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老把戲玩徹底 也能變第一!

2011-10-24  TCW

 


我們經歷二十個小時,三次轉機的 飛行,終於來到全球最大成衣零售商,也就是Zara所屬的英德斯集團總部,一個位於西班牙西北,名為拉科魯尼亞的小鎮。這個人口二十八萬,比三重人數還少 的漁港小鎮,因為地處偏僻,又被稱為是「世界盡頭」。

小鎮最引以為傲的,是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家,成為失業率兩成的歐豬五國之一。但,今日,燈塔旁,一個席捲全球的 成衣帝國崛起,它低調,背負著偷竊與創新的兩極評論,生產模式是全球化下的「過時」策略,如今卻成為全球第一。一手爛牌,竟可成為邁向成功最重要的籌 碼?!

二○一一年初秋,我們在燈塔旁看到,照亮成功的更多可能。

你知道,Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼,誰改變了成衣業的遊戲規則?答案 是,Zara。

母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯(Inditex)的Zara,即將來到台灣。現在優衣庫(Uniqlo)所引領的快速時尚(Fast Fashion)浪潮,其實,Zara才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報(二○一○年九月到今年八月),出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯,今年上半年的淨利仍逆勢成長一四%。到今年, 它也超越瑞典的H&M,成為全球市值最高的成衣商。

它,改寫時尚定義!衣櫃精品,變穿十次即丟消耗品

從明星王菲到英國凱特王妃,都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢,卻擁有相同設計流行元素而穿它;但,名牌業者卻恨之入骨,每年,它因被控盜竊創 意的訴訟費用達到數千萬歐元。

這個哈佛商學院口中:歐洲最具研究價值的品牌Zara,現在,每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。

若,麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼,Zara也對成衣業帶來了速食文化。

因為Zara,衣服對人們的意義從耐穿紡織品,演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。

十月初秋,我們前進到西班牙,隸屬加利西亞自治區(Galicia)的拉科魯尼亞(A Coruña)小鎮,想要拜訪Zara。

但,迎面而來的,就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部,是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時,小鎮陽光 耀眼,來接機的英德斯老員工依莎貝爾(Isabel Catoira)卻對我說:「這種陽光在小鎮是不常見的。」

這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目,難以捉摸。

它,顛覆遊戲規則!成本比別人高,照樣賺比別人多

大家看到的都是成功後結果。

《紐約時報》說它是:「世上最具破壞性的零售商」;《新聞週刊》引述西班牙媒體報導,指出Zara是「時尚產業終結者」,因為它,顛覆百年時尚產業的遊戲 規則。

其他的數據還包含:

一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值(Zara貢獻該公司六四.六%營收),超越瑞典H&M、美國蓋普(Gap),日 本Fast Retailing。

二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。Zara的平均出貨時間是兩週,最多不會超過三週。這代表Zara可更快抓住流行,且降低庫 存損失。

三、一四%的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據,但我們熟悉的思捷(Esprit)去年淨利慘跌九八%。H&M上季財報也出現衰 退。

四、九千三百億元的個人財富:靠著Zara,這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪。

但,成功背後卻隱藏太多不解的謎團。

如,它為什麼是在西班牙?一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成,甚至還在過去只是小漁港,人均工資是西班牙最低的小鎮裡!

如,它用的其實是老把戲!為達快速出貨,採垂直整合(Vertical integration)手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法,台灣電子產業鴻海早就使用。

如,它看來違背全球化潮流!它在工資是中國八倍的西班牙,製造六成商品,迥異於其他早已全外包中國的同業。

從它的秘密基地起步,我們試圖抽絲剝繭的讀懂它!

車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發,英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索(Arteixo)工業區。

秘密一:一切,全都倒過來想設計概念的啟動,是從顧客開始

Zara逾兩百名的設計師,在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後,都要飛回這裡,立刻設計出新品。

「我們是倒過來的,」英德斯企業溝通長海蘇斯(Jesus Echevarria)指著簡報裡的兩張圖,說起英德斯的故事。

一張圖,是目前多數企業的運作邏輯,圖裡,設計師總是高高在上。

但在另一張Zara的運作圖裡,顧客成為圓圈的起點,從門市店面開始,店員會蒐集顧客的訊息,如顧客說:「我喜歡這件上衣的顏色,但有沒有圓領?我不想要 V領的。」Zara就參考消費者所需,結合最新時尚,然後立刻製造出來到店面。每年,Zara可以快速設計出二萬五千款產品,是H&M的 四到六倍。

名牌設計師的權威位置全被顛倒。

倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說,要賣衣服給客戶,當然要聽客戶的!

於是,他們辦公室擺設也「倒過來」。

我面對一樓的接待櫃台。櫃台後,是這集團的旅行社。往左邊走道走過去,就是最重要的基地︱︱設計中心,以兒童女裝為例,面對我的先是設計部門,坐在設計部 門背後的是「Commercials」(商業部門)團隊,在他們右側的,是店面經理部門。

很多設計概念的啟動,反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應,傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師,結合名牌趨勢, 加上客戶反應畫出設計圖後,公司會立刻請商業部門團隊,評估出衣服的成本,以確保價錢合理。在他們身後,打版團隊已待命,立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金 三角團隊,立刻圍著試穿後的模特兒,表達意見。

「如果一半的店面經理喜歡,一半不喜歡怎麼辦?」我問。

「那就代表,這不是時尚,因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅(Amaya)說。

篩選後的產品,立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡,並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是,正在電腦「排版」的人員,因為一件衣服可能是由二十塊以上 的布片拼貼而成,人員透過組合計算,要讓一大塊布可一次剪出最多的布片,以降低浪費,當電腦作業完成後,一旁的機器,一秒鐘起落間,就剪下超過百層的布 料。而這些剪裁完成的布料,會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製,最後送回工廠。

驚人的還在後面。

英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜(Amazon)倉庫的九倍,兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的 衣服是用「滑」的方式,透過天花板上的滑軌,一路滑到物流倉庫內,接下來,我們看到的是,有一排衣服向我們迎面滑來,就在我們以為會相撞時,每件衣服卻自 動「轉彎」,滑入不同的桿子上。

秘密二:快速,不斷追求極限倉庫不是拿來堆東西,是要流動的

原來,每根桿子代表Zara不同的店。每週,Zara品牌全球一千七百二十三家店,會向總部下單兩次,這些衣服,透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後,桿子 又會把衣服推向紙箱裡,然後,紙箱又自動滑入軌道內,排隊貼上條碼標籤,最後,一樓總計一百七十八個大門,各自等著一台貨車,每天兩次,把產品運送到歐洲 或機場。

一週逾二百五十萬件衣服的物流量。Zara倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西,而是拿來「流動」的。

這麼緊密的流程,反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快,Zara平均只有一五%的商品,需要透過打折出清,但是同業比重卻高達五成。也因為每週都 能有新品,消費者一年平均去Zara的次數是十七次,但其他品牌是四次。

從顧客需求起始,然後,一氣呵成,提供給顧客「可負擔得起的時尚」。

但,這就是所有的答案?為什麼其他人無法複製?

寫過Zara個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何(John Gallaugher)認為,若同業要模仿,這形同於:「要放棄他們做生意的方式,需要重建工廠,重新訓練設計人員,重組流通系統……。」對於LV、 Celine與YSL等名牌而言更難,這形同他們的招牌設計師馬克(Marc Jacobs)與菲羅(Phoebe Philo)沒有存在意義,因為Zara的設計都是跟隨,而非原創。

秘密背後有什麼?

「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但,所有取捨,確實就從此開始。

秘密三:成功,不必面面俱到甘付高額空運費,卻不花廣告費

先談「取」:「優先順序是,時尚,品質,然後是價錢。」海蘇斯說。

時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域,能在四十八小時內到貨,英德斯願付出空運成本高兩成的代價。

為貼近流行中心,英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。

為達讓人人享受快速時尚的目標,產品即便在中國代工生產,也要運回總部統一出貨分配,而不會留在中國銷售,節省運費跟關稅。

為找出顧客需求,而掌握店面,這代表賺的錢都要拿來投資店面,或動輒十億歐元的物流中心,而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示,英德斯的總資產週 轉率相對低,如對手H&M是兩倍,但英德斯只有一.四倍。倍數越低,其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產,去滾出更多的錢。

而且,垂直整合模式也代表著,集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差,該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上,要求對方降價。所以在全球化時代,垂直 整合的模式慢慢被摒棄,《世界是平的》一書,談的就是,企業利用各國最強的優勢,把所有功能部門外包到全球的大趨勢。

再談「捨」:既然顧客要的是可負擔的時尚品,不必要的費用就全刪。Zara只對新店開張與一年兩次的打折做廣告,沒有大牌明星代言,一年行銷費是○‧三% 到○‧四%,對手則是三%到四%。

不走伸展台,不搞VIP策略,新聞稿也幾乎不發,「我們不談未來的時尚,因為,那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。

甚至,在Zara店裡,你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務,只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序,遠高於服務,不必要的人力能省就省。

如同西班牙人最愛的鮮明色彩般,英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但,英德斯成功的邏輯卻是:「不必面面俱到。」

只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易,一個問題,測試一下:如果你出貨時間只需再晚五天,但售價可再便宜三成到五成,這代表你可能可獲得更大市占率,甚至 再提高毛利,你,會不會心動?

事實上,瑞典H&M是透過把七五%製造外包到亞洲的方式,去降低成本,售價可比Zara便宜三成到五成,且從設計到出貨,最快可僅差 Zara五天。試想,H&M賣這麼便宜,但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下,若Zara也採外包,豈不賺更多?但,快,就是英德斯的堅 持。

「如要形容Zara的成功,我會用八個字:後發先至,貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。

確實,Zara的每個環節拆開來看,都非完全創新,甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別,只有是不是最適合,」「要賺什麼錢,就要有什麼能力」台大管理 學院副院長李吉仁說。英德斯,只專注在賺「快」錢上,於是,建立一個王國。

重新盤點奧爾特加(Amancio Ortega Gaona),一個鐵路工人之子,一九七五年創辦Zara時的籌碼。他看到顧客的需求,所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落,但工資競爭力遠不如 亞洲。不過,西班牙人的美感,能讓他們複製最新的名牌設計時,可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件,建立Zara倒過來的營運模式。

不僅賣時尚成衣的Zara、賣家飾的Zara Home、賣內衣家居服的Oysho,英德斯旗下這些品牌,也都是貫徹Zara每週推出新款,而且產品具名牌感但又便宜的策略。

亞洲人有成本優勢,卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢,卻無當地紡織聚落支撐(西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜)。即使西班牙本身,也尚未培養 出第二個Zara,差別,可能就在專注的執行力。

但,這專注力量從哪來?

「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合,厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似,但○.九的二十次方,依然離一非常遙遠。」台大工商管理 學系教授朱文儀說。

秘密四:缺陷,反能成為優勢聽不到第一,才會永遠想拚滿分

到底,關鍵的「○.一」配方是什麼?

採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字:Humble(謙卑)。

他認為,這是最能代表這集團的一個字。「這裡,不是紐約也不是巴黎,你看,這裡只有快三萬的人口,幾乎沒什麼資源……,也沒人會提醒你,你是第一。」「在 這裡,你聽不到什麼成功的字眼……,我們做到了九分,都還是會一直想,自己沒做到的那一分。」他說。

「這是個很Calm(冷靜)的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。

原來,生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻,人們須走出去創業才能存活的小鎮,竟然也能是種恩賜。這,讓他們須緊盯著顧客需求不放,謙卑、以顧客為上,是他們 求生必要條件。

在這裡,從來沒有首席設計師這個頭銜,因「head」這個字眼應屬於顧客。

在○一年英德斯上市前,創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日,英德斯所有人,包含海蘇斯上任的第一份工作,都是到店面摺衣服,因為,消費者就在那。

我們看來,總大膽複製名牌,每年付數千萬歐元訴訟費,讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國,最重要的秘密,原來是:「把自己放很小」。把自己放小,反容易走出大 格局。

如,我問:「小鎮這麼偏僻,到哪都要轉飛(機),為什麼不搬到大城市?」

他們的回答是:「我們在全球七十七個國家都有業務,從這裡往外飛跟在馬德里往外飛,有什麼不同?」

如,我問:「你會不會覺得自己的模式很創新?」

海蘇斯的回答是:「這都是Common Sense(常識)吧……,去滿足客戶。」

就這樣,英德斯走出一條特立獨行的路,其他先行的強大對手,因為不可能毀掉既有能耐,去學習英德斯。最後,原先的堡壘,反而成為拖累。戰局,也就這樣被英 德斯給「倒」過來了!

當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕,我很難忘。來程時,小鎮,在我眼中看來,就是陸地的角落邊陲。但離開時,換個角度看,小鎮竟也是通往海洋,與世界接軌的 最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔,就像宣告一個新帝國正征服世界。

原來,通往成功的途徑,不只一條。現在面臨的絕境,反而是翻身最好的籌碼,只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。

【延伸閱讀】全球最大服裝零售王國Zara

它,目前有1,723家店,在全球77個國家銷售它,母公司市值達1.73兆,超越H&M、優衣庫它,去年開131家店,平均不到3天開 1家新店它,創辦人身價9,300億元,為全球第七大富豪

【延伸閱讀】21分鐘,設計出一件衣服 —— Zara總部辦公室實景

1.店面經理每週2次,接到77個國家的店面下單,立刻反映銷售趨勢給設計師!2.設計部門設計師們平均不到30歲,看時尚秀找趨勢,年設計2萬5千款新 衣!3.商業團隊設計草圖要立刻換算出成本價格,太貴就淘汰!4.打樣團隊可快速剪裁出樣品,電腦排版師在一旁待命。5.全體表決所有人要表達感受,多數 人喜歡才過關!6.生產部門表決通過,傳給總部旁工廠生產。地下通道每週以250萬件衣服規模輸送產品!

整理:曠文琪

【延伸閱讀】今年別人賠錢,它卻照賺 ——3大平價服飾品牌比較

英德斯(Zara母公司)成立(年):1975 市值(億美元):577 今年來淨利成長率(%):14(至8/31) 總店數(家):5,221

H&M 成立(年):1947 市值(億美元):464 今年來淨利成長率(%):-18(至6/30)總店數(家):2,206

Fast Retailing(優衣庫母公司)成立(年):1974 市值(億美元):577 今年來淨利成長率(%):-11(至8/31) 總店數(家):2,203

註:市值以2011/10/14計算;店數為2010資料,年英德斯店數統計至2011/7/31 資料來源:Forbes.com、各官網 整理:劉于甄

【延伸閱讀】倒過來想,效率比別人快10倍一般企業與Zara設計生產流程比較

其他人.共需4-6個月:1.設計師設計2.採購布料3.製造(主要委外)4.店面銷售

Zara.平均只需2週!1.顧客向店面透露需求2.設計師蒐集後開始設計3.布料(內購)4.製造(主要自製)5.店面銷售

【延伸閱讀】Zara貢獻64.6%集團營收 ——英德斯旗下品牌與貢獻總營收占比

Berchka 10%720家店年輕性感街頭風格

Stradivarius 6.2%593家店主打30歲以內女用服飾、女鞋

Uterqüe 0.5%59家店皮製服飾

ZARA 64.6%1,723家店都會女性時尚性感

PULL&BEAR 6.8%682家店年輕都會休閒服飾

Massimo Dutti 7.2%530家店主打男裝運動風格的高價設計師品牌

Oysho 2.4%432家店女性內衣、緊身衣

Zara Home 2.3% 294家店時髦家居用品、家具

註:以上為2010年資料資料來源:英德斯2010年報 整理:劉于甄


老把戲 徹底 也能 能變 變第 第一
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