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黄光裕背后的“黑社会老大”


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光裕 背後 黑社會 老大
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康师傅寻找“新大陆”:家族企业盯紧世界老大


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天津经济技术开发区第五大街20号,康师傅制面一厂,这个近20年的老厂让来自台湾的魏氏兄弟淘到了在大陆的第一桶金。如今,这个老厂早已不再生产。数月之后,这里将被建成中国第一家方便面博物馆。

距老厂仅5公里之遥的十三大街睦宁路218号,则是一片忙碌的施工景象。这里正在兴建康师傅的新工厂。相比老厂每分钟100包的产能,新工厂每分钟产能500包,全年产能近50亿包。

“这是目前全世界最大最先进的方便面工厂,将在明年正式运营。”康师傅新工厂负责人说。据了解,康师傅新厂全部建成后,方便面产能将提升38%。

不仅仅是方便面。当年在台湾尚名不见经传的魏氏兄弟,在大陆的发展风生水起,不光方便面业务超越台湾食品巨头统一,稳居行业第一,在茶饮料、低浓度果汁、瓶装水领域均位居行业前三。

而康师傅将目光盯上了全球饮料巨擘可口可乐。“未来5-10年,我们最主要的竞争对手是可口可乐。”康师傅控股集团财务长林清棠说。

发迹方便面

在进入大陆市场之前,康师傅的创造者魏氏兄弟一直在台湾经营着家族传承的“鼎新油坊”。直到1988年,大陆市场日益开放,想做大“鼎新油坊”的魏氏兄弟开始考虑到大陆市场寻找机会。

“在1989年至1991年期间,魏氏兄弟就带着1000万美金在内蒙古的通辽做蓖麻油、棉籽油生意。”已经在康师傅工作多年的林清棠说。

然而,价格颇高的小包装“清香油”很难打开一直习惯廉价散装油的大陆市场。短短两三年之间,魏氏兄弟带来的1000万美金亏了一大半。心灰意冷的魏氏兄弟一度计划撤出大陆市场。

孰知,返乡火车上的偶遇,让魏氏兄弟对大陆市场重拾信心。“方便面有市场,为何不生产方便面呢?”

“当时天津开发区政府很支持,也提供了很多帮助。”林清棠表示,这是康师傅当时选择天津作为大本营的重要原因。

1991年,康师傅在天津成立顶益国际食品有限公司,正式进入方便面行业。康师傅方便面也在第二年8月,正式上市。据悉,当时魏氏兄弟几乎把所有的家当都用于投资生产适合大众口味的“康师傅红烧牛肉面”。

在密集的广告推广之后,康师傅方便面一炮打响。据知情人士回忆,当时一度出现抢购狂潮,甚至出现批发商在康师傅工厂门前排长队,提着一袋袋现金来订货的场面。

康师傅也看准时机,利用批发商的预付款作为扩张资金,很快购进一批国外先进设备扩大产能。仅仅一年时间,康师傅就在天津上马了三条方便面生产线,迅速占领了北方市场。

此后,康师傅迅速将北方市场的模式向南方市场复制。继在广州建立第二家方便面生产基地,形成一北一南的战略布局之后,康师傅又在杭州、重庆、武汉投资了三个方便面生产基地,形成全国东西南北中五个根据地的战略格局。

争雄饮料

方便面业务的迅速发展似乎并不足以让康师傅满足。“经过3年多的发展,方便面业务已经很红火,获利能力也很强,但是我们需要寻找下一个成长源。”林清棠表示,饮料的成长性是方便面的3倍。

康师傅在1995年成立了顶津食品有限公司,正式进入饮品业务。据康师傅一位负责人透露,康师傅每年在饮料领域的投资额都有2亿-3亿美金。

从1992年生产第一包康师傅方便面至今,康师傅已经稳居中国方便面市场头把交椅。根据ACNielsen 2009年6月数据显示,康师傅方便面销售量的市占率为41.2%。

同时,在饮料业务领域,康师傅茶饮料与包装水分別以51.0%及23.2%的市占率居行业第一位;低浓度果汁也以14.7%的市占率居行业第三位。

现在,康师傅将全球饮料巨头可口可乐视作最主要的竞争对手。

“饮料太复杂了,市场的品类太多。以中国总体的饮料市场的营业额来讲,我们要超过可口可乐,这是要花时间的。”康师傅上述负责人说。

对此,林清棠分析,与可口可乐相比,康师傅没有碳酸饮料,在二者主要的竞争业务中,可口可乐的优势在于碳酸饮料、低浓度果汁饮料;而康师傅的优势在于茶饮料和瓶装水饮料。

具 体而言,碳酸饮料领域,可口可乐的优势非常明显;低浓度果汁领域,可口可乐以30.2%的市场占有率位居行业第一,高于排在行业第三的康师傅14.7%的 份额;在茶饮料领域,康师傅以51.0%的市场份额位居行业第一,相对于可口可乐优势明显;在瓶装水领域,康师傅以23.2%的市场占有率居于行业首位, 优于可口可乐。

另外,林清棠表示,由于奥运因素的推动,可口可乐碳酸饮料的增幅达到17.7%,高于往年约在8%-9%的增幅;康师傅瓶装水则由于去年的危机增幅下降到5.8%,而往年这个数字约在15%。

“总的算起来,我们的饮料规模约占可口可乐的六成多。”林清棠表示,要拉近康师傅与可口可乐近四成差距的就是瓶装水业务。

而在集中处理包装水业务的之后,康师傅会集中资源和力量扩大低浓度果汁业务的优势。

据了解,在茶饮料、瓶装水业务占有优势的情况下,康师傅有意分拆稍逊可口可乐一筹的低浓度果汁业务,单独运营和管理,以迅速扩大这项业务。



康師傅 尋找 新大陸 新大 家族 企業 盯緊 世界 老大
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上海梅林追账 意在吃下“黑老大”股权?


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100120/20100120043117126.html


每经记者  王文嫣  发自上海

        1月19日,上海市第一中级人民法院第24庭开庭审理一起股权转让纠纷。由于该案被告为在重庆打黑风暴中倒下的重庆今普食品有限公司(以下简称重庆今普)创始人、原总经理王天伦,因此颇为引人关注。

        《每日经济新闻》记者获悉,原告上海梅林(600073,SH)在案发前先与王天伦控股的重庆今普合资成立了梅林今普公司,后又从王天伦 兄弟手中收购了重庆今普51%股权。2009年年底,王天伦一审被判处死缓,并处罚金1亿元。而上海梅林方面则以侵权为由要求王天伦返还4600余万元股 权转让款。

王天伦涉黑  优质资产蒙尘

        2009年12月30日上午,重庆市第五中级人民法院对王天伦涉黑一案作出了一审宣判。王天伦因犯组织领导黑社会性质组织罪、强迫交易 罪、故意伤害罪、行贿罪、敲诈勒索罪、聚众斗殴罪、寻衅滋事罪和非法拘禁罪,被判处死刑,缓期两年执行,并处罚金1亿元。处于羁押状态的王天伦只能通过委 托代理人参与到这场与上海梅林的民事诉讼中。

        1月19日,在计划开庭时间过去15分钟后,审判长在被告缺席的情况下宣布开庭审理。庭审中,《每日经济新闻》记者得知王天伦尚未正式签字委托律师,但基本确定继续委托刑事案件的辩护律师为本案律师,该律师因在外考察而未能到庭。

        至今,王天伦仍是重庆今普第二大股东,掌握公司33.55%的股权,上海梅林在诉前已对这部分股权申请了财产保全。据上海梅林2009年 半年报透露,由于受让了重庆今普食品有限公司51%的股权,主营业务收入有较大的提高,达到了106%的增幅,主营盈利能力也有较大改善,半年贡献了 433万元的净利润。相关收购报告书显示,重庆今普在当地猪肉市场占45%以上份额。

        2009年6月,王天伦因涉黑遭司法部门调查,与上海梅林数年的合作也蒙上阴影。但媒体报道称,重庆相关官员仍肯定地表示重庆今普是个经营良好的企业。分析人士猜测,上海梅林可能想借这场诉讼将王天伦掌握的3成多股权一并收入囊中。

应收账款回收可能性较小

        上海梅林在诉状中称,从2008年下半年至2009年1月,在上海梅林收购重庆今普过程中,王天伦侵犯了上海梅林的权益。该诉状首次披露 了重庆今普存在8657万余元应收账款没有收回,导致公司净资产减值,严重损害了上海梅林的利益,并要求王天伦按照51%的股权比例返还4000余万元股 权转让款以及近224万元土地使用税、房产税。但《每日经济新闻》记者查看当时的收购报告书后,发现报告并未提及重庆今普有坏账风险。

        庭审中,上海梅林要求赔偿的金额比公告发布的标的高了100万元。上海梅林的代理律师表示,起诉时是根据重庆今普提供的截至2009年6 月30日的账面情况,应收账款高达8882万余元,后来有部分收回。但此后又发现王天伦在股权转让协议签订后、工商变更登记前,从重庆今普擅自提取了 760万元。此番状告王天伦,是因为他显然没有对应收账款回收采取积极措施,如今身负刑责后更没有实现的可能性。他的前述行为导致上海梅林收购的股权净资 产价值严重下降,因此要求其退赔。

        当法官询问上海梅林的委托律师,如何确认账款回收的可能性较小时,该律师称,由于交易对象大多为农贸市场的摊贩,记账极为简陋,大量账款 项下既无合同也没有对账单,甚至有对方的名字被记为  “土匪”。上海梅林在聘请会计师事务所进行年报审计的同时,也将要求他们对重庆今普的应收账款以及 其他应收款进行专项审计,预判大部分款项最终将成为坏账。

        相关证据显示,在收购前,上海梅林掌握了重庆今普存在大量应收账款、坏账风险较大的情况。代理律师告诉法官,在与王天伦、王东明兄弟两人 签订51%的股权转让协议前,王天伦曾出具过一份承诺函表示这些账款能够回收,否则以自己的财产予以抵偿。2009年4月18日,王天伦再度向上海梅林出 具承诺函称,对于近6400万元时间较长的账款将在2009年度完成回收,否则以自己的资产进行抵偿。2009年初,上海梅林入主重庆今普,完成工商变更 登记手续后,就支付了王天伦、王东明兄弟全部的股权转让款8650万元。

        法院方面仍然希望王天伦方面能够参加诉讼,表示将再度联系相关律师,进行第二次开庭审理。由于刑事案件对王天伦的一审判决结果包括1亿元 的罚金,上海梅林能否获得清偿也成为悬念。刑法专家刘宪权表示,根据法律规定,正当的债权债务能够在罚金处罚前得到受偿。《每日经济新闻》试图联系上海梅 林,但公司相关人士表示董秘在外地,要下周才能返回上海。

上海 梅林 追賬 意在 吃下 老大 股權
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頎邦打破半導體鐵律 扳倒老大哥

2010-05-31 商業周刊





在半導體產業,規模創造優勢,是 幾乎不變的鐵則。驅動IC封測廠頎邦科技,卻改寫了這條規則。

頎邦在今年四月一日合併飛信後,每月在薄膜覆晶(COF)產能超過一億二千 五百萬顆,超越原有市場一哥南茂的六千萬顆產能,同時,頎邦在玻璃覆晶技術的月產能為一億一千五百萬顆,穩坐全球驅動IC封裝市占率王座。

今 年,全球每十顆驅動IC,就有三到四顆是由頎邦封裝。「今年電視驅動IC的產能,很大一部分要看封測廠,尤其是頎邦。」奇景光電財務長詹孟恭說。

四 年前,頎邦在薄膜覆晶產能只有南茂的八分之一,頎邦成功挑戰老大的成功心法,究竟是什麼?

封測產業並不好做,每封裝一顆IC,封測廠只能 拿到幾毛錢,「在這個領域裡,其他公司都賠錢,頎邦卻持續獲利。」大華證券分析師王仲良在報告中觀察,頎邦的管理能力「相當不錯。」

原本 在美國生產半導體上游設備商工作的吳非艱,一九九七年看到亞洲客戶狀況大好,從成本分析,判斷亞洲封裝產業必將崛起,就捨棄美國的工作,回台創業。

「當 時矽品、日月光,規模已經非常大,我知道沒有優勢,我就選擇製程、技術不同的領域切入。」吳非艱回憶,他回台灣時,完全沒有人脈,連管工廠的人才,都要拜 託投資者介紹。

挫折:判斷失準 成本控制不良,連賠五年

當時他看好市場小,難度高的金凸塊封裝技術。吳非艱表示,對其他 人來說,這只是個兼著做的次要戰場,「他們用downgrade(成本較高)的機器,我們自己卻能生產機器。(來降低成本)」一開始,頎邦企圖以掌握技術 來控制成本,和其他對手拉出區隔。即使如此,頎邦創立時,還是連賠了五年。

因為,吳非艱選擇的是個變化快速的市場,以金凸塊封裝所需的金 價為例,一九九七年,金價只占頎邦成本的五%,到去年,金價卻占到成本的五○%,對手殺價、技術改變帶來的挑戰,更是隨時發生。

這個挑 戰,讓吳非艱學到,在封測產業裡,「標準作業流程的想法,根本不適用。」因為今天能讓公司做出最好表現的方法,到了明天,可能就讓公司走下坡。

心 法一:紙上模擬 詳列問題與可能的解答

這也養成了他隨時觀察數字,分析數字的習慣。「數字是不會騙人的,」吳非艱說,他把每個事業部拆成 利潤中心,把包括董事長薪水在內的成本,都攤到各事業部的成本裡,再隨時觀察各事業部的淨利表現。

每當有空的時候,吳非艱就會打開報告, 從紙上模擬推算數字背後的意義,一發現異常,隨時改變做法,嚴格控制成本。

這套紙上模擬法,是吳非艱創業的成功心法,每次遇到問題,他都 會坐下來,詳列每個問題,再一一列出可能的解答,和一旦採用,會產生的結果。

二○○六年時,頎邦的規模,只有對手南茂的八分之一,「二 ○○六年,我們在TCP(膠帶載具封裝)的產能只有六百萬顆,南茂是五千萬顆。」吳非艱說。

那一年,吳非艱等了十一年的機會,終於來了。

當時膠帶載具封裝才是技術主流,吳非艱卻發現,再過兩個世代,膠帶載具封裝的製程就要達到極限,要封裝更小的IC,必須改用薄膜覆晶。

吳 非艱不是第一個看到這個趨勢的人,在他之前,卡西歐就大力鼓吹淘汰舊技術,但是市場還沒準備好,不只上游的IC設計公司不熟悉這項技術,機器也貴得嚇人, 卡西歐始終無法推廣這項技術。

一九八五年就看過這項技術的吳非艱心想,從技術角度來看,薄膜覆晶一定是趨勢,問題是,沒人知道這項技術什 麼時候會有商業價值?

心法二:大膽出手 搶在大廠前投資新設備

吳非艱卻早已從紙上模擬中,預估產業變化即將到來。他分 析,南茂雖然是頎邦的八倍大,不過要換到新製程,不但要掏錢投資,還要放棄原有設備,壓力也是頎邦的八倍大,「我賭他們不會一下子大力投資。」

頎 邦的股本只有三十二億元,第一年,他狠砸二十四億元投資新設備,「他們想不到,我第二年又再砸了二十二億。」吳非艱笑著說。

一開始,連客 戶都替他擔心,怕頎邦找不到訂單,產能利用率驟降,公司將陷入危機。

吳非艱卻老神在在,在這之前,他不只算過成本,也算過產業競爭狀況, 和客戶供需狀況,他拿著新技術和奇景合作,當奇景的產品證明有成本競爭力之後,訂單大量從舊製程轉進新製程。

「兩年後,我們已經是全台最 大的COF封裝廠。」吳非艱笑著說。金融海嘯後,讓他抓到機會合併飛信,驅動IC封測產能,在三年內一舉超越南茂成為市場老大。

「沒有資 訊,即使再小的決定,都會是很困難的決定。」吳非艱說,管理有兩個部分,「一個是不變的技術、管理,要天天磨練」;另一個是隨時會變的機會,「像技術演 進、購併,隨時都能讓市場翻盤」,靠著不斷蒐集資訊,分析資訊,才能搶在關鍵時刻賭對一把,抓住機會做老大。



頎邦 打破 半導體 鐵律 扳倒 老大哥 老大
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煤老大受邀赴俄“变油”

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在经历数年喧嚣和沉寂之后,中国煤炭巨头神华集团的煤制油项目,终于到了“瓜熟蒂落”的时候。

8月27日,新华社发布了一条简短消息——神华集团已经获得一张油品零售许可证,允许其出售来自于位于内蒙古煤制油项目生产的成品油。

这一不经意的信息并没有引起外界多少关注,俄罗斯除外。

8月30日,来自俄罗斯能源部的消息称,俄罗斯能源部已经向神华集团发出了邀请,希望神华集团能够加入俄罗斯正在筹划中的、高达20亿至30亿美元投资的煤制油开发计划。

神华“煤制油”出海

俄能源部新闻秘书伊琳娜·叶西波娃(Irina Yesipova)称:“目前正处于初步会谈的状态,建议书已发给中方,中方参与的可能性正在讨论中。”

对于俄罗斯方面透露的信息,中国神华董事会秘书黄清表示,“目前关于煤制油的业务由集团统一负责,股份公司没有牵涉其中,对于在俄罗斯拓展业务的计划只是有所耳闻。”

而中国神华(601088.SH)总裁凌民则在8月30日中国神华中报业绩发布会上透露,目前神华集团的代表正随国家能源局局长赴俄罗斯就两国的能源合作进行洽商。

去年初,神华百万吨级煤直接液化示范项目试车成功,这使神华一举成为世界上唯一掌握煤炭直接液化关键技术的企业。在此之前,在煤制油领域,只有南非的沙索(Sasol)公司是拥有成熟的煤间接液化技术。

一位接近神华煤制油化工有限公司的人士对记者说:“去年10月,俄罗斯副总理谢钦曾率领俄罗斯能源界高官到内蒙古神华煤直接液化工程车间参访。当时参访团就对神华集团的煤制油技术表示出很大兴趣。”

“对于神华具体如何参与俄罗斯煤制油项目,目前还不好说,但可以肯定的一点是,俄罗斯需要的是神华的技术,而神华则看中俄罗斯的资源。”上述人士说。

事实上,除煤制油项目之外,神华集团在俄罗斯这个全球第二大煤炭资源国的扩张计划已经在紧锣密鼓展开。

在去年10月召开的俄经济工商界高峰论坛上,神华集团董事长张喜武就曾公开表示,神华正与俄罗斯煤炭企业就勘探和开发俄罗斯境内煤矿一事进行谈判。其中重点关注的是西伯利亚和远东地区。

“除煤矿勘探与开发外,神华集团还在寻找机会投资俄罗斯电厂和可再生能源。”张喜武称。

或存技术分歧

对于神华集团受邀赴俄罗斯参与煤制油项目,中国煤炭经济研究会秘书长赵家廉向本报记者表示, 此项目主要是开发俄罗斯远东地区的煤炭资源,是中俄能源合作计划的一部分。

相关信息显示,2009年4月,中俄两国政府签订了《中俄石油领域合作政府间协议》,这标志着中俄两国打开能源合作之门,在2010年上海合作组织高峰会议上,能源合作成为中俄讨论的主要议题之一。

在赵家廉看来,对于俄罗斯而言,其经济转型需要引进国外资本,另外在远东地区的经济开发可以有效提振俄国内经济。而中国无论是在资本实力及地缘优势上都是俄罗斯理想的投资对象。

对于中方而言,利用俄罗斯远东地区丰富的资源可以解决国内东北地区的资源瓶颈,又可以实现向国外开拓资源的目的。

赵家廉表示,如果此项目合作成功,神华集团将获得俄罗斯一定的煤炭资源,“中国要获取国外的资源,特别是国内急缺的资源,直接拿肯定不可取,用这个煤液化的高端项目间接获得资源是一个很好的途径”。

不过中国石油和化学工业规划院精细化工处处长张方向本报透露,由于在煤液化的方式上,俄方与神华集团存在分歧,这可能会使双方谈判进程受阻。

赵家廉也向本报透露,目前神华集团掌握了相对比较成熟的煤炭间接液化技术,但直接液化在技术方面尚有需要完善的地方。国家出于能源安全的考虑,批准了神华集团的直接液化项目。

也有分析人士称,神华集团作为世界唯一掌握煤炭直接液化技术的企业,短期之内不会以此作为跟外方合作的条件。而煤炭间接液化技术非神华集团一家所掌握,合作中顾虑就少得多。

赵家廉还表示,直接液化技术对材料的抗腐蚀性要求极高,因此安全风险非常高,而且用于直接液化的设备不能像间接液化的设备转用它途,投资风险也很高。

另外,神华集团目前正在准备上马的煤制油项目也以间接煤炭液化项目居多。

神华集团总经理张玉卓在近日举办的“中国国际煤化工发展论坛”上表示,神华宁夏煤矿间接煤制油项目将在两周之内开工建设。

在去年12月底,宁夏自治区发改委已向国家能源局提交了560亿元的神华沙索煤炭间接液化合资炼厂的核准申请。宁夏炼厂每年将出产9万多桶油品,这相当于一个1000万吨/年的大型炼厂规模。

不过,尽管神华雄心勃勃,但业界对于“煤制油”是否有必要大规模推广的争论并未平息。

“要 考虑煤制油带来的资源类价格变动效应,中国煤炭资源虽然总量丰富,但如果因为煤制油的大量需求带动煤炭价格上涨,同时引起石油价格的理性回归,辛辛苦苦通 过能源转换取得的效益和煤炭石油之间价差相差不大的话,煤制油的竞争力就很难说了。”山西远鸿能源有限公司经理吴松说。

此外,如何解决水资源的问题也是 “煤制油”规模化生产的一大隐患。

“现在神华在‘煤制油’的技术上已经日趋成熟,管理层最担心的就是水资源的问题,已经多次给上面打报告,并正在申请黄河水指标。”上述接近神华的人士称,“未来如何解决好水资源的问题将是关系到煤制油能否顺利进行的关键。”

煤制油产业链

不过,在神华集团的计划中,煤制油已经成为一张打出去的牌。尤其是“随着神华获得油品零售许可证,神华集团布局自己的油品零售渠道,打造上下游一体化产业链的意图已经很明显”。上述接近神华煤制油化工公司人士说。

在此之前,中国神华集团旗下两家煤制油企业——神华煤制油化工有限公司及神华鄂尔多斯煤制油分公司已经分别获得成品油批发经营资格。

卓创资讯分析师刘锋表示,油品零售许可证是自建加油站最重要的条件,对于神华来说,接下来自建加油站基本上是顺理成章的事。

“神华可能会在生产基地内蒙古附近建设第一批加油站,未来再逐渐朝宁夏及其他西部地区扩张。”国金证券研究员刘波说。

“与 东部地区自建一个加油站动辄上千万甚至超亿元的投资相比,目前西部地区的投资成本较低。目前内蒙古地区80%的加油站归中石油所有,竞争不算是很激烈。而 未来随着西部大开发的深入推进,西部地区的油品市场升温也是必然的,神华如果选择在此时进入,仍算是一个不错的时机。”刘波说。

过去几年,神华的煤制油只处于示范阶段,由于规模较小,销售问题没有成为考虑的重点。

而在即将推进规模化生产之时,神华集团独立打通自己油品产业链的时机似已成熟。

“如果煤制油能够大规模投产,盈亏平衡点是原油价格维持每桶45-50美元,从长期来看,如果不考虑二氧化碳的捕集成本,煤制油的毛利率将至少保持在30%以上。这对国内成品油市场价格会产生很大冲击。”神华煤制油化工有限公司北京研究院副院长杜铭华说。

而 中国石油销售公司的一位人士则表示,目前神华的产量还比较低,从短期来看,煤制油难于撼动现有市场格局。但未来煤制油规模化项目投产后,按照一个加油站年 加油量2500-3000吨的水平计算,1000万吨的油品产量可以供应约3000个加油站,有可能在某一区域内形成规模经济。


老大 受邀 赴俄 變油
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宏碁想尬過惠普 就看平板電腦 筆電老大之爭,進入短兵相接!

2010-11-29 TCW




這是宏?痐膝q總經理蔣凡可‧蘭奇(Gianfranco Lanci)最接近夢想的一次!這一次,他要靠平板電腦,幫他完成登上第一大的計畫。

十一月二十三日,為了迎戰iPad,宏?硊m在感恩節前夕發表最新平板電腦。

這次宏?祪鴭w紐約曼哈頓,蘇活區的skylight soho當發表會場,極簡的白色空間,透露著些許現代的冷調感,skylight soho過去通常是時尚品牌辦產品發表會場,宏?硊Q幫平板電腦注入時尚感和iPad較勁意味明顯。

這一次,宏?皏?推出搭載微軟系統的平板電腦,明年第一季接力推出Android 3.0機型,這是繼戴爾(Dell)、RIM、三星( Samsung),全球第四家推出平板電腦的品牌業者。這也是蘭奇能否奪得王座的關鍵一步。

拚出貨量! 彌補明年小筆電衰退的量

兩年前在上海記者會上,蘭奇首度提到,他希望在二○一一年,宏?眽銃W越惠普成為筆電(NB)一哥,他正一步步接近目標。

今年,宏?祩a著小筆電擠下戴爾電腦坐上PC(桌上型電腦+筆電)第二品牌,還縮短和惠普的差距。根據摩根士丹利的估計,今年宏?硉完q出貨量和惠普的差 距,只剩下兩百萬台左右,已經到了短兵相接地步,宏?硌釣う齯?振堂更放膽在第三季法說會上表示,「今年我們已經是一‧五哥。」

蘭奇雖然在法說會上,一臉老神在在的說,iPad只有在歐美賣得好,今年宏?痐p筆電沒受到太大影響。然而,隨著iPad擴大在亞洲國家銷售,各研究機構都認為小筆電將面臨第一次數量衰退。

就連幫宏?皏斑y小筆電的最親密戰友,仁寶電腦總經理陳瑞聰都直言,「我現在出差,只帶著iPhone與iPad就夠了,連Notebook都不用帶。」

宏?痐熙﹞w經估算出iPad明年對小筆電的影響。據透露,明年宏?痐p筆電數量只會是今年的八成,以小筆電出貨量占宏?皏X貨量二八%計算,小筆電消失的兩成出貨量,約等於二百二十萬台。

加計今年落後惠普的出貨量,這一來一往之間,宏?眯?年至少得比今年多賣出四百二十萬台筆電,才能與惠普今年的出貨量打平。

但這至少四百二十萬台筆電的「登頂缺口」,除了一般筆電的成長外,最大的成長動力來自何處?

答案,就是「平板電腦」。根據接到平板電腦代工訂單的筆電代工業者透露,「宏?眯?年預估的平板電腦下單量,在三百到五百萬台之間,除了能夠補足內部估算明年小筆電流失的出貨量之外,還能有所成長。」

拚成長性! 從資訊產品跨到消費產品

根據顧能(Gartner)預估,二○一一年,筆記型電腦年成長只有約二三%,預估平板電腦將大幅成長一八一%,躍增至約五千四百八十萬台。

為了能早日推出平板電腦,宏?痐熙〞煽撮z手機團隊,幾乎全員出動了,從智慧手機團隊、筆電和小筆電團隊,宏?皏堳e至少有三組團隊投入了平板電腦的開發。

事實上,跨入平板電腦,不僅只是彌補小筆電的衰退,更是宏?眲O否能找出新成長動力的重要一步。

滙豐證券台股研究部主管王萬里認為,如果僅把跨入平板電腦為了補上小筆電的衰退,就太過保守,「筆電再怎麼賣數量就是這麼多,成功跨入平板電腦最大的意義是代表宏?皉言\擴大市場,」從占據消費者的書桌延伸到隨身產品。

這也讓過去在智慧手機一直施展不開來的宏?痋A看到一線機會。

王振堂在上次法說會指出,「Google和蘋果break the barrier(打破界線),」 切斷了IT和家庭的界線,讓宏?盓韟鳥鷛 從單純的IT產品,跨入消費者的生活。

拚高獲利! 平板電腦比小筆電好賺

讓宏?硊m著推出平板電腦的第三個原因則是獲利,平板電腦的零件數量只有小筆電的一半,成本低但是定價卻高,有助於獲利成長。

不過蘭奇想靠平板電腦協助登頂的計畫,恐怕意外多了一個勁敵。根據拓墣產研所預估,明年蘋果的NB加上iPad的出貨量將達四千零四十萬台,緊追在惠普、宏?痐妨寣C

面對這項挑戰,宏?痐熙‘翮p畫推出如同MacBook Air一樣的超輕薄筆電。過去,宏?眲O最早推出CULV超輕薄筆電的品牌,但最後叫好不叫座,這次將捲土重來,計畫新款筆電價格不到七百美元,比蘋果產 品便宜近三百美元,在緊追惠普之餘,同時預防蘋果坐大。 展望明年,外資對宏?眲搹n居多,包含摩根大通、摩根士丹利和高盛,都將宏?皏媦郅虌旍鴗T位數,摩根大通更在「二○一一科技展望報告書」指出,宏?皉酗 F方正通路,成長動力大增,平板電腦也可完全補上小筆電的衰退,認為宏?眲O最值得擁抱的股票之一。

從蘭奇上任以來,宏?硒X乎每兩年排名都往上提升,這個紀錄是否能持續保持,就看二○一一年平板電腦出貨量能否達陣。

【延伸閱讀】蘭奇領軍,排名不斷躍進!——宏?眭?6年大事紀

年份:2005事件:蘭奇上任宏?祫`經理 意義:全球PC市占率5.5%,為第4大PC品牌

年份:2007事件:購併美國個人電腦公司捷威(Gateway) 意義:超越聯想躋身第3大PC品牌

年份:2009事件:小筆電熱賣超過1,200萬台,占出貨量約20-25% 意義:宏?硍W越戴爾成為第2大NB品牌,市占率達14.3%

年份:2010事件:與中國第三大PC品牌方正在品牌和通路合作 意義:宏?硍W越戴爾成為第2大PC品牌,市占率13.1%

年份:2011事件:預計發售搭載android平板電腦 意義:蘭奇宣示超越惠普坐上NB王座

註:PC指桌上型電腦+筆記型電腦總和 資料來源:各媒體


宏碁 碁想 想尬 尬過 惠普 就看 平板 電腦 筆電 老大 之爭 進入 短兵 相接
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黑老大陈坤志身后的“中粮系”身影

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-15/5NMDAwMDI0NDU5Ng.html

几年来,中粮集团一直否认其旗下全资公司中粮鹏利置业(重庆)有限公司(下称“中粮鹏利”)与当地黑社会组织之间有关系。

但记者持续几年的调查显示,已有的司法材料、官方调查报告,以及中粮鹏利当时与当地黑社会组织签署的一些盖有公章的正式文本,令中粮集团否认中粮鹏利在渝涉黑的说法,显得苍白无力。

异味

国家审计署的一纸公告,将中粮集团旗下公司在渝的一段旧闻挑开,迷雾之后,一股异味隐约升起。

5 月20日,国家审计署公布的2011年第26号“中粮集团有限公司部分所属单位2007年至2009年财务收支审计结果”,审计结果公告称,“2005 年,中粮香港所属中粮鹏利置业(重庆)有限公司委托不具备资质的中介公司参与土地拍卖事项。因司法机关正在立案调查中介公司及拍卖单位存在的行贿受贿行 为,无法办理土地转让手续,66.56亩土地已闲置4年,5830万元投资款存在损失风险。”

该审计公告还披露,“审计指出上述问题后,相关企业积极争取有关部门支持,做好项目开发准备,降低损失风险。”

本报记者注意到,尽管这段审计公告中用“委托不具备资质”的字眼提及参与土地拍卖事项的中介公司,但却没有进一步说明这家中介公司的真实背景——重庆黑社会老大陈坤志、龚刚模控制的公司。

此外“委托”一词,也并不能准确表达中粮鹏利在渝拿地的“操作”手法。

这是一个并不古老的故事。

据 重庆市工商行政管理局向重庆市政府提交的《重庆市工商行政管理局关于重庆化妆品厂“三工场”拍卖中涉嫌违法情况的紧急报告》(重庆市工商局文【2008】 8号),2005年1月,一位名叫黄亚虎的人受命到重庆成立中粮鹏利置业(重庆)有限公司,准备在重庆开发房地产项目。同年5月30日,中粮鹏利公司成 立,投资总额1.9亿元人民币,注册资本为9000万元人民币。中粮鹏利的全资股东是在海外的萨摩亚群岛注册的俊威投资有限公司。中粮鹏利的工商注册资料 称俊威投资有限公司是中粮集团有限公司所属中粮集团(香港)有限公司的全资子公司。

以此算来,中粮鹏利系中粮集团的“曾孙”级公司。

重 庆市公安局《关于陶益禄涉嫌商业受贿案调查情况及处置方案的报告》(渝公经侦文【2007】134号)则显示,2005年6月16日,中粮鹏利与重庆奥妮 化妆品公司和重庆广海物流公司签署了一份协议,该协议商定,由奥妮公司和广海物流包干9000万元协助中粮鹏利拍到重庆奥妮化妆品厂“三工场”土地。

据本报记者所获得的上述三方协议影印件,这是一份令人难以理解的协议:中粮鹏利拟以9000万元成本拿到“三工场”的66.56亩土地,奥妮公司和广海物流保证以3500万元的代价竞买到这块土地,另外5500万元作为支付给奥妮公司和广海物流公司的“委托代理费”。

重庆市工商局及重庆市公安局经侦总队资料显示,正在各方积极履行此份“三方协议”时,2005年8月,重庆市黑社会老大陈坤志、龚钢模介入,以广海物流欠高利贷为由,控制了广海物流。

据 陈坤志案起诉书,陈坤志接下来以5万美元买通重庆市高级人民法院原副院长的张?|,买通拍卖公司、律师事务所及评估公司,甚至以武力威胁的方式打走其他竞 买者,被赶走者甚至包括重庆市政府旗下大名鼎鼎的重庆渝富资产经营管理有限公司和某有司法机关背景的物业公司负责人,迫使其放弃竞拍。

2006 年4月14日,本报记者在拍卖会现场目睹了这场离奇的拍卖。当天,奥妮化妆品厂“三工场”的66.56亩土地以3670万元的底价起拍,平淡应价几次后, 最终以3710万元成交——拍卖场内外均有几十名身着黑西装的“小平头”坐镇,最终,这场怪味十足的拍卖,如黑道电影一样,了然收场。

据重庆市工商局及重庆市公安局经侦总队资料,拍卖完成后,中粮鹏利如约向广海物流支付了第一笔“委托代理费”1740万元。

中粮鹏利在此后也辗转拿到该宗土地的使用权证。

不过,此场拍卖会中因当地黑道过于张扬,奥妮化妆品公司职工持续几年的上访,引起媒体关注,2009年,包括本报在内的几家国内媒体先后报道此事。同年6月,重庆打黑,陈坤志、龚刚模等涉黑团伙在当地警方的打黑行动中,成为第一批落网的黑社会组织。

余音

2010年1月,陈坤志涉黑团伙案审理,因犯组织、领导黑社会性质组织罪,故意杀人罪,非法经营罪,行贿罪,高利转贷罪,非法拘禁罪,赌博罪,被合并判处死刑,缓期两年执行,剥夺政治权利终身,并处罚金3亿2万元。

龚刚模在一个月后,被法院判处犯组织、领导黑社会性质组织罪,故意杀人罪,非法买卖、运输枪支、弹药罪,贩卖、运输毒品罪,非法经营罪,行贿罪,非法持有枪支、弹药罪,开设赌场罪,容留他人吸毒罪等9项罪,处以无期徒刑,剥夺政治权利终身,并处没收个人全部财产。

当地这两大黑社会团伙的其余成员,以及其保护伞也各自领罪受处。

本报记者注意到,陈坤志案的司法文本,将中粮鹏利在获得奥妮化妆品“三工场”土地中的一些“异常操作”固化下来。

这些被司法文本固化下来的信息,与包括《第一财经日报》、央视《新闻调查》栏目、《南方周末》三家媒体先后报道中粮鹏利在渝拿地后的官方回复相比,有一些差异。

2010年3月,中粮鹏利重庆公司负责人李广泉在一家媒体上以答记者问的形式称,此前当地有些人认为“在获取“三工场”地块过程中,涉嫌与当地不法分子有染”的说法,“内容与事实完全不符”。

李 广泉当时称,“守法经营是中粮鹏利经营的基本原则,中粮鹏利通过合法途径获取土地,包括协议受让、参与公开招拍挂等,不可能也没有必要通过任何非法手段获 取土地。对于原重庆化妆品厂所属的‘三工场’地块的工业用地拍卖和住宅用地挂牌,由于一些人员不了解事实真相,对其拍卖程序提出质疑,重庆市政府相关权威 部门已经进行了多次认真的调查,而且政府相关权威部门的意见已经非常明确。”

李广泉当时认为,“2008年7月23日,重庆市工商局经检总 队的调查意见是‘没有充分证据证明当事人有串通拍卖事实’。根据重庆市有关领导及维稳办、市政法委等部门的要求,2008年9月3日重庆市高级人民法院就 重庆化妆品厂‘三工场’地块司法拍卖是否违规问题,重新组织合议庭复议,最后重庆市高院的书面意见认为‘在本案执行中严格依法,执行程序公开、公正,不存 在违反法定程序的情形’。”

遗憾的是,陈坤志案起诉书则显示,“由于重庆化妆品厂厂长陶益禄对拍卖‘三工场’的土地条件不满,导致拍卖无法 进行,陈坤志与中粮公司负责人黄亚虎共谋,利用重庆化妆品厂常年法律顾问陶益珍是陶益禄之妹,正在为该厂代理‘三工场’土地拍卖事宜的便利……”此 外,“2006年初,受黄亚虎的指使,富国律师事务所律师陶益珍、陈士谟要求陶益禄同意拍卖,并同意送给陶益禄25万元。”

陈坤志案还将重庆市公安局经侦总队副队长谢岗(收受陈坤志30万元),以及重庆市工商局经检总队副队长杜虹飞(收受陈坤志7.98万元),重庆市检察院第一分院副检察长毛建平(收受陈坤志20万元)等事实曝光,其中谢岗与陈坤志同案受审。

杜虹飞是2008年7月23日,重庆市工商局经检总队出具中粮鹏利拿地案调查意见“没有充分证据证明当事人有串通拍卖事实”结论的主要当事人。谢岗则在化解土地拍卖案后,将陈坤志从拘留状态“捞出来”的主要当事人。

另一个关键性细节是,据《时代周报》报道,至今年6月2日,中粮鹏利公司已经成了“光杆司令”(本处特指其重庆公司只有他一个人)的李广泉依旧坚持称,黄亚虎是该公司副总经理。

遗憾的是,陈坤志案的多个司法文本显示,中粮鹏利在渝拿地期间,黄亚虎的身份是中粮鹏利公司总经理。

而到目前为止,对开发“三工场”地块的结局仍未可知。与之相对应的则是,本次国家审计署在出具审计报告时,补充了一句“审计指出上述问题后,相关企业积极争取有关部门支持,做好项目开发准备,降低损失风险”。

中 粮鹏利还有多大概率能继续开发这块土地?该公司认为是合法取得的,而另一些人则认为是借助非法势力及黑道力量取得的。本报记者从当地积极推进该案的一位当 地政府官员处了解到,地块所在地重庆市江北区政府及相关行政部门的观点是,串通拍卖、涉黑等事实都已经基本上认定了,既然是非法取得的,这块土地就应该执 行“回转”。

所谓回转,就是撤销拍卖结果。

如果撤销拍卖结果,则中粮鹏利将获得自己拍卖时已经缴纳的土地款,但支付给陈坤志控制的广海物流的费用,将兑现为损失。


老大 陳坤 身後 中糧 身影
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富士康緊抱老大 聯發科偷走市場

2011-7-11  TCW




典範轉移的競爭,發生在諾基亞身上的挑戰,台灣廠商也躲不過。

富士康是最明顯的例子,二○○六年底,富士康在香港的股價登上每股港幣二十七元(約合新台幣一百元) 的歷史高峰,市值衝上港幣一千九百億元(約合新台幣七千億元),是鴻海旗下市值第二高的公司。

富士康高峰不再! 依賴諾基亞遭殃,市值蒸發逾八成

當時手機代工才是台灣手機產業的主流,富士康則是爭取代工商機最積極的公司,全世界前五大廠,其中四家把產品交給富士康代工,為了拿下龍頭諾基亞的訂單,富士康就花下至少十億美元在北京的諾基亞園區旁蓋工廠。高峰時,諾基亞占富士康的營收超過五成以上。

「那個時候,拿得到諾基亞訂單叫祖上積德,」一位外資分析師觀察。諾基亞把CDMA(分碼多重存取)手機代工製造分給富士康,當時諾基亞的算盤是,低價 CDMA手機在中國、印度、東南亞十年內會成長一倍,這塊高成長的大餅就交給富士康,富士康還在韓國打造專屬團隊,為諾基亞設計手機。

沒想到聯發科從旁殺出,二○○六年,聯發科手機晶片銷售超過一億顆,山寨大軍的影響力開始發威。

諾基亞在新興市場市占率開始下降,一位手機業者觀察,「諾基亞在印度,市占率最高到七成,現在是接近三成,」諾基亞市占率下滑的原因,「有一大部分是聯發科貢獻的,」大陸品牌G5,是諾基亞在印度的一大勁敵,用的就是聯發科的晶片。

二○一○年,諾基亞結束CDMA業務,那一年富士康大虧二億一千八百萬美元。今年五月中,富士康市值只剩港幣三百零六億元,近港幣一千六百億元(約合新台幣五千九百億元)逾八成的市值因此蒸發,還被踢出恆生成分股!

聯發科因禍得福! 搶不到訂單,反養出山寨大軍

在新興市場,聯發科推波助瀾,催生許多諾基亞對手。然而,聯發科走出一條路,也算是諾基亞自己「促成」的:二○○二年,聯發科工程師捧著剛做出來的晶片,一心想打進諾基亞等手機品牌大廠。

聯發科在設計手機晶片時,把諾基亞當成標竿,聯發科無線通訊事業部門前總經理徐至強就曾表示,為了拿諾基亞市場,聯發科工程師一手拿著諾基亞手機,一手拿 裝有聯發科晶片的手機坐在磁浮列車測試,就為證明聯發科的收訊不輸諾基亞,他也曾發下豪語,聯發科手機晶片的省電功能,「拿到諾基亞門口測都贏」,結果, 諾基亞仍然只採用德州儀器的手機晶片,聯發科不得不發展山寨模式。

「諾基亞是被兩家台灣公司打下來的,一家是聯發科,另一家是宏達電,」台大副校長湯明哲觀察。當年智慧型手機只有一千萬台的規模,開發成本又高,諾基亞根本看不在眼裡,宏達電卻揀諾基亞不要的市場,變成翻身機會。

富士康因福得禍! 怕抽單,錯失智慧型手機商機

同樣是手機代工起家,其他人極力擴產,衝高營收,宏達電反而刻意安排客戶的組成和比例,沒有一家客戶大到能影響宏達電決策,宏達電因此成功轉型。

二○○六年,富士康轉向挑戰宏達電,富士康轉投資誠實科技,找來思科中國區前總裁杜家濱領軍,仿照宏達電的模式設計手機,替電信商設計手機。

「那個時候智慧型手機一年只有五百萬支,宏達電就占了六、七成,這種市場怎麼做?」業者觀察,智慧型手機需要昂貴的軟體投資,規模不夠大,鴻海集團最後結束誠實科技,把研發人員併入富士康,他觀察,富士康另投資幾家一○○%自己持股的公司,賣自己做的智慧型手機。

可以說,富士康和諾基亞一樣同樣有「分母的困境」(編按:指原有生意規模太大,難以放棄發展新事業),為了怕客戶抽單,富士康的智慧型手機無法掛自己的品 牌,只能低調的行銷,富士康雖然在智慧型手機技術上頗有實力,卻始終沒法和宏達電正面競爭。「捏怕死,放怕飛,很難做啦!」產業人士觀察。

當諾基亞訂單下滑,甚至,在金融海嘯時,諾基亞抽單保護自己的供應鏈,富士康就跟著遭殃。業界人士觀察,有一段時間,富士康甚至曾嘗試要幫山寨機廠商生產,「但是山寨機廠商還不夠成熟,」和富士康合作,狀況不斷,最後也叫停。富士康只得回到自己熟悉的手機代工業務。

六月二十二日,富士康股價只剩每股港幣三.三二元,股價跌破每股帳面價值。

今年六月,鴻海股東會後,業界傳出富士康將接宏達電訂單,轉和對手合作,一位宏達電主管坦言,宏達電的確有相關規畫,「合作是在巴西,巴西關稅高,富士康 製造能替我們省成本,」但現在廠都還沒蓋好,在這場戰爭裡,像富士康這樣的手機代工廠,能施力的點,似乎越來越少。

其他供應鏈拚轉型! 閎暉轉做機殼,美律搶吃蘋果

這一波衝擊,也影響諾基亞的供應鏈,「幾年前,大立光股價衝上五百元,還特別說明是因為拿到諾基亞訂單,」一位外資分析師觀察,現在諾基亞已不是票房保證,在鴻海股東會上,連郭台銘都半開玩笑的諷刺,「謝謝諾基亞給我們機會,練習少量多樣生產能力。」

「現在台灣廠商只有打進蘋果或宏達電的供應鏈,才有機會。」一位外資分析師觀察,在蘋果的威脅下,幾家手機大廠都被打得無力招架,諾基亞雖然下滑,其他手機廠也很慘,原本被歸類為諾基亞概念股的廠商,都積極尋找分散風險的機會。

以閎暉為例,閎暉是少數能打入諾基亞的按鍵廠,據外資報告,去年諾基亞占閎暉營收比重約五成,這兩年,閎暉已經轉向機殼、車用零件等領域發展。另一家被歸 類為諾基亞概念股的美律,法人估計去年諾基亞營收占比高達四成,今年開始,美律也打進蘋果供應鏈,可望供應iPad2用的喇叭。

如果郭台銘也擋不了典範轉移的破壞力,未來當你的公司遇上雷達螢幕外的新對手,要偷走你的市場,你又該怎麼辦?這是台灣廠商,都必須上的一堂課。

【延伸閱讀】台灣諾基亞概念股,搶劈腿蘋果和宏達電!

公司:富士康2010-2011年諾基亞貢獻營收占比(%):50-60→40-50轉型做法:轉攻宏達電供應鏈和智慧型手機代工

公司:美律2010-2011年諾基亞貢獻營收占比(%):30-40→40-50轉型做法:同時打入蘋果供應鏈,今年第二季開始供貨

公司:閎暉2010-2011年諾基亞貢獻營收占比(%):40-50→40轉型做法:由按鍵本業轉攻汽車零組件、手機光機電零組件

公司:大立光2010-2011年諾基亞貢獻營收占比(%):21→18轉型做法:主攻高階智慧型手機,預估蘋果將占今年營收38%

註:2011年為預估值資料來源:滙豐銀行、高盛報告、美林證券報告


富士康 富士 緊抱 老大 聯發 偷走 市場
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做好50%也能幹掉老大

2011-7-18  TCW




想像一個畫面:史前時代,身軀龐大的恐龍主導了世界,體積渺小的螞蟻只能在縫隙中求生存;突然間,一顆隕石衝擊地球,帶來氣候變遷,岩漿與熔岩摧毀既有生態,反應不及的恐龍一個個倒下,螞蟻乘勢而起,不僅適應新環境,還威脅恐龍,成為新時代的霸主。

這不是遠古生物學,而是當前正在上演、一場活生生的科技演進史!

PC時代:規模取勝 生產標準化,打低價牌搶市占

引爆火山的隕石是蘋果電腦(Apple),噴出來的岩漿熔岩叫作iPhone與iPad,英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)等大企業是恐 龍,體積小的螞蟻是安謀(ARM)—它靠著群體戰術,與Google、三星(Samsung)、高通(Qualcomm)等不同的公司合作,進化成各式各 樣的高階新物種。

同樣是史前時代存在的生物,為何螞蟻能發展成帝國、恐龍卻面臨生存威脅?答案,藏在歷史的洪流裡。

我們將科技業三十多年發展分成四個時期,對照史前時代侏羅紀與白堊紀,發現物種演化有驚人相似處。七○年代前電腦只是大型工業用計算機,與民眾生活毫不相 干;一九七八年,英特爾開發出微處理器架構X86,兩年後IBM據此搭配微軟的MS-DOS,成功把個人電腦商業化,取代工業用大型主機。

此時期的科技業處於侏羅紀前期,是大型爬蟲類競爭戰場,誰吃下的資源多,創造市占率高,誰就勝出。據英仕曼投資(MAN Investment)的研究報告,IBM當時是無可撼動的王者,攻占九成以上的企業電腦市場,績效優於標準普爾五百指數近四○%。

但巨無霸很快面臨挑戰。一九八五年,微軟推出第一套視窗作業系統Windows,創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)喊出「人人都能有一部電腦」,讓電腦從工業、企業,走向家庭,宣告PC時代來臨。英仕曼報告指出,IBM從該年起連續七年遜於指數,平均每年 跌幅逾一一%,市場價值損失達八○%,成為第一波時代變化的受害者。

九○年代,微軟與英特爾這兩個先進物種不斷進化,英特爾做出運算速度更快、效能更高的晶片,微軟陸續開發出3.0、95等作業系統,它們緊密合作,共同制 定標準化規格,把硬體製造與組裝外包給台灣,大量生產,讓低價PC變成主流,形成了牢不可破的Wintel體系。 在整個PC侏羅紀時代,勝出之道是不斷擴張,創造出大者恆大的規模經濟。雖然有安謀、蘋果電腦這些獨特小型生物存在,但無法對英特爾、微軟等大型爬蟲造成 威脅;台灣代工業也依附這些優勢物種生存,從而產生鴻海、廣達、仁寶等市值上千億的大企業,以及宏?痋B華碩等自有品牌。

拓墣產業研究所美西研究員尤克熙在一份報告中指出,從一九八○年到二○○○年,驅動PC成長力量,來自英特爾處理器速度強化,以及微軟作業平台不斷更新。 此時安謀資源有限,只能走輕薄短小路線,無法用重裝設備追求高效能;同時,因不具備生產晶片的能力,只能到處找人合作,夾縫中求生。

網路時代:創意取勝 硬體不再獨大,雲端物種興起

九○年代末,PC產業進入侏羅紀後期,雖然恐龍等大型生物稱霸陸地,但同時,網際網路開始成熟,帶動新物種崛起—Google、雅虎(Yahoo!)、亞 馬遜(Amazon)等可以飛在雲端上的鳥。它們挺過二○○○年泡沫化危機,把生態系從陸地延伸到天上,創造了網路時代。

這些新物種特性是,不靠陸地上的硬體資源而活,不追求規模與效率,而是善用網路無邊無際的資源,用創意翱翔在天空。這就把科技業帶入白堊紀前期:恐龍、鳥 類並存而生,物種豐富多元,彼此既合作又競爭,但大體相安無事。此時,安謀這隻螞蟻爬進了蘋果,醞釀出一顆足以改變世界的隕石。

在侏羅紀時代被視為是淘汰者的蘋果,經過了將近十年的轉型求生後,二○○七年,推出安謀為基礎架構的iPhone,它顛覆了過去Wintel強調的「追求更高效能、更強規格」的邏輯,把一切硬體簡化,產品使用門檻降到最低,同時利用雲端網路豐富軟體應用。

行動裝置時代:差異取勝 打破規格化,重視使用者經驗

這個天外飛來的概念就像隕石一樣,衝擊原本穩定的PC生態環境,規模與數量不再被推崇,省電輕薄與優良的使用者經驗成為王道。二○一○年,同樣以安謀為核 心的平板電腦iPad誕生,全面引爆火山,顛覆原本的產業邏輯。自此,PC退下,行動裝置參上,科技業進入白堊紀晚期的物種滅絕時代。

此時期最大特色,是打破標準化、規格化,物種要想生存,須客製化、差異化。「現在的氣候,正是最適合安謀生存的環境,」大和證券分析師黃文堯說。

侏羅紀時代的劣勢,變成白堊紀晚期的優勢。當PC成長趨緩,消費動能轉向手機與平板電腦,群性、彈性極強的安謀,成為新時代主角。不只蘋果靠它起死回生,就連微軟、Google都搶著跟它合作。

晨星半導體董事長梁公偉認為,安謀最可怕的地方,是它與Android形成的聯盟,「Android+ARM(簡稱AnARM),就等於是過去Wintel的翻版,這個組合,會讓PC市場受到很大的衝擊!」

台廠機會在哪? 跳脫硬體思維,用軟體決勝負

國內PC業者又該怎麼調整自己,因應新的氣候變化,避免成為巨變下淘汰者?

拓墣產業研究所副所長楊勝帆觀察,過去Wintel獨大,大家苦不堪言,只要英特爾要塞貨,廠商只好被迫吃下來。但現在,安謀的開放架構,對國內科技業者是機會,也是挑戰。

關鍵,就在於足夠的軟體人才。仕橙3G教室技術總監陳俊宏指出,AnARM屬於開放性架構,只幫你把東西做到五○%,剩下的要靠創意與軟體設計能力去發揮。「做得好,就能像宏達電一樣,創造出獨特的UI(使用者介面),建立足以挑戰蘋果的差異化優勢。」

資策會數位教育研究所所長李進寶強調,AnARM系統可以從上做到下,比起過去Wintel掌握最肥的軟體研發端,台灣第一次有機會通吃,只要順利轉型過去,就會是極大的轉機。

除了需要大量增加軟體設計與創意外,廠商也要把思維從單一裝置上跳脫出來。「你只想著Tablet(平板電腦)、Smart Phone(智慧型手機)或NB,那當然會覺得很悲觀,」Google台灣區總經理簡立峰說。

他指出,稱Android為開放式平台,是因為它不只局限在做電腦或手機,而是廣泛應用在各種電子設備,例如車用電子、電冰箱、冷氣機、提款機等,因為未 來的資料都會放在雲端上,加上安謀本來不是為了PC而生,兩者組合起來爆發力會非常驚人。「台灣廠商如果可以把眼光拉開來,就會發現無限的機會,」他意味 深長的說。

總結新時代生存之道,楊勝帆說:「Inside Tornado, Turkey Fly!」(只要在龍捲風暴內,就算火雞也能飛!)這句美國諺語,背後的含義是:「只要抓對了趨勢,就算是二、三流的廠商,也會賺得到錢!」

【延伸閱讀】恐龍面臨威脅,螞蟻雄兵崛起!—近40年科技演進史

1973-1985 商用PC時代 代表公司:IBM

1973:第1款商業PC問世 1978:英特爾開發出微處理器體系結構X86,成為日後20年主流 1980:IBM推出結合X86及微軟MS-DOS作業系統的個人PC 1985:微軟Window 1.01版本問世

1985-2000 個人PC時代 代表公司:英特爾、微軟

1990:安謀成立 1991:英特爾成為全球最大半導體廠商 1992:康柏宣布降價50%,PC進入低價時代 1993:英特爾推出Pentium CPU,Wintel架構取代IBM在個人PC的主導地位 1999:全球PC單年出貨量突破1億台

2000~2007 網路時代 代表公司:Google

2001:網路泡沫化危機爆發,全球PC出貨量首度下滑 2003:英特爾開發無線上網功能的Centrino平台,Wi-Fi成主流 2005:Google收購Android 2006:Google首次提出「雲端計算」(Cloud Computing)的概念 2007:全球網路使用人數達13億人,占全球人口20%

2007~ 行動裝置時代 代表公司:蘋果、安謀

2007:蘋果推出第1代iPhone,處理器採用ARM核心 2010:智慧型手機出貨量首度超越PC,單季出貨量達1億支 2010:Android作業系統超越諾基亞,躍居全球最受歡迎的智慧型手機平台 2010:蘋果推出第1代iPad,引爆平板戰爭 2011:微軟宣布作業系統Windows 8將支援ARM架構

資料來源:拓墣、資策會 整理:劉于甄、林俊劭


做好 50 也能 幹掉 老大
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美債壓垮國泰金 蔡明忠當「金融業老大」

2011-8-15  TWM




八月九日這一天,對富邦金控董事長蔡明忠而言,肯定是百味雜陳。

因為這一天,台股仍然跌跌不休,股災陰霾仍然籠罩,但也在這一天,富邦金以總市值三六八六.一八億元正式飛越國泰金市值三六○四.四一億元,成為貨真價實、理直氣壯的金融股股王。

儘管早在一個多月前,富邦金的股價就已經超越國泰金,但事實上,市值才是代表資本市場給予一家公司的價值評估,換句話說,市值的超越才是真正的超越,因此,就從這一天起,蔡明忠成為如假包換的「金融業老大」。

然而,同一時間,國泰金控董事長蔡宏圖肩頭上的擔子更重了,儘管有國安基金進場拉抬,但國泰金仍在市場預期心理下,截至八月九日為止,大跌一七%。

蔡宏圖個人的狀況也好不到哪裡去,因為他在去年兄弟分家,向銀行大舉融資,買下弟弟蔡鎮宇手上一五%股權,如果按一般投資人融資價格計算,市場估計蔡宏圖 恐怕在股價三十六元上下,就會收到券商追繳通知。但如今國泰金早已跌破這個價位,儘管蔡宏圖絕對有足夠財力補足保證金,但這種滋味,在曾是台灣首富的蔡宏 圖心裡,絕對不好受。

(劉俞青)


美債 壓垮 國泰 蔡明 忠當 金融業 金融 老大
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「黑老大」引爆青島警界地震

http://magazine.caixin.cn/2011-10-14/100314088_all.html

截至目前,青島警方處級以上幹部數十人已被抓,普通民警涉案多達上百名


2010年6月23日,公安部下發B級通緝令,通緝聶磊。島城打黑,風雨欲來。

 

  昔日「黑打」,終被打黑。

  9月29日,「十一」長假臨近,山東省青島市公安局召開局長辦公會議。紀檢工作人員意外出現在會場,宣佈文件後,將青島市市北區公安分局局長於國銘、李滄區公安分局局長馮越欣當場帶走。

  財新《新世紀》獲知,於、李二人的「落馬」,與青島最大一起涉黑案有關。

  2010年9月,根據公安部的部署,青島警方抓捕了以聶磊為首的涉嫌黑社會性質犯罪組織,聶磊及130餘名成員歸案。警方發佈信息稱:聶磊團夥 涉嫌組織、領導、參加黑社會性質組織,故意殺人,故意傷害,非法持有槍支彈藥,組織賣淫、販毒、尋釁滋事、敲詐勒索、開設賭場等多項犯罪。

  至2011年8月,該案已被起訴至法院,但遲遲未能開庭審理。直至此番兩位公安局長「落馬」,一場青島警界內部的大地震才就此浮出水面:消息人 士向財新《新世紀》記者透露,截至目前,青島警方處級以上幹部數十人已被抓,普通民警涉案多達上百名。此外,青島市前市公安局長王永利也被有關部門「約 談」。

  震盪遠未結束。官方已宣佈:自9月29日起,15天之內,所有存在問題的警員應立即自首,期限一過,嚴懲不貸。

  截至本刊發稿,青島涉黑案尚在持續發酵,青島警界乃至整個官場,不少人如履薄冰,不知命運如何輪迴。

聶磊其人

  位於青島市老城區核心、香港中路的青島頤中皇冠假日酒店,近40層,高聳入云,是青島市知名的涉外五星級酒店,常年承接青島市政府的接待活動。

  2010年3月下旬,由國際泳聯舉辦的「李寧杯國際跳水系列賽」在青島舉行。這是自2008年奧運、2009年十一屆全運會後,青島市主辦的又一個國際A級大賽,青島當地以極高的規格應對之。前來參加比賽的國內外運動員,均被安排入住頤中皇冠假日酒店。

  3月26日晚,青島市高層在該酒店宴請參賽運動員及來賓,酒店及警方隨之加強了安保工作。但就在當晚,層層安保之下,該酒店內竟發生了嚴重的暴力事件,讓青島市當局顏面盡掃。

  據青島當地媒體報導,27日凌晨1時許,酒店三樓的夜總會內,突然闖入20多名拿著刀具的男子,砸碎花瓶和茶几,並對夜總會服務經理孫某施暴十多分鐘,孫身中八刀,昏迷不醒。警方調查顯示:這起暴力事件的幕後主使,是一名叫做聶磊的中年男子。

  聶磊,在青島市幾近人盡皆知。青島警界一位人士稱:「聶磊很講義氣,答應辦的事一定會辦,所以人脈廣,面子大。」翻看聶磊履歷:1967年出生,初中文化程度,青島本地人。曾兩次因搶劫入獄,並曾因鬥毆而被勞教一次。

  上個世紀八九十年代的青島,拳風甚盛,習武之人眾多。以致青島一度成為拳擊的代名詞,彼時的聶磊淹沒在青島街頭好勇鬥狠的年輕人之中,並不起 眼。在去年作為青島史上最大黑幫頭目被警方抓捕之前,他最嚴重、也是最後一次入獄是在1992年。他因犯故意傷害罪、搶劫罪被青島市中級人民法院判處有期 徒刑六年。

  2000年之後的十年間,聶磊在公安卷宗裡「案底清白」,直至2010年被批捕,竟無任何劣跡。這「清白」的十年,並不代表聶磊浪子回頭、改邪歸正。恰恰,這十年間,聶磊的勢力急劇擴充,成為青島黑道第一大哥。

  起初,聶磊的生意主要是收取青島夜總會的保護費。在黑道上聲名遠播後,聶磊的生意也逐步擴展到房地產。青島市老城區火車站旁,有一棟高達30層的商住兩用樓,名為「如意大廈」,這座2002年的樓盤,是聶磊的重要產業。

  如意大廈雖然與老城區景色頗不協調,但其位置絕佳,向南300米即是著名的青島第六海水浴場,其樓高層可360度觀看海景,是為觀海聽濤佳處,頗受追捧。此時的聶磊,由顯於形的黑社會打砸搶,逐漸轉變,頗有「隱於市」的風範。

  住在如意大廈的居民,上電梯時見過聶磊,感覺他「很和藹,還問大家住的好不好,有哪些不方便」。和他一起吃過飯的人描述他的形象:戴一個眼鏡,白淨斯文,為人和藹,看不出黑社會老大的一點影子。

  他卻依然是黑道中人。在這十年中,卷宗無劣跡的聶磊卻與數宗青島重大的命案和治安案件有關。其間,他也曾幾度外逃,借助多個身份證和曾用名掩護。

  知情人士稱,往往外出一段,避避風頭,事情就會過去。詭異的是,有一隻無形的手,將聶磊的罪行抹得一乾二淨。

  但2010年春天打砸頤中皇冠酒店之後,無形之手也終於無力遮天。2010年6月23日,公安部下發B級通緝令,通緝聶磊。島城打黑,風雨欲來。

清網行動

  回頭看來,發生在2010年3月27日凌晨的打砸事件,不過是黑道上的一次普通的「砸場」。在頤中假日酒店斜對面,是另一家名為「新藝城」的夜總會。聶磊即為該夜總會的實際控制人,而新藝城與頤中假日酒店夜總會存在競爭關係,此為「3·27」事件的根源。

  「3·27」事件後,聶磊照例避走異地。他沒有想到,此事關乎青島顏面,警方已不能再對他網開一面。據青島如意大廈一住戶回憶:2010年四五月的一晚,他正要出門,發現大廈門已封。後來得知,當晚是為抓捕聶磊。但此次抓捕未成功,聶磊在逃。

  6月23日,公安部向全國通緝聶磊,對發現線索的舉報人、協助緝捕的有功單位或個人,給予人民幣5萬元獎勵。

  兩個月後,聶磊落網。2010年9月7日,青島市公安局宣佈,按照公安部、山東省公安廳的部署,青島警方一舉摧毀了以聶磊為首的涉嫌黑社會性質犯罪組織,首犯聶磊及130餘名成員已歸案。

  七個月後,2011年4月中旬,青島官方發佈消息稱,青島市檢方已於近日將聶磊組織、領導、參加黑社會性質組織案起訴到青島市中級人民法院。首批起訴的被告人有27名,罪名涉及十多項。

  此後,案情突增變數。2011年5月,青島市一公安分局的刑警大隊隊長及其在銀行系統工作的妻子一同被抓。這是聶磊案首位涉案的警界人士。此後,陸續有幾位刑警大隊長被牽涉進去,其中包括市北區刑偵大隊隊長。

  8月,聶磊案按照原計劃臨近開庭。100多人的聶案團夥被分成六組,被分別起訴到青島各區法院,而非集體起訴至青島中院。「分庭審理」的舉措,被輿論質疑將導致聶磊團夥「由整化零、大事化小、小事化了」。

  為此,青島方面不得不召開全市檢察工作情況通報會,向人大代表、政協委員等解釋此案。會上,青島市檢察院檢察長董以志介紹稱:聶磊案牽涉人數眾 多,將近140人,每名犯罪嫌疑人兩名辯護律師,加兩名法警,青島的法院沒有這麼大的法庭,故一個法庭審理的困難很大。不得已,青島方面決定按照犯罪嫌疑 人犯罪的性質、輕重程度,分到幾個基層法院進行審理。

  正在此時,聶磊案再度升級——2011年8月,青島市市南區一位派出所所長在接受審查之前自殺。

  聶磊案至今遲遲未開庭,青島警界大地震卻就此襲來。

  財新《新世紀》記者獲知,嶗山區政協主席呂明江也因聶案被查。呂此前為青島下轄膠南市的政法委書記兼公安局長,據傳其陞遷過程中,聶磊亦功不可沒。

黑白難辨

  青島市,下轄七區五市。七區之中,尤以通稱「市內四區」的市南區、市北區、四方區和李滄區最為核心。而此次青島打黑,已導致市北區、李滄區兩區公安分局局長「落馬」,聶磊案之水深局大,一望可知。

  聶與青島警界的淵源,已是公開的秘密。2005年左右,聶磊一個手下結婚,婚宴設在青島頂級酒店香格里拉,席開30餘桌,知情人士告訴財新《新世紀》記者:「一半公安系統的人,一半黑道中人」,場面恢宏。

  黑道生財的娛樂場所,需要有警方的靠山,而警方有時也「有求」於黑道。一位青島以反扒著稱的刑警告訴財新《新世紀》記者:街頭乞討人員,背後也有黑社會組織,每當青島市面臨「創建文明城市」等時刻,警方也會找到聶磊及其下屬打招呼,「這幾天先不要出來,給點面子」。

  與一般黑社會僅僅用金錢開道不同,聶磊打入公安系統內部的制勝法寶是人事安排,即:利用關係提升公安系統的人,收買為自己的鐵桿。據青島當地人士介紹,近年,有兩次青島警界的「競爭上崗」中,聶磊活動頻繁,並由此得到一個「地下組織部長」的稱號。

  此次「落馬」的市北區、李滄區公安分局局長,目前均已被證實與聶磊案有關。「落馬」二人——於國銘、馮越欣,此前在警界均赫赫有名,業務能力都首屈一指。

  「不意外,但確實震驚。」相關人士解釋道:一旦牽涉公安系統,按青島市情,市北區和李滄區的公安局牽涉其中比較正常——這兩個區治安環境不好,夜總會和黑社會最多,五星級酒店少,低級KTV和大排檔則魚龍混雜。

  即便如此,於國銘任期內,青島市北區的治安狀況卻不錯。一位於國銘多年的好友,聽到他被抓的消息,非常震驚。他告訴財新《新世紀》記者:「在此 之前,誰也不會想到他竟然與聶磊案有牽連。」在該人士印象中:「如果於跟黑社會有交往,言談舉止間會透露一些信息,但是交往這麼多年的過程中,完全沒有感 覺到。」

  在青島市公安系統業績排名中,於國銘近年業績均排前列。另有人士稱,於擔任市北區公安局局長以來,對公安系統的整治和整理提高不少,而在治理黃賭毒和整治地痞流氓方面,也做了不少工作。

  另一位「落馬」的馮越欣,則在刑偵方面的業務能力很強。據瞭解,馮越欣自2005年從青島市公安局治安支隊調任李滄區公安局,任局長。馮上任 後,一舉打掉李滄區一黑社會團夥,成為青島「打黑英雄」。不過,2010年網上已有關於馮的舉報信,指稱馮「白天是公安局長,晚上是黑社會大哥」。

  該舉報信還指稱:自2006年以來,李滄區公安局每年要辦理兩百多起取保候審案件,其中絕大多數都是找到馮越欣、通過「特殊渠道」批的,僅此一項,每年馮要收受四五百萬元。但此信息,並未得到官方證實。

  「這兩個人並非無能之輩,卻涉黑落馬。這兩個地區是出業績的地方,如不出事,這兩人前途都會很好。」一位警界人士為此扼腕嘆息。

青島氣候

  作為中國僅有的五個計劃單列市之一,青島在中國政經版圖中地位不言自明。在此之外,坐擁膠州灣無敵海景、觥籌交錯間的青島啤酒,均賦予了這座山海相連的城市以別樣的氣質。

  儘管昔日殖民地時代跑馬場的輝煌已經遠去,但整個城市的娛樂產業依然興旺,與此相連的黑社會性質組織犯罪也屢禁不絕。

  2000年9月中旬,原青島市公安局長萬國忠,因屬下和其在公安系統的兒子將警方掃黃行蹤透露給涉案夜總會,被迫引咎辭職。

  此後,萬被有關部門宣佈「雙規」,帶離青島進行審查。2000年9月29日,萬自殺身亡。而聶磊正是從萬國忠時期發跡。

  萬國忠案給青島警界帶來的負面影響,多年難消。萬之後,青島市政法委書記魏景瑞曾短暫兼任青島市公安局局長。此後的2003年,青島市公安局副局長王永利升任局長,執掌青島警界五年。在王任期內,聶磊的生意逐步發展壯大。

  2008年初,王永利卸任公安局長。王之後,原青島市政法委副書記趙春光,被任命為青島市公安局黨委書記、局長。趙任職僅一年,即調任公安部任 監所管理局局長。2009年3月,曾任職泰安市委常委、政法委書記、泰安市委副書記等職務的山東淄博人黃龍華,調任青島,於當年6月被正式任命為青島市公 安局局長。

  據青島市公安局宣傳處處長張加林向媒體介紹,黃龍華履新後,提出優化社會治安管理的理念,打黑除惡、打霸治痞均為題中之義,旨在為青島民生、經濟建設創造一個好的外部環境,「聶磊案只是其中一個典型案例」。

  黃的舉措得到了青島市市長夏耕的肯定,黃本人的行事作風等也得到了夏的好評。2011年5月17日,黃龍華當選為青島市人民政府副市長。黃隨後亦被認為是青島「打黑」的核心決策者之一。

  據知悉內情的青島當地律師介紹:聶磊案發之初,該案由青島市公安局和青島市檢察院負責偵辦。期間,一檢察院辦案人員卻涉案被捕。

  此後,該案件由山東省檢察院接手,由山東省檢察院一位副檢察長帶隊,抽調了山東煙台、諸城等地的檢察人員,組成幾十人的隊伍空降青島,全力偵辦。

  「現在的情況是,青島市的公檢法系統差不多都迴避。」該律師稱,青島公安系統的震盪遠未接近尾聲,「肯定會牽扯更多的人」。

  2011年10月10日晚,財新《新世紀》記者來到位於青島市香港中路的新藝城夜總會,「新藝城夜總會」幾個大字仍在,但已無燈光。透過緊閉的 玻璃門,依稀可見裡面的彩色牆壁。全盛時期,這裡的聲色犬馬,燈火輝煌。如今,失去黑道和白道保護的夜總會,一切黯然;昔日的老闆也身陷囹圄。

  知情人士稱,聶磊團夥被抓130餘人,抓捕期間,還有社會人士協助警方抓捕聶磊團夥。顯然,聶磊的故事可能就此終結,但下一個十年,青島又將是誰的江湖?


老大 引爆 青島 警界 地震
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員工收入頗高的製造業老大杭汽輪的掌門人聶忠海感悟—— 實體經濟就是做好產品

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62407775010106c9.html

 歲末年初,又見聶忠海。

  這三年,彷彿成了一個無意識的習慣,每年此時,總會想到,去找下這位杭汽輪集團的董事長,落座後,不善寒暄的聶忠海,給記者端上剛沏好的紅茶,一句「這是上好的正山小種」,關於新年的種種不確定,彷彿也在瞬間沉靜下來,一如杯中溫潤紅茶,淡定中透著溫暖。

  最怕把方向做反

  記者:近三年的這個時候我都採訪過您,讓我印象最深刻的是,您對宏觀經濟走勢的預測基本上都得到了印證,所以第一個問題想問您,怎麼看2012年的形勢?

  聶忠海:搞經濟的,最怕把方向做反。所以每年到年底,我都要花大量時間研究宏觀經濟形勢,看大量分析研究、數據材料,有的時候也越看越迷糊,最後還是要靠自己去分析。

  對明年形勢,總的判斷是三個「局」:一是國際經濟面臨危局,歐元主權債務危機正在擴散,世界經濟二次探底的危險在加大;二是中國經濟面臨難局,物價水平已經上了一個台階,要在控制物價過快上漲和防止經濟滑坡之間掌握好平衡,很難;三是中小企業發展面臨困局。

  記者:您的判斷讓人很緊張,有沒有一些可以給我們信心的因素?

  聶忠海:說到信心,我對2012年還是有信心的。這裡我只能講大的方面,不過信心往往還是來自於對大趨勢的判斷,不畏浮云遮望眼。

  一是我國仍處於社會主義初級階段,本身經濟發展的空間還很大;二是我國城市化率還很低,而一個國家只要城市化空間大,發展空間一定不會小;三是儘管面 臨種種問題,但都是成長中的煩惱;四是我國已經成為世界第二大經濟體,總量大,參與國際分工的能力在加強,有能力解決發展中存在的問題;五是我國有14億 人口的全球第一大市場,老百姓日益增長的物質文化生活需求是巨大的;六是我們已經有30多年的市場經濟發展積累;七是人心思定,人心思穩,社會穩定大局不 會改變。

  記者:2011年中央經濟工作會議提出穩中求進的總方針,您怎麼理解?

  聶忠海:我的看法是,對中央經濟工作會議精神,既要認真理解貫徹,但作為一名企業家,又不能對號入座。做企業要我行我素、敢想敢幹,既充滿激情又理性謹慎。像我們做實體經濟的,不管形勢怎麼樣,第一條是把產品做好。

  製造業能賺大錢

  記者:說是教訓也好,收穫也好,2011年浙江企業的一個重要心得就是:要堅守實體經濟。

  聶忠海:一個國家不可能沒有實體經濟的發展,尤其是我們中國這樣的大國。所謂新產業、現代服務業,離開實體經濟的支撐也不行。比如我們這幾年一直努力 拓展「製造服務」,目的並不是要取代製造,而是反哺。現在的問題是,很多人都說實體經濟不賺錢,一是製造業企業稅多,賺一塊錢,要交五毛錢的稅;二是向銀 行支付的財務成本太高,民生銀行老總不是說利潤高到他都不好意思說嗎?這是不正常的!而且,我們的製造業是賺大錢的,雖然我們貿易、投資做得非常好,但利 潤大頭一直來源於製造業。

  記者:你們為什麼能賺大錢,杭汽輪收入高似乎很多人都知道,聽說這些年你們員工收入一直保持10%的增速。

  聶忠海:每一行都有每一行的規矩。我們做製造業,始終按這一行的規矩做,那就是,不管形勢怎麼變,第一把產品做好。在2011年,我們開發了 100MW等級超大型工業汽輪機系列技術,與清華大學聯合研製了國內首台1.5級跨音速壓氣機樣機,開發出國內首台百萬千瓦等級壓水堆核電站輔助給水汽動 泵樣機,還與世界500強企業達成合作生產壓縮機協議,在歷史上首次形成壓縮機、燃氣輪機、汽輪機完整的產業鏈條。

  記者:怎樣把產品做好?

  聶忠海:這個有很多方面,要搭建研發平台,加大投入,加大激勵,建立機制,貼近市場等等。我特別想強調的兩點,一是要高舉高打,不能總是低層次徘徊, 要緊盯前沿技術;二是要內引外聯,不能總是從零開始,要學會集成,站在巨人的肩膀上「引進創新」,全部自己搞,院士也要自己培養,怎麼可能!總而言之,要 有耐心和恆心,搞產品開發,不像造房子,需要持續投入。

  提醒:現金流必須充沛

  記者:剛才您已經分析了形勢,說說杭汽輪今年會怎麼做吧。

  聶忠海:首先是抓市場。杭汽輪今年必須要硬著頭皮去開拓市場,越是市場不好越要只進不退,不僅不退,還要擴張,現在我們正在越南、巴西、印度這些新興 市場地方鋪點。我要求營銷人員,一要審時度勢,二要提前謀劃,三要放低身段,市場好的時候,可以對訂單挑肥揀瘦,現在不能這樣,以前只吃東北米,現在要吃 雜米,以前大魚大肉,現在要吃骨頭、還要喝湯,四要全力出擊,狹路相逢勇者勝。只有這樣,等到形勢好的時候,市場就都是你的。

  記者:那國際市場形勢什麼時候會好?

  聶忠海:就說歐美市場吧。現在雖然復甦緩慢,但我認為,其中蘊含重大經濟轉機,因為他們在危機中實現了肌體更新,該死的企業死了一批,所以市場恢復絕不僅僅是我個人的一種樂觀、信心。而且,我覺得歐美對這次危機的應對很有啟發,我們中國的企業不能總是 「吃苦不記苦」,這些年,一些困難反覆遇到,一次比一次難過,說明什麼,沒有用好危機,浪費了「倒逼」機會。

  記者:最後給一些建議吧,在新的一年,我們浙江企業應該怎麼做?

  聶忠海:最想提醒的一點是,一定要保持現金流充沛。這幾年我們不缺錢,但是我們發行了20多億元的企業融資債券,剛剛又搞了5個億。

  具體說,有這樣幾個建議:一是要量力而行,10個瓶子不能只有9個蓋子;二是要有充分耐心,不能急功近利;三要守住主業,不能這山看著那山高;四是企 業不搞多元化不可能,但多元化要適度和可控,適度就是量力而行,可控就是能承受最糟糕的結果;五是不能有賭徒心理,不能賭行情、賭後勢,要看明白;六是做 高端的產品,不搞簡單重複。a

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古永鏘的資本人生:「做老大」

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文藝青年王微被資本高手古永鏘征服了,外界對於優酷收購土豆基本持此觀點。

別管是不是因為愛情,反正鬥了六年,一直打得不亦樂乎、上個月還在打嘴仗的老冤家優酷和土豆突然就宣佈合併了。

一個剛從優酷跳槽到土豆網的員工感嘆其職業生涯神奇的微博被轉了7123次,而新浪科技頻道官方微博關於土豆被優酷合併的快訊被轉了49202次,轉載速度超越蘋果喬布斯去世的微博,看起來優酷CEO古永鏘真的欠了土豆CEO王微很多錢。

事實也確實如此,如果按照王微手中持有的股份和次日開盤的價格計算,古永鏘大概要拿出價值1.18億美元的優酷股票來給王微。

雖然更有錢後的王微仍然可以輕鬆地繼續排話劇,玩小資,而已經白髮斑駁的古永鏘還要繼續在公司裡奮鬥苦幹,但是大家的普遍看法是:文藝青年王微還是鬥不過資本中年古永鏘。

兩家公司合併之前,古永鏘最新的一條微博發於2月27日,內容是轉發推薦一條優酷的視頻,王微最新的一條微博則發於3月10日,內容是轉發推薦一幅漆畫作品。

這大概可以看做兩人的寫照對比,古永鏘更像是一個做生意的人,而王微則忙於風花雪月。

人到中年

古永鏘的職業生涯頗為坎坷,似乎總是和資本相關,在人到中年之際,考驗也接踵而來。

1966 年出生的古永鏘是香港人,14歲時就去澳大利亞做了「小留學生」,後來考入新南威爾士大學學化工專業。直到1985年,古永鏘的家人要搬到美國,古永鏘也 跟著父母搬往美國,兩次考試失敗後,古永鏘考入加利福尼亞伯克利分校學習經濟學專業,畢業後,古永鏘加盟貝恩諮詢公司開始了自己的職業生涯。

真正的轉折點是工作三年後,已經工作的古永鏘又考入斯坦福大學,那時身邊的創業氛圍已經非常濃郁。

1994 年,古永鏘結識了投資公司富國集團的創辦人,兩人相洽甚歡。本來貝恩為古永鏘提供了斯坦福的學費,畢業後古永鏘應該繼續為貝恩工作兩年。古永鏘決定毀約, 給貝恩賠了6萬美元的違約金。而那時候的古永鏘全部身家也不足4萬美元,只有向富國老闆借錢才支付了這筆違約金。

簽約富國集團的古永鏘這次到了北京,連看中文都很吃力的他隨後投資了4個項目,成功地退出了3個,其中包括後來被CNET收購的ZDNET網站和現在還在經營的富國海底世界。

1998 年8月份,搜狐CEO張朝陽約古永鏘在一家咖啡廳喝茶,本意是要給搜狐拉投資,最後的結果卻是張朝陽不要投資,直接要求古永鏘加盟搜狐。次年3月,33歲 的古永鏘辭去富國集團副總裁的職務,在資本界人脈良好的古永鏘成為搜狐第一個高管,任高級副總裁兼CFO,在搜狐上市後,古永鏘又歷任首席運營官和總裁。

2004 年底,古永鏘以要陪夫人去美國讀書為由辭去工作。但坊間流行的一個笑話可以說明當時古永鏘很可能差一點加盟正打算進入中國的Google:他散盡萬貫家 財,終於獲得了一次穿越的機會,回到了2004年,找到了那個面色白淨的男子,男子正要透露給媒體即將加盟Google中國,「千萬別對外 說,Google對此非常嚴格,如果消息走漏,合同將會取消。」那個人說:「太感謝了!請問你貴姓?你認識我嗎?」他詭異地一笑:「我當然認識你,永鏘。 我叫王微。」

2005年3月31日,古永鏘正式卸任搜狐公司總裁,此後古永鏘閉關進行了一場為期三個月的全球旅行,於2005年11月1 日創建合一網絡技術有限公司,公司取義於PC、手機和電視三塊屏合一的三網合一之意,公司也如同古永鏘離開搜狐時和張朝陽說的那樣,「去一家不到一百人的 創業公司當老大。」

剛開始的時候,古永鏘為合一網絡的定位為搜索資金,當然這個搜索資金並不是說要和Google一樣從事搜索領域,而是一種新的投資模式。與傳統的有人有事再找錢的創業模式不同,搜索資金是有人有錢再去找事做。

找了一段時間的事之後,優酷網浮出水面,2006年12月21日,優酷網正式推出,當月獲得投資1200萬美元。

低調創業者

經歷了投資人、職業經理人等身份的古永鏘以創業者身份亮相,其實也頗多坎坷,據一位資深媒體人回憶,那時候古永鏘非常樂意露面出來為優酷做宣傳,絕無現在上市後的低調。

據 他回憶,古永鏘有一次與唐駿錄製一場視頻節目,兩人錄製環境雖然是在一處古香古色的四合院,但是由於天氣正熱,屋中有幾個蒼蠅一直在飛來飛去,可是由於多 機位的錄製已經開始,古永鏘的講話就很自然地加了很多手勢,在外人看來,是古永鏘在用手勢加強語氣,但是內部錄製的人卻知道,古永鏘只不過是用手勢在趕蒼 蠅:「難得的是他非常自然,你根本看不出來。」

據一位優酷多年的老員工回憶,Victor(古永鏘英文名)總是笑容可掬,待人接物恰到好處,面對媒體永遠是微笑。但是古永鏘對待對手的時候,也會用凌厲的手法進行攻擊。

早年古永鏘的一些搜狐老同事都紛紛出來創業,項目也大多是視頻。包括李善友、王建軍等,而酷6的創始人李善友與古永鏘的口水戰當初打得不亦樂乎,但後來人們回憶,似乎兩家公司都佔了不少便宜,兩大視頻公司借助一次次口水戰反倒廣為人知。

當然古永鏘的宣傳策略很高明。和張朝陽打視頻版權官司以及口水戰的時候,古永鏘和王微曾結成聯盟。

但 是真正體現古永鏘在資本界長袖善舞的那次卻是2010年底優酷的上市。一直處於燒錢階段的視頻公司開始謀求上市,由於土豆率先提交IPO招股文件,隨後當 時還未盈利的優酷也迅速跟進,但是隨後王微陷入與前妻的離婚官司中,土豆網報告又被美國SEC駁回,優酷竟然後發先至,提前上市。

但是由 於不能盈利等多種因素困擾,兩家公司股價一直跌跌不休。直到去年土豆上市成功,優酷與土豆要合併的消息一直不絕於耳,不過真實的消息似乎隱藏得很深,雙方 很多基層員工完全對此次合並不知情。就在此次合併公佈前一個月,土豆還在大規模宣傳優酷網侵犯其版權,優酷則起訴土豆網不正當競爭,索賠480萬元。

本週一晚,在北京優酷總部宣佈了合併消息之後,古永鏘隨後召開了內部會議和分析師電話會議。次日,披著優酷藍色外衣的古永鏘穿著土豆橙色的T恤衫又走入上海土豆總部,脫下優酷色外套之後的古永鏘和王微都微笑著說:「銷售團隊不會裁員。」

看到老闆慘敗,一些非銷售團隊的土豆員工已看懂王微和新老闆的這個承諾,開始萌生去意。

古永鏘的最新三條微博又轉向了如何合併等管理方法,王微的最新微博還是三條談工作,兩條談生活。

問題也許仍將繼續向古永鏘砸來,但古永鏘「做老大」的野心恐怕還不止於此,一位投行人士提醒記者關注一下兩家公司合併後的市值:在海外上市互聯網公司中,「吃下」土豆的優酷體量大增,已經僅次於騰訊、百度和網易,與同樣的廣告大戶新浪僅在伯仲之間。

古永 鏘的 資本 人生 老大
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山西煤改不當老大

http://www.capitalweek.com.cn/article_19437.html

【《證券市場週刊》記者 封莉】/文

「山西徹底告別了小煤窯時代,進入了現代化大礦時期。」全國人大代表、山西省長王君用「圓滿結束」來評價山西省煤炭資源整合。

此前,山西省高調宣佈煤改收官。2011年8月,山西省煤炭工業廳通報稱,山西煤炭整合接管已基本結束,進入改造提升建設階段。

兩會前夕,國務院參事室調研組結束了在山西的調研,調研組認為,「山西省較好地解決了煤炭工業從『無序』開採到『有序』發展的問題,較好地處理了經濟管理領域『放開』和『管控』兩者之間的關係,為全國提供了一個加強和改善社會管理的鮮活經驗。」

相對於政府的高調評價,民間卻有不同的聲音:國進民退的質疑;多達3000億元的民間資本撤離山西,浙商投資促進會甚至發佈《致全球浙商公開信》,將山西列入投資「黑名單」;山西大同等地,不少重組煤礦改擴建進展遲滯。

「山 西煤炭行業經過三年的重組整合取得了重大成果,但今後礦井建設的任務更重,特別是900多座重組整合礦井中就有700多座要進行改造提升。今年煤礦建設投 資要達到1000多億元。」3月12日,全國人大代表、山西省煤炭廳廳長吳永平接受本刊記者採訪時說,山西已進入煤炭資源整合新階段。

山西省煤炭工業廳文件表示,再用2到3年時間,全省將逐步轉入正規循環的生產階段。

「國進民退」的煤改

山西代表團代表、國務委員兼國務院秘書長馬凱,用「壯士斷腕」形容山西煤炭資源整合。

2008 年9月,山西省政府下發《關於加快推進煤礦企業兼併重組的實施意見》,大同煤業集團、山西焦煤集團、陽泉煤業集團、潞安礦業集團、晉城無煙煤集團作為兼併 重組主體,兼併中小煤礦,建立煤炭旗艦企業。之後,山西煤炭運銷集團有限公司、山西煤炭進出口集團有限公司及央企中煤能源集團得以入局,成為兼併重組主 體。

2009年,為平衡地方利益,山西省允許各市、縣(區)具備300萬噸/年生產規模,且至少有一個120萬噸/年機械化開採礦井的骨幹企業作為兼併重組的主體。

吳 永平向記者介紹說,山西省成功完成了煤炭資源整合煤礦企業兼併重組,整合前的2598座煤礦減少到1053座,壓減246%。累計關閉礦井1505處,淘 汰落後產能2.6億噸。全省辦礦主體由2200多個減少到130個左右,形成了4個年生產能力億噸級的特大型煤炭集團、3個5000萬噸級以上的大型煤炭 企業集團和11個1000萬噸級以上的大型煤礦企業集團。不僅解決了產業發展問題,更重要的是從根本上解決了煤礦安全問題。

山西煤改被外界稱為「國進民退」。

在山西代表團媒體開放日,省長王君介紹山西煤改對產量有無影響質疑說:「2011年全省煤炭產量達到8.7億噸、外運量達到5.8億噸,均創歷史新高,不僅保證了山西煤炭工業的健康可持續發展,而且進一步發揮了山西在全國的能源基地作用。」

吳永平向記者介紹,2011年山西省煤礦發生事故54起,與2010年同比下降14.29%;死亡74人,同比下降46.76%;煤礦百萬噸死亡率為0.085,比全國低0.479。

全國人大代表、山西省委書記袁純清將事故下降歸之於煤改:「煤炭資源整合,將小礦關掉,大煤礦具備了機械化開展、信息化管理的技術。再者,加強了政府監管的責任和煤礦企業的責任;三是普遍提高職工的素質,進行了安全教育普及;四是嚴格管理。」

【《證券市場週刊》記者 封莉】/文

「山西徹底告別了小煤窯時代,進入了現代化大礦時期。」全國人大代表、山西省長王君用「圓滿結束」來評價山西省煤炭資源整合。

此前,山西省高調宣佈煤改收官。2011年8月,山西省煤炭工業廳通報稱,山西煤炭整合接管已基本結束,進入改造提升建設階段。

兩會前夕,國務院參事室調研組結束了在山西的調研,調研組認為,「山西省較好地解決了煤炭工業從『無序』開採到『有序』發展的問題,較好地處理了經濟管理領域『放開』和『管控』兩者之間的關係,為全國提供了一個加強和改善社會管理的鮮活經驗。」

相對於政府的高調評價,民間卻有不同的聲音:國進民退的質疑;多達3000億元的民間資本撤離山西,浙商投資促進會甚至發佈《致全球浙商公開信》,將山西列入投資「黑名單」;山西大同等地,不少重組煤礦改擴建進展遲滯。

「山 西煤炭行業經過三年的重組整合取得了重大成果,但今後礦井建設的任務更重,特別是900多座重組整合礦井中就有700多座要進行改造提升。今年煤礦建設投 資要達到1000多億元。」3月12日,全國人大代表、山西省煤炭廳廳長吳永平接受本刊記者採訪時說,山西已進入煤炭資源整合新階段。

山西省煤炭工業廳文件表示,再用2到3年時間,全省將逐步轉入正規循環的生產階段。

「國進民退」的煤改

山西代表團代表、國務委員兼國務院秘書長馬凱,用「壯士斷腕」形容山西煤炭資源整合。

2008 年9月,山西省政府下發《關於加快推進煤礦企業兼併重組的實施意見》,大同煤業集團、山西焦煤集團、陽泉煤業集團、潞安礦業集團、晉城無煙煤集團作為兼併 重組主體,兼併中小煤礦,建立煤炭旗艦企業。之後,山西煤炭運銷集團有限公司、山西煤炭進出口集團有限公司及央企中煤能源集團得以入局,成為兼併重組主 體。

2009年,為平衡地方利益,山西省允許各市、縣(區)具備300萬噸/年生產規模,且至少有一個120萬噸/年機械化開採礦井的骨幹企業作為兼併重組的主體。

吳 永平向記者介紹說,山西省成功完成了煤炭資源整合煤礦企業兼併重組,整合前的2598座煤礦減少到1053座,壓減246%。累計關閉礦井1505處,淘 汰落後產能2.6億噸。全省辦礦主體由2200多個減少到130個左右,形成了4個年生產能力億噸級的特大型煤炭集團、3個5000萬噸級以上的大型煤炭 企業集團和11個1000萬噸級以上的大型煤礦企業集團。不僅解決了產業發展問題,更重要的是從根本上解決了煤礦安全問題。

山西煤改被外界稱為「國進民退」。

在山西代表團媒體開放日,省長王君介紹山西煤改對產量有無影響質疑說:「2011年全省煤炭產量達到8.7億噸、外運量達到5.8億噸,均創歷史新高,不僅保證了山西煤炭工業的健康可持續發展,而且進一步發揮了山西在全國的能源基地作用。」

吳永平向記者介紹,2011年山西省煤礦發生事故54起,與2010年同比下降14.29%;死亡74人,同比下降46.76%;煤礦百萬噸死亡率為0.085,比全國低0.479。

全國人大代表、山西省委書記袁純清將事故下降歸之於煤改:「煤炭資源整合,將小礦關掉,大煤礦具備了機械化開展、信息化管理的技術。再者,加強了政府監管的責任和煤礦企業的責任;三是普遍提高職工的素質,進行了安全教育普及;四是嚴格管理。」


山西 煤改 不當 老大
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青島「黑老大」聶磊末路

http://magazine.caixin.com/2012-03-23/100372055_all.html

 73歲的聶毓祥下午16時走出法院的時候,有些恍惚。周圍的人叫他名字時,他遲遲緩不過神來——他難以接受兒子聶磊被一審判決死刑的結果。

  3月20日,青島市中院在下轄的膠州市法院,對聶磊涉黑案一審宣判。以聶磊為首的32名涉嫌黑社會性質犯罪組織的骨幹成員接受判決。長達366 頁的判決書,從早上8時唸到下午近16時。聶磊被認定犯組織、領導黑社會性質組織罪,故意傷害罪等十項罪名,一審被判處死刑,其他被告人也分別獲刑。

  一年前,聶磊案引發青島警界震盪的消息令社會震驚(參見本刊2011年第40期「『黑老大』引爆青島警界地震」)。但此次的判決,只牽涉聶磊及其組織成員的「黑道」之事。至於「保護傘」問題,則「另案處理」,相關情況至今尚未明朗。

  據青島公安系統內部人士透露,繼一年前包括兩名公安分局局長在內的十餘名警察「落馬」之後,迄今又有青島市公安局原局長王永利,現任公安局副局長姜集喜,青島市委政法委常務副書記王延球被調查。

  青島警界震盪至今遠未止息,聶磊案也未到終局。對於一審判決結果,聶磊當庭表示不服,提出上訴。聶磊的辯護律師錢列陽認為,導致聶磊被判死刑的兩起傷害案,聶磊並未實際參與,讓他承擔死刑的後果,量刑不當。

  該案其他一百餘名被告人,被分作五組,在青島下轄的五家基層法院受審,一審結果將在3月底前陸續做出。

「黑老大」之路

  3月20日宣判開庭後幾分鐘,在法官的許可下,四五百度近視的聶磊戴上了眼鏡,從旁聽席中尋覓自己的親人。陪同父親聶毓祥一起來旁聽的聶磊小妹 向他招了一下手,聶毓祥也確定兒子看到了自己——這個上世紀60年代畢業於山東大學數學系的老人,無法接受兒子是「黑社會老大」的現實,更不能接受死刑的 判決結果。

  然而,法院判決書詳述了聶磊組織領導「黑社會」的事實。法院在「經審理查明」的第一項中即總結到:

  「1983至1992年,聶磊因搶劫鬥毆,兩次被判刑一次被勞教,聶磊利用獄友、鄰居和親屬的關係,糾集多名社會閒散人員、勞教人員,成立青島 群力置業有限公司、祥隆有限公司、青島明珠房地產開發有限公司,開發房地產;在青島市中山路、南京路開辦紅星遊樂城、震泰遊戲廳、賭博場所,聚斂大量財 富……」

  彷彿從聶磊16歲開始,他就有了做「黑老大」的原罪。在聶毓祥看來,兒子小時只是一個「不愛讀書、愛交朋友」的孩子,初中畢業後跟在青島鐵路局做電工的爺爺學電工。

  聶磊第一次入獄的起因是因為1元3角錢。據聶毓祥講述,一個小孩搶了另一個小孩1元3角錢,聶磊在旁圍觀,多嘴「主持正義」,對搶錢的小孩說了 句:「給人家5分錢坐車回去吧。」但不幸的是,當時正值1983年的「嚴打」高潮期,1分錢沒有要的聶磊被作為搶劫同案犯,獲刑六年,還被遊街示眾。

  「那時他還是未成年人,(判刑)給他心靈帶來多大創傷?」當時在青島24中做教導主任的聶毓祥為此不斷申訴,到1985年,聶磊被改判拘役六個月。刑滿出獄那天,已滿18歲的聶磊一把揪住執法人員的衣領問道:「憑什麼判我入獄?」

  這次入獄改變了聶磊的人生軌跡。1986年,聶磊參加一場鬥毆時又遇「嚴打」,被勞教三年。恢復自由後,因為有前科,找工作遇阻,聶毓祥在小商品批發市場為兒子租了一個鞋攤,聶磊幹上了個體戶。

  1992年,聶磊與朋友去溫州進貨時與人發生爭議,掠走了對方財物,遂因搶劫罪被判有期徒刑五年,不過很快就因病保外就醫得以出獄,後繼續經商。

  在父親的眼裡,聶磊的經商之路比較順利。1994年,聶磊先後成立群力置業有限公司、祥隆置業有限公司,投資房地產,生意越做越大。

  但不為聶父所知的是,聶磊發跡早期,身邊的朋友及一起做事的夥伴多為他當年的獄友。其中,盧建強、史殿霖、王群力、安俊宇等均在1983年至1992年間的「嚴打」時期,被判刑或勞教。他們和聶磊差不多年紀,案發時多為少年。這些人日後也成為聶磊涉黑團夥的重要骨幹。

  從涉足房地產開始,聶磊身邊的合作夥伴有了專業背景。從事過房地產業的劉峰玉是山東大學數學系的畢業生,上世紀90年代中期和聶磊合作開發房地產,逐漸成為聶磊公司「二號人物」。

  聶磊有錢後,在朋友中威信越來越高,聶磊妹夫姜元在供述中說:「聶磊腦子活,社會上什麼掙錢就干什麼,在年輕人中比較成功,有錢,講義氣。」

  1998年開始,聶磊走上「多元化」經營之路。當時青島暗藏賭博機的遊戲廳很火,聶磊開設了震泰遊戲廳,在遊戲廳四樓開設賭場。其後在麗晶大酒 店二樓、北海賓館等處開設賭場。判決顯示,聶磊的賭場生意獲利不菲,至2007年初獲利約5000餘萬元。其中,判決認定的多起故意傷害罪,皆與開設賭 場、遊戲廳所起的爭執有關。而房地產業從2004年開始,交由劉峰玉全權負責,從管理和經濟上與涉黑團夥劃清了界限。

  聶毓祥曾為聶磊擔心,一輩子在體制內的他總覺得應該找個在體制內的工作才安心,但多年來,父子倆談不到一塊,聶磊總是勸他不要操心自己的事。

黑色江湖

  隨著兒子越來越忙,聶毓祥平時和兒子聯繫也越來越少,有急事需要通過聶磊妻子朱新萍傳達。

  此前,聽到過兒子是「黑社會」的說法,他並不確信。在他的印象中,兒子從小打架並不行,只是愛交朋友,而且身邊的朋友,不少也是干正當職業的生意人,還有銀行系統人員、政府公務員等,這些都打消了老人的擔心。

  但兒子的一部分生活是他接觸不到的。據判決認定,聶磊犯有組織領導黑社會性質組織罪、故意傷害罪、組織賣淫罪、開設賭場罪、尋釁滋事、強迫交易罪、妨礙公務罪、非法買賣槍支罪、非法持有槍支罪、窩藏罪等十項罪名。

  據公訴機關指控,聶磊團夥犯罪事實多達37項,多與青島當地涉黑勢力間利益爭奪有關。而從庭審過程展示的情況看,上世紀90年代,青島當地的涉黑團夥,除了聶磊團夥,還有以於竹君、孫立飛、林軍等人為首的多個團夥。

  開設賭場和夜總會,是各路勢力集中投資的領域,因競爭關係,矛盾時常發生。處理糾紛時,暴力成為最常使用的手段。聶磊團夥的涉黑犯罪行為,也大多發生在聶磊經營賭場和夜總會後。

  1998年,另一家遊戲廳的人員王軍到聶磊開設的遊戲廳發傳單,與聶磊團夥成員發生衝突,被毆打不治身亡。後聶磊每月向被害人父母支付5000元贍養費,且提供一套住房給他們居住。

  1999年,一個叫胡玉海的人士被指騙取了聶磊遊戲廳的錢款,被聶磊團夥成員毆打致死。

  雖然聶磊並未親自參與這兩起傷害致死案,但他並未得到從輕處罰。這兩起案件成為聶磊被判死刑的主要依據。

  2000年5月,聶磊為打擊競爭對手,攜帶槍支到青島市香港中路山孚大酒店陳平開設的賭場內打砸。2004年,聶磊團夥的一名成員被孫立軍團夥持槍打死,聶磊率眾反擊,將孫立軍勢力趕出青島。從此,聶磊被坊間稱為青島「黑老大」。

  但聶磊這個「黑老大」在另一方面卻有著不錯的口碑,「大方,有求必應,講義氣,對手下人很大方」,是不少接近過聶磊的人的共同說法。對「混得不 好」的朋友,聶磊會安排到自己公司。多年來,他身邊聚集了一批人。這些人在聶磊經營的經濟實體中各司其職,盧建強、劉峰國、謝龍等負責賭場;2004年, 劉峰玉獨立出來成立全濠實業有限公司經營房地產,並利用公司名義處理各種關係;2006年,聶磊與李岩一起經營新藝城夜總會,聶磊每月分100餘萬元;安 俊宇等負責處理糾紛。

  他對手下人也有嚴格約束。據聶磊自己及多位被告人供述,聶磊規定手下成員不准為別人要賬,不准吸毒、賭球,不准插手拆遷項目,不准插手民間經濟糾紛,不准插手工地行業,且要求手下人對外不能說自己是公司的人,更不能打著公司的旗號在社會上辦事情。

  在劉峰玉之後,2006年6月,曾是青島市政協委員、具有夜總會管理經驗的李岩與聶磊合作經營新藝城夜總會。此次,李岩也一審被判處無期徒刑。

  隨著聶磊名氣漸大,他的關係網也逐漸增大。儘管他在未成年時即遭遇「嚴打」,此後也有犯罪記錄,但在這次審判之前的公開材料中,自2000年到2009年,聶磊並無新的案底。

白道通吃

  聶磊團夥落馬之後,引發青島警界地震。在一審宣判前一天的3月19日,青島市中院院長鄒川寧在一場新聞發佈會上說,聶磊案審理的難點在於,不少部門機關為聶磊充當「保護傘」,將很大一部分證據銷毀,導致無從查證。

  青島市公安局曾於2011年通報,青島公安系統有14名警察涉及違法違紀和充當「保護傘」被查處。據財新記者瞭解,這些人包括青島市原市北區公 安分局局長於國銘、原李滄公安分局局長馮越欣、原青島市公安局團委書記陳鵬、原青島市公安局特警支隊一大隊副大隊長王曉青、原青島市市北區治安大隊大隊長 葛強、原青島市市南區刑警大隊副大隊長辛克水等人。

  今年2月21日,山東省檢察院檢察長國家森在山東省「兩會」期間披露,聶磊案中,已有30多名「保護傘」被查處。這些人與聶磊團夥「沆瀣一 氣」,「有的濫用職權為其實施犯罪提供便利,有的通風報信幫其脫逃,有的以罰代刑、重罪輕判,使其逃避打擊,還有的公然參與該黑社會性質組織的犯罪活動, 致使其有恃無恐、坐大成勢」。

  財新記者獲悉,在2012年春節後,原青島市公安局局長長王永利,現任副局長姜集喜以及青島市委政法委常務副書記王延球也被調查。

  不過,「保護傘」問題在聶磊案審判中沒有涉及,這些人均「另案處理」,目前尚無公開的案情披露。

  但聶磊案判決中也顯示了一些蛛絲馬跡。負責處理「白道事宜」的人是聶磊公司中負責房地產經營的劉峰玉。劉峰玉在2004年聶磊成立的全濠實業有 限公司中任總經理。據聶磊手下的一名保安供述,劉峰玉主要是在北京、青島等地「處理政府關係」。在此次審判中,劉峰玉並未出現,他將可能和「保護傘」案件 一道處理。

  在聶磊團夥牽涉的九起故意傷害案中,其中多起案件,尤其是一些輕傷案,是由公安機關主持調解,雙方達成和解。聶磊一般會用經濟賠償的方式了事。有手下犯事服刑期間,聶磊會給其家人幾十萬元以供生活。

  一起妨害公務案揭示了聶磊通過劉峰玉和警方交涉的過程。1999年7月27日,青島市文化局、工商局和公安局組成聯合檢查組到聶磊開設的震泰遊 戲廳檢查,發現未經審驗的博彩性電子遊戲機,準備扣押時被聶磊及其相關手下阻攔。當時一位市級領導在附近的車裡指揮檢查,聶磊打電話叫劉峰玉過來說情。最 後,聶磊同意拆除五台,保住其餘的機器,文化局對震泰遊戲廳罰款幾萬元了事。

  在相關人士的供述中也提及,聶磊還曾利用警方對其他遊戲廳的檢查來打壓競爭者。

  黑道生財的娛樂場所需要有警界人士做靠山,而這些人有時也「有求」於黑道。據與聶磊相熟的人提及,一些公安難以處理的醫療糾紛等事項,有時候會找聶磊帶人出面協調。

   但聶磊和警界的甜蜜關係止於2010年3月27日,聶磊手下在青島頤中假日大酒店的打砸事件成為轉折點。事情源於聶磊旗下的新藝城夜總會「小姐」去頤中假 日酒店開房,被設在該酒店的霧之花夜總會保安阻攔而起衝突。聶磊一個叫任昊的手下在請示聶磊卻聯繫未果的情況下,擅自帶十餘人到霧之花夜總會打砸搶。

   第二天才得悉情況的聶磊感覺「事情不好」,並得知公安機關已立案偵查,便讓任昊拿了10萬元到外地躲藏。當年5月,網上出現了有關該事件的帖子,且提及聶磊公司的其他事情。聶磊認為是霧之花夜總會實際控制人於竹君勢力所為,又吩咐手下人砸了於竹君開辦的一家酒店的玻璃。

  但「3·27」打砸搶事件的影響已經超出了聶磊過往的經驗。當時正值青島「李寧杯國際跳水系列賽」期間,運動員入住的酒店剛好是頤中皇冠假日酒店。該事件的惡劣影響引起高層震怒。聶磊十餘年間被隱匿的案底被翻了出來,青島警界也開始了大洗牌。


青島 老大 聶磊 末路
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一嗨租車:從暗戰「第一股」到引入全球老大的投資

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/5NNTQzXzQyNTg5Nw.html

2012年3月29日,全球最大的汽車租賃服務商Enterprise Holdings(企業號控股)宣佈,通過戰略投資與合作夥伴協議,將擁有一嗨租車15%的股權,並進入一嗨的董事會。

這無疑為正在上演的一場大戲增添了幾分懸念。

今年1月19日,國內車隊規模最大的汽車租賃公司——神州租車向美國SEC提交IPO申請。而早在2011年1月,就有報導稱,一嗨租車已經聘請了高盛、巴克萊銀行等準備赴美IPO。

以車隊規模計,神州是國內最大的汽車租賃公司,截至2011年底,其汽車數量約達2.6萬台;一嗨位居第二,共擁有7600輛汽車服務於個人和企業客戶。

外界看來,兩家領頭羊在爭奪「中國租車第一股」上的較量很是熱鬧。

在 這樣的節骨眼上,一嗨接受Enterprise的現金入股,讓人出乎意料。除了資金,一嗨還將通過與Enterprise合作,進入全球市場。就像 Enterprise執行副總裁兼首席戰略官Greg Stubblefield所說,Enterprise的客戶在中國旅行時可以獲得一嗨的服務,而一嗨的客戶在全球旅行時也能享受到Enterprise的 服務。

在神州租車緊鑼密鼓籌備IPO期間,一嗨租車對上市的態度卻是,「沒有具體時間表,但一旦美國資本市場轉暖,隨時可以上」。

三條腿走路?

從暗戰「租車第一股」,到引入私募,並將IPO置入持續觀望期。一嗨為什麼會出現這樣的變化?

「主要是資本市場的大環境不太理想。」一嗨租車CEO章瑞平解釋說。

的確,從去年8月至今,只有土豆和唯品會兩家中國企業完成在美IPO,但情況都很糟糕。

這種狀況下,對於排隊等候IPO的中概股而言,上,還是不上,著實是個問題。

早在去年底,就有消息說,凡客已經向SEC遞交了IPO申請,但至今仍不見實質性進展。某國際投行人士告訴本報,他們建議凡客「別那麼著急」,因為時機未到。

對於一嗨而言,還要考慮的是,如果錯失「租車第一股」,這會是多大的損失?畢竟行業老大神州租車彼時仍在緊鑼密鼓地推進IPO進程。

「第一說明什麼?」章瑞平反問,他同一嗨的董事會都認為,「光是為了『第一股』的頭銜,而去冒險上市,沒啥必要。」

這樣一些案例為一嗨做出最終抉擇起到了借鑑作用:2004年上市的中國網遊第一股盛大現已走上退市之路;2007年上市的中藥第一股同濟堂已於2010年退市;2010年上市的中國電商第一股麥考林,如今市值跌至6772.5萬美金,低於1.13億美金的IPO融資額。

那麼,如果不進行IPO,一嗨現階段是否有足夠的資金支持,或者,是否有其它融資渠道?

眾所周知,汽車租賃是一個絕對重資產的行業。據公開信息,一嗨此前分三輪共融資9500萬美金。這些資金主要被用於擴大車隊規模,城市覆蓋及改善服務等方面。

截 至2011年底,一嗨的車隊達到7600輛。而據報導,2008年7月時,「一嗨的自有車輛僅有600輛」。按照每輛車平均10萬元的購車成本算,新增 7000台車就耗資7億元,除此之外還有不小的運營、營銷等開支。如果要繼續擴大規模,可以推斷,一嗨在2012年存在新的融資需求。

有消息稱,Enterprise這次的投資金額達數千萬美金,但這並未得到官方證實。

Enterprise 在這種時候現金入股及戰略合作,對一嗨來說不亞於一顆定心丸。創建於1957年的Enterprise是全球最大的汽車租賃服務提供商,它旗下的三大租車 品牌合計擁有美國和加拿大三分之一強的機場汽車租賃業務。Enterprise的年營收達到140億美金,相當安飛士跟赫茲2011財年的營收總和。

未來如果資本市場持續低迷,一嗨不排除再次私募的可能。另外,章瑞平稱,一嗨的負債率在20%以下,接下來還有很大的舉債擴張空間。

引入戰略投資:保守派的惺惺相惜?

有意思的是,一年前的這個時候,神州租車宣佈與Enterprise 簽署戰略合作協議,正式開通國際租車預訂服務。記者獲悉,目前Enterprise與神州的合作已經到期。

為何Enterprise現在戰略投資的是一嗨而非神州?Enterprise以非公眾公司為由,拒絕回答,只是向本報確認,目前Enterprise跟神州租車已經沒有任何關係了。

Enterprise Holdings執行副總裁兼首席戰略官Greg Stubblefield表示,「一嗨租車是中國市場的領先者,與這樣的公司建立投資合作夥伴關係我們感到非常興奮。根據合作協議,不僅我們的客戶在中國 旅行時可以獲得一嗨高水準的服務,而且一嗨租車的客戶在全球旅行時也能享受到我們屢獲殊榮和人性化的服務。」

但從Enterprise的成長速度看,與一嗨倒有幾分相似。

Enterprise 官網公佈的財務信息顯示,從1965年到2011年,Enterprise無論是在車輛規模、營收規模、覆蓋範圍還是員工規模上都保持穩步增長。 Enterprise 認為,今天的業績正是得益於其「穩定的長線(steady long-term)」管理策略。

雖然在美國有17年的生活和工作經歷,章瑞平仍未脫去上海人慣有的一些特點,比如保守。

相比神州,一嗨的擴張速度堪稱「保守」。

神州成立於2007年9月。在截至2012年12月31日止的2009-2011財年,神州的車隊數量分別為692輛、10202輛和25845輛。據羅蘭貝格統計,目前神州車隊數量不僅位居業內第一,還相當於其它8家最大租車公司的車隊總和。

2006年,章瑞平就在上海創立了一嗨。但截至去年底,其車隊規模才達到7600台。

在 一嗨過去的融資過程中,章瑞平稱,自己也「特別保守」。幾年來,一嗨主要借助於股權融資,作為創始人的章瑞平股權也被稀釋很多,目前甚至也達不到「相對控 股」。而作為創始人的陸正耀,目前也只持有神州不到30%的股權。但不同的是,章瑞平沒有大幅舉債,他覺得,「負債比例一高的話,風險就來了」。

問題是,作為行業第二名,一嗨與第一名神州的車隊規模已經是「千與萬」的差距。一嗨要不要跟進?如果不,會不會有「被落後」的危險?

章 瑞平將國內各家租車公司比作行駛在高速路上的大小車輛,車速到底是80km/時、100km/時、150km/時還是200 km/時,他認為,一個出於個人意願,另一個取決於車輛本身,「如果是凱越,開到200 km/時就不大安全了,但如果是寶馬、保時捷,200 km/時可能沒問題,但風險也在」。

所以,一嗨還是決定每年按照自己預測的速度來擴張。章瑞平稱,從資金、管理等配套條件來講,一嗨現在的速度讓股東們感到「更穩妥一些」。


一嗨 租車 從暗 暗戰 第一 一股 引入 全球 老大 投資
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創業公司老大怎麼當?  

http://magazine.cyzone.cn/articles/201204/2478.html

1991年,馬克·萊斯利(Mark Leslie)作為創業主席兼CEO進入維爾軟件(Veritas Software),在此之前,他曾經營過兩家公司。從自己的經驗中,他知道維爾軟件需要建立一種什麼樣的企業文化,也就是,什麼樣的由內部產生的價值觀 可以幫助企業成功。

作為初創公司,萊斯利希望讓公司的決策過程更加透明。起初,他每週都主持一次員工會議,在這個會議上,「任何問題都可以討論」。後來,當公司上市以後,他每月舉行一次開放式的管理層會議,全球的管理者都加入,會議上他和高層與大家互相分享各類信息,比如預期收入是多少。

萊斯利說,這樣的安排是為了最大限度地與同事分享信息,減少維爾軟件公司層級中的秘密,從而減少由這些秘密滋生的辦公室政治。這家公司的名稱來源於拉丁語,意思是「真相」。

「在公司內部,我知道你不知道的事情,往往就意味著我享有更多權力。辦公室政治的源頭就是來自秘密。那些知曉全部信息的領導人,完全有能力改變這種局面。只要領導者能夠將所有信息向所有員工公開,那麼因信息壟斷帶來的特權也就消失了。」萊斯利說。

要想質疑萊斯利的這些決策很難。在他領導維爾軟件的11年中,公司從12人壯大到6000人,年收入從9.5萬美元增至15億美元。在這期間,萊斯 利花了很多時間來思考領導力的本質。如今,已是66歲高齡的他,回首自己在維爾軟件公司的征程時更加確信,他所建立的開放的企業文化對於公司業績有直接的 影響。

對於他來說,信任是一切。「我相信,讓人信任的前提是先信任別人。」萊斯利分享說,「如果你信任別人,你可能會被欺騙,但產生信任所帶來的價值,遠 比偶爾被人背叛所帶來的代價要大得多。人們更願意相信我們會告訴他們真相,相信我們是真摯、誠懇的,而不會在一開始就認為我們會欺騙他們。」

在商業世界中,關於領導力的書籍層出不窮,它們都可以填滿一個世界級的圖書館。這個話題已經演變成一個獨立的分支,有許多著名管理大師對此有所論 述,如彼得·德魯克、史蒂芬·柯維和吉姆·柯林斯等。你隨意敲下一些「領導力金句」之類的關鍵詞,都將獲得很多結果。在英國伯明翰,甚至有個專家組織名為 「國際領導力大師」。

這些專家和大師們對領導力各有見解,但有一點恐怕是他們都同意的:高效的創業領導力的基石是——建立一種能夠讓員工及企業更加卓越的企業文化。

在萊斯利看來,構建企業文化就是「創造一種讓員工發揮所長的環境」。「它不是命令與控制。你吸引到最優秀的人才,並且創造一種環境,讓他們發揮自身的才能和判斷力,自我行動。」

文化是一個十分玄妙的東西,不同的人對其有不同的理解和詮釋。那麼,一位企業領導人如何建構一種共贏的文化呢?通過對一些學者及創業者(他們都成功 地創辦過企業或者走在通往成功的路上)的採訪,我們獲得了一些共性的答案。他們的答案包括:管理技巧、真誠、自我認知,以及傾聽(那些充滿野心的商人也許 最容易忽略最後這一點)。

當然,用這些理論武裝自己的頭腦是一回事,真正將這些融入公司的日常運作中又是另一回事。萊斯利表示,「企業的價值觀不是寫在記事本中,而是體現在公司每一天的決策方式中。」很多企業的領導者都與他有同感。

「真誠的價值觀」

克林特·史密斯(Clint Smith)是田納西州一家電子郵件營銷公司Emma的聯合創始人兼CEO,他認為,企業文化是從辦公場所中萌芽的。這家公司看上去有點像離經叛道的網站 MyEmma.com,將辦公場所形容為「文化很重而格子間很輕的地方」,瀏覽該網站,你會感受到它是一個在追求自己使命的組織。在公司總部,史密斯和聯 合創始人威爾·韋弗(Will Waver)發起了開放辦公空間計劃,明確地傳達出要在100多名員工中激發團結協作的精神。

史密斯說:「企業文化對我們很重要,它是我們成功的關鍵。在我們的印象中,那些格子間式的辦公空間意味著乏味無趣、沒有生氣,代表著大公司文化。我 們建立企業文化的第一步是基於一個簡單的想法:讓我們打造一個每天樂意呆上8~12小時的地方。所以,讓我們按照自己的風格來裝扮它。為公司創建一種真誠 的文化,真的非常關鍵。對我們而言,這是在創立之初很自然的事情。」

萊斯利表示,真誠是公司企業文化的中心。「你必須找到自己最本真的一面,以此構築價值觀,並將它表達出來。如果這些東西並非出於真實,如果連你自己都不相信這些價值觀,那麼,它也不會產生什麼效果。」

「對我來說,知道自己的短板最重要」

當威廉·史密斯(William Smith)在加州創立IT公司Euclid Elements時,他很清楚自己的侷限性。他剛剛從斯坦福大學畢業沒幾年。他的公司主要向零售商提供顧客購物習慣的信息。

作為一名起步者,他清楚地知道自己的長處和短處,從而決定招募更有經驗的管理者及工程師——那些曾經在IBM、谷歌及高通公司工作過的人才。他希望自己的公司成為「零售領域的Google Analytics」,那麼,這些人才就是關鍵。對這些人的招聘,反過來也在公司培育了這樣一種文化:史密斯將他們視為可以信賴的左膀右臂。

史密斯對自己的認知很清晰,「對我而言,最重要的是知道自己的短板在哪兒,我只有24歲,對什麼都缺乏經驗,我不知道怎麼管理員工,我也只是一名蹩腳的工程師。」

Good Eggs是舊金山地區的一家科技創業公司,其目標是打造更好的本地食品系統。一套自省的流程形成了該公司企業文化的基礎。

這家公司的聯合創始人兼CEO羅伯·斯皮羅(Rob Spiro)說,「不管是公司發展還是個人進步,我們都不停地追求更上一層樓。我們希望在產品的設計和研發上有更多進步。這需要團隊常常自省,這也是我們 希望構建的企業文化中很重要的一部分:知道哪些方面我們已經做得很好,還有哪些事情我們仍然需要努力。」

「你能否讓組織持續發展」

毫無疑問,創業者能否招募到人才對企業的成功至關重要,但是如何管理這些人才則決定了企業文化的走向。

萊斯利分析道,「你需要網羅一些優秀人才,充分尊重他們,給他們足夠的自由。你需要提供使命和願景:我們是誰,我們向哪裡去?更重要的是,你必須分享回報。」

傑弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大學商學院的一名教授,在談到企業文化中人才管理的重要性時,他舉了印第安納小馬隊的四分衛明星佩頓·曼寧(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在組織行為研究方面有很多著作。他的見解是,真正偉大的企業或者偉大的橄欖球隊,並非仰仗於某個明星人物,而是依賴一個 能讓每個人發光的系統。

當曼寧因為頸部受傷而缺席整個2011年賽季時,小馬隊僅僅贏了兩場比賽。菲佛舉的另一個相反的例子是,休斯頓德克薩斯人隊在滿隊傷員的情況下,表現不俗,甚至進入決賽。

在商業領域,菲佛舉了西南航空前CEO赫伯·凱勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空,凱勒就曾主導成立一個委員會,構建企業文化。菲佛評價說,正是這種企業文化,讓西南航空在凱勒於2001年及2008年分別退出CEO及執行主席之位後,依然保持活力。

菲佛分析稱,「他們創建了一套招聘體系,能夠將害群之馬迅速清除出去,那些不願意在團隊中效力、或不尊重同事不尊重顧客的員工,通通都難以在西南航 空立足。正是這種企業文化,使西南航空不寄望於某些奇蹟,或者某些特殊人物等不確定因素。你是否構築了一個持續發展的組織,不管市場變好還是變壞,無論客 觀條件如何改變,都能夠經受時間的考驗及市場的洗禮,按照你當初設定的方向長期發展?」

「我喜歡找到有趣的人並和他們一起工作」

在威廉·史密斯作為商業領導者不斷成長的過程中,他發現自己越來越樂於傾聽身邊人的意見。這一點確實值得注意,如果你擁有一些真正聰明的人,難道你不想聽聽他們的創意?但史密斯承認,做到這一點並不容易。

史密斯說道,「這也是我刻意注意並且做得不錯的地方。我招募了一些特別出色的人物,然而這些人往往超乎尋常地謙遜。」通過與這些人才的溝通,「我知道,他們擁有幫助你實現願景、塑造公司的能力。」

在Emma公司,克林特·史密斯則認為,公司團結協作的企業文化,是建立在每個員工都能發出自己的聲音這一共識上。「我喜歡發掘那些真正有趣的人, 並且與他們一起工作。」他說,「我們的文化也正是這樣形成的。這是一群充滿好奇心的人。我們在積極探尋未知領域方面花費更多時間。」

但是不管怎樣,打造一個讓員工發揮最大團隊效應的企業文化的重擔,最後往往都落在企業領導者一個人身上。萊斯利說,他很驚訝訓練領導力的過程是如此孤獨,在一手打造維爾軟件的11年中,他年復一年地分析自己的優勢和劣勢,並沒有得到太多他人的幫助。

「這是一件有趣的事情,」萊斯利說,「領導者的真正工作就是坐下來思考我們正在談論的事情。有一句老生常談:領導者是孤獨的。確實如此。幾乎沒有人可以商量。這是一場發現之旅,而且是一場孤獨的發現之旅。你必須學會孤獨地享受這個過程。」 譯/寒雨


創業 公司 老大 怎麼
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台灣老大 能用一碗麵翻轉劣勢?

2012-07-02 TCW




我們是「全台灣最大的食品飲料公司」、「全台灣最多的零售據點」、「中國最大食品飲料公司之一」,統一企業總經理羅智先激昂的說著,右手還配合著翹起大拇指比畫著。

這是統一企業現在的優勢。在台灣,統一是食品業的老大,在中國,頂新集團(頂新集團包括味全、康師傅)穩穩坐在老大位子上。在方便麵(即泡麵)、即茶飲與稀釋果汁等這些重要的主戰場,統一的市佔率沒有贏過頂新,而且還有一大段距離。

台灣的老大為何無法「統一」兩岸?這是未來羅智先在兩岸戰局上,最重要的挑戰。

「現在競爭的對手,已經從本土跨越到國際,」羅智先說。當市場從台灣放大到兩岸,要面對的競爭者,猶如奧林匹克競賽般,來自世界各國。在諸多的勁敵中,頂新是最難纏,也是最想要超越的目標。在雙方纏鬥較勁中,外界更想知道統一企業的佈局。

「我們根本不把頂新當作競爭對象,」統一的一位高階主管私下說,這句話從頂新的手下敗將說出,讓人驚訝,統一有什麼本事,敢對市場老大發出豪語?

雙方短兵相接統一靠一款酸菜牛肉麵扳回一城

在過去,統一一直把頂新當作頭號敵人,想盡辦法要在方便麵、飲料領域當中,超越對方,苦苦不得其門而入,直到一包被譽為是紫色旋風的「老壇酸菜牛肉麵」的出現。

一包十八克的酸菜有多大的威力?答案是人民幣三十億元(約合新台幣一百四十一億二千萬元)。

統一在二○○九年推出老壇酸菜牛肉麵,狂銷人民幣約三十億元,是過去單品方便麵銷售金額的十五倍。康師傅跟進開賣的「陳壇酸菜麵」,銷售金額僅約人民幣十億元,只有統一銷量的三分之一。

頂新集團從一九九二年進軍中國,靠著「康師傅」泡麵闖出一片天,牛肉麵更是其強項。統一推出的「老壇」打贏康師傅的「陳壇」,這是關鍵的一役,讓康師傅顏面盡失,也讓統一軍心大振。

今年康師傅大幅度調整策略,把營運重心從產品轉向銷售,大舉採用「買斷經營」方式,壟斷部分重要據點,讓統一半年內損失約四萬個銷售點。

這情況好比台灣的統一超商的架上,看不到味全乳品的道理是一樣的,利用排他性來增強自身產品的銷售量。康師傅準備以牙還牙,讓統一產品在中國市場的能見度下降。

雙方,短兵相接,從沒有一刻鬆懈過。五月份,在中國天津舉行的世界方便麵峰會上,羅智先遇到康師傅董事長魏應州時,雙方熱情握手合影。如同競技賽般,比賽前雙方行禮如儀過後,就會展開激烈的廝殺戰。

策略上,統一既要超越頂新,另一方面還要擴大事業的版圖,才有機會可以在下一輪的競賽當中勝出。統一要如何做到?

比速度:統一慢半拍頂新上架、決策都超前

比速度,統一總是慢半拍。不論是新產品上架速度,或是做決策,和頂新相比,統一就是慢。

頂新魏家一共有四位老闆,其中三位常駐在事業第一線的中國,他們熟悉大陸市場的特性就是一夕數變,所以決策可以很快的落槌執行。而統一則以全球最大的碳酸飲料公司可口可樂為例子,這麼大的企業,老闆也沒有常駐中國來回應。

展現出來的是,在中國,康師傅把新產品佈滿終端市場,只需要三十天就可完成,統一則至少要四十五天。十五天,足以讓產品在消費者心中生根,也可以搶到更多的客戶。

決策速度慢,失掉商機,還為自己創造競爭對手。一九九九年,康師傅財務狀況不佳,原本邀請統一買下三三%股權,卻因統一決策過程拖延,錯失機會,還為自己製造勁敵。

一件投資案,在統一企業經過層層關卡審核後,大約要花一年才會定案。在頂新,不到三個月就敲定,統一從來不諱言談論決策的「龜速」。

「我們的確比較慢,但是力求穩健,」一位統一的中階幹部說。「寧願踏出去的那一步是對的,也不要貿然行事。」這是台南幫一貫的行事步調。

唯恐踏出去的步伐不對,二○一○年統一成立「投資管理委員會」(內部簡稱投管會),平均兩個半月開一次會,來決定集團所有的重大投資與人事案。如此一來,案件的審查時間更慢,「做對比做快更重要,」這也是羅智先的風格。

比創新:頂新追隨、模仿統一自創新產品能力較優秀

在中國市場產品要又快、又新,才能吸引消費者青睞。中國的飲料業者觀察到,統一在產品方面具有比較強的創新力,「老壇牛肉麵」與「冰糖雪梨」就是最好的例子。康師傅大多利用追隨、模仿的方式快速生產,然後以低價策略切進市場。

中國飲料行銷專家曾分析,康師傅雖然有新品上市,但其創新能力不如統一。去年,統一的冰糖雪梨銷售量不錯,沒兩個月,康師傅就出了一款相仿的產品,銷售量還超越了統一。

這點讓羅智先氣得牙癢癢,氣到說出絕對不要讓統一成為「只是會拚價格」的公司,意指不認同頂新殺價搶生意的行為。

比佈局:統一擴點略失策頂新廣設基地、擴大結盟勝出

中國市場大,先後在中國四十多座城市建立六十五座生產基地的頂新,場面拉得又遠又大。場面得以拉開得力於中國的「讓利」外,聯盟策略功勞不小。與朝日、伊 藤忠、三洋合作,更拿下中國百事可樂,讓產品從方便麵、飲料,還跨足到原本不打算進入的碳酸飲料市場。聯合國的營運模式,讓頂新集團站穩中國食品業集團龍 頭,也拉大與競爭對手的差距。

相較於頂新的擴大產品版圖,統一則反向採用「減法」,來佈局中國。

過去,統一把在台灣經營的這一套,原封不動的搬到中國,單一定點、大量生產。孰料中國市場太大,火力集中只設立一個廠無法把深度拉遠,腳步也無法邁開。立即改變政策,把工廠規模縮小一半,同時往二線、三線城市走,深耕市場。

縮減營運項目,在羅智先的想法裡是要「聚焦」在自己的強項。在台灣,把起家的黃豆事業收起來,改以貿易取代。積極往東協國家設廠,採用「散焦」方式,擴大 版圖,在不同的地區與市場,建立自己的強項。戰局會打得很辛苦,但只要攻下灘頭堡,就有肥美的果實,泰國、越南都有佳作。在泰國,蔬果汁賣到第一,越南則 以水產飼料見長。

比人才:統一愛內部培養頂新擅長大舉對外攬才

要比企業規模、比戰線,更重要的是要有充裕的人才,才能攻克版圖。頂新魏家在業界向來以敢給、敢用,卻也快速消耗人才著稱,因此專業經理人,很少有人相信自己可以做到退休。

早期,擅長經營規畫的李家群、飲料研發的梁士傑等人,都曾為開拓大陸市場立下汗馬功勞。但隨頂新逐漸壯大,這些人因理念不同陸續求去。頂新大量起用專業經理人,但實際掌控經營權的仍是魏家,尤其是魏應州的兒子魏宏名進入公司服務後,等於宣告專業經營人很難成局。

這種景況在統一集團最明顯。日前,統一超商總經理徐重仁屆齡下台,正說明專業經理人的角色,再多的戰功終究不敵歲月。

統一在確定羅智先接班後,正進入「新舊輪替」階段,重用羅智先班底的人是可預見的軌跡,現任乳飲群公司群副總經理的黃瑞典,有機會成為明日之星。

黃瑞典曾與董事長高清願的女兒高秀玲同為統一超同事,在高秀玲引薦給夫婿羅智先後,成為「國王人馬」。儘管內部對他的評價兩極,但從黃瑞典擔任統一重要轉投資德記洋行董事長後,他在集團的重要性可見一斑。

羅智先同時也在思考中國的接班團隊。在中國,現在有六百個人名列在晉陞的名單中,每一季都在瀏覽、過濾,時機一到,這些人就會被拉出來成為一線戰將。

「在中國,不見得會輸給頂新,」統一副總經理楊文隆說。「我們是鴨子划水,等我們冒出頭你就會看到了,」楊文隆口中的潛力,就是持續在中國與東協國家佈局,是統一業績持續前進的動力。

論佈局,統一不如旺旺集團的氣魄,戰線從食品拉遠到金融、媒體。不像頂新集團,大氣的回台買大樓、買房。更現實的,拿羅智先從二○○七年擔任總經理期間,旺旺、頂新的營收、稅後淨利同步往上走,統一集團的稅後淨利卻「倒退嚕」。

統一擴張兩大課題持續勝出、提升獲利才能坐大

如同羅智先所說,食品業是一場奧林匹克賽,必須加入國際競賽才有勝出機會,「勝出」與「提升獲利」,成了統一擴大版圖外的兩大課題。

羅智先企圖以創造出差異化來解決勝出。

「我們在追尋不一樣的產品,」羅智先口中的不一樣產品。統一取得位在廣西長壽村的水源,以高於瓶裝水五成、低於其他品牌天然水三成售價在市場銷售,利用產品與價格的差異,來避開激烈的戰局。

同時,提升品牌力來拉高獲利。台灣統一有一百零六個產品品項,每個品牌每年可帶來一億元收入。「只要每個品牌都能夠成長五○%,就很熱鬧了,」羅智先聚焦在這些產品上,把銷售發揮極致,不用創造新產品,一樣可增加營收,提升獲利。

「我們的競爭者至少也跟我們一樣愚蠢無能,只要我們稍微好一點就會贏,我們的競爭對手沒有這麼可怕,」羅智先在少犯錯間找到成功的機會,用「制度」讓公司 永續發展。只不過,在等對手犯錯的期間,會不會在時間優勢上犯下了大錯,在對手像八爪章魚什麼都抓的擴張,會不會減法經營讓對手有壯大的機會,反而正是一 種錯。這些都沒有答案,要等羅智先的領導來證明,統一還是老大。

【延伸閱讀】到中國賣泡麵飲料,統一暫居2、3名——2011年中國食品、飲料市場銷量市佔率前3名

稀釋果汁

第1名可口可樂 34.2%旗下美汁源的「果粒橙」,年銷售超過10億美元(約合新台幣300億元)

第2名康師傅 20.2%2011年底攜手百事可樂,欲對抗可口可樂

第3名統一 16.7%2011年果汁銷售已破人民幣30億元(約合新台幣141億元)

泡麵

第1名康師傅 40.9%長年市佔第一

第2名統一 13.5%「老壇酸菜牛肉麵」是大陸第二熱賣口味

第3名華龍 12.4%主攻低價市場

即飲茶

第1名康師傅 50%具廣大通路優勢

第2名統一 25.5%無菌PET包裝有競爭優勢,奶茶市佔六成

第3名娃哈哈 12.4%近年被前兩者超越,打算將茶飲料推廣歐美市場

註:以人民幣兌新台幣匯率4.7:1;美元兌新台幣匯率30:1計算資料來源:玉山投顧、財經知識庫、《蘋果日報》、《第一財經日報》、鉅亨網整理:陳筱晶

【延伸閱讀】統一大陸佈局還差頂新、旺旺一截——台灣3大食品集團營運能力比較

比營收旺旺成長第一旺旺 169% 約884億元頂新 107% 約3,095億元統一 34% 約3,880億元

比獲利頂新賺最多頂新 170億元 成長73%旺旺 126億元 成長108%統一 94億元 衰退14%

比大陸佈局統一生產基地最少頂新 65家 將砸84億元,在杭州新增一泡麵廠旺旺 34家 將投94億元,在湖南長沙設休閒食品及乳飲廠 統一 14家 砸570億元,未來3年將生產基地提升至31家

註1:頂新集團數據以康師傅、味全、全家財報合併計算註2:營收與稅後淨利漲幅是2007年與2011年比較註3:金額均為新台幣資料來源:公開資訊觀測站、《蘋果日報》、中國證券網 整理:陳筱晶

臺灣 老大 能用 用一 碗麵 翻轉 劣勢
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PK市場老大 老二該走模仿還是創新?

2012-7-16  TWM




管理學理論有「先進者(first mover)優勢」,指先進入市場的廠商,因具備規模經濟效應、品牌忠誠度高的消費者等優勢,建立起難以撼動的競爭優勢。對此,後進廠商該如何思考突破之道?

當老二,若完全跟隨模仿市場的老大,雖能搭順風車,但沒有超越對手的一天;但要創新,完全走不同的路,若稍有成效,可能會被更具資源的老大仿效並超越,稀 釋差異化效果。這是許多市場「後進者(second mover)」,常碰到的兩難。一九八八年,全家便利商店在台成立,進入市場時間晚了第一名的7-Eleven十年。

但是在金融海嘯之後,全家邁開展店步伐,二○○八年至二○一一年,全台店鋪數淨成長率達二一%,和7-Eleven的市占率差距拉近六個百分點。以下是全家便利商店董事長兼執行長潘進丁,與台大工商管理學系教授朱文儀,就後進者抉擇進行對談,摘要如下。

台大工商管理學系教授朱文儀問(以下簡稱朱)︰管理學有一派認為,市場先進者可以享有很長期的優勢,後進者只要錯過進入市場的最佳時機,就難應付這些挑戰。

另一派則發現,贏家經常不是第一個進入市場的,蘋果(Apple)的iPhone、iPod、iPad,嚴格說,都不是市場第一個出現的創新產品(編按: 二○一○年初蘋果發表iPad,但宏?皉郎b二○○二年底,即推出觸控平板筆電)。全家是第二波進入台灣便利商店產業的系統,你認為在這個行業,先進者的 優勢大不大?

看顧客而非緊盯同業!別人做什麼就跟,無法超越對手

全家便利商店董事長兼執行長潘進丁答(以下簡稱潘)︰每個產業都有不同的形態,智慧型手機或電腦屬集中式產業,靠「量」建立優勢的機會比較大,當它靠一個創新變成「領先者」,後面的廠商要超越,可能得靠更多的資源才能追上。

但,便利商店是一個分散式的產業(fragmental industry),一來,它店的分布很分散;其次,這是一個由產品組合形成的業態,就像汽車,每部車都有方向盤、引擎、輪胎等,但是組出來可能是轎車, 也可能是休旅車,便利商店的零件就是食品、日用品、出版品等。

因為是業態的競爭,我們行業的先進者優勢不像科技業那樣明顯。

朱︰高科技行業,可能靠一個標準或規格,一家廠商通吃市場,當市場第二名沒有意義;但是,零售服務業的業態沒有標準規格,所以並不存在「一家通吃」?

潘︰流通業比較不是贏家通吃。便利商店發展歷史比台灣久的日本,去年發生三一一大地震,內需市場規模不增,但是,便利商店卻是流通業的最大贏家,7-Eleven、羅森(Lawson)和全家(Family Mart)三大系統,營收、獲利都創新高,超市和百貨公司等大型店則持續衰退。因為,便利商店正和流通業的其他業態競爭。

例如,便利商店也做很多外食生意,從市場規模來看,如果把日本的流通業加上外食市場,規模大概有一百六十兆日圓,至於日本便利商店總產值差不多九兆六千億日圓,只占六%而已,台灣這個比較數字僅一.四%。從日本經驗看,不管先進者或後進者,大家都還有很大的成長空間。

況且,只看同業的話,策略上就是緊貼著它,它做什麼我就做什麼,那永遠沒有超越對手的機會,但如果我看的是消費者,就可以跳脫先進者和後進者的框架。我常對同仁說,看同業不如看顧客!

朱︰這樣看,可能根本不存在老大、老二的競爭問題,但卻會找不到策略重點,畢竟,還是要面對同業競爭,如店鋪數多寡的比較。

看策略而非比誰搶先!模仿永遠都在,實驗不必怕失敗

潘︰店鋪數領先,確實有優勢,除可接收更多過去不是便利商店的客人移轉(switching),我們做過很多調查,消費者選擇便利商店最大的原因,第一名永遠是地點便利性,店鋪數多,就能貼近顧客,否則做更多廣告和行銷,客人還是找不到我們的店。

因此,金融海嘯後我們提出三年增五百家店的展店計畫,開出○六年起進行業態創新實驗的新形態店,因應服務內容增加,過去二十坪的標準店型擴大為四十、五十坪大店,進到全家還沒填補的空白地區開店,對手若要跟進,要考量既有店的折舊攤提,代價比我大。

朱︰策略聽來很棒,但(你採取)任何新策略,同業很快會知道,對手若採取同樣動作,會不會抵消掉你的創新?

潘︰有學者說過,零售業其實有個輪子不斷在滾動(wheel of retailing),沒有持續的創新,這個輪子就會滾到後面去。後面的模仿永遠存在,你不可能只靠單一創新,維持很長一段時間的優勢,因此,除店型創新,同時還要想商品內容的創新。

舉例來說,我們過去銷售線上遊戲點數卡,曾採虛擬商品方式,販賣一組序號,除解決商品庫存問題,因這個銷售機制有專利保護,形成了長達三年對手的跨入障 礙。烤地瓜也是,要找到通過認證、有生產履歷,且能大量供應的地瓜廠商,台灣目前大概只有一家。當然,創新也可能遭遇失敗,我們曾和日商合資蓋日式手工甜 點工廠,當時認為台灣,特別是女性,有這樣的需求,但最後成績和預期有差距,這個工廠後來轉型做本土甜品,這就是繳學費啦!

朱︰但與其繳學費,後進者不如讓先進者教育消費者,再搭順風車,例如全家也曾跟進7-Eleven賣鮮食、咖啡?

看模式而非完全複製!繞過別人冤枉路,成本肯定較低

潘:一個是創新(innovation),一個是追隨(benchmarking),兩者都運用。我們看到同業的創新具參考價值,會做商品組合,因它剛繳 完學費,我可繞過它走的冤枉路,直接用它的優點,成本一定較低。但你一直看同業也不會成長,靠的還是顧客,所以我們還是會回頭看顧客,用不一樣的策略(來 滿足顧客)。

以咖啡來說,對手推自有品牌(指7-Eleven的City Cafe),但我們和伯朗咖啡合作,它是台灣最大咖啡進口商,本身做罐裝咖啡,也有連鎖店品牌,怕砸了伯朗招牌,絕對不敢用不好的咖啡豆給全家顧客,這樣策略聯盟也縮短追隨的學習時間。

朱:新的點子誰都有,你可能也很鼓勵公司內部提出創意,一個創新你可以容忍最大的實驗時間大概多久?

潘:我覺得在一年內都還OK啦,因為一年內,如果嘗試的店鋪數很少,對公司績效的影響還是很有限的。

朱:創新經常要扮演披荊斬棘的角色,但消費者印象中,做最好的經常反而是第二家,你們哪些創新,是後來被別人發揚光大的?如果這樣,創新為何還是非做不可?

潘:便利商店代收業務,全家是最早在陳水扁當台北市長時和市政府簽約,從代收路邊停車費開始,年菜預購當年也是我們第一個推出,但領先者有規模優勢,後來 在這些服務的聲量都大過我們。雖然如此,若只是跟隨不做創新,不但沒有超越競爭對手的一天,也無法建立顧客忠誠度,因顧客永遠希望店裡能提供新刺激和新鮮 感。

回到業態競爭,除講供應鏈管理(supply chain),我們也談顧客需求鏈(demand chain),就是顧客需要的東西,從市場中找出一個概念,例如便利、樂活,再將之產品化,這是便利商店長久經營非常重要的一環,你有什麼功力引起消費者 共鳴,選擇你的產品,需要人才、團隊,更要不斷、不斷創新。

【延伸閱讀】台灣名師觀點拿先進者當參考坐標,找出小藍海

在國內便利商店產業,全家身為市場後進者,卻是目前資產成長率、營收成長率與店面成長率第一的品牌。回頭看,它當然也搭先進者的順風車,例如推出鮮食商 品、現磨咖啡以及集點促銷等,但它也必須不斷根據消費者的生活形態演變,去思考新的業態與經營理念,做為究竟要創新,或是跟隨先進者的參考坐標。而後進者 的策略,也和先進者有所不同;和伯朗以共同品牌(co-brand)的方式,借力使力賣咖啡,即是典型後進者所採取的差異化策略,跟隨過程中,仍見創新企 圖。

不同於高科技產業,零售服務業的創新,模仿障礙極低,宛如一場馬拉松賽跑。先進者開發出來的商品和服務藍海,除非有專利保護,或掌握特殊供應鏈(例如烤番 薯),否則,藍海很可能快速變紅海。後進者或市場老二,在資源與規模相對有限的情況下,必須找出每一個小小的藍海,以力圖在不斷的「創新——跟隨——創 新」的過程中成長;透過概念店和少數門市,全家也建立了創新實驗的避險機制,使它能在一群後進品牌中,取得明顯的領先地位。口述:台大工商管理學系教授朱 文儀

【延伸閱讀】2008年至2011年 全家店鋪數成長率達21%2008年至2011年,全家店鋪數成長率達21%,同期,全台超商的店鋪數平均成長率僅6%。

【延伸閱讀】2011年底7-Eleven以外 3家超商店鋪市占率合計近51%2011年底,7-Eleven以外的全家、萊爾富、OK三家策略聯盟系統的超商店鋪市占率首度過半,合計近51%。

PK 市場 老大 老二 該走 模仿 還是 創新
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馬連道茶葉老大的10年創業路

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/230159.html

在茶葉這個競爭呈極度分散的市場裡,存在著迅速做大的商業機會。用10年時間,白手起家的俞學文,在最傳統的行業裡搏取了上億元的年銷售額。

1995年5月4日,浙江省武義縣青年農民俞學文,身揣2000元,來到北京宣武區馬連道,接管父親經營不善的小茶葉店。

那時的北京茶葉消費市場,非常不注重包裝,不管多好的茶葉,只是紙一包、繩一捆了事。而在南方市場,早就改用鐵筒、紙筒包裝,既方便買家、賣家,又有助於存儲茶葉,還美觀氣派,這種包裝又可以批量化生產。

俞學文回老家賣掉魚塘,用3萬塊錢買來一車茶葉筒進京。茶葉筒十分暢銷,最多一天賣出3000多箱。一年下來,茶葉筒為俞學文帶來大約50萬元的收入,這也是俞學文賺取的"第一桶金"。

1997年時,北京市場上茉莉花茶的銷售佔茶葉銷售的97%。北京人愛喝茉莉花茶,但是口感好、香氣足、價格合理的花茶很難見到。用賣茶葉包裝賺的 再加上借的錢,俞學文在廣西租來的廠房裡,不計成本地追求產品品質。結果,市場用銷量、利潤回報了俞學文。半年內,20多噸優質茉莉花茶讓他掙到幾百萬 元,迅速償還了債務。"我當時就是要不計成本,把花茶做到沒有最香、只有更香。"俞學文說。"更香"的名號也由此而來。

1998年11月,在中國農科院茶葉研究所有機茶發展中心舉辦的有機茶培訓班上,專家們介紹的有機茶讓俞學文興奮不已。這種"純天然"茶葉生產方 式,種植管理不允許使用任何化學肥料、農藥和殺蟲劑,從加工、運輸直到銷售杜絕各種污染,不僅符合人們對食品安全越發迫切的要求,更符合茶葉通行國際市場 的標準規則。

更讓俞學文興奮的是,有人告訴他,在家鄉海拔800多米的小和尚山上,就有一塊已經通過認證的有機茶園。培訓結束,俞學文直奔家鄉浙江武義。經過實地勘察,俞學文決定包下小和尚山茶園,作為更香公司的茶葉加工基地生產有機茶。

1999年3月底,第一批由更香公司基地生產的有機茶抵達北京市場。在開闢市場的同時,俞學文繼續為武義基地建設追加資金,擴大生產規模。至今,更 香公司有機茶基地達兩萬多畝,佔武義縣全縣有機茶園總面積的80%以上。與此同時,讓"市場+公司+基地+承包人+農戶"這樣一條有機茶綠色產業鏈,在市 場的帶動下運轉起來。據不完全統計,當地承包更香基地茶園,從事管理、採摘和茶葉加工的農民近4萬人。武義被譽為"中國有機茶之鄉"。更香公司又相繼在廣 西、云南、福建等地建立茶葉生產基地。

中國茶葉流通協會秘書長吳錫端說,更香有機茶迎合消費者追求"綠色"食品的潮流,這使得企業贏在了起跑線上。

2005年,更香的銷售額達到1.3億元。2006年,又刷新了這個數字。更香有機茶產銷量居全國首位,並有出口。佔北京有機茶市場60%的份額, 銷售額居北京市場第三。更香有機茶王,在中國名優茶拍賣會上,獲競拍金獎,100克成交價2.7萬元。更香分店迅速擴張,俞學文試圖將來開上幾百家。

來北京闖蕩10年,俞學文成了"京城茶葉第一街"的民企老大。提到自己的貢獻,俞學文則非常低調。他說,更香公司好比是一棵樹,枝葉伸展在城市,而根卻紮在農村。根扎得深,枝葉才能茂盛。


馬連 茶葉 老大 10 創業
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