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行业洗牌加速 纺织业自我救赎

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行業 洗牌 加速 紡織業 紡織 自我 救贖
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自我设限与对手开闸:澳门博彩业十字路


http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-29/151668.html


澳门博彩业迎来了不寻常的10月。

在8月与9月分别录得高达17%与53%的博彩业收入增长后,在9月令业界为之振奋的广东省赴澳签证政策放宽,在一个月后悄然终结;与之相应是,澳门政府还在10月中旬出台一系列建议,探讨从赌桌数目上限、角子机场地点限制和赌场准入年龄等方面对博彩业进行自我设限。

10 月28日,香港联交所濠赌股集体走弱。截至记者发稿时止,澳博(00880.HK)与银河娱乐(00027.HK)分别跌3.33%与3.64%,信德 (00242.HK)与新濠国际(00200.HK)则各跌4.45%5.62%,永利澳门(01128.HK)更大跌7.75%。“永利澳门的情况比较 特别,其在27日公布的最新季报,成绩可能未符合市场预期。至于濠赌股整体,我并没有看到基本面发生恶化,事实上我仍然对10月的营收数字非常乐观。”一 位不愿透露姓名的香港分析师如是评论。

市场对濠赌股的未来产生疑虑之际,对手却在步步进逼。新加坡名胜世界企业传播副总监林顺华向本报确 认,该综合度假项目将于2010年一季度投入。其将与滨海湾金沙(拉斯维加斯金沙集团的新加坡项目)在同季度开放。花旗预计名胜世界将拥有超过700张赌 桌;至于滨海湾金沙,则拥有约900张赌桌。

投资者担心,凭借远低于澳门的博彩业税率,新加坡将蚕食前者在VIP博彩业务上的份额。

然 而,这并不只是博彩税率之争,在施加大量的“安全网”措施后,新加坡希望探索出一条既能促进经济发展,又能将博彩业负面影响限制到最小程度的博彩业之路。 相比之下,拥有40年博彩业历史的老赌城澳门,却刚刚开始摸索“负责任博彩之路”,而在这一层面,新加坡作为后来者的影响力,却可能被低估。

博彩假想敌

距离澳门2550公里的新加坡,正成为澳门博彩业界的假想敌。

比 照对中场(大众博彩)、VIP以及角子机仅收取22%与12%、22%税收的新加坡,澳门目前对赌桌、角子机均征收35%+4%的税收,市场忧虑这将令澳 门在吸引新的博彩业投资上处于劣势。新濠博亚联席主席何猷龙对本报记者证实,出于对新竞争者的担忧,六大赌牌持有人均不断游说政府下调博彩业税收。

然 而,在亚太区博彩业版图中,澳门从来都不以低税率闻名。可资对比的是,澳洲新南威尔士对角子机的税收为22.5%+2%;南澳洲对赌桌的税收为10%(包 含GST);韩国除江原道以外的博彩业税收仅为10%;马来西亚对赌桌和角子机的税收则为25%;菲律宾对中场与VIP业务则分别征收22%与15%的税 收。

“即使如此,在澳门经营的博彩企业,利润仍然好于全球绝大多数同业,这又说明什么?”澳门理工学院社会经济与公共政策研究所副所长、第三届澳门特首选举全体选举委员会委员杨道匡在接受本报记者专访时如是反问。

事实上,里 昂证券新加坡研究主管Neel Sinha此前就告诉本报记者,新加坡不会与澳门竞争博彩业的龙头。“新加坡的强项在于资产管理和私人银行业。”统计显示,旅游业只占新加坡5.8%的 GDP,在受到金融危机的打击后,该国打算在金融业和出口主导型经济的基础上进行适度多元化。“新加坡发展博彩业的出发点,是非常不同的。”Sinha对 此认为,谈论新加坡与澳门在博彩业税收差异或赌桌数量的不同,将进一步偏离重点。

“名胜世界这一综合项目,将能创造显著的经济溢出效应。” 林顺华解释说,除了名胜世界本身聘用的1万名员工,估算这一项目还能令35000个就业岗位受惠。“新加坡希望通过这一项目促进就业和带动经济,而我们的 员工中,假设只有8000人穿着制服,就已经能为周边的洗衣店带来可观的业务量。”

问题还不止于对博彩业的出发点存在天壤之别。麦格理证券 驻新加坡的分析师Edward Ong便透露,新加坡的博彩项目针对的是不同市场。“由于地点的原因,新加坡或能获得澳洲的部分VIP博彩业务,而澳洲博彩业目前占区内的市场规模5%; 此外,我们也认为新加坡能踏足相对未开发过的印度市场,能令亚太博彩业规模整体上扩大1%-5%;新加坡还可能吸引前往拉斯维加斯的VIP博彩客。”对于 澳门而言,他认为这意味着对VIP业务的轻微压力,或令澳门流失3%-5%的业务份额,即使如此,也仅是短期挑战罢了。

“要说新加坡对澳门博彩业的VIP业务毫无影响肯定是假的,但我们看回访澳游客平均1.4日的逗留时间,证明这部分访客基本上属于当日来回的纯粹赌客,中国内地的赌客要当日来回新加坡,显然较难实现。”上述分析师说。

“我们并不相信,作为一个博彩业目的地,新加坡能与澳门匹敌。”花旗分析师Anil Daswani如是断言。

新加坡辐射

新加坡却以另一种方式辐射其博彩业的影响力。

“(新加坡的两个博彩综合项目)可能是全球第一批收取入场费的赌场。”名胜世界的CEO Tan Hee Teck如是评论新加坡对博彩业施加的“安全网”措施。

根 据新加坡政府的设想,21岁以上、能支付入场费并且不能是贫困户和病态赌徒的新加坡居民,必须要先缴付每次200新元(约合1000元人民币)或一年 2000新元的入场费(入场费并不作为赌资)。按照一位不愿透露姓名的澳门学者的说法,这是新加坡在决心发展博彩业前,便来到澳门取经的结果。“他们(新 加坡)很担忧病态赌徒问题和博彩业的负面社会影响。”

根据澳门大学博彩研究所本月在澳门公布的最新调查数据,澳门有高达24%的人口过去一 年至少到赌场参与一次博彩活动。与之相比,澳门包括广东在内的邻近地区,亦只有5%-6%的人口到澳门参与博彩活动。“病态赌徒问题一直得不到政府重视 ——至今政府机构没有统计过澳门的病态赌徒人数。”这位学者担忧道。

新加坡试图隔离博彩业对本土的负面影响,采取的措施包括对本地居民收取高额博彩入场费的同时,对游客却不征收入场费。与此同时,“新加坡病态赌徒的亲友,可以通过向政府提交名字的方式,令这名病态赌徒被禁入各大赌场。”一位新加坡媒体人士告诉本报记者。

尽 管如此,里昂证券的博彩业分析师Aaron Fischer仍相信,新加坡的各大赌场将能在开业首年赚取约32亿美元,其中的40%将由新加坡本地居民贡献。“(新加坡)本地居民的博彩下注额度,将 远较大家预期的高,”Fischer对入场费问题持不以为然的态度,“问题是新加坡政府将要如何控制。”

尽管新加坡的博彩业“安全网”效果有待观察,但迟迟未对博彩业的增长做出进一步规范的澳门政府,正在采取类似的措施。

10 月12日,澳门政府就一系列博彩业发展“建议”放出风声,包括采取限制赌桌数的手段,防止博彩业无止境扩张;在三年豁免期后,将进入赌场的年龄限止从目前 的18岁上调至21岁;禁制在澳门居民区开设角子机赌场。早在2007年,澳门财政司司长谭伯源就表示,希望对赌桌的无止境扩张进行限制,如今澳门政府终 于着手制订有关政策。

“在某程度上,我们认为进入赌场设置21岁的年龄限制,将对澳门各赌场业务产生负面冲击。但是,我们认为这一冲击并不显著,毕竟18-21岁的年龄层博彩预算相当有限。”野村证券的分析师Kenneth Fong说,即使是关于赌桌数目上限的建议,也是“苦口良药”。

但 在澳门各界看来,这更大程度上是对澳门目前社会问题的补救。“在博彩业专营权放开后,到处大建新赌场,令很多高中生都不愿意入读大学,因为他们毕业后直接 到赌场工作,就能赚到更高的收入。长远下去,澳门教育体系将会失败,我们的未来一代,除了当荷官还能有什么出路?”上述澳门学者如是反问。



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准入门槛提高 轮胎业“自我救赎”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-2-1/164493.html


如果一切可以重来,中国轮胎业肯定愿意走高端路线,而不是主要在中低端市场打拼——不仅利润微薄,而且一不小心就会遭遇“特保”。事实上,中国轮胎业已在试图提高行业准入门槛。

1月29日,中国橡胶工业协会(下称“中橡协”)一位人士告诉本报记者,“《轮胎行业准入条件(讨论稿)》此前已经下发到行业内有关机构和企业,调研后一直在进行修改,即将上报到工信部”。

一位轮胎业人士表示,“在工信部批准后,《准入条件》还需要发改委等部门会签,出台还需要一段时间。但可以预见的是,一旦《准入条件》推出,将会促进行业结构调整和整合,抑制产能过剩。”

但并非所有轮胎企业都如此乐观。山东华勤橡胶工业集团副总经理王伟勤对记者表示,“如果缺乏有力的推动,《准入条件》不一定能达到理想的效果。”

准入门槛

“协会手上的初稿,已经有一段时间了。”上述中橡协人士说。中橡协会长范仁德此前曾明确表示,准入的门槛,除了在产能规模上进行要求之外,还会对鼓励和限制发展的产品品种作出要求。

据了解,《准入条件(讨论稿)》主要包括项目建设、产品召回、监督与管理等方面。讨论稿中提到,新建载重汽车子午胎项目产能应达到100万条以上,轻型载重汽车子午胎项目的产能应达到500万条以上。

而在产品方面,则主要包括“禁止生产斜交轮胎产品,轿车子午胎产品中不再上65系列以上产品,载重子午胎不再上有内胎产品”。此外,新建企业应具备轮胎召回的能力。

本报记者了解到,讨论稿还对轮胎项目投资商的资产情况作出了规定,包括主要股东的银行信用等级。此前,中国石油和化学工业规划院副总工程师李家伟曾建议,(新建轮胎)项目投资总额应不低于7亿元人民币,主要股东资产负债率在50%以内,银行信用等级AA。

入门红线的划定,将推动轮胎生产商向大型化发展。目前,中橡协已建议各级政府支持批准节能环保项目,近期不再批准低水平的轮胎产品重复建设项目。

随着《准入条件》逐步走向前台,轮胎行业或许在5年内将开始一轮洗牌。山东一家大型轮胎企业的负责人对记者坦言,“《准入条件》主要通过节能减排等指标为新上马的项目划定了门槛,对大型企业不会有太大影响。”

但他亦表示,“但《准入条件》如果没有强制效力来支持,只要有市场空间,新项目还是有可能上马。”

自我救赎

为轮胎业划定一条入门红线,是工信部和中国橡胶工业协会在2009年上半年就已着手进行的工作。

2009年6月,中国橡胶工业协会召开技术经济委员会轮胎专家组会议,商议制定轮胎行业准入条件,当时预计在年底前推出。据中橡协技术经济委员会主任赵文权介绍,2009年3月开始着手制定产业振兴规划时,工信部就多次提到准入问题。

中国轮胎行业正在经历的困境,是准入门槛提高的直接原因。

中国石油与化工协会副秘书长冯世良认为,“橡胶制品行业对国际市场依存度最大,也是受金融危机冲击最严重的行业之一。特别是2009年秋季的美国轮胎特保案,使橡胶制品出口本已严峻的形势雪上加霜。”

数据显示,2009年出口轮胎3.02亿条,出口依存度约为46%,比上年下降10个百分点。

之所以会出现这种情况,与中国轮胎产业的现状不无关系。作为轮胎生产、消费和出口大国,中国的轮胎产量约占世界轮胎产量的四分之一。“但目前中国轮胎行业的集中度太低,过于分散。”王伟勤说。

据了解,中国约有500到600家轮胎生产商。其中,除了吉林等地的少部分企业,约60%的轮胎生产商集中在山东省,近400家。

一位业界专家认为,对庞大却不强悍的中国轮胎行业而言,准入门槛的设定将能在一定程度上抑制“虚胖”,从而改善产业结构,逐步实现“自我救赎”。

对轮胎业的前景,冯世良表示乐观。“2009年,行业采取了积极调整产品结构、大力拓展国内外两个市场、改变出口方式等举措,同时,国家内需政策拉动国内汽车消费增长,使得橡胶制品行业逐步化解危机,成效显著。”

据冯世良介绍,2009年,橡胶制品行业产值达4774.7亿元,同比增长16.1%,是石化行业中增速最快的子行业之一。



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江南春自我否定


http://www.yicai.com/news/2010/06/366409.html


时,江南春以为一切都可以买下来。

短短两年半里,分众收购了近20家公司,股价蹿升到42美元,如江南春所愿,它看起来像是成为了“中国最大的数字媒体集团”。但是,在接下来的两年 时间里,这家公司似乎走了“背运”:无线业务被关停、好耶单独上市受阻、LCD大面积停播、与新浪联合失败,还有把全世界都拖下水的金融危机。2009年 初,该公司股价跌落至4.8美元。

十年前,法国威望迪环球集团曾经经历过相似的过程,这家“买”成全球第二大的传媒集团最终以“卖”收场。分众目前还没有沦落到如此凄惨的局面,但江 南春曾经的“媒体帝国梦”已经烟消云散了。这个以喜欢见客户著称的人现在更像个有许多管理心得的企业家,而不是那个热衷于给VC讲故事的创业者。

江南春最初讲的“故事”只是开创性地利用液晶屏打发人们等待和乘坐电梯的无聊时间,华尔街投资者开始注意到这家中国公司;接下来他开始试图向投资者 解释“空闲时间无所不在”,占有一个人所有时间的“生活圈媒体”,那个时候分众给人的感觉是液晶屏无所不在,但这个故事华尔街却并非很喜欢,一句“增长有 限”就否定掉了这个概念;聪明的江南春迅速换了一个题目“数字媒体集团”,互联网、手机,这些概念分析师们懂,不断地给出“买进”、“增持”评价,分众终 于在2008年初,以超过80亿美元的市值成为了纳斯达克市值第一的中国概念股。

那也是江南春最得意的一年,他决定功成身退。

接下来的就是为这些“故事”付出代价的时间。分众花了一年多的时间,剥离、重组其收购来的绝大部分公司,计入亏损。这家公司又回到“故事”最开始的 地方。

“分众不会再谈什么数字媒体集团。”2010年2月8日,分众传媒的年会上,江南春在重新担任CEO一年后,对800多名员工正式宣布了这一切的结 束。在他的24页的PPT最后写道:第八年,我们从零开始—用的是最大号的字体。

这也是江南春重新担任CEO做的最重要的两件事中的一个。江南春要做的就是否定自己,这不是一件容易的事。

“约他们谈谈价钱。”这是江南春以往的口头禅。不论是成就那个“生活圈媒体”,还是“数字媒体集团”,在他前进路上的所有对手,每发现一个,江南春 都是用这句话来给下属发出指令。“分众式的并购扩张”是2007年前后投资界的热门词汇。这来自于两次最重要的并购的成功。2005年,分众以1.83亿 美元收购框架媒体,后者控制了电梯平面广告媒体90%的市场份额;2006年,它又以3.25亿美元的价格获得了聚众传媒100%的股权,后者与分众同是 楼宇LCD运营商,市场份额几乎与分众相当。这两次收购使分众成为两大市场—楼宇LCD广告和电梯平面广告实际的垄断者,并且享有定价权,这样的状况一直 延续到今天。

可是,他发现,同为纳斯达克上长涨最快的几家中国概念股,百度的市盈率(PE)达到了50多倍,而分众只有30倍。这位广告协会评选出的“中国当代 杰出广告人”在当时无法理解这一点。他的不满在于,“分众不是同样也很成功吗?”同时,他还察觉了资本市场的古老游戏:当分众处于市盈率30倍的水平、以 6倍溢价收购一家公司之后,可以立即提高每股收益率。

这正是他发现分析师们不喜欢“生活圈媒体”这个概念,开始宣布要打造“中国最大的数字媒体集团”的时候。“美国人喜欢说互联网无国界。”他总结说。 而这句话的潜台词则是增长无极限。

这家公司逐渐沉迷于资本市场的魔术。

2006年3月,分众以3000万美元收购国内最大的手机广告商凯威点告(后来的分众无线);2007年3月,又以2.25亿美元收购由江南春充当 天使投资人的中国最大的互联网广告技术提供商好耶。

资本市场于是获得了一个完美故事,这是一个发展空间广阔的分众,股价继续攀升。2005年7月,分众传媒初登纳斯达克时市值仅为7亿美元;两年半后 迅速膨胀了七倍,超过56亿美元。

但他还是想成为那个“数字媒体集团”,而且是横跨户外、手机、互联网三大领域的。投资经理们也常说“这是一个不错的概念。”这种“为扩张而扩张”的 思路,主导了分众后来对手机和互联网广告公司的一系列后续收购。他承认说,这些收购只是为了满足投资者对“数字媒体集团”的想象。

分众像一个黑洞般吸收着所有的公司,迅速膨胀。

按照江南春自己的说法,分众在对手机广告公司的一系列收购中总共支付了将近1亿美元,收购公司9家;对互联网广告公司的系列收购的成本更为高昂,将 近5亿美元,所涉公司也达到了7家。

“再也没有让分众寝食难安的公司了。”经过一系列并购之后的江南春曾经得意洋洋地宣称。当时,甚至他自己都不清楚分众到底拥有或者参股多少家公司。

江南春2009年要否定的就是这个洋洋得意的自己。

如果他能早一点从“数字媒体帝国”的野心中走出来,或许分众可以少走一点弯路。虽然那时候江南春已经发现“分众式的并购扩张”遇到了问题。“当时我 们发现,这两次收购当时并没有影响手机和互联网广告市场的格局。”无论是分众无线还是好耶,最终都没能再现分众与框架、聚众合并之后持续统治市场的神奇。

分众试图用进一步的扩张来完成神奇,直到2008年央视“3·15晚会”曝光了垃圾短信。

幸运的江南春当时刚刚辞去CEO职务,但分众可不那么幸运,分众无线及旗下所有公司在晚会之后很快被关停,而江南春看重的股价和市值则在这一次意外 事件之后,遭遇重挫。

这还只是刚刚开始。

2008年第四季度,分众公布一次计提“重组”玺城业务的减损支出2亿美元,相应的商誉损失也与此相当。对比一下分众在2007年12月11日收购 玺城时签署的协议:以1.68亿美元收购卖场广告运营商玺诚传媒全部股份,如果在交易完成24个月之内玺诚达到特定收益目标,分众还将再支付最高1.8亿 美元的现金加股票。由于玺城并没有达到收益目标,分众没有支付后来的1.8亿。

江南春现在承认,在玺城上市、因为亏损而导致股价降低之后,再出手收购才是最好的方法。分众的卖场业务有可能避免不了继续亏损,但会远小于当时立即 收购玺城造成的损失。

这次耗资巨大的亏本买卖最终以“玺城不要了”作为结束,从此开始,分众开始否定过去的并购战略。

不管是当时的CEO谭智还是董事局执行主席江南春都意识到了这一点,接下来的两年间,他们做的就是否定自己。

分众首先改变了玺城独立运营的作法,将其“重组”纳入分众体系中。在以分众的名义重新与家乐福等卖场进行谈判之后,场地租金回落到了相对合理的价 格。

2010年3月,好耶重新宣布了自己的MBO计划,管理层、董事会成员以及部分员工出资1330万美元收购好耶38%的股份,他们打算重启搁置已久 的上市计划,以更为独立的方式运营,旗下公司也脱离分众。

除了分众无线和好耶,一年多以来,分众重组、关停或剥离的业务还包括了部分户外广告牌、LED广告船、数家规模比较小的电梯海报广告网络。分众的业 务重新回归到楼宇、电梯和卖场广告联播网上。

一些项目,除了新兴的影院内的电影映前广告,包括加油站数字广告屏,以及世博园周围的广告刷屏机,江南春认为它们的市场规模还远不到进入的时候,即 使资本市场可能会认为它们是“不错的概念”也都被分众放弃了。

只是他们不知道他们还有“最后一难”—金融危机来了。

2008年10月,CEO谭智前往美国路演,试图在地震、奥运会造成的分众LCD大面积停播之后,恢复投资者信心。根据广告客户的签单数据,他作出 了乐观的第四季度7900万美元收入预期,投资者一片欢呼之声。

这个时候雷曼兄弟已经倒闭,金融危机已经开始。分众显然低估了危机,第四季度最终收入5000万美元,分众股价再度重挫45%,2009年初,那个 让江南春牵挂的最大的“数字媒体集团”已经消失了。

那时江南春正在新加坡度假,但仅仅一个星期之后就匆匆回到了上海。他从未处身这样的环境,对此毫无经验可言。东南亚金融风暴期间,他的广告公司并不 大,最大的感受只是人民币在泰国的尖挺。而这一次对他而言则是货真价实的危机。分众的股价最低一度低至4.8美元,市值蒸发了一半以上。这个曾经只知道 “收购”的人想到与新浪联合,对抗风险。他认为这是在当时环境下,自己做出的正确决定—但当时他并没有出席新闻发布会。

2009年第二季度,因为反对推动这桩交易,谭智离开了分众。“新浪分众”的交易在随后也因为政策原因没有通过商务部的审批,最终宣告失败。江南春 于2009年3月重新担任CEO。

江南春似乎是个运气不错的人,股价最高的时候辞掉首席执行官,在最低点的时候回来,金融危机在中国广告业似乎又很快过去了,现在股价16美元上下, 与最低点4.8美元已经增长了几倍,发生的那些不好的事仿佛都与他无关。

“老谭是替我埋单,当时总想着做最大,然后退休,所以就没有规划,这个公司也没有价值观,”江南春在复出一年多之后,口头禅换成了“价值观”,“分 众无线就是价值观上出了问题,只想着赚钱,管理也跟不上。”

“约他们谈谈价钱”,还记得这句口头禅吗?“看竞争对手做得好,不去琢磨对方是怎么做出来的,不去学习人家的长处,只想着去把它收购来,这样的公司 有什么管理?”江南春做的第二件重要的事,也是否定自己。

江南春这一年多做的第二件重要的事,就是开始正经做好这个几乎是他和虞锋凭独创的这门生意。做好一个生意,这看上去,同样让人感觉缺乏刺激的想象 力。

江南春保留了谭智完善起来的内部管控体系,开始注意其中的统计数字。2009年,他总共作了20多场内部培训,以带动公司内部学习和交流的氛围—这 些,都是他曾经想尽办法要逃离的。

分众正在计划升级高清液晶屏,首批升级数量2万台,多集中于30个一二线城市的重点区域。这些高清屏幕以19寸或22寸为主。这些硬件规格的提升将 是分众很好的提价理由。二线城市(以省会城市为主)50%左右的刊挂率、三四线城市20%左右的刊挂率,也仍有上升空间。江南春说分众在未来3到5年之 内,仍可以取得25%至30%的成长,但其中有10%至15%会来自涨价。

分众还在考虑在终端上安装可与手机互动的联接设备。从理论上看,这可以诞生多种广告方案,但仅凭分众一家公司还无法推动。

“我得靠提升服务来提高利润率,高清屏、手机互动,这些都可以提高服务质量,这些都是以前很少考虑的,那时就是市场覆盖,不断地增加新的楼宇,增加 新的场所。”与江南春这个转变相关的,还有分众在张江高科成立了一个二百多人的技术研发团队,为未来的应用做准备。“价值观不一样了,以前是听分析师的, 想的都是投资者和股东,现在想客户想得多。”

2006年他参加长江商学院的第一期CEO EMBA课程,与牛根生、马云、郭广昌等人成为同学。现在他开始认同马云“员工第一、客户第二、股东第三”的说法,不过他认为自己还无法完全做到这一点, 在分众,现在是客户第一、员工第二、股东第三。

满足客户第一,江南春的新想法是迎合客户市场向三四级城市扩张的需要。

易观国际《中国户外电子屏市场年度综合报告2010》认为, 2009年第四季度移动电视等领域的广告收入与2008年同期相比增长了2.35%,而商业楼宇的广告收入与2008年同期相比则下降了6.74%—后者 本是分众为首的、最有优势的市场。

江南春认为分众可以在更多的三四线城市找到机会。

在分众的区域地图上,东莞、宁波、宜宾这些城市被划入了三四级市场。它们位于每个省会城市周边,数量为8到10个。在东莞分众就计划将1000块液 晶屏增加到2000块。一共有30个此类城市被列入了分众的首批“终端倍增计划”,完成终端布设所需要的时间为一年,投资5000万至7000万元人民 币。

浩腾广告媒介策划经理陶楠说,从4A公司为客户进行媒体采购的视角来看,面向三四线城市的客户需求的确在增长,今后几年的增速会逐步加快,但幅度还 很难判断。同时,三四线城市成熟合适的终端位置不会像一二线这么集中。

摩根士丹利分析师季卫东则提醒,户外广告新媒体未来可以尝试各种运营模式。分众在自己专注的垂直领域的市场份额非常领先,只要这个领域还在,只要他 们加强执行力,“所在的垂直领域将来应该都有发展潜力。”

江南春自己也承认,这个计划风险较大,而且效果也很难预测,但“必须跨出这一步”。对于未来的判断,他再也不讲那些“宏图”和“故事”,却显得有些 模棱两可。但他还必须得面对投资者对于利润和增长性的质疑,这次没有新概念、新“故事”了。

曾经一位资深员工将分众归结为江南春无法抹去的个人痕迹。“他以极富感召力的工作热情吸引了第一批追随者,形成了分众的独特文化。”现在他认定是价 值观的缺失造成了分众的失败。他对《第一财经周刊》说,“分众会成为一家有价值观的公司,要懂得抵御诱惑。”

没有新概念,没有新故事,也是江南春要抵御的诱惑。

这家公司试图令员工们相信自己正在受到重视。“我们在想分众为什么失败了。”分众创始团队成员之一、副总裁稽海荣说。他认为以往公司内部氛围过于冷 漠是一个重要原因,员工们觉得公司过于追求销售数字和资本市场的表现。

分众一位资深销售员工现在常去位于28层的“分众驿站”,这是分众对内部员工开放的免费咖啡吧,还提供水饺和点心,用来会客和休息,6月份刚刚开始 启用。在他的印象中,过去分众极少考虑员工的工作感受,各种会议的主题多是销售、销售、销售,对于销售部门的内部抢单行为也从未讨论过解决办法。现在公司 则办起了用以内部宣传的报纸—在公司成立整整7年之后。每个部门的主管,都被要求在属下员工生日的当天亲自送上蛋糕。

这名销售认为,这是公司希望扭转在一些员工心目中过于逐利和浮躁的印象。

“员工第二”,应该也包括江南春自己。过去他被认为是工作狂人,每天工作12个小时以上。一位江南春身边的员工形容他,“不是在见客户,就是在见客 户的路上。”他习惯直接主动地面对客户。因为担心别人有可能影响自己的出差效率,这位CEO在出差时候往往总是一个人。而在2009年7月结婚之后,他希 望人们相信自己其实还算是一个好爸爸,为了抱三个月大的儿子喂一瓶奶,他可以拿一本书在书房里慢慢等,并且关掉手机。每个周五,他还会直飞台北陪家人过周 末。

那个由创始者的野心和投资者的贪婪推动的不断并购的公司已经失败了,那个曾经试图霸占每个人的空闲时间的公司也消失了。江南春现在面对的是另一个分 众:跟着客户的市场把LCD的广告放到它们需要的地方的公司;时时需要琢磨改善服务以提高利润率的公司;还有,就是它是一个广告公司。
江南 自我 否定
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7月困局房地产寻求自我救赎


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-12/wOMDAwMDE4NjIwOA.html


今年的博鳌·21世纪房地产论坛有一个鲜明的特点,经济学家、学者和企业家们不像往年那么过于争议当前的市场状态,更多的关注点在市场调控之外。

全 国工商联房地产商会会长聂梅生坦言,历次调控的经验之一是不能把太多注意力放在市场层面,治标不治本,关键还在于能否建立完善的土地制度、房地产税收制度 和住房保障体系。

房地产的调控也已不仅仅是房地产的问题,就中国经济而言,是房地产全产业链的自我救赎。圣象集团执行总裁郭辉告诉本报,调 控政策表面上看是对房价,实际上剑指整体经济甚至社会层面的问题。房地产一直是实际意义上的经济支柱之一,行业牵涉面广,楼市调控的成败将决定建材等相关 行业的命运。

调控面临的局面正空前沉重。而北师大金融研究中心主任钟伟的言辞中,更透露着巨大的危机感:“房地产爆发增长的十年已永远过 去。”

半年间的故事

本轮调控进入第三个月,7月市场疑惑却有增无减。疑惑者,除了市场买卖双方 的普通角色外,也同样包括不少开发商大佬,如向来“想得明白”的华远集团总裁、华远地产董事长任志强当众坦言“我也想不明白了”。

为什么疑 惑丛生?关键得先看看这半年间究竟发生了什么。

REICO 工作室在此次论坛上首次发布的《2010年1-5月中国房地产市场报告》给出了如是结论:房地产开发投资意愿保持较高水平,商品房销售面积增幅逐月下降, 房价涨幅迅速回落。

“此轮调控已经取得了较为明显的效果。”这是聂梅生和复地集团董事长范伟的共同判断,并在许多开发商和相关政府部门的公 开言论中具有代表性。

取得效果的立足点,更多来自5月份之后的市场表现。成交量大幅降低的同时,房价停止上涨并有下降的趋势。而这正是国发 10号文件文字本身所要求达到的第一目标。

但是,这样是否意味着本轮调控的成功?对此,开发商、政府官员、专家等给出的答案几乎是一致的: 否。

为何?中坤集团董事长黄怒波说:“一直以来,多轮调控,都没能遏制房价过快过大上涨,不是调控本身和市场问题,而是跟一些制度因素有 关,这是根本性的原因。这次调控,与往年类似,根本性的因素没有彻底转变,依然是红头文件推动市场调整,这是证明了行不通的。”

换言之,房 地产的问题远非市场交投变化能够彻底解决的,问题还有很多。

本轮调控如何着陆

虽然调控未能解决 房地产的顽疾,理论上,调控政策应该进一步强化而决不是退出,但是以不少开发商为主一派倾向很明确:为了房地产的长远健康发展,应该让调控赶快收手。

为 何产生这样看似矛盾的两种反应?

“十年九控,都没有明显效果,应该需要回过头来质疑一直以来采用的行政干预式的调控方式,是否能够解决中 国房地产的深层次问题。”路劲地产董事局主席单伟豹表达了他的担忧,预计今年在价格层面不会有明显下调,而明年出现报复性反弹的概率却不低。

政 策的持续性,则是包括开发商在内的诸多业内人士的另一个质疑所在。

任志强坦言,这么多年这么多轮房地产宏观调控,出了众多政策,但是几乎没 有一条核心政策能够真正坚持严格执行一年半以上的。而一年半,按正常的房地产开发节奏,开发商却来不及完成一个从拿地到交房的周期。“企业的投资策略更多 应从3-4年甚至更长的市场发展周期出发,所以,当前开发商该买地的还是在买地,该进行投资的依然在投资。因为如果跟着调控的周期来,企业是无法发展和生 存的。”任志强建议。

这或许就是开发商集体呼吁调控政策应该尽早退出的深层次原因。阳光100集团董事长易小迪坦言,最终还是要回到市场的 层面来解决市场的问题。

可是,政府部门从整体经济的角度去抉择房地产调控的进退,恰恰得出与开发商期待相反的结论,尤其是在今年。

“对 宏观调控不妨悲观些。”钟伟指出,中国2010年经济增长约9.4%,经济增长逐季回落。除外贸之外皆不容乐观。房地产调控则可能“一控到底”。中国通货 膨胀高点在6-10月份,全年物价3%-3.5%,体现出“调整之年”的特征。

面对行政干预的手解决房地产市场的问题,企业该怎么办?于 是,以任志强为代表的开发商大腕开始带头呼吁:赶紧降价,促进成交,让政府尽快找到调控追求的市场平衡点,后续的政策可能就不再出台了,离本轮调控着陆也 就不远了。

全产业链的救赎机会

有业内资深人士指出,2005年前后的楼市调控,出现的是“上海等一线城市生病,全 国吃药”的尴尬,而如今的新一轮调控,房地产细分市场如绿色低碳地产企业面临的是“传统地产模式生病,绿色低碳地产跟着吃药”、建材等房地产上下游产业则 面临“房地产生病,上下游企业一起吃药”。

就这个意义而言,与其说调控是房地产行业的冬天,不如说是治愈房地产全产业链长期顽疾的自我救赎 机会。

对于中国房地产的悲观论调已并不鲜见。北科大教授赵晓直言,中国经济已经进入十字路口,人口红利、出口红利以及楼市红利三大动力在消 失或消退。“这次房地产很难再像过去一样钟摆式调控。房地产过度膨胀,先富购房从实质需求转向投机需求、外资流入转向资产投机。而且调控业已行政化。”

调 控的大网还在不断收紧。继5月19日《关于土地增值税清算有关问题的通知》后,国税总局又公布了《关于加强土地增值税征管工作的通知》,规定除保障性住房 外,东部地区省份预征率不得低于2%,中部和东北地区省份不得低于1.5%,西部地区省份不得低于1%,而核定征收率原则上不得低于5%(此前,大多为1 %-3%)。

房地产企业的资金链正在经受严峻考验。有研究机构称,自去年9年以来,已有近40家大型房企发布了增发预案,但没有一家融资计 划得以通过,包括万科。一些悲观论调指出:这次调控将是拯救中国房地产最后的机会。

对于房地产的上下游产业同样如此。郭辉坦言,就地板等建 材行业而言,毛坯房比例偏高,无疑对行业发展是利空,但更严重的是楼市的投资投机比例过高,这些买家往往不会进入房子的装修阶段,这一比例越高,将极大浪 费下游产业的市场空间。“调控对下游产业的冲击是暂时的,健康的市场更利于刚需的爆发,而刚需才能真正带动下游产业的实质性增长。”

面对这 样的救赎机会,赵晓指出,房地产调控只是一个开始,中国需要有根本改革。包括打破土地财政,打破政府土地垄断,重建中央地方政府财权事权关系等等。
困局 房地產 房地 尋求 自我 救贖
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地產商形象低落應自我反省


2010-7-29 NM





去年10月,恒地高調宣布旗下樓盤天匯以呎價7萬元「天價」售出,傳媒及政府便開始跟進天匯各單位的交易。到上月恒地宣布絕大部分交易告吹,警方高調展開調查,突然間富可敵國的地產商,由人民英雄變成人民公敵。

香 港的面積只得1,100平方公里,人口大約700萬,沒有黃金石油等珍貴天然資源,亦沒有暢銷全球的高科技產品,卻能夠出產眾多財富超過100億元,甚至 超過1,000億元的富豪,本應值得港人驕傲。只可惜過去十多年,港人目睹地產商財大氣粗的嘴臉,看盡各種巧取豪奪的營商手法,自然對他們「另眼相看」。

現 時操控香港經濟命脈的華資地產商,大多是在上世紀70年代才開始冒起。二次大戰後,大量內地移民湧入香港,本地經濟高速增長,令房地產的需求大幅增加。 5、60年代主要的華資地產商,包括許愛周、張祝珊和霍英東等人。霍英東在1953年創辦立信置業,並且首創「分期付款」和「賣樓花」兩個制度,對日後地 產市道的發展有着深遠的影響。

1967年暴動期間,地產市道陷入低潮,一批新冒起的華資地產商趁機以低價吸納大量土地。他們當中包括李嘉誠、郭得勝、李兆基、鄭裕彤和王德輝等人。這次低價吸納土地,亦為這些華資地產商日後壟斷地產市場鋪路。

1969 年,遠東證券交易所成立,打破英資香港證券交易所的壟斷。到1971年和1972年,又有金銀證券交易所和九龍證券交易所相繼成立。隨着幾間華資交易所的 成立,香港股市進入了一個瘋癲時期,恒指在數年間上升數倍。一眾華資地產商,亦趁機在1972年上市集資,為日後收購土地籌集資金。

 

1973年股市泡沫爆破,恒指從高位1,775點下挫至1974年底的150點,地產業再次陷入低潮。1976年香港經濟復甦後,樓價持續上升,呎價突破1,000元,直到1982年因利率颷升,香港前途出現不明朗等因素才開始大幅向下調整。

1984 年12月中英兩國簽署《聯合聲明》,限制每年土地供應不得多於50公頃。自此之後,本地樓價不斷攀升,平均樓價從1984年的低位每呎500多元回升,一 直上升至1997年的每呎6,000多元,足足上升了超過十倍。本地幾間主要華資地產公司的股票投資回報,在這12年半的過渡期亦大幅颷升,每年超過 20%,恒地甚至超過40%。

97回歸後,地產泡沫爆破,股市大跌,多間早前高價投地的地產公司瀕臨破產邊緣。首任特首董建華為了打救地產 商,不惜動用過千億元公帑入市購買藍籌股,多次暫停賣地和出售居屋,但同時容許地產商以支持八萬五房屋政策為由,以超低價,甚至免地價,增建大量私營房 屋,導致房屋供應大增,樓市從高位下挫近七成。樓市下挫,大量小業主變成負資產,但地產商依然能夠賺得豐厚利潤。

97年前地產商透過以低價收購農地及換地權益書囤積土地,將公用事業土地改變成住宅用地,獲取豐厚利潤。97年後地產商透過將土地發水,興建大量「縮水樓」去維持豐厚利潤。現時新樓的實用率,已經從6、70年代的超過九成,跌至只得六、七成。

本地的地產商從香港攞盡所有好處,但對社會的承擔卻少得可憐。難怪大部分地產商的公眾形象都十分低落,他們實應好好自我反省。

(按:本文資料參考馮邦彥《香港地產百年》、潘慧嫻《地產霸權》及謝賢程《香港房地產市場》)



地產 形象 低落 自我 反省
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商品泡沫或觸發自我毁滅的命運 分析員的告白

http://albertanalyst.blogspot.com/2010/10/blog-post_14.html

一個較為健康的經濟發展模式應該涉及以下的條件:

1) 銀行體系的資產質素大大改善
2) 私人貸款水平降至較為可持續的水平
3) 商品價格維持在吸引的水平(有利商業投資)
4) 利率維持在合理的水平
5) 私人個戶願意消費,並且開始進行健康的借貸活動 (先決條件是2)
6) 大部份人安份於就業,而非投機活動
7) 企業進行穩定投資,並且漸漸增加人手

以上例子可能是2003年中至2006年的環球經濟環境.

那麼2010年下半年是甚麼的情況??

1) 銀行體系的資產質素仍待改善 (不少歐美銀行仍持有不少具高風險的資應)
2) 歐美私人貸款水平仍是偏高
3) 商品價格維持在偏高水平,部份商品可能處於泡沫水平
4) 在各國政府推出的"Monetary Policy"下,利率維持在低的水平
5) 歐美私人個戶不太願意消費,並且繼續增加"saving"和"de-lever"
6) 越來越多人進行投機活動
7) 環球企業不偏向增加人手

簡單地說,在實體經濟恢復元氣前,投機活動已經十分火熱,看來並非健康的趨勢.

近月來不少投機者參與的商品市場,若然價格高至負面影響企業盈利,或許會在中期內(3至6個月)觸發自我毁滅式的命運.

因此,近日廣受投資者喜愛的商品貨幣澳元(兌美元0.992),或者並不是明智的選擇.

商品 泡沫 觸發 自我 毀滅 命運 分析員 分析 告白
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1999年「全球電子商務最具影響力人物」 網路老將陳丕宏 自我改造重燃熱情

2011-2-28  TWm




社群帶來整個世代的改變,連教育也跟著變了,以前討論被視為作弊,但現在卻是被鼓勵的行為。陳丕宏覺得,很多CEO都和他一樣,得從自己改變起,才能領導已被社群同化的年輕人。

撰文‧林宏文

以 往的IT投資強調系統建置、改善流程、強大的運算能力,但網路2.0時代,企業的IT建置將大量花在2C上,也就是增強溝通 ︵communication︶和協同合作︵collaboration︶上。﹂去年十一月初,以︽跨越鴻溝︾、︽龍捲風暴︾、︽大金剛法則︾等著作聞名 全球的市場行銷大師摩爾︵Geffrey Moore︶,與宏道資訊︵BroadVision︶執行長陳丕宏,在矽谷舉行的「企業2.0」年會上做了一場精采對話,吸引三百餘人擠爆會場。

雲端交流

提升中階主管工作效能

摩 爾談到社交網站facebook的流行帶動了Web 2.0的崛起,不僅改變一般人的行為,更對企業帶來巨大的影響。摩爾認為,從資訊科技︵IT︶的投資來看,過去幾十年,企業IT的投資大量花在兩大部分: 公司高層或基層員工,但對於中階管理幹部,則沒有出現任何有用的工具與創新,頂多只有黑莓機。未來最重要的事,就是讓中階工作者建立有效的交流系統 ︵systems of engagement︶,才能真正轉換為生產力與效率,為企業帶來實際貢獻。

陳丕宏與摩爾已是相交二十餘年的好朋友,兩人互動緊密,大師的觀察,其實也是陳丕宏近年努力的方向。他不僅到處宣揚網路社群將讓企業轉型到Web 2.0,還具體開發出一個企業級社區網路產品:明晰谷(Clearvale),讓企業也能因社群網路的運作而產生正面作用。

﹁這個新商機,讓我有重新創業的感覺!﹂一九九九年,陳丕宏被美國︽商業周刊︾評為「全球電子商務領域最具影響力的二十五人」之一,早就是網路產業的元老級人物。網路崩盤後,宏道資訊經歷好長一段時間的調整;如今,陳丕宏好像又找回網路初創時期的熱情,有重新出發的動力。

到 底社群如何影響企業的發展?陳丕宏說,宏道的員工有三百多人,散居美、亞、歐等地,有一次公司內部舉辦一項競賽,由員工自行組成社群參賽,內容是提出企業 流程改善的方案,並規定團隊組成一定要跨區域、跨領域,每個團隊最後把成果放到YouTube上,仿效類似美國超偶的競賽一樣,供大家票選,看哪一組獲 勝。

結果,這個比賽的效果超乎預期,雖然員工跨好幾個時區,但利用內部企業社群的交流,很快就做出各種產業應用的範例;而員工其實只撥出一○%的工作時間,就想出許多好點子。﹁我這個CEO完全沒有花時間參與,沒想到就白白獲得許多好成績!﹂陳丕宏笑說。

陳 丕宏指出,傳統企業的執行長︵CEO︶,扮演的是推動者的角色,但社群會讓員工自己動起來,效果是十倍、百倍。就像以前執行長都用e-mail來下命令, 早上一封信傳給十位主管,十位主管再傳給一百位中階主管,再傳給一千位員工;結果,傍晚就有幾百封e-mail再回傳,事情未解決就花費大量時間與人力, 效果非常差。

影響教育

﹁討論﹂成為被鼓勵的行為其實,社群帶來的是整個世代的改變,連美國教育系統也跟著改 變。陳丕宏說,﹁以前上課是老師講,學生聽,讀書考試全部都靠自己完成。但現在大家都是六、七個人分一組,坐在同一個工作平台,一起完成一個計畫。﹂當陳 丕宏發現社群網站改變了世界時,坦承自己有一段時間很不適應。﹁以前考試不可以看書,和同學討論被視為作弊;現在不僅open book︵可以看書︶,所有的作業都是大家合作討論出來,討論反而是被鼓勵的行為。﹂陳丕宏說,很多CEO都是像他這種四、五年級的人,面對新時代的年輕 人,最需要調整改變的,其實就是自己。

陳丕宏的哥哥陳丕燊是國際有名的天文物理學家,在史丹佛大學任教,近年來獲得廣達副董事長、台大物理 系同窗梁次震的贊助,回台大教授天文物理課程。陳丕燊說,現在的教學方法與過去有很大不同,因為資訊太普及,教授根本不用自己寫講義,就請學生自動分組, 每兩、三個人負責一個章節,還可以講給大家聽,最近他指導的大學生,所寫的報告已可以登上國際級的期刊了。

如今,陳丕宏不僅到處推廣這種企 業社群網路的重要性,宏道資訊內部也完全採取這種運作。目前公司內部有三百多個網路社區,每個社區都由員工自己創立,而且與一般以休閒為主的社群網站不 同,宏道的社區都以工作或計畫為目標,每位員工有如在一個個作戰室︵war room︶內工作。

陳丕宏形容,以前的CEO,有點像拿著後照鏡,在看以前的資料。但現在透過社群,好像拿著放大鏡,可以看到每個員工在做什麼,如此節省下來的時間,可以放在更重要的策略思考上。

曾 經,陳丕宏創辦的宏道資訊,股價一度飆到每股八百美元,總市值曾超越通用汽車︵GM︶。二○○○年網路泡沫後,宏道股價又一度下跌到每股只剩四十美分,靠 著個人的毅力及資金,才讓宏道度過難關。如今,facebook還未上市,就已有五百億美元的市值,不再擁有網路神話與光環的陳丕宏說,﹁只要對產業做出 貢獻,市值自然就會增加。﹂

陳丕宏

出生:1957年

現職:宏道資訊董事長兼執行長、新浪網獨立董事經歷:贏家科技創辦人、賽貝斯多媒體技術部副總裁學歷:美國柏克萊加州大學電腦博士點點印 www.tintint.com

成立:2009年

創業團隊:林建宏、陳函薇網站類型:照片分享製作網站

員工人數:10人

主要成績:去年營收約1000萬元

成功三祕訣

一、體認網路社群的力量,先從改變自己的觀念做起。

二、調整企業作法與流程,讓員工先取得執行社群的成果。

三、率先推廣社群軟體,為企業中層管理有效提升執行效率。


1999 全球 電子 商務 最具 影響力 影響 人物 網路 老將 陳丕 丕宏 自我 改造 重燃 熱情
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[轉載]與北京晚報《財道》對話「自我修養與個股時代」

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0102dr0y.html

 

一個散戶的自我修養

投資到底意味著什麼?

市場波動的本質是什麼?

一個來到股票市場的散戶憑什麼能夠勝出眾多機構?

很多人炒了十幾年股,卻始終沒能回答這些簡單的問題。

本期《財道》對話投資界博主「水晶蒼蠅拍」——真名李傑,今年34歲,職業投資者,2006年接觸證券市場,通過價值投資獲得了滿意的收益並享受著投資的快樂。

 

自我修養

這是一個「坐電梯」的時代,也是一個「黑天鵝」輩出的時代,更是一個需要精選個股的時代。

在這樣的時代背景下,一個散戶需要什麼樣的修養?

從讀書、看電影、寫博客,到胡思亂想和外出旅行,李傑的個人「修養」似乎並沒有什麼與眾不同。不過,與日日關注K線波動的散戶不同,這位散戶總是不斷提醒自己來到這個市場時的態度。

李傑經常會問自己兩個問題:第一,證券投資到底是個什麼東西?第二,我會問自己,我憑什麼在注定少數人勝出的遊戲中成為笑到最後的那一小撮?

「我對第一個問題的另類解釋是:證券投資,就是最終將以絕大多數人的失敗為告終的遊戲。第二個問題的答案是:清楚地認知自己是前提,全面而深刻的理解市場運行的一些根本規律是基礎,投入足夠的努力並保持持續的學習進步是保障。」他說。

「當然,也需要一定的運氣。」李傑補充道。

在他看來,投資既具有科學性又具有藝術性,既需要左腦的邏輯思維也需要右腦的想像力。

看起來,這是一個涉足證券市場僅僅5年的「小散戶」的認識,但不斷地思考、學習和實踐,才是自我修養的本質。「學習與不學習的人,在每天看來是沒有任何區別的;在每個月看來也是差異微乎其微的;在每年看來的差距雖然明顯但好像也沒什麼了不起的;但在每5年來看的時候,那就是財富的巨大分野。等到了10年再看的時候,也許就是一種人生對另一種人生不可企及的鴻溝。」

那麼,李傑自我修養的階段性成果是什麼?「當投資最終成為一種自然而然的思維方式,投資帶來的是寧靜平和愉悅,而不是患得患失或者緊張刺激時,可能也就是自我修養比較成功的時候了。」他說。

對李傑而言,一個散戶的「自我修養」,其實就是一個投資者自我激勵的宣言和實踐。

 

 

「大多數人」

李傑有一個對「大多數人」的犀利描述——儘管言辭略顯苛刻,但每一位投資人,都可以「照照鏡子」,看看自己有多像「大多數人」:

大多數人總是在琢磨明天的漲跌,希望看透下個月的輪動機會,卻從沒考慮過長期而言持有什麼樣的資產或者以什麼樣的收益率取得一筆好的資產對於自己一生財富的意義。

大多數人總是用最多的時間來研究最容易變化的東西。例如政策、經濟數據、技術指標、專家觀點等等,卻從來沒意識到投資中「不變性」,這些因素其實才是投資中最最重要的東西。

大多數人總是抱怨指責或者抄作業或者乾脆什麼都不干,卻從來不願意自己翻開書學習或者找找資料做功課。

 

大多數人可以忍受被套50%5年都一動不動卻經常在被套5%的時候就焦躁不安了,更不願意在這時稍安勿躁仔細理清楚這筆投資的初始理由和頭緒。

 

大多數人可以對幾十個甚至任何一個股票看上5分鐘就誇誇其談,卻從來沒有對任何一個企業有哪怕稍微深一點點的研究和分析。

大多數人總是說什麼「適合自己的投資方法就是好的」,卻沒想想這其中的荒謬之處:規律就是規律,只有你順應不順應它,哪裡來的「規律」跟著你的性格喜好來走的道理?

大多數人總是在市場最熱鬧的時候信心滿滿並將收益歸功於自己的明智,又在市場最低迷的時候絕望悲傷並將虧損歸咎於種種外部因素,卻從來不去審視一下自己真實的能力。

大多數人既怕虧錢也怕賺錢,虧了驚慌失措賺了手足無措;同時大多數人既怕空倉也怕滿倉,總之市場無論如何總是讓他沒有自在從容的時候。

   

大多數人要麼對市場根本不聞不問從來不關心自己的投資,要麼必須天天甚至時時刻刻的看著走勢圖才安心,總之不走極端就不算是「股市玩家」。

大 多數人要麼認為投資根本就是一場賭博所以乾脆閉眼上拼人品吧,要麼就認為一定存在什麼百戰百勝的葵花寶典甚至數學模型(不管是技術上的還是估值上的),卻 不明白投資其實是科學性(企業分析及市場規律)與藝術性(價值觀及對得失把握)的結合和平衡,既不是賭博也沒有什麼完美的招數。

 

大多數人能叫出N多個股神、專家的名字和語錄甚至生平,卻說不出自己買的任何一個企業的毛利率和淨資產收益率是多少。

大多數人喜歡傳誦各類股市奇談和傳奇故事,喜歡追逐各類神奇的概念和故事,卻似乎不知道這個世界上有種東西叫「常識」。

   

大多數人今天羨慕價值投資的好,明天崇拜技術分析的妙,後天又被其他某個新鮮的方法吸引,卻從來沒明白這個世界本沒有十全十美,不懂得失的必然也將必然患得患失。

大多數人天天罵股市,但是你跟他建議乾脆遠離股市的時候,他卻可能轉過頭來罵你……

 

 

「坐電梯」時代

 

《財道》:你說「如果想上高樓,坐坐電梯不算壞事」,「坐電梯」的本質是什麼?

李傑:「坐電梯」是每個長線持有股票的人經常碰到的情況,它所承受的東西無需多言,每個長期持有人都有深刻的體會。

「坐電梯」的本質是,企業真正的運行時間是緩慢的,但證券市場在各種情緒性因素的影響下的運行時間則完全是另一個層次的。所以我們經常看到,同樣的一個企業,並沒有出現很大的經營問題或者基本面的逆轉,但其股價可能在幾個月內上上下下波動了很大的幅度。

作為價值投資者,除非出現很大級別的系統性風險(往往多年才一遇),否則沒有必要對於市場的波動做太多反應。也就是「如果想上高樓,坐坐電梯不算壞事」。其實太多人就是想規避各種波動,結果卻是「加法」最終全都做成了「減法」。

所以,當你只想向上爬2層的時候,怎麼上去都很好很方便。但當你的目標是100層、500層的時候,我想,你最好習慣坐電梯——當然,前提是確保這台電梯最終能去的樓層足夠的高。

 

 

《財道》:今年似乎又是「黑天鵝」輩出的一年,很多成長速度很快的企業,特別是消費類企業負面事件頻出,如雙匯、雨潤、味千等等,你認為這些事件所折射的共性問題是什麼?

李傑:如 果單獨一個企業出現不道德行為是個案,那麼某一行業集中的出現類似現象則更應該思考監管等職能部門的問題。作為投資者,我認為應該歡迎類似事件的曝光並期 望相關的監管措施更加嚴厲。我們經常說美國股市在消費品、醫藥等行業出現了大量的大市值企業,但恰恰這些行業是美國監管力度最高的。這說明,不從行業整體 上製造有利於良幣驅逐劣幣的環境,也就很難出現真正的大市值企業。

從投資角度來看,即使再看好一個企業也需要考慮到小概率事件發生時不會造成滅頂之災,在倉位管理以及持倉的集中度上需要仔細斟酌,避免孤注一擲。

 

 

 

「成長性」陷阱

 

《財道》:今年以來,創業板經歷了大幅的調整,一些投資者認為,其中集聚的高風險是否已經有所釋放,你對此有何看法?

李傑:長期而言我看好創業板的前途。但是就目前來看,整體的風險仍然遠高於機會。這種風險不但是短期估值過高層面的,也有企業經營層面的。比如,很多創業板從規模而言已經達到中等企業的體量,但所處的不過是一些細分行業,發展空間其實有限。譬如,大量的創業板企業上市前不過1個多億的總資產,但一上市馬上募集了幾個億甚至十幾個億的現金,企業規模也急劇擴大。那麼企業是否具備了相應的管理能力?大量超募的現金能否帶來有效的盈利?這一切都沒那麼樂觀。 

 

《財道》:成長股總是市場的熱門話題,無論是創業板還是消費類企業,均在一定時期受到追捧。同時我們也可以看到這個市場中充滿誤讀,從你的角度來看,成長型投資與市場流行的「主題投資」有何區別?

李傑:成長型投資的核心價值觀是:長期來看,企業的投資價值「主要」是靠企業的不斷經營而創造出來的,而「主要」不是靠企業的股票價格跌出來的。

這 並不否認價格的下跌也是一種投資價值展現的方式,甚至是非常重要的方式。但優秀企業不斷經營積累創造的價值相對廣闊,這也是為何很多企業可以在漲了幾十倍 以後再漲幾十倍,在曾經某一年看起來已經極其昂貴之後又再次增長幾十倍的根本原因所在,例如沃爾瑪、可口可樂或者萬科,云南白藥等等。

但 很多人誤解為成長型投資就是「找未來增長前景最大、最有想像力的行業」——錯!成長型投資的瞄準對象,一定是個體,而非行業。具有高速成長背景的行業可能 提供了企業更多的市場機會,但是同時也可能造成逐利資本大量湧入導致的競爭慘烈化和收益的遞減。因此,成長既可能來自於高增長的行業,也可能來自於穩定增 長甚至低增長的行業——關鍵點在於,這個企業是否有一個足夠吸引力的生意?以及為這個生意構建了多麼堅固的堡壘?而市場熱門的「主題投資」,則是跟著熱鬧 走,只要出現哪個行業的熱門消息,就往哪裡去,炒作最具有想像空間的題材。

 

《財道》:一些聰明的投資者基於成長「陷阱」的邏輯,對成長股秉持著保守的看法,例如提出「成長股折價」的觀點。作為一名「散戶」,你如何看待避免「成長型投資的陷阱」?

李傑:成長性是股市最偏愛的話題,這本身並沒有錯,錯在對於真實商業競爭的估計不足,很多「故事」最終就會釀為「事故」。

一是資本的逐利性決定了任何有利可圖的生意都會帶來大量的競爭。因此缺乏強大護城河的企業,其美麗的前景往往不堪一擊。

二是投資者的最終收益是企業真實發展狀況與市場預期之間的差值,市場已經預期的越多,你所能得到的就越少。

這裡有一組《新財富》雜誌的數據:A股市場10年前共有813家小型股,到目前只有23家成長為大型股,佔比2.8%。美國、英國、日本和香港市場過去20年的數據發現,不到5%的小盤股(市值低於10億美元)最終成長為中大型股,約20%的小盤股破產、退市或被借殼,剩餘約75%的小盤股至今仍是小盤股。

2.8%和不到5%的「成材率」,證明真正優秀的成長型企業注定是稀少的。因此,成長型投資依然需要恪守安全邊際的原則。

 

博 主:這裡補充一點我的看法。投資不是某一個指標的無限拔高,無論對成長性還是安全性而言都是如此。對於投資更加傾向於成長型企業的朋友而言,硬幣的另一邊 必然要理解這其中的風險所在。同樣,也沒有必要因為必然的風險,就因噎廢食的放棄對成長型企業的研究。實際上,最關鍵的還是對自我能力的認知,還有對企業 之所以能夠成長的根本邏輯的理解、以及在可以接受的風險係數下安排好投資的節奏和比重。

 

 

低風險、高不確定性

 

《財道》:在企業投資中,你所偏好的「低風險、高不確定性」是一種什麼關係?

李傑:我所說的「低風險、高不確定性」,實際上反映的是一種收益與市場預期之間的關係。

這個思路的原理在於:低風險,決定了這筆投資起碼不會打水漂。高不確定性的存在,既導致了短期企業未被市場高估而可以介入,同時又為未來的高彈性提供了基礎。

低風險,指的是當前的業務具備牢靠穩定的基礎,且市場預期也僅僅反映了這部分穩定增值的業務。高不確定性,是指這個企業正在進行的某項可能會導致未來盈利能力產生較大影響、或可能大大強化企業競爭優勢的行為,但其實現的具體時間和是否能成功,存在一定的不確定性。

第一,這個企業的「不確定性」一定是好的事情,不確定的是好事能不能成,而不是壞事會不會來。

第 二,對這種不確定性事件,目前來看支撐其實現的「確定性要素」是什麼。比如,某企業說要研發一個極有競爭力的新產品,那麼這個產品第一靠譜嗎?第二他有支 撐研發的現金能力嗎?第三他的技術實力和人才準備到位嗎?第四這個企業的一貫作風是浮誇的還是務實的?第五這個企業的管理團隊具備把一個研發轉化成業績的 能力和案例嗎,等等,最終評判實現的概率是不是比較高。

第三,這個不確定性事件一定是還未得到市場的價格充分反映的。如果事情還沒影,價格已經將之作為十拿九穩甚至更高的預期予以反映了,那麼就成為了巨大的風險,而不是機會。

 

《財道》:你還喜歡提到一個名詞,叫「未來優勢型企業」,這種企業的特點是什麼?

李傑:未 來優勢型企業,是指企業當前處於構建競爭優勢的某種鞏固階段,還沒有完全釋放出其最佳的盈利狀態或者經營效率。這種企業往往表現為,企業的業績並無出現爆 發性的釋放,但是正在不斷拓寬自己的成長空間,或者正在不斷構建起更加強大的護城河。這種狀態的企業雖然當期業績並未爆發,但是經營的穩固性在加強,正在 把競爭對手甩到後面,未來的經營績效反而會越來越有後勁。這樣市場即使當期的價格並不很「低」,也遠遠難以充分反映其內在價值。

如果一個企業在定性方面屬於高價值企業的特徵,同時又處於未來優勢型的態勢,那麼往往會成為非常好的長期持有對象。

 

 

精選個股時代

 

《財道》:一部分投資者對目前市場持悲觀態度,熊市情緒比較嚴重。你如何看待當前股市整體估值?

李傑:市場的估值分化是非常正常的,類似2007年或者2008年那樣的雞犬升天或者泥沙俱下的情況其實才是不正常的。

很簡單的道理,A股市場目前已經有2000多 家公司,產業發展前景不同,企業所處的生命週期不同,企業生意的特性不同,競爭優勢的強度也不同,這麼多的不同,怎麼可能讓整個市場裡的公司都具備相同的 估值呢?這就像讓所有的人拿同樣的工資一樣奇怪。而恰恰是在這種「不一致」的環境中,才是價值投資者發揮身手的好場合。

但回到估值差距的小邏輯來看,目前大盤藍籌股與某些新興產業中小盤企業的估值差已經拉到歷史最大的幅度。

這裡面又引申出一些問題,首先是中小盤新興產業、醫療企業普遍享有這麼高的溢價是否合理?我認為這其中炒作的成分很大,雖然今年經歷了一波較大的調整,但是整體來看依然「昂貴」。而銀行、地產等企業雖然PE很低,但有一定的原因:這類企業的盈利往往會被資產負債表的風險大幅沖抵。同時,這類企業長期又面臨盈利能力向下修正、模式轉變的一系列挑戰,因此也很難期待近期出現逆轉性的行情。

實際上長期來看,市場更多的時間還是處於類似當前這種「既不太貴,也不太便宜」的混沌狀態,類似幾年前那種極端環境的市場不能成為我們投資的標定背景。

 

博 主:再補充一下,對於大盤藍籌特別是地產,銀行企業我維持一直以來的判斷,就是:短中期不明朗,長期還是較為看好商業銀行的發展空間;短期及長期都不看好 住宅型房地產企業。但總體而言,他們都不是我眼裡未來最具有吸引力的長期持有對象---至於短中期的反彈,我個人認為很有可能,但那已屬於對市場博弈方面 的猜測了,不足為道。

 

至 於中小板,新興產業等群體,總體來看不但不便宜而且依然充滿泡泡,但也絕非不能投資。關鍵還是在於投資的對象和思路:這樣的環境中,集中持有未來優勢型高 價值企業正是最佳的選項,其當前貌似「不低」的價格,相對於其短中期的業績確定性和長期的廣闊發展空間而言實在只是一個小土坡而已,對此思路我最新的微博 也有論述。

 

《財道》:為何說這是一個精選個股的時代?

李傑:越是在複雜的市場環境下,就越需要回到投資的本質,也就是企業內在價值的識別上,而不是被簡單的指數化思維,或者依靠宏觀數據指導的擇時牽著鼻子走。在美國1965年——1980年長達15年道瓊斯指數幾乎原地踏步的背景下,巴菲特卻取得高達20.59倍的總收益率,15年的復合收益率高達22.34%,正體現了價值投資的魅力所在。

 

《財道》:你有一個投資邏輯,就是偏好「高價值企業」,其中的含義是什麼?那麼如何尋找到一個好的投資目標?

李傑:高價值企業可以最終簡練為一句話,就是「很難被重置」。越是容易被模仿和複製的企業,就越不具備價值。我個人更青睞的企業特徵是「大行業、小公司、輕資產、高毛利、弱週期、強競爭優勢」。

美國1957年——2003年間不同級別資本支出型企業的投資回報的數據顯示,資本支出/銷售收入的比率最低的企業組,同期要比比率最高的企業組回報率高整整8.56倍!而且高資本支出組的復合收益率甚至還比不過標準普爾在46年間的11.18%的水平。

隨著中國經濟轉型這一長期進程的展開,對於具有較少資本性支出,而同時有具有強大無形資產壁壘的企業,值得更多的關注。

對 於投資目標的分析,首先要判斷這是不是一個好的生意,這包括這筆生意是否可持續、確定性怎樣,以及創造現金的能力如何;其次,好的生意未必就是好的公司, 那需要誠信、具有產業抱負、企業家精神的管理層和良好企業機制的保障,才能「把正確的事做正確」;最後,好的公司要變為好的投資,需要對於企業的估值基準 有一個認知,並善於利用市場的恐懼貪婪來為自己服務。

好生意、好公司,好投資的關係可以理解為:劃什麼船?誰在划船?以及何時上船?

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五大練習 戰勝自我設限心魔


2011-11-14  TCW




隨意拿起一本成功者的致勝術,你 是否曾經懷疑,這些人之所以成功,是因為原本就具有成功不可或缺的特質?

你可能以為,陳彥博挑戰身體極限,橫越南北極,是因他原本就是長跑的天生好手,意志力也高人一等;施明煌發願打造全台最大麥田,是因他的自信滿滿,不把失 敗放在眼裡。

那麼,這些故事就無法從心底打動你,只是讓你羨慕那些能這麼做的人,因為你既沒體力,也無法對挫折視而不見。於是最後,你還是回到自己一成不變的原點。

為何跨不出改變的第一步?這要從檢視心態開始。你是否暗自覺得,成功靠的是天分?失敗,就代表技不如人?你採取的看法,其實深深影響著你的生活方式。

如果你無法突破、害怕改變,往往是被自我設限的心魔牢牢困住了。下面的五個練習,說明了如何一面培養致勝心態,一面用行動實踐想望。

練習1請找出生活中的定型心態,並挑戰它!

請看下面四個情境,然後從A、B反應之中選出你比較贊同的話。

一、我報考研究所落榜了!(A)因為我比不上其他的競爭者。(B)我應該蒐集更多的資料。

二、同事都升遷了,卻沒我的份!(A)這工作不適合我,我要辭職。(B)晚點升遷,可在基層學到更多。

三、我的成績一直都在九十分以上。(A)我天資聰穎,別人當然比不上。 (B)我常花時間練習,真的很有效。

四、我心中理想的感情是?(A)一見鍾情,從此幸福快樂。(B)兩人相愛就是願共同經營感情。

如果你贊同A的「定型心態」;你會覺得能力是固定的,無論怎麼做都很難改變。你追求成功,為了證明自己比人強,每次讚美都在加強你的信念。相對的,失敗, 暗示你是輸家;批評,代表你不夠優秀。對於沒有把握的事,你寧願不去嘗試,害怕失敗丟臉。

若是你選擇B的「成長心態」,你會相信能力可以像肌肉一樣鍛鍊。你追求成功,是因為享受過程中不斷成長的感覺。如果別人表現比你好,你會解讀為對方可能是 採取了更高明的策略。即使會碰到挫折失敗,你仍然願意接受更多挑戰。你相信熟能生巧,只要找對方法,都有進步空間。

請再回頭看看那四個情境,是否感覺到兩種心態的差別?擁有成長心態的人,能夠發揮最大的潛力。

現在你知道了這個道理,請練習時時找出生活中的「定型心態」,並且加以挑戰。

練習2請拋棄定型心態,在質疑自己前,先排除障礙!

擁有「定型心態」的人,不太相信能力可以改變,所以特別害怕失敗,覺得失敗威脅到自己存在的價值。擁有類似心態的人,會認為烏龜之所以努力,是因為資質駑 鈍;因此,他們在學校裡會盡量少花力氣,為的就是要表現出自己比別人聰明。

義大利小提琴家莎樂諾-索娜柏格(Nadja Salerno-Sonnenberg)小時候被譽為神童。但她在十八歲時失去自信,受到「定型心態」所苦,不敢嘗試改變。「如果不認真努力,不好好準 備,結果沒成功,你就有藉口可說……,最困難的莫過於承認,我全力以赴,但是表現得不夠好。」

如果因為害怕失敗,讓我們裹足不前,最直接的辦法就是面對它。

世界首屈一指的設計公司IDEO運用「成長心態」,主張員工、客戶都要做好失敗的心理準備。因為設計很少從一個高點直接跳到下一個高點,而是U字型的起 伏。剛開始總是充滿希望與熱情,但下一步往往就是艱難、辛苦、與沮喪的谷底。正面去迎向失敗,因為挫折不是能力的否定,而是學習的機會,才能堅持到最後的 成功。

練習3請增加成長心態,分析過去有效做法,並強化它!

你的小孩帶著成績單回家,得了一個優、四個甲、一個不及格。這時你打算和孩子說些什麼?

幾乎所有的家長都會急著追問,那個不及格是怎麼來的?眼前就有一個問題,要立刻解決──是該給孩子一點處罰,還是趕緊找個補習班?很少父母會先留意,孩子 拿到「優」的科目,是不是採取了更適合的策略,可以沿用到其他的科目上? 這是因為人類的想法與行為,都符合「壞事比好事強烈」的原則。日記裡提到的壞事比好事多,醜聞的印象總是最深刻,英文中形容情緒的用語,只有三八%是正面 的。

努力也可以講究方法。我們常聽朋友抱怨事情如何不順遂,卻很少人去分析為什麼有的做法一帆風順。你應該試著找出說服自己,也說服別人的亮點,從別人或過去 的經驗中,找出值得仿效的做法。「做什麼才有效?我們要如何做得更多?」這樣的對話越頻繁,將「成長心態」付諸行動的可能性才會越高。

練習4請設定一個目標,從心裡開始演練!

解開了「定型心態」的束縛,你準備好了勇敢追夢,或者轉換跑道了嗎?

你的改變是為了走到哪裡?什麼才是激發你熱情的目標?改變的起點,往往來自一個人的起心動念,而非理性的評估。一個目標必須深入心坎,才能激起內心的渴 望,讓人甘於忍受過程的壓力與挫折。即使你還沒準備好付諸行動,在心裡規畫美好的願景,仔細的思索終點前的每一個步驟,仍對改變有實際的幫助。

例如奧運男子四百公尺跨欄前紀錄保持人艾德溫.摩西(Edwin Moses),他將體能的鍛鍊結合心理的演練,精確的想像自己在四百公尺的比賽中,如何累計每道柵欄的距離,如何在分解動作下一一跨越,直到衝過終點線。 摩西預想了整場比賽的過程,這要比直接幻想勝利,更有實際效果。

練習5請列出關鍵行動,決定「何時、何地、如何」完成!

設定了目標,你還需要夠明確、夠清楚的行動來分階段達成。要求自己「過得更健康」,遠遠比不上「十一月十二日下午兩點到河濱公園騎自行車三十分鐘」來得實 際有效。

改變越是艱難,一個明確的計畫幫助就越大。

紐約大學心理學研究發現,置換人工關節的患者,都要經歷手術完成後的劇痛,使得復健過程十分辛苦漫長。

而該研究更要求一群平均六十八歲的患者,設下一個明確的目標,例如:「如果你打算出去走走,請寫下你計畫出門的時間和地點。」

結果有設下具體目標的患者,三週半就能自行站立,一個月後就可以獨立上下車。而沒有設定具體目標的患者,達成每個動作都得花上兩倍以上的時間。

將想要達成的改變,分解成一個個可以實際執行的目標,預先決定好自己該做的事情,會刺激你去完成,也會讓你有充裕的時間排除其他阻礙,完成這一個眼前的階 段目標。

最後,你需要充足的睡眠與休息。不論是挑戰過去的心態、集中注意力、抵抗挫折,或將努力付諸行動,都會消耗體力與心力。否則,你可能不是懶得去改變,而是 已經沒有力氣改變了。


五大 練習 戰勝 自我 設限 心魔
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拋開獨行俠性格 成就自我與他人

2012-5-21  TCW


當陳宣霈以三十八歲之姿,成為微軟在台灣有史以來最年輕的事業群總經理,帶領台灣微軟營運暨行銷事業群。她 在十七歲時養成的早熟性格,得以獨立完成各項挑戰,成為她加分的項目;但隨著要領導團隊,協同作業,她才發 現,需要把十七歲的獨來獨往轉換成你來我往,才能創造人生更精彩的畫面。
正視自己個性缺失用授權解開人際的結 她現在的成就,和她幼時家貧、及早學到正面擁抱各種環境和挑戰有關。 家中三姊妹,身為老么的陳宣霈,從小就看著姊姊邊上學邊幫忙家裡:個子不高的大姊,在清晨墊著椅子,替家裡的小紡織廠女工煮稀飯的畫面,她至今難忘。

把姊姊當成學習樣板,她國小、國中、高中一路來,同樣理所當然以家庭為生活重心,「獨行俠」的她極少參與 校園活動,只對畢業旅行有印象,人際互動幾乎是零。「當你覺得這件事情是很重要的時候,就不會覺得其他事情 是犧牲!」得與失之間的體悟,當年十七歲的陳宣霈早有見解。

只不過,這樣的堅強信念,卻在她進入微軟後有了轉變。 原來凡事自己來、只求展現自我的獨行俠個性,對她最早身為公司個人貢獻者(individual contributor)無疑是加分;但,當她進階到一人、三人甚至是帶領近三十人的部門主管時,卻成了減分。

成也獨立,敗也獨立。一次,聽到部屬「你不信任我」的話,讓她勇敢正視自己獨立個性的不足,經歷成長的痛 苦,嘗試跨出舒適圈,以自己不擅長、不習慣的方式,用授權和當責解開人際的結,不只成就了團隊,也成全了自 己,才讓她年紀輕輕有機會坐上總經理大位。以下是她的口述摘要:

以前,為什麼會感覺把時間都花在家庭,也不會覺得都沒有跟其他小孩一樣,去外面玩,最主要的原因是我的父 母親在他們年輕的時候,真的是過得非常、非常辛苦。我媽第一個小孩,那時候是胎死腹中,那時候她even要把那 小孩子拿掉,她都沒有錢去做這個手術。

你的生活重心就在這件事情上,其他層面都不覺得說它是不可以被犧牲的,也不會覺得說是犧牲……,當你覺得 這件事情是很重要的時候,你就不會覺得其他事情是犧牲。(這)讓我在念書,不管是國小、國中跟高中一直以來,在家裡幫忙對我們來講,都是很理所當然的事情。

正面影響就是,可能養成一個比較去接受你遇到的環境。你還是會知道說自己要想辦法怎麼樣在這樣的環境中去 擁抱,把它正面擁抱。負面影響,也可能造就我,說比較好聽一點是獨立,說不好聽一點,可能不是那種天生很擅 長跟人家交際的人。

嘗試跨出舒適圈痛苦的成長才是好事 以前在所謂IC(個人貢獻者)的時候,我的獨立自主個性就可以很有幫助,因為我可以自己獨力完成很多事情,以很快的速度。可是當你當主管,特別是越來越大的team的時候,第一個你就會發現不可以這樣做,第二個你這樣做,也不會有好的結果。

成長真的是痛苦的,但是痛苦in the positive way(以正面的方式)。人如果一直在屬於你自己的comfort zone(舒適圈)裡,你一定不會覺得痛苦,因為你每天都用你很習慣的方式在做事,相對你的成長也會比較有限。

所謂成長是痛苦的意思就是,你開始要習慣或是嘗試一些你不擅長、你不習慣的方式,當然會感受到不方便,或 不自在。

這(獨立自主)是我成功的原因之一,可是你會發現當你要繼續往前走的時候,除了你要保有這些之外,你要變 得更flexible(彈性),有時候適時的示弱,是比永遠都覺得自己很強來得有用許多。

這是另外一個磨練呀!當你開始不管是帶領自己團隊,或者是必須做很多跨部門協調溝通的時候,以我的個性,這是我的工作,我就必須去做,就像以前放學回家就必須顧店,或者去做一些事情一樣。

不要說宿命,說宿命好像有點太嚴重,可是this is what I have to do,當我知道這是我必須去做的事情的時候,我就會開始去思考,什麼方式會是有效的。Even我覺得可能是我不習慣、不喜歡、不擅長的,你還是必須跨出那一步去嘗試。只要你願意跨出那一步去嘗試,不見得會做得很好,可是我覺得你周遭的人也可以感受到。

當你在分內把能夠控制、跟你該做的事情,用你最大的努力去做好,……我自己感受到、我大部分看到的,可能都是正面的,那個正面不見得說你得到了當初你想要的,可是,你一定會得到某些事情,有些事情,甚至是當初不 在你預料之中的。
拋開 獨行俠 獨行 性格 成就 自我 他人
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優酷土豆背後的 「自我革命」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-2/zMNDE1XzQ0NTczMQ.html

2011年,美國互聯網廣告收入首次超過平面媒體,10年來平面媒體總收入下降半數,如果算上通脹因素平面媒體市場的流失份額更大。這很大程度上是 拜Yahoo、MSN等免費網絡新聞衝擊所賜,網媒通過速度更快、內容免費、搭售廣告的方式讓傳統平媒壓力巨大。從中國趨勢來說,1-2年內網絡廣告收入 也將超過平媒。

但電視媒體的廣告從數字上沒有明顯下降,這到底是因為電視媒體具有某種程度的競爭優勢、讓網媒短期甚至長期都難以削弱,還 是因為時機未到?Youtube、Hulu、Amazon的視頻銷售是否會最終沖垮傳統電視媒體的防洪堤?優酷和土豆的合併,無疑衝擊飛濺出很多值得思辨 的火花。

廣告痛苦指數

優酷和土豆長期佔據中國市場前兩名,而且傳統意義上說,兩者都已上市 脫險,似乎應該算是「上岸」了。但是,二者之所以要合併卻仍然是為了求生:一方面,奇藝、搜狐、騰訊等控制入口流量的大佬都進入視頻領域,優酷和土豆流量 上游越來越被卡了脖子,未來出現很大的不確定性;另一方面,巨大的寬帶成本、內容採購成本讓二者不堪重負,就算上市融資也不能解決這一瓶頸問題。

比如,2012年Q1優酷帶寬成本1.13億元,佔淨收入的42%,比去年同期44%有所下降,但仍然是一大支出;而內容成本為1.4億元,佔淨收入52%,比去年同期28%大幅提升——兩大成本支出足以讓其入不敷出,土豆的相關數據結構也較相似。

近 期,電視劇內容價格大幅下降,除優酷土豆結盟,奇藝、搜狐和騰訊也開始聯合採購,那麼,這是未來內容成本持續下降的基礎嗎?當然不是。在內容提供商和視頻 渠道商之間的博弈,完全是開放式的,和電子商務有類似處,很難保持很高的毛利;同時,相比於京東、淘寶商城等電商平台,視頻網站壟斷程度更低、議價能力更 弱。這也注定領域將是一個長期低毛利的行業——除非壟斷。

但這還不是成本的全部,這裡還存在一個隱性的「第三大成本」,注意,這個成本不 是發生在員工支出上,而是發生在接收免費視頻的用戶側:廣告痛苦指數。數據顯示,為了增加收入,優酷前貼廣告時長已高達45秒!如果繼續延長,相應的用戶 體驗無疑會進一步降低,並最終損害長期利益。就像看電視一樣,在廣告時間,很多人就會換台,而在網絡上,人們換台更加容易,廣告的總時長有其極限。

所以,當視頻網站不斷加長廣告時長、增加廣告數量時,廣告痛苦指數隨之增加,它就會越來越蛻變成一家具有網絡點播功能的二流電視台。但是,在運營成本上,在不少方面比電視台要高,那麼,一家自己不生產內容,又沒有政策獨佔優勢的電視台應該給予多大的估值呢?

作 為國內頭號視頻網站,優酷最近四個季度的同比增速分別為177%、128%、102%、111%,增速迅速放緩,利潤卻還遙遙無期,一旦增速下降到50% 以下,這個行業可能會迅速變得和新聞門戶網站一樣平淡無奇。比如新浪,股價才從2004年到2011年初幾乎沒有增長,一直在40美金上下浮動,直到微博 出現一度上漲到100美金以上,但目前,又跌落到50美金上下。

渠道終將消失

我們回頭來 看,無論是新聞門戶、視頻網站,甚至是電子商務,其本質是什麼?都不過是渠道而已。用戶需要的某種產品或服務,從渠道環節很少得到增值,主要還是分銷和展 示平台,這種情況下,渠道的總體趨勢是:成本越低越有競爭力、距離用戶越短越有競爭力、時差份額越大越有競爭力。

所以,我們看到100年 前百貨商店出現的時候,迅速成為零售主流;而後,Shopping Mall為代表的大賣場又取而代之,都與規模效益有關;此後,連鎖大賣場進一步佔據市場最大市場份額,與一站式採購給客戶降低成本有關;目前,則是電子商 務大發展,也與其更低的成本、更快的速度有關。所以,蘇寧和國美能夠戰勝傳統的小家電賣場,而它們今天又不得不面對電商的衝擊。

那麼,在 這個變遷的趨勢過程中,我們必須關注到一個本質問題:上游廠商的渠道成本,就是渠道本身收入的來源,而這也是消費者購買產品的「非必要」成本。從趨勢上 看,降低這種非必要成本的市場內在動力不可避免,換言之,渠道必須越來越短、越來越集中、越來越快——只要技術和管理上足夠成熟,電商無疑是這種技術和管 理的催化劑。

一切對消費者有利的事,必然對上游某個環節產生損害。無疑,淘寶商城、京東們搶了蘇寧、國美們的飯碗,而且由於整個渠道成本降低,總體的就業人數也會下降,只是進行了財富的再分配。

回 到視頻行業,視頻門戶的本質和新聞門戶沒有本質區別,都是渠道,一個免費提供文字內容,搭售廣告,搶了平媒飯碗;一個採取類似策略,搶電視的飯碗。需要注 意的是,它們的渠道成本仍然太高,比如,帶寬和內容。這也意味著,如果有人能整合帶寬資源或者內容資源,完全有可能讓這個渠道成本進一步大幅下降。

那 麼,電信運營商在帶寬方面具有先天優勢,電視台,特別是廣電在內容方面擁有顯著優勢,分別是寬帶運營商和內容運營商,它們能成功嗎?不,它們的基因存在較 大缺陷。但是,一種新型的運營商完全可能取而代之:亞馬遜模式。亞馬遜通過強大的云計算能力讓帶寬成本比對手有優勢,同時,通過強大的內容控制產生溢價能 力,並且市場份額上具有馬太效應,強者恆強,必然對傳統視頻網站形成巨大衝擊:無論它賣的是流媒體內容,還是賣的廣告。

所以,近日,當亞馬遜宣佈將在Xbox 360推出Instant視頻流服務的時候,流媒體服務商Netflix 大跌5%以上報63.44美元,1年來已經下跌了一半多。

渠道一直在自我革命,直到非必要成本無限趨向0,優酷土豆們在革他人之命時也將面臨著新的革命者。所以,未來的空間,取決於它在多大程度上搶佔電視台市場,同時,還要防禦,甚至轉型為真正的「云內容」運營商。


優酷 土豆 背後 自我 革命
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自我分紅法(自己派現) 黑貓

http://blog.sina.com.cn/s/blog_81c5f7c301010yeg.html

很多人說什麼:

    「股票分紅太少了,光靠分紅早就餓死了,想掙錢只能炒。企業利潤沒啥用,只是個題材,買股都是投機。A股分紅率太低,股市就是騙錢的。」云云。

     他們根本就不瞭解什麼是股票,什麼是股票的紅利。

  

     是個快餐的時代,我就免去論述,直接發表我的看法。

     公司沒分紅,你也能自己分。

 

舉個例子:

設:每隻羊都是一樣的。

          一個股份制牧場,共有100股。

          你擁有這個牧場10股。      (即10%的股份)

          年初此牧場有90隻羊。     即年初你的那份為9只)。

一年過去了。。。。。。。 

         這群羊變成了100只(原有只數+新繁殖增加的只數-用於支付各种放牧成本減少的只數。)

        即你的那份增加1只,變為10只)。

年末:

         你賣掉你所持有的1股,把它換成錢。

         即:你擁有的權益 由10股(10只),變為9股(9只)+換來的錢。

         既然年初你就擁有9只,那麼賣掉1股所換來的錢就是你這一年的收益。(擁有羊的數量不變,還是9只。但持股比例變為9%)

 

這個例子可以看出:只要羊的數量是增長的,你就能獲利。(股價不能小於0)

                  把淨資產想像成羊,所有問題迎刃而解。

 

牧民從來不會因為羊價格上的漲跌而餓死,他們只會由於放羊沒放好而餓死。

 

 

再加上下一個問題:

 

那麼:牧場是把那1隻羊分出來,還是你自己賣股,哪個對你更有利?

     (即:企業進行現金分紅,還是把利潤留在企業裡用於再投資,哪個對投資者更有利?

 

結論是:對於股份公司留存的每一美元(收益),至少可以為所有者創造一美元的市場價值。

        反之它應該被派發出來。

        具體問題較多,在這不敘述了。主要是估值上的問題,市場價格水平。

 

    假如留存在企業中的錢1塊錢,它對應的股份能賣2塊錢.那為啥還派現呢?

    所以A股現金分紅較少,也就不奇怪了。(A股的估值總體上較高)

註:(一家優秀的公司PB不會總低於1)(股權投資,企業的盈利能力最重要)

當然你也知道為什麼上市公司要拆股(送紅股)了。(雖然不止這個原因,但是拆股確實便於自我分紅。)

 

 

 

    這個看法我一年多前就提出了,最近只是完善了一下。

    對於不同上市公司的不同情況,有不同觀點和方法。

    (註:上面那個例子一種方法。除了這個還有額度、加權、平衡、分別考察、等等的自我分紅法)但是論述有好幾萬字(我猜大家也沒興趣看)。

 

    總體就是這樣啦。分完了以後,記得給自己除權哦~

 

 

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兩個常見問題:

 

一,你用哪種方法?

 

    淨資產法,即透明利潤法。

因為利潤不是被派發出來,就是充實到企業中去——即企業淨資產增加。

假如有1萬元紅利未派發的話,那就賣出市值為一萬元的股票。

將所得的一萬元視為紅利,把交易手續費沖減利潤(即實際得到=1萬元-手續費),然後給自己除權。

    (如同出售一部分經營性資產.因為你「分紅"了,並沒有像其他投資者一樣把利潤用來購置新的經營性資產,所以你要減去這部分。當然,這會使你的持股比例降低。)

這樣有個好處,那就是只要股票不破淨,就一直能這樣做。而且這個方法較保守。

(一家優秀的公司PB不會總低於1) 

 

    也可以按照利潤和淨資產的比例來分紅。

比如年初每股淨資產為8塊,淨利潤為2塊(合起來為10塊)

直接賣掉20%的股份。(即2/10)

這種方法較科學,也和實際較接近。但是不如前面那種安全保守。

(容易追逐高增長,搞不好會雙殺。)

 

二,假如遇到虧損的年份怎麼辦?

 

     

總的來說:就是把你購買股票所買到的淨資產當個「墊子」。用它來分配利潤,吸收虧損。

          盈利時,淨資產增加

          分紅時,用減少淨資產的方法分紅(如同出售一部分經營性資產)

          虧損時,也減少淨資產          (如同一部分經營性資產損毀)

          虧損被認為是原有投資的失誤,再有盈利時淨資產就又恢復了。

 

假如:年年都虧損,或是市淨率一直低於1 (通常是同時的)。那麼是你買錯了。


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徐小平:創業不僅僅為了財富 更重要的是自我實現

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/23/231457.html

以下為著名的天使投資人徐小平先生的現場實錄:

徐小平:大家早上好!昨天晚上莫名的興奮,想著拿點什麼東西回饋給大家,想想我沒有京東,也沒有小米,但是我投了一個賣襪子的公司,我想送大家一點 襪子,突然一想,最近已經被封閉了。創業是有風險的,這家公司被封閉,這個裡邊就包含許多關於創業的經驗教訓,各種各樣的課程,所以今天來只能跟大家講一 講一些老聲常談,但是這些經驗確實是我長期以來思考的東西,希望能夠對大家有所幫助。

我做投資,第一筆投資就是從杭州開始的,2006年5月份,那個時候新東方即將上市,我遇到一個小夥子,杭州人,是杭州新東方搞 行政的,他不懂互聯網,但是他卻想創業互聯網,我也不懂投資,我卻想進入投資界,結果我們兩個一拍即合,我們第一個項目就誕生了,他是做一家社交網絡,給 我的理由是:杭州是中國的創業中心,杭州的品牌在這個時候顯示了作用。我想他在杭州,是杭州人,杭州又是2.0基地,我就投他了,後來這個社交網絡因為沒 有經驗、沒有團隊就沒有成功,但是這個小夥子秉承著當時吸引我的那一點,就是杭州人的那種創業精神,那種執著、頑強、勇敢,在做了三、四年這個社交網絡失 敗以後,他改做了教育,回到了本來的行業裡面,在當地的各種支持下,據講現在突飛猛進,去年銷售好幾千萬,今年可能會過億,有了團隊,找到了自己熟悉的方 向,最終秉承著創業者的一種精神獲得了成功。

所以來到杭州,我每次都有創業的想法、思考,創業到底是為什麼?我們為什麼要創業?從這個小夥子身上創業的成功與失敗,他到底有什麼值得我們分享的東西?這一個案例就可以寫一本書。

我早期在新東方創業,後來做投資,其實我是投的多成的少,雷聲大雨點小,但是我從來不告訴別人我失敗的項目,我的項目全成功了,失敗的都不少或者我也不記,投資人、創業者一定要有非常良好的心態。

我當年在美國的時候,有一個老太太買了一輩子的彩票,人家問她你贏了嗎?她說從來沒贏過,但是我喜歡它。無論是創業者還是投資人,一定要有這麼一種心態,這樣我們的創業人生、投資人生,我們的人生才能有意義!

第一、金錢。創業有一個敏感的東西,就是財富,很少有人旗幟鮮明的說我創業是為了錢、創造財富,但是你創業不創造財富,難道你還有其他的什麼價值?直截了當的哲學,創業就是要創造財富。但是在我們的創業者當中,很奇怪,在2006年的時候,那時候新東方上市,老虎基金、納斯達克的人問為什麼要上市?大家說增資、發展、為了更加好的服務於公眾。其實上市的一個簡單的目標這是很多人迴避說的,就是創造財富,上市有錢了。

所以當俞敏洪在路演的時候,人家就問你們為什麼要上市?俞敏洪說,我們奮鬥很久了,我們需要錢,要知道這個東西是最真實的東西。美國全球投資人聽了 都哈哈大笑,這叫真實,這叫實在。你說你創業創到最後,辛苦的不得了,數倍於人的辛苦,如果說財富不是我的主要目標肯定是騙人的。創業其實就是追求財富, 聽了是老聲常談,但是在我們的生活中這個問題很多很多,我跟許多創業者談話,那些凡是不太成功的人,總是在說我不在乎錢。在中國,往往對股份和錢撇的鐵 青,表示無所謂的人,往往是最糟糕的投資人。

有一次我們去投一個基金,這個人說我準備做到40歲的時候,賺到幾千萬美金我就搞教育,這個時候我跟新東方另外一個創始人王強當時就很生氣的講,我 說你這個心態反映了中國創業者一個最糟糕的東西。教育是需要錢,美國幾百萬的大亨賺到錢以後,都投給教育,投給圖書館。我和王強一拍桌子講,你就一輩子賺 錢,教育交給我們。這個東西,由於基本價值觀的扭曲,這個就導致了許多人做事沒有一種永恆的追求。這個人是好朋友,我們最後也投他了,但是我們說我們一定 投你,但是你一定要把對財富的追求當成一種終身追求,當然你做到80、90歲,像巴菲特一樣全部捐出去,當然更崇高。

怎麼看待財富是非常重要的,怎麼使用財富呢?這是你的錢,我們不管,你可以像比爾蓋茨一樣使用財富,你也可以像張朝陽一樣使用財富,你也可以等新東 方一上市就宣佈辦一個民辦學校,總之創業一個核心的東西就是一定要有正確的創業的價值觀,而這個價值觀呢,創業者創造財富。中國人的思維裡面,李嘉誠說過 一句話,創業,財富只是一個成績單,你做好你的作業,創業就是做好你的事,而財富只是一個成績單。但是大家想一想,哪一個人做作業不是為了成績單呢?不是 為了一個年終好成績。這是第一個問題。

第二叫自我實現,自我實現是創業者最高境界的人生奮鬥,你當然可以在一個企業裡面做一輩子高管,你也可以在任何一個機構裡面追求你的興趣愛好,在某 種意義上,科研、協作本身就是一個創業,把某種東西從無到有做起來,我講馬斯諾的五層論,中國整個民族還沒有完成第二層的追求,當然杭州由於民營經濟高度 發展,可能第二層次已經實現了;那麼第三層次是愛與歸屬感,創業邦,我查了一下字典,邦是國家的意思,大家聚集在國家的旗幟下,我們形成一個國家,這個國 家幹嘛呢?創業,這裡面就是一種歸屬感。第四是尊嚴,我在團隊裡面做的比較高。但是最高層面是自我實現,什麼是自我實現?你想做的事做成了,包括想賺的錢 用做教育的人,在財富中死去的人是可恥的人,必須把這個錢對社會有用,這叫自我實現。我想講,自我實現,通過創業,無論你做的多大或者多小,一個小小的夢 想,幾個人跟著你一起做,毫無疑問這是人生的最高境界。

我昨天跟雷軍談,他說我這麼多年參與了金山的創建,創建了卓越網,也賣給了亞馬遜,做投資也做的很不錯,但是心靈中依然有某種未曾滿足的渴望,這個渴望是什麼呢?其實就是自我實現,而這麼一種渴望,無論是已經創造了財富,已經有了成功了,或者雷軍或者其他的許多人,包括剛剛大學畢業、中學畢業或者小學畢業那樣的人,想做一點事,成就一點事業,可以說是一模一樣的。

這是美國Branson,非常成功,這就是自我實現。但是創業者最可怕的是設立一個不可能的目標,然後去追求,我想在創業當中我們要立一個力所能及的目標,在做的時候,天上海有一個更偉大的地方,但是創業要腳踏實地,本身就是實現自我。

這個實現當然是最終的自我實現,這就是蘋果(PPT),最近我轉發一個微博,裡面有蘋果的廣告,瘋狂的人往往是推動世界改變的人,聽到這個聲音當時 有點悲傷。結果在他的追悼會上,放他的音樂,我們突然意識到這個人已經不在了,但是他創造的東西和我們在一起,他獲得了永生。從秦始皇到今天人們都在追求 永恆,而在創業裡面我們才能真正實現追求生命意義的永恆存在。

第三條是自由,我覺得這是創業最偉大的東西,所謂創業,一個人創造企業,無論是一個人、兩個人還是一萬、兩萬人的時候,你的世界裡面你是最高的權 威,你不聽從於任何人,你做的事,按照自己的意願,按照團隊的利益,按照社會的價值在追求一種東西,這是創業的可以說最高境界,也是這個時代創業的一個重 要的探索的價值。

這幾年來,北方飯桌上,大家往下一坐就在爭執,我前幾天碰到一個人,他們說北京人一坐下來就對一下北京政治局常委的名單,為十八大什麼時候召開安排 一個日期,也就是大家過多的捲入了政治的一些思維,為什麼呢?因為國家的發展、中國的未來取決於政府的進步改革開放,但是只有創業是國家鼓勵、社會需要、 個人能夠參與中國偉大復興的一個努力,據說中國已經復興了62%,但是如果每一個人創業,我認為就是在62%裡面增加了62.1%、62.2%。設想一 下,如果中國沒有那些民營企業,比如沒有三大物聯網,那中國可能只實現了61%,如果多幾個企業,再多幾個新東方,可能就變成了62.5%,所以創業承載 著偉大的社會責任。

我剛才講金錢、自我,這個傳統的是個人主義,是一種自我的實現,其實今天的中國,當你創業,當你具備了事業,當你不再需要吃國家的稅收,當你不再依 賴國家的資源,當你能夠自己養活自己並養活一群人的時候,其實這個時候你為推動中國的進步就做了重要貢獻,所以我想這是中國的最大主題,所謂的「國退民 進」。這個時候的年輕人我們能夠做的就是用我們的努力、智慧、才華、精力以及我們想追求財富、實現自我的這麼一種最偉大的動力,來創造一個夢想,而這個夢 想,我們就能夠為中國的「民進國退」,為中國的市場經濟、社會進步做出一些重要的貢獻。所以創業絕不僅僅關乎個人,創業實際上就是社會的進步。

再次鼓勵各位大膽的創業,也祝願中國的創業事業能夠越來越好,謝謝!


小平 創業 不僅僅 不僅 為了 財富 重要 的是 自我 實現
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搶救無望世代》四十歲,你憑什麼留下來?黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力 台灣IBM新總座 靠自我盤點攀高峰

2012-9-10  TWM




如果將人生以每十年來區分,二十幾歲應是職涯的「播種期」,三十幾歲是「養成期」,四十幾歲則是「收穫期」;四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折,你該如何脫穎而出?成功人士的經驗分享,幫你認清四十歲前該做好的準備,讓你在競爭激烈的職場中,順利迎戰人生的下半場。

黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣IBM新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被IBM延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠,早在三十七歲時,就被拔擢為IBM工商事業群總經理,憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業,讓她在四十歲前締造事業亮點。

撰文‧李建興、梁任瑋

身為資深上班族,工作幾年後,你會為了興趣和理想,勇於跳脫原本的行業,開創一條新路?還是寧願遺憾,留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行?好不容 易在專業領域占有一席之地,你可曾攤開履歷,看看還欠缺什麼能力,願意到別的單位歷練?抑或不願放下老鳥的身段,把自己當菜鳥從頭學起?而就算再怎麼經驗 老到,你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點?或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間?

這一連串的問題是許多年近四十歲的人,在職場闖蕩十多年後,所面臨共通的選擇與課題;然而,這也是台灣IBM總經理黃慧珠能從一般上班族中,出類拔萃的關鍵分水嶺。

頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋,乍見黃慧珠,其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她,是今年七月台灣IBM剛剛誕生的新科總經 理。然而,一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑,最令一般上班族折服的,不僅這是IBM來台近一甲子以來第二位女性CEO,更因為她早在一九九九年、 三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入IBM不過短短的十年,論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。

一位自台灣基層爬升的年輕女子,如何在人才濟濟,甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出?雖然黃慧珠總是謙虛地說:「我只是比一般上班族更常問 自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼!」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作,黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」,道出了在職場成功的簡單 哲學。

盤點職涯目標

認清志趣,問自己想要什麼?

事實上,在成為IBM員工之前,黃慧珠原本是國中老師,但執了幾年教鞭,具有雄心壯志的她,卻不甘埋首於千篇一律的工作中,反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。

雖然在當時世俗的觀感,女人在學校教書是再好不過的職業,既高尚又穩定;但黃慧珠告訴自己,惟有忠於自己的志趣,早點調整自己的職涯,才是長久之計。於是在二十七歲那年,毅然決然轉職到民間企業,從IBM基層業務員做起。

從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務,原本個性靦腆的黃慧珠,面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料,用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語;放 下身段,用最快的速度讓所有的客戶認識她,甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此,短短幾年,選對路線並堅持所選的黃慧珠,很快地成為IBM的超級業 務員,然而越做越起勁的她也告訴自己:「有一天我要當上IBM的總經理!」不過黃慧珠的成功,並不僅於完美的轉職,而是來自於其完整的職場閱歷,和無可取 代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣IBM經銷事業處副總經理薛淑菁表示:「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於IBM各部 門的代名詞!」自從立志要當上總經理,為了這項遠程目標,三十出頭的她,就給自己定下一門功課,就是學習當稱職的CEO。

盤點工作歷練

補職涯拼圖,問自己缺什麼?

和一般資深老鳥想的不一樣,黃慧珠深知,想要在職場上出人頭地,千萬不能墨守單一技能,畢竟職能只要多累積幾年,人人都可以成專家,但真正能讓專業加值的 則是能跨界整合的能力。因此在進入IBM後,她從不拒絕職務以外的新任務,甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如,黃慧珠剛進IBM的那幾年,公司的大型客 戶幾乎十之八九都在金融業,是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向;但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷 練」的決心,她也拚出成績,因此後來被拔擢為工商事業群總經理。

值得一提的是,當上事業群最高主管後的黃慧珠,並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將,總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下;但黃慧珠 的思惟不同,反而認為經驗越老、瓶頸越大,惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年,黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理, 願意轉任亞太區行銷總監,負責執行IBM亞太地區行銷事務。

儘管在一般人眼中,從總經理變成總監,對職涯並無加分,但她認為,亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業,並能從市場和全亞太的高度重新觀察IBM的運作。 也正因為這些歷練,四十出頭的黃慧珠,成了IBM裡少數既懂業務又懂行銷,同時又在海外歷練過的人才,而成了集團內部積極栽培的總經理人選。

但即使閱歷已經夠豐富了,黃慧珠卻不躁進。她認為,自己雖然在第一線的實戰經驗十足,但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖,她發 現,若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術,就得要待在人資部門,於是○七年,黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣IBM人力資源部副總經理;○九年甚至還甘 心拋下在IBM累積多年的資源和光環,跑到信義房屋擔任人資長,為的就是要藉由待在人力更為密集,人才需求更為多元的房仲業,把人事管理的職能摸得更透 徹。

雖然許多人不明瞭,向來專精於業務行銷的黃慧珠,為何還花好幾年時間,去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明,她這項職涯投資果 然是對的!黃慧珠在人資部門的歷練,除了學習到在人事上領導統御的技能外,她進而體認到,原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度,可以洞悉整個企業的策 略方向,「這是在第一線所看不到的高度!」黃慧珠得意地說。

盤點思惟模式

調整角度,問自己該想什麼?

更重要的是,隨著接觸到更多層級和單位,黃慧珠深深地感受到,身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗,要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執 行一件任務,或做一項決策,都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情,甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步,回頭檢視過程中,別人的批評和自己的缺 失。

對於黃慧珠「自我檢視」的功夫,黃慧珠的特助、IBM電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示,有別於一般外商CEO的高姿態與避諱媒體,黃慧 珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體,她的理由是:「從媒體的角度,企業才能發覺外界的看法,也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院 營運長陳威伸所言,一位好的CEO,須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠,功力如虎添翼,也難怪,IBM總部在 今年七月會決定延攬她回任,並賦予台灣區總經理之大任。只能說,在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠,早已用自己的「盤點哲學」,詮釋了職場勝出的箇中奧 妙。

︵本專題分兩次刊出︶

黃慧珠

出生:1962年

現職:台灣IBM總經理

經歷:信義房屋人資長、 IBM工商事業群總經理學歷:交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭:已婚,育有一子一女9成上班族有職涯危機感,多集中在35至45歲8成6上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展,或工作的穩定性,你的感受是?

49% ˙雖然不致有危機感,但仍有不確定感。

37%˙具有深切危機感,隨時有失業或被取代的恐懼。

10%˙沒太多的想法

4%˙感覺前途光明,並且非常有自信。

根據1111人力銀行的調查,目前有高達8成6的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感,而其中《今周刊》走訪多位企業人資長,皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。

對此,美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析,40歲左右的職場人之所以沒安全感,主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大:在公司,往往 同時兼任部屬和上司的角色,除了向上經營還得向下管理;而在家庭,又普遍是孩子出世,要栽培小孩,開銷最大的時期,無法像年輕時能率性地離職。

而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出,40歲上班族多為資深員工,對公司而言薪資成本最高,因此只要能力不夠,很容易被同事或新人取代;因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。

另1111人力銀行調查,上班族認為自己現階段最急需補齊的能力,以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言,40歲左右的上班族,在基本職能和領 導統御能力,本就該比20、30歲的人強,假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成,恐將面臨淘汰;因此,對於還沒到40歲的人來說,及時培養足夠 的經驗和能力,才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。

搶救 無望 世代 四十 十歲 你憑 什麼 留下來 留下 慧珠 不斷 檢視 誌向 向、 職能 和跨 跨界 能力 臺灣 新總 總座 自我 盤點 高峰
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sosme演講:洞悉自我、張弛有度 風中散發

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4462623d0102eh9p.html
【註:資產配置,是風險收益充分考慮後,更加重要的投資策略。實際上,資產配置決定了長期投資的最終結果。關於這個問題,沒經歷過長期投資實踐的投資者,應該不會達到這種高度。sosme說的沒錯,我們做價值投資只有一個能力圈,那就是對安全空間的感知能力,對價格、價值背離成為的認知能力,這是我們的能力圈。」無所謂什麼牛股不牛股,垃圾也是有價值的,重要的是內含報酬率。

   我講演的題目看起來比較大,但我今天講的內容都是我實際經歷的東西,而且我可能講的內容和剛才幾位有一點差異,我主要說兩個問題,今天主要講兩個問題:第一個問題我想講講我自己做投資十幾年以來對投資的一個認識以及我自己投資策略的一個變化的過程。第二個問題要講一點比較實際的東西,就是在目前這個市場格局下我們怎麼樣來佈局我們的投資。

   我先講第一個問題,我對市場的一個認識。我知道今天有很多朋友都是從很遠的地方過來的,非常的辛苦,大家聚在這裡都是希望能夠參加這樣的活動和學習機會提升自己的投資能力,但是我覺得有一個投資的殘酷的宿命是我們必須要面對的問題,也是我們做投資必須要面對的問題,也就是說我們作為一個投資群體,也包括我們今天坐在這裡的兩三百人,我們中間有75%的人注定要輸給市場,這不管是從國內、國外或者是從長期、短期的統計數據都是這樣一個結局。但是做投資就奇怪了,這是一個少數人獲勝的遊戲,為什麼大多數人認為自己會成為少數人,這在邏輯上、實際研究上是不可能的,我等會兒要結合我的實際情況分析有這種情況,但這種形成是怎麼產生的,我們都說要打破對投資的一種自信,但是我們做投資的人為什麼都那麼自信,我想結合我的一個投資實踐,等一會兒說一說具體的我的一個體會。

   在這裡我想先強調一下,戰勝市場為什麼那麼困難。這個地方我想舉一個投資者的例子,就是在我們國內做投資非常出名的人物,是敢想敢做,有真性情的投資人,他的名字叫張化橋,我為什麼說他呢,我先說他的經歷,經濟學碩士畢業,銀行裡面呆過,在大學裡面是金融學的教授,然後又在很多投資銀行裡呆過,見識過無數大大小小的投資,是亞洲機構投資者評選的亞洲最佳分析師,連續五年,而且也是一個打假英雄,當時批鬥歐亞農業,做過上市公司的高管,又回到投資銀行,我為什麼要說他的經歷?因為像張化橋在自己反省他的投資過程的時候,自己不能確認自己是否戰勝市場,這麼複雜的一個經歷,在這個遊戲圈裡玩了這麼多年的一個人,他自己都不能確認自己是否能夠戰勝市場,但是我覺得我們做投資的人可能僅僅看了兩本巴菲特的書,或者偶爾選到一兩個牛股就輕易地認為自己戰勝市場,這是一個誤區。我今天來的路上想到我只有一個目的,我來到雪球把你們的投資自信打掉,我就不虛此行了。

   所以說,我們做投資說白了都是在滾雪球,但是現在的問題是什麼,現在的問題是滾雪球的人太多了,哪有那麼多長長的坡,哪有那麼多雪,我們做投資是一個過度競爭的行業,所以我們作為這個群體裡的一員你要認識你的一個位置,你看看你的左右全是投資高手,哪一個比你差,你為什麼能夠確認你能戰勝他們,連張化橋我們都不能確認,我們作為投資要瞭解這個佈局,說白了你對你的競爭對手都不瞭解,你覺得輕易可以戰勝他,那麼你對你的競爭對手是不是太低估了呢?所以我覺得我們在做投資的時候一定要放在一個比較低的姿態,剛才有那麼多嘉賓發言,包括做酒的張總,像我們有很多人是買茅台也研究白酒,有他們研究得透嗎,所以說我覺得我們在做投資的時候,真的要認清你在這個市場當中的一個位置,這個也是我今天說的叫洞悉自我的一個關鍵的因素。

   剛才我講了一個投資的艱難性,戰勝市場的一個困難性,實際上我覺得有很多說法都需要顛覆一下,比如說投資很簡單,現在我覺得只有一種投資很簡單,那就是指數化投資,你直接投資指數,對一般的中小投資者這是一種最合適的投資方式,實際上像巴菲特、格蘭姆他們也是這樣一種建議。但是從另外一個角度說,包括我們今天來的目的是為了做更成功的投資,什麼是更成功的投資?戰勝市場,如果從戰勝市場的這個角度來說,它不簡單,也不容易,還有一種說法叫做知易行難,我覺得這是一種很錯誤的認識,如果要戰勝市場是知不易行更難,而且在知的這一關95%的人過不了認知這一關,所以說我覺得有些觀念需要顛覆一下。

   剛才我說的那個知易行難,知,對自己的認知,對市場的認知這個環節是非常困難的。我還是回到我最開始提的那個聞到,我們知道投資有一個很大的一個問題,就是一個過於自信的問題,你會認為自己具有投資的這個能力,我想從我的一個投資真實案例跟大家來分享一下我自己對投資的認識,實際上長期可能看我的博客的一些朋友都應該知道,包括剛才主持人在介紹我的時候說我是知名投資者,實際上無外乎是十年前曾經投資過萬科,投資過茅台,而且萬科這個案例比較經典,確實是賺了幾十倍,而且這個幾十倍是完了拿出來,沒有回到市場,這是經典的案例,我也分享這個案例。實際上看我博客的人也清楚,我投資萬科的時候還有另外一支股票,它的名字叫粵照明,我當時做投資的時候是兩支股票,而且我在粵照明上投資的份額還要重一點,就是從事後往事前推一下,當時我認為月照明比萬科收益更高,但是五年的結果下來,一個是30多倍,一個只能簡單的獲取了一個紅利的收益。

   實際上這個地方如果是我把這個月照明的投資選擇性的遺忘掉,我只看萬科的投資,我真的可以假裝大師,滿足一下虛榮心,但是你回過頭去看,投資過程是不一樣的,比如說我們做10支股票,有兩支牛股,你是不是會認為你有很強的選股能力呢,不能這麼認為,要不然你就很難解釋在10支股票裡面你為什麼會選出8支熊股,所以說為什麼大家都會認為自己成為少數人,道理也在這裡,因為股市它是一個無序的一種很雜亂的上下波動,它在某種程度上,就是股票這個市場它能迎合我們人的一種人性,像我們人都有一個很大的毛病叫做急功近利,要賺錢,而且要很短的時間內賺錢,而且還要賺大錢,哪個地方有這種好事,股市裡面某一段時間就會呈現這種特徵,所以說股票上的人錢已經玩得差不多了,已經腰斬了幾倍了,還覺得自己有很強的投資能力,為什麼?因為他曾經賺過錢,這一種賺錢的記憶太深刻了,覺得自己有投資的能力。

   這一點是我的一個真實的體會,所以說我做投資不是說只是看我的一個回報,我真的希望能夠倒退幾年,你能倒退幾年,在五年前看看當時的投資決策是怎麼做出來的,那個概念就完全是不一樣的,所以說我剛才說的這個市場的一個波動。還有一個就是人性的一個弱點,剛才我說的一個很直接的弱點,就是貪婪恐懼我們都不說了,我剛才要說的這個問題就是為什麼我們會認為自己會成為能夠戰勝市場的那少數人之一,這是一個極大的一個誤區。

   所以說做投資我的一個看法是非常的不容易的,特別是要戰勝市場,我覺得要解決兩個問題,像我們自己做投資,第一點我覺得要解決對投資的態度的問題,投資實際是一個非常困難的行業,特別是像我們做了10年以上,經歷了兩個牛市循環以後,你會真的感覺到在投資裡面要獲得20%以上的複利是非常非常困難的,剛才我們很多嘉賓在介紹某某值多少倍,可能只是單純的算它低點到高點多少倍,但是做投資是跨牛熊的循環,不能光看上漲多少倍,要看在平緩的週期裡面起起落落以後的收益率是多少,所以我們做投資要抱著很淡然的心態進來,這不是一個能夠產生暴利的行業。

   這個地方我想舉兩個簡單的例子,有兩位是美國的基金經理,一個叫米勒曾經15年戰勝市場,一次金融危機徹底敗給市場,所以我們做投資一定要謹小慎微,哪怕你成功15年,只需要一年大的回撤,你就會前功盡棄,米勒的案例是非常有啟示意義的。

   第二個例子我想舉一個相反的例子,這個是賽思卡拉曼的例子,我們可以分析一下賽思卡拉曼,他在做資產管理的前10年收益是非常一般的,他是輸給市場的,卡拉曼是怎麼戰勝市場,就是通過金融危機,他不但防範出了風險,而且創造出了收益,金融危機一完,他的收益馬上超過市場收益,20年下來他能達到20%以上,達到大師級的成果,所以我們做投資真的要沉住氣,你可能10年、15年輸給市場,但是某一年就戰勝市場,這個市場是非線性變化,所以我們做投資,這個市場發生任何事情都是有可能的。

   所以我覺得強調第一點就是對待投資的態度,因為我自己也是一個小的私營業主,實際上我覺得在股票掙錢和在其他行業掙錢一樣,都是非常辛苦的,所以說今天很多人來,是不是來了感覺參加一個會,搞一個牛股或者和上市公司的高管套一下近乎就能成功,我告訴你沒有多大用,或者說它的用處非常非常有限,所以這是投資的一個態度。

   還有一個就是剛才我說了,投資很艱難是因為我們有很多認知誤區,剛才我已經說了我們為什麼會自信,因為我們曾經賺過錢,哪怕是100支股票我一支股票賺錢,我也賺過錢,但是對這種股票的記憶太深刻了。

   包括我剛才分析自己的案例,在兩支股票裡面出現了一支牛股,但是我覺得我們自己分析不要自欺欺人的分析,真的要分析你做失敗的東西,它才有教育意義,投資這個行業是運氣和能力最分不清楚的一個行業,因為10年以前當這個牛市起來的時候,豬都會飛起來,當時我也認為自己是一頭會飛的豬,真是這樣的,所以說我覺得這個現在我自己在評估我自己的時候,我自己有一個很好的習慣,我也建議大家有這個習慣,就是你在做投資成功的時候,真的要把它歸功為運氣,失敗的時候想我為什麼沒有做一個提前的判斷或防範,一定要把這個運氣和能力,一定要進行一個適當的一個區分,市場好的時候那個時候賺錢真的不說明什麼問題。

   剛才我講的是如何面對自我,實際上是兩個方面,第一個是投資者群體要做一個適當的認識,我們作為投資者裡面的一員要清楚我們的一個處境,大家都是非常聰明的人,你能夠輕易戰勝你旁邊的競爭對手嗎,很難的。然後我們在認知自我的基礎上,我要講一個比較現實的一個問題:我們在參與這個市場,我們的目的是什麼,不是賺錢,你買國債也可以賺錢,我們參與市場的目的是戰勝市場,包括我們很多投資者很遠的地方來,來到這裡都是為了達成這個目標,要不然我們就買指數基金就行了,現在指數化的產品也非常成熟,所以說我們現在如何面對市場那就是要戰勝市場,怎樣才能戰勝市場?

   所謂的戰勝市場就是戰勝大眾,你要戰勝市場前提條件就是你要與眾不同,與眾不同的思維,與眾不同的策略,實際上我最近推薦了一本書叫做馬克思寫的《投資最重要的是》,他講了第二層次思維就是與眾不同的思維,然後再與眾不同的思維下建立與眾不同的投資策略,你才可能戰勝市場。

   因為戰勝市場,我剛才說了就是要與眾不同,什麼叫做與眾不同,與眾不同就是與大眾不同的方向或者是沿著大眾的反方向進行思考,進行佈局,這個叫什麼,這個就是大家現在津津樂道的,實際上是非常難以做到的逆向投資,什麼叫逆向?逆向就是離大眾的傳統樂觀、主流的方向背道而馳,這種投資方式就是逆向投資,這種投資方式也是戰勝市場的一種投資方式。

   所以我們在面對市場的時候要達成一個目標就是要戰勝市場,而且市場我們做投資,特別是做投資多年的都應該能夠感覺到,市場是無法預期的,包括剛才我們說了很多好的公司,酒類公司它只能波動,大家都看不清楚的,市場的這個波動是不可預測的,或者說是無序的,所以說我們在佈局市場的時候,現在我提一種非常老道的以前我也不接受的一種投資策略,就是資產管理或者是資產配置。資產配置有兩個含義,第一點是我們在做投資組合的時候,我們要將我們的資金進行分類配置,在大的配置上來說,一個是股票類,一個是債券類,一個是類現金類的資產,然後做一個結構化的配置,什麼叫結構化,說白了是比例化,股票配置50%、60%,債券30%、40%,這種配置在做投資結構的時候是要預先明確的策略,然後你按這個策略進行資產配置以後,實際上資產配置還有第二個更重要的環節,叫做配置再平衡的策略,也就是說當你的投資組合裡各類資產所佔的比例發生變化的時候,你必須要強制性的做一個再平衡的操作,這種操作完全是逆向的,股票漲起來你要賣股票,配置債券,股票跌下來你要買股票,這就是再平衡策略,是非常典型的資產管理策略,這是防範自己過度自信的一種策略。

   現在我自己也在探討或者學習在再平衡策略或者是傳統的資產配置策略上的一種改進,也就是說我們要戰勝市場,而且戰勝市場是很難的,所以說我們做投資,我們要有兩個步驟:第一個我們先要跟隨市場,不能輸給市場,那麼這種資產配置的一個平衡策略可以跟隨市場,但是我們最終的目的是在跟隨市場的情況下要戰勝市場,我覺得就是我們在配置的一個策略上要做適當的一個動態的調整,這種調整的方向是逆向的,也就是說在股票類資產下跌的時候,我們不僅僅是恢復原來的一個平衡結構,而是要邁出更多的債券或者類現金資產,然後提升股票的配置比例,這種調整它帶有一定的一個動態的因素在裡面,所以說這個如何動態,這個是非常關鍵的。

   而且要戰勝市場還有一個第二關鍵的問題,第一關鍵的問題是如何進行資產配置,第二個關鍵的問題就是我們具體的一個選股的策略,實際上從資產配置裡面來說,他們把選股基本上貶個一錢不值,選股只佔我們貢獻比例的5%或者10%,實際從我的操作比例來說我們正確選股對我們的收益達到20%-30%,但是能夠對我們的一個投資回報真正產生一個效果的還是一個資產的動態平衡的策略。

   所以說我用我自己的一個投資實踐簡單的把我對投資的認識,簡單的描述了一下,我這個地方還簡單總結一下,我還是用張化橋這個例子,他曾經寫過一本書,叫做《一個證券分析師的醒悟》,他做了一二十年,最終對他所做的這個行業,最終對他自己的這個行為的價值產生了懷疑,實際上我做投資一二十年,我覺得好像也是一場醒悟,我從一個牛股搜尋者或者是以一個公司分析者演變成一個資產配置者,我曾經親手把自己的自信失掉,包括自己對萬科的投資,包括對茅台的投資都徹底的分析了一下,覺得還是一個運氣的因素比較大,而且自己當時還選了那麼多比較差的東西,你憑什麼說你有很強的選股能力,我把我自己徹底的否定了一次,然後再我現在新的動態平衡策略面對市場的時候,我的投資自信心已經慢慢的得到了恢復。這個就是我今天講的第一部分。

   第二部分一個是資產配置的建議。如果你現在有一百萬、一千萬、一億萬做投資怎麼做,首先是要有一個好的資產配置,我建議股票類資產配置佔到50%以上,然後在股票類這一塊,我建議在A股配置大股票,也就是市盈率幾倍,10倍左右的,這種銀行或者是市盈率比較低的這種大的藍籌股,然後在港股市場我建議配置小股票,市盈率大概也是幾倍,在資產配置上就是50%對50%,而且我這個地方建議的50%的股票配比是目前這個行情下,這個市場格局下最低的一個配置比例。

    還有一個我本來想說說我的選股思路,選股思路我大概兩年前選的就是電力類的股票,主要是火電,因為當時有個行業蕭條很多年,剛才有個朋友問薩斯卡拉曼那個東西說的白送給你要不要,這個不會白送給你,兩年前我根據大行業長期的蕭條,當時選的火電股,最近我選了一支股進了我的股票池,大家可能不太喜歡,中國遠洋,現在是ST遠洋,我覺得現在是關注它,不是投資它,它有逆向投資的特徵。

   還有一個是我今天講的比較重點的內容,我們要投資這麼多支股票,我們怎麼研究,我們的方向在哪裡,我們怎樣分配我們的經歷,這個地方我首先要打破傳統的觀念,能力圈的觀念,現在很多做價值投資有做能力圈的觀念,現在我覺得能力圈真是一個圈,我們劃地為牢,把自己圈在一個圈子裡面,我們現在做資產配置,一定要打破這個圈對你的一個控制。

   我對在座投資者有一個建議,我們做基金配置上也可以做一些適當調整,我們做價值投資只有一個能力圈,那就是對安全空間的感知能力,對價格、價值背離成為的認知能力,這是我們的能力圈,至於說行業、地域、市場都沒有限制,哪個地方有安全空間,哪個地方你覺得有潛在的反轉幾率就可以投資到那個領域,我們投資的時候不建議用行業分類,我建議用價值特徵分類。

   我舉幾個例子,比如第一市盈率最低的一百支股票,我們可以打一個單子,一百家公司,一個團隊你就研究這一百家公司,或者是最近三年下降幅度最大的一百家公司,你把表一列出來,可能各個行業的都有,或者是現在正在發生回購的上市公司,比如說我們現在要選擇我們研究方向的時候,按這種類型來進行分類。
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成功容易招致自我毀滅 一隻花蛤

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——讀《毀滅優秀公司的七宗罪》
   問題的由來。阿里·德赫斯曾經寫了一本書《長壽公司》。在那本書中,德赫斯發現,截止到1983年,1970年的《財富》500強公司中有1/3已不復存在,它們不是被收購、兼併,就是被拆分。德赫斯還引用的一項荷蘭的研究表明,在日本和歐洲,公司的平均生命週期是12.5年。並且,德國公司的生命週期已經從45年縮短至18年;法國從13年縮短至9年;英國從10年縮短至4年。
  湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在他們所著的《追求卓越》中,那些備受他們讚譽的62家「卓越」公司,在隨後的20年中,其中絕大多數公司,比如西爾斯、施樂、IBM和柯達等等一些優秀公司,都遭遇了嚴重的困難。有些公司似乎成功地擺脫了困境,有些公司正在為擺脫困境而頑強掙扎,有些公司則已經倒閉或在未來的不久也將倒閉。於是就引出了一個重要的問題:優秀公司為什麼會衰敗?
 埃默裡大學教授傑格迪什·謝斯先生長期關注這個問題。謝斯教授最感興趣的是,這些作為卓越公司的代表後來究竟發生了什麼事。為什麼連卓越公司都會土崩瓦解?為什麼優秀公司都在重蹈覆轍?怎樣避免衰敗宿命的罪與罰? 謝斯發現,當公司走向卓越時,它們常常會在不經意間養成影響其成功的壞習慣。這些致命的毀滅自己的習慣,歸結起來就是:自欺欺人、傲慢、自滿、競爭力依賴、競爭近視、數量沉迷以及領地守護,它們構成了「毀滅優秀公司的七宗罪」,這也是書名的由來。
 當公司走向卓越時,它們常常會在不經意間養成影響其成功的壞習慣。 隨著時間的流逝,壞習慣有時會變得非常嚴重並使公司不能自拔。其中最大的壞習慣,即毀滅優秀公司的第一宗罪「自欺欺人」,是導致其他六宗罪的根源。自欺欺人是人類的一種基本反應,是一種用來逃避面對痛苦事實的可靠的防禦機制。比如,一些「優秀」公司將自身存在的問題歸咎於外因,諸如天氣、戰爭、貨幣貶值等等,總是很容易地找到藉口。當一個公司走過卑微的初期階段,開始為自己的偉大創造神話時,自欺欺人似乎就開始了。
 值得注意的是,其實公司本身並沒有改變什麼,它的成功可能如同菲爾·羅森維所說的,一家公司之所以會績效卓越,往往是許多複雜因素交互作用下的結果。而這些因素,即使我們用「科學」的方法嚴謹地加以推論,也僅能解開其中部分之謎而已,更別說要將這些因素輕易說成是所有企業經營管理的成敗之鑑。只是它的成功一旦籠罩上「光環效應」的時候,公司就會漸漸地產生傲慢的傾向,並開始相信媒體賦予它塑造起來的形象。於是,就有了我們熟知的故事:成功招致自我毀滅。換句話也就是說,在彷彿昂揚向上的表象之下,其衰敗的波濤也暗自洶湧。
 不過,作者又樂觀地認為,壞習慣是可以改掉和克服的。其轉折點通常是由危機引起的。危機出現的形式或者是新競爭對手的出現,或者是市場份額的突然減少,或者是技術進步導致公司落伍。出現諸如此類的變化能夠招致厄運,但是也可能迫使公司改掉其不良的行為模式。謝斯觀察到,許多公司正積極約束其壞習慣,改變其行為,一些公司已經做到了並處在「康復」期。謝斯說他的觀點是積極的:「如果你願意客觀地審視自己,發現自己的缺點,你就能徹底改變自己。」
  投資者該怎麼做?學會識別這些壞習慣顯然很重要,並且能夠在其優秀「基因」尚未消失之前提前出局。壞習慣總是有徵兆的。謝斯教授在分析每一種壞習慣後,都列出了出現的徵兆,幫助我們辨別。認識到問題是關鍵,市場份額下降、淨損失和股價的大幅下跌都是容易認識到的部分。最困難的是,今天可行的做法也許明天就會行不通。有一點必須清楚,優秀公司也可能過眼云煙,正如水晶蒼蠅拍在我微博中所評論的,但這不代表研究優秀本身將失去意義,因為投資並不需要伴隨到海枯石爛,可以只選擇最美好的年華。這與研究失敗的原因並不矛盾,但首先要知道什麼是好的,然後也要知道都是怎麼壞事的。保持謹慎客觀,才能構成完整的認識。
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華為如何進行自我批判?

http://www.iheima.com/archives/45611.html

【導讀】這是一篇發人深省的文章,主要講述了,華為在成功路上曾經遇到的組織管理難題,和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定:第一條是不搞人人過關,不發動群眾,這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判,不要批判別人。 第三是強調一個「真」字,要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊,把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

一、組織黑洞:山頭,腐敗,惰怠

生理學家認為,每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說「人從出生之日起,就大踏步地向墳墓邁進」。一個組織又何嘗不是如此?政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時,腐蝕、侵蝕這個組織的各種病症也都相伴而發生了。

組織的病症源於人,源於人性。西方組織管理學認為,人天生是自私的,懶惰的,貪婪的,正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠,所以,當這些攜帶著同樣病毒的一群人,構成一個組織的時候,也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

最大的挑戰是什麼呢?疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的,一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是,持久地保持激情與活力,大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞症。一個新員工剛進到公司,開始是積極、向上的,八點上班他七點半就到,晚上下班以後還照樣在辦公室加班,但當一個新士兵變成一個」兵痞」,他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬,變成病馬的時候,這個馬群一定會出現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫,普遍的不想作為。

比員工疲勞症更可怕的是領袖疲勞症,也就是管理者的疲勞症。領袖是一幫什麼人?是一幫永遠富於妄想症的冒險家, 中國社會最缺乏的是企業家精神,企業家精神中最重要的第一是冒險精神,第二是永不懈怠的持續的冒險精神,也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以,組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力,持續的奮鬥精神,才是一個組織的關鍵,但是光有這個關鍵還不行,還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想,持續的激情。

我們把組織的惰怠現象稱作「組織黑洞」——類似於宇宙中的「黑洞」——任何接近於天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離「黑洞」,通過強健組織的正能量以戰勝「暗能量」。

組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的,山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的,這跟華為早期的歷史有很大關係。兩萬人民幣起家,不到十個人,做交換機的倒買倒賣,活下去是這個企業的唯一使命。怎麼活下來呢?誰能為公司拿到合同,拿到救命錢,誰能為公司帶來產品,從一無所有到有產品,誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業,原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展,從1988年成立,到1998年這十年時間,華為超越了中國的所有對手(當時的巨大中華,巨龍是軍隊企業,大唐是國有企業,中興是處在深圳的國有企業),然後成為中國第一。但是,這種中國第一帶給任正非的是什麼呢?

任正非在《一江春水向東流》那篇文章裡講,華為當時山頭林立,主義盛行,真不知道該朝哪兒走。很多組織,包括很多企業,當大家一起共患難時,上下一心,有高度的凝聚力,但是當它稍稍有一點兒基礎,有一些財富的時候,英雄們的那種英雄情結所衍生的慾望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求,就常常把這個組織撕裂了,把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有,社會組織有,一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中,腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少,比如關聯交易,每年的銷售額,十年前也是五六百億人民幣,五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這裡面當然就會產生關聯交易問題。2006年,在馬爾代夫的一家度假酒店,公司召開了一次高層會議,專門討論清理關聯交易。從任正非開始,所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的幹部廉政宣誓活動,從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有?我相信現在少多了,但是,關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構,任正非有一次到日本去出差,被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷裡面,審計部的頭兒就找任正非談話,對不起得退回來,退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙,任正非畢竟69歲了,到全世界各地他得坐頭等艙,對不起,多出的錢你自己朝裡填。所以,每出一次國任正非就「虧損」一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中,其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題,而是惰怠,是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人,一個人青少年時期生機勃勃,什麼錯誤都可以犯,也敢犯,也犯得起,一個組織也是如此,早期可以不斷去嘗試失敗,在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段,當這個組織有了歷史,組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒,還是控制弱一點兒,常常是一個無解的話題。

二、警惕意識與自我批判

一個企業,一個組織,如果總是背負成功與輝煌的包袱,這個企業其實也離死亡不遠了。所以,任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史,沒有一張圖片有任正非的形象,全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司,華為一位高管對我說,華為是一個不承認功臣的公司,老闆也是,也就是說當任正非退休以後,任正非也不會被供在華為的殿堂裡。

任正非說過,我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎麼看我。第二,我也不在乎接班人是否忠誠,接班人都是從底層打出來的,打出來的英雄同時又能夠進行自我否定,自我批判,同時又有開放的胸懷,又有善於妥協的精神,同時在看人的問題上能夠多元視角,而不是黑白分明,他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的,是打出來的。

恐懼造就偉大,任何組織,包括個人,如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感,那種始終追隨著你的不安的影子,你可能就變的很放鬆,很悠閒。但是,這种放松跟悠閒可能的結果是:

在一個猝不及防的打擊面前,你的安逸,你對危險的麻木,會導致組織快速的崩潰掉。

我們生存於一個叢林世界,每一天,每一時,每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺,變的麻木,麻痺,危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影,由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上,所以,戰勝恐懼,戰勝不安全感的過程,其實就是企業走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信製造領域的領導者,但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什麼呢?成功容易讓人變的惰怠和自大,讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下佈滿了細菌,一個國家如此,一個組織如此,一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對著客戶,屁股對著老闆,但今天的華為是不是還是這樣一種文化?今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔,寄託在某一個上司賞識自己呢?今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權,和打仗的主動權呢?

愛立信是這個行業的老大,愛立信只有七萬多員工,愛立信在機關裡的幹部只有一萬多人,華為的機關裡有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的後方,看著PPT,喝著咖啡,要告訴前方怎麼打仗。那華為未來能不倒下嗎?所以,這幾年任正非反覆講,要讓聽得見炮火的人來指揮炮火,也多次講,我們現在上下瀰漫著一種前方吃緊,後方緊吃的國民黨風氣。

三、警惕意識的源起

首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化,個人英雄主義主導的文化發展到後來十年以後,企業做起來了,有一定規模了,山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺,是必須的。

由山頭文化衍生出遊擊隊文化,而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬,把一幫土匪變成戰士。中國歷史,尤其是中國共產黨的歷史,給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑑。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家,但是,組織與組織之間,它在根本的方面是相似的,相通的。所以,博大精深的中國歷史,從《史記》、《資治通鑑》到《毛澤東選集》,應該說都提供了大量的關於如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面,毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史,是有一定道理的。

十多年前經常聽任正非講,1974年,毛主席把八大軍區司令召到北京開會,先起立唱《國際歌》,完了以後就宣佈各大軍區司令員對調,只准帶一個勤務兵,其他的一兵一卒不准帶,然後再宣佈鄧小平做軍委副主席,兼總參謀長。

在華為,1996年,搞了一次市場部大辭職,一千多人,市場部的幹部員工,主要是正職幹部,集體辭職,寫兩份報告,一份辭職報告,另外一份是述職報告。過去30年,大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象,在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什麼呢?形成了華為組織文化中的」能上能下」,這是非常關鍵的第一步。

第二步,打掉幫派,打掉山頭,這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年,除了極個別的,調動的時候不准帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象,一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場,然後就說這個關係是我的,很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄,護著呵著,沒有人敢去碰撞他,就是因為他擁有很多的什麼關係資源、銷售資源,等等。

我們講華為把15萬知識分子,15萬秀才變成了「土匪」,這些「土匪」一旦匪性大張,就是野火遍地燒的時候。所以,要給野馬套上籠頭,要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。

軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神,但是你看哪一個軍人是沒有個性的?如果軍人沒有個性,沒有血性,怎麼去戰場廝殺呢?所以,軍隊文化賦予了一個戰士,一個將軍的個性中軍隊的共性,就是服從精神,統一的價值觀,同時又不泯滅激情和鬥志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一,五分之一,戰鬥力一定要強大許多。

 四、自我批判:戰勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶,一是艱苦奮鬥,一是自我批判。但是,這兩個法寶,其實也是人類普適普世的觀念與文化。

三百年前,歐洲的那些傳教士們到非洲,假定說他去了一百個人,從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時,可能就剩下五十人,這五十人登上陸地,走進森林,再走出森林,可能就剩了二十個人,這二十個人可能有十八個人,十九個人對現實的困境絕望,所以,要重返歐洲,重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半,留下的那一個人就在非洲建教堂,一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮鬥精神。

所以,奮鬥精神不只是中國人,不只是共產黨,是人類普適的價值追求,不管你是任何種族,任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣,自我批判,有人總以為這是中國共產黨獨有的武器,其實西方文明兩個最核心的元素,一是清教徒主義精神,奮鬥精神,另外一個就是自我批判,西方能夠走到今天,就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因,進行不斷清洗。它整個的制度設計,比如美國的兩黨制,媒體對政府的監督,學者們對政府的各種批評,都是自我批判。美國的強盛,就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫,總是在傳播一種不祥的警告,給所謂的盛世敲警鐘。

所以,有人說任正非是靠學毛選把企業做到這麼大,非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化,西方的,東方的,歷史的,現代的,軍隊的,等等,凡是對華為的組織建設,文化建設有益的東西,都拿來為我所用。理想主義為旗幟,實用主義為綱領,拿來主義為原則。

所謂美國夢,就是美國的理想主義,惟有在美國那個地方,可以不問出身,不問背景,不問學歷,你把夢想講給某位投資者,然後投資者願意給你錢,然後你通過「忽悠」拿到了錢,然後把不可能實現的東西最後變成了微軟,有了比爾·蓋茨,有了谷歌,有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。

但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領,杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石,還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者,同時又是堅定的實用主義者。同時,鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果,農村包產到戶也是實驗的結果,中國後來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。

華為這麼多年來也是這麼過來的:理想主義+實用主義+實驗精神,還有就是拿來主義,一切對我有用的都拿過來,然後一個大雜燴就是創造。什麼叫創造和創新?「1+1=2」是幾千年來人類的發明,為什麼還要自主創新呢?所以,在別人的肩膀上,進行拿來主義的實現,企業成長就是最小代價的實用主義,也是最小代價的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國共產黨學來的,也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的,向美國學來的。


五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向,就是一切圍繞著核心價值觀去踐行,這個核心價值觀就是幾句話,以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥。

一些企業界的老闆問道,為什麼我們也有價值觀,但是華為能把別人洗了腦,我們就做不到?企業家可以去看看教堂,轉轉寺廟,要研究一下,那些牧師,和尚們,怎麼能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今,即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代,幾大宗教的信徒照樣是有增無減,什麼原因?當然,一是因為宗教首先是訴諸於人性,訴諸於人對不安全感、對前途未卜的恐懼感,對死亡的畏懼,等等這樣一些人類本性的基礎之上,這是根本。反過來,企業如果找到一種能夠訴諸於人性,植根於人性,打動人性,並穿透人性的價值力量的時候,你不照樣也是商業宗教嗎?

組織,尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒,百年老店我們就覺得很榮耀了,大多數的企業,它可能活了三十年,也可能活兩三年,三五年,沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來,不是歷代的管理學家無能,是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以,組織這個東西是個怪物。怎麼能夠讓它活的久一點兒,活的健康一點兒,根本上就是價值觀傳承。

價值觀的傳承方法等等都很重要,但根本之點就是長期堅持自我批判,自我批判的方向就是,不管你是誰,不管你是哪個部門,違背了以客戶為中心,以奮鬥者為本,你就是自我批判的對象。

自我批判主要是防止組織病變,組織病變我們講它有天然攜帶,每個人進入這個組織時,都帶去了這個人個性中好的一面,同時也帶來了病毒的一面,比如貪婪,懶惰,狹隘,自私,等等這樣一些東西,這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。

要忌諱什麼呢?運動。自我批判本來是很好的武器,但在過去多少年,特別是文化大革命,批評與自我批評被用到了極端,尤其是用運動式的方式,叫做人人運動,運動人人,導致人與人之間的互相傷害非常可怕,後果是很嚴重的。

所以,自我批判很重要,但自我批判不能用運動的方式。任正非談到「耗散理論」時,講的「運動」是比喻的方式。就是一個人從一生下來,就大踏步的像馬克思所說的,向墳墓邁進,很殘酷吧,但的確如此。那麼,要想使自己活的長一點兒,健康一點兒,你就得跑步呀,游泳呀,跳繩呀,等等,一邊你在補充營養,五穀雜糧,但是五穀雜糧又給你的體內積累了毒素。同時,飲食不當,帶來高血壓、肥胖症、高血糖,」三高」,等等,保持有節奏的、有規律的體能運動,大概是抵制這些衰老病症的很重要的藥方,體育運動是最大的生命保健藥方,這跟政治運動是兩碼事兒。

即使如此,天天運動的人最終也要走向衰老,還有遺傳,各種各樣的因素,可能會使人出現一些大的病症,這時候就要動手術,住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器,同時,變革也是雙刃劍,也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以後就發現士氣低落一次,搞了第二次發現組織開始崩潰。所以,不輕言變革,變革是當組織出現大規模病變時,才成為必需。

華為歷史上兩個詞兒講的最少,一個是「創新」,一個是「變革」,但是華為25年來,也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革,是市場部集體大辭職,涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職,貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖,但是這樣一些在外部看來很激進的變革,在華為卻是風平浪靜地渡過,而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多,但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動,給這個組織的每個機體,每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然,還有華為特殊的員工持股制度,15萬人裡有7萬多人持股,企業裡一半以上的人都是股東,都是老闆或者准老闆。那麼,你就要做出選擇,你抗拒變革,就在損害自身的利益。

所以,支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革,不輕易啟動變革的手術刀,是任何組織都要謹慎對待的。問題在於你不進行規律性、經常性的體能運動,組織不進行經常性的自我批判,小病慢慢地,甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時,就會發現到處都是抵抗,所以,變革可能就會失敗,甚至注定要失敗。

軍隊文化對華為的影響很深,過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻,西點軍校校長亨利中將在2011年講,美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代,新型軍人的時代特點,進行美國軍隊的組織變革,這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以,那麼富裕的國家,卻有一批強悍的不畏生死的軍人,這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什麼?亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式,這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層,每三個月或半年,不管任何人,包括任正非都必須參加民主生活會。

民主生活會是中國式的,而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時,一定看不到類似於像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家,一個人被要求在小團體裡進行自我批評是觸及個人隱私的,這是不被提倡的。所以,西方管理學更多強調的是組織批判,更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什麼在中國,在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢?我們一定要把它放在一個大背景去看。世界範圍內,企業的成功,根本上是戰略的成功,是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功,很少有西方的企業家同時是思想家。

為什麼在中國的很多商人都是思想家?任正非是,柳傳志是,馮侖是,相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業,一個人的隱私,個人心理問題,等等,他有一個很重要的疏解管道,就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法,乃至於醜陋完全暴露出來,來獲得牧師的某種引導,然後自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全,所以,員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂,通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中藥鋪的,又像一位總理,你既要解決公司的發展動力問題,同時,還要關注組織內的所有方面,員工家庭問題,思想問題,等等各種各樣的問題,尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會裡主要是宗教去解決的,但在中國這個世俗文明國家裡,很多問題都要組織去承擔。

海航在解決人性問題上的方法,是宗教式的,兩個老闆都信佛教,到處拜大師,高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練,打坐唸經。

華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會,包括自律宣言、整風大會等,這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什麼不同的話,類似於民主生活會這樣的清洗自我缺點,清洗組織病斑、組織問題的手段,是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年,二十年,華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度,很多東西你西方有的我都有,這些是向美國學來的,向IBM學來的,任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒,鼻子塌一點兒,你們就是皮膚白,鼻子高而已,我們跟你們是一樣的…… 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會,講了他們也聽不懂,甚至覺得你是侵犯人權,侵權個人隱私,但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區,認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人,管理學這麼多年的歷史,對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到,為什麼中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點,儘管是對政治組織、社會組織研究的結果,但是我們講組織是相通的,中國的歷史文化積澱為什麼就不能對中國企業有用呢?當然,對西方的要很好學習,華為能走到今天是向IBM學習,向美國學習的結果。但如果只學IBM,只學美國,華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單,你面對的都是有百年歷史的那些貴族,巨頭,你學了他的東西,你再跟他一起競賽,大概必死無疑。所以,你一定要有自己獨特的東西,學到了他的東西,也有自己的東西,結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力,最有競爭力,就在這個地方。所以,華為文化是不中不西,非驢非馬。

各位可以關注一下華為的心聲社區,這是華為的內部網站。互聯網時代,要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子,對於任正非和華為的管理層來說,其實是巨大的挑戰。所以,適應變化,迎接變化,主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中,很少有像華為「心聲社區」這樣開放的氣氛,任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳,有時批評的很尖銳,很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情,心聲社區的負責人找他,說有一條信息批評了公司某一位高管,這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊,把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候,發現是老闆的工號。在這個平台上什麼話你都可以講,但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作「透明的玻璃社區」。

什麼叫透明的玻璃社區呢?全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區,看員工們怎麼批評自己的公司,批評公司的方針決定政策,同時,也在看群眾怎麼鬥群眾。當然,真理會越辨越明,在員工的互相辯論中,公司不斷吸收正確的有益的營養,這樣一種廣泛參與的自我批判活動,對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用,第二個作用是,讓員工中的不滿、怨氣得到了宣洩。但是它又是個玻璃外衣,外面的人你可以看,卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動,從2007年到現在為止,一直堅持了六年。高層自律宣誓以後,各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公佈後媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行,還是中國那套,跟西方比差多了,這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放後,有三十多年歷史,像華為,聯想,海爾等,畢竟有一批企業成長起來了,而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務,現在是排名第一了,海爾的家電也在世界排名前列,哈佛商學院請張瑞敏去講學,請王石去講學,而中國一些管理學家和某些人士,卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎麼成長起來的,就關注你這個東西還是共產黨的做法,傳統的中式作法,所以沒希望。成功重要的是看結果,用什麼樣的管理方法,通過什麼樣的路徑獲得成功,固然我們要去研究它,但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對拿來西方的嗎?鄧小平的偉大就在於當他看到一個封閉落後的中國面對開放發展的世界時,鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕,但鄧小平給它定義叫做「中國式」的,這是有深刻的道理的,不僅僅是意識形態原因,很多因素是基於我們幾千年的歷史,我們中國人的人性,我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習,但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個很重要的觀點,叫做從泥土裡爬出來的人是聖人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下,形成統一的意志和共同的價值觀,重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡,每天站在門口看每一位華為人時,任正非一定會瘋掉的。所以任正非講,我們不是培養和尚、聖人,我們培養的是一支軍隊,一支商業部隊。戰鬥力是軍隊的靈魂,活力是組織之魂,在為組織建功立業的過程中,對華為員工來說,只要堅持堅守了公司的核心價值觀,有萬千種缺點,也都應該被包容。簡單的黑與白,是與非,常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學講中庸,但我們民族其實經常容易走極端,尤其對人,總是用極端化的標尺去衡量。

任正非最近經常講一個例子,與奧巴馬同台競爭總統寶座的共和黨候選人麥凱恩,競選時的口號之一就是我在越南打過仗,我曾經做過俘虜,所以,我有資格做美國總統。朝鮮戰爭結束後,中國的戰俘回國,無一例外被打上叛徒的紋章,改革開放前幾十年,二十多年翻不過身來。戰爭要麼就是戰死,要麼就是逃兵,要麼就是俘虜,要麼就是英雄,無非是這樣幾種結局。是英雄當然更好,當逃兵自然不可饒恕,戰死肯定是英雄,但是做了俘虜,他又不是叛變,怎麼評價?東西方有截然不同的標準。美國戰俘們回到美國本土受到了不亞於英雄般的歡迎。

企業是功利組織,如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中,打掉它身上的不良習氣,克服掉他身上的缺點,匪性,那是管理的失敗;但如果把這些雞鳴狗盜之輩,用好了,改造好了,給野馬套上籠頭,他們就是組織中最具戰鬥力的一群人。然而,重要的前提是包容和寬容,要給一個人最大的個性發揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定:第一條是不搞人人過關,不發動群眾,這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判,不要批判別人。 第三是強調一個「真」字,要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊,把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

鳥類最長壽的動物是老鷹,老鷹到了40歲,開始喙就變的越來越長,越來越厚,爪子變的越來越遲鈍,身上的羽毛積的越來越厚,飛行起來越來越笨重。兩個選擇,選擇之一就是等死,第二個選擇是挑戰自我。老鷹在自我戰勝這個問題上比我們人類,第一聰明,第二意志堅定。當40歲到來時,老鷹就開始很艱難地飛行到某一處佈滿岩石的山區,然後把喙在岩石上來回磕打,最終把自己的喙打掉。過了一段時間,喙稍微硬了一點兒,又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉,再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉,這時候的老鷹變的極其衰弱,但是一次痛苦的自我改造和自我批判,帶來的是150天之後,老鷹的重生。所以,接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此,萬物之靈的人類為什麼就不能做到自我批判、自我挑戰,在痛苦中自我更新呢?

(本文根據作者在華西希望集團的講演整理而成)

 華為如何將15萬知識分子團結成為統一價值觀和統一意志的戰士?華為成功的管理制度、激勵體系以及背後的頂層設計到底是什麼?走進華為,我們一起去尋找答案。
華為 如何 進行 自我 批判
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【小敗局】草根化妝品創業者自我反思:我把所有能犯的錯誤都犯了

http://www.iheima.com/archives/45984.html

起步:做什麼都能賺錢

我是92年開始創業的。也不能叫創業,只能叫打工。那個時候因為家裡窮,農村的孩子,早早的讀完一個高一就跟著一個親戚出來站做化妝品店,就是站櫃檯,差不多做了一兩年,還是掙不到太多錢,所以,我決定自己出來開一個化妝品店。

當時開一個化妝品店的成本需要兩三萬,我沒有那麼大的本金,所以找親戚借了點錢,然後去找了幾個櫃檯,又到外面去賒銷了一點貨物,我的化妝品店就在湖北的小縣城開張了。那個時候其實都沒想什麼商業模式管理團隊這些,那個時候在鄉鎮縣城根本就沒有這樣化妝品店,所以我很輕鬆的就積累了一筆資金,每年收入幾十萬。

這樣陸續的我就做到了02年,那個時候當你做到賺了錢的時候,你就很自然的想要去賺更多錢,所以,我自己陸續的到02年開了三家店面的時候,我就決定開始拓展加盟店擴大自己的規模。

我的生意從這個時候開始有突破的,也是從這個時候開始走向一個錯誤的方向的。當時我的心態就是想要賺塊錢。所以,當我自己的店的口碑做到很好的時候。我決心放開了去做加盟,而沒有想著要去做直營店,所以我當時一口氣就做了40多家加盟店,擴張速度非常快。

我的想法很簡單:多開店就能多賺錢。然後我做的加盟模式也非常清晰,所有的加盟店都用我的門店招牌,然後,所有加盟店的貨物都從我這裡供貨,我不要他們加盟費,我主要依靠跟他們供貨而賺錢,我當時覺得這個模式一切看起來都沒錯。

在開始做加盟的第一年效果還是非常好的,我那年的銷售額做到了1000多萬,這個時候,我覺得自己已經做的不錯了,所以,我又花精力去做了很多其他的事情。

我的興趣點可以說十分的廣泛,陸陸續續的我在經營著這些化妝品店的生意的時候,我又自己開了一個寬帶公司,電腦維修公司,都是和化妝品項目一起做的,結果這讓我分散了很大的精力,等到了07年我回過頭再來看我的化妝品生意的時候,突然發現自己的這個生意沒法再做下去了。

我去我的加盟店去看,我不由得大吃一驚,這些所謂的我的加盟店早就已經不再賣我所供的產品了,而且對我的供貨也不再信任了,我的加盟店其實已經死了,只是我當時沒有察覺,我從當時一年還能賺錢,到最後發現,我不但賺的錢沒有了,而且早年自己開單店的數百萬元現金都給賠上去了,我失敗了。

反思:能犯的錯誤都犯了

那段時間,有一兩個月,我沒有出家門,也什麼事情都沒做,只是呆在家裡面反思自己。我突然發覺,我把一個人在創業的過程之中能范的錯誤都犯了,我要是不失敗都很難。

仔細的反思自己,自己的生意之所以從當初很紅火的一年能賺100多萬,到最終所有加盟店不再要我供貨,我的所謂加盟形同虛設,我至少了犯了以下幾個致命錯誤:

第一:商業模式或者說經營方向一開始就錯了。我自己這麼多年化妝品經營的經驗本來已經證明了我是可以做好化妝品這個生意的,但是,最終我卻沒能做成,就是因為一開始就不該做所謂加盟,因為我對加盟不懂,根本沒法控制這些所謂的打著我的品牌旗號的店面,我以為可以靠供掙錢,沒收加盟費,結果,所謂的這個加盟模式根本就走不通,我到現在後悔當初應該做直營。

第二:低估了人性。我那個時候很輕易的相信人,哪些我的大大小小的幾十家加盟店的老闆,我太容易對它們信任了,沒想到他們會背叛我,偷偷地去賣別人家的貨物,結果我的競爭對手偷偷地用一個更低的折扣讓他們賣貨,很快他們就背叛了我的體系。

第三:步子邁的太快,導致管理混亂。我們當時用很快的速度做加盟,一下子開到了43家店,但是相應的配套的這些東西沒有做到位,根本就沒有團隊管理的這些概念,只知道快點賺錢往前衝,忽視了做團隊管理與建設,身邊後來提拔的管理者或者財務這些都是從我下麵店面上來的,但是他們已經不能在經營思路上給我以建議了。

第四點:我自己的問題,興趣太廣泛了,我現在能領悟得到一次只做一件事情這句話了。我那個時候在做我的化妝品生意的時候,還陸續的做了很多其他項目,不只佔用了我的資金,而且極大分散我的精力去做我的化妝品生意。

第五點:不太懂供應鏈和貨物管理。當時下面的加盟店的需求我理解的不清楚,搞不清楚自己需要備多少貨物,結果導致了我大量的庫存,這也成為我生意失敗的核心點之一。

第六點:一直都是單干,沒有好的合夥人。也跟我們那個時候沒有所謂的合夥人這個概念有關,那個時候就知道自己要賺錢,不知道需要做團隊這些,雖然早在9幾年我就自己掏錢去讀了MBA。

第七點:也是我認為的最重要的一點,那個時候自己創業做事情,還是憑著小聰明在做事。覺得用戶像傻子。舉個例子,那個時候我們帶著促銷隊去幫下面的產品做促銷的時候,我們當時有兩個選擇給客戶推薦的話,比如一個國際知名的玉蘭油,它的利潤會低一點,另外一個不知名的品牌價格低一點,但是利潤也會高很多,我們就不會想著跟用戶去推薦玉蘭油這個好產品,所以那個時候根本就不想著有回頭客用戶體驗這些,結果這樣子做下來,這些店一個個回頭客都沒有了。還有就是誠信這個東西,真的以前是沒有領悟到,覺得這個東西就是一個大道理,沒什麼。就覺得人人都能領悟,但是沒有幾個人可以真正的做到這點的。再舉一個例子,比如,薄利多銷這個例子很多人都懂,但是有多少能堅持。

這麼多的反思滯後我深刻的領悟到信義這兩個字才是真正創業和生意之本。

題後記:我問余濤,失敗一次之後會痛苦嗎?他淡定的說,傳統行業生意就是要有抗擊打能力,那次失敗之後他又嘗試做一個垂直行業網站有功網,他說他不是一個輕易就放棄的人。

敗局 草根 化妝品 化妝 創業者 創業 自我 反思 我把 所有 能犯 犯的 錯誤 都犯 犯了
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自我強化的商業模式 每天發現一個更好

http://xueqiu.com/9220236682/24948742
一些公司能夠形成用戶和公司之間的相互強化,使得胖者愈胖,瘦子消亡。

例如在電視和互聯網出現之前的報紙行業,幾乎所有城市都變成只有一家報紙。競爭存在時,在發行量上有明顯優勢的報紙自然會獲得最多的廣告。於是廣告吸引讀者,讀者吸引廣告,這種相互強化過程會導致弱勢報紙的淘汰。

例如即時通訊軟件,用戶越多,找朋友越容易,於是吸引更多的用戶,相互強化,有領先優勢的騰訊QQ不斷成長為實際上的壟斷者,而其它弱勢即時通訊軟件都逐步消亡了。

例如零售業,連鎖零售規模越大、客戶越多,對供應商的議價能力越強,議價能力越強提供的商品越豐富、越便宜,商品越豐富、越便宜,吸引的客戶也就越多,形成自我強化的正反饋機制,因此能複製膨脹,誕生沃爾瑪這種大牛股。

網上零售店像亞馬遜、京東商城也有這個特性,用戶越多,單位成本越低、品類越多,從而吸引更多用戶,相互強化。

但是,零售業的這種自我強化容易受到新技術帶來更低成本平台的顛覆,例如沃爾瑪的零售連鎖衝擊百貨,網購衝擊零售連鎖。同一平台的成本改善有其上限,新平台對成本的改善造成不是一個數量級的差距。

自我強化和網絡效應有區別,網絡效應是單向的,自我強化是雙向的,是用戶規模與公司特性之間的相互強化。
自我 強化 商業 模式 每天 發現 一個 更好
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