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蘋果打入中國的橋樑 聯強購併不了的對手 神州數碼郭為 瞄準台灣資本市場

2010-11-01 TWM




十年前,郭為從聯想分到一塊很小的分銷事業神州數碼,但如今不僅身價不輸楊元慶,淨利也有八年超越聯想,郭為替神州數碼擘畫事業轉型三大階段,不只把眼光放在分銷事業,更要成為中國的IBM與蘋果。

撰文‧林宏文

三 十八歲就當上香港上市公司總經理,從大陸最大電腦公司聯想集團分家出來的小老弟,靠著十年的努力成為「中國的聯強」,他就是「中國電腦教父」柳傳志的左右 手神州數碼董事長郭為,從最不被看好的通路事業,到成為蘋果賈伯斯、戴爾、惠普都要靠他打入中國市場的橋樑,他是如何做到的?

今年八月二十三日,神州數碼董事長郭為照例飛到香港,準備隔天的業績發布會。沒想到,北京打來一通電話,郭為隔天立刻搭機又飛回北京,因為,與他一起工作十餘年的事業夥伴及好朋友、擔任神州數碼財務總監的賀軍,突然心肌梗塞過世。

郭為趕回北京,直奔賀軍的家,安慰他八十多歲的老母親,由於怕老媽媽受不了,還特別請救護車在家門口待命,時間長達一個多星期。當天晚上,郭為喝了很多酒,在聯想及神州數碼眾多老朋友面前,情緒壓抑不住,崩潰大哭。

郭為用三天時間為賀軍辦完後事,但公司許多原訂計畫,一樣繼續進行,例如香港的法說會,他從未缺席過,因此堅持要用電話與分析師對談;新的財務部總經理立即遞補;至於原本要發行的台灣存託憑證(TDR)進度,也完全沒有耽誤到進度。

這就是郭為,率領著一萬多名全中國最強大的分銷(通路)及服務部隊,一方面理性地面對挑戰,在戰略層次上找出一個更具價值的新商業模式;另一方面又感性地與主管交心,讓眾多追隨他的部屬,都願意死心塌地隨他打拚。

十 年前 只是聯想的小老弟神州數碼目前已是中國最大的電子通路商,通路可滲透到中國的四到六級城市,全中國有近一萬二千家經銷商,二十四小時販售郭為代理的電腦、 電子及各種網路產品。神州數碼的通路密如蛛網,覆蓋在中國的廣大土地上,連賈伯斯的iPhone、HP的產品,都要靠郭為才能賣到大陸消費者手中,但是在 十年前,郭為並沒有今天的風光,甚至還在手機業務大跌一跤。

談起郭為,他的知名度顯然遠低於聯想執行長楊元慶,但早在十年前,當神州數碼還沒有與聯想分割前,兩人都是聯想創辦人柳傳志的左右手。只是,楊元慶分到眾所矚目的母體聯想,他只分到規模小很多的分銷事業。

問他們兩人有沒有瑜亮情結?他承認,十年前從聯想分割出來時,剛開始是有壓力的,因為聯想是母體,在資源分配上,當然以聯想為主。但郭為也說,雖然有壓力,但興奮與壓力是並存的,因為不管大小,至少可以自己獨立掌管一個事業。

十 年後 獨霸中國通路市場但十年後,郭為的表現,一點也不輸給楊元慶。在業績表現上,神州數碼的營收追到與聯想只剩二、三倍的差距,而且,聯想因個人電腦利潤緊 縮,加上購併IBM電腦部門又出現多次巨額虧損,但神州數碼卻是十年來每年獲利,而且有八年的淨利都超越聯想。最近四年,神州數碼獲利不斷增長,從二億港 元、四億港元,增加到六億港元及八.七三億港元,完全不受金融海嘯影響,成長速度令人驚訝。

此外,在個人身價上,郭為應該也不會低於目前持 有價值約二十五億元聯想股票的楊元慶。以郭為為首的經營團隊,今年從聯想控股手中買回持股,總計已取得公司一八.五六%的股權,成為最大股東,讓郭為從﹁ 船長﹂變﹁船主﹂。以神州數碼的市價計算,經營團隊擁有市值超過一百億元的股票,而其中郭為又占了大部分。

在商業模式上,大部分人都很自然 會把神州數碼與聯強做比較,但神州數碼與聯強有著明顯的差異。最大的不同,就是神州數碼與聯強相似的分銷業務,其實只占神州數碼四五%的業績,其他的五 五%則是系統整合及IT服務業務,這些業務毛利率遠比分銷業務高很多,也貢獻神州數碼超過六成的營業毛利。

此外,郭為也將公司發展訂出三個階段,將往服務及營運方向發展,目標是成為中國的IBM及蘋果。郭為強調,聯強把分銷事業複製得這麼成功,讓他很佩服,他與聯強的苗豐強與杜書伍見過多次面,尤其杜書伍與他聊到經營事業的心得時,也從不保密,讓他學到不少東西。

﹁ 例如台灣的低毛利及低成本,是神州數碼做不到的,聯強分銷業務毛利率只有三%,這對神州數碼來說,根本活不下去。﹂郭為說,神州數碼不想追求低成本,而是 要創造更大價值,﹁用麥可波特的理論說,就是我們要做出差異化,而不是低成本。﹂這位中國通路龍頭靠著通路及資訊服務迅速長大,如今又要前進台灣的資本市 場。十一月初,神州數碼將來台發行TDR,預料將是台灣資本市場的重量級新兵,除了先前已入股國內ERP龍頭鼎新三成股權外,未來也不排除來台灣進行集 資、參股基至購併等活動。這個聯強董事長口中「大到無法購併」的對手跨海來台,值得台灣科技業關注。

郭 為

出生:1963年

現職:神州數碼董事長兼執行長學歷:中國科技大學管理學碩士經歷:聯想集團高級副總裁

兩岸通路龍頭比一比

──神州數碼獲利金額為聯強七成,但市值僅聯強的五成!

項目 公司 神州數碼 聯強國際股價 13.52(港幣) 72.4(新台幣)預估今年EPS 0.905元(港幣) 3.794元(新台幣)

本益比 15倍 19倍

近一年度淨利* 33億元(新台幣) 48億元(新台幣)市值* 555億元(新台幣) 1070億元(新台幣)主要業務 資訊(ICT)產品分銷業務、資訊顧問服務 資訊產品分銷業務、IC零組件分銷業務*以港幣1元兌換新台幣4元計算


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老闆篇 》 聯強國際總裁的獨家將才識人術 杜書伍:從一身穿著嗅出精緻決斷力


2012-6-18  TWM




領導亞洲第一大電子通路,擁有三十五年統御將才經驗的聯強國際總裁杜書伍,從月薪二萬元的職員做起,並身兼多份工作,累積出上位的能量,閱人無數的他,找將才的訣竅之一就是看穿著,他有什麼獨門見解?

口述‧杜書伍 整理‧燕珍宜一個人成為將才的第一關鍵,在於他對自己的了解程度,明白自己要什麼?不要什麼?我很重視思考分析能力,對自己愈了解的人,表示他這方面的能力愈強。

人是否有潛力變成將才,除了他的專業能力之外,「Supporting Knowledge」(輔助知識)也很重要,意即態度、積極度與正面思考能力等等的人格特質,都是對專業能力很重要的輔助力量。

怪東怪西就是不怪自己 無法擔大任例如,有些人對於職掌內的工作,會反射性地挑喜歡的做,不喜歡的便拒絕或推託,對於非分內的工作,更是能避就避。依我的經驗,這種人會因此喪失更多學習的機會。

以我自己為例,做第一份工作時,公司的業務主管離職,沒有人接手。主管就問我,願不願意做業務?我答應了,但那時沒有人接我原來技術部門的工作,所以我就白天做業務,晚上再繼續研究技術資料,一個人做兩份工作,做了一年多。

除了身兼業務、技術工作外,後來,我甚至跑去做行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我的業務需求,為了解決問題,我就跳進去管,沒想到學了好多東西,日後當上主管,這些因「多做而多學」的經驗,都正好派上用場。因為當層級愈高,所需要的經驗面向就要愈廣。

有些員工,很自然地認為「公司應該如何如何」、「主管應該如何如何」、「其他單位應該如何如何」等,這樣的想法代表著「別人應該把一切準備就緒,等著他去 上班」。這種態度背後,其實是一種依賴性,也容易延伸成推卸責任的習慣。這類人若當上主管,就會變成老是怪罪部屬辦事不力,或是其他單位配合度不佳等。

反之,具有獨立人格特質者,會主動把主管交代的事項了解透徹,不清楚時也會詢問主管;與主管意見不同時,會設法溝通,甚至掌握主管的優點與弱點,以調整自己做更充分的配合。

我會觀察員工如何看待責任的歸屬情形,來判斷他是否有擔當,一味地推卸責任,或是完全攬在自己身上都不好。

想當主管的人,必須要有更長遠的眼光。我剛出社會時,當時月薪約兩萬元,有別家公司的老闆用五萬元挖我,那時候,這筆錢很誘人。他還對我說:「我給你五十 萬元,你就跟我去國外跑,幫忙推銷產品。」當時我冷靜一想,天上從來不會平白有好康的事情掉下來,這個人出手這麼大氣,代表他的行事風格不踏實,這筆錢我 能拿六個月,還是一年?所以最後我就沒有去。

因此,我會觀察,如果一位員工能夠忍受短期效益不明顯的工作,而選擇長期耕耘,追求長遠效益,那麼他就是一個「有遠見」的人,是屬於將才型人物。

至於溝通能力,我認為重點不在於口才或演說技巧,溝通要成功,必須要能夠了解你的對象。

換位思考溝通順暢無阻 具領導魅力「對牛彈琴」的問題,不一定是牛的錯,而是方法錯誤。同一件事,對象不同,溝通的方式就要有所調整。和主管、客戶溝通時,一定要先了解對方的立場與需求。很多溝通不良的狀況,都是因為「雞同鴨講」,或是用「簡答」取代「詳答」。

愈會溝通的人,「換位思考」能力就愈強。能夠從對方的背景、環境、思惟模式與所處的立場,模擬對方在這件事可能的態度與反應,以及自己該如何說明,對方才聽得入耳,進而順勢導引到能認同你的想法。

此外,穿著得不得體,也可以看出一個人的判斷與定位能力。例如,出門前,能夠先想清楚當天的場合為何,選擇適當的服裝。假以時日,生活上的練習反映在工作上的效果,則是對於每一項事務都能精緻地判斷出差異來,並用最適當的方法去處理,掌握情勢的精確度也會隨之提高。

杜書伍歸結將才應有的基因,不僅思考要深、視野要廣,更要有學習的熱情, 這些能力必須從工作與生活當中,一點一滴打造而成,才能昂然面對世界的變化與挑戰。

杜書伍

出生:1952年

現職:聯強國際集團總裁兼執行長經歷:聯通電子總經理、神通集團副總經理學歷:交通大學計算與控制工程系

最討厭的NG行為

1.會挑工作,非分內工作就不碰,自私自利。

2.面對壓力不求協助,意圖獨扛一切,卻愈做愈糟。

3.穿著不得體,無法拿捏分寸,判斷力會失準。

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聯強25年完美管理學 為何破功?

2013-08-26  TWM
 
 

 

一個幾近完美、運行已經超過二十五年的營運策略,會在什麼情況下,出現裂痕?

你可以聽一聽,台灣最大3C通路商聯強的故事。

聯強創立二十五年,營收、淨利年成長率最高是一二二%,最少也有四%。只有在二○○八年時,因為金融海嘯,淨利較前一年大幅衰退一三%。跟多數科技廠商只能隨著技術演變而載浮載沉相比,聯強的表現相對穩健。

上半年淨利掉一五%股東報酬率輸給手機通路

但是從去年開始,聯強面對創業以來最大難關。去年營收只成長○.五%,稅後淨利下跌一九.四%(就算扣除六億四千萬元業外收益,去年淨利也下滑一一.八%)。即便八月中聯強發布的第二季財報,淨利較去年同期成長一九%,對比第一季下滑,表現相對好,但是這數字背後有個有趣的興味,即今年上半年聯強整體淨利還是較去年同期衰退一五%,這是自二○○六年以來最大的衰退幅度,比金融海嘯遇到的衝擊還要大!

這讓今年以來聯強股價走弱,加權股價指數,今年至今漲了一.八%,聯強卻下滑一六.二%,即便財報公布後,外資連兩日買超,現在聯強的外資持股還是只有三四.四%,來到近兩年新低。

這期間聯強發生了什麼事?

表面看來,是聯強獲利金母雞——通訊產品主要代理品牌諾基亞(Nokia)業績受到衝擊而衰退。根據統計,聯強的通訊事業從二○一○年一度占營收二○%,到今年第二季剩下六.八%。元富投顧預估,通訊事業是聯強毛利率最高的產品,至少有七%,資訊和IC元件約為三%。也就是說賣兩台筆電等於一台智慧型手機的獲利。

聯強在通訊商品的影響力降低,反觀手機通路神腦,股東權益報酬率自二○○八年就超越聯強,連續八季的EPS都超過聯強。

但,只是一個品牌業務受到影響,就會讓聯強連帶受到這樣大的衝擊?

在探討更深層原因時,我們可以先了解,原本聯強的成功邏輯。

曾經,是模範生!管理學個案比宏達電熱賣

當多數台灣企業只會採取價格競爭時,聯強卻從一九八八年創立時就開始布局策略。台灣大學管理學院教授李吉仁認為,好的策略創新具備有因果模糊性,對手剛開始不知道你成功的原因,等到知道後,已經建立規模,對手無法超越,聯強就是如此。

聯強管理策略在管理學界有多聞名?根據政治大學商學院統計,在其累積並對外銷售的一萬五千個個案裡,聯強策略發展是台灣商管理學院間熱賣第一名的中文個案,比宏達電還搶手。

這是個透過幫所有人擔負風險而成功的營運模式。

過去,資訊產品跌價太快速,當原廠品牌跟門市廠商交易時,前者當然希望門市商可以多拿一點貨,後者卻擔心拿更多貨物,會墊高庫存成本。但是,若臨時需要貨物,門市又要擔心原廠無法及時供給。

聯強發明了一個新的角色。它透過一百四十多輛車,一天可以配送三次產品。等於是處於原廠跟門市間的中間者,也是個大池塘。原廠與代理商把貨物出給聯強,聯強再隨時依照門市需求去補貨給大家,這樣做,等於幫大家承擔了庫存風險。緊接著,聯強還幫忙把運送、維修服務都包了;逐漸的,所有人都離不開它。

之後,這家公司每年固定投資車隊及運籌中心與軟體。從一九九六到二○○一年,五年間的資本支出占淨利最高達三成到四成,也就是賺十元,一度拿四元出來投資。當越來越多原廠跟它合作,它就可以投資越多的軟硬體,讓其他對手跟不上。

其營收一直擴大,營業費用率攤提下來只會更低。二○○四年,聯強的營收已經是同業老二精技的近十一倍,營業費用率之後更低於對手三個百分點。讓聯強一直保持二%到三%的毛利率。

李吉仁形容,這是「三%的抗炸鋼板」,當聯強成功時,其他人不是沒想過抄襲它,但是,巨額的投資卻成了門檻。

這是個漂亮的營運模式。聯強在國內市場經濟不佳時,只要把模式複製到海外,就能照樣賺錢。它在印尼、泰國、澳洲和紐西蘭都拿下第一大通路商,在中國與印度則是第二大通路商。它甚至不受景氣起伏影響,每月平均合作二萬一千七百家廠商,若單一供應商出現問題,也不至於動搖根本。

但,去年起,這個模式卻受到了挑戰。

跌跤,怪諾基亞?產業生態丕變,客戶分手

多數人都把原因歸咎於其手機大客戶諾基亞的表現不佳,去年手機最大代理品牌諾基亞每股虧損○.八四歐元,創六年新低。

其實嚴格說來,是市場的遊戲規則已經改變,原本聯強的客戶,正集體變成了對手。

沒錯,聯強費盡心思去幫客戶降低風險,但是,為了生存,客戶仍隨時有可能在一夕之間翻臉。

根據聯強二○一二年年報顯示,一年手機出貨量二百八十四萬支,台灣大手機年銷量約一百二十萬到一百五十萬支。今年一月,與聯強合作九年的台灣第二大電信商台灣大決定與聯強分手,自己跳下來經營通路。一夕間聯強手機近五成出貨量消失,全台五百多家台灣大電信門市都成為聯強的對手,他們可以賣手機、賣平板,直接越過聯強,與原廠合作。

台灣大總經理賴弦五回應分手原因只說:「我們知道這(自建通路)有好處有壞處,但這是必然要走的路。」

這是個完美模式精算不出來的意外。

意外的起點,就從中華電信引進第一支iPhone手機開始。根據資策會統計,智慧型手機上市後,有六五%消費者都是在電信通路綁約買手機。

一位手機通路商協理說:「2G時代電信商躺著賺,但是3G都是吃到飽,就是有人掛在網上吃你的頻寬,」當Line、 whatspp讓電信商收到的通話費減少,補貼消費者最多的電信商價值被壓縮,只好往下延伸做通路,自己來賺智慧型手機七%的毛利。

神腦的高階主管指出:「越接近消費者一步,就多一分實力做差異化;未來4G時代電信商投資更多,會綁(約)得更緊。」

電信商曾經是聯強最好的合作夥伴,曾經國內三大電信商都是聯強的客戶,現在三大家當中只剩下遠傳電信。

一個蝴蝶效應,就讓聯強的完美模式,引起漣漪。

元富投顧研究員蘇建彰認為:「聯強最高的營益率有二%,除非拿到三星手機的旗艦機種,要再達到這數字是有挑戰。」

一位宏達電副總指出:「並非聯強的完美模式出問題,而是產業的生態變了,」他形容:「三隻大象打架(指國內電信商),驛馬夫聯強在一旁不小心被踩了一腳。」

突破,靠手邊武器!載電腦貨車,改載大電視

現在,聯強面臨了資訊產品獲利下滑危機,包含惠普、戴爾、宏?痋APC部門獲利都在下滑或虧損。原本希望取代獲利空缺的通訊產品,被電信商搶食生意;而全台灣,平板電腦也有四成五是透過電信商綁約購買的。

聯強第一大營收來源中國,去年營收比前年下滑二%,在大陸成長也明顯放緩中。

展望未來,聯強看來也在突破。例如這次與PChome合作,把聯強引以為豪的車隊,拿來幫忙運送與安裝大電視。

只是,聯強的車隊、運籌中心、財會系統等,原本都設計得非常精細,沒有一點浪費。如倉儲與車體容量,以放置桌上型電腦大小以下的產品最有效率,現在,如果跨足大型家電,就得重新設計,這個變化,其實也考驗了聯強的彈性與應變力。

聯強絕對是個值得尊重的企業。只是,即便營運策略多完美,也無法預知缺口會在何時何地、以什麼樣貌出現。或許,我們應該再修正一次說法,沒有真正完美的營運模式,只有最佳的、能隨著環境應變的營運模式。

【延伸閱讀】智慧手機銷售模式重擊獲利!——聯強歷年淨利變化

註1:2006年淨利衰退6.5%,後來證明諾基亞自營通路不成功,再次由聯強代理 註2:2013年數據統計至上半年資料來源:聯強年報與網站 整理:曾如瑩

聯強 25 完美 管理學 管理 為何 破功
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台灣大與聯強拆夥 幕後盤算曝光

2013-12-16  TCW
 
 

 

今年光棍節,中國第一大電子商務平台淘寶網破全球紀錄,單日交易金額達新台幣一千七百五十億元,總交易筆數為二‧一億筆,其中近四分之一來自手機平台,占比較去年成長近四倍。

在台灣,從網購老將雅虎,到零售通路龍頭統一超,都搶搭這股行動商務風潮。這其中還有一個推出才過半年的新面孔,靠一支App,從十一月一日到十一日當天,累積破億營業額,它是台灣大哥大(簡稱台灣大)旗下的myfone購物App。

蟬聯七季電信獲利王的台灣大,為何一改以往辦門號、賣手機,開始搶做電子商務?其實,這是由台灣大總經理賴弦五練兵三年所推動的轉型革命。

過去,電信業者只須滿足消費者最基本的通話需求,但現在行動上網已成趨勢,面對Skype、Line等免費通訊軟體競爭,電信三雄語音、簡訊營收逐漸衰退,加上近年智慧型手機成長趨緩,三G用戶數已突破二千四百萬,難有拓展空間,逼得企業尋找下一個金雞母。

拚轉型,富邦集團給助力設立子公司,掌物流、維修

因此,不管比門市數、搶推新創服務,電信三雄無不用盡奇招拚轉型,但,雖然台灣大用戶數逾七百一十萬,比起中華電信破千萬還有段距離,位居老二,不過,背後有富邦集團加持的它,是三雄中唯一同時擁有行動通訊、固網、媒體,甚至實體零售通路、金流系統的業者,「台灣大有富邦資源,推新事業時的確比其他人走得快一些。」資策會資深產業分析師徐子明表示。

台灣大早在二○○八年就開始強化通路布局,目前全台門市數超過八百間,為電信業者中第一。二○一一年初接任總經理的賴弦五(編按:賴弦五原任營運總經理,許婉美任行政總經理,今年十月起改為賴一人負責),過去曾負責過通路業務,深知空有店面還不夠,該如何再縮短與消費者的距離,開拓財源,是下一道難題。

像物流、維修問題,中華電交由神腦處理,遠傳和全虹等業者合作,台灣大過去和聯強搭配,今年一月卻決定與共事超過七年的夥伴分手,把通路拿回經營,還開始代理手機,成立子公司「台灣大數位服務」,挑戰神腦第一大電信通路商地位。

被問起和聯強拆夥的原因,賴弦五一度語塞,低頭思考許久後說,「我不想說哪些事情它(聯強)做得不好??,但我們對於客戶的想法存有落差。」

對電信商來說,如果想降低成本,最好把業務全部外包,但如果消費者手機出了問題,送給聯強維修,若沒修好,被罵的還是台灣大,也就是說,中華電信原本就和子公司神腦合作,遠傳則持有全虹五五‧三%的股權,只有台灣大和聯強是兩間毫無關係的公司,把通路收回來,才能夠避免紛爭。賴弦五也坦承,如今整個營運系統都是自己的,成本比較好控制,「如果經過別人處理,人家跟我一筆一筆帳算進去的話,這個cost可能太高。」

但自建通路須投入鉅額成本,讓台灣大今年資本支出預計創下六年來新高,達一百三十五億元,今年初起也重新招聘兩百名維修、物流人員,當本業面臨成長瓶頸,背後又有Line等OTT(over the top,指透過網路提供各種服務)業者追趕,這是一條不得不走的路。

跨網購,710萬用戶奠基礎握明確資料,方便精準行銷

不只如此,如今,myfone購物也透過自家物流系統配送,消費者還可隨電信帳單代收費用,目前就有將近三○%的交易方式來自於此,還能到全省台灣大直營門市取貨,為它跨足電子商務提供後盾。

「電信業者幾乎不用付出任何成本,就能取得上百萬,甚至千萬用戶,」電子商務平台UITOX全球行銷長暨總經理黃文貴比較,台灣大跨足行動商務,最大的優勢仍是既有用戶基礎,不像其他人還得招攬新會員,「它只要發一封簡訊,很容易就跟消費者建立聯繫。」

做為第一家經營網購的電信商,賴弦五也說,因為掌握用戶真實資料,從性別、年齡到所在地都一清二楚,比起一般業者更方便精準行銷。而十一月開跑的光棍節檔期,光流量就是十月平均的一百倍,「前一、兩天還把網站癱瘓,連以前搶iPhone預購都沒這樣過。」台灣大總經理室處長朱曉幸說。

不過,myfone購物目前收入僅占台灣大總營收約一%,這些新創服務究竟能為電信業者帶來多少獲利,仍是未知數。黃文貴也表示,經營行動商務還要管理物流、倉儲,連如何挑選商品、行銷操作,都是門不簡單的know how,「在這方面電信業者能不能比過經驗豐富的網購業者,還不知道。」

雖積極布局通路,因展店過快,為了節省支出,台灣大第一線的門市人員仍有超過五成為約聘員工,流動率比正職人員高,較難保持服務品質。此外,一位曾在台灣大加值事業部擔任高級工程師的人士也分析,電信商就像一條「大水管」,提供穩定的通話、上網品質,水流不能間斷,內部難以容許任何錯誤,「但你要創新,就得不斷嘗試出錯,這跟電信業求穩的本質根本衝突。」

如今,台灣大一方面得維持獲利,但通路、新創服務都還在燒錢,這場轉型戰役能否成功,就看這頭十六歲、年營收破千億的大象,願不願意徹底拋下舊思維,換個新腦袋。

【延伸閱讀】成績亮眼,連7季居電信獲利王——台灣大3年來EPS表現

資料來源:台灣大財報 整理:康育萍


臺灣 灣大 大與 聯強 拆夥 幕後 盤算 曝光
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覺醒吧!別當公司資深拖油瓶 聯強總裁杜書伍 公開獨門識人術

2016-05-09  TWM

上班族工作一久「心倦了,皮也鬆了」,不但拒絕成長改變、不鳥公司規範、要求特殊待遇……,各種倚老賣老症頭出現,績效還跟菜鳥「難分軒輊」,老闆都快氣瘋了!

資深人員長期在公司任職,對公司的了解較多,加以職務經驗豐富,與公司培養較深的工作默契,所以工作的品質效率比資淺人員更具優勢。因此,資深人員向來是公司積極留住的員工,而資深員工比例,也是衡量企業指標之一,稱為「組織的厚度」。

職場荒謬鬧劇

官階越大 擺爛第一名

資深員工理應在工作上會得出更好的績效,比起資淺員工有更好的條件與機會升職,得以擔當更重要的工作。不過,我們可以看到實際上並不盡然如此!

我們看到有些資深人員進入公司,學會職掌的工作內容後,就不再學習,企圖以此技能做一輩子,連最基本的「與時俱進」(跟著公司一起成長)都相當勉強。

有些則是自以為對公司很了解、人脈廣闊而倚老賣老,空有資深經歷,卻沒有轉換成動力,非但未能反映在績效上;反而還要求公司應給資深人員特殊待遇,但能力相較進公司一、二年的同仁,也沒特別突出。

還有些資深人員,初期努力爭取升職,但達到目標位階後就志得意滿,自認能力相當不錯;而且職位越高,越覺得自己不用再學習、再改變,覺得該學習改變的是其他人,甚至也不遵守制度規範,自己就是例外,只因自己資深又位高權重。

資深員工之所以是公司的資產,是當資歷確實反映於能力與績效時,公司自然會給予優渥的獎酬,並不是因為資深的身分,而給予資深人員特殊的獎酬。這是非常重要的觀念,主管與個人都應該有正確的認知。

當然,如果資深員工反而變成公司包袱,是非常糟糕的事。

當我們看到有些人經歷豐富,都想當然耳地認為,他的能力必然也不錯。

我們也會看到有些人為了「豐富化」個人經歷,汲汲營營「走過」各種工作,甚至像拼圖一樣「收集」,驕傲自滿。

職場詐騙集團

履歷「百戰」 通常是天兵實際上,很多人「走過」很多經歷,但經驗卻沒啥長進。因為,經歷只是時間區段,你「身在其中」罷了!倘使在當下,未能用心觀察周遭的人事物,仔細體會、思考、理解互動與意涵,從而學習體會到新的知識與認知;那麼,你雖身歷其境,卻視而不見,聽而不聞,只有經歷而沒有經驗,虛擲了光陰,工作能力也沒進化。

尤其,體驗須投注心力與時間,才能吸收內化、融會貫通;時間不夠長,是無法形成經驗。因此我們也會看到那些急功近利、認知膚淺的人,不斷遊走四方,短暫「停泊」不同企業,自以為打造了一張洋洋灑灑、豐富多彩的履歷,但是能力依然原地踏步。這就是陷入「有經歷就等於有經驗,就代表有能力」這種簡單化思考的迷思。

所以,每個人都要自我提醒,投入每段經歷,是否都有獲得體會、學得經驗,切莫浪費時間虛度光陰。而真正用心的人,更因為比別人投注更多心力去深刻體驗、用心整理,在相同時間經歷,就獲得更多經驗。這就是人才的差異。

當然,身為用人的主管,更要仔細去判讀,部屬的﹁經歷﹂是否真正累積了「經驗」,以及經驗的多寡與深度,才能分辨人才、善用人才,不要淪為誤認「有經歷就等於有經驗」的昏庸主管。

(本文選自第四部,孫蓉萍整理)

撰文 / 杜書伍

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