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女生投資周記:市盈率高自有原因 王雅媛

2009-03-09  OrietnalDaily





美國股神巴菲特曾經說過,一間公司年報的吸引力,對於他來說,便等於一個年輕人得到了一本美國成人雜誌《花花公子》一樣。這個比喻非常的生活化,可惜的是這個比喻可能用不了多久了。

過去成功不保證未來

因 為這次金融海嘯,連已有55 年歷史的《花花公子》雜誌都因為大虧損,表示有意放盤求售。《花花公子》雜誌銷量下跌,全因網絡色情盛行,讀者不需再依靠雜誌得到相關資訊。情況跟當年香 港街上售賣翻版CD 的情況十分普遍一樣,當時一隻正牌的CD 或VCD 要售百多元,相反翻版的則是二十多元。我當時的想法是,賣翻版這生意真是長做長有。誰不知道之後互聯網一日千里,發展到下載一套電影可能只需要半小時,頓 時連售賣翻版的都給殺了一通。記着翻版不是給海關殺了,而是給經營環境改變殺了。社會在變,科技在變,企業經營環境更是每天都在變。過去的成功並不能保證 之後的成功,自稱長線投資者的一定要記着。

兩星期前,半導體組裝設備供應商ASM 太平洋(00522 )公布了全年業績。其第四季盈利如大家所想般大幅下降,雖然它跟其他同行一樣,難敵金融海嘯。但是它的年報卻給我另一感覺。很多公司遇到這次金融海嘯,它 們都只是在年報上提出一些虛無縹緲的建議去改善公司盈利。比如集團會竭盡所能去減少支出,增加收入。十居其九都是這樣,講了等於沒有講。相反,ASM 太平洋卻實實在在說了些改變,Victoria 之前是沒有想過的。

閱讀年報獲益良多

文中有一句「隨着全球經濟放緩,預期消 費者的消費模式會出現重大變化。因此經濟一旦回穩,預計消費者會大幅轉向購買較低價產品,因此可能會有大量半導體產能被安裝或改裝以迎合這趨勢。」這個消 費模式的改變是我沒有想過的。讀完了這句話後,頓時覺得非常有sense 。而我亦開始明白為何市場上很多工業股或半導體公司的市盈率可以低至一、兩倍,而ASM 太平洋的市盈率仍然可以做到八至九倍。當其他公司還在想怎樣減少支出、保持盈利、捱過海嘯的時候,ASM 太平洋已經在想現在可以怎樣裝備自己,迎接經濟回穩時的機遇了。



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樓宇縮水誰之過?──發水遊戲,自有官府一套(2010/07/03) 脫苦海


 

http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=14277


奧運站帝峰.皇殿開售前傳出收票只及單位數量七成,恐有認購不足之虞,事後卻 在短時間內沽清,令市場嘖嘖稱奇。其實代理或發展商究竟收多少票,只是停留在「聲稱」層面,即使是實數,亦可以是大量的重複票,就像新股超額認購倍數,多 與少,與上市後股價表現毫無關係。

至於該盤熱賣,亦與之前賣地類同:好條件的大把人搶,條件較次賣不好價,如條 件較次又要賣好價,結果自然是乏人問津。即如前兩周港島區某新盤開售,條件不如該區龍頭盤,卻想以溢價推出,即使只有區區數十,銷情冷淡亦應是意料中事。

筆者以前提及俄羅斯公仔結構,即在某地段內物業因各種條件排資論輩,新盤如想 用超高溢價開售,條件是否能超越該區龍頭盤呢?帝峰.皇殿在奧運站附近,建築質素與一號銀海同級,開則大小切合市場兩極化,位置則據說兼具兩站之利,樓價 略高於同區同系帝柏及柏景灣,而推售數量只是區區二三百伙,反應熱烈亦是在計算之內。

接著發展商提價1%加推,被目為不敢加價,既然現水平去到貨,利潤亦符合發展商預期,接近原價加推「以價就量」又怎 能視為看淡?假若發展商大幅加價而銷情變淡,淡友又有另一版本的故事可造。其實看好看淡無所謂,但應該基於合理的分析與推斷,一面認為新盤造價偏高,另一 面又批評發展商不敢加價,實乃首鼠兩端。

當然此等「兩頭蛇」行為或已成為香港社會的普遍現象,「公就我贏,字就你 輸」、「我錯都係你唔啱」,即如掛著中立招牌的政府資助機構亦是如此。可持續發展委員會發表報告,提出五十一項建議,當中部份隱含規管「發水樓」之意。事 後主席陳智思表示希望發展商自律,不然政府應考慮立法規管。

說句公道話,所謂發水樓,即發展商售賣樓宇總面積超出地則比率,是根據一套套 政府定下的遊戲規則,並由政府相關部門批出圖則。究竟寬免多少面積是由政府部門決定,而建多高多密,更有城市規劃委員會審核。建築圖則及規劃經多次批核及 修改,才能建成物業,與發展商的「自律」無關。陳先生應該呼籲政府定好遊戲規則,並責成相關部門嚴密把關。

經濟學之父亞當史密斯指出,自利是人的天性。自律一詞狀甚高貴,但要求別人犧 牲利益來乘人之美,乃屬反逆人性。本港主要發展商絕大多數是上市公司,要向股東負責,當然在法例容許之下把利潤最大化。各種「發水措施」,原意甚佳,亦有 陰謀論如筆者視之為「救市措施」,但當原意有所偏離,或客觀環境已變,為政者便有調整相關政策之責。

而此等調整,究竟又以何人的利益為依歸?例如嚴格執行環保露台與工作平台分作 兩份,從用家的角度,兩者連成一片還有些用途及看頭,把兩者分開,甚至要兩戶人分佔同一長條型的工作平台,用家便成為受害者。筆者就想不到有誰會在此種安 排之下得益。

筆者在一著名台灣討論區,看到有人這樣描述香港民情:兩個人買魚蛋,其中一人 有五粒,另一人有六粒,往往是拿著五粒那人要求剝奪別人多出的一粒,而非為自己爭多一粒。發水遊戲亦作如是觀。




樓宇 縮水 誰之 之過 發水 遊戲 自有 官府 一套 2010 07 03 苦海
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名表连锁:渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

  在名表定价权归于供应商的情况下,渠道商的盈利模式主要体现为“渠道+自有品牌”。以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,进 而提升渠道价值,一方面可以增加单店零售销售收入,在终端零售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住 供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代理权。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

  抓紧供应商,搭载自有品牌
  与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式(详见本刊2005年9月号)不同,作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定,渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比,名表的销售具有高毛利率但销量小的特点,反映在营运资金周转上,主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货,现金占用较多,且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时,名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征,他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感,更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此,名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商,同时发展自有品牌。作 为名表渠道商,核心业务是以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,提升渠道价值。渠道价值的提升,一方面可以增加单店销售收入,在终端零 售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代 理权。最终,以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前,中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家,分别是新宇亨得利(03389.HK)、飞亚达(000026)和香港 的宜进利(00304.HK)。其中,新宇亨得利从名表连锁起家,发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌,但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反,其从“飞亚达”手表生产制造起家,在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后,开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同,但最终都形成了“渠道+自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比,宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业,其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商,通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底,新 宇亨得利门店数量达92家,年销售额240469.9万元;宜进利在内地的门店数达65家,年销售额149706.3万元;飞亚达门店数量55家,年销售 额31093.88万元(图1)。

  占据更多渠道 : 名表连锁的基础
  通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式,提升渠道价值,进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种,分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面,还有就是名表连锁。目前,大部分瑞士名表还没有自己的自营店,都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式,包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心,以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等,纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外,与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式,如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为,名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好(表 1)。

  统一品牌形象、布局零售终端
  名表供应商在选择渠道 商时,终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路,很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上,目前分别拥有门店92家和55家,从近两年开店速度看,也呈加速趋势(图3)。宜进利 2006年才进入内地市场,但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。


为了形成统一的渠道品牌形象,各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌,如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号;宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次,分别以时间区 (Timezone)、名表新天地(Trendy Trendie)和所罗门(Solomon)建立名表连锁品牌;新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成,自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别,其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例,其在选择合作方或代理商时,主要考虑的因素就是企业综合实力,即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示,新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中,有19个国际著名品牌,17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个,飞亚达代理的国际品牌有 30多个,其中9个是世界十大名表品牌,1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示,随着平均单店年销售收入的增长,毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%,对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度,在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格,其零售业务的毛利率一直保持在30%以上(图4、图5)。


这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称,零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长;新宇亨得利2006年报显示,其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%,原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下,加快开店速度,同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计,飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家,一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示,计划在下一年度(至2008年3月31日)将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家,“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示,其股份发售所得款项中的70%,约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年,新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示,新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团,迈出向海外扩张的步伐。同时,新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外,在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下,渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟,联盟网络内门店超过百家,占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源,统一向供应商订货,享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本,更有效分享业内信息和资源。

  获取代理权甚至独家代理权
  目前,名表供应商基本能决定零售终端的价格,渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下,渠道商要凭借强大的零售网络,吸引供应商与之合作,并保持与供应商良好的关系,牢牢抓住供应商,获取代理权甚至独家代理权, 进而提高议价能力,同时铺建批发网络,获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务,同时批发业务比较完善的新宇亨得利,截至2006年底 在全国40个城市,拥有300多批发客户,其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系,合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底,新宇亨得利独家代理17个名表品牌,包括:爱彼(Audemars Piguet)、积家(Jaeger-LeCoultre)、宝齐莱(Carl F. Bucherer)、豪雅(TAG Heuer)、真力时(Zenith)、名士(Baume & Mercier)、艾美(Maurice Lacroix)、CK、克丽丝汀·迪奥(Christian Dior)、芬迪(Fendi)、伊度(EDOX)、卡纷(Carven)、司马/西马(Cyma)、歌贝纳(Claude Bernard)、登喜路(Dunhill)、汉密尔顿(Hamilton)、雪铁那(Certina)。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团,通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示,Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商,可以直接从供货商处以较低价格采购,而无需从其他批发商处以较高价格采购,赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易,新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金,并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%,核算出总交易代价为4460万元。也就是说,新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元,较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本,新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底,Swatch集团成立控股公司瑞韵达(Swatch集团持有其90%股份),接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份,并且与瑞韵达签署授权书,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表,新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后,再加上差价向其他联盟内成员出售手表,新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出,Swatch集团要分享代理批发商的高额利润,同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

  创自有品牌进一步提高毛利
  自有品牌边际利润高,产品定价和存货管理方面也更具弹性,同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时,利用自有渠道优势推广和销售,强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家,后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势,在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售,也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值,其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征,向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出(表2),自有品牌毛利率远远高于名表销售。

名表 連鎖 渠道 為王 兼顧 自有 品牌
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即使沒有富爸爸 書中自有富爸爸 以清崎為師用「好負債」月賺六位數

2010-11-29  TWM




台北市士林區青商會會長盧集義,父母親是單純的上班族,沒有富爸爸與富媽媽的他,以《富爸爸窮爸爸》作者羅伯特.清崎為師,靠著一個理財觀念的大改變,年僅三十一歲,累積上千萬元身價,他是如何做到的?

撰文‧謝富旭

六年前,盧集義二十五歲,人生路途上遇到兩條岔路,讓他面臨抉擇!

第一條路是:要不要繼續做他已經做三年之久的物理治療師?這是一份收入穩定的工作,月薪約五萬元;然而工作內容單調、乏味,長期間缺乏成就感,讓他對工作愈來愈提不起勁來。

實踐富爸爸理論 不再領死薪水第二條路則是,徹底實踐《富爸爸窮爸爸》一書作者羅伯特.清崎(Robert Toru Kiyosaki)的理論,成為一名專業的投資者,大膽追求財富自由之路。

事實上,在辭掉物理治療師之前,盧集義已經是清崎現金流理論的忠實實踐者。他在台北縣買了一戶中古公寓,隔成四間房間出租,扣除每月房貸本金及其他必要支出後,每個月還有近一萬元的「淨現金流」。

在擔任物理治療師期間,他為了實踐清崎的理論,踏進了房地產界。原本只想物色報酬率較高的房子作為出租之用,卻好運地碰上房地產榮景,幾筆中古屋買賣,讓盧集義賺近二百萬元。

這幾筆獲利,使盧集義更篤定地走向專業房地產投資客之路,向上班族生涯說拜拜,成功地實踐了清崎的現金流致富理論。

過去七年多來,盧集義看過上千戶房子,為的就要精挑細選找出租金扣除房貸本利支出後,還能出現正現金流的物件。目前的他,擁有三戶房子,隔成總計二十間套房出租,背負房屋貸款達一千一百萬元。

「富 爸爸羅伯特.清崎教我的最重要的一堂投資課是,先搞清楚什麼是好負債?什麼是壞負債?」盧集義說,「如果是好負債的話,即使背再多負債也不怕;如果是壞負 債的話,最好一毛錢也不要欠人家!」現金流三招 房地產、股票與開店在盧集義眼中,所謂好負債就是能創造正現金流的負債。比如說,你向銀行貸款五百萬元買一戶房子,房貸本金與利息再加上其他開支,假設每 個月須繳三萬元,如果這戶房子每月能收租三萬元以上,代表這筆五百萬元房貸,能為你創造正現金流;講白話一點,就是能為你「生錢」的好負債。相反地,如果 你向銀行借錢,是用來買車、出國遊玩、買奢侈品等無法帶來正現金流的用途,那這種負債就是「壞負債」。

盧集義在鑽研羅伯特.清崎所有富爸爸系列的書籍後發現,能穩定帶來現金流的投資標的不外乎三種——房地產、股票與開店做生意。房地產每月能帶來租金收入,股票每年有現金股利,開店做生意則每天都有營業額。他辭去物理治療師後,決定每樣都去嘗試。

首先的嘗試就是房地產。但盧集義的問題是資金不足,單靠原本四間套房創造每個月近一萬元的正現金流,還是不足以維持生活開銷。於是,清崎《富爸爸》書中所傳授的第二個觀念——合作,便派上用場。

盧集義於是找了許多好朋友一起研讀富爸爸書籍,然後糾集認同書中理念的朋友一起集資,包括他在內總計四人,一人出資一百萬元,合計四百萬元,搜尋適合的投資物件。

四 百萬元自有資金,約可操作至少一千三百萬元的房地產物件,選擇的範圍更大。幸運的是,這四位年輕人初闖房地產市場時,是房地產景氣正從SARS(嚴重急性 呼吸道症候群)谷底快速翻升的二○○四年。在還未正式當包租公之前一年多的時間,靠著幾筆買賣,竟賺進了八百萬元,一人分得二百萬元利潤。

「賺 房地產買賣差價,不是我們的本意,但時機來了,卻很難抗拒!」即使如此,盧集義想當包租公的初衷一直沒改變過,他把賺房地產差價的短線獲利,陸續投入套房 出租的長期投資。「賺差價是可遇不可求,算是意外之財,穩定的租金收入才能長長久久!」從七年多前,買進第一戶舊公寓隔成小套房出租迄今,盧集義個人目前 已經擁有三戶房子,總計隔成二十間套房出租。這三戶房子的房貸從原本一千四百萬元,經過幾年的本利還款後已降至一千一百萬元。每個月可收租十二萬五千元, 但每月貸款加支出計六萬五千元。

以盧集義常掛在嘴邊的話來說,這二十間套房每月可創造六萬元的正現金流;這當中的潛在獲利,還不包括大台北地區房地產過去六、七年來驚人的增值。

由於房子增值,盧集義向銀行貸款的額度也水漲船高。他不惜向銀行增貸,以增加「好負債」,投入清崎富爸爸理論的第二個實驗——開店做生意。

為了尋找好的生意,盧集義參觀了加盟展,而他的第一家店是八五度C北市天母雨聲店,與其他二位朋友合資,占股三分之一。接著又與友人合夥投資御錢殿日式豬排店,並在今年又入股一家泰式料理餐廳。

以房地產為投資主力

開店做生意是每天都可以收現金的投資,但卻是盧集義最辛苦的一項投資。他說,八五度C雖然生意不錯,但利潤率實在過於微薄,投資這三年多下來,僅能維持小賺局面,與他所花的時間與精力不成比例。

至於御錢殿屬於熱食料理,管理上更為複雜,身為餐飲門外漢的他,由於占的股份不低,須負起管理責任,最後因為太累,決定停損,結算個人約虧二百多萬元出場。

盧集義體認到,開店做生意必須很專注,付出極多的時間,模式與包租公大不相同。如果不能專注,盯緊每一個管理上的細節,利潤不容易擠壓出來。於是,今年投資的泰式料理餐廳,他選擇以純入股當股東的方式經營,不涉入經營。

整 體而言,盧集義開店做生意的「富爸爸實驗」目前仍處虧損,還看不到成效。不過,他說,這不代表開店不是一門好生意,「在富爸爸現金流遊戲中,開店是現金流 最豐沛的項目,只是我力有未逮罷了!」第三個富爸爸理論實踐戰場——股市,盧集義也曾嘗試過。不過,在買進股票後,心情容易受股價漲跌而起伏,加上台股中 現金股利殖利率每年穩定高過七%的標的難尋,最後也選擇放棄。

現在的盧集義,把大部分精力放在房地產,以套房出租為主,房地產差價買賣為 輔。除了獨資的三戶房屋二十間套房,與合夥人共同投資的套房將近一百間。即使不當上班族,每月平均收入已達六位數。他把清崎當作富爸爸,以他為師,付諸行 動實踐富爸爸理論,不論成功或失敗,均從中萃取到財富累積的智慧,邁向富裕自由之路。

富爸爸羅伯特.清崎

教盧集義的投資課

第1課:勇於增加好負債,盡量降低壞負債第2課:投資標的首重現金流,資本利得擺其次第3課:團結力量大,資金不足時想辦法找到合夥人

盧集義

出生:1979年

現職:包租公、富裕自由國際管理公司總經理學歷:陽明大學物理治療學系

經歷:物理治療師

盧集義的現金流投資獲利方程式負債-(本金+利息+其他成本)=正現金流如果你以自有資金200萬元,再向銀行借500萬元房貸,購進一戶總價700萬元的中古公寓。

如以你能找到月租金4萬元的物件(約隔成5間套房)為例:40000(每月房租收入)-27500(房貸本金含利息)=12500(每月正現金流)12500×12(個月)=150,000 150,000÷2,000,000=7.5%(年報酬率)


即使 沒有 爸爸 書中 自有 以清 清崎 崎為 為師 師用 負債 月賺 賺六 位數
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傳噹噹將推自有品牌服裝 加碼網購

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/2MNDEzXzQxMDM2MQ.html

3月17日消息 據經濟之聲《天下公司》報導,近年來網上購買服裝,不再是什麼新鮮事。打開電腦,輕點鼠標,就能搜索出各種門類、各種風格的服裝購物網站。您也能在這些網 站上,購買到各種品牌的服裝。但是,如果告訴您:今後在網上可以購買到的服裝品牌,又多了一個選擇:一個名叫「當當」的服裝品牌。你會不會覺得吃驚呢?

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第一批噹噹網自有品牌服裝,將在4月5日正式上線面世

 

沒錯,這個「當當」牌服裝的「當當」,正是我們熟悉的噹噹網。有消息說:北京銅牛公司現在已經承接了噹噹網自有品牌服裝設計和生產的訂單。第一批噹噹網自有品牌服裝,將在4月5日正式上線面世。

對於這則消息,天下公司記者王浩向消息所提及的各方,進行了求證。對於消息中涉及到的噹噹服裝的代工廠商——北京銅牛股份有限公司,記者聯繫到了總經理馬暉。採訪中,馬暉顯得十分謹慎,並沒有給予正面回應。

但是,但噹噹網公關部負責人王凡表示:噹噹網目前的確正在運作自由品牌產品,而且成立了相關部門。

據瞭解,噹噹網自有品牌的首批服裝產品,將有七、八十個款式,包含童裝及成人裝,並且全部為針織品。噹噹網自有品牌的服裝,將依然保留「當當」品牌,比如童裝,可能就會叫「DangDangKids」。

其 實,對於推出自有品牌服裝這件事情,噹噹網在很早之前就已經露出了端倪。去年年中,噹噹網CEO李國慶在接受記者採訪時就表示:噹噹網將著手發展服裝類、 家紡類及家居類的自有品牌商品,種類將達到三四千種規格。僅服裝方面,就將涉及內衣、襯衫、T恤、衛衣、褲子、毛衣、夾克、風衣等不同種類,男女裝都有; 而家紡方面,將涉及床上用品、浴室用品等;至於家居用品方面,將涉及DIY家具類、廚房用品、生活日用、五金類等。

噹噹網CEO李國慶還 曾透露:噹噹網做自有品牌服裝,將類似凡客模式。在自有品牌服裝上,噹噹網將走GAP和優衣庫的路線,主打基本時尚款,也會有不同風格,做工和面料質量較 好,定位比凡客稍高。至於純時尚款、流行款的服裝,則將交給入駐噹噹網的500個服裝品牌商銷售,因為流行款的服裝不僅更要考量買手的眼光,也要快速跟蹤 流行趨勢,這些款式的服裝由專業的品牌商來經銷,更為合適。

在對外界作出此番表態的同時,李國慶還明確勾畫出了噹噹網做自主服裝品牌的計 劃。李國慶說:「做自有品牌服裝、鞋子、包包等存在三個不同的領域,一是基本款,基本款價格最低,成本最低,毛利率很好。第二是經典款,款式多年不變,還 不怕積壓。第三是時尚款,ZARA是個代表,時尚款需要特快速的反映,第一時間就模仿完,不久流行就過去了。做自由品牌,噹噹肯定不會選擇fasion 款,我們做中高端的基本款、經典款。我們靠量靠規模,為顧客創造便宜的價值。」可見,早在一年前,噹噹網就已經對「做自有服裝品牌」這件事,有了深遠的謀 劃。

對於當下市場需求十分火爆的服裝電子商務,許多企業都開始在搶佔商機,為自己的商品形式定位,爭取在眾多電子商務企業中,佔有一席之 地。對此,易觀電子商務分析師陳壽送告訴記者:早在2007年,噹噹網就曾經仿照凡客模式,推出過BondStreet品牌,但是不久之後,就由於市場反 應慘淡,而被迫下線,不了了之。現在,噹噹網再次宣稱要推出自有品牌,這次能否成功,關鍵還是要看市場大環境是否允許。但是,陳壽送認為:做服裝,顯然不 是以「平台」出身的噹噹網所擅長的。

陳壽送:相對來說我還是持比較保守的態度,有幾個原因:噹噹現在很多的策略包括跟國美合作,包括它現 在還在跟很多其他的渠道商在談,其實它的目標可能更傾向於去做一個更開放的平台,利用噹噹整體運營的優勢包括它的品牌、流量然後去接入更多的經銷商或者供 貨商進來,轉化它們在供應商上的優勢。之後尋求一個比較大的平台,這個平台未來可能能夠跟像京東或者淘寶這樣的平台去抗衡。但是做自有品牌這個事情本身跟 它大的策略並不是特別一致,所以我也不是特別明白,為什麼這個時候會有這樣一個策略出來。

其實,從傳統的渠道商家樂福、沃爾瑪,再到現在如火如荼的電子商務,渠道商推出自有品牌並不稀奇。廣東商學院流通經濟研究所所長王先慶分析指出:渠道商之所以熱衷自有品牌,是因為:這能夠大幅提高利潤率。

王 先慶:渠道是屬於寶貴的資源,作為渠道商的擁有者,它自己充分發掘這種資源的價值,所以就開發自有品牌,自己把這個在渠道上去銷售,那麼就得到更大的回 報。它銷售李寧的服裝可能這個利潤率是一點幾或者百分之零點幾就了不得,而作為自己的渠道的話,利潤率達15%、20%甚至40%、50%都有可能,攤薄 經營的成本,提升利潤水平。

傳噹 噹噹 噹將 將推 自有 品牌 服裝 加碼 網購
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因為戰略調整的需要,噹噹叫停服裝自有品牌

http://www.iheima.com/archives/50125.html

品牌戰略的改變是噹噹網叫停自有品牌的原因

噹噹李國慶認為,從零售行業的規律來講,服裝品類只有銷售額達到100億元時,才適合做自有品牌,因為這時候有足夠大的用戶量支撐,才能讓自有品牌的高毛利產生價值。「我們現在推自有品牌服裝太早了。」李國慶說。 與此同時,「當當優品」最初發佈時,曾定位為中低端品牌,不過目前噹噹服裝品類已經定位為「中高端品牌」,並且控制商家數量在3000家以內。目前調整後的「當當優品」僅保留家居產品及化妝品產品。

通過小而美的定位,進一步挖掘高轉化率用戶的價值,而圖書用戶是發掘重點。

事實上自去年開始,噹噹就將目光瞄準服裝品類,而上一季度噹噹在服裝百貨品類的增速也達到85%,高於電商行業約50%的平均水平。同時圍繞服裝品類,噹噹網還推出尾貨甩賣頻道「尾品會」,這些讓噹噹股價在半年內從3美元左右漲至10美元。李國慶透露,今年服裝品類的銷售目標是30億元,5年內計劃達到60億元,然後將開始引入獨立設計師品牌,做些「小而美」的嘗試。在與天貓對比方面,李國慶坦言噹噹流量不及天貓,但他透露噹噹轉化率、客單價都比天貓高30%。另一方面,一些品牌在檔次定位方面有所考慮,所以會選擇噹噹。

而噹噹原本圖書業務的白領忠實用戶,也是噹噹服裝業務想要爭取轉化的對象。根據李國慶統計,目前只有20%買過書的活躍用戶買過服裝,在服裝品類的用戶中,有50%來自原有用戶轉化,還有50%是用高費用爭取而來的新用戶。

因為 戰略 調整 需要 噹噹 叫停 服裝 自有 品牌
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金鴻 靠電商平台成功扶植自有品牌 水上裝備揚名中東 拚出二.四億營收佳績

2014-01-27  TWM
 
 

 

撰文‧鄧 寧

二○○八年,金融海嘯橫掃全球所有行業,代工廠的國際訂單幾乎都大幅銳減,同時,中國廠商為了保住訂單而自砍價格,台灣廠商若不跟著將利潤砍到見血見骨,就必須另尋一條出路,其中一個方法就是發展自有品牌。但所有做代工的廠商都知道,一旦自有品牌做大,就會與代工客戶發生衝突,甚至被大廠抽單,絕對不是一條好走的路。

位在台中的水上運動裝備廠商金鴻公司,卻因為懂得利用電子商務平台,即使面對二、三線代工客戶流失,也能順利扶植起自有品牌。這些在電子商務平台上找尋新供應商的國際買家來自全世界,新客源補足了代工訂單的衰退,讓金鴻在金融海嘯後的四年內,營業額還能維持兩億元左右的平盤,一三年的營業額甚至小幅成長至二.四億元。

「你知道嗎?我們在中東地區賣得特別好!在阿拉伯聯合大公國、杜拜這些地方,Aropec甚至被當成一線品牌,與Aqua Lung、TYR等歐美頂尖品牌地位相同。」金鴻總經理魏敏聰說,中東市場完全是他們在網路上所開發出來。

全品項供應 連溯溪與泛舟都有不同規格原來,中東國家普遍仇美,這讓中東經銷商在找尋供應商時,有了台灣品牌出頭的機會。而魏敏聰自網路上接到第一筆詢單後,又積極建立與當地的關係,親自飛去與經銷商洽談,這才促成金鴻自有品牌在中東地區的知名度大增。

從金融海嘯之後的短短數年間,金鴻的訂單體質產生大轉變,自有品牌貢獻營收比率從二、三成快速跳增至九成,僅餘一成的代工業務,自有品牌能得到飛躍性成長,電子商務功不可沒。

其實早在十四年前,魏敏聰就已經想到用網路做生意,但當時台灣甫推出ADSL寬頻上網服務,而阿里巴巴也剛在中國成立,電子商務的大環境尚未成熟。金鴻雖然自己架設公司網站,同時加入台灣經貿網、亞洲網路等台灣本地的開放式電子商務平台,但主要訂單仍是靠著參加專業展覽而來。

○九年,一方面來自全球市場緊縮,另一方面因為阿里巴巴新平台躥起,使得金鴻長期耕耘的電子商務終於開花結果。這一年,也是金鴻從代工轉向自有品牌的轉捩點。

阿里巴巴集團於○八年正式來台,也開始對台灣中小企業招商,而金鴻就在隔年加入。魏敏聰回憶,在招商說明會上,阿里巴巴宣稱平台一日的流量可達八六八萬人,相較於台灣本地電子商務平台數十萬人的流量,阿里巴巴無疑是大巨人,「我當下就簽了五年的會員合約,因為我知道,流量是網路行銷最重要的第一步。」有了無遠弗屆的通路後,魏敏聰在一○年時,又買下位於台中神岡區的新工廠,占地近千坪的新廠,足足有舊廠的十倍大,讓金鴻更能大張旗鼓地拉開產品線。舉凡衝浪、浮潛、深潛、游泳、溯溪、泛舟、釣魚等水系運動項目所需的裝備,都在金鴻的供應範圍內。

開發新市場 在中東與歐美一線品牌比肩魏敏聰分析,全球的在地經銷商或小店家,已經學會藉由電子商務平台找供應商,但在水上運動裝備領域裡,許多競爭廠商只專精在某項產品,此時全品項供應就成為相當突出的優勢,「一家水上運動用品店不會只賣潛水衣,也不會單賣水肺,一定需要其他用品與配備,這時金鴻完整的供應鏈就派上用場,一旦買家搜尋到我們的自有品牌Aropec,自然會有商機。」舉例來說,金鴻的產品分類,細到連溯溪與泛舟穿的衣服都有不同規格。魏敏聰得意地表示:「緊身衣最困難的部分就是size chart(尺寸表),得針對不同體格、身形剪裁,溯溪與泛舟,一個往上一個往下,人用力的方向不一致,設計就得不同,這是中國廠商學不到的技術精髓。」另一方面,金鴻在網路上也接受小量訂單,買主沒有最小訂貨量(MOQ)限制,包裹甚至可以空運直達大西洋的小島,也成為電子商務的一大特點。現在,金鴻已有高達八五%的客源,都來自於電子商務平台,客人的樣貌十分多元,不僅有大型經銷商,也有個人潛水教練,魏敏聰以滿意的笑容說道:「網路讓我找到許多無法在會展上接觸的買家,這是以前做不到的事。」目前,金鴻每天約可從網上收到三十封以上的詢價單,公司內部更設有十位外貿人員、四位內銷人員,專門負責處理從電子商務平台而來的詢價單;不論單量大小,平均一天就有三封訂單可成功交易,成交率約為一成。於是,參加實體展覽對魏敏聰而言,反而變成了與老客戶見面交流的場合。

值得一提的是,魏敏聰並非只靠網路接單讓業績穩定成長,在自有品牌打入全球八十八個國家,並建立代理體系後,Aropec已成為消費者會直接接觸的品牌。已五十歲的他更親自出馬,到重要的區域市場拜訪客戶或視察櫃位,甚至教在地經銷商如何面對零售通路,以及與消費者溝通。

回覆內容單元化 「快速」建立信任度魏敏聰深有感觸地嘆道:「我真的是到開設品牌旗艦店後才發現,衣服在店裡是一件、一件賣給消費者,但要消費者掏錢哪有這麼容易?每個地方喜歡的顏色、設計都不是坐在台灣就可以知道的,我反而要更貼近市場,才能看見消費者的需求。」在網路上做生意,最難建立的就是信任。在產品送至買家手上前,雙方第一時間仍是以電子郵件來回溝通,魏敏聰強調:「正因為一開始無法碰面,賣家更需要準備精準的產品分類、精美的圖文介紹,以及快速的回覆機制,來建立彼此信任。」舉例來說,浮潛呼吸管的管徑粗細,潛水袋的重量或容積,甚至送貨的箱子可以裝下幾件潛水衣,這些在實體展覽時不見得會強調的產品細節,都是網路買家想知道的要件。

魏敏聰更指出,在網路上詢單的客層,從零散消費者、小店家、連鎖店,到進口商,都會有不同需求,賣家必須針對不同對象制定標準的回覆內容,之後業務只要針對個別的差異點補充,就能快速解答問題。

「更重要的是,不只第一封信,接下來的第二封、第三封到第十五封信都得寫出來,從一開始的詢價到後期的船務運輸、付款條件等,所有外貿相關問題的回覆內容,都可以『單元化』。」魏敏聰笑說,將Q&A「單元化」的靈感,還是他讀大學時寫小說的朋友告訴他的,不僅小說情節可以單元化,做生意的回覆也能單元化,早在網路行銷風行前,他就已懂得箇中道理。

這家在水上運動裝備領域直接與歐美頂尖品牌拚鬥的公司,藉著認真回覆每一封可能的商機,在電子商務中不斷成長。接下來,魏敏聰還要開發鐵人三項用品,從水中世界返回陸地,跑出全新的市場。

金鴻

創立:1963年

總經理:魏敏聰

資本額:2000萬元

營收:2012年2億元

2013年2.4億元

產能:潛水衣 12萬件╱月;潛水鞋、手套 3.2萬雙╱月

員工:約100人

營運模式前後對照

電子商務化以後

2013年品牌營收占9成85%客源來自網路, 打進中東、非洲新市場,與歐美品牌比肩。

電子商務化以前

2013年品牌營收占

3成參加展覽尋找代工客戶,歐美品牌為市場主力。

金鴻 電商 平臺 成功 扶植 自有 品牌 水上 裝備 揚名 中東 拚出 出二 四億 億營 營收 佳績
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麵包小學徒躋身自有品牌烘焙王 吳寶春每月讀兩本書 發現比世界冠軍更重要的事

2014-11-10  TWM
 

世界冠軍吳寶春養成長年閱讀、為自己設定目標的習慣,讓他從一個識字不多的麵包師傅,晉身為自有品牌的烘焙王,找到第二人生。

撰文‧鄧麗萍

「我喜歡,以麵包閱讀世界。」吳寶春麵包店的鵝黃色紙袋上,印著這一行文字,也正是讓吳寶春脫離貧困、成為世界麵包冠軍的祕密。

三十八歲那年,吳寶春首次代表台灣,參加在法國舉辦、有「麵包界奧林匹亞」之稱的「樂斯福世界盃麵包大賽」,拿下團體組亞軍。兩年後,又以荔枝玫瑰麵包獲得「世界麵包大賽」個人組金牌。

回想起來,吳寶春說,能夠得獎要感謝的是閱讀習慣,改變了他的一生。「閱讀對我來說,就是自我拯救、脫離貧困的奮鬥過程。」其實,吳寶春在二十歲當兵時,才開始重新認真識字。國中以前,他討厭上學、不愛念書,國中畢業時,國字還認不到五百個。「以前不讀書,是覺得賺不了錢,後來知道重要,就有興趣了。」真正讓他意識到閱讀的重要性,緣自於研發麵包時遇到的瓶頸。

好學!每年花十萬元買書、投資自己吳寶春從十五歲起當學徒,二十五歲當上麵包師傅,但第一次當師傅,麵包做得「難吃到害店家三個月後就倒閉」,讓他非常挫折。

傳統的麵包師傅都是技術導向,若要提升到研發階段,不僅要有專業技術,更需要美學的訓練、味蕾的開發。吳寶春摸索多年都找不到訣竅,直到他遇到生命裡很重要的味蕾啟蒙老師,教他品味美食、閱讀植物相關書籍,辨別食物裡蘊含的各種滋味。

就是持續不斷地閱讀、學習新知,加上二十七年傳統麵包師傅的扎實基本功,才到達今天的境界。即便如此,他從未停止前進。最近他出版了新書《吳寶春的麵包祕笈》,首度公開三十四道麵包食譜,該書編輯李麗玲說,吳寶春希望不要一直強調「世界麵包冠軍」的稱號,因為那是過去的事,他想的是未來。

多次替吳寶春著作整理文字的電視工作者黃曉玫形容,「好學,是吳寶春和其他傳統師傅不一樣的地方。」以前學做麵包是「黑手制」,師傅口頭教,徒弟照著學,做出來的麵包就是同一款,但吳寶春打破框架,透過看書、上課,自行摸索和開發新口味,成為台灣首位以自己名字創立品牌的麵包師傅。

二○一○年創立自己的麵包店之後,吳寶春突然發現,「我只會做麵包,看不懂報表。」正是這股想學習經營管理的迫切感,燃起他對進修的渴望,因此,兩年前他想在台報讀EMBA遭拒後,轉到新加坡求學,還曾引發軒然大波。

實踐!記事本首頁寫目標,激勵自己吳寶春長年大量買書,一本一萬多元的日文烘焙書也毫不手軟。每年他都要去日本東京兩次,採購最新的專業烘焙書。

即使二十多歲時,吳寶春月薪只有五、六萬元,他一年花在投資自己身上,就超過十萬元。吳寶春的經紀人吳珮筠形容,他家有一整面牆的書櫃,裝了滿滿的、上千本日文烘焙書。「以後我死了,這些書我要把它捐出來。」吳寶春熱忱地說。

到現在,吳寶春仍保持閱讀的習慣,每月平均讀二本書,除了烘焙相關的食譜之外,也會看勵志、成功學、管理學等書籍。「只要對頭腦有幫助的,我都會去看。」除了閱讀外,吳寶春的第二個習慣,就是替自己訂定目標,並寫在記事本的首頁。例如,二○○九年時,他訂下「得到世界冠軍」的目標,一年後果真實現。

他說,人都會有惰性,也會有沮喪低落之時,當你翻開記事本,首頁的文字就會馬上映入眼簾,「這是我的目標,我怎麼可以偷懶?怎麼可以灰心?」透過這種方式,激勵自己繼續努力朝目標前進。

有了大目標,再訂出小目標和步驟,列出時間順序。吳寶春進一步說明:假設兩年後要參加比賽,首先必須把參賽作品研發出來,並設定完成的時間。「前半年是設計麵包的口味,外形暫時設定百分之五十,其餘百分之五十可隨意調整。但在比賽前一年,口味和外形都要設計完成。」研發出新的口味和外形之後,接下來就是擬定練習計畫,包括每周要練習幾次、練多久等。在比賽的前三個月,吳寶春每天都要練習,一練就十多個小時。他說,做麵包沒有所謂的天才或天分,「想拿冠軍,就要不厭其煩地重複練習。」曾經,拿世界冠軍、創業、打造自有品牌,這些麵包師傅的大夢想,對於來自窮鄉僻壤的吳寶春而言,都是遙不可及。正因為閱讀的習慣,打開了吳寶春做麵包的視野,也賜給了他第二個人生。

吳寶春

出生:1970年

現職:麵包師傅、吳寶春麵包店創辦人

經歷:世界麵包大賽冠軍

學歷:國中畢業

吳寶春的習慣祕密檔案

好習慣:每月讀2本書、為自己訂定目標難關:學歷不高、程度不夠養成祕訣:自學日文,從中文書讀到日文書最大效益:拿到世界麵包冠軍、

創立自有品牌麵包店

麵包 學徒 躋身 自有 品牌 烘焙 吳寶 寶春 每月 讀兩 本書 發現 世界 冠軍 重要 的事
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猶抱琵琶半遮面:由代工向自有智能家居品牌轉型的金寶通 燕歸來

http://xueqiu.com/7889176837/33352728
猶抱琵琶半遮面:由代工向自有智能家居品牌轉型的金寶通

公司是人的集合體。人有成長,作為集合體的公司自然也有不斷的變化與發展。金寶通就是這樣的一家公司。

中報公司仍將業務分為電器控制、樓宇及家居控制、工商業控制裝置三個板塊,但其實更加適合的分類是自有品牌「SALUS」與傳統代工OEM業務兩大板塊。「SALUS」是公司在歐洲專注於智能家居業務的自有品牌,推出了一系列比肩nest的智能溫控器,目前被放在樓宇及家居控制分類中,與其他同類的代工業務被放在一起。

與代工業務不超過10%的毛利不同,SALUS事業部2013年全年的毛利率高達49%。雖然所佔Revenue不及10%,但佔去年全年利潤卻高達37.6%。智能溫控器可以調節室內的供暖,在歐美市場的銷售具有非常明顯的季節性,故SALUS分部的業績大多在下半年體現。以剛剛公佈2014年上半年超過20%的增長計,全年有望延續過去三年年化40%以上的增長,則SALUS所佔2014年全年比重將達淨利潤的一半。

金寶通原先的代工業務本來就有下半年佔比較大的特點,伴隨著SALUS自有品牌的成長,這一趨勢更加明顯。從2011年到13年的業績,我們可以很明顯地看到下半年利潤(刨除一次性減值)所佔全年比重逐年增加,到最近的一年已經到了80%的比例。公司的毛利率也側面印證了SALUS分部的銷售規律。去年上半年毛利率為9.6%,但下半年就飆升到12%,反映了下半年SALUS的銷售比重顯著高於上半年,而14年上半年毛利率上升到10.9%,則顯示了SALUS相對於其他業務的高速成長。

最近公佈的2014年中報,淨利潤為1830萬,若將一次性非現金的存貨減值1442萬、應收帳款減值525萬加回,則為3797萬。以同樣的方法調整13年中報,淨虧損3209萬,將一次性的存貨減值447萬、應收帳款減值4823萬加回,則為2067萬。這種計算方法還沒有考慮屬於常規調整的外匯差額淨額,若考慮,兩者的差距還會進一步拉大。經過上述調整後的數據與公司的經營性現金流情況一致,更能反映公司在這一年的巨大進步。

經過兩年高強度的清理,目前公司資產負債表內應收和存貨的質量已有很大的提升。下半年年出現大規模減計的可能性較小,而同時收入與毛利率的增長相疊加,同步上半年毛利潤25%的增長,以去年下半年將近8300萬的減計前利潤為基數,則下半年減計前淨利潤應在1.04億。假定下半年有0到1000萬的減計,則下半年淨利潤為大約9400萬到1.04億之間,全年利潤大約為1.1到1.2億港幣。

金寶通所在的智能家居領域增長前景巨大,目前在A股同類公司的估值均達到了瘋狂的地步。

公司名                 PE(TTM)
拓邦股份               86.7
和晶科技              188
和而泰                  105
英唐智控               289

雖然上述公司無論從市值還是估值都幾倍乃至幾十倍於金寶通,卻沒有像金寶通旗下SALUS這樣在海外市場已經被證明的智能家居產品,更沒有金寶通報表中出現的穩定高速增長的現金流。

SALUS網址: http://www.salus-tech.com/
猶抱 琵琶 半遮 遮面 代工 自有 智能 家居 品牌 轉型 金寶 歸來
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聯合光伏發可轉債融資,電站項目自有資金到位

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2202

本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-23 14:42 編輯

聯合光伏(0686)會議紀要:連發可轉債融資,所謀非小
作者:魯衡軍


事件:2015年4月21日下午,聯合光伏(0686.HK)CEO李總,CIO羅總,新聞發言人姚總通過路演網系統就公司公告近期的發行可轉債及公司的經營規劃與投資者進行了溝通交流。

我們的觀點:聯合光伏作為招商新能源控股的光伏電站投資運營商,從招商局各子系統單位獲得電站開發的大力支持。今年公司從過往的純收購電站後運營轉向收購與自建項目並行。當前公司光伏電站項目儲備2GW,今年計劃自建和並購電站1GW(自建300MW),公司通過向多家知名機構發行可轉債獲得項目資金近30億元,投資的1GW電站項目自有資金到位,其余資金將通過銀行融資。公司積極進行管理創新和金融跨界創新,率先在業內進行電站開發的資金眾籌模式,建議投資者密切關註公司電站並購進展的公告情況。

公司近期公告:

1、聯合光伏4月17日公告,公司與濤石公司訂立認購協議,公司有條件同意發行而濤石公司有條件同意認購金額為港幣12.6億元的可換股債券。發行可換股債券年利率7.5%,期限3年,初步轉換價港幣1.03元,如果全部轉換為股份,將發行12.23億轉換股,占公司已發行股本的25.8%,籌得所得款項凈額約港幣12.59億元,所得資金將為收購透過特殊目的實體目標公司提供資金。同時,董事會建議增加法定股本100億股股至200億股股份。

2、聯合光伏4月20日公告,公司向招商基金發行港幣524,803,198.80元可換股債券,基於初步轉換價每股轉換股份港幣1.03元,可換股債券可轉換為509,517,668轉換股份,相當於截止本公告日期,本公司已發行股本的10.75%以及本公司經配發及發行轉換股份所擴大已發行股本的9.70%。

3、聯合光伏4月21日公告,公司向複星國際發行1500萬美元年利率為7.5%的有抵押可換股債券。假設按初步轉換價港幣1.03元悉數行使轉換權,將發行共計112,864,077股轉換股份,占於本公告日期本公司已發行股本的約2.38%及經配發及發行轉換股份擴大後本公司已發行股本的約2.33%。

會議要點:

1、公司未來獲得收購資金的可持續性?
未來我們會跟更多的機構投資者包括大銀行洽談合作,我們相信我們的資金獲取能力具有極強的可持續性,也請大家密切關註我們的公告。

2、公司2015年自建電站和收購電站的規模?公司的儲備項目數量?
2015年我們電站並購和自建規劃總數1GW(自建300MW),這是一個保守的數字,我們手上已有2GW的項目儲備,目前1GW項目建設及收購資金有了,當前我們正在跟內蒙古、青海、寧夏、甘肅、和新疆一些公司洽談2016年的合作項目。目前公司掌握超過2GW電站資源主要分布在西部地區,其中也有一些分布式的電站,在東部有一些農光互補式電站。今年重點在分布式電站上有突破,目前在徐州有農業大棚電站運行非常好,在河北、山東建一些農光互補式電站,也會在北京市建分布式樣板項目。

3、公司項目收購進展以及自建項目投產日期?
光伏電站已安裝好的大約有15家企業正跟我們在洽談,他們把並網後的電站給我們收購,但是鑒於敏感性信息,具體進展需要等到公告。我們現在正派出我們的競標團隊,只有通過了競標,風控團隊才開始審批,在不久的將來大家會很快看到我們的並購進展公告。我們的自建開發團隊今年開始啟動,自主開發的電站在年底才會有建成。

4、W1GW的項目的資金需求?
發的幾個BCB資金是否足夠?1GW的電站投資量需要看不同的情況,高原的地方金額就比較高,包括用工、材料的運輸成本都比較高,當然現在成本下降也比較快。根據我們的測算,如果在東部地區,成本在8元左右,包括收購成本。但是在高寒地帶,會上升到10塊左右,但高寒地帶發電小時數會接近1,700-1,800小時,在東部地區發電小時數在1,100-1,200左右。已發行的4個CB就可以解決今年1GW項目資金需求,1GW總投資90億元的話,資本金只需要30個億,剩下的都是銀行的貸款資金。

5、BCB轉股在香港市場上有期限約定嗎?
現在對招商基金、平安,複星和東方資產發行的CB,我們的設臵都是有半年期的限制,在半年後,三年內在任意時間可以轉股。

6、可轉債BCB的利率定在7.5%的水平?
CB的利率定在7.5%,因為我們的全投資收益率是9%,自己開發項目在12%左右,對於全投資項目來講也是有利潤的。更重要的,CB發行對象是針對在中國有影響力的企業,像濤石背後的平安,光伏的推廣需要有影響力的機構的進入。目前的7.5%的利率可以接受的,隨後的跟其他金融機構的合作利率已經在降了。公司的融資成本在在7-7.5%之間。並購基金成本這一輪利率是7.5%,但是接下來會持續下降。

7、使用銀行資金杠桿後,光伏電站的收益率可以做到多少?
我們經過測算,杠桿率是70%,自有資金收益率會達到10%左右,或者超過10%。

8、電站陸續收購後,如何保證能克服整合難度並及時產生經濟效益?
電站收購後,不存在整合難度,因為電站都是新公司不是舊公司,並網後就可以立即產生現金效應。現在的光伏電站都是現代化的系統,都是無人值守的,但是我們的光伏電站都配備了一定的人員,但數量與傳統火電相比具有相當大的差距,比如說在青海的一個電站只5-6人,所以我們的電站能夠非常迅速的整合在一起,產生規模效應。

9、今後光伏電站投資成本趨勢如何?
未來光伏電價下調?光伏電費補貼的下調要根據效率的提升、成本的下降綜合考慮,這個國家會有監控。國家補貼讓光伏這種清潔能源能夠走進千家萬戶。今年三月新環保法正式實施,傳統能源的生產成本會不斷上升,環保要求也越來越高,而新能源的發電效率則不斷提升,成本不斷下降,此長彼消,在不久的將來會進入光伏電價平價上網的時代。

10、公司目前主要通過可轉債融資,如果BCB未來換股後現有股東的股權會被大幅度攤薄,請問公司未來資本開支的計劃以及融資中股權融資和債券融資的比例?
實際上就是15、16年我們會有一定的融資,等到公司有總計5GW的項目,規模效應就產生了,我們有75個億的售電收入,差不多利潤會接近20個億,如果拿10個億的現金用於擴大投資,資金就會比較充足。我們在現在進行快速的擴張就是電站裝機量不斷提升,需要用資金把電站的規模迅速的擴大,成為中國、世界上前幾名的電站運營商,這是最重要的東西。

11、根據國家能源局的統計,今年一季度光伏並網超過5GW,量比較大?
今年一季度能增加這麽多,是因為去年沒能趕上並網,拖到今年第一季度。還有一個重要的原因,這次光伏的發展正式列入國務院的發展報告當中,這是歷史性的時刻,中央從上到下做好了進入環保時代的準備,這是一個分水嶺。

12、公司所擁有電站是否遇到限電問題?
大部分項目沒有限電的問題,因為我們並購的時候考慮到這個問題,避開了限電嚴重的地區,但是嘉峪關的電站遇到了這個問題。據我們收到相關的信息,今年嘉峪關有一個變電線路要通過驗收,相信今年年底就會解決這個問題,我們看到國家包括能源局、電網都做了史無前例的迎接新能源大規模應用的準備。

13、公司的股權激勵?
去年12月份,我們有一個股權激勵的公告,具體的金額查看聯交所的公告。

14、招商局對聯合光伏的態度如何?
幾個方面來看,第一,招商局在去年12月份增持公司股份,招商銀行和招商證券共同持有的招商基金也跟我們簽了協議,同時昨天公告5.2億元現金已經到了公司賬上。另外也可以去招商局的官網看去年11-12月的公告,我們跟招商物流簽了戰略合作協議,合作中包括招商物流幫助聯合光伏在全國開發電站,甚至在一路一帶海外市場幫助聯合光伏開發電站,這是一個非常重要的資源。招商地產也跟我們聯合光伏在洽談,包括在招商地產未來的樓盤當中,包括社區項目中,推廣我們聯合光伏的產品,我們也希望通過招商地產全國的低碳社區、樓盤里面把我們的光伏的小型發電系統,光伏瓦進入到千家萬戶。這些都體現招商系統各種資源的整合,更重要的銀行已經正式出錢支持我們,包括正式洽談合作成立基金。招商集團是否會進一步增持公司的股權是敏感信息,一定要等到相關的信息公告,我只能說不排除各種可能性。從另外一個角度講,因為招商資本正在成立新能源並購基金,可以幫助我們收購更多的優質電站資源,也是變相的增持公司的股份。

15、如何看中節能太陽能科技股份有限公司,它是公司直接的競爭對手嗎?
中節能是國內專業的太能能電站的運營商,也有自己的產品,對於我們這種純粹的電站運營商來說,他們和我們不在一個層面,我們沒有任何的工廠。第二,我們看到了國家能源局公布的電站總數是17.8GW,這個市場這麽大,我們才做1GW多,這個市場非常巨大,我想不存在競爭的關系。

16、會不會在公開市場進行股份配售?
我們在公司的內部達成共識,在未來12個月內不會在公開市場配售,但是會向知名企業定向配售,這些知名企業是要對全球的節能環保和中國的億萬民眾起到表率作用,對於這樣的一些知名的機構投資者,才會考慮定向配送。

17、公司如何看待蘋果公司進入中國光伏電站市場?
中國市場正變成全球最亮麗的光伏市場,我相信不光是蘋果公司,還有更多的國企巨頭會看到這個市場,我希望更多的國際企業與光伏企業合作建立光伏電站,這是他們體現社會責任、提升企業形象的最好方式,這也是蘋果對於中國市場的重視程度,提升品牌的一個好案例。

18、銀行對光伏電站項目的資金貸款態度?
銀行對於光伏電站資金支持方面,政策性銀行像國開行是支持的,商業銀行現在正在逐漸放開,也有一些商業銀行已經做了對光伏電站的信貸支持,逐漸放開是一個好的趨勢,我們預計多數商業銀行會放開對於光伏電站項目的融資貸款。對於我們來講,收購電站和自建項目的銀行貸款沒有明顯的差別,因為貸款的額度都是總投資額的70%,自有額度30%。

19、公司與華為合作開發管理系統以運營光伏電站進展?
與華為合作已經進行了差不多兩年,目前我們兩家在蛇口建立了智能運維中心,這個系統由華為幫我們做整體設計,這個系統將來會管理聯合光伏在國內的電站,乃至在海外的電站。

20、公司分布式項目和光伏電站的比例?
分布式是未來國家的一個重要的方向,聯合光伏作為專業的電站運營商,需要保持均衡的發展態勢,也就是在西北地區,地面電站會保持比較大的比重,也同時開始在東部進行分布式電站的布局。

21、光伏產業鏈成本下降看法?
我們很歡迎成本的下降,這是讓綠色能源進入千家萬戶的一個重要的因素,這也包含我們融資成本的下降,我們看到剛剛央行降準,未來降息也會到來。

22、如何評價漢能和其薄膜技術?
我們不評價其他公司的技術問題,我們作為電站運營商,我們從電站投資的角度去考慮,我們歡迎新的太陽能發電材料層出不窮,未來是創新的時代,我們希望更多創新層的公司出現,我們歡迎他們跟我們洽談電站合作。

23、公司會收購分布式電站嗎?
我們也收購分布式電站,但是對小型的分布式電站,我們需要整合,因為一個小的分布式電站收購過程和大的項目收購流程是一樣的,我們歡迎有分布式電站的開發商跟我們合作,最好是有一定的數量規模

24、聯合光伏的競爭優勢?
首先,我們的管理在行業中是領先的。不光是在光伏行業,在董事會、業務管理、信息管理上都有招商局派過來的人,在風控系統,現在並購用的都是德國的TOB系統,他們這些國際機構使得電站質量達到國際頂級水平,我們還用了國際排名第一的審計機構PWC。

第二,技術創新和金融創新,我們有世界第一個數據監測App系統,大家可以在AppleStore和安卓上下載,下載註冊後,大家可以查看我們在全國每一個電站,包括實時的監測數據系統和無人機的監控影像,所以我們是行業中能夠跨界創新的領先企業。同時我們也有金融創新,我們創辦了第一個眾籌的金融創新,我們推出了VIP眾籌,可以通過監控把他們的名字傳給大眾,我們馬上會推出萬家眾籌,我們把金融跨界和技術整合在在一起,我們希望有更多的創新,更多的技術跨界整合。

第三個我們的儲量非常豐富,我們手上有2GW的電站儲備,其中差不多有300多兆瓦是我們自己團隊開發,從去年的並購形成了並購和自助開發並行的模式。最後,資金也是一個重要的原因,我們的第一大股東-招商資本已經在設立投資基金,將會幫助我們解決資金的問題。同時我們看到招商銀行和招商證券成立的招商基金的資金已經到位,用於收購了新疆電站。因此,很多的金融機構也是基於這樣的原因紛紛跟我們合作。



來源:興正香港



聯合 光伏 可轉債 融資 電站 項目 自有 資金 到位
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好孩子國際(1086.HK)自有品牌“一條龍垂直整合業務模式”

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2235

好孩子國際(1086.HK)自有品牌“一條龍垂直整合業務模式”
作者:申 燁、李音臨


1. 公司簡介

好孩子國際創立於2000年,定位國際兒童耐用品有限公司,主要從事嬰兒推車、兒童汽車安全座、自行車、三輪車、電動車、嬰兒床以及其他兒童耐用品的研究、開發、生產、營銷和銷售,2010年在香港主板上市。第一大控股股東為Pacific United Development Limited,持股比例23.52%。目前,好孩子是國內最著名的耐用兒童用品品牌,也是全球最大的嬰兒推車供應商,在北美、歐洲以及中國這三個全球主要市場平均每銷售2.9輛嬰兒車就有一輛出自好孩子。2014年營業收入為61.16億港元,其中嬰兒推車及配件業務收入為23.67億港元,汽車安全座及配件業務收入為17.48億港元,其他兒童耐用品業務收入為20.01億港元。


公司在2014年以7.51億港元對價全資收購了Columbus Holding GmbH公司,Columbus Holding GmbH為一家總部位於德國的知名兒童用品公司,主要從事兒童用品的設計及銷售,在奧地利、英國、法國、意大利、荷蘭及中國均設有分公司。Columbus Holding GmbH的主要產品包括汽車座椅、嬰兒背帶及推車,而“CYBEX”牌的汽車座椅為歐洲的知名品牌。同時還以11.09億港元的對價全資收購WP Evenflo Group Holdings, Inc.,Evenflo的總部位於美國俄亥俄州,使用“Evenflo”、“ExerSaucer”及“Snugli”品牌生產嬰童用品。Evenflo的核心產品包括汽車座椅、固定活動中心及安全門等一系列產品。Evenflo集團的產品主要在俄亥俄州Piqua及墨西哥Tijuana進行生產,其後銷往全球。Evenflo集團亦在北美設立穩定高效的營銷及運營平臺,直接向沃爾瑪、玩具反鬥城及Amazon.com等零售商銷售。另外,以0.36億港元的對價獲得NICAM A/S的70%股權,即斯堪的納維亞(瑞典、挪威、丹麥、冰島等地的泛稱)的分銷商,強化“CYBEX”品牌在斯堪的納維亞的市場地位,進一步完善歐洲網絡。目前,並購部分業務收入約為13.81億港元,占2014年總收入的22.6%。

2. 經營概況

公司主要收入來源於兒童耐用品的研發、設計與銷售,2014年公司實現收入61.16億港幣,同比增長46.00%,其中嬰兒推車及配件業務收入占其中的44.6%,汽車安全座及配件業務收入占總收入的14.0%,其他兒童耐用品收入占41.4%。


國內市場渠道下沈,由“推”向“拉”轉型

為更好地了解消費的需求和滿足消費者,公司在“渠道下沈、網格化管理”的深度分銷管理基礎上,持續推進經營模式由“推”到“拉”的轉型,從渠道供貨模式向品牌零售的模式轉變。同時,好孩子為實現營銷模式轉型,提升品牌和產品的影響力,公司在國內三、四線城市選取戰略供應商及優質終端母嬰店推行好孩子集團產品專賣店建設,並為其提供一系列支持。2014年期間,好孩子專賣店“好孩子e家”開設350家,截至2014年上半年,集團深度分銷覆蓋的母嬰店達16155家,公司成立到縣服務平臺,累計設立區域營銷中心92個,專賣店服務網點170個及縣級特約服務網點780個。電子商務方面,公司加強與所有五大網絡零售平臺的合作,按價值計,“gb好孩子”品牌在兒童耐用品的市場份額當中位列第一。此外,公司向一個平臺提供獨家產品,促使電商平臺與之簽訂大額訂單。2014年,電子商務渠道收入增長約52.5%至約4.14億港元,約占國內市場收入總額的28.3%,國內銷售網絡規模效應顯著。

海外市場渠道“三管齊下”

藍籌/OPM戰略:2014年,公司來自藍籌客戶的營業收入達14.78億港元,同比增長15.2%。

直銷戰略:公司自2012年起在歐洲市場啟動直銷模式後,2014年,通過與北美市場主要零售商合作,自有品牌“Urbini”、“gb”以及Rollplay品牌電動玩具車相繼在北美主流零售商上架銷售,如Walmart等。2014年,公司向零售商直銷業務收入同比增長了174.1%至3.91億港元。

並購戰略:公司通過兼並收購實現公司外延式發展,2014年相繼完成對全球著名高端兒童汽車座品牌CYBEX的並購以及對美國著名兒童耐用品牌Evenflo的並購。通過現有兩項並購,公司迅速在北美與歐洲兩大主要市場形成了當地化渠道和經營平臺,並擴大及完善自有品牌組合。

產品研發持續爆發,研發協同初顯成效

2014年內,公司共註冊專利643項,研發能力進一步提升。此外,2014年9月Cybex在德國科隆的“Kind & Jugend”展會上推出12款新產品,另外,公司原有品牌嬰兒推車EPOC和汽車安全座Origin均摘得“紅點設計大獎”,CYBEX在同年也以Aton-Q汽車安全座以及Solution Q-fix汽車安全座產品分別榮膺兩項“紅點設計獎”,EPOC還榮獲得德國漢諾威工業論壇主辦的國際工業設計大獎IF設計獎。而Evenflo補充了公司的研發能力,並增添了7款新產品,使得其在美國市場地位得以提升。

產品供應鏈建設

公司持續整合中國制造資源,發展戰略外包,截止2013年配件外包比例達46.3%,產成品外包比例達24.7%,實現河北平鄉供應鏈基地規模化制造,同時在湖北、安徽、蘇北等地組件供應鏈基地,以滿足產能增長的需求。同時,通過並購,不僅生產能力得到提升,地域覆蓋也已經擴寬。除了國內現有的生產基地之外,在北美和墨西哥亦有最先進的生產基地。收購NICAM A/S並於西班牙開設新的直銷辦事處,完善公司在歐洲的銷售網絡,Cybex通過向零售商直接分銷的方式繼續改善公司產品市場進入方式。在北美,Evenflo則為所有公司所有品牌提供物流及倉儲服務。

3. 投資看點

並購協同效應推動業績增長:公司通過對Columbus Holding GmbH和WP Evenflo Group Holdings, Inc.的並購,進一步增加了“CYBEX”品牌和“Evenflo”等品牌進入原有的品牌組合。同時,公司在嬰兒推車及汽車座椅領域的既有產品開發及制造能力與被並購公司成熟的汽車座椅產品組合以及技術和制造專業知識形成互補,研發資源得以整合協同發展有利於支持單一產品品牌產品實現品牌產品多元化。另外,通過並購事項,公司在北美和歐洲的市占率進一步提升,迅速形成了北美歐洲本土化的分銷渠道。在海外市場,公司以往主要是OPM生產商,為國際領先品牌供應產品及技術,通過海外並購可以實現自有品牌生產,直接向零售商分銷。

 BOOM模式和“拉式”營銷策略並肩同行:BOOM中“B”指品牌,兩個“O”指的是線上線下,“M”指的是移動端。目前,公司采取以品牌驅動的商業模式,提高公司在線上線下的領導地位。並適應於國內快速發展的移動互聯網,公司通過社交媒體與終端消費者聯系及互動,構建品牌的粉絲圈。另外,公司與分銷商合作開發冠名“好孩子e家”的連鎖專賣店,“好孩子e家”店是三至五線城市的首類品牌店,通過引入這類店面,補充三至五線城市線下布點,為客戶提供更多的專業化服務,加強線上線下渠道協同,2014年公司和經銷商合作已開設350家“好孩子e家”店,2014年來自該渠道的收入為1.09億港元。

自有品牌“一條龍垂直整合業務模式”:目前,公司以“一條龍垂直整合業務模式”進行經營,將品牌、研發、生產及供應鏈合一。憑借收購之後的資源整合及已有的儲備資源,公司本地化經營及領先的直銷平臺,使得公司在重要的市場中均擁有戰略品牌,涵蓋所有的價格範圍。

4. 風險提示

海外並購整合不確定性,歐債危機余波或將再起。

(來自廣發證券)

好孩子 國際 1086 HK 自有 品牌 一條 條龍 垂直 整合 業務 模式
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說史150420胸中自有數萬甲兵

來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/04/20/%e8%aa%aa%e5%8f%b2150420%e8%83%b8%e4%b8%ad%e8%87%aa%e6%9c%89%e6%95%b8%e8%90%ac%e7%94%b2%e5%85%b5/

說史150420

胸中自有數萬甲兵

朝日執筆:歷史小品系列12

 

《水滸傳》中有兩個角色戲份極少,但卻多次出現,至少是「名號出現」,即所謂「被撻朵」。他們就是「老種經略相公」和「小種經略相公」。

 

話說魯智深阻止了小霸王周通「強搶民女」後,莊上眾人都擔心周通會帶山賊下來報復,憂心不已。魯智深即時「撻朵」:「灑家不是別人,俺是延安府老種經略相公帳前提轄官。」眾人聽罷立時心安不少。從整部《水滸》看來,「老種」和「小種」的確很有「江湖地位」。當年魯智深殺了人,就是去投靠「小種」,然後再由老種安排出家,以逃避法律責任。王進殺了人,也是去投奔「老種」,「老種」也替他改名換姓,開展「第二人生」。魯智深、王進,還有楊誌等好漢,都曾在「二種」手下當過軍職,並以此為榮。「三線好漢」金錢豹子湯隆,甚至只是曾經為「老種」的部隊打過鐵,就已經與有榮焉,也文也武了。

 

究竟這「神一般的存在」—「老種經略相公」和「小種經略相公」何許人也?「老種」名「種師道」,「小種」名「種師中」。請註意,他們的姓氏「種」粵音「松」,並不是「種」的簡體字。他們兄弟二人分別是西北「涇原路」和「秦鳳路」的「經略宣撫使」,時稱「路帥」,相當於今天的軍區司令,而且在區內還擁有民政、財政、司法等方面的最高裁斷權,可謂位高權重。「相公」則是百姓對大官的尊稱。「二種」軍功顯赫,在西線和北線戰場多有建樹,後來金兵第一次圍攻汴京,更是全賴二人率西軍入京勤王解圍。二人在北宋百姓心目中的地位相當崇高,無怪乎好漢們經常要用他們來「撻朵」攀關係了。

 

不過,今天要講的卻並不是他們二人。北宋多有累世為將的「將門」,如「楊家將」、「呼家將」等,種氏亦為累世將門。「二種」是「種氏將門」的第三代,今天要說的就是他們的祖父種世衡,他在名臣範仲淹麾下,於西北立下了不少汗馬功勞,由此開啟了「種氏將門」。

 

朱熹的《宋名臣言行錄》(分為上集《五朝名臣言行錄》和下集《三朝名臣言行錄》)中,曾經引《名臣傳》,讚許範仲淹在西北軍務方面的表現,是「胸中自有數萬甲兵」,這「數萬甲兵」中,以朝日之見,種世衡一人大概就頂了一半。

 

早於景祐五年(1038),範仲淹和呂夷簡就被調到延州,與韓琦一起擔任「陝西經略安撫使」夏竦的「招討副使」,應付「妄稱帝號」的李元昊。當時範仲淹認為應採取務實策略,「屯田久守」;韓琦則主張「標舉大義」,集結諸路兵力,主動出擊。夏竦結果接納韓琦的方案,奏請朝廷,發動大規模攻勢。

 

康定二年(1041),宋軍在「好水川之戰」中伏大敗,損將十六員,亡兵一萬有餘。自此,宋改為採用防禦戰略,範仲淹取得西北事務的話語權。

然而,範仲淹始終並非行伍出身,雖然具有戰略眼光,提出「戰略性防禦」作為整個西線戰場的主要方針,但具體的戰術乃至技術操作,必需有得力肱股落實執行。種世衡就是範仲淹一隻重要的胳膊了。

 

種世衡是工部侍郎種放的侄子,原出身於書香世代,其書畫在當時還頗負盛名。他少年時由文轉武職,一直在西北任事,卻苦無發揮機會。直到受範仲淹提拔,始嶄露頭角(他的年紀其實比範仲淹還大了幾年)。從現代的眼光看來,種世衡在戰術乃至戰略上都充滿創造性,有很多可說是「超越時代」的舉措。總括而言,大概有以下三項。

 

其一是提出「進築」的概念。自古以來,「城」或「城牆」均被認為是「防禦工事」,但種世衡卻想到「築城」可以作為一種「戰略進攻」的方式—只要你把城築在敵方的勢力範圍內。種世衡在西北地區生活了相當長的時間,對西北的地理風俗了解很深。他尤其善於尋找可以打井的地下水源,有了水源,城方可守。早於好水川之敗前一年,種世衡其實已因「進築」青澗城,以軍功升為「內殿崇班」,並任該城之主。

 

宋夏交界本來就是半農半牧,進築有水源的城寨後,無論從內地移民實邊,抑或招撫當地土著,都能夠有效地將該區轉變成穩定的「農業區域」。*** 人類學有所謂「農耕的誘惑」之說— 一旦一個族群開始了農耕,就幾乎不可能走回頭路從事漁獵或遊牧了,否則根本支持不了因農耕而增加的「額外人口」。種世衡以「進築」的方法,配合其與邊民長久建立的情誼,吸納了大量邊疆半牧半農的部落,從此成為「農業文明」大宋帝國的忠實子民。在此消彼長下,一方面削弱西夏,另一方面增強己方的力量。

 

其二是創造出具有「戰略威懾」意味的「對等軍事報復」策略。宋夏邊界多山,但山勢與邊界卻多成垂直而非平行。與邊界平行的山勢自然是有利防守,但與邊界垂直的山勢,卻等於是在兩國之間劃了若幹條不相通的山路。*** 西夏初時把握了這個地理特點,經常派出小股兵力到宋境寇掠「屠村」。由於山路眾多,宋軍的「截擊部隊」往往很難逮得中夏軍從哪一條路進兵。當宋軍在某條山路上走到一半時,收到夏軍正在屠後方某村的消息,火速回師去救之時,夏軍早已搶得滿載而歸,從另一條山路揚長而去了。

 

宋方一直苦無良策,直到種世衡提出了一個違反「天理人倫」的「邪惡方案」。種世衡的戰略構想並不複雜,就是當知道夏軍入寇時,宋方照樣派出「截擊部隊」。若能「撞中」,自是可以「痛擊夏寇」;如若不然,則收到夏軍已在「屠村」的消息時,繼續進軍,入夏境內同樣進行「屠村」!由於宋軍軍紀相對較佳,「屠村」後搶掠也沒那麼「大貪」,大體還能保持陣型;而夏軍「屠村」後則往往是滿身財物,還拖著幾隻牲口回去。因此,兩軍在回師時若「有幸」遇上,則結果幾乎必然是宋軍對已經「不成序列」的夏軍進行的又一次「大屠殺」。即使雙方回軍時沒有相遇,這種「對等軍事報復」已經產生了強大的「戰略威懾」效果,令夏方明白「寇掠」是有代價的。自此,西夏的這種小規模寇掠,果然大幅減少。

 

其三是建立制定「作戰計劃」的工作模式,雖然沒有一個獨立部門,但運作上非常類似現代「參謀部」。***

上古戰爭由於規模較小,故整場戰爭由擬定戰略目標,設定如何實踐目標的計劃,再到執行計劃,往往都由同一個(批)將領包辦。古代西方戰爭由於投入兵員較少,將領一般都會在己方部隊的最前方指揮,身先事卒,武勇為尚。是故西方軍事傳統中,極少出現像中國張良、諸葛亮等在全軍最後方,乃至遠離戰場千里之外運籌帷幄,以智謀見長的統帥形象。

中國很早就有大規模戰爭的經驗,也很早就將戰爭的策劃和執行分開。*** 因為當戰場大至某一規模,最能看清全局的位置,就不在戰場的最前方,而是在最後方。現代戰爭將「策劃」的部分再進行細分,先由最高決策層(通常是文官)擬定整場戰爭的戰略目標,交由參謀部就如何實現此戰略目標,擬定「作戰計劃」,然後再交由前線將領執行。

 

種世衡可說是文武兼擅,加上熟悉前線環境,因此遂與同僚發展出一種類似現代「參謀部」的「作戰計劃制定會議」。雖然他有時也會自己帶兵出擊,但更多的時候,他的工作就像現代的「參謀部」一樣,主力擬定作戰計劃,並為前線執行將領提供各種風土、地理的情報、數據,並負責確保後勤。

 

他這種角色雖然令他得到多數同僚的敬重,以及地方百姓的稱譽,但卻很難為他爭取重大的軍功。種世衡在當時本與狄青齊名於範仲淹麾下,無奈年紀實在大了點,得到範仲淹提拔時已經五十五歲。比他小二十三歲的狄青後來屢立奇功,步步高升做到樞密使(全國最高軍事長官,正二品)。論智謀才能,種世衡本來亦毫不遜色,只可惜他年紀大之餘,最重要是還不夠長命。西夏在慶曆四年(1044)終於重新向宋稱臣,但種世衡卻在翌年就病逝了,只追贈「成州團練使」(從五品)。揚名立萬於西北的誌向,就要等他的孫子來完成了。

說史 150420 胸中 自有 數萬 甲兵
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“雙十一”前夜 順豐自有全貨機增至22架 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-10-25/956080.html

《每日經濟新聞》記者今日(10月25日)從順豐官方獲悉,趕在“雙十一”前夕,順豐自有全貨機數量將進一步增至22架,順豐航空機隊規模將達到42架。

每經記者 李卓

坐擁國內快遞行業最大航空機隊的順豐速運,每年“雙十一”擴充機隊已成為近年鏖戰“通達系”的殺手鐧。昨日,順豐航空第21架自有全貨機飛抵杭州蕭山國際機場,正式加入順豐機隊,隨即投入航線運行。

《每日經濟新聞》記者今日(10月25日)從順豐官方獲悉,趕在“雙十一”前夕,順豐自有全貨機數量將進一步增至22架,順豐航空機隊規模將達到42架。如此,“雙十一”期間,順豐自有全貨機預計每日可發運貨量2000噸,散航腹倉帶貨預計每日最大可獲取4500噸。

值得一提的是,面對“雙十一”快件量的增加,各大快遞公司一般都會對快件時效做出調整,電商件的整體時效較平日加時3天。但順豐方面今日對記者表示,今年“雙十一”期間,優先確保順豐即日、順豐次晨、生鮮類等時效類產品的時效,在忙著“雙十一”的同時顧及到普通快件需求。

在記者采訪的業內人士看來,強調對時效類產品的優先保障,正是順豐利用自身航空優勢,在“雙十一”大戰中差異化競爭“通達系”的突圍之路。

第三方獨立機構的統計數據顯示,去年“雙十一”期間針對電商件,順豐即日攬收率為79.4%,高出行業均值近30個百分點;次日妥投率為86.4%,高出行業均值40多個百分點;隔日妥投率為97.8%,高出行業20多個百分點。其中,順豐自有航空機隊提供的時效保障無疑是關鍵因素。

不過,對於快遞企業來說,每年“雙十一”大戰都只是一個開始。10月23日,國家郵政局市場監管司司長韓瑞林在“雙十一”快遞服務動員大會上的講話表示,業務旺季不光是“雙十一”,是以“雙十一”為標誌的業務旺季,預計總共是94天,集中在“雙十一”、“雙十二”的促銷、聖誕節,2016年的元旦、春節。

  • 每日經濟新聞
  • 劉小英
  • 每經記者 李卓

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我國零售商自有品牌比重約3% 找“老外”做貼牌逐漸流行

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4717422.html

我國零售商自有品牌比重約3% 找“老外”做貼牌逐漸流行

一財網 繆琦 2015-11-26 16:14:00

根據官方數據,今年我國零售企業自有品牌比重約為3%,和去年僅1%相比有所提高。然而,和歐洲國家自有品牌平均比率30%~35%相比,仍然存在較大差距。但讓國外的生產商給中國品牌做代工的逆潮流已經逐漸出現。

根據官方數據,今年我國零售企業自有品牌比重約為3%,和去年僅1%相比有所提高。然而,和歐洲國家自有品牌平均比率30%~35%相比,仍然存在較大差距。但讓國外的生產商給中國品牌做貼牌的逆潮流已經逐漸出現。

找“老外”做貼牌

在11月25日舉行的2015全球零售自有品牌產業亞洲展上,作為采購商的樂友孕嬰童創始人兼首席運營官龔定宇告訴《第一財經日報》記者,樂友目前銷售的品牌中有35%為自有品牌,這35%中有40%左右是找歐美國家的工廠代工,然後貼上自主品牌的產品。目前,總共530個供應商中,約一半為國際品牌。在自有品牌中,大約有20%是從國外采購,比如紙尿褲的供應商找的就是德國的工廠。

只要規模夠大,找國外工廠代工的成本就會顯著降低。龔定宇說,自有品牌的產品價格與同等的品牌相比至少會便宜至20%。如果將這些利潤與消費者對半分,就會給消費者讓利10%以上。

海亮集團農業食品品牌明康匯也出現在了當天的展會現場。記者看到,現場展出的紅酒是在美國加州生產但貼了明康匯品牌的產品。該公司的一名負責人表示,明康匯的水、酒、米等產品都是自有品牌。明康匯正在國外不斷尋找優質的農業基地,計劃在澳洲買下浙江省十分之一面積大小的農場以養殖肉牛。

公開報道稱,自澳大利亞外國投資審查委員會2008年底放寬了對居住用房地產的外資限制後,中國對澳大利亞農業用地的投資增長了9倍,其中不少用來建設大型畜牧農場。

追求存活率和高端

國際自有品牌制造商協會(PLMA)國際會展總監範黎爾(Jan Van Lier)在當天的展會上表示,每個國家的自有品牌發展除了政策的驅動外,主要取決於零售商的運營能力。

根據上海市品牌授權經營企業協會自有品牌專業委員會(PLSC)最新發布的“零售自有品牌品類管理的解析調研”報告,目前國內零售商(不含百貨中心、購物廣場)銷售額在300億以上的企業中,自有品牌的占比多在3%~10%之間。但數量不再是各商家角逐的重點,產品的存活率、功能角色及可持續發展性正在成為零售商關註的方向。

雖然中國市場自有品牌銷售占比的平均水平不足3%,但較為成功的零售商自有品牌已接近甚至超過10%。

龔定宇認為,自有品牌是零售商的核心優勢,未來公司的自有品牌目標是達到50%以上。而在發展自有品牌的過程中,會選擇向高端靠攏。因為在他看來,選擇生二孩的家庭往往家庭收入會較高,因此也會更願意選擇高端的產品。

在展會的現場,本報記者看到展覽品牌主要集中在食品和日用品上。上述報告顯示,食品、日雜依然是自有品牌開發的重點。與此同時,越來越多的零售商把自有品牌的開發重點轉向中端及高端品質產品,不再單一靠低價促銷來吸引消費者,而是向二線及部分一線品牌商看齊。

差異化競爭減少價格戰

電商的沖擊、渠道成本的加劇以及產品同質化等問題,讓處於嚴冬的連鎖商超企業們決定主動抱團取暖。

在當天的展會上,黑龍江大慶市慶客隆連鎖商貿有限公司董事長王壯一宣布了自己的一個新身份——“隆美江惠聯盟”(黑龍江慶客隆、山西美特好、三江購物俱樂部和河北惠友四家商超形成的聯盟)代表。他表示,在議價能力上,零售們聯合起來必定會比單打獨鬥更有競爭優勢。就價格上來說,他們的自有品牌將會比同類品牌的價格低15%。

然而,除了獲取更低的價格從而讓利於消費者,打價格戰也不再會是零售商們願意采取的策略。王壯一告訴本報記者,該聯盟將會在今年底正式上線自己的電商平臺,並在品牌上與線下產品形成差異化競爭,從而減少打價格戰的可能。

編輯:應民吾

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我國 零售商 零售 自有 品牌 比重 3% 老外 貼牌 逐漸 流行
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19 Mar 2016 - [經濟一週「香港八十前」] 書中自有黃金屋

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都說投資點子往往可在生活中找到,只是大家的偵探頭腦有多無遠弗界吧!去年,Secret Garden等成年人填色書忽然爆紅,大家到書局,有段時間不同種類的填色書總放在當眼處。原來在美國出版的首五位暢銷成年人填色書中,有三本屬於一間市值約9億港元香港公司的印刷出品,對去年業績貢獻不少。

匯星印刷(1127)為國際圖書出版商、專業及教育出版集團、及印刷傳媒公司提供印刷服務,印刷產品主要包括消閒及生活品味圖書、教科書、教材及兒童圖書。集團上月尾公布去年全年業績,收入按年升33%,毛利按年升41%,毛利率增1.5個百分點至28.3%,因材料成本及分包成本回落。不過,純利按年升幅只有11%,主要源於行政開支佔收入比率因計入新收購公司之額外經常費用,而由4.6%升至7.1%;若撇除非經常性收益,除稅前純利按年升幅則有28%

集團生意規模增長不少,主要受惠於2014年中收購澳洲上市公司OPUS 62%權益,去年首次全年業績入賬。從地區分類可見,澳洲業務收入按年升167%,佔整體比率由22%大增至44%,緊接其後的美國及英國業務收入佔比則分別為25%16%。若不計澳洲,其他地方的收入總和卻按年倒退4%,除了受匯兌影響外,亦源於一間主要同業挑起價格戰,管理層預期此公司會於今年持續削價。

OPUS 為一間亞太商業服務集團,設有兩個營業平台,分別為出版服務及戶外廣告印刷,當匯星印刷於2014年作出收購時,仍是資不抵債,全年更錄得 2,100萬澳元虧損。匯星印刷見有協同作用,收購並整合雙方業務,OPUS去年已轉虧為盈,其股價亦於過去一年從多年谷底回升20%,相信匯星今年仍可從持續中整合得益,以抵銷印刷市場激烈競爭的負面影響。

自匯星印刷於2011年從經營Recruit等媒體的先傳媒(550)分拆上市,業務每年皆有增長,收入及純利每年複式增長分別約29%27%,不過因2013年曾供股集資,每股盈利每年複式增長則只有13%。集團於2014年以1.4億港元進行收購,令當年底的淨現金由一年前的8,000萬跌至3,000萬,不過去年底的淨現金回升至1.3億港元,相信是營運現金流理想所致,難怪亦吸引到中小型工業股常客David Webb持股高達8%。集團派息比率近年維持在35%,去年每股派息$0.07,以股價$1.15計,息率約6%,亦是另一吸引投資者的地方。

如上篇提到,「香港八十前」專欄主要分析市值在80億港元下的港企,並實行內容O2O,匯星印刷(1127)的過去數年財務分析數據已放在「紅猴」Blog(www.redmonkey.hk) 312日文章內,歡迎參閱。

(利益申報:筆者為持牌人士,於執筆時,筆者或相關人士或客戶,並沒持有上述股票)

(按一下下圖可放大)


證券投資組合管理服務 (按此,再往網頁左下方) 
投資收費專欄「觀微知勢」(按此
2014年著作「港股A餐」(按此
Facebook專頁(按此)
港企專門店 (按此)
香港八十前 (按此)
19 Mar 2016 經濟 一週 香港 八十 十前 書中 自有 黃金屋 黃金
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收掉澳美客代理,孫大強做起自有品牌 美式餐飲教父慘賠億元的失敗學

2016-04-18  TCW

他代理過麥當勞,培養出牛排教父、早午餐風潮推手,如今,為何他說:「如果再來一次,絕不會代理澳美客?」矗立在台北市精華地段的美國最大連鎖牛排店澳美客(Outback)旗艦店,三月三十日,招牌被卸下,正式退出台灣。它的bye-bye,背後是台灣乃至全球,大型傳統美式連鎖餐廳正逐漸式微中。

不只澳美客,去年有羅曼諾義式餐廳(Romano's Macaroni Grill)、加州披薩廚房(CPK)離開台灣。既存的如雙聖冰淇淋收掉兩家店,星期五美式餐廳(TGI FRIDAYS)位在台北市敦化北路上的起家厝,在房租到期後也將改建為商旅。

代理澳美客的寬達食品董事長孫大強,從八○年代起,先後引進麥當勞、TGI FRIDAYS、硬石餐廳(Hardrock Café),打開台灣美式連鎖餐廳市場;自有品牌「焱(Sonoma)」鐵板燒牛排,則是時下風行的老饕牛排鼻祖。

寬達也是西餐界的育成中心:牛排教父鄧有癸出自Sonoma,早午餐領導品牌樂子、貳樓的創辦人劉世偉夫妻和黃寶世,出自孫大強時期的TGI FRIDAYS。論成績單,他堪稱「美式餐飲教父」。

但,教父也會栽跟頭。過去一年,他先後出脫CPK、澳美客,慘賠超過一億元。

澳美客招牌卸下一週,孫大強接受《商業周刊》獨家專訪時,拿出幾天前寫的詞〈七十有感〉,裡面寫道:「花開花落夢一場,春華盡落再折腰,」失敗落寞,不言而喻。

「傳統大型美式連鎖餐廳的時代已經慢慢過了,」孫大強說,「如果讓我重來一次,我絕對不會再代理這種類型。」一億元,讓七十三歲的孫大強買到三個教訓。

不是大牌子就會紅

多元化、中小型店成趨勢

「如果再來一次,我絕對不會代理澳美客、CPK,」孫大強後悔的說,「現在的市場,不是大牌子就會成功。」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析,過去十年,台灣餐飲市場最大的轉變是專業化、多元化和個性化;「從吃有名的『招牌』變成吃有價值的『品牌』。」專業化從二○○六年開始。劉世偉、杜湘怡從澳美客單飛創立「樂子」,為了避開與當紅的TGI FRIDAYS和市場飽和的早餐店做出區隔,主打美式早午餐,打破傳統美式連鎖餐廳「什麼都賣」的框架,跨出專業化的第一步。○七年後,訴求手工拍打牛肉的漢堡專門店、高價位美式牛排陸續跳脫傳統美式菜單,成立中小型、獨立專門店,讓美式餐飲市場從大眾走向分眾。

「這些新式美式餐廳拿掉傳統美式連鎖餐廳的某些元素,如歡樂氣氛、大份、懷舊,」商業發展研究院飲食組組長黃淑姿分析,專注強調食材、製作手法和時尚感,吸引年輕族群轉向,而年輕族群原本就是美式餐廳的主力。

專業化的餐廳越多,加上臉書、網路食記盛行,消費者越來越「成熟」;成熟意味著消費者跟餐廳拿回飲食主導權。

樂子創辦人杜湘怡認為,臉書和食記的風行,消費者變成美食評論員,尤其同種產品的各家「版本比較」,迫使餐廳求變以及客製化,否則負面評價一出,客人很快流失。

「這幾年,消費者從自選,進化到與餐廳一起建構菜單(諸如無菜單料理),傳統美式餐廳便顯得單調、停滯,」夏惠汶說,「拍照上傳也不夠炫。」這些變化,都讓相信大品牌魅力的孫大強始料未及;澳美客敦北旗艦店的每月營業額從高峰八百萬元掉到六百萬元不到,扣除近兩成的房租、七成食材和人事費用、四%品牌權利金,每天開店就是賠錢。

代理連鎖店限制多

彈性少,更新菜單很麻煩孫大強經營代理品牌的同時,其實也嘗試過自創餐廳連鎖;一九九六年成立加州風的LULU義大利餐廳,一年展店四家,展店太快卻做不到產品、服務標準化,他撐四、五年後轉手,這次經驗讓他更深信代理品牌的優點。

「代理品牌的優點是『移植』標準化流程,有利於快速展店,而且能維持食物品質,」他說,「完全對上我的惰性,何必自己再去想什麼,什麼都現成的,」以致他忽略代理品牌缺乏彈性的缺點。

代理連鎖餐廳品牌等同簽下不平等條約。首先得承諾幾年內開幾家店,以及每家店的坪數;其次得一次付清高額加盟金(編按:以澳美客為例,加盟金一家五萬美元,承諾三年內開五家,但一開始就要付清五家加盟金二十五萬美元)和每月營業額四%至六%的權利金;第三就是若要調整菜單必須經過總部同意,平均得耗去三、四個月,經常錯失商品黃金宣傳期。

這些限制在景氣好、生意好的時候都不算什麼,但是過去十年,這些限制之外,租金、食材和人力基本薪資都調漲三成以上,既不能隨市場口味更新菜單,也不能調漲價錢,就完全被合約掐住喉嚨。

台灣服務發展協會榮譽秘書長、八方雲集總經理李培芬分析,相較於歐洲、日本,美國連鎖餐廳的代理規範最嚴,代理商很難找出破口。在目前全球餐飲都在回應當地生活型態的趨勢下,缺乏創意彈性的傳統美式連鎖餐廳很難生存。

快速複製公式失靈

專業時尚感變美式新主流

孫大強二十多歲念博士的時候,曾到一間史奴比產品製造商的公司打工,取得台灣代理權後投入授權商品的領域,先後代理過迪士尼、Hello Kitty。全盛時期,他在舊金山黃金地段有幢五英畝的獨棟豪宅,家有佣人和園丁。

授權商品之後,他轉進代理大型美式餐飲連鎖。他很敢冒險,每次單壓、重壓一個品牌,不走多品牌策略,從麥當勞以來二十年未嘗敗績,一旦舊的品牌在市場上嘗鮮期已過,他便會引進新品牌、出脫舊品牌;「我喜歡賺大錢、快錢,雖然代理成本很高,都覺得賺得回來,覺得成功很容易,」他說,「現在想想,少年得志不是好事。」這樣的經驗,讓他習慣「大型連鎖品牌+快速複製」的方程式,而且看不上小店、小成功的模式,因此就算眼見市場改變,心態和行為也難配合。

與孫大強同期引進傳統美式餐飲連鎖品牌的赫士盟集團,○八年轉向代理亞洲品牌如青木定治、RAW和龍吟,以多品牌、店數少、高單價回應市場的轉變,而TGI FRIDAYS改成直營店之後,也開始提供如外送、到府辦派對等更彈性的服務。

唯獨孫大強不改既定策略,燒錢超過上億元,賠上退休金,才幡然醒悟,不再代理美系大型餐飲品牌。

他結束澳美客後,轉做自有品牌American Steakhouse,其中手拍漢堡肉、頂級肋眼等元素嗅得出微調,「租金、廚房設備全都還沒回收,新菜單也還沒開發完全,只能在既有條件下做有限的調整,」他解釋。

傳統美式連鎖餐飲式微已成定局,市場仍不乏新玩家。今年四月,《紐約時報》十大餐廳之一的麥迪昆餐廳(Mighty Quinn's BBQ)將來台開設海外第一家分店;紐約當紅早午餐店Sarabeth's也將在五月進駐Sogo敦化館地下一樓。中型店、時尚感、專業化將繼續主導台灣美式餐飲市場。

優衣庫社長柳井正說:「成功一日就丟,」意味著越快拋開成功、向市場學習,才是黑天鵝時代生存的關鍵。否則再大的成功、光環,都是下一波機會的絆腳石。

【延伸閱讀】成功惹的禍!過去代理品牌如今全出清——孫大強經營美式餐飲店現況

■代理品牌

●麥當勞

引近年分:1984

結束時間:1993年退出合資公司

現況:待價而沽

●TGI FRIDAYS

引近年分:1991

結束時間:2002賣回總公司現況:由北軒餐飲管理顧問公司代理

●硬石餐廳

引近年分:1992

結束時間:2002結束代理

現況:退出台灣

●澳美客

引近年分:2004

結束時間:2016結束代理

現況:退出台灣

●加州披薩廚房

引近年分:2011

結束時間:2015結束代理

現況:退出台灣

■自有品牌

●AmericanSteakhouse

引近年分:2016創立

現況:全台4家店

孫大強

出生:1943年

學歷:堪薩斯醫學院心理學碩士經歷:代理史奴比、Hello Kitty、迪士尼等授權商品

現職:寬達食品董事長

撰文者單小懿

收掉 掉澳 澳美 美客 代理 孫大 大強 做起 自有 品牌 美式 餐飲 教父 慘賠 賠億 億元 元的 失敗
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房屋新政鼓勵個人出租自有住房 公寓等非標化住宿業擬借機擴張

來源: http://www.yicai.com/news/5010489.html

日前,國務院常務會議提出,培育和發展住房租賃市場措施,推進新型城鎮化滿足群眾住房需求。會議提出了四方面措施以支持住房租賃市場的發展,具體包括:支持利用已建成住房或新建住房開展租賃業務;推進公租房貨幣化;完善稅收優惠政策;推行統一的租房合同示範文本等。

第一財經記者5月6日在采訪魔方、水滴、貝客、錦江、如家、螞蟻短租、友社、鉑濤、青客等業者後了解到,實行購租並舉、鼓勵個人出租自有住房等有利於公寓和部分非標準化酒店住宿業的發展。未來一段時間內,上述業態將大舉擴張,甚至有利於部分業者以此抓住迪士尼商機。

公寓齊叫好

“我們從很早就開始關註一些相關的政策,比如之前的去庫存化等,都有利於我們獲得房源。而這次的鼓勵個人出租自有住房等系列措施的出臺,更是有利於我們獲得房源。現在我們可以多管齊下,可以自己尋找房源,也可以與大型的房地產合作夥伴合作。這次的措施又增加了我們多渠道發展的可能。”魔方公寓市場部相關負責人邵俊告訴第一財經記者。

就在近期,魔方公寓宣布完成C輪近3億美元融資。本輪領投方為中航信托,魔方的B輪投資方美國華平集團參與跟投。

魔方生活服務集團CEO柳佳告訴第一財經記者,魔方正計劃做策略轉型,從原本的相對單一品牌向多品牌轉向,其將從原本的標準化公寓向“輕奢型”公寓以及解決企業集體住宿需求的新業態發展,前者定位較高端,“輕奢型”公寓正在北上廣等地籌建,預計在2016年下半年投放市場,該專為企業中高管、海歸、外籍等租住人群設計的中高端公寓的租金範圍為6000~12000元/月。後者定位解決企業集體住宿問題的首套企業公寓產品已在上海推出兩家門店,區別於原有產業園傳統區的員工宿舍,企業公寓主要是為在城市中心區域工作和生活的專業技術人員和服務行業從業人員提供集體租住方案。

“根據計劃,到2016年年底前,魔方公寓門店總量將超過300家。而此次措施的發布則非常有利於魔方公寓在未來大力擴張發展。”柳佳坦言。

而貝客公寓創始人魏子石也表示,公寓這幾年崛起迅速,如今在“去庫存化”和“鼓勵個人出租自有住房”之下,其尋找新項目的可能性變大了,未來有更加多樣化的渠道可以發展新公寓項目。

迪士尼商機

而鉑濤、錦江等已經涉足公寓或其他非標化住宿業態的企業大多表示,此次的新措施利好酒店和公寓行業發展,目前非標化的住宿業態是很多傳統酒店業者進行轉型的方向。隨著酒店業競爭越來越激烈,物業越來越難找之下,酒店轉型公寓以及一些非標化住宿業態將更加有商機。而此次的新措施則非常有利於這類非標化的住宿業發展。

頗有意思的當屬螞蟻短租等面向旅遊類租客的業者,其認為上述新措施將有助於其更好地挖掘迪士尼商機。

螞蟻短租方面告訴第一財經記者,其模式之一就是希望通過吸納個人出租者來布局一些熱點區域,比如上海的迪士尼板塊,如果有些合作者可以與螞蟻短租合作,則相當於在迪士尼板塊布局了非標化的住宿項目,在上海迪士尼開業後,並非所有的遊客都可以預訂到熱門的迪士尼主題酒店,那麽這些附近的針對遊客的短租住宿就會非常火爆。

目前,如家麾下的逗號公寓已經在上海迪士尼板塊布局了一家公寓。

“酒店的發展中會遇到很多標準化指標的限制,相對而言,公寓、民宿等一些非標準化的住宿業則沒有那麽多發展瓶頸,因此隨著迪士尼和其他商機的到來,我們非常看好新措施之下對住宿行業的利好發展。”錦江系一位內部人士透露。

或引發資本潮

房東東創始人全靂指出,把現有的租房市場做大、激活後註入住房租賃市場是利好的政策支持。此次會議明確了租房的政策將轉變成租房現金的補貼,同時擴大享受補貼的人群範圍,將剛參加大學生也收入其中。這將為住房租賃市場註入購買力,同時也增加了需求。這也是供給側改革思路的體現。與此前考慮“去庫存”的目的不同,本次會議的對於住房租賃市場保障城市住房的作用有了新的認識,政策上也開始關註租客一方的問題。此前相關專家組已多次前往相關的公寓企業調研。

據悉,會議要求強化行業監管,推行統一的租房合同示範文本,規範中介服務,穩定租賃關系,保護承租人的合法權益。這也是不少業者認為在具體落實中需要註意的細節。

“公寓行業的兩端,一端是7.2億平米且不斷增加的的存量房,另一端是住房消費升級的剛需。如果說2016年之前是資本在推動這個行業快速發展,2016年之後,國家政策的扶植、引導,會讓這個行業加速升溫,未來將會有更多玩家進入。”全靂認為,隨著政策的支持、行業的規範化等,相信未來會有越來越多的資本湧入公寓行業,今後或引發資本並購潮。

房屋 新政 鼓勵 個人 出租 自有 住房 公寓 非標 化住 宿業 擬借 借機 擴張
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德爾未來終止股份發行 自有資金收購烯成石墨烯53.9%股份

德爾未來9月7日公告,公司董事會通過了終止發行股份及支付現金購買博昊科技和烯成石墨烯股份並募集配套資金事項,另以自有資金約1.62億元收購烯成石墨烯多位股東持有的約53.9%股份。收購完成後,公司將持有烯成石墨烯逾74%的股權。

公司原擬發行股份及支付現金購買鎮江博昊科技70%股權和廈門烯成石墨烯79.66%股權並募集配套資金。

因該次交易標的之一博昊科技市場環境發生較大變化,承諾業績實現存在較大不確定性,經審慎研究,從充分保障公司及全體股東利益的角度出發,公司對該次交易方案做重大調整,不再收購博昊科技 70%股權。

同時,公司擬以合計 16,175.98 萬元自有資金收購烯成石墨烯8位股東持有的合計53.8915%的股份。由於公司全資子公司蘇州德爾石墨烯產業投資基金管理有限公司已持有烯成石墨烯 20.3401%股權,本次股權收購完成後,公司及全資子公司德爾石墨烯產業投資基金將合計持有烯成石墨烯 74.2316%股權。

公告顯示,烯成石墨烯自設立以來專註於研發、生產和銷售石墨烯制備設備,以及石墨烯相關產品的應用推廣,包括導熱塑料、導熱薄膜、空氣凈化等產品。

本次收購前,上市公司已通過成立德爾石墨烯研究院,和大學開展合作研發等方式開展石墨烯研究,但仍缺乏產業化的平臺,研究成果無法付諸產業化實踐,石墨烯產學研的鏈條存在缺失環節,本次交易對公司完善石墨烯產業鏈有重大意義。 同時,通過本次交易上市公司吸納了烯成石墨烯的核心技術人員,在研發能力上將有進一步的提升,烯成石墨烯與公司之間將產生明顯的協同效應。本次交易有利於增強烯成石墨烯與公司現有石墨烯新材料業務的協同效應,有利於進一步提高上市公司的盈利能力。

德爾 未來 終止 股份 發行 自有 資金 收購 烯成 石墨 53.9%
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蜜芽內部郵件曝光:已完成新一輪融資 公司自有現金儲備超10億

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1027/159474.shtml

蜜芽內部郵件曝光:已完成新一輪融資 公司自有現金儲備超10億
i 黑馬 i 黑馬

蜜芽內部郵件曝光:已完成新一輪融資 公司自有現金儲備超10億

蜜芽通過內部郵件宣布公司已完成新一輪融資,並稱已實現正向現金流,自有現金儲備超過10億元。

i黑馬 10月27日消息 今日,母嬰電商蜜芽通過內部郵件宣布公司已完成新一輪融資,並稱已實現正向現金流,自有現金儲備超過10億元。不過截至發稿前,蜜芽尚未對外透露融資金額及投資方,i黑馬對此次融資具體情況並未證實。

此外,郵件對蜜芽近日大促的諸多數據亮點進行了回顧。據悉,目前蜜芽非標品銷售占比已接近70%,利潤率得以提升;市場新客成本連續6個季度持續下降;線下樂園業務已實現盈利,未來一年將實現全國覆蓋。

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蜜芽 融資
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蜜芽 內部 郵件 曝光 完成 一輪 融資 公司 自有 現金 儲備 10
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上海零售商密度全球第三 但全國零售自有品牌率僅3%

你知道上海的超市和便利店密度有多高嗎?

11月30日,在2016年全球零售自有品牌產業亞洲展的新聞通氣會上,上海市商務委員會商貿行業管理處處長孔福安表示:“在日本,平均2000多人共享一個超市或便利店,而上海現在共有7177家超市和便利店,平均3400人就有一家店,連鎖業態的發展在全國最為領先。北京是平均7000人共享一家超市或便利店。”

不僅超市和便利店密度全國最高,孔福安還稱,在最近的一份全球跨境零售商聚集地排行榜上,上海排名第三,僅次於第一位的倫敦和第二位的迪拜。“全球總共340家的跨境零售商,上海擁有54.4%的品牌,而倫敦的這一比例是57%。”在他看來,上海的零售市場非常開放,而零售市場的開放和連鎖業態的蓬勃發展為自有品牌的發展奠定了很好的基礎。

在西方市場,零售商開發自有品牌商品早已成熟。不少歐美零售企業的自有品牌占比高達30~50%,並且還在不斷提高。以美國沃爾瑪為例,沃爾瑪在全球共有40多個自有品牌,其中23個是全球性品牌,而自有品牌產品的銷售額進入了行業前三名,沃爾瑪30%的銷售額以及50%以上的利潤都來自於自有品牌。

反觀中國市場,隨著全家、屈臣氏在國內的發展,自有品牌的概念也越來越普及,零售商及制造企業開發自有品牌的意識也漸趨強烈。然而,理念的落後、人才的缺失、商業模式的陳舊以及管理水平的欠缺令國內多數企業對於自有品牌的開發依然缺少行動力。

目前,國內自有品牌的市場占有率僅為3%左右,和發達國家平均30%~50%的占有率相比,差距仍大。“2014年我們做過一個調查,全球範圍內,每一位消費者消費100元,就有16元是花在自有品牌上,但中國這個花費只有1塊錢。” 自有品牌專業委員會秘書長姚錚表示。

但縱向相比,中國的自有品牌占有率正在提升。自有品牌制造商協會國際會展總監範黎爾(Jan Van Lier)在2014年全球零售自有品牌產品亞洲展上曾對第一財經記者表示,由於起步較晚,自有品牌目前在中國市場的平均份額僅為1%。

一個積極的變化是,中國自有品牌的發展正在提速。姚錚說,全球零售自有品牌產品亞洲展已舉辦7年,從參與的企業數量和積極性就可看出變化。2011年~2015年,該展會的規模每年都以30%左右的速度在增長。

在孔福安看來,自有品牌的發展還是實體企業轉型升級的重要路徑。零售自有品牌產品指的是由零售企業從設計、原料、生產到經銷全程控制的產品。這些產品由零售企業選定的供應商生產,使用零售企業自己開發的品牌,相當於零售業的OEM。

“在日用品領域,屈臣氏的自有品牌比例就有30%,全家的自有品牌占有率更高,在50%以上。運動品牌領域,迪卡儂絕大部分都是自有品牌,而它今年的銷售增長超過了50%。一般大型零售企業也基本維持20%~30%的自有品牌占有率。”孔福安表示,自有品牌的利潤比一般產品更高,因為從研發到設計,再到生產和銷售,中間環節減少了不少成本。自有品牌的經營也有利於企業銷量的持續增長,比如全家在上海的銷量增長就維持在近20%的高位。另外,自有品牌還是廠家根據客戶的需求定制品牌,即C2M(Customer-to- Manufactory)的實現方式。

上海 零售商 零售 密度 全球 第三 全國 自有 品牌 率僅 3%
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