”沈浩波说,在磨铁图书的管理平台上,每天每本书的销售数据和报表曲线都能看  得到,甚至连当当网、卓越亚马逊的位置占有率数据每天都能反馈回来,而这些数据就成为了前端的销售团队和编辑团队研发的指挥棒。比如,销售人员能够清楚地知道自己哪些片区、哪些书卖得好,是否需要补货,而卖得不好的,是由什么原因造成的,应该采取什么样的措施。对于编辑团队来说,某一本书如果卖得好,就可以立刻决策策划出类似题材的图书。

  销售数据日清的另一个好处是:可以指导前端供应链体系,从而调动印刷、物流,以保障磨铁图书的几千本图书在终端销售不会断货。

  尽管张凯锋给磨铁图书带来的这种规范化的平台管理模式有明显的复制海尔流程再造经验的迹象,但磨铁图书的受益也是明显的:“最大限度地扩大了图书的销售量,同时也能大量地吸引优秀的出版人、作家,从而使磨铁图书能网罗更好的图书产品,这样就形成了一个良性循环。”沈浩波说。

  多种盈利模式探索

  “磨铁图书是个平台品牌。”沈浩波说,他希望能在这个平台上诞生更多的图书品牌,他特别提到了“文治”。

  “文治”是磨铁图书的第一个子品牌,是由磨铁图书原来的编辑部主任苏静担纲的。《历史是个什么玩意儿》就是这个子品牌下的第一本畅销书,而专栏作家李海鹏所写的新书《佛祖在一号线》也是由“文治”出版的。在沈浩波眼里,《佛祖在一号线》属于“价值出版物”,其发行量有望突破10万册。届时,“文治”这个子品牌也将渐渐成熟起来。

  除了子品牌模式外,磨铁图书还在尝试更多的合作模式。据沈浩波透露,磨铁图书已经全资投资了一家子公司,专做少儿图书,虽然目前还未完成工商注册,但已经签约了 200多本图书,未来这家子公司的儿童图书将会由独立子品牌来运作;此外,聚星天华是一家专注于青春读物出版商,最近也与磨铁图书达成了合作,并成为其产品供应商,通过磨铁的平台来运营和销售,然后双方按合同约定从销售额中分成获益。

  沈浩波说,无论是磨铁图书本身的五大编辑团队策划的作品,还是由子公司以及合作公司策划的作品,虽然模式不同,但都是由磨铁图书的统一运营平台来运作的,最终图书走向渠道的流程是基本相同的。在他看来,在一个标准高效的运营平台下,是完全可以支撑各种盈利模式的。沈浩波甚至向记者透露:磨铁图书计划涉足媒体行业,并打算从杂志做起。

  投资物语

  基石创投合伙人林凌表示,磨铁图书在社科文艺领域做出了许多非常畅销的作品,是非常符合大众阅读的需求和趋势的。而且在大畅销书的运作模式中,他们建立了一个很强大的团队,能够把畅销书的经验带到其他品类中,从而获得规模化的扩展,并形成了一种系统性的图书生产能力,因此能够持续不断地大批量地生产出好书来,这是其核心竞争力所在。

  第三只眼

  清科研究中心分析师张亚男认为,受益于国家扶持政策的出台,近年来大型出版企业加速了改制重组的进程,其中的投资机会正在显现,因此VC/PE在我国出版业的投资有明显的增长趋势。然而,不可回避的是:尽管国家进一步开放出版市场,但由于优质的内容资源一般掌控在大型国有出版方,民营资本独立设立出版社的门槛依旧没有放开,而民营机构要想进入出版产业链的核心部分——出版环节,仍需从国有出版社获得书号资源,这其实意味着像磨铁图书这样的民营出版机构仍将会游走于灰色地带。因此,资本介入此类市场依然存在巨大的政策性风险。
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