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PK市場老大　老二該走模仿還是創新？

2012-7-16  TWM

管理學理論有「先進者（first mover）優勢」，指先進入市場的廠商，因具備規模經濟效應、品牌忠誠度高的消費者等優勢，建立起難以撼動的競爭優勢。對此，後進廠商該如何思考突破之道？ 當老二，若完全跟隨模仿市場的老大，雖能搭順風車，但沒有超越對手的一天；但要創新，完全走不同的路，若稍有成效，可能會被更具資源的老大仿效並超越，稀 釋差異化效果。這是許多市場「後進者（second mover）」，常碰到的兩難。一九八八年，全家便利商店在台成立，進入市場時間晚了第一名的7-Eleven十年。 但是在金融海嘯之後，全家邁開展店步伐，二○○八年至二○一一年，全台店鋪數淨成長率達二一％，和7-Eleven的市占率差距拉近六個百分點。以下是全家便利商店董事長兼執行長潘進丁，與台大工商管理學系教授朱文儀，就後進者抉擇進行對談，摘要如下。 台大工商管理學系教授朱文儀問（以下簡稱朱）︰管理學有一派認為，市場先進者可以享有很長期的優勢，後進者只要錯過進入市場的最佳時機，就難應付這些挑戰。 另一派則發現，贏家經常不是第一個進入市場的，蘋果（Apple）的iPhone、iPod、iPad，嚴格說，都不是市場第一個出現的創新產品（編按： 二○一○年初蘋果發表iPad，但宏?皉郎b二○○二年底，即推出觸控平板筆電）。全家是第二波進入台灣便利商店產業的系統，你認為在這個行業，先進者的 優勢大不大？ 看顧客而非緊盯同業！別人做什麼就跟，無法超越對手 全家便利商店董事長兼執行長潘進丁答（以下簡稱潘）︰每個產業都有不同的形態，智慧型手機或電腦屬集中式產業，靠「量」建立優勢的機會比較大，當它靠一個創新變成「領先者」，後面的廠商要超越，可能得靠更多的資源才能追上。 但，便利商店是一個分散式的產業（fragmental industry），一來，它店的分布很分散；其次，這是一個由產品組合形成的業態，就像汽車，每部車都有方向盤、引擎、輪胎等，但是組出來可能是轎車， 也可能是休旅車，便利商店的零件就是食品、日用品、出版品等。 因為是業態的競爭，我們行業的先進者優勢不像科技業那樣明顯。 朱︰高科技行業，可能靠一個標準或規格，一家廠商通吃市場，當市場第二名沒有意義；但是，零售服務業的業態沒有標準規格，所以並不存在「一家通吃」？ 潘︰流通業比較不是贏家通吃。便利商店發展歷史比台灣久的日本，去年發生三一一大地震，內需市場規模不增，但是，便利商店卻是流通業的最大贏家，7-Eleven、羅森（Lawson）和全家（Family Mart）三大系統，營收、獲利都創新高，超市和百貨公司等大型店則持續衰退。因為，便利商店正和流通業的其他業態競爭。 例如，便利商店也做很多外食生意，從市場規模來看，如果把日本的流通業加上外食市場，規模大概有一百六十兆日圓，至於日本便利商店總產值差不多九兆六千億日圓，只占六％而已，台灣這個比較數字僅一．四％。從日本經驗看，不管先進者或後進者，大家都還有很大的成長空間。 況且，只看同業的話，策略上就是緊貼著它，它做什麼我就做什麼，那永遠沒有超越對手的機會，但如果我看的是消費者，就可以跳脫先進者和後進者的框架。我常對同仁說，看同業不如看顧客！ 朱︰這樣看，可能根本不存在老大、老二的競爭問題，但卻會找不到策略重點，畢竟，還是要面對同業競爭，如店鋪數多寡的比較。 看策略而非比誰搶先！模仿永遠都在，實驗不必怕失敗 潘︰店鋪數領先，確實有優勢，除可接收更多過去不是便利商店的客人移轉（switching），我們做過很多調查，消費者選擇便利商店最大的原因，第一名永遠是地點便利性，店鋪數多，就能貼近顧客，否則做更多廣告和行銷，客人還是找不到我們的店。 因此，金融海嘯後我們提出三年增五百家店的展店計畫，開出○六年起進行業態創新實驗的新形態店，因應服務內容增加，過去二十坪的標準店型擴大為四十、五十坪大店，進到全家還沒填補的空白地區開店，對手若要跟進，要考量既有店的折舊攤提，代價比我大。 朱︰策略聽來很棒，但（你採取）任何新策略，同業很快會知道，對手若採取同樣動作，會不會抵消掉你的創新？ 潘︰有學者說過，零售業其實有個輪子不斷在滾動（wheel of retailing），沒有持續的創新，這個輪子就會滾到後面去。後面的模仿永遠存在，你不可能只靠單一創新，維持很長一段時間的優勢，因此，除店型創新，同時還要想商品內容的創新。 舉例來說，我們過去銷售線上遊戲點數卡，曾採虛擬商品方式，販賣一組序號，除解決商品庫存問題，因這個銷售機制有專利保護，形成了長達三年對手的跨入障 礙。烤地瓜也是，要找到通過認證、有生產履歷，且能大量供應的地瓜廠商，台灣目前大概只有一家。當然，創新也可能遭遇失敗，我們曾和日商合資蓋日式手工甜 點工廠，當時認為台灣，特別是女性，有這樣的需求，但最後成績和預期有差距，這個工廠後來轉型做本土甜品，這就是繳學費啦！ 朱︰但與其繳學費，後進者不如讓先進者教育消費者，再搭順風車，例如全家也曾跟進7-Eleven賣鮮食、咖啡？ 看模式而非完全複製！繞過別人冤枉路，成本肯定較低 潘：一個是創新（innovation），一個是追隨（benchmarking），兩者都運用。我們看到同業的創新具參考價值，會做商品組合，因它剛繳 完學費，我可繞過它走的冤枉路，直接用它的優點，成本一定較低。但你一直看同業也不會成長，靠的還是顧客，所以我們還是會回頭看顧客，用不一樣的策略（來 滿足顧客）。 以咖啡來說，對手推自有品牌（指7-Eleven的City Cafe），但我們和伯朗咖啡合作，它是台灣最大咖啡進口商，本身做罐裝咖啡，也有連鎖店品牌，怕砸了伯朗招牌，絕對不敢用不好的咖啡豆給全家顧客，這樣策略聯盟也縮短追隨的學習時間。 朱：新的點子誰都有，你可能也很鼓勵公司內部提出創意，一個創新你可以容忍最大的實驗時間大概多久？ 潘：我覺得在一年內都還OK啦，因為一年內，如果嘗試的店鋪數很少，對公司績效的影響還是很有限的。 朱：創新經常要扮演披荊斬棘的角色，但消費者印象中，做最好的經常反而是第二家，你們哪些創新，是後來被別人發揚光大的？如果這樣，創新為何還是非做不可？ 潘：便利商店代收業務，全家是最早在陳水扁當台北市長時和市政府簽約，從代收路邊停車費開始，年菜預購當年也是我們第一個推出，但領先者有規模優勢，後來 在這些服務的聲量都大過我們。雖然如此，若只是跟隨不做創新，不但沒有超越競爭對手的一天，也無法建立顧客忠誠度，因顧客永遠希望店裡能提供新刺激和新鮮 感。 回到業態競爭，除講供應鏈管理（supply chain），我們也談顧客需求鏈（demand chain），就是顧客需要的東西，從市場中找出一個概念，例如便利、樂活，再將之產品化，這是便利商店長久經營非常重要的一環，你有什麼功力引起消費者 共鳴，選擇你的產品，需要人才、團隊，更要不斷、不斷創新。 【延伸閱讀】台灣名師觀點拿先進者當參考坐標，找出小藍海 在國內便利商店產業，全家身為市場後進者，卻是目前資產成長率、營收成長率與店面成長率第一的品牌。回頭看，它當然也搭先進者的順風車，例如推出鮮食商 品、現磨咖啡以及集點促銷等，但它也必須不斷根據消費者的生活形態演變，去思考新的業態與經營理念，做為究竟要創新，或是跟隨先進者的參考坐標。而後進者 的策略，也和先進者有所不同；和伯朗以共同品牌（co-brand）的方式，借力使力賣咖啡，即是典型後進者所採取的差異化策略，跟隨過程中，仍見創新企 圖。 不同於高科技產業，零售服務業的創新，模仿障礙極低，宛如一場馬拉松賽跑。先進者開發出來的商品和服務藍海，除非有專利保護，或掌握特殊供應鏈（例如烤番 薯），否則，藍海很可能快速變紅海。後進者或市場老二，在資源與規模相對有限的情況下，必須找出每一個小小的藍海，以力圖在不斷的「創新——跟隨——創 新」的過程中成長；透過概念店和少數門市，全家也建立了創新實驗的避險機制，使它能在一群後進品牌中，取得明顯的領先地位。口述：台大工商管理學系教授朱 文儀 【延伸閱讀】2008年至2011年 全家店鋪數成長率達21%2008年至2011年，全家店鋪數成長率達21%，同期，全台超商的店鋪數平均成長率僅6%。 【延伸閱讀】2011年底7-Eleven以外 3家超商店鋪市占率合計近51％2011年底，7-Eleven以外的全家、萊爾富、OK三家策略聯盟系統的超商店鋪市占率首度過半，合計近51%。

i黑馬：悲催！美國團購老二新一輪融資估值暴跌2/3

http://www.iheima.com/archives/33692.html

【i黑馬導讀】目前，美國第一團購網站是Groupon，市值還不錯，達到36.7億美元。而作為美國第二大團購網站的LivingSocial的命運顯得有點悲慘：2012年虧損6.5億美元；裁員400人；雖融資1.1億，估值卻只有15億美元，不及2011年時的1/3…

美國第一團購網站是Groupon，已經於2011年11月4日在納斯達克上市，目前市值36.7億美元，而作為美國第二大的團購網站LivingSocial則顯得那麼的命運悲慘。

雖然LivingSocial在昨天剛剛獲得了1.1 億美元的融資，目前公司估值約15億美元，但是其實LivingSocial已經完全到了內外交困的地步，LivingSocial 去年公佈的淨營收為虧損 6.5 億美元，之後便裁掉了400 名員工，加上LivingSocial 的海外擴張失敗與美國國內團購市場的不景氣，LivingSocial 這個美國第二大的團購公司甚至到了瀕臨破產的地步，要知道LivingSocial 在2011年時曾經估值50 億，而現在其估值居然只有當初的1/3左右。

為何美國團購老大和老二的命運差別如此之大?黑馬哥認為這是由團購的生態系統所決定的，因為團購資源由商家決定，而商家一般都只會與業內最有效果的團購龍頭企業合作，而對於消費者，一旦在一個團購網站形成購物習慣後，就很難更改。並且，團購網站本來就是一個基本上沒有門檻的商業模式，所以說白了拼的就是資金實力和資源，Groupon上市之後已經掌握了足夠的資金，接下來就漸漸把市場內所有的團購資源漸漸蠶食，就算是團購老二的LivingSocial 也不再有生存空間了。

國內目前還沒有上市的團購公司，不知道出現第一家之後，會對中國的團購業產生什麼樣的衝擊，美國悲劇的團購老二故事，說不定是個很好的啟發。

馮鑫：沒「乾爹」的暴風影音怎麼做到「老二」？

http://www.iheima.com/archives/45912.html

【導讀】2400萬美元，這是馮鑫的暴風影音的三輪融資總額，在動輒融資數億美元的視頻行業，這個數字羞赧於口，馮也沒有像百度和騰訊這樣的流量』乾爹』。而』野蠻生長』的暴風影音卻做到了日活躍量行業第二，連續三年盈利，並提交了創業板上市申請。

中國視頻行業有一個奇特的現象，騰訊視頻、搜狐視頻、愛愛奇藝、PPTV和PPS等視頻企業都在宣稱自己是僅次於優酷的行業「老二」，而每家公司則都是從長篇累牘的報告中截取其所需，有的引用的是總時長，有的引用的是人均時長，有的引用的是高清時長等等。

暴風影音CEO馮鑫（資料圖）

這次馮鑫引用的是日均覆蓋數，根據艾瑞IUT數據統計顯示，暴風影音的日均覆蓋數達到每日3113.2多萬人，這個排名已連續一個多月僅次於優酷。在馮看來，這個數據才能體現一個產品真正的價值，「它真正反映用戶規格的，是24小時內有多少人在使用你，我們叫日活躍度，這是最重要的數據。」

不管你稱之謂數字遊戲也好，意淫也罷，馮鑫臉上的得意洋洋標表情有足夠的理由來詮釋。在視頻這個瘋狂燒錢、動輒融資數億美元的行業，馮迄今為止只做了三輪融資：2006年300萬美元，2007年600萬美元，2008年1500萬美元。百度收購PPS視頻;優酷併購土豆;人人網收購56.com;盛大收購酷6……在許多視頻企業找「乾爹」蔚然成風的同時，暴風影音獨立的活下來了，而且還活得不錯，目前已連續3年盈利，並且提交了創業板上市申請。

「在沒錢沒爹的情況下，暴風影音只能野蠻生長。」這是馮鑫反覆向i黑馬強調的一句話。暴風影音是怎麼在沒幹爹的情況下野蠻生長的？它又是怎麼應對「富二代」們的？而這對創業者又有何啟示？以下為馮鑫自述。

我們是一個擁有六百多人和幾億元收入的公司，相對於競爭對手來說，這很「屌絲」，比如優酷有幾十億美金估值，土豆大概也十億美金估值，愛奇藝是百度的，騰訊和搜狐隨便弄個視頻也沒問題。看它們的爹就知道我們要想獲得好的排位是挺難的，因為我們在人力物力上和它們都不是一個數量級的。

比如，版權投入上它們花五塊錢，我們只能花一塊錢。我們的購買原則是保證百分之六七十的擁有量，但是一個獨家都不買，對於太貴的內容，我們甚至是買二手的。而我們的對手都會買獨家，也就是說對方在搶用戶這件事上用的兵力是我的五倍以上。但最後，那些有爹有錢的視頻網站除了優酷全被我們打到，在這樣的環境中如何取得這樣的結果，這才是創業者值得關注的事。

「用進廢退這句話太他媽對了」

我們的競爭對手太強大，就像你穿著一個大褲衩，拿著木棍，而對方穿著金盔金甲，並且手裡又有巨大的斧子，你又談不上比他們聰明。你怎麼辦？就只能每天非常拚命的練功，如果他們和你一樣拚命你就廢了，但他們沒有拚命。所以，不是我方太強，是敵方不努力。

每個人都知道自己該幹什麼，但是沒有人下這個心真去幹。對手看重的本事就是錢和流量，錢能讓產品變好，燒錢買版權就是讓產品變好，但這背後是產品能招用戶喜歡。流量其實是讓用戶留下來，讓你的用戶規模變大，最後讓產品更好地服務客戶。

從2008年我們就認識到燒錢拼流量有問題了，當時視頻企業別的事都不明確，搶錢這件事上最明確。但我們發現自己跟不上這個潮流了，融很大一筆錢真的太難了，最後只融到了1500萬美元，和別人的融資規模差距在15到20倍左右。

貨幣是很強大的，你融不到那麼錢，你和別人講故事的時候就說不清。副總裁離職了一半，研發和產品人員流失的也很厲害，表面上是各有各的出路，實際上是沒有信心了。並且團隊補充也不容易，2008年和2009年是最黑暗的兩年，我跟著別人跑，結果跑不動了。大家跟著潮流走的時候，你也跟著走，是很可怕的。

到2010年的時候，我們已經不想別的了。我們在內部，講一句話「無功就是過」，針對大干部，如果你只是看住了，沒用！連續兩個季度，沒有明顯的進步，你就是過時的幹部，因為資源是有限的，你必須要立功，而立功就一個標準——比對手快。

人人都知道的事，但是幾乎沒有人能認認真真地做下去。其實，我們做的事情很簡單，因為沒有那麼多錢買流量，我們只有拚命做產品和運營。其實互聯網就兩個方面，產品和運營，有錢的買流量，沒錢的就做產品。我們的產品平均一年有100次更新，而我們的對手一年更新一兩次。

用進廢退！你經常使用一個特長，它就會很牛逼，但不用它就會廢掉，有所長必有所短。競爭對手有太多的錢可以燒，而那些原本該做的事就做不好。我們通過海量的「微創新」，這種創新的效率沒有資本高，但是更能留住客戶。

假如你家有某個片子的首播權，可能一下就有一百萬用戶進來了，但是如果別家又有了，百分之九十的用戶又跑那去了。就像優酷很牛吧，但你沒有美劇，美劇搜狐很牛吧，但你沒有英劇，英劇騰訊很牛吧，但你沒有電視劇，電視劇樂視很牛吧，但電影在迅雷那，競爭後，優勢就被降低了。但是，如果我們做一個高清功能，可能只有十萬用戶，甚至只有幾萬用戶，但是幾乎有百分之七八十的用戶是不走的。對手的武器太過華麗了，你像孔雀一樣華麗地開屏一下，用戶就來，關屏了他們又走。而我們是一點點地幫你倒杯水，幫你沏杯茶，幫你點根煙，沒什麼牛逼，但是你慢慢會發現這樣留下用戶的比例非常高。我們這兩年做的事非常多，比如我們三年前做的進步，對手今天才跟上。

比如，對手都有影片推薦，但基本跟廢了一樣，點擊率巨低，而我們的算法超複雜，算法的進入門檻就有七八種，中間還有各種交叉算法，而這可以產生很大的用戶黏性。這種事我們做得多了，又比如我們要求至少一個月一版，有的對手改一次版就要開新聞發佈會，而我們從來都沒把這當回事。

我們沒有百度那個爹，沒有那麼多錢從它那裡導流量，那我們就弄質量。我們有一句話，任何領域未經優化前，都有百分之三十的效益上升空間，這是我們做產品的原則。比如說，做首頁大圖，如果我們認真地去想怎麼做，百分之三十的提升空間一定有。

而對手拿的融資比我多，養的人比我多，產品更新版本卻比我少，就在於精力注意力都在融資。所以，「用進廢退」這句話太他媽對了，如果我不是拿到十分之一而是更多的融資，說不定我也幹不好，甚至死得會很慘。

「老二」也是競爭力

http://new.iheima.com/detail/2013/1108/56221.html

在充分競爭的市場經濟裡，通常會有「雙巨頭」的情況出現，比如國際上芯片行業的英特爾和AMD，快餐業的麥當勞和肯德基，國內的乳製品行業的伊利和蒙牛，零售行業的國美和蘇寧。所以說，做老二也要有競爭力。黑馬哥分享這篇來自鈦媒體的文章，一起看看「老二」的價值。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社!從多個角度來看，這種雙巨頭競爭對消費者和整個市場環境有利，甚至對競爭雙方都有利。與之相伴的是，在穩定的雙巨頭出現之前，可能會有較長一段時期的競爭混亂期，這個時候對競爭者、對用戶、對市場監管機構都是很痛苦的時期。目前中國互聯網的多個行業，均存在「雙巨頭前期」情況，競爭底線不斷放低的結果，是損害了各方利益。

缺乏競爭損害市場競爭力

隨手拈來一個例子：在Google還在中國的時候，百度谷歌是雙巨頭競爭，雙方均不可能一下子把對方打倒，因此不得不在各個方面平衡的投入資源：研發、市場、客服、商業合作，努力提高產品質量，爭取更大市場份額。

2010年，Google撤出中國，搜索引擎行業的上下游生存環境馬上變得惡劣許多。不信你去問問百度的合作夥伴，百度是什麼時候變得蠻橫而不自覺的?大概也就是這個時間點吧。也正是因為通過正當競爭無法在搜索引擎行業勝過百度，才有了所謂的「渠道價值論」、「微創新制勝論」等等奇談怪論。

甚至巨頭自己，都會受到缺乏競爭的損害。因為一旦巨頭沒有了良性競爭的制約，他在技術上的投入、對用戶價值的維護馬上就會出問題，從而損害自己的利益。

還記得微軟的IE瀏覽器麼，2001年推出IE6，之後的整整五年毫無動靜，2006年才發佈了IE7。而這一段時間用戶習慣的養成，給全球的網頁設計師、安全工程師們帶來巨大的麻煩，IE6直到今天仍然擁有大量用戶，眾多網站不得不兼容這個12年前的老舊瀏覽器，致使安全隱患層出不窮。

同樣是IE瀏覽器，在firefox和chrome的競爭下，版本號從2008年的IE8升級到了現在的IE11，平均每年一個新版本。雖然比不上chrome的5年30個大版本，但相比較IE6到IE7的5年間隔，已經有了翻天覆地的變化。

市場競爭需要老二

我覺得，在成熟的市場經濟下，是需要「市場第二」這個競爭者存在的。有了競爭者，市場上的巨頭才能保證自己的新陳代謝。當英特爾的芯片慢、價格貴的時候，AMD自然就擁有了自己的用戶和市場份額。老大們做的不好的地方，就是市場追隨者的機會。

尤其是在互聯網和移動互聯網領域，市場巨頭的反應遲緩，是給競爭者們天然的時間窗口。你看，之所以百度給自己的合作夥伴提高分成比例，還不是因為有了360的競爭麼?競爭是治療大企業病的良藥。

一個企業的成功，需要技術、市場、服務、客戶體驗、推廣能力等諸多因素的結合，只要他某個方面做的不足夠好，那就是競爭者的機會，你看360憑藉自己超強的客戶端引流功能，也給百度造成威脅了，自然會刺激百度加強自己的短板，這當然是好事情。

這裡的「老二」其實是泛指具有創新能力的小公司、小企業，只有這些「老二們」不斷發現巨頭遺漏的市場機會，發現並利用這些機會，才讓這個市場充滿活力和機遇。

市場需要「不一樣」的老二

市場上的「老二們」，要想活的舒坦、佔有自己的一席之地，首要的就是不做跟巨頭一樣的事情。因為如果模式一樣、做法一樣的話，你是無論如何也做不過他的。

對於用戶來講，多一個「老二」，就多一個選擇。蘋果的手機太貴我買三星，百度找不到結果我用Google(唉，Google老斷挺難用的，不行大家用bing試試看，我覺得還不錯)，這才是良好市場秩序的前提。

如果老二做的事情跟老大一樣，那就麻煩了。比如，前陣子我用某輸入法，兩天不見就給我偷偷裝了個瀏覽器，換吧，換了市場知名度次之的輸入法，結果過了兩天又給了裝了個老二瀏覽器。老二跟老大一樣的流氓，一樣的不可信任。這樣的老二，其實是沒前途的。

你再流氓，能比老大流氓?人家團隊大、流氓手段多、推廣的預算多，你再學人家流氓，就是「醜女學東施」，永遠也不會成功。當初3721之所以能做起來，就是因為別的競爭對手都在學他，但技術上又搞不過他，使得大家覺得「與其讓一群人輪姦，還不如讓一個老大強姦更好一些」。

互聯網蠻荒時代何時終結?

此題暫時無解。不過，由亂而治肯定是所有事物發展的規律，叢林規則不會維持太久。從歷史上看，凡是一個混亂時代的結束，都將帶來一段比較長時間的黃金發展期。例如春秋戰國之後的秦、漢，魏晉南北朝之後的隋和唐，都是這樣。即使是商業競爭歷史上，混亂秩序結束之後，也會給在這段時期的「堅持價值者」以巨大回報。

不甘做配角，老二京東強內功，借外力！

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56367.html

從11月到年末，中國人將度過一個沒有假日的漫長冬季。不過這幾年一個新的節日開始出現：曾經冷清的單身節成了集中釋放消費慾的購物狂歡季。在這個購物節，天貓(淘寶)銷售額從09年的5000萬大躍進到今年的350億，這在其萬億規模的年度銷售額裡只能算九牛一毛。而在這個龐然大物前，只有老二京東商城能與之抗衡。

去年雙十一期間京東斬獲25億銷售額，雖然僅佔天貓當日191億銷售額的13%，但佔年銷量比例則為4.2%，超過淘寶的1.9%。而今年11月1日到11月11日，京東商城也獲得的100億的銷售額，遠超易迅、噹噹、蘇寧易購等第三陣營的電商，成為唯一有實力與阿里抗衡的玩家。

相關數據顯示，2012年天貓在中國B2C零售市場份額約為55%，而京東份額約為22%，兩則合計佔據近77%的市場。這種穩固的老二位置，使得京東商城一直不甘在雙十一中充當配角。這幾年京東正在不遺餘力地打造自己的主場：6.18店慶月。這個思路與阿里雙十一相似，阿里在國慶後的冬季玩，京東在五一後的夏季打主場。

在今年店慶月，京東商城累積銷量為100億元。百億規模級別已堪比阿里雙十一取得的效果。值得注意的是，京東是自營模式為主，平台模式為輔的B2C平台，品類尚沒阿里豐富；而阿里則是平台，沒有自營產品，每逢大促自有賣家們到處去招攬客人，廣而告之，截獲流量。而京東商城更多是靠自己。在類似「二選一」這類獨佔政策對賣家的限制下，京東商城能做到這個程度也著實不易。

可以看出，京東在這個過程中既強化了內容，也借助了外力。

1、先天優勢，品類主場。

從本年度雙十一天貓銷量TOP10賣家從韓都衣舍等淘品牌、傑克瓊斯等服裝品類轉到小米、海爾也可看出，3C及家電等大宗商品的線上購買已漸漸進入主流，成為電商的兵家必爭之地，也是接下來幾年電商平台的增長點。這正是京東的特長。京東商城最初從線下3C賣場轉型，因此其品類優勢也一直是3C、家電等大件商品。

可以說，時間上，雙十一是阿里的主場；但品類上現在京東的優勢正在變得明顯。阿里有平台號召力、品牌和高普及，現在將小米、海爾等產品捧為平台明星，意味著接下來與京東在3C、家電的競爭將更加白熱化。

2、垂直整合，一體化服務。

馬云在雙十一期間公開透露，並不看好亞馬遜這類自建倉儲物流的電商模式，京東同樣採用了這種從供應鏈到支付到系統到物流到客服均自營的模式。垂直整合可以更好地控制各個環節，進而形成一體化的體驗。蘋果和小米在手機製造領域也形成了這種模式。

正是在這個模式下，京東提供貨到付款、211限時達、正品發票、售後服務免費上門取貨、CallCenter、有效的會員積分體系等服務。這些服務是天貓難以提供的。就筆者個人來說，如果在京東商城和天貓均能買到的商品，將價格因素排除，我毫不猶豫會選擇京東。京東商城已構建更爽滑的購物體驗。

這也是為什麼天貓在雙十一手機專場中，要全部使用順豐速遞，在無法到達之處則啟用EMS的關係。天貓分散去中心化的物流體系，與京東比還有差距。處理手機這種小件貴重物品會力不從心。

3、四處截流，聚合外力

京東商城在618和雙十一這種大促的第三種策略是進行全渠道、高投入和大平台的截流。

阿里已經形成足夠強大的品牌效應，其目標用戶大部分可通過域名直接訪問淘寶、天貓。儘管如此，阿里流量依然對流量表示出飢渴。由於淘寶和天貓的盈利模式首先是將流量轉賣給賣家的廣告，然後是增值服務，最後才是滾動利益、阿里金融等新業務，因此流量對它是多多益善。

在08年阿里屏蔽百度對其的爬取，關閉了一道流量閘門。此後對導購網站也不待見。僅通過自身的淘寶客廣告聯盟進行外部流量獲取，除此之外阿里流量基本處於自產自銷狀態。在今年5月阿里先後投資新浪微博、與百度搜索重啟廣告合作，此後則大力扶持導購網站，甚至近日有傳言阿里將收購導購網站蘑菇街。這意味著阿里對流量表現出前所未有的飢渴。

而京東要做的正是避免流量被阿里飢渴的大嘴吞噬，開展截流行動。如果大家有印象應該記得在去年618期間，京東耗巨資讓微博大號統一修改頭像為其店慶圖標的營銷方式。今年店慶期間物是人已非，微博已被阿里攬入懷中。因此京東通過搜索引擎、門戶網站、導購網站等渠道四處聚合流量。其中，搜索引擎成為重中之重，據說流量比例高達20-30%。

4、聯盟百度，共存共榮

百度一直沒有放棄電商市場，做中間頁是一種方式，扶持電商也是一種方式，與電商聯盟是一種方式。現在看來京東已是百度的堅固盟友，兩者之前在微購等產品上已有合作，從京東618店慶月百度對其的支持力度更是可見一斑。

百度為京東6月11日-7月10日的店慶月量身定製了整合營銷方案。

1、跨屏整合發揮聯動效應：整合PC和移動端，貼吧、百科、知道、音樂、圖片、新聞、聯盟等多個渠道，展示京東店慶活動廣告，20天內實現獲得曝光3.73億，店慶日流量是天貓的2倍。百度提供給京東的既有關鍵詞廣告，還有展示廣告。想必大家對京東那隻電子狗還有印象，一些站外的廣告很可能也是來自百度聯盟。

2、基於位置主動推送：輻射8000家以上的蘇寧、國美、沃爾瑪等家電和數碼大賣場，5公里內的消費者均可在百度聯盟移動網盟業務的合作媒介平台上看到京東店慶消息，點擊跳轉到京東站點。基於百度平台（搜索、分發、地圖）和百度聯盟移動網盟覆蓋的渠道進行推送，這等於是幫助京東獲得了其他傳統銷售渠道的流量。

6.18當天，京東網頁瀏覽量高達3.5億，訂單數突破300萬單，與去年6月18日相比增長超過200%，單日成交量突破20億，是去年的2倍。

當然，京東不只是將流量購買預算砸在了百度上，全渠道、高投入、大平台一直是京東的流量營銷思路。這些平台中百度的投資回報率最高。網易有道購物6月監測數據顯示，京東商城流量首次超過天貓，京東流量運營成果顯著。最近聽說京東與百度合作打造「最牛店慶」的流量營銷案例獲得中國廣告業「2013金投賞廣告網絡金獎」，據說這個獎在廣告領域知名度很高。

在今年4月京東耗費1億美元的巨資更改域名及LOGO。此前由於域名生硬，京東每年需向搜索引擎支付大約6千萬流量費。京東亦希望像阿里一樣在形成品牌後，用戶更習慣直接輸入域名訪問，增大自然流量比例。

無法迴避的是，阿里、京東等電商土豪對流量爭奪愈發激烈，自產自銷遠遠不夠。選擇合適的流量營銷策略、合適的入口十分重要。京東已與百度等流量巨頭深入合作，形成健康的流量通道；阿里的外部流量渠道分散在搜索引擎、淘寶客和新浪微博。由於存在干擾用戶體驗風險，新浪微博的流量導入如果透支過多，對微博和阿里均存在飲鴆止渴的風險。

B2C電商是一場持久戰，現階段的老大叱咤風雲，老二苦逼燒錢，但最終鹿死誰手，下結論為時尚早。活下去、健康穩健地前行比什麼都重要。

作者微信號SuperSofter，微博@互聯網阿超

【幹貨】互聯網老二該如何打敗老大？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59011.html

互聯網行業老二是否能打敗行業老大，是一個很有意思、值得深入探討的課題。在本文中，作者梳理了他對這個問題的認識，並針對在線旅遊領域的藝龍作為案例，以一個行業觀察者的角度來進行分析和研討。原文載於青年投資傢俱樂部。

我想思考並回答如下幾個問題：（1）互聯網老二是否可以打敗行業老大？（2）互聯網老二如何才能打敗行業老二？（3）投資併購該如何幫助行業老二？（4）在線旅遊行業競爭形勢如何？（5）藝龍應該採取什麼樣的方式打敗行業老大？

我的一些想法未必正確和成型，對於行業和公司的看法亦是個人的見解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請可能的利益相關者、各位朋友能進行友善的批評和有益的拍磚。

一、互聯網行業老二是否可以打敗老大？

1. 先擺事實：絕大多數行業老大都不可打敗

我梳理了21個互聯網細分領域的行業老大、老二們，老二的排名未必完全準確但也大體不差。

通過梳理，我發現在這21個細分領域中，絕大多數行業老二均未能打敗行業老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領域老大、百度地圖超越高德。在未來的幾年中，目前看來，這些老二們超越老大們的概率依然不高（雖然互聯網總是充滿奇蹟）。

但是我們需要重新釐清互聯網老二超越老大，實際上是要按照產業演進曲線各階段來區別對待，因為不同階段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照產業演進理論，產業的演進呈現出四個明顯不同的階段：

第一階段——初創階段：市場集中度低，市場處於萌芽期，空間大，增長快，企業忙於跑馬圈地，集中度很低，行業龍頭未出現，各個企業的市場份額均在10%以下；

第二階段——規模化階段：部分龍頭企業出現，規模具備一定優勢，市場資源向其匯聚傾斜，其他企業在某一領域內開始專業化，龍頭企業的市場份額可能達到30-40%；但老二、老三與老大的差距並不十分明顯；

第三階段——集中階段：市場集中度大大提高，成功企業發現它們最有競爭力的區域，CR3超過70%，龍頭企業地位基本穩定，市場份額超過50%；老二被甩開的距離加大；

第四階段——平衡階段：產業集中度上升到90%並達到平衡；行業梯隊基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點來看，互聯網是十分符合產業演進曲線的領域。以打車和團購來看，其基本沿襲了上述的產業演進路徑，便不過多贅述。

需要說明的是，互聯網老二超越老大，是應該分階段來對待：

在初創階段，由於老大的優勢不明顯，故而群雄逐鹿中原；

在規模化階段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過一定的創新和運營上的改進，是有可能超越老大的（例如美團）；

在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有餘但力不足；

在平衡階段，市場的格局基本形成，各公司都守自己一方領土，相安無事。

上面所列21個細分領域，目前基本處於了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例並不多。但在行業的初創和規模化階段，老二超越老大的概率則要大的多。較為經典的超越案例包括：淘寶打敗ebay；開心網一度超越人人網。

2. 後講道理：互聯網老二的非死不可

互聯網老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢寐以求。

關於互聯網老二非死不可的道理，雪球創始人方三文已經敘述詳細，在此引述：

方三文認為，互聯網的護城河有三：

一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反覆訪問，一旦反覆訪問，便成了自有用戶；

二是用戶關係，就像上面所說，如果有了用戶，沒有關係，用戶只會在需要你的時候才想起你；

三是UGC。用戶創造的內容越多，他在這個網站上投入的虛擬資產越多（內容+關係），當用戶創造的內容到了一定程度後，其本質上是把自己的虛擬資產抵押給了這個網站，重複訪問網站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產抵押效應。

基於這樣的良性循環，互聯網老大便猶如一個龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認為，真正的互聯網公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結果就是老 二沒有前途，非死不可。近日，傅盛也在關於facebook收購whatapp的文章中表達了，互聯網老二超越老大基本是不可能的觀點。

互聯網公司基本可以分為五種基礎類型：信息型互聯網（比如新聞門戶）、工具型互聯網（比如安全）、交易型互聯網（電子商務）、用戶產生內容型互聯網（例如論壇、）、關係型互聯網（SNS等）。這五種類型相互搭配，又構成了其他模式。

無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務、交易佣金、會員費（license fee）等幾種。

無論哪種盈利模式，衡量一個互聯網公司利潤水平的，核心不過幾個關鍵指標：用戶規模、客單價、轉化率三個主要指標確定了能賺多少錢（收入），用戶獲取成本、 用戶服務成本則大體決定了要花多少錢。所以對於任何一個公司來說，要賺取更多的利潤，無非是儘量提高前三個指標，儘量降低後兩個指標。

互聯網是一個規模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優秀公司正循環的行業。正是因為這些特點，導致平均用戶獲取成本、用戶服務成本隨著規模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來更大的利潤空間。

因此規模越大的公司，其收入的來源越多，收入的規模效應越明顯，而費用成本的分攤卻越低，從而利潤越來越高。這也是從財務的邏輯上來說，為什麼互聯網老大極具投資價值。

然而互聯網老二非死不可的結論也依然有點過於絕對：一是老二非死不可可能是一種無限長的結局，就像說人終有一死；二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價值，這種價值可能在於其客戶、資源、流量、排位價值等。

在事實和道理結合的基礎上，我們也許可以認為，在行業集中、平衡階段，行業老二超越老大十分困難。

二、行業老二如何超越老大？

1. 繼續擺事實：

上文列述了一些互聯網老二超越老大的案例，繼續列述一些（未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越）：

2. 接著做總結：

上文列了為數不多的老二（或劣勢競爭者）是如何超越老大的（或行業龍頭），我們基本可總結出來在不同階段，老二們超越老大的方式：

總結起來，我認為，互聯網老二超越老大的方式無非如下幾種：

一是差異化生存： 或是聚焦，選擇一個相對細分的市場，集中精力突破；或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規模類似的領域。但前者 也許能幫助老二在行業中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因為該市場依然在巨頭的覆蓋範圍之內，一旦老大轉過身來，老二將會面臨巨大的壓 力；後者要想成功，一則是該領域確定具有巨大的市場空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時，其已經不具備進入該領域的優勢了。

二是優化運營：優 化運營，改善用戶體驗，提高信息化能力，優化決策機制，形成具有活力的高效團隊。運營可能是所有企業需要健康長久存在的基礎了。運營的強化，練就的是企業 內功，比如美團，能在團購領域熬成老大，運營是其王道。運營是慢火熬湯，是基因，只有在企業發展早期便積澱下來，才可以成為企業的核心競爭力。因而運營更 適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質變，適合在初創、規模化階段使用。

三是激進的推廣： 老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的；58同城要把趕集遠遠甩在身後（不 是老二超老大，是老大遠遠甩開老二），也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網站。由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進的推廣手段，要不就是自己錢多，要不 就是富二代，有個好爹。

四是破壞式創新：我個人將創新分為連續性創新與破壞性創新。我的感覺是，在初創階段和規模化階段，當大家更多拼內功時，老二採用連續性創新也許有機會；但在集中階段和平衡階 段，連續性創新是老大們保持領先的方式，破壞性創新才是老二們應該採取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯誤，否則老二們妄圖用連續性創新打敗老大，似是 不可能。

五是收購：這是一個破壞行業平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。後文詳細敘述。

六是跨界：最近幾年互聯網領域最大的特點，可能是你不知道下一個顛覆你的是誰。蘋果從PC到手機，阿里巴巴從支付寶到餘額寶，樂視從視頻到影視到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個QQ，打敗支付寶的，也不是下一個支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業，而是冷不丁從其他領域冒出的二愣子。跨界創新，已經 成為了互聯網顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰略

1. 產業整合的效率要遠高於運營管理層次

我 覺得，企業競爭可分為兩個層次：一是運營管理層次；二是產業整合層次。運營管理層次是企業的基礎，對公司起到的是穩根基、提效率，其效用可能是10；產業 整合層次，是企業戰略的調整、佈局、優化，是企業由量變到質變，其效用可能是100.而產業整合層次，離不開資本的支持。產業整合與併購對行業帶來的影響 是裂變，引發的是整個產業競爭格局、產業鏈關係的變化。

2. 什麼樣的公司具有較強的產業整合能力

我覺得公司產業整合能力的高低關鍵在於三點：一是管理團隊具有極強的產業整合觀；二是管理團隊具有充足的決策權和決策動機；三是公司具有充足的低成本資金來源。

前兩個方面分別說的是企業家精神與企業治理結構。產業整合觀指的是企業家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業趨勢，進而進行企業的微觀佈局，進行縱橫聯合， 是企業家眼界高低、格局大小的體現。德隆是一個很讓人惋惜但值得尊敬的團隊，他們對於中國汽車產業鏈整合的手筆令人歎為觀止。

我們可以將企業治理結構分為：一股獨大型、精英團隊型（核心團隊佔大股）、群龍無首型（股權極度分散）、當家不做主型（職業經理人）。前兩種治理結構中，由 於所有權和經營權的結合，導致管理層具有更強的動機，也具有更高的決策權從事併購活動。而群龍無首型、當家不做主型的治理結構顯然或是缺少動機、或是缺少 魄力、或是缺少效率、或是內部意見不一。

企業併購所需資金由於金額巨大，大多數均來自於股權或槓桿融資，企業只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進行大宗併購。而充足的資金來源有三 個前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權者具有充足的股份可以進行股份支付，稀釋後，依然能保持自己的控股權。

3. 行業老二應該如何進行產業整合

對於一個志存高遠的公司來說，它的第一策略是產業整合策略，其次才是產品創新戰略。

產業整合策略在兩個層面進行，橫向併購同業，獲得市場份額，提高行業話語權，提高規模經濟；縱向進行產業佈局，打通產業鏈，提高產業鏈效率，形成價值鏈競爭力。橫向縱向結合，形成產業集中與產業整合，形成覆蓋式的競爭力。

對於行業老二來說，我覺得其併購策略可以從如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改變行業格局的大併購；只有這樣才能打破原來的利益格局，讓老大由主動變成被動。老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

二是有所守，有所攻。守是擴大自己的市場份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行；攻是攻擊競爭對手的弱點，整合未來的市場增長點，整合產業鏈；

三是多投資一些未來可能改變行業格局的小項目。對於新的細分市場的項目、採用新模式對現有模式有較大挑戰的項目，要採取多投數量少投金額的方式，尋找未來潛在的牛逼項目。

如果行業老二和老三合併，老大自然倍感壓力；如果老二將上下游產業鏈進行了整合，老大單打獨鬥也被束縛手腳。比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS，阿里巴巴收購高德地圖等，都對產業生態鏈造成了巨大的影響。

以在線旅遊行業為例，我在去年曾經梳理了近500家在線旅遊類項目，按照新業務領域、新商業模式等維度，將其分成了近40個子行業，按照重要性（市場多大、 是否與藝龍競爭或互補、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅）、應對程度（藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時間、是否需付出很大人力財力）將其分成了雞 肋、刺蝟、羊羔、河豚四個象限。

我覺得，這些分類同樣可以適用於其他行業老二的併購策略。作為行業老二可以對於雞肋和刺蝟項目置之不理，但對於羊羔類項目應該立刻吃下，儘量控股；對於河豚類項目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時候再吃下。

4. 一個產業整合案例

我們從樂視網的發展來看，樂視網目前市值420億，市盈率215倍，2012年收入11.67億，淨利潤1.9億；2013年前9個月，收入13.65億，淨利潤1.7億。預計2013年全年收入18億，淨利潤2.5億元。2.5億元的利潤，支撐了400億的市值。

目前，樂視已經不再是一個單純的視頻網站，其已經是中國前三大電影公司，其樂視TV銷量超過120萬台，盒子超過90萬台。

通過資本的佈局，樂視形成了視頻內容-網絡流量—智能終端的產業鏈佈局，而每一次戰略併購，其股價都響應極大提高，提高了其併購能力。然而，2年前，我們誰也沒想到今天樂視的局面，我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內完成。

樂視的併購戰略基於上述三個基礎，一是樂視具有一定的市值規模，能支撐其完成大宗併購，二是二級市場估值要遠高於一級市場，三是樂視網的管理層、董事會、股東層的三層合一，導致決策的一而貫之。

市值管理已經成為現代公司的重要生存方式和價值實現方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、運營、收入與利潤，並不熟悉市值管理與產業併購。樂視的策略給了我們很大的啟發，給我們上了一堂生關於公司如何利用資本，如何進行有效的市值管理，促進公司的戰略佈局和轉型的實戰課。

徐小平再談合夥人：創業失敗共性——創始人裡只有老大卻沒有老二老三

http://newshtml.iheima.com/2014/0829/145270.html

今天的主題是「論初創企業合夥人」。它指的是創始階段，兩三個人聯合創始人。為這個演講，我準備了挺久，換了好幾個題目，最後決定講這個主題。倒不是因為電影《中國合夥人》，這是一個陳舊的話題。我認為初創企業的合夥人的重要性，非常非常重要，重要的程度超過你想做的市場方向。

 

今天早上起來，正準備來的時候，發生一件事，我無比悲傷，我都不想來了，也不想說了。我最熱愛的演員羅賓威廉姆斯不幸去世。我是88年去美國，看到他的第一部電影叫《越南早安》，後來一直看他的電影，一路走過來。我覺得他給我的影響非常深遠，那種樂觀、幽默、活力，我想這也是創業者非常需要的。

 

我曾經在09年的時候，在波士頓的四季酒店跟他見過面，但他沒理我，因為我在四季酒店吃午飯，他從我身邊走過。當時我就恨不得尖叫一聲，走過去跟他熱烈擁抱。這是我偉大的偶像。

 

我今天演講裡面引用他兩論語錄，跟大家分享一下關於創業，關於合夥人，關於奮鬥。

 

這個人不知道是誰，這個人顯然是一個奮鬥者。你能找到馬云做合夥人是非常重要的。創業第一件事是要找合夥人，聯合創始人比你的商業方向更加重要。這一點，一般人理解不了。我在多年的工作、創業、投資的過程中遇到過無窮無盡的經驗智慧。我們投了一個公司，它是一個電商，創始人是做互聯網。它的聯合創始人做供應鏈，做下游的。這種結合應該是50、50的股份、60、40的股份、70、30的股份，最差也應該是75、25或者80、20。到這家企業破產以後，我才知道那個聯合創始人才拿了1個點的股份，這不是合夥人，只是夥計，打工的。所謂的合夥人，是你在股權上跟他分享，在榮譽上跟他分享，在自己上，他自然跟你分享。在創業的長征路上，他就會跟你不離不棄，一路走過去。

 

真格基金投的項目非常多，我們回頭來看失敗的企業，絕大部分都有共同的特點，或者是做得非常艱難的企業有一個共同的因素，就是他們的創始人裡只有一個老大，沒有老二、老三，沒有佔兩位數的合夥人。這是非常慘痛的教訓。幾乎不用論證。有一次來了一位女士，我對這個產品非常喜歡，這個方向也很好。但是，她是百分之百的股東。我說你為什麼沒有一個合夥人？她說不需要，我有什麼重要的員工。我就我說絕不會投你，原因是什麼呢？當時她不明白這一點。我認為你一定成功不了。這已經被多次反覆強烈證明的東西。

 

儘管這樣，我們也經常遇到許多創始人來到我們這裡，經過了極長時間的思考，就他一個人，或者兩三個人，說我答應了期權，未來四年給他一個點，一年0.25，這種不是合夥人，這種只是打工的。我們投一個項目，這個傢伙在現場，非常棒，我們投了，掙紮了三年，非常困難，為什麼？最後發現他就是沒有合夥人。他說我準備給我的員工期權了。你從出發的那一天起就沒有同盟軍，就沒有夥伴，就沒有跟你同生共死的，一起爬雪山、過草地的夥伴。這個問題非常的嚴重糟糕，這個朋友還是名校的MBA。大家意識不到這個問題。

 

為什麼許多優秀的創業者沒有合夥人。我總結了四個原因。第一個原因是沒有意識，他不知道。作為投資人，作為創業導師，我覺得應該普及這個知識。一定要讓人們知道創始團隊，兩個到三個的聯合團隊，大家知道小米，人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值的發展最快的公司。它有7個聯合創始人，後來併購了一家公司，很驕傲的說是我投資的公司，也給了他聯合創始人的成功。這就是發展最快的，勢頭最猛的公司，合夥人最多。我也相信雷軍的股份一定比我投資的所有公司的老大都少，然而它是發展最快的。從第一天起，一定要有這個意識。

 

為什麼我不投那位女士呢？她居然跟我辯論不需要聯合創始人。要知道，1+1=2是不能辯論的，如果是1+1=3，你要去找紅杉。這是第一，沒有意識。這個時候，你得學習。經常有人問許多的問題，創業者需要什麼素質。我說學習的能力，這是非常重要的。

 

第二個問題，沒有胸懷。你有這個意識，你沒有胸懷，你不覺得跟人家分享很重要，你不覺得51的股份給人家49，70的股份給人家30，你不覺得有必要，你覺得我是百分之百。同志們，每一個人都是百分之百，可是當你的生命、智慧、精力、才華、夢想和別人分享的時候，你的80%、70%、50%就會無限放大。所以這是胸懷的問題。這個胸懷也是創業者最基本的素質。這沒什麼可以討論的，如果一個人不懂得分享，不懂得跟人家分享你的責任，沒有人會分擔你的責任。

 

第三，我們投過一些人，讓他去找人，他找不到，他說到哪兒去找？這種人也不應該投。為什麼呢？他沒有資源。大家知道，有創新工場，有金山系，有各種各樣的資源，當你創業的時候，如果你身邊都沒有同學、朋友、同事、老鄉是你的合夥人的話，隨便找個人，打個電話，人家知根知底，願意跟你，這種公司就不要做了。

 

新東方有一次聘任了人力資源總監，我就問他新東方的人力資源有什麼特點。他說需要要有共同的夢想。我說那是扯淡。新東方人力資源的特點就是兩個，二老，就是老同學、老鄉，再加一個老，就是老媽。在創建初期，俞敏洪的老媽是他的合夥人。還有一個是老婆，作為海歸不能這麼說，我說太太。我和王強，就是他的同學，這就是資源。搞英語的，如果你是學理工科的，你的資源就少了一點。

 

第四，你有意識，有胸懷，願意分享。許多人說，徐老師，我到處去找人，我也知道很多人，說來說去他就是不來，這是什麼原因？沒有魅力。你沒有魅力把人家忽悠過去，把人家吸引過去。一席話，讓人家過去的人生沒有意義，不能拋棄跟你重來。我在做投資的時候，我經常說創業者最重要的是什麼呢？忽悠力。你雇的人往往都是大公司的，都是重要人物，合夥人，這樣的人，往往要拋棄高工資、期權，甚至非常多的股票。你們創業的時候問問自己，四個東西都有的話，你已經有了團隊了。無論如何要懂得在起步之時結伴而行。創業之路是艱苦的，山上有老虎，一定要結伴而行，才能一路披荊斬棘、過關斬將，能夠到達你夢想的一半、三分之一，或者是75%，或者百分之百。

 

意義的問題，我講兩個故事。2001年4月份，美國ETS向新東方發起了總攻，他們在《華盛頓郵報》上說我們的目的就是要關閉新東方。《環球時報》頭版頭條也登了對我們很不利的文章。這個時候，我們幾個人就走到一起去，商量對策。好幾個跟我們談合作的公司，就在這個時候說，對不起，等到你們的災難過了，我們做來。在這個時候，我們幾個合夥人走過去，跟老俞一起擊退了帝國主義對我們的猖狂進攻。當然，我們是愛國，也愛世界。在當時，ETS確實做錯了，他們沒有考慮到中國的情況。要知道，企業會有無數個滅頂之災的時刻。企業要做的就是解決問題，應對危機。你如果沒有那種真的跟你同仇敵愾，跟你一起溝通、交流、挑戰、質疑的哥們，你一定搞不好。

 

去年「301」大促，聚美優品，可以說是電商史上最大的災難。這個時候，我們許多合夥人跟陳歐通宵不眠，尋找應對危機的辦法。如果不是合夥人制度，如果不是股東利益的捆綁，僅僅是革命理想的話，我們是不會一起都過這段路的。合夥人的意義，不言自明。美國獨立宣言的第一句話，我們認為下面的道理不言自明，不需要辯論。

 

這是《Good WidlHunting》裡的一句話，什麼是你的心靈伴侶？那些可以跟你較勁的，那些能夠毫無保留與你溝通的人。觸動你心靈的人。只有合夥人，才有這種意願，才有這個資格，才有這種能力。只有這種人才能在最後，你失敗的時候，他跟你一起反敗為勝。否則，你百分之百的股份，我幹嘛要跟你一起承擔風險。

 

方法很簡單，我要做一件事，已經有了兩到三個人，不能太多。股份制，新東方的股份，我也可以講一講，老俞50，我和王強是10和10，我們在漫長的新東方的創業的長征當中，我經常說一句話，我為了我的10%而戰。當然，我是愛俞敏洪的。如果我們不是合夥人，如果新東方的利益不跟我們捆綁在一起，假如僅僅是為了新東方培養人才的理想，我早就去團中央了，或者是去紅杉了。正是因為我們的利益捆綁，我們才能在每一個艱難時刻一起挺過來。

情懷是什麼？情懷是理想。人不能說我這個值多少錢，明年又值多少錢，這個不夠。新東方是為了人才的培養，基金是為了每一個在座朋友創業的夢多了一個可以找的人。做任何一件事都要有情懷，當遇到利益紛爭的時候，我們就會用更高的情懷，更高的利益、價值觀、責任感，能夠化解許多矛盾。合夥人制度僅僅是利益捆綁還不夠，還要有夢想的捆綁，還要有價值觀。

互聯網行業老二真的非死不可嗎？ 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/32262938

互聯網行業競爭異常激烈，難怪乎有人感嘆“老二非死不可！”。同時由於互聯網企業的發展往往伴隨著前期對資本的大量需求，因此誰能捷足先登IPO獲得資本市場青睞至關重要。今天財說就為您細數互聯網行業中老二們的現狀。那些處在刀刃下的“老二們”是會被老大生吞，還是獲得逆襲?@今日話題


$京東(JD)$ $聚美優品(JMEI)$ $優酷土豆(YOKU)$ $58同城(WUBA)$ $愛康國賓(KANG)$ $途牛(TOUR)$ $樂居(LEJU)$ $搜房(SFUN)$  $獵豹移動(CMCM)$ $奇虎360(QIHU)$
1.易迅：榜了騰訊大樹也不安全被甩賣給老大京東創始人黯然離開



　　2014年初，京東遞交赴美IPO申請後，它的對手易迅網慌了。因為作為3C電商領域的老二，易迅2010年開始委身騰訊，後來被騰訊全資收購，當成“親兒子”來養，就是希望它能戰略上拖住京東的後腿。易迅網一度在價格上，跟京東對著幹。當時創始人蔔廣齊還非常苦惱，說不要把自己跟京東比，“我們品類沒它全，但細分品類比它多”。

　　京東IPO後，易迅網“幹爹”騰訊首先改變，今年3月，為換取京東15%的股份，騰訊將易迅網、拍拍網、QQ商城並入京東。或是迫於資本壓力，蔔廣齊態度驟變，聯合京東對易迅來說，是全新的發展機遇。事實並非如此，被合並後數月，創始人蔔廣齊辭職，易迅員工也遭變相“裁員”。沒裁的員工也是鬥誌全無，打完卡就回家。之後的易迅每況愈下。京東則在東哥和奶茶妹妹沸沸揚揚的愛情故事陪伴下順利赴美上市，市值超過400億美元，成為中國第四大互聯網公司。

2、樂蜂：欲賣身老大不得只好委身唯品會



　　聚美與樂蜂，曾是化妝品兩大巨頭。此前樂蜂網占據絕對優勢，不過2013年二者開始死拼硬扛：聚美推301店慶，樂蜂就推桃花節；聚美推真品聯盟，打擊假貨，樂蜂就推《化妝品白皮書》；陳歐體風靡時，樂蜂則捆綁著眾多明星和美妝達人，玩起公關、廣告戰。幾場戰役中，樂蜂節節敗退。這一年，聚美優品營業額超60億元，而樂蜂約為20億至30億元，差距進一步拉大。

　　2014年，樂蜂自感實力不敵對手，同時唯品會、京東等平臺也開始發力美妝電商業務，銷量一路攀升，甚至都開始隱隱超越樂蜂，樂蜂的投資方紅杉資本等開始尋求被聚美收購，然後打包上市，未果；2月，紅杉投資的唯品會戰略入股樂蜂，王立成出走。本次交易中，樂蜂(電商業務)估值僅為1.5億美元。4月，聚美啟動赴美IPO，5月正式在紐交所掛牌，市值一度超40億美金。今年第二季度，樂蜂仍處虧損狀態，受其拖累，母公司唯品會利潤環比下降。而聚美的凈利潤卻同比增長53.6%。

3.土豆：前妻發難錯失良機 上市慘淡被收購


　

　　現在回想若土豆比優酷早上市，事後的結局會不會有所改變？

　　2010年11月9日，土豆創始人王微遞交IPO申請，希望在上市時間點上戰勝優酷。不料，當月遭遇前妻子財產糾紛，計劃被迫擱淺。第二天，就前妻提出的訴訟，上海徐匯區人民法院做出裁定，凍結王微名下三家公司的股權，其中包括其所持有的土豆95%的股份。這個裁定，讓王微錯失上市良機，IPO雖已提交，但遲遲未通過申請。幾天後，11月16日，優酷古永鏘同樣向美提交IPO申請。12月8日，優酷在美紐交所上市。交易首日，股價漲幅161%，市值約30億美元。要知道，當時優酷和土豆的用戶數、營收規模都相差不大，伯仲之間。就這樣，王微的“第一”被對手搶走。

　　IPO提交9個月後，2011年8月17日，土豆網終於在美國納斯達克上市，市值7億美元，僅為優酷的1/4。王微選擇的上市時機並不好。當年中概股在美國數次被做空，並伴有美股暴跌現象。因此，直到土豆上市前夕，“被收購”的傳言一直如影隨形。2011年4月，優酷與之洽談收購事宜。投資人已經失去耐心，王微的選擇余地不多。到次年2月，王微的股份僅剩8.6%，是土豆的第6大股東。果真，一個月後，優酷與土豆合並，5個月後，王微辭職出走，視頻老大老二之爭結束。優酷土豆成為中國視頻網站第一，對手變成了有巨頭在後面撐腰的搜狐視頻、騰訊視頻和愛奇藝。

4.趕集：壓力倍增，多輪融資欲上市求逆襲



　　說到前妻發難，不得不說趕集網。有消息稱趕集網創始人楊浩然前妻在美國加州法院向楊浩然提起訴訟，矛頭直指趕集網股權，向楊浩然提起了離婚財產分割的相關訴訟，可謂內憂外患，而58同城上市後的一路高漲與趕集網的焦灼形成鮮明對比。

　　2013年10月58同城成功赴美上市，讓國內生活服務領域成為資本市場的寵兒，今年6月騰訊以7.36億美元戰略入股58同城，占股19.9%；10月初騰訊再次通過子公司購入58同城股票，此次交易規模約為2300萬美元。毫無疑問，58同城上市後便成為國內生活服務領域內的絕對老大，受到多方看好。

　　再看趕集網，其CEO楊浩湧已宣布計劃與2015年以中國招聘行業第一，分類信息行業營收第一和本地生活服務無線化第一的身份上市。說到趕集上市的可能性，機會不是沒有，畢竟58同城的上市已經帶火了這一領域，只是趕集網選擇了一個難度系數非常大的模式在玩。以目前趕集網的主營領域，想要幹掉搜房、前程和58同城幾乎不可能。

　　58同城的上市給趕集網帶來了前所未有的壓力，為了避開與58的正面交鋒，其戰略定位一直在改變。以目前趕集網的資本情況的確無法跟58同城硬碰硬，想要殺出一條血路，趕集網還需靜心磨練幾番，在趕集網未申請IPO之前一切都是未知數，又或者走上土豆的老路也絕非不可能。

5.智聯招聘：十年老二熬上市卻已經不是自己的時代



　　2004年，招聘領域的老大——前程無憂就已上市，剩下的老二智聯招聘命運坎坷，花了10年時間，才成功在美上市。那一年，智聯獲得歐洲某公司200多萬美元融資。

　　為沖擊IPO，智聯招聘數次努力，投資方不斷更叠。2005年，智聯獲聯想創投等770萬美元融資。隨後06、08年里，其又獲得兩輪融資。投資方不斷變動下，代表每方利益的職業經理人也先後入主公司，如王三強、張穎、劉浩。一個戰略搖擺、派系叢生的公司，業績可想而知。到2009年，智聯營收還不到前程無憂的一半，全年虧損9280萬元。

　　隨後兩年，前程無憂、智聯招聘集體衰退，獵聘等新興網站崛起。即將錯過上市最佳時期時，智聯做出最後一搏。2013年，母公司Seek增持智聯，持股比例從55.5%提高到72.3%。今年６月智聯完成驚險一躍在美紐交所上市。5月5日，提交招股文件，之後於15日、6月2日、9日、11日連續四次對招股書修正，足見其上市心切。

　　苦熬十年終於上市的智聯招聘，卻再也回不到當年在線招聘網站三足鼎立的時代了，現在是獵聘、拉鉤等新興網站的時代……

６.獵豹移動：借勢巨頭靠海外市場翻身沖刺上市完成救贖



　　曾幾何時，金山安全(獵豹前身)坐擁中國殺毒市場半壁江山，每年靠賣殺毒軟件就能獲得2億元收入，但360憑借免費殺毒崛起，打得金山安全步步後退，人心渙散。在金山安全最危險時，一位金山安全副總裁甚至哭著去找雷軍，請求雷軍重新出山帶領團隊抗擊360。在那個風雨飄搖的時刻，由前360安全衛士負責人傅盛離開360後創辦的可牛和金山安全合並成立金山網絡(獵豹前身)，由傅盛出任CEO。

　　金山網絡2009年引入騰訊做戰略股東，2010年3Q大戰後，騰訊不遺余力地扶持金山網絡以牽制360，這為金山網絡的觸底崛起奠定了基礎。2011年3月360紐交所上市後，2012年，金山網絡力推PC版“獵豹安全瀏覽器”時，CEO傅盛便透露，獵豹或許會成為公司名字。當此尋求獨立上市之際，公司名終落實為“獵豹移動”，公司定位也更新為“移動工具軟件提供商”。

　　2013年6月，金山軟件與騰訊共同增持獵豹，分別斥資522.23萬美元、4698萬美元，新增股份約占擴大後獵豹總股本10%，其中金山軟件占1%，騰訊占9%。這意味著獵豹當時估值為5億美元，這也意味著不到1年時間，獵豹估值增長超過400%。

　　過去幾年，獵豹是在360陰影下成長，多次展開較量，獵豹迎來發展轉機。此外，不得不說獵豹CEO傅盛還抓住了移動互聯網這波機會，在海外安卓市場獲得了極大的成功。

　　如今獵豹在海外有一款新產品Clean Master，其2012年9月推出，業務迅速擴展至國際市場。截至2013年12月31日，53%移動月活躍用戶來自於美國、亞洲(包括中國)和歐洲等。雖然國際市場尚未充分開發，海外市場收入只占一小部分，但卻是最大看點。

　　國際化也成為里獵豹撬動上市窗口的砝碼。獵豹移動順利完成老二的救贖。

７.慈銘體檢：選錯上市的地兒被愛康國賓反超



　　一直瞄準“中國體檢第一股”的慈銘體檢，在A股IPO路上無奈地走走停停，冷不防被競爭對手超了個先，業界感慨，選擇上市地很重要。

　　慈銘體檢早在2012年3月已經公布IPO(首發上市)招股書申報稿，同年7月底IPO申請過會。但其上市進程並不順利，先是遇到長達一年時間的IPO停擺，而今年IPO開閘後，又因奧斯康事件而推遲發行時間。相比之下，愛康國賓今年3月4日向美國SEC提交IPO申請的消息，僅僅1個月時間就順利完成IPO。

　　這兩年的時間，對於慈銘體檢來說，不僅僅是等待與煎熬，更是一種限制。慈銘體檢財務總監劉凱曾對媒體坦承，公司沖擊IPO已有多年，近兩年為了上市，很多擴張動作受監管層控制，錯失了很多機會，而同行如愛康國賓卻在大規模擴張，導致了慈銘體檢業績增速放緩。從財報可以看到，愛康國賓近年來的年複合增長率約為40%。

　　愛康國賓上市後首日漲8.57% ，融資1.53億美元成中國體檢第一股。慈銘體檢原來的中國體檢第一的地位失去，愛康國賓挾資本優勢，很快就展開並購。當然買的是一個比較小的機構。不過體檢行業一向靠並購快速擴張，美年大健康就是靠並購迅速沖上來的。愛康國賓擁有的先發優勢對慈銘和美年大健康都是莫大的壓力。

８.樂居：背靠新浪大樹電商化逆襲老大



　　搜房網作為國內第一家在美國上市的房地產互聯網公司，在2010年登陸紐交所之後，成為行業的老大。而在此時，易居中國2011年、2012年凈利潤都呈現虧損狀態，這可能與樂居的虧損不無關系。2013年，兩者順利實現扭虧後，易居馬上付諸了分拆樂居赴美上市的計劃。

　　2014年3月21日，在易居中國決定分拆樂居上市後，騰訊宣布，將以1.8億美元入股易居中國旗下全資子公司樂居控股購買15%的的樂居股份，樂居此次投資中估值12億美元。騰訊收購樂居，簡單而言是房地產與電商的合作，通過微信公眾帳號加強樂居和微信用戶的聯系，並同時為樂居用戶提供微信支付解決方案。樂居會選擇與騰訊合作，無非意在布局房地產移動電商。

　　2014年4月17日晚，樂居控股正式登陸紐約交易所。當日收盤價11.86美元較10美元的IPO價上漲18.6%，樂居上市實現了“開門紅”。樂居上市，激發了電商無限遐想與希望，同時引發業內廣泛的關註與思考。

　　樂居自2014年4月上市以來兩份季度財報顯示的在房產電商業務板塊上的全面超越。今年一季度，搜房財報顯示，總營收1.212億美元，其中電子商務業務收入僅2940萬美元。樂居總收入為7854萬美元，其中電商收入為4972萬美元，同比增長238%。明顯的，樂居今年1季度電商收入超越搜房達近70%。

　　二季度，搜房電商的營收為4860萬美元，較去年同期的4500萬美元僅增長8.1%。搜房在財報中稱，“這一增長主要是由於搜房網該業務開拓了更多的城市市場，但受到了市場對新房需求疲軟的不利影響。”

　　而樂居二季度，電商收入為6830萬美元，同比增長達到159%。2季度電商收入超過搜房近50%。

　　樂居實現了老二的逆襲。迫於樂居電商全面超越和渠道勢力的崛起，搜房網被迫轉型，搜房網董事長莫天全在8月20日用公開信宣布去媒體化且主要銷售團隊向分銷轉型。



９.悠哉旅行網：PC端無望靠移動端能逆襲嗎？



　　今年4月，途牛赴美上市。與其業務雷同的悠哉旅行網，上市計劃又得推後了。2011年，悠哉CEO李代山表示，公司計劃2014年上市，屆時會湧現不少財富神話。去年，李代山又說到，已在2012年7月啟動上市計劃，會在三年內上市。可惜，今年已過去三分之二，悠哉旅行網還沒上市，倒是低調的途牛先跑了一步。上市後的途牛信心滿滿，其CEO於敦德表示，下一步會考慮投資與並購。

　　並購誰？如有可能，或許就是悠哉旅行網了。今年，李代山的上市事宜，再未出現在媒體的視野中。PC端格局爭奪無望，悠哉開始轉戰移動互聯網，李代山說，這是悠哉異軍突起的機會。

財說簡評：

　　目前互聯網行業BAT壟斷地位可謂很難撼動，眾多中小企業力圖在各細分領域突圍，長此已久在各細分領域湧現出了數個行業老大和老二，這些企業為求發展紛紛赴海外上市以求獲得資本支持。通過以上例子可以看到誰率先IPO誰就最可能稱霸該細分行業。老二們要想逆襲也不是沒有可能，如獵豹移動借助外力可謂殺出一條血路。在此財說期盼更多老二們能逆襲老大的故事，只有這樣才能激勵互聯網行業不斷推陳出新，不斷創新。


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