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破框群雄錄 見證台灣在地的企業精神 四大關鍵 成就無法撼動的世界第一

2011-4-18  TWm




台灣人,究竟有什麼能耐,在微毛利的代工產業能夠賺大錢?在全球化的競爭中也能保持世界第一?甚至已經是世界第一,還要打拚更上一層樓?他們敢於將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代,台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆,與勤奮不懈的勞工,就曾創造許多世界第一;但在一九八七年兩岸開放後,傳統製造業身處外移浪潮中,卻是多數企業沉沒,僅有少數能抓緊機會,在新的時代翻身,駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為:「中小企業不需要在上中下游裡做到最大,只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手,就有機會勝出,所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調,做大,除了從數量上贏過對手,也可以從產品價值上勝過對手,但後者要看經營者的企圖心,畢竟走創新路線,有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰,就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一:企圖心

跳脫舊材料思惟,德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林,就為此做出最好的詮釋。創業初期,原先經營機車行的德林董事長陳坤林,嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節,雖然效 果有限,卻能看出陳坤林的創意,後來德林開始與醫院合作,看到更多世界級的義肢設計,也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持,任何一家公司的資歷都不少於五十年,讓德林異軍突起的關鍵因素,在於德林能跳脫對舊材料的倚賴,設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述,三十年前,大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構,但公司覺得鋁合金的重量,對義肢使用者仍是負擔,因此切入較 輕碳纖維材料,「雖然只是材料的改變,但裡面太多不同的技術了,材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣,就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒,德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成,必須根據每位使用者的接觸部位重新打造,打造過程需要二天讓 塑膠冷卻,速度慢、價格高,但德林改用矽膠、PP材質,不僅更輕,半天就可以成型使用,產量也更大,這二種材質的改良,讓德林的業績逐年攀升,如今擁有全 世界一○%的市占率。

關鍵二:突破框架

佳美放棄自有品牌,成就最大果汁代工廠創新能否成功,除了看中小企業主的企圖心外,巫木誠認為,更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年,佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠,為了搶訂單,他放棄自有品牌,辛苦賺著三%的代工毛利,卻也 藉著這個機會,佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈,並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市,有七成的蔬果汁都是佳美製造,成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年,九○年代大陸經濟起飛,連巴西也搶進亞洲市場,當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力,游昭明決定放棄既有 工廠,重新改造生產線,他親自和工程師一起設計生產線機器,從水果剝皮到榨汁,全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過,連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度,游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備,不但水果保存二年都不會壞, 更重要的是,佳美的倉儲人力也縮減成十分之一,全部電腦化管理。游昭明說,一開始很多員工不適應自動化生產,但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架,才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業,如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖, 還能更往上一層,成為新英雄?政大企管系教授樓永堅認為,首先,中小企業得找到一個重要的利基點,其次,必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中,他認為專注尤其重要。他指出,「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會,但要靠企業主的紀律,專注在本業上,用專注研發好的產品與服務,建立門 檻,讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三:專注力

生產雨衣起家,薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前,薛長興工業的創辦人薛丕拱,根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰,創造全世界市場占有率超過八成,年營收一百億元,每年EPS(每股稅後純益)超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年,三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣,但是當競爭對手攻占市場,薛丕拱決定轉向,投入潛水衣的生產。當時,台灣根本沒有潛水衣供應鏈,原料全 得向德國杜邦購買,日本公司則掌握了中游到下游的製程,為了解決原料問題,他買來相關書籍自學研究,利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作,所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝,煉煮橡膠的過程中,還曾出現爆炸意外,薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破,卻讓薛長興打開潛水衣市場,不僅全球市占率達八成,薛敏誠更自傲地說:「在潛水衣布料領域,幾乎所有的新技術都是我們先開發出來,再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注,讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的,生產網球拍的拓凱,則是在成功後,執著更高附加價值產品的研發,突破自我限制,而有更寬廣的未來。

關鍵四:附加價值

成 立航太研究室,拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振,在一九八○年集資成立拓凱,做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後,撐了幾年才有了第一筆生意,當時員工只有十五人,但因為拓凱交貨速度快,在國際上名聲慢慢建立起來,陸續接到大廠訂單,短短兩年內,員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單,拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立,如今美國男子公開賽排行前十名者,有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸,他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域,於是在一九九二年成立了航太研究室,甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸,當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠NTP,竟因爆發財務問題,讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元,幾乎是拓凱過去三年賺來的錢,將NTP的所有訂單和專利權全部買下。接著,沈文振抱著不賺錢,也要把技術養成的心態,繼續咬緊牙根,將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於,在二○○四年,拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視,如今全球七大航空公司已有五家,包括德航與全日航等,都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折,拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業,能夠專注本業,毅然放棄其他投資機會,再加上勇於創新的企圖心,以及敢於拋下昔日成功因子的決心,縱然近年來台灣的製造業逐漸出走, 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代,但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性,用不同的姿態,在全世界打拚!

你不知道的世界第一!

公司名稱 產 品 年營收

(億元) 市占率

1 佳 美 蔬果汁 70 亞洲市占率70%2 功學社 管樂器 75 全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3 皇冠金屬 膳魔師

保 溫瓶 70 全球市占率60%產品被美國國家歷史博物館收藏4 東 裕 聖誕燈串 33 全美市占率30%5 保來得 汽車齒輪 54 全美市占率30%全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6 晉 億 螺絲 150 生產二萬種螺絲,占全世界的一半7 合隆毛廠 羽絨 50 全球市占率30%8 金錩工業 工作鞋 120 全球市占率50%

9 拓凱實業 碳纖維

網球拍 60 全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手,有8名用拓凱生產的球拍10 德 林 義肢 5 全球市占率10%

中國最大進口品牌

11 瀚歆國際 撞球台 20 全球市占率三成12 競泰公司 號碼鎖 10 年產1200萬個鎖13 台升集團 撞球桿、家具 135 全球市占率30%

14 傑 騰 不鏽鋼

餐具 20 全球市占率15%15 福 太 雨傘骨架 5.2 全球市占率25%16 薛長興工業 潛水衣 100 全球市占率80%

 


破框 群雄 見證 臺灣 灣在 在地 地的 企業 精神 四大 關鍵 成就 無法 撼動 世界 第一
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老紡織人龜速研發 跑贏光電群雄

2011-8-8  TCW




當一家穩健、保守的老牌紡織廠企圖轉進光電領域,要跟一群求快、求時效的科技人同場競技,能贏的方法是什麼?

故 事的主角,是聚酯大廠新光合纖轉投資、持股六成的友輝光電。七月二十九日,友輝興櫃轉上櫃首日,股價以每股八十三元、上漲六.四%作收,讓身兼新纖及友輝 董事長的吳東昇吃下一顆定心丸,因為友輝成立以來,連續五年,幾乎每年賠掉近一個資本額,現在終於逆轉勝,成為全球增亮膜龍頭。

根據顯示器 市調機構DisplaySearch最新統計,友輝在筆記型電腦、液晶顯示器面板背光模組增亮膜市占各破三五%與二五%,領先3M等大廠。客戶包括友達、 奇美、三星(Samsung)等台韓面板大廠,友輝今年第一季寫下營收七億四千八百萬元、每股盈餘二.○七元的成績單,可說是新纖的小金雞。

增亮膜,是背光模組的關鍵零組件,因TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)為非自發光顯示器,要透過背光模組產生光源顯示畫面;每一個液晶顯示器有一到兩片,約占背光模組材料成本一四%。

可別小看這薄薄一片的增亮膜,友輝從傳產成功轉型光電業,吳東昇說,背後的精神:「不走short cut(捷徑)。」

蹲馬步!為開發製程,賠錢五年

吳東昇為了「不走捷徑」這個堅持,友輝連賠五年,燒掉五億元,才有今天的地位。

二○○三年底友輝創業之初,就遇上台灣最大增亮膜廠迎輝開始量產,○五年迎輝年營收近十九億元、每股盈餘高達近三十五元,賺超過三個資本額,○六年興櫃一掛牌股價就衝上三百五十元的興櫃股王全盛時期。

搶搭這股熱潮,一群員工在○五年出走迎輝自創嘉威,挾著類似技術,嘉威成立第二年靠著大量出貨,營收近兩億元、淨利近六千萬元,彷彿每生產一捲捲增亮膜,一捆捆鈔票也跟著進帳。

搶時機、賺快錢,眼前就是典型小型科技公司的成功方程式,友輝卻沒複製市場既有技術,反而選了一條不容易走的路。

「我們自己申請pattern(生產模式),每一製程內化,沒授權、(不是)自己開發的不去碰,」不走捷徑的吳東昇,當增亮膜同業成立當年就能量產,友輝則一連賠了五年;直到○八年友輝美國廠五年研發有成,才併入台灣廠開始正式量產。

賺慢錢!布局專利,獲利追上龍頭

遇到金融風暴,友輝的研發與擴廠仍繼續堅持,主因是吳東昇一方面深知新纖生產的PET(聚酯)薄膜無法和中國拚量,才開發增亮膜,深化價值鏈找出活路;另外也看到迎輝○三年出貨時,就曾遭全球增亮膜老大哥3M控告侵權,唯有蹲好馬步突破專利,才能賺到「慢錢」。

○ 九年,儘管友輝像烏龜邁著緩慢步伐前行,但當同業受到專利權問題干擾時,靠自行布局專利、研發設備與技術的門檻,友輝開始爆發,贏過之前跑得快的兔子:友 輝近二十億元營收已和迎輝不相上下,但友輝三八四%的高營收成長率傲視迎輝近二五%的衰退,且一個賺超過一個股本,一個隨業績走下坡虧損。

攤開台灣三家增亮膜廠今年第一季財報,友輝不論營收、每股盈餘與毛利等數字也都領先同業,迎輝、嘉威不只都處在虧損,友輝二一.四一%的毛利率更是迎輝近二.六倍(嘉威首季毛利率為負)。

後發先至的友輝,優於同業的毛利率與獲利來源,表現在增亮膜前端模具設計與塗布、成型等關鍵製程。

「友輝成本比同業低,就算價格戰也能生存,」益鼎創投點出,設備、技術與配方自行開發帶來的性價比等優勢,正是友輝勝出的關鍵。

模具設計部分,吳東昇透露,友輝從電鍍、精密切削與模具清潔保存等核心關鍵技術全部獨立自主開發,其中切削,更獨家引進四台美國出口管制的高精度機台,不只台灣唯一、更是全球少有。

再升級!獨到配方,產能速度更快

也就是,它用小於兩百微米(○.○二公分)等生產導彈零件的高精度規格設計模具,結合微結構設計的自有技術,讓產品可蝕刻出最佳的三角菱鏡波峰波谷結構,且模具良率超過九成。

其次,在成功開發模具後,公司再自行投入塗布與UV膠固化成型製程研發,這是第二項關鍵突破。友輝總經理陳秀美補充,該獨到配方除藉改善材料特性加快固化成型,產能速度約較同業快上兩成,且增亮膜的亮度、耐刮性更佳。

「UV膠配方說穿沒價值,但人家配得出來,你配不出來就是差距,」一位投資法人觀察,處在幾乎可說贏者全拿的電子零組件激烈競爭市場,一點點細微差別,就事關成敗。

透過不斷自主研發,友輝的產品直通率(從原料到產品產出客戶採用的各站良率),從最早不到四成,進階到目前近七成。

擁有哈佛大學法律博士學位的吳東昇與老字號紡織廠求穩的個性,友輝克服漫長自主研發學習曲線,在變動大的科技產業勝出。

下一步,今年又得面對客戶面板雙虎友達、奇美虧損上看千億元的嚴苛大環境,友輝能否度過景氣波動持續發光,值得關注。


紡織 人龜 龜速 研發 跑贏 光電 群雄
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全景式回顧移動醫療的2014(中):群雄逐鹿

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本帖最後由 晗晨 於 2015-1-6 10:28 編輯

全景式回顧移動醫療的2014(中):群雄逐鹿
作者:Dr.2


推薦閱讀:全景式回顧移動醫療的2014(上)驚天動地

四 HIS企業的布局


他們通常以掛號和院內信息流的互通互聯,患者的診後管理和隨訪,完成向移動端的拓展。由於HIS企業眾多,而且絕大部分為非上市公司,所以下文只是選擇了部分代表性企業和商業模式進行探討。


1、東軟和熙康

在“2014東軟解決方案論壇”上,東軟宣布其向互聯網轉型戰略——即B2B2C,從以往專註於“B”的業務向“C”端延伸,其核心舉措是聯合其原來的“B”端客戶共同向“C”端用戶提供服務。目前主要業務期望打包進熙康公司內。實施載體之一為社區健康小屋項目,建立個人動態檔案實時監測健康,隨後根據居民個人健康動態檔案建立數據庫,從而全面掌握轄區內居民的健康狀況,居民發病時也方便醫生根據長期測量的健康數據而做出準確的醫療判斷。載體之二是“雲醫院”項目,希望打通問診、治療和幹預的服務鏈條。實施載體之三是可穿戴設備,關愛腕表、Buddy藍牙腕表、iSleep睡眠寶等。所以東軟開發的“雲+端”的健康管理服務模式把一個健康管理方案數字化到可穿戴式設備里,方案包括了運動、飲食、用藥、測量等方面的管理。

Dr.2認為其希望打造的體系過於巨大,把移動醫療各個環節(日常檢測,健康管理,醫患溝通,慢性病預防,遠程醫療等等)全都包括在內,所以他將行業內的所有企業都做成了對手。從主要與政府和醫療機構打交道的層面轉變為與老百姓溝通的層面,必然會經歷一個左右互博的過程。由於東軟沒有C端渠道,也沒有類似小米一樣強勁的互聯網直銷渠道,所以只能采用自己建一部分,傍著京東淘寶走一部分,再招一部分代理商的辦法,政府和老百姓的單子都想要,定價策略非常痛苦。同時也無法順向推動產業鏈,失敗概率非常大!


東軟近期啟動了瘦身計劃,計劃裁員3000人,同時據了解,東軟已於去年開始進行逐步裁員計劃,人員總數在萬人左右。關於最新的號稱移動醫療領域內最大的37億融資案,仔細調研後其本質上是一種打包單,將醫療IT的優質資產從上市公司低價剝離,然後與整體作價和管理層私營的熙康公司捆綁融資。同時約定了對賭條款,未來如果上市不成,由大股東按照8%的年利率回購,這從資產證券化角度來說,更像是一個“可轉債”或者“融資租賃”,PE機構穩賺不賠。但對上市公司的其他全體股東來說,是一次財富的再剝奪,首先總資產變少了,所謂獲得的投資收益只是一次性的,而且全世界最貴的股票在中國,美歐同樣的資產定價只有中國的一半或者三分之一,有多少中概股和紅籌已經或準備回歸A股呢?所以從中國公司置出後打包國外上市對原國內上市公司的股東是利好,簡直是奇聞,那你幹脆全部退市重新去海外上市算了唄!


2、東華軟件


健康樂APP是東華軟件布局智慧醫療領域的重要產品。其定位是讓每個人擁有一個網上的私人醫生,可以通過手機問診。這個APP後臺在阿里雲上運行,有手機端和桌面端,未來將接入300多家醫院,將來還計劃與社區醫院聯通。


目前健康樂已簽約6、7家醫院,下一步將從200余家與東華保持合作關系的三甲醫院著手推廣,並力爭發展其他領域的100余家醫院。目前已利用百度地圖以及騰訊開放平臺的第三方登陸,同時,東華將不斷協調與阿里支付寶匹配關系,力圖探索與BAT三家更深層次更廣領域的合作。同時東華軟件是國內知名的承包商,經常以省或者城市為中心,拿下該地整個智慧交通和智慧醫療的打包單,進行實施,有時地方政府沒有錢,采用土地置換或者其它利益補償,轉移支付的辦法操作,對企業的現金流壓力很大,所以其未來發展部分取決於宏觀經濟和地方政府的財政情況。同時東華也有“掌上醫院”的手機app,現在全國強力推進,渠道相對比較紮實,整體來說在移動醫療領域進攻欲望比較強!


3、金仕達衛寧與萬達信息

衛寧軟件專註於醫療信息管理系統產品研發及應用工作,擁有廣泛的產品線,覆蓋了醫療衛生信息產業的各個領域,包括HIS、EMR、LIS、RIS、PACS等解決方案,以及保險和公眾醫療衛生管理系統。其也在深入研發移動護理、移動醫生、移動輸液、家庭醫生、床旁智能、管理決策和e-Care(醫 訊通)等系統,同時開發優孕寶等產品。從最新的動作來說,公司采取收購式布局進入外地市場,主力開發與醫保和商保對接的產品,未來準備切入PBM(藥品福利管理)這一塊,競爭對手為萬達信息和海虹控股,對標企業是美國的ESI,目前還在進展中。

萬達信息主要從事於與醫保信息對接的細分領域,收購上海複高和寧波金唐後順勢切入HIS領域,14年成功拿下上海藥品信息平臺的建設,根據對其收購邏輯和一系列公開市場動作的猜想,未來其可能以醫保控費為核心,切入整個城市的HIS系統建設和區域醫療信息化,進行下沈式布局,想當“水龍頭”。同時對PBM業務的野心,路人皆知,大夥拭目以待。


4、杭州創業和北大醫信

創業軟件創立於1998年,現在已成為中國醫療衛生行業軟件研發和推廣應用的龍頭企業之一。而北大醫信歷經方正眾邦,方正國際醫療衛生事業部,時至今日依托於北京大學醫學院和方正集團,進行業務拓展。他們都已完成了臨床信息系統移動化的技術儲備和實施能力(臨床醫生工作平臺、電子病歷系統、護理臨床系統,移動醫生工作站、移動護士工作站),以及醫院經營管理(全成本核算、績效考核、工資管理、獎金分配)、健康體檢系統、區域協同醫療(病人主索引、雙向轉診、協同醫技、跨機構文檔調閱)等方面的開發工作,並逐步將新產品推向行業,形成了數字化醫院建設和區域醫療信息化的完整產品線。杭創在上海閔行區的移動醫療試點和北大醫信在北京部分核心醫院的實戰,都意在搶占天王山,借大城市的標桿和影響力,向全國擴張。


5、金蝶醫療(用友醫療與此類似)

金蝶集團以其財務軟件為主打產品,三年前,通過並購HIS與LIS廠商並整合自身HRP業務切入醫療信息化行業,相繼推出了數字化醫院的六項解決方案。金蝶醫療移動互聯網醫院也於今年5月份上線,金蝶醫療稱,借助移動互聯網醫院,患者可通過智能手機實現預約掛號、費用支付、查看檢驗報告與費用明細以及反饋就醫滿意度等功能,以解決大醫院掛號排隊時間長、看病等待時間長、取藥排隊時間長、醫生問診時間短的“三長一短”問題。


金蝶醫療的移動互聯網醫院系統已形成“移動支付+醫院就醫流程改造+就診服務+患者健康檔案”的商業模式,並首次通過微信、支付寶、百度直達號三大入口切入醫院,但其“讓銀行付費”的盈利模式尚待市場考驗。並且由於其HIS基因,必然導致全國推廣的時候遭遇其它醫療信息化廠商的摩擦而很難合作,所以再怎麽努力,也不會成長為第一梯隊,但是可以變為一方諸侯,構建生態的一環。


6、北京嘉和、芯聯達與合舜陽光


       嘉和雖然沒有上市,但卻是我們國家電子病歷(EMR)市場的龍頭企業,體量很大,總收入兩倍於衛寧軟件。目前正在積極部署和開發新的院內移動醫療產品,由於其為私營公司,沒有更多的公開信息可以披露,有限的資料來自於局部客戶的反向調研。芯聯達與合舜陽光是相對比較小的HIS企業代表,目前也在積極布局,以移動查房和移動護理為主,也有一些成功的實施案例。


五 移動醫療會議火爆,傳媒崛起

2014年行業內的各種會議特別火爆,不論其冠名為:智慧醫療、智慧醫院、智慧健康、健康管理、智慧養老、互聯網醫療、數字化醫療、醫療大數據、可穿戴硬件或智能硬件等等,很多會議的內容大同小異,PPT就改個日期,來來回回的講者很多老面孔,比如天天同學的“先顛著“就足足講了大半年,然後換個移動醫療”移不動“,以突出其線下診療再講半年。而各大主流媒體,包括央視等主流新聞網站,包括自媒體都在積極關註,雖然很多文章都是東抄西抄,人雲亦雲或者故作危言聳聽以獲取關註度。而從整理全年大型會議發布的密度表來看,居然從頭火到尾,沒有空窗期,這也是行業爆發的標誌之一。那麽各個地方城市的小型沙龍,多達一百余次,根本無法列舉。平均每兩天就有一次,特別是在五月份之後和年終總結的一段時間,最多是在北京,其次是上海、杭州、南京和廣州,這也直接體現了行業公司的分布特點。

那麽從今年開始,很多傳媒開始重點關註移動醫療,比如央視兩次采訪了“春雨醫生“,報道了”糖護士“,經常在各大報紙上零星看到移動醫療企業或者產品的文章。新浪、網易和搜狐等老牌門戶網站均開始辟出專版進行報道。而新銳媒體財新life,36kr和雷鋒網等都開始加大采編力度,設置專人,開設了移動醫療專欄。醫療專業性媒體如健康界、醫學界和新康界更是走在了一線。同時今年湧現出了一批專註於移動醫療領域的自媒體,如珍立拍、動脈網、貝殼社和奇點傳媒,或者為了自身產品的營銷需要,或者希望成為中國的移動醫療孵化器,對標美國的Rocket Health。而傳統的健康報、丁香園、醫脈通和醫學論壇網也在此領域積極布局。總體來說,形成了一個”百花齊放“的移動醫療新傳媒格局!

最後一章我們討論一下行業內的其他重要參與者,如房地產商、電信運營商和各個細分子行業的代表企業,敬請期待!

(網易科技首發,源自珍立拍)

全景式 全景 回顧 移動 醫療 2014 群雄 逐鹿
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智能家電市場群雄割據 “內冷外熱”的現實何時能改變?

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4746275.html

智能家電市場群雄割據 “內冷外熱”的現實何時能改變?

一財網 王珍 實習生 張雨蓮 2016-01-31 20:17:00

內熱外冷,是近兩年智能家居行業發展真實的寫照。一方面,行業內不斷升溫,群雄並起;另一方面,用戶“嘗鮮”之後,都趨於冷靜觀看,因為各大品牌的智能家電之間,由於協議不統一,無法互聯互通,沒能帶來最好的用戶體驗。

早上醒來,窗簾自動打開,電視為你播報今天天氣,客廳里咖啡機也自動開啟早餐模式,陣陣咖啡香味飄來,讓你精神為之一振……這幅智能家居的美好圖景頗為誘人。

但是,侯哥在使用智能家電過程中碰到了不少麻煩。

說起來他也是一名愛新潮的小夥子,在家里裝了不少智能玩意兒,包括智能空調、智能燈、智能熱水壺、智能監視器、智能窗簾……可是新鮮感過去之後,這些“玩意兒”幾乎都放到一邊。

像智能燈,用手機可以隨時開燈或關燈、調節光的亮度和色彩。但是,用了幾次之後,感到很麻煩,還不如按開關來控制燈方便。智能熱水壺、智能窗簾也一樣。至於智能監視器,有時好朋友上門來也會報警,反而添了不少麻煩……

所以,侯哥現在家里一堆智能電器中,“碩果”僅存的就是智能空氣凈化器,它通過手機可以隨時顯示家里的PM2.5情況。一旦PM2.5值顯示超過100,侯哥就用手機遠程啟動空氣凈化器,在回家一兩個小時前就開始凈化家里的空氣。

群雄並起

盡管侯哥用起這些智能家電來覺得不那麽盡如人意,但他聽說1月份剛結束的2016 CES上,各大企業追逐智能家居的熱情繼續升溫。

內熱外冷,是近兩年智能家居行業發展真實的寫照。一方面,行業內不斷升溫,群雄並起;另一方面,用戶“嘗鮮”之後,都趨於冷靜觀看,因為各大品牌的智能家電之間,由於協議不統一,無法互聯互通,沒能帶來最好的用戶體驗。

如何破解智能家居的“信息孤島”困局,成為行業共同關註的命題。

LG近期宣布在智能家居領域,與谷歌展開戰略合作。谷歌產品管理的副總裁Gayathri Raja展示了未來的家庭。她認為,物聯網將重構普通事物,而智能物件應該是“實物+聯接+網絡雲平臺”,谷歌正努力打造一個智能、簡單、安全的設備相互連接的合作夥伴體系。

此前,LG一直是智能家居聯盟AllJoyn的主力成員之一。這次LG高調與谷歌合作,也是各大智能家居標準聯盟走向合作的一個積極信號。當然,標準融合遠沒有想象的那麽簡單。

三星電子美國公司總裁兼首席運營官Tim Baxter表示,三星將建立開放的物聯網生態系統,旗下Smart Things生態系統已有20000個開發者、有超過200種可相容互聯的設備。

“三星的設備、元件、平臺和安全解決方案是將‘智能’融入生活每個角落的關鍵元素。”三星數據系統(SDS)總裁兼解決方案事業部總裁WP Hong博士在2016 CES主題演講時說。

設備方面,三星今年SUHD的電視新品全都是物聯網電視,可與超過200臺Smart Things兼容設備相連,從而成為智能家庭的控制中心。帶有21.5英寸液晶顯示屏的三星智能冰箱可同時作為家庭食品管理、家庭成員圖片留言分享、家庭娛樂的操控中心。通過內置的照相機,消費者還可通過移動設備查看冰箱里的食品狀況。

“三星的IoT(物聯網)戰略是要推動‘開放、互通、跨行合作’的實現。”Hong 博士表示,IoT設備的無縫連接是保證消費者獲得完美體驗的關鍵因素。三星一直與開放互聯聯盟(OIC)的行業夥伴通力合作,努力構建真正開放的連接框架IoTivity。

所謂的IoTivity,是三星、英特爾和思科於2015年年初共同發布的第一版物聯網開源代碼標準,它使來自不同制造商的互聯設備能夠與高通、微軟和LG共同開發的AllJoyn標準進行溝通和競爭。由此可見,智能家居領域,競爭與合作無處不在。

松下也展示了它的智能家居解決方案。如今,一戶普通的美國家庭中能夠與互聯網連通的端點數量超過100個。松下對智能家居的定義是:通過一個強大的平臺將照明、供暖、攝像頭、運動傳感器和各種智能電器集成到一起,實現對個性化家居體驗的管理。松下推出了智能家居創新技術“Ora”,能夠測量用戶家中的用電情況,掌握用戶的用電習慣,並提高用電效率。為此,松下宣布與Xcel能源公司建立戰略合作關系。

節能與安全,是松下智能家居業務的發力點。2015年松下在CES上推出了家居監控系統,側重家居安全和監控。今年除了擴充家居監控系統系列模塊外,松下還宣布和霍尼韋爾(Honeywell)公司達成合作協議,此次合作將使松下家居監控系統的應用範圍得到很大擴展,將控溫器乃至其他家用能源系統也納入其中。

除了日韓、歐美企業,中國公司也紛紛推出智能家居解決方案。

海爾突出展示智能教育、智能家居、整體廚房等解決方案,並發布了家居生活類智能機器人Ubot,Ubot是安全衛士、智能管家,同時可以作為孩子玩伴及為老人陪護。長虹展示了應用於智慧家庭、智慧社區的物聯網開放平臺IPP。

奧維雲網(AVC)的董事長喻亮星就在中國智慧家庭大數據年會上直言,智慧家庭的實踐應用困惑主要有兩點:一是缺乏顛覆性的技術創新,未能充分激發用戶需求,還是以2B(商用市場)為主,2C(民用市場)還比較弱;二是缺乏集中化的智能家居運營平臺,用戶體驗難言舒適。

不過,奧維雲網仍樂觀預期,到2020年,中國智慧家庭上下遊產業鏈的價值將達到1萬億元。巨大的潛力也吸引了眾多家電、互聯網公司蜂擁而上,包括小米、奇虎360等。

標準混戰

生迪光電的副總裁、歐洲銷售負責人賀向輝向《第一財經日報》記者表示,作為新興行業,智能家居在歐洲、美國和中國市場都是剛剛起步,現在還沒有統一的標準。

事實上,標準的選擇,是每一個智能家居產品供應商都會遇到的事情。

海爾美國分公司首席運營官Kevin Dexter告訴記者,海爾正推動智慧家庭業務在美國市場的本土化,海爾與蘋果、谷歌都分別有合作智能空調。美國智能家居市場剛起步,但正如從膠片相機到數碼相機,一下子就改變了,所以“我們要確保在準備狀態”。

這也是為何2016年CES的會刊上有多篇探討智能家居的文章,既看好前景,又擔心標準的障礙。

樂觀的聲音是,智能家居不僅將實物與網絡連接,也使家庭更安全、更省錢。思科公司預測,到2020年將會有5000萬臺的設備與網絡連接,到2022年物聯網將會創造14.2萬億美元的價值。

GFK的調研報告也顯示,在消費者認為新一年影響他們生活的五項科技趨勢中,智能家居僅次於移動支付,而領先於3D打印、雲計算和儲存、可穿戴設備;在美國,92%的人知道“智能家居”這個詞,51%的人認為未來智能家居可能會影響他們的生活;最吸引人的智能家居產品,是照明與節能、安全與控制。

不過,悲觀的論調提醒說“智能家居正在發展,但受到通信標準的制約”。智能家居的成長要求一個統一的協議系統,所以要當心正在來臨的衰退,當一系列為了爭奪統治權的智能家居網絡戰爭在上演,包括谷哥Nest、三星Smart Things、蘋果Homekit等。

戰略分析研究所負責智能家居戰略的總監Bill Ablondi說:“在2015年,美國又有600萬家庭首次使用智能設備或系統,在美國使用智能設備或系統的總數達到了近2700萬。”而Z-Wave Alliance的執行總監Mitchell Klein 說:“制約市場發展的一大阻礙是不清楚市場的兼容性有多大。”

其實,在中國市場也類似,不僅海爾、美的、海信、格力、TCL、創維等廠家各有自己的智能家電標準,而且阿里、京東、蘇寧、國美等幾大電商平臺也在搭建各自的智能家居雲平臺。

像侯哥這樣的用戶,要享受到智能家居美好的體驗,路還很長。

編輯:彭海斌

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智能 家電 市場 群雄 割據 內冷 冷外 外熱 現實 時能 改變
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【專家視角】政策暖風頻吹、群雄紛起 長租公寓鹿死誰手?

在經濟下行、資本寒冬與房價飆升、地王頻現的雙重背景下,一個原本小眾、不被關註的長租公寓市場,因為房地產的供給側改革和去庫存,因為事關安居樂業,引起各界高度重視。

購租並舉、商改住、稅收優惠等一系列扶持政策相繼出臺。快捷酒店巨頭、開發商巨頭、互聯網巨頭、中介巨頭紛紛試水和發力長租公寓,一場跑馬圈地的白熱化競爭瞬間開啟。

未來的長租公寓,群雄紛起,鹿死誰手?

一、歸納長租公寓的冷與熱

很冷:2011年前,長租公寓未出生,統稱二房東

冷:2014年9月前,星星之火,寥寥幾家

熱:2015年9月前,長租公寓,風口上的豬

冷:2016年6月前,資本寒冬,模式質疑

熱:至今,政策暖風頻吹,巨頭們高調入局

很熱:未來! 眼花繚亂

二、掃描“進村”的“四路諸侯”

最早“進村”的大佬是房產中介,他們是“開著槍”進來的,只是這兩年二手房、新房買賣之戰要比公寓更加跌宕起伏,很難上頭條。

接著悄悄“進村”的是快捷酒店,這幾家公司進入公寓市場,基本沒有怎麽放消息,都是悄悄地幹起來了,除了公寓圈、投資圈知道,外界基本不知道。

地產大佬們悶頭行動,今年,除萬科泊寓進村時候的動靜大一點兒,其他人家基本都是只幹不說。

最近,互聯網公司開始“進村”了,58品牌公寓館昭告天下,新美大悄悄厲兵秣馬,途家、愛屋說不準哪一天也就宣布“進村”兜兜風。

三、解析四路諸侯遺傳基因

根據出身、打法不一樣,我把這個行業分為四派:中介派、地產派、酒店派、互聯網派。

先說中介派,典型代表自如、相寓,愛上租、蘑菇公寓、美麗屋也把他們歸為中介派。這個門派的特點就是成交能力強,因為中介的核心能力是撮合成交,這個能力、習慣自然被帶到公寓行業。

再說地產派,典型代表泊寓、紅璞,我把微領地、灣流、魔方都歸為地產派。這個門派以搶項目能力見長,因為開發商的核心能力是拿地能力,到公寓行業就是到處搶項目,等著漲價。

接著說酒店派,典型代表城家、逗號、窩趣。也許樂乎、友舍可以歸為這個門派。這個門派以運營能力著稱,非常擅於標準化建設,管理能力輸出,因為快捷酒店核心能力就是發展加盟,輸出標準,到公寓行業後,做幾個樣本後,就開始招呼加盟了。

最後說說互聯網派,典型代表58集團和新美大,我把曾經試過將愛屋吉屋、搜房網歸為互聯網派。這個門派長於直擊痛點,尋求創新,謀求顛覆,因為互聯網公司骨子里就是模式創新,重新定義利益格局,“打劫”傳統產業,他們一出手就想著怎麽顛覆全行業。

四、探尋早期品牌公寓何去何從

寫到這里,發現把我自己寫丟了,水滴公寓屬於哪個門派呢? 青客、寓見、優客、未來域分別屬於哪個門派呢?

也許,我們上路的時候學習的是中介派,強化成交,快速奔跑。最近幾年,受互聯網派的影響,我們的夢想逐漸變得很大,業務的外延不斷擴大。隨著去年的資本寒冬,融資不順利,我們不但盯上了房地產上下遊的戰略投資者,還盯上了與開發商合作資產管理。經過幾年坑里坑外的折騰,我們認清了公寓行業是重運營這個現實,又悄悄學起了酒店派的精細化、標準化運營。可以說,我們的套路就是沒有套路、以變應變、博取眾長。

圖為:作者 馮玉光

五、描繪大頭部與長尾部

我分析了房地產開發商、房產中介行業、快捷酒店行業和便利店行業。四個行業Top10的市占率都在20%-25%之間。再結合公寓行業屬地化、非標化、重運營等行業特點,我認為未來五年,公寓行業的集中度不會超過這個水平,即Top10市場占有率低於20%,中小職業房東還是主流。但近年在資本的助推下,中國各個行業集中度不斷提高,頭部企業越來越大,越來越少,打著打著就打成一家了。

公寓行業的頭部企業不會很多,但會非常大,100萬間不是夢想。而中小職業房東深耕一個區域、一個客群、一個品類,活得也很滋潤和精彩。

六、八卦未來公寓格局

最後,八卦一下未來行業格局: 分布式公寓是中介派的天下,但不長壽。集中式公寓是酒店派的地盤,但會重蹈快捷酒店的覆轍。中國的EQR會出現在開發商陣營,成為其創新業務中的資產管理板塊。互聯網公司會推動行業快速規範,並分得一杯豐厚的羹,但無法根本撼動和顛覆。

(作者系水滴公寓創始人,馮玉光,本文不代表本報觀點)

專家 視角 政策 暖風 頻吹 吹、 群雄 紛起 租公寓 鹿死 死誰 誰手
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異業巨頭不斷加持,新零售開啟群雄逐鹿的“三國時代”

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1221/166555.shtml

異業巨頭不斷加持,新零售開啟群雄逐鹿的“三國時代”
孟永輝 孟永輝

異業巨頭不斷加持,新零售開啟群雄逐鹿的“三國時代”

我們的生活從電商時代引入到新零售時代。

文 | 孟永輝

新零售的發展始終都是當下很多人非常關心的話題,從本質上來看,新零售的出現和發現更深層次地代表著的是一種商業模式的重構,發展方式的根本性的轉變。同電商時代從線下向線上的單一方向的流通不同,新零售更多地表現在線上與線下的雙向流動上。互聯網巨頭開始將發展的目光聚焦在了傳統的線下門店,而傳統的線下門店則在被電商倒逼到墻角之後開始向外生長。

隨著有關新零售的討論不斷深入,特比是隨著不同的入局者陸續緊張,有關新零售的看法同樣開始呈現出多元化的發展狀態。打通線上與線下是新零售、加註線下門店做場景導購是新零售、布局大數據、智能科技等新技術是新零售……有關新零售的概念和內涵的不斷拓展,正在將我們的生活更多地從電商時代引入到新零售時代。

不同類型的企業持續入場,新零售發展逐步多元化

盡管馬雲較早的提出了新零售的概念,但是那個時候人們僅僅只是將新零售看作是一個扭轉電商頹勢的一個概念,並沒有用行動進行加持。隨著新零售發展脈絡的逐步清晰,特別是隨著市場端和用戶端對於新零售這一概念的正向反饋不斷增多,越來越多的企業開始進場,強化對於新零售的布局。

類型一:以阿里、京東為代表的傳統電商巨頭。在經歷了傳統互聯網時代到移動互聯網時代的發展之後,電商的發展進入到了一個頂峰。移動互聯網對於人們生活方式和消費方式的轉變達到了一個相當深度的水平。實時化、碎片化讓電商平臺能夠通過各種各樣的宣傳渠道,隨時隨地地進行用戶的營銷推廣,用戶則能夠借助手機客戶端隨時隨地地進行商品挑選和購買。

燦爛之下同樣透露著隱憂。盡管以阿里、京東為代表的電商平臺抓住了傳統互聯網向移動互聯網轉變的風口,但是不得不面對的是銷售額增長乏力、用戶轉化率不高等一系列的難題。消費升級時代的來臨讓他們不得不調整當下的發展策略以適應用戶需求轉變的現狀,從而更好地促進用戶轉化,突破消費增長乏力的瓶頸。

在新技術應用尚未特別成熟之際,他們更多地將觸角伸向了廣闊的線下市場。因為經過近10年的電商發展之後,線下門店特別是線下大型商場和超市的生存舉步維艱,他們迫切需要一場春雨才能重新獲得新生。

於是,我們看到了阿里、京東開始與傳統零售開啟了新一輪的合作,或收購,或持股,或共建。這些發展給我們更多的暗示是新零售時代將會更多地關註線下,而線上可能又將重新陷入到電商時代大型商超會遭遇到的困境。然而事實並非如此,在線上端口,以新技術應用為主要突破口的新零售大幕正在徐徐開啟。通過大數據的精準推薦為用戶盡可能快速地找到心儀的商品,通過新的硬件設備來優化傳統電商時代的用戶購物體驗,通過新的支付方式來減少傳統電商時代支付的繁瑣……這些正在成為新零售時代線上發展的全新脈絡。

類型二:以蘇寧、萬科、融創為代表的傳統行業巨頭。在以阿里巴巴、京東為代表的互聯網巨頭持續布局線下渠道的同時,傳統行業巨頭們同樣感受到了來自這些線上巨頭的無形壓力。經歷了電商時代發展的沈淪期的傳統巨頭們自然不甘心束手就擒,他們在互聯網巨頭們發起線下攻勢的時候,重新開始了新的防禦。12月19日,蘇寧在南京召開了“智慧零售大開發戰略暨合作夥伴簽約大會”,萬達王健林、蘇寧控股張近東、融創孫宏斌、新華聯傅軍等眾多房產企業大佬悉數到場。而王健林也在隨後的發言中指出,張近東提出來智慧零售,馬雲提出了新零售,京東搞了個無界零售,現在他要看看,馬化騰明年提什麽出來?無論何種零售,都離不開零售的本質!

這說明傳統企業同樣開始聚焦新零售,對於新零售同樣有了新的認識,而面對線上互聯網巨頭的“圍剿”同樣開始了反擊。相對於線上互聯網巨頭們的龐大的流量和用戶基礎,以房產、大型商超為代表的傳統企業則有線下的實體門店。這些實體門店正是新零售概念當中經常被提及的“場景”,這些“場景”如果能夠與新技術實現融合,他們實現的用戶轉化或許要比電商巨頭們來得更加真實和直接。

隨著消費升級時代的來臨,特別是隨著人們對於線上購物的習以為常,這些通過線下門店的場景化導購來提升用戶體驗,從而實現用戶轉化的做法或許更加直接。在這些場景當中,傳統的地產和零售巨頭們同樣能夠將新技術應用到導購、支付、配送等相關的零售環節當中,同樣能夠走出一條有別於互聯網巨頭的發展道路。

互聯網巨頭和傳統行業巨頭對於新零售的不同認識正在將新零售的發展引入到一個全新的發展階段。從當初對於新零售的懵懂、懷疑和遲疑到當下的加持、入場和布局,相信未來新零售的發展將會經歷一個全新的發展階段。無論哪種新零售的發展模式,滿足用戶需求的轉變,始終都是發展的主旋律。在新零售發展逐步多元化的當下,我們應當如何發展才能抓住發展風口獲得發展呢?

多元化發展時代,新零售到底走向線上還是線下?

盡管互聯網巨頭和傳統行業巨頭對於新零售的發展有不同的認識,最終將會導致他們的發展脈絡也會不盡相同。那麽,新零售到底是要走向線上抑或是走向線下,還是最終實現線上和線下的融通呢?

線上或線下僅僅只是場所的轉變,用戶體驗才是新零售的發展王道。其實,無論是以阿里、京東為代表的線上電商平臺,還是以萬達、蘇寧、國美為代表的傳統零售商,他們能夠提供給用戶的僅僅只是一個用戶接觸商品的場所而已。真正想要實現用戶轉化,突破當下的發展困境,其中一個很重要的原因還在於如何提升用戶體驗,從而帶來用戶的轉化。

無論是以線上為主,還是以線下為主,甚至是以線上和線下融通為主的新零售發展模式,他們所代表的僅僅只是用戶流量在這些不同場所之間的遷徙和流動,真正能夠促進用戶轉化的依然是用戶在接觸商品的體驗、商品的質量、支付的體驗等一些與用戶息息相關的環節和流程。

因此,即使是在多元化發展的時代,我們關註的焦點依然是如何提升用戶的體驗。在互聯網技術日漸成為一種基礎設施的當下,單單憑借互聯網的方式已經無法真正帶來用戶體驗的提升,而以大數據、智能科技、虛擬現實技術為代表的新技術則將會給用戶帶來切實的改變。從這個角度來講,未來能夠在新零售戰役之中存活下來的勝利者一定是能夠充分利用新技術提升用戶體驗的那個人。即使當前人們對於新零售的認識不同,但是我們不能僅僅將目光局限在線上和線下的場所轉變,而是更多地要將焦點聚焦在用戶體驗的提升上。

由新零售引發的產業重構與效率提升將會成為決定其成敗的關鍵所在。其實,新零售僅僅只是表現在最前端的用戶與商品接觸的層面上,新零售更深層次的意義在於如何帶來上遊和下遊的產業效率的優化和提升。

新零售其實是用戶與商品發生聯系的一個過程,正是有這種聯系,我們才能夠獲得一些用戶和商品之間的數據。如果我們能夠將這些數據充分利用,不僅能夠花費最小的成本生產出最受用戶歡迎的產品,而且能夠花最短的時間將商品以最快的速度送達到用戶手中。因此,新零售的意義在於其對於上遊商品和下遊用戶相關的產業的重構。

上遊商品對接的是海量的實體商品的原材料、生產機器、生產廠家等相關產業,下遊用戶對接的是物流、金融、售後等相關產業。如果我們能夠借助新零售的突破口實現上下遊產業的重構和效率的提升,那麽,新零售才能真正實現效率提升,行業的改變。而這也恰恰正是新零售的最大的價值所在,直接關系到它的成敗。

新零售是一個新技術、新模式、新思路不斷落地和調整的過程,融合才是發展的主題。正如當初電商時代的發展一樣,新零售的發展其實是一個新技術不斷應用,新商業模式不斷湧現,新運營思路不斷優化的過程,在這個過程當中,融合才是發展的主題。

通過新技術的不斷應用來印證新的商業模式的正確性,以新模式的不斷落地來創新當前的運營模式,以新的運營思路再為新技術的發展提供數據來源,這樣新技術、新模式、新思路才會形成一個完美閉環,新零售的發展才能真正成為一個完整的生態系統。

融合將會是多元化發展時代的一個主題,通過融合將新技術、新模式、新思路三者之間真正聯通起來,無論是互聯網平臺還是線下傳統企業都需要通過將這三種要素實現重構帶來新的發展,破解當前的發展瓶頸。

不同類型的行業對於新零售的布局,將當前新零售的發展帶入到了一個多元化的發展狀態。無論是線上還是線下的發展模式,新零售的發展都逃不脫優化自身、滿足用戶等發展邏輯。隨著新技術的不斷應用,新模式的不斷湧現,新運營思路的不斷創新,新零售發展的全新時代或許將會最終來臨。

作者:孟永輝,資深撰稿人,媒體人,專欄作者。從事互聯網多年,長期關註行業研究。全網覆蓋粉絲數50萬+。專欄覆蓋今日頭條、一點資訊、企鵝自媒體、百度百家、新浪看點、簡書、知乎、UC、艾瑞網、界面、億邦動力網等多家平臺。微信公眾號:menglaoshi007。個人微信號:ka_ou110。

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異業 巨頭 不斷 加持 零售 開啟 群雄 逐鹿 三國 時代
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