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美邦服饰董事长周成建:从裁缝到服装首富,走过多少弯路? 东方愚 私人博客

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  从浙江青田做裁缝起家,直至打造出美特斯邦威这个品牌,成为中国服装业首富,周成建始终处在不停纠错的过程中。

南方周末记者 张华  发自上海   http://www.infzm.com/content/60172

2011年5月18日,美邦服饰(002269.SZ)股东大会上,46岁的董事长周成建说,公司上半年将实现600%的净利润增长。

不少股东听了这一“利好”消息,并没有特别兴奋。因为,600%固然吓人,但增长的基数并不高——2010年上半年是美邦的一块“洼地”:净利润仅为四千余万元,下降幅度超过八成。

美邦即美特斯邦威,这是一家像耐克一样以“轻资产模式”著称的中国民营服装企业,专注于品牌和营销,将生产外包,依托加盟商和直营店快速扩张,旗下有Meters/bonwe和Me&City等快时尚品牌。

周成建于2008年将美邦送到深交所上市,从而一举以170亿元的资产成为中国服装业首富并蝉联至今。在今年3月美国《福布斯》杂志发布的全球富豪榜上,周的财富为40亿美元(约260亿元人民币),在中国内地富豪中排在第13位。

但美邦近几年业绩大起大落就像坐上了“过山车”。而自1982年创业至今,30年间周成建始终是踉踉跄跄。“我过去犯过很多错误,”周成建接受南方周末记者采访时称,“直到现在还心有余悸。”

失败的创业

周成建出生在浙江青田县黄垟乡石坑岭村,有六个兄弟姐妹,他在家里排行老四;有几个兄妹现在是美邦的代理商;他结过三次婚,现有两个儿子和一个女儿(即登上胡润女富豪榜的胡佳佳)。

他的父亲当年在人民公社工作,相当于现在的基层政府。尽管是计划经济年代,但一个村有一个开商店(代销)的指标,石坑岭村的指标最后落到了周成建家中。如果说这也算是商业启蒙的话,这一杂货店便是周成建最早的商业意识“发动机”。

周成建谈起自己的身世,对父亲的感激之情溢于言表。当被问及最欣赏的国内外的企业家是谁时,他犹豫了一会儿,有些纠结地说:“我最欣赏我父亲,另外我也欣赏毛泽东。”

感激之外更有愧疚。周成建16岁即1981年,因参与倒卖银元赚了30万元人民币,这在当时是一笔巨资。不过,事情很快有变,30万元悉数被没收,周家更是被认定犯了投机倒把罪,周父因此替儿子坐牢一年。

1982年,周成建跑到温州学裁缝手艺,他的一位舅舅给他提供了一定的资源便利。在此之前,周成建曾尝试学过泥瓦匠、木匠等,但最后选择进入服装业而非建筑业。

不久后,周成建从温州回到青田,贷款30万元,创办青田服装钮扣厂,这是美邦的前身。他把方圆几十里所有口碑不错的裁缝集中到一起,当温州有客户下单时,他便组织这些并未受过专业训练的“乡土裁缝”们加班加点赶工。

令人沮丧的是,他满心期待的第一个大单,又以失败告终——客户以产品质量欠佳为由,拒绝支付货款。此时的周成建,30万元的创业资本金耗费殆尽,付完众裁缝们的工资后,剩下不足万元。

这个时候的他有两种选择,一是申请破产,二是从头再来。他走的是第二条路。离开青田县,再上温州,重新扎到服装业的人堆儿里,寻找新的突围机会。

但他在温州商场的二十多年中,始终不善于和形形色色的人打成一片。“我内心拒绝对外交流,”周成建说,“加上我是个自由主义者,不想勉强自己跟不同的人套近乎。”

一位当年跟随周成建创业、现在美邦任职的人士对南方周末记者说,周成建只有跟消费者交流时才变得真正积极,而对和同行或是行业协会诸如此类的交流多是半推半就。

周成建说,当年在温州,很多服装企业拥有驰名商标,以及各种名目的名牌产品等荣誉,“我们公司没有任何荣誉,我的部门去沟通过,他们(评委会)说叫你们老板过去,我不肯去。不去就不给,不给我就不要。”

“战略专家忽悠了我”

周成建于1993年在温州成立美特斯制衣公司,3年后开始决定将生产外包。这源于他一次到广东服装市场做调研,看到不少做外贸代工的服装加工企业,设备精良,工人技术熟悉,但机器闲置率却很高。

也就是说,后来为业界热议的美邦“轻资产模式”,源于周成建当时的“误打误撞”。2001年美邦在上海设立分公司时,全国的销售收入已经由1995年的1000万元提高到了逾8亿元,等于6年增长了80倍。

2005年美邦总部迁至上海是周成建自己的主意,一位前美邦高层说,美邦的核心团队当中,当时反对的声音占上风,大家都认为在温州做不了老大,到上海滩就是去送死。“可是周成建坚持己见,”这位人士说,“他虽然不断变得开放,但骨子里还是一个强势、专断之人。”

在中国企业界,总部迁移一直是个敏感话题,特别是对地产及资源类等行业属性中政商关系特殊的一些地方明星企业而言,更是一个比较忌讳的话题。服装属于快销品,加上美邦一直以来在温州的性格温吞,所以他的离开并没在温州服装业引起什么动静。

“如果说初来上海的我有什么诀窍打开局面的话,”周成建说,“那就是因为成了‘芝麻绿豆’(意思指企业引不起太多人关注),我也不用去跟政府部门沟通或寒暄,可以彻底将心思放在开拓市场和打造品牌上了。”

事实上,2005年美邦总部迁至上海前后,周成建经历了他创立美邦以来的第一次大阵痛。代表性事件有二。一是温州总部和上海分公司之间的管辖权之争导致一些业务骨干和高管离职,二是2003年他把一年前新创立的“祺格”品牌给关了。

现在来看这两起事件,对于前者,周成建认为尽管当时有些懊恼,但并不觉得损失有多大,“我认为我的部下因为不认同我的价值观而离开是正常的,作为企业负责人,我只能适应少数人,不可能满足全部的人。”

而对于后者,周成建至今仍然后悔不已,“是所谓的战略专家忽悠了我,”之前躺在椅子上的周成建突然坐正,很严肃地说,“那帮专家说什么不能同时做两个品牌。要知道我当时为‘祺格’已经投入了五千多万元,开了两百多家店了。”他说他最近已经重新启动了这一品牌。

养个新品牌,学费6个亿

周成建到上海后不久,开始对“轻资产模式”进行变革,即降低加盟商的比重,加大直营店的开店速度。国际上知名的休闲服饰零售商中,超过一半的品牌选择了直营店形式,譬如H&M和优衣库(UNIQLO);ZARA是90%的直营店加10%的加盟店或合资经营形式。

2005年至2008年间,美邦直营店的年复合增长率超过35%,快于加盟店30%的年复合增长率;营收从9亿元增至45亿元,翻了六倍,净利润从734万增至5.88亿元,暴增了80倍。

周成建一时间成为上海滩的风云人物,美邦上市更让他成为了中国商界明星。不过,即便在美邦IPO申请获得中国证监会发审委通过的前一刻,周成建还非常彷徨,原因是美邦的商业模式在A股已上市公司中找不到先例。

“我直接被叫到证监会沟通不下五次,”周成建说,“我要现场答问,可我解释之后,又不知道他们(发审委委员们)是否真的懂了,所以心里仍然很忐忑。”

上市对于周成建来说还是一场“面子工程”。他的一位下属称,如果上市夭折,融不到资或许并不要紧,当时美邦其实并不差钱,要紧的是周成建担心美邦士气受到影响,他本人在圈子内也会感觉“丢面子”。

美邦上市募资额超过13亿元。周成建有了更多的资本后,开始打造一个新品牌——ME&CITY,他想改变美邦在有意无意中给外界留下的“学生装”印象的局面。

可是,他走得太急,步子迈得太大了,从一开始就把两个品牌——ME&CITY和美特斯邦威——分成两个事业部,完全独立运作,甚至在营销上 也各自为阵。在代言人的选择上,ME&CITY首次出手,就是重金签下《越狱》男主角温特沃什·米勒和名模布鲁娜·特诺里奥。

但后来证明,周成建为此付出的代价非常高。美邦公司2009年的销售费用率较上一年上升了6.7个百分点,达到27.8%,这个数字几乎是另一家服 装企业——七匹狼销售费用率的两倍。而由于ME&CITY的门店面积动辄数千平米,使得美邦公司在2009年的租金和装修费用暴增79%和 69%。令投资者最为惊讶的两个数字,是2010年第一季度美邦的净利润同比下滑90%,上半年的净利润同比下降83%,ME&CITY的拖累效 果这个时候暴露无遗。

直到今天,提起ME&CITY,周成建都是一副懊恼不已的样子。他说,最近十年关于走单一品牌还是多元化的路子,他走了两次弯路,第一次即 上文提到的听从专家建议将发展态势良好的祺格品牌匆匆给关了。第二次则是没有听从专家意见,也不进行调研和论证,自己匆匆之间决定上马 ME&CITY品牌。

“做ME&CITY是非常有价值的,时机也还好,可惜我们的方法错了,”美邦品牌营销总监周龙对南方周末记者称,“我们为此交的学费高达六个亿。”

一位不愿意具名的浙江服装企业负责人说,周成建从来都是一个内心有些自卑的人,正是这种自卑促使他不断超越自己,并造就了一个“服装首富”,但有的时候,这种自卑又会使他急于冒进以证明自己,这等于害了他。

“新国货”,一个新错误?

2011年4月26日,美邦发布的2010年财报显示,全年实现营业收入75亿元,净利润7.5亿元,分别比上年增长44%和25%。这意味着,尽管上半年的业绩大幅下滑让股东瞠目结舌,但下半年的爆发式的恢复增长,宣告美邦正走出旋涡;4天后,周成建46岁生日。

周成建再一次令业界吃惊的举措是,他在不久前提出“我是新国货”的口号和推广活动,“虽然是全球性品牌,但ZARA收入的六成来自于西班牙本土,优 衣库收入的八成也来自日本本土,”他说,“基于这一考虑,我想回源于‘国货’这一概念上,它不关乎具体的品牌,而更多的是对国民意识的唤醒,让他们知道, 我们是真正了解和适合中国人的本土品牌。”

周成建和他的团队选择了8位在不同领域的知名人士成为“新国货”标杆,“带头大哥”是周成建自己,其余7人为“流行天王”周杰伦、知名出版人邵忠、艺评人陆蓉之、创意设计师包益民、造型师陈星如、跨界艺术家邓卓越、新锐摄影师陈曼等。

但问题是,消费者看到这一口号时,不可能不与品牌及产品产生联想:Meters/bonwe和ME&CITY走的都是给人以“洋品牌”感觉的路线,现在突然提“我是新国货”,这是否会显得突兀甚至适得其反呢?

而美邦现在虽然一季度净利润暴涨,但仍然如履薄冰。一季度其财务费用较去年同期增加303%,达到4400多万元;库存继续攀升,一季度末的存货超 过30亿元,较2010年年底增加了6亿元;现金流依然不容乐观。2009年经营活动产生的现金流量净额是8.56亿元,到了2010年底则急速恶化至 -10.53亿元,截至今年一季度末虽然有很大改善,但这一数字仍为负值(-718万元);另一方面,ME&CITY仍然没有走出亏损的局面。

这也不难理解,为什么美邦在3月发行规模为5亿元的2011年第一期短期融资融券后,不到两个月的时间发行第二期短期融资券,再次募资5亿元。

在5月18日的股东大会上,周成建称,存货较多主要是因为气候反常造成的,而ME&CITY今年预计减亏至5000万元,明年开始实现盈利。但是这些解释显然不能消除所有股东们的担心。

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保守投資避大賠風險 嚴控成本絕不多出一分錢 三商美邦連年穩健獲利的兩大祕訣

2012-02-13  TWM




在金融市場傳聞要上市許久的三商美邦人壽,終於在本月九日登錄興櫃市場。三商美邦人壽以穩健經營聞名,就算金融風暴也照樣獲利,可說是壽險界的模範生,它 究竟是怎麼做到的?

撰文‧許瀞文

花費二十年達成一個目標,需要多少耐性的等待與堅持?甫在興櫃市場掛牌的三商美邦人壽做到了,它是一九九二年政府開放本土壽險公司後,第一家在興櫃市場掛 牌的保險公司,不僅激勵金融圈,更完成三商行集團創辦人陳河東的遺願,對接班的四個兒子來說,意義重大。

「早在一九九三年創立時,老董事長的目標就是上市,現在終於達成了。」三商美邦人壽董事長劉中興欣慰地說。

受不景氣影響,去年保險市場新契約保費收入衰退一四%,但三商美邦人壽卻異軍突起,新契約保費收入大幅成長五二%,為三二八億元,排名第七,劉中興更訂出 今年目標:新契約保費收入要達到三七○億元。

金融海嘯時期仍大賺二十億但市場也有人質疑,利差損讓壽險業經營艱困,是否有增資需求,才選擇在這時上興櫃?

對此劉中興鄭重否認,公司沒有資金壓力,雖然也有利差損的問題,但不如大型壽險公司嚴重,資金成本約四.二%,「從二○○一年開始,公司進入快速成長期, 當時台灣已經是低利率環境,高利率保單賣得比較少。」劉中興說,上市一直是目標,但大股東美商萬通國際集團(Mass Mutual)不願意,但二○一○年十一月雙方簽訂的十年合約到期,美商萬通集團對台灣要實施IFRS國際會計制度有疑慮,將股份賣給三商行,退出經營。

相對其他壽險公司的大起大落,三商美邦人壽已經連續七年獲利,甚至在金融海嘯當年還賺了二十億元,穩健經營的祕訣在哪?「不衝投資、嚴格控制成本,是兩項 最大關鍵。」劉中興強調。

三商行從零售業跨足金融業,三商美邦人壽早期在經營上也吃足苦頭,尤其二○○○年東南亞金融風暴,曾經每股虧損高達四.七六元,一度讓美商萬通國際集團入 股延後。回憶起當時狀況,劉中興說:「那時股本大概才三十九億元,股票投資就賠三十億元,將近一個股本。」被投資市場震撼教育,○一年美商入股後,公司內 部重新檢討策略,並成立獨立在體制外的五人投資委員會,檢視投資布局與績效,陳河東的第三個兒子陳翔玠也是成員之一,「美商建議股市投資比重只能占可運用 資金的八%,從此股市投資比重從沒超過一成,並以政府公債為主,不動產買來都是自用。」在投資上,去年三商美邦人壽持股一路減碼,目前僅有六%,是壽險公 司中持股比率偏低者,有九成都在固定收益商品,外幣資產幾乎是全額避險,劉中興也坦承:「我們賺不了大錢,也賠不了大錢,就是穩健經營。」四兄弟低調接班 圓老爸夢想除了投資保守,在控制公司成本上,三商美邦更是嚴謹。公司內部員工也透露,集團內各事業體難免會一起辦活動,各部門都要提供經費,就算壽險是集 團內的金雞母,也完全照規矩行事,「講好多少就多少,預算超支也絕不多出一分。」開源與節流兩者並重,才能讓三商美邦多年來始終保持穩健獲利。

○三年,三商美邦人壽曾有機會併入第一金控,當時陳河東與有私交的第一金控董事長陳建隆談妥聯盟事宜,並簽合作意向書,三商行持股降至一成,將三商美邦人 壽納入第一金控版圖,但不久後第一金控換了新任董事長謝壽夫,雙方價格談不攏宣告破局。

而三商美邦人壽低調的企業文化和集團有很大的關係。翻開三商行集團發展史,陳河東是在一九六四年與另外兩位台大商學院同學翁肇喜、陳仲熙合夥,以五十萬元 作為資本額創立三商行,從手工藝出口貿易起家,並將觸角從零售百貨業延伸至外食連鎖、電子產業、生技醫藥、金融保險等,明年初三商美邦人壽若順利上市,則 成為三商行集團旗下第五家上市公司。

在○四年底陳河東逝世前,四個兒子早已進入集團內各事業體準備接班,且行事作風都和陳河東一樣低調,不僅甚少在媒體前曝光,連集團員工都不見得知道老闆的 兒子在集團內工作。

老大陳翔立最受陳河東器重,未滿三十歲便進入集團內擔任陳河東特助,跟在身邊學習,老二陳翔中則掌管三商電腦,老三陳翔玠、老四陳翔玢則是一對雙胞胎,分 別負責三商美邦人壽及三商行的連鎖事業體系,如三商巧福、拿坡里等。

這次三商美邦人壽以二十元價格順利登錄興櫃,不僅代表四兄弟完成父親遺願,更凸顯要讓家族事業繼續壯大的決心,劉中興說,在上市後也不排除購併其他壽險公 司擴張規模,未來發展值得期待。

三商美邦人壽

成立:1993年

資本額:107億元

登錄興櫃:2012年2月9日

登錄興櫃價格:20元

三大壽險公司比一比

公司名稱 資本額

(億元) 2011年稅後淨利(億元) 2011年EPS(元) 2012/02/06收盤價(元) 本益比

(倍)

三商美邦人壽 107 8 0.75 20(掛牌價) 26.67 台灣人壽 91 4 0.5 20.1 40.2 中國人壽 219 42.1 2.01 29.8 14.83 資料來源:公開資訊觀測站及各公司、證交所版圖橫跨外食、資訊、金融、生技──三商行集團五大上市公司

三商行集團

三商行(陳翔立及陳翔玢負責)

宏遠證券(陳翔立負責)

三商電腦(陳翔中負責)

旭富製藥(翁肇喜兒子翁維駿負責)三商美邦人壽(陳翔玠負責)註:1.三商行包含三商巧福、拿坡里披薩、福勝亭、Dunkin’ Donuts、美廉社、全家福等連鎖事業體系。

2.三商美邦人壽持有復華投信30.7%股份。預計明年初上市。

3.陳河東的四個兒子雖然各掌管不同事業體,但到最後都對老大陳翔立負責。

資料來源:三商企業網站及旭富製藥、三商行、宏遠證券等2010年報


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美邦為什麼學不會ZARA?

http://www.iheima.com/archives/39668.html

 i黑馬導讀:毫無疑問,這些年美邦確實在一定程度上學習了ZARA,提高了供應鏈的反應速度。僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的,如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念,也許才是美邦們需要認真考慮的。

   年初,網上風傳某集團招募ZARA中國地區折扣店加盟商的消息,要求距ZARA正價店的70公里以外,不能懸掛ZARA門頭,但店內佈置可以和ZARA專賣店完全一樣,也可以使用ZARA的logo。

  記者瞭解到,在國外,ZARA通過折扣店Lefties來出售一些庫存和賣得不太好的產品。但在國內市場,ZARA的店舖全部直營,還是頭一次爆出招募折扣店加盟商的消息。這在業界引起不小喧嘩。

  ZARA也有一定規模的庫存,至少從側面證明了,只要是服裝企業,就會產生庫存。這源於服裝市場的本質特徵:你不知道哪塊云彩下雨。

  換句話說,服裝企業很難預測市場上究竟什麼衣服好賣,什麼不好賣。尤其是考慮到流行趨勢的變化,天氣的變化,服裝企業很難把握究竟生產什麼款式的衣服,生產多少才適合。企業所針對的市場規模越大,預測也越困難。

  風險是與收益並存的。既然風險是無法徹底避免的,也是很難捕捉的,那麼服裝企業運營的基本功,就在於如何平衡好利益與風險。

  【ZARA是如何規避庫存風險的?】

  「ZARA全年要生產大約12000款衣服,一年52周,平均每週大概230款。當然所有的款式不會在每個專賣店都上架,就拿我們店來說,每週上兩次新款,大概每次也有50多款,這是很難得的,一般服裝企業別說一週,就是一個月也上不了這麼多新款。」一位ZARA副店長說。

  這麼多款式,如何保證適銷對路呢?

  上文已經提到,ZARA並沒有真正意義上的設計師,是靠「買手」抄襲最新時款式。眾所周知,時尚的最大的特點就是多變,一部電影,一個MV,或許就會顛覆目前的時尚元素,當這些時尚元素出現時,ZARA的買手們只需幾天的時間,就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿,保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

  在設計環節大大降低風險後,ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準確,或者說,很保守。

  「以目前ZARA具備的信息反饋系統,總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現時庫存,結合店長對銷售報表的分析進行配貨。每週配兩次新貨。無論是新上架的款式,還是二次補充的款式,總部發過來的數量都不會太多。」該副店長告訴記者。

  從副店長的描述來看,ZARA有別於多數傳統服裝企業採用的訂貨制,而是總部根據每個店的銷售情況主動配貨。位於總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區需要什麼樣的款式,什麼樣的顏色,多大的尺碼,每次補貨大概需要補多少數量。

  如果用訂貨制的眼光來看,ZARA這樣的企業就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產數量上有所根據,不會盲目地向店內壓貨。

  「已確定下架的衣服,即使店內還有存貨,消費者想買到,也不會提出來賣。這就給消費者造成稀缺感,讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個村就沒這個店。」由此可見,在款多量少的原則下,ZARA還用「稀缺營銷」的銷售策略吊足消費者的胃口。

  從ZARA一個店的運營,可以看到,ZARA分佈於全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售「勤進快銷」原則。一家零售店防止庫存的最好辦法,就是勤進快銷,尤其是快時尚類型的服裝,短時間內銷售不掉,不僅佔用資金,佔用貨架,而且極容易過時貶值。

  因此,ZARA通過四個環節,牢牢控制住服裝業的固有風險:

  1. 買手大規模抄版;

  2. 設計到上架12天的快速上貨週期,儘量不補貨;

  3. 款多量少,稀缺營銷,不貪求在某一單款上的銷量;

  4. 終端銷售信息的及時反饋。

  而以上四點,則完整地展現了ZARA商業模式的頂層設計:勤進快銷,不追求爆款上量,拉平銷量和利潤的波動線。

  即便是這樣,ZARA也不是沒有庫存,只是比較有效地分攤了服裝業的風險,不至於在少數款上積壓大量庫存。

  【為什麼美邦學不會?】

  毫無疑問,這些年美邦確實在一定程度上學習了ZARA,提高了供應鏈的反應速度。美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示,美邦的設計、試裝、定稿、樣衣製作、貨量統計、大貨生產、物流配送等環節,共需要70天的周轉時間。

  我們可以簡單拆分下流程:設計、試裝、定稿、樣衣製作,這是訂貨會前的流程;之後是訂貨會;貨量統計、大貨生產、物流配送則是訂貨會後的流程。

  美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區,每個區花費 3 天時間,總共6天時間完成訂貨。拋開款式設計環節(因為款式是在訂貨會前提前設計好的)、訂貨會環節,粗略估算,美邦的服裝從生產到配送上市,大概在50天到60天之間。

  「以前美邦每年召開兩次訂貨會,現在改進為四次,時間通常在新款上市前半年,也就是6個月。參加的人有加盟商和公司高管。在訂貨會上,美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式,然後由加盟商來決定,生產哪些款式,以及每個款式和每個型號生產多少。加盟商會報出每款衣服自己要購進的量,所有加盟商都喜歡的款式就是所謂的『爆款』,這些款式就成為下一季主推的服裝。」一位要求隱去姓名的美特斯邦威前高管,向記者簡單描述了美邦訂貨會的模式。

  因此,某款衣服賣得再好,等到下次補貨,按美邦目前的生產鋪貨速度,已經是將近兩個月後,誰也不能斷定這款衣服還能再次賣好。服裝都是季節性銷售,能趕在當季鋪貨的時間要求很短,即便美邦在供應鏈速度上反應比國內同行業較快,面對爆款來襲,也無計可施。

  所以,按照目前的生產鋪貨速度,美邦最多只能提前50天生產,而且必須多生產一部分才能預防斷貨。萬一賣不掉,就要打折促銷。

  但50天的快時尚意味著什麼?即便美邦確實設計出了迎合時尚的款式,也不能保證50天後市場上還有需求。

  美邦學ZARA,供應鏈反應上確實比國內多數企業快。但目前看來,50天的生產供貨週期,對有效降低庫存效果不大。

  那麼,美邦可以繼續採取縮短生產鋪貨週期嗎?

  答案是否定的。因為美邦無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環節。

  ZARA開發完產品,下面的直營店必須無條件銷售,而美邦卻做不到這點。

  「因為訂貨的權利在加盟商手中,庫存風險的承擔者也是加盟商,加盟商必須認可產品才行。而這個認可就複雜了,必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料,然後再生產,如此繁瑣的程序,耗去了大量時間,美邦如何生產所謂的快時尚服裝?這樣的快時尚生產出來,市場風向標是不是早已改變?美邦又如何將這些快時尚服裝推給他們的經銷商?這些都是大問題。」零售專家戴春華質疑道。

  在戴春華看來,美邦在加盟代理體系下,根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中,實際上形成了自下而上的組貨制。各個代理加盟商由於對貨品和款式的理解不一致,企業在產品開發上的主導權被潛移默化地削弱,極易被大家都看好的所謂「爆款」牽引,以此來獲得大幅收益,對沖經營風險。

  在訂貨制下,加盟商恨不得多進一些爆款,企業也恨不得多生產一些壓貨給加盟商。新款上架之初,無論是加盟店還是直營店,都會採取撇脂銷售的策略,將價格定得虛高,賺得差不多了再正價銷售,待分攤成本後再逐漸打折銷售。如果存貨太多,就需要深度打折,損失的利潤,則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。

  所以服裝圈內有句話:「先賺的錢是紙,後賺的錢才是錢。」而這正是做不到「勤進快銷」零售原則的必然結果,也是一種無奈的退而求其次。

  一般的服裝,退而求其次是可行的,因為它們的銷售週期比較長。但是快時尚的服裝如果不能做到「勤進快銷」,過時貶值的速度非常快,極容易導致打折也很難銷售掉的死庫存。

  可見,美邦學習ZARA,各種速度可以逐漸提高,但它目前的經營體系,卻天然地排斥著ZARA式的快時尚。

  【美邦們需要反思什麼?】

  前文分析道,ZARA也並非是「零庫存」,它同樣有賣不出去的款式,同樣不能百分百確定某款衣服一定有銷量,而是採取款多量少的策略,有效分解了庫存風險——即便是一件賣不掉的款式,也不會造成太多庫存積壓;反之,即便是前景再好的款式,寧可不賺那爆款的錢,也不大量生產大量補貨,以防一朝踏錯產生積壓。

  可見,ZARA控制風險方法是:不追求在某些款式上獲得大的收益,而是在所有款式上儘量做到「勤進快銷」。

  而美邦等國內快時尚服裝企業與此截然相反,訂貨制下的服裝零售店無法做到「勤進快銷」,指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益,對沖市場風險。當爆款不再「爆」的時候,庫存風險就不可避免地來了。

  看來,學ZARA,僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的,如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念,也許才是美邦們需要認真考慮的。

 

美邦 為什麼 不會 ZARA
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美邦董事長周成建:門店不死!“關店潮”只是結構性調整

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0907/145512.html

i黑馬:針對當前國產服飾行業熱門的“關店潮”、“庫存壓力”和“O2O”等話題,美特斯邦威董事長周成建覺得,關閉部分店鋪是正常的結構性調整。企業靜態有多少庫存並非是致命挑戰,最大的挑戰是企業如何不產生庫存,並打造產品的品牌力。本土服飾行業應利用互聯網實現服飾的“客對廠”個性化定制。

\全球化時代,國際知名服裝品牌紛紛落地中國,讓一度輝煌的國內年輕潮牌深陷“關店潮”的質疑,也面臨億位數高庫存規模的壓力。 針對當前國產服飾行業熱門的“關店潮”、“庫存壓力”和“C2M”(即“客戶對工廠”)等話題,美特斯邦威董事長周成建日前接受采訪時表示,“關門潮”只是一種結構性的調整過程,並認為企業靜態庫存並非是致命挑戰,本土服飾行業應尋找庫存消化契機,並在未來利用互聯網實現服飾的“客對廠”個性化定制。

“關店潮”緣起結構性調整

問:我覺得美邦在整個行業中從股價的角度來說表現其實是不俗的。但是之前像班尼路、真維斯、以純這些所謂的國內的年輕潮牌都陷入了關店潮,前不久也有媒體說美邦去年也關了200多家店,這是真的嗎?美邦現在在失寵嗎?

周成建:關於店鋪這個事情,我們這麽多年來一直是有調整的,也有合同到期沒辦法續租的,我們大量的物業是租的。第二個方面也有城市搬遷的,特別近五年中國的城市再造、改造,這個搬遷是非常非常大的,變化是非常之大的。所以,有各種因素結合在一起,一年調整幾百家店這並非是很奇怪的事情,我們在全國有四千多家門店,也就有5%左右的店鋪的位置做調整做改進,我認為是處在一個非常良性的結構性的改進。

當然,我認為這幾年來互聯網的發展,這也需要做一些渠道的調整,原來可能在主商業街上會密度很高的店鋪,三百米、五百米的商業街我們開三家店、四家店都有,從今天來看,人流是逐漸在下降。

還有一個是城市的商圈不斷在調整、變遷的,這樣的話原來整個城市都到這家店購物。現在有更多的就近的MALL,就近的生活小區的商業氛圍的地方。這里的人流就優化掉了,原來開五家店,現在可能有一個門店在那里就足夠了。你要關掉幾家,否則你就沒有損益價值了。所以,這也是一個非常重要的問題。我們在商言商,主要是它的損益,沒有損益必然調整。

還有就是你如何更好的服務消費者,原來開很多家店的目的是人流量非常大,你一家店是無法滿足需求的,需要多家店才能滿足需求的。現在有些人就不需要非要到某一條街上去了,可以在自己的小區旁邊有新的購物中心,或者有新的商業街。我們需要把這五家店關掉十家,但我們在另外地方要開出5家,開出7家,可能是這種結構。所以,這是一個自然的合理的一個調整關系。

本土服裝品牌要聚焦品牌力構建

問:但是我們也確實看到在一些比較主流的購物街,比如在北京,我們就拿西單附近舉例,往往可以看到在H&M或者ZARA這樣的國際會時尚店里一進去有種被打劫的感覺,就是人滿為患。可是它對面的美邦就有點兒門廳冷落的感覺,有沒有受到這兩個品牌或者是這種國際快時尚品牌來自外部的沖擊?

周成建:我認為從這幾年來說,當然中國市場面臨全球化的這種競爭在加劇,這是一個必然的趨勢。第二個我認為店鋪的位置,商圈位置有關系。

你剛才舉西單,西單原來大悅城之前我們的位置是最佳的位置,人流量聚集是最多的。有了西單大悅城之後,人流量這邊就更多了。它是一個MALL,它是一個購物中心,美特斯邦威是一個獨立的門店在那里。它就在不同的時間段人流就完全不一樣,目的性購物的人會去那里,非目的性購物的會去大悅城。這就是一個商圈的關系,並非絕對的美邦的品牌就不受消費者歡迎了,所以人少了,也不是ZARA、H&M就受消費者歡迎人就多了。

問:但是來自於這種全球化的沖擊,難道僅僅就是在購物這個地點位置的變化嗎?

周成建:我認為各方面一定是有的,我個人認為這幾年來我更多思考的,也就是說品牌力的構建。我們從品牌力構建,原來局限於比如找一個形象代言人的一個推廣就夠了,其實不是的。 今天品牌力的構建從品牌的策略、品牌的定位,甚至要關系到產品的策略,產品的定位,包括產品的呈現、表現方法,包括在哪個店鋪,在哪個位置的表現方法,包括細微的整個店鋪的構建樓層都有關系。 這些完整的品牌力建設,在這個方面我認為我們中國的品牌,包括我自己在過往的十幾年來是不夠完整,不夠專業去思考問題的。可能過去更多是一個簡單的營運方面,覺得營運就代表整個品牌的構建。

我們今天來看, 第一是品牌力建設,第二我們從產品力建設 。我們從原來的產品力建設,從自身的創新創意團隊建設,相對來說比較年輕。我們這幾年也引入了國際化一些優秀的人才加入團隊,再加上我們重點內部的培養。在這個創新方面,這個創新設計原來更多是內部與終端之間它是B2B的關系,不是B2C的關系。現在我們的產品創新這個信息獲取、轉換要從原來的B2B關系要變成直接B2C的關系,讓我們的設計師要直接給消費者溝通交流。消費者的信息,客戶的信息直接要讓創新者知道,這個創新力要進一步加強的問題,這是第二個層面。

第三個層面就是營運能力層面 ,我們原來的營運能力在思考方面。中國是機會成長起來的企業,20年前有膽略就可以做事兒,有膽略就可以掙錢,相對精細化的管理是不夠的。所以,我們現在要進一步加強精細化的管理,這個精細化管理從幾個維度要去思考的問題。

原來這個時代靠機會的,你無論把這50塊錢都會變成60塊錢,甚至都會變成70塊錢。所以,我們原來說過去十幾年你怎麽弄都能增長20%、30%,現在你弄不好就變成負增長了,這幾年我們也是深度的調整期。所以,從銷售規模也在收縮,這個收縮我們一方面是有被動應對的,也有主動應對的。

有被動應對的比如我們這些工作沒做好,在品牌力、產品力,在營運精細化管理方面沒做好。被動應對的,有主動應對的,在一些渠道布局不合理的,通過這樣的分解分析,它的損益可能一方面是不夠的我們要放棄。這就叫主動收縮規模,去保證我們的盈利能力、經營能力是積極向上的。這個從我們的財務報表可以看到這樣的結果,我們的現金流是逐步在改進,逐步在變好的,這就叫主動應對。我們的規模有在收縮的,這里面有主動成份,也有很多比例是被動成份,我們沒有在管理精細方面去加強。所以,這都是我們下一步去思考的問題。

第四個方面就是渠道策略。 從渠道策略來說,美特斯邦威是太豐富型的,有50平方到一萬平方。這個我們在一些策略上,在原來的策略思考是不夠周全的。比如你剛才舉這些國外品牌它的標準化程度是非常高的,它基本上比如在800—1500(平米)之間,誤差不會太大,不可能出現美特斯邦威50平到多少平,這是我們比他們更複雜。

第二個複雜程度是我們一線市場,比如到北京西單,到邊遠的西藏,甚至新疆下面的地級市、縣級市都有門店。我們的渠道幅度、廣度也變的更複雜,這樣的話對我們的產品開發各方面也會增加難度。但是我們以前在這個謀略方面,在規劃方面,在整個標準化、規範化這方面原來是做的不夠的。中國有句話說在改革開放初期第一代的企業家都是先開槍後瞄準,就是先發展,再慢慢把它規範起來,我們這幾年也在做這件事情,這里面也是有主動和被動的。

中國市場消化年30億庫存很容易

問:說到這個管理問題,其實在2012年的時候,當時美邦有一個新聞就是關於它的庫存。因為當時申銀證券發布了一個報告,說在2011年底的時候美特斯邦威的庫存已經達到了25億的規模。現在這個庫存消化得怎麽樣了,找到有效解決的途徑了嗎?

周成建:我認為當時最高峰的時候達到29億,現在大概是在13億左右,我認為目前這個區間是非常合理的。這個變化剛才我說了,原來形成不好的結果是被動形成,今天變成這個結果是我們主動去改進的。

這個主動改進就是我剛才的,從品牌力角度、產品力角度、營運力角度、渠道角度一直在改進。美特斯邦威這幾年應該是進入了一個深度的調整,積極的應對互聯網化的挑戰和機會,積極去應對中國零售市場全球化的挑戰和機會,逐漸讓自己變成一個適應全球化競爭,適應互聯網化轉型的這樣一個新興的品牌,新興的企業,有活力的企業,這是我們的目標。

問:但是衣服這個行業它有它的特色,每一季流行的時尚都不一樣,您的這些庫存在下一季出來是不是就會過時呢?

周成建:當然是這樣,我們過去的庫存消化是通過更多的廣泛的渠道,更好的方式。在中國13億消費者,也就是說中國有個叫唯品會,它專賣庫存,一年賣三四百億。美特斯邦威庫存從25億變成15億,中間十幾億,這十幾億和三四百億比例還是很小的,說明中國市場需求多樣性還是非常非常大的。

所以,我們把歷史這些庫存賣給有這樣需要的消費者,同時我們今天如何去管理不產生庫存,這是很重要的問題。兩年前我說過一句話,我說:“今天任何一家企業靜態有多少庫存並非是企業致命的挑戰,再多30億,中國市場巨大,也很容易一年馬上就可以消化掉。”最大的挑戰是,第一你是否有能力去管理不再產生庫存;第二個更重要的它的品牌力。如果品牌力不強,你今天沒有一件庫存消費者也不會喜歡你。所以,我覺得一個品牌它核心是一個綜合性的能力,幾個能力綜合構成它的競爭力是什麽,這是一個非常重要的。

問:您今天可以做到不產生庫存了嗎?

周成建:我覺得從今天的報表來看我認為還是比較健康,比較良性的,不能說我保證一件庫存都不產生,這是不現實的,因為畢竟服裝。你剛才說的,興趣的多樣性,他創新的東西有人說這樣是OK的,有人說這樣是不好的,你總會有一些尾貨的。這些尾貨我們怎麽樣合理的消化,用合理的渠道、合理的方法去消化,去服務消費者,這也是我們在營運方面需要去加強思考的問題。

“客對廠”個性化定制或成服飾業趨勢

問:您剛才多次提到渠道這個詞,網上也有報道說您還約了馬雲出遊,向好友學習電商的經營之道。您前不久也宣布了O2O戰略,您給我們仔細說說O2O戰略里都包括些什麽。

周成建:美特斯邦威做互聯網化一定不是去複制淘寶的模式,一定不是去複制京東的模式,也一定不是複制其他的互聯網化的模式。但美特斯邦威必須要思考的互聯網化的這種發展,這種趨勢是不可逆的,甚至這種電商機會空間是越來越大的。美邦要思考的是你如何借助互聯網的知識、工具和手段去運用好自己這個資源,這是一個非常重要的事情。一方面現在在移動平臺,移動化逐漸的發展,其實我們完全可以借力這些技術和平臺讓美特斯邦威發展的更好。

比如我們可以做一個好的APP。比如我們今天講的O2O的概念,把這個O2O變成一個更廣泛的理解和認識,原來O2O它是一個線上線下的互動,是一個簡單的互動,我們可以延展開來。比如我們全國五千家門店,市場如此廣泛,我們商品豐富性也非常大,我們在任何一家門店都能支持全商品的服務,或者說讓我們全國有四萬名員工可以實現一店服務。通過這些APP可以一店服務,這種會員式的,這種微信式的時代,我認為這些方面有非常非常大的空間,非常非常大的機會。

美特斯邦威在未來的半年之後,在這一方面會有一些成果出來,會有一些好的方法出來。但目前現階段我們在O2O方面有幾個方面是做的不錯的。 一個是全流通 ,我們全國五千家門店已經全面支持流動性發貨了,就是任何一個訂單發起,如果A店沒有貨,在B店、C店任何一個店可以找到貨,及時發到消費者家里去,這是我們叫全流通的項目。這是我們今年五一節開始實施的,每天的效果非常好,無論是加盟還是直營的。

第二個方面我們接下來 下個月會推出來雲貨架 。也就是說你門店里沒有貨的,只要我們公司所有品牌有貨的,你都可以支持服務消費者。比如這里進去是一個美特斯邦威店,同樣通過雲貨架可以支持服務Me&City品牌。所以,這個是我們接下來用互聯網的工具,互聯網的手段讓美特斯邦威在未來的發展能走的更遠,走的更好。

問:這種雲貨架是以電子屏的形式顯示出來還是怎樣的一個呈現形式?

周成建:我覺得有多種,我們現在更多的是一個APP的運營。下載一個APP,在我朋友圈里我服務你,你成為我的好友我就會告訴你。你今天采訪周成建,周成建喜歡穿什麽風格的衣服的,你可能穿什麽衣服兩個人坐在一起更默契,這是一個。第二個你今天晚上要去約會,跟新男友聚會,在什麽樣的餐廳,適合穿什麽樣的衣服,也可以幫助你等。我們相當於是一個時尚顧問方式,去幫助你、服務你。

總的來說,我覺得在互聯網方面挑戰非常多,機會也非常大。因為傳統企業被互聯網有點兒嚇住了,有點兒恐慌了。我們現在是過度的擴大互聯網化的顛覆,擴大互聯網化的影響力。無論是從政府,從社會,從學界,都覺得未來只有互聯網了,沒有其他的。所以,我覺得在互聯網的背景下,我們要幫助傳統行業,支持傳統行業如何做得更好,如何做的更強。

所以,我們接下來講的未來可以說C2M(即“顧客對工廠”),沒有互聯網是做不到的。原來C2M我們叫個性化定制,原來個性化定制我也是小裁縫出身的,那是高端大氣上檔次的事情,高大上的事情,今天我們完全可以做到大眾化。

今天比如說我們完全有互聯網的技術,比如我們兩個彼此拍一個照片,基本的尺寸在里面,馬上可以通過3D虛擬圖片知道怎麽配搭,怎麽板型,怎麽貼身,馬上可以做到八九不離十的圖紙,八九不離十的板型。只要做一個相對的,和原來的數據庫做一個比對就可以知道怎麽一個板型更適合你,我們可以做到快速的生產,一周之內可以滿足你的需求。甚至我們可以通過互聯網的手段和工具,把我們原來的生產制造工廠是批量生產的流水線,把它改造成單件生產的流水線。它的生產成本和原來的批量生產的差距不大,速度也更快,這樣的話這個C2M就會變成一個大眾化提供需求。

所以,我們這個項目也是在未來半年之內可以做出來的。也就是我們C2M個性化的定制,讓個性化變成大眾化,大眾化的個性化,這也是用互聯網工具,以前是做不到的。有了新的互聯網平臺,除了美特斯邦威這個自有品牌之外,我們以後也可以和社會化的品牌進行對接,溝通合作。因為這個平臺是可以完全放大的,甚至我們中國現在興起的新秀設計師,我覺得非常棒,很年輕,但他需要像我們這樣有絕對供應鏈整合能力的企業跟他對接合作。我覺得把他們這些資源也可以運用起來,用我的資源嫁接起來。所以,我覺得互聯網可以幫助企業把原來的資源整合到社會更大的產業鏈上去。

美特斯邦威未來構建的一個想法就是讓消費者體驗的更簡單、更方便、更豐富,讓我們的產業鏈變的價值更大,也就通過這種互聯網的技術,來幫助我們原來的制造商能實現柔性供應鏈的能力。這是美特斯邦威未來三五年的一個大的戰略的構思,我們要借助一切互聯網的手段,互聯網的工具把上遊和下遊更好的整合起來,發揮更大的價值。


收購服裝公司失敗 美邦宣布2月1日複牌

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4746156.html

收購服裝公司失敗 美邦宣布2月1日複牌

一財網 劉曉穎 2016-01-30 16:36:00

停牌多日的美特斯邦威將於2月1日起複牌。美邦原計劃以發行股份方式收購一家服裝行業公司的部分股權,而後者以C2M為主營業務。但最終,這一交易沒有成功。

停牌多日的上海美特斯邦威服飾股份有限公司(股票簡稱:美邦服飾,股票代碼:002269)將於2月1日起複牌。

美特斯邦威

由於公司高層失聯,美邦服飾於1月7日起臨時停牌。雖然一周後的15日收盤後,美邦服飾宣布公司董事長周成建及董事會秘書塗珂已經正常在崗履職,但當晚這家公司又再度發布訊息稱因籌劃重大資產重組事項需要繼續停牌。

據悉,美邦原計劃以發行股份方式收購一家服裝行業公司的部分股權,而後者以C2M為主營業務。按照美邦的原計劃,將通過本次股權收購,有效整合外部C2M業務資源,實現市場資源與公司業務的高效協同,提升公司整體的業務運作能力。但最終,這一交易沒有成功。

美邦並沒有透露原擬收購的公司名稱。《第一財經日報》記者在多次電話、短息聯系董秘塗珂後也無回複。

據悉,所謂的C2M(Customer to Manufacturer,客戶對工廠)是近年來新出現的大規模定制模式,企業的C2M模式旨在實現生產者和消費者直接對接,基於大數據和智能制造實現消費者個性化訂單的低成本生產,並同步構建產業生態圈。目前國內服飾行業踐行C2M模式的是青島紅領集團。有觀點認為,C2M模式可以幫助服飾企業解決高庫存的問題,並以短周期和零庫存實現高收益。

美邦服飾認為,重組終止不會對公司目前經營造成不利影響,未來不排除繼續整合新的具有業務協同效應的產業鏈優勢資源,提升企業發展能力。

編輯:陳姍姍

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收購 服裝 公司 失敗 美邦 宣布 日複 複牌
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服飾公司“冰火兩重天” 冠名“奇葩說”能解救美邦業績嗎

來源: http://www.yicai.com/news/5007895.html

休閑服飾品牌的競爭日趨白熱化。“我平時會傾向於買H&M、Forever 21。”目前尚在在江西南昌讀大三的魏亞琴告訴第一財經記者,她自己平時不太願意買國內服飾牌子,“設計太土啦”。

這樣的觀點在現在的大眾年輕消費者里不在少數,而這已經影響到了國內服飾公司的銷售情況,讓當年紅極一時的公司遭遇不小的尷尬。

如何抓住年輕人

比如美邦服飾(002269.SZ,下稱“美邦”)日前公布的2015年財報顯示,其總營業收入為62.94億元,較2014年同期下降4.92%,而凈利潤同比跌396%,虧損4.31億元。這是美邦上市七年來首次虧損。

美邦方面給出的解釋是,由於所在的休閑服行業競爭激烈,雖然公司目前在國內休閑服零售業內擁有較強的市場地位,但隨著市場的不斷細分,來自國內外競爭品牌的競爭壓力仍將持續甚至加大,可能導致公司的產品售價降低或銷量減少,從而影響財務狀況和經營業績。

事實上,近年來,美邦的創始人周成建帶領著公司的團隊一直在做多方面的改進和調整,比如優化公司的供應鏈,調整銷售渠道以及順應互聯網趨勢布局推動020以及APP的上線等。

魏亞琴和她的室友平時會追看一個名為《奇葩說》的網絡綜藝節目。作為愛奇藝上的自制節目,一開始《奇葩說》就由美邦冠名贊助,到了第二、第三期的冠名則換成了美邦主推的APP“有範”冠名。

美邦大手筆投放這樣的網絡劇的目的無疑是拉回它的主要銷售人群——那些90後。在最新的那季財報中,這家公司稱,旗下同名核心品牌Meters/bonwe要回歸聚焦18~25歲這一年輕目標消費群。品牌試圖做得有趣、時髦、前沿。連續的投放確實為美邦和有範增加了知名度:如今的《奇葩說》儼然成了一支現象級節目,享有較高的知名度。《奇葩說》第二季總播放量超6億,據AdMaster SEI評估體系測算,有範APP的喜愛度提升指數為288,“有範”的認知度提升六倍之多。

“美邦大家都知道。”不過“有範”魏亞琴確實是通過節目記住的。但她還是覺得節目里的服飾“都有些奇怪,走誇張的路線”。這個20歲出頭的女孩子說。

不過,目前看來,這些營銷暫時還沒有為這家企業帶來什麽實質性效果。

細分領域的爆點

當然,冰點不僅僅是美邦一家的問題。

據統計,目前滬深兩市共有20家服裝企業發布了2015年財務數據,其中凈利潤下滑的占12家,占比六成。可見服飾行業的寒流還在繼續。

一些企業為了謀求突破開始多元化經營,去並購一些跨行業的項目。但顯然美邦目前還未有此打算。周成建他自己曾對外說過,除了服飾,不願意再從事其它產業投資。

從這家公司的業績來看幾乎都圍繞著男裝與女裝的成人服飾展開。與美邦具有可比性的,是另一家同在溫州起家的服飾企業森馬服飾(002563.SZ)。這家公司的定位相仿,森馬的產品主要面向”16~30歲追求時尚、潮流的年輕人。”而在體量上,美邦目前在全國約有3700多家門店,而森馬在全國的門店則在3500家左右。這兩家公司在業內歷來被看作是競爭對手,但森馬在2015年的業績倒是優於美邦。前者在2015年實現收入94.5億元,同比增長16.1%,實現歸屬上市公司股東凈利潤13.5億元,同比上升23.5%。

服飾零售業專家閔光亞告訴第一財經記者,從成人裝來看,其實森馬和美邦的水平幾乎一致,並沒有什麽太大的差別。“森馬的成人裝近些年其實也沒有什麽太大的增長。主要是森馬的童裝業務給森馬帶來的大幅的增長。”閔光亞指出。

第一財經記者查閱兩者的年報發現,美邦目前超過九成的占比都是成人男裝與女裝業務。雖然也有Moomoo與米喜迪這兩大童裝品牌業務,但被歸類在其它產品中,占比不到5%。而森馬則完全不同,其旗下的童裝品牌巴拉巴拉幾乎已經成為其一個重要業務,在森馬目前的營收占比中,童裝業務占到42%的左右的比例,而巴拉巴拉在全國的門店已經達3864家。

“有心栽花花不開,無心插柳柳成蔭。”上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄評價道,“原本是在競爭無優勢的主業外另辟他路嘗試,沒曾想到在童裝的藍海找到了一個爆發點。”

森馬的穩步增長也許是一個國內傳統服飾企業在消費習慣轉變大環境下的一個成功案例。

目前看來,上述這兩家公司的發展策略不盡相同。森馬已經在細分市場找到了自己新的發展空間和業績增長點,但美邦似乎還在想著如何從“時尚、潮流”上摸索出自己的一條路,它學著那些海外品牌試圖與IP合作做爆款。值得註意的是,在4月25日同日出爐的一季報中,美邦的營業收入19.2億,同比上年同期增長9.56%,凈利潤5137.3萬元,同比實現增長32.38%。扭虧為盈也許需要一段的時間來消化。

服飾 公司 冰火 火兩 兩重 重天 冠名 奇葩 解救 美邦 業績
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周成建“心機”交接班:85後女兒讓美邦眼前一亮?

上海美特斯邦威服飾股份有限公司(下稱“美邦服飾”,002269.SZ)21日發布公告稱,董事會於近日收到公司創始人、董事長、總裁周成建提交的辭職報告。

辭職以後,周成建將不再擔任美邦服飾的任何職務。公司董事會選舉胡佳佳出任美邦服飾的董事長。美邦服飾表示,周成建的辭職不會影響公司經營管理工作的正常運行,他今後將專註於集團戰略業務。

胡佳佳與公司實際控制人周成建為父女關系,與董事胡周斌為姐弟關系。

已在各部門輪崗五年

根據公告,美邦服飾11月20日召開董事會會議選舉胡佳佳為公司董事長兼總裁。

資料顯示,胡佳佳,女,1986年出生,中國國籍,研究生學歷,2010年畢業於英國阿斯頓大學市場營銷專業,2011年取得倫敦馬蘭戈尼學院時尚營銷碩士學位。胡佳佳持有美邦服飾 2.25億股,占公司總股本近9%。

胡佳佳一直較為低調,過往幾乎沒有媒體報道。此次被一下子推到臺前尚屬首次。

胡佳佳

一位美邦服飾內部人士向《第一財經日報》記者表示,也許外界會覺得意外,但二代交棒在公司內的人看來順理成章。

2011年至2016年,胡佳佳就在美邦服飾先後任職於總裁辦公室、美特斯邦威鞋類開發營運部、品牌營銷部和戰略發展部。時尚行業科班出身,並在公司各部門輪崗工作5年的胡佳佳,被認為已經為接班做好了充分的準備。

《第一財經日報》記者了解到,胡佳佳在擔任董事長後已在公司內部發出致員工信,表示依然堅定地看好時尚零售行業,希望能帶領美邦回歸中國時尚領導品牌,並願意為此付出一生的努力。

除了胡佳佳,記者還註意到周成建的兒子胡周斌也將出任美邦服飾總裁助理。

11月21日披露的公告提及,美邦服飾同意聘任公司董事胡周斌為公司總裁助理,負責互聯網與創新業務發展工作,任職期限至第三屆董事會屆滿。

資料顯示,1988年出生的胡周斌2011年畢業於英國諾丁漢大學,2012年獲得英國金士頓大學碩士學位。曾任職於阿里巴巴集團天貓事業部、美邦服飾市場部、上海筆爾工業設計有限公司。現任美邦服飾的董事。不同於胡佳佳,胡周斌未持有公司股票。

值得一提的是,就在11月19日,在由浙商總會、上海市浙江商會共同主辦的“2016世界浙商上海論壇暨上海市浙江商會成立三十周年大會”上,周成建上臺發言時就一再強調二代接班,似乎是為了此次的交接釋放信號。

“將新浙商精神寄希望於新生代們!讓下一代我們的子女去發揚新浙商精神,他們才是真正新時代的新生力量……”周成建當時表示,“我最近的思考及今天與大家關於新浙商精神的探討,我更加深刻地感受到與新時代新知識的差距,以我現有的知識結構和思維體系,想從舊浙商跨越到新浙商是有很大挑戰的,如果有條件,我們應該盡快尋找機會,將我們的使命責任交付於新生代,由他們來完成企業新一輪蛻變。”

周成建

作為美邦服飾“觸電”之作,“邦購網”運營成效不及預期,在電商購物帶來的沖擊下,傳統門店經營面臨轉型和去庫存之憂。去年更早些時候,周成建已經開始放手讓“新生代”打造新的商業模式。

2015年4月,美邦在推出旗下網購APP有範時,其年僅18歲的兒子周邦威就為這個項目站臺。記者當時采訪了解到,“有範”這款APP的創意就是由周邦威主導。此後,熱門網絡節目《奇葩說》冠名贊助商也由美邦服飾換成了有範,由此可見公司對於有範的重視程度,而周邦威也數次出現在節目錄制的現場。

重組管理層班子

在不少人看來,美邦服飾確實已經到了“痛下決心絕地重生的十字路口”。

2008年,美邦服飾在深交所掛牌上市。上市之後,股票逆市大漲51%,周成建身家超過160億元,成為中國服飾業的首富。2010年,美邦服飾市值達到巔峰,一度超過380億元。

但2015年,美邦服飾營業歸屬於上市公司股東的凈利潤為-4.32億元,同比大幅下滑396.57%,這是公司上市以來首次出現虧損,門店數量也從5220家降至3800家。

從2015年遭遇上市首次虧損後,美邦服飾一直沒能走出虧損陰影。最新披露的三季度財報中,這家公司實現營業收入47.11億元,同比增長8.83%;凈利潤-1.54億元,比上年同期減虧12.73%。

“美邦今天陷入困境的原因,既有整體服裝市場產能過剩、需求萎縮的宏觀因素,也有美邦戰略失誤、轉型錯失良機的問題。”優他國際品牌投資管理有限公司總裁楊大筠表示。

他說,不可否認的是,中國很多企業第一代創造了企業的第一次輝煌,但是否還有能力創造第二次輝煌?相對國外企業而言,歷史短暫的中國企業是第一次面對市場低迷時間最長、消費升級快速、互聯網改變消費方式、情況最複雜的時代,傳統企業轉型升級最大的困難就是創始人本身價值觀升級的困難。“美邦這個選擇需要的是勇氣和毅力。” 楊大筠說。

美特斯邦威的代言人已從周傑倫變為李易峰。

截至目前,本年度已經有包括美邦服飾在內的11家上市公司完成了二代接班,其余10家包括壹橋股份、金宇車城、江南高纖、金力泰、申科股份、賽象科技等。此外,華誼兄弟董事長王忠軍之子王夫、魯泰A原實控人劉石禎孫子劉德銘也正在為接班做準備。這些接班人總體呈現年輕化和高學歷的特征。上述13位接班人中,80後占11人,90後占2人。其中,獲得碩士學位的有5人,6人擁有海外求學背景,大部分也都有過在目前任職企業工作過的經歷。

雖然接班的“二代”普遍有較好的教育背景和國際化視野,對企業情況也較為了解,應可期待青出於藍而勝於藍。但企業在經營過程中,除了受到決策者的能力影響之外,宏觀經濟、行業景氣度等多方面的因素也會對企業構成重要影響,“二代們”能否擔起上市公司的重任還需要經過市場的檢驗。

不過,周成建此次安排子女接手企業也是“費盡心思”。在當天的公告中,美邦服飾還同期披露董秘、財務總監、證券事務代表變更的公告,比如原來的證券代表莊濤擔任董秘,而原財務總監、董秘塗珂則擔任副總裁。

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美邦高層震動:創始人周成建辭去董事長、總裁等所有職務

11月21日消息,上海美特斯邦威服飾股份有限公司發布晚間公告稱,公司董事長、總裁周成建向公司董事會申請辭去其所擔任的公司董事長、董事及董事會下設各專門委員會的委員職務,並同時申請辭去公司總裁職務。同時公告稱,董事會同意聘任胡佳佳為公司新任董事長和總裁。

美邦服飾公告稱,該公司董事會近日收到公司董事長、總裁周成建提交的辭職報告,為更好地專註於集團整體業務發展工作,周成建向公司董事會申請辭去其所擔任的公司董事長、董事及董事會下設各專門委員會的委員職務,並同時申請辭去公司總裁職務。周成建的辭職申請自辭職報告送達公司董事會之日起生效。

據公告稱,同時美邦服飾召開的第三屆董事會第二十三次會議審議通過了《關於選舉公司董事長的議案》和《關於聘任胡佳佳女士為公司總裁的議案》,同意選舉胡佳佳為公司董事長,任期至第三屆董事會屆滿。同時,董事會同意聘任胡佳佳為公司總裁,任期至第三屆董事會屆滿。

與此同時,今日公告披露,美邦服飾同意聘任周成建的兒子胡周斌為公司總裁助理,負責互聯網與創新業務發展工作,任職期限至第三屆董事會屆滿。

值得一提的是,美邦服飾還同期披露董秘、財務總監、證券事務代表變更的公告。

美邦此前披露的2016年上半年財報顯示,公司實現主營業務收入30.39億元,較去年同期增長10.68%。其中,直營業務收入較上年同期增長13.24%,保持良好增長態勢;加盟業務扭轉持續下降局面,收入增長7.08%。截至報告期末,公司較去年同期虧損減少36.48%。至本期末,公司總資產為63.56億元,總負債為33.12億元,所有者權益為30.44億元,資產負債率為52.11%。

而美邦服飾公布的2015年財報顯示,其總營業收入為62.94億元,較2014年同期下降4.92%,而凈利潤同比跌396%,虧損4.31億元。這是美邦上市七年來首次虧損。

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美邦周成建“心機”交接班:85後女兒讓人眼前一亮

上海美特斯邦威服飾股份有限公司(下稱“美邦服飾”,002269.SZ)21日發布公告稱,董事會於近日收到公司創始人、董事長、總裁周成建提交的辭職報告。

辭職以後,周成建將不再擔任美邦服飾的任何職務。公司董事會選舉胡佳佳出任美邦服飾的董事長。美邦服飾表示,周成建的辭職不會影響公司經營管理工作的正常運行,他今後將專註於集團戰略業務。

胡佳佳與公司實際控制人周成建為父女關系,與董事胡周斌為姐弟關系。

已在各部門輪崗五年

根據公告,美邦服飾11月20日召開董事會會議選舉胡佳佳為公司董事長兼總裁。

資料顯示,胡佳佳,女,1986年出生,中國國籍,研究生學歷,2010年畢業於英國阿斯頓大學市場營銷專業,2011年取得倫敦馬蘭戈尼學院時尚營銷碩士學位。胡佳佳持有美邦服飾 2.25億股,占公司總股本近9%。

胡佳佳一直較為低調,過往幾乎沒有媒體報道。此次被一下子推到臺前尚屬首次。

胡佳佳

一位美邦服飾內部人士向《第一財經日報》記者表示,也許外界會覺得意外,但二代交棒在公司內的人看來順理成章。

2011年至2016年,胡佳佳就在美邦服飾先後任職於總裁辦公室、美特斯邦威鞋類開發營運部、品牌營銷部和戰略發展部。時尚行業科班出身,並在公司各部門輪崗工作5年的胡佳佳,被認為已經為接班做好了充分的準備。

《第一財經日報》記者了解到,胡佳佳在擔任董事長後已在公司內部發出致員工信,表示依然堅定地看好時尚零售行業,希望能帶領美邦回歸中國時尚領導品牌,並願意為此付出一生的努力。

除了胡佳佳,記者還註意到周成建的兒子胡周斌也將出任美邦服飾總裁助理。

11月21日披露的公告提及,美邦服飾同意聘任公司董事胡周斌為公司總裁助理,負責互聯網與創新業務發展工作,任職期限至第三屆董事會屆滿。

資料顯示,1988年出生的胡周斌2011年畢業於英國諾丁漢大學,2012年獲得英國金士頓大學碩士學位。曾任職於阿里巴巴集團天貓事業部、美邦服飾市場部、上海筆爾工業設計有限公司。現任美邦服飾的董事。不同於胡佳佳,胡周斌未持有公司股票。

值得一提的是,就在11月19日,在由浙商總會、上海市浙江商會共同主辦的“2016世界浙商上海論壇暨上海市浙江商會成立三十周年大會”上,周成建上臺發言時就一再強調二代接班,似乎是為了此次的交接釋放信號。

“將新浙商精神寄希望於新生代們!讓下一代我們的子女去發揚新浙商精神,他們才是真正新時代的新生力量……”周成建當時表示,“我最近的思考及今天與大家關於新浙商精神的探討,我更加深刻地感受到與新時代新知識的差距,以我現有的知識結構和思維體系,想從舊浙商跨越到新浙商是有很大挑戰的,如果有條件,我們應該盡快尋找機會,將我們的使命責任交付於新生代,由他們來完成企業新一輪蛻變。”

周成建

作為美邦服飾“觸電”之作,“邦購網”運營成效不及預期,在電商購物帶來的沖擊下,傳統門店經營面臨轉型和去庫存之憂。去年更早些時候,周成建已經開始放手讓“新生代”打造新的商業模式。

2015年4月,美邦在推出旗下網購APP有範時,其年僅18歲的兒子周邦威就為這個項目站臺。記者當時采訪了解到,“有範”這款APP的創意就是由周邦威主導。此後,熱門網絡節目《奇葩說》冠名贊助商也由美邦服飾換成了有範,由此可見公司對於有範的重視程度,而周邦威也數次出現在節目錄制的現場。

重組管理層班子

在不少人看來,美邦服飾確實已經到了“痛下決心絕地重生的十字路口”。

2008年,美邦服飾在深交所掛牌上市。上市之後,股票逆市大漲51%,周成建身家超過160億元,成為中國服飾業的首富。2010年,美邦服飾市值達到巔峰,一度超過380億元。

但2015年,美邦服飾營業歸屬於上市公司股東的凈利潤為-4.32億元,同比大幅下滑396.57%,這是公司上市以來首次出現虧損,門店數量也從5220家降至3800家。

從2015年遭遇上市首次虧損後,美邦服飾一直沒能走出虧損陰影。最新披露的三季度財報中,這家公司實現營業收入47.11億元,同比增長8.83%;凈利潤-1.54億元,比上年同期減虧12.73%。

“美邦今天陷入困境的原因,既有整體服裝市場產能過剩、需求萎縮的宏觀因素,也有美邦戰略失誤、轉型錯失良機的問題。”優他國際品牌投資管理有限公司總裁楊大筠表示。

他說,不可否認的是,中國很多企業第一代創造了企業的第一次輝煌,但是否還有能力創造第二次輝煌?相對國外企業而言,歷史短暫的中國企業是第一次面對市場低迷時間最長、消費升級快速、互聯網改變消費方式、情況最複雜的時代,傳統企業轉型升級最大的困難就是創始人本身價值觀升級的困難。“美邦這個選擇需要的是勇氣和毅力。” 楊大筠說。

美特斯邦威的代言人已從周傑倫變為李易峰。

截至目前,本年度已經有包括美邦服飾在內的11家上市公司完成了二代接班,其余10家包括壹橋股份、金宇車城、江南高纖、金力泰、申科股份、賽象科技等。此外,華誼兄弟董事長王忠軍之子王夫、魯泰A原實控人劉石禎孫子劉德銘也正在為接班做準備。這些接班人總體呈現年輕化和高學歷的特征。上述13位接班人中,80後占11人,90後占2人。其中,獲得碩士學位的有5人,6人擁有海外求學背景,大部分也都有過在目前任職企業工作過的經歷。

雖然接班的“二代”普遍有較好的教育背景和國際化視野,對企業情況也較為了解,應可期待青出於藍而勝於藍。但企業在經營過程中,除了受到決策者的能力影響之外,宏觀經濟、行業景氣度等多方面的因素也會對企業構成重要影響,“二代們”能否擔起上市公司的重任還需要經過市場的檢驗。

不過,周成建此次安排子女接手企業也是“費盡心思”。在當天的公告中,美邦服飾還同期披露董秘、財務總監、證券事務代表變更的公告,比如原來的證券代表莊濤擔任董秘,而原財務總監、董秘塗珂則擔任副總裁。

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美邦周成建發布公開信:董事長三年一任,老板是終身制

上海美特斯邦威服飾股份有限公司(下稱“美邦服飾”,002269.SZ)創始人、原董事長周成建在21日提出辭呈。同一日,美邦服飾公告稱,與上海康橋實業發展(集團)有限公司簽訂了股權轉讓協議,公司擬將上海美特斯邦威企業發展有限公司100%股權轉讓給康橋實業,轉讓價格為9.83億元。公司控股股東上海華服投資有限公司持有康橋實業40%股權,本次交易構成關聯交易。美邦服飾的股票於22日漲停。

周成建在公開信中對公司未來的安排做了解釋,稱女兒胡佳佳將作為董事長將全面管理公司,但核心會聚焦財務、HR的深化管理。而兒子胡周斌則是主管IT技術同時兼顧做一些創新業務的管理。

而對自己未來的去向,周成建也明確的表示,自己仍會繼續擔任華服公司的董事長,“任何一個下屬公司我當不當董事長都是會履行大股東的職責。”

周成建說,“多年來我履行的不僅僅局限於董事長的職責,更包括老板的職責。作為董事長,要負責處理公司的具體事務,董事長每一任期三年,承擔在任期之內把事情做好的責任;而老板是終身制的。”

以下為周成建公開信全文:

親愛的全體美邦同事:

大家好!

首先感謝全體同仁的理解和支持。目前我正在三亞參與ME & CITY品牌精益化管理規則研討以及2017年營運策略、財務損益制定工作,聽大家說前天公布我不當上市公司董事長,由我女兒佳佳擔任的事情,外界有很多關心,因此通過這個方式和大家做個交流。

昨天我們股票漲停了,有人說股票漲停跟我們一個資產交易有關系,但根本還是源於大家對公司的期待。美邦人事變動一直受社會關註度很高,這次人事變動更是創歷史記錄,上市公司董事長都變動了。從這個反應看,社會對這次變動的解讀是非常正面的。

這次的組織調整不是簡單的讓佳佳去做董事長,而應該看做是公司讓更多的年輕一代、讓新生代來承擔使命責任,我們構建了一個新的組織、新的團隊,在管理結構上向前跨出了一大步。公司的長期發展一定是靠各項業務的競爭力提升,更需要更強的組織能力去支持。總的來說外界還是對我們新組織充滿了期待;過去總說我們的加盟商全家拖兒帶女做市場,現在從某個角度來說我也是拖兒帶女的做美特斯邦威。佳佳、周斌、宋瑋都有著非常好的教育背景,特別是佳佳、周斌學校畢業後,一直實踐各種社會角色,沒有享受過富家子弟的生活方式,生活節儉、守規矩,並不比大家過得更奢侈,給大家的印象是很好的。周斌也經歷過自己創業的鍛煉,現在重新回歸到公司。這次管理團隊不只是一個佳佳,宋瑋、周斌他們都一起上陣了,同時包括莊濤、田芳、丹尼爾(Daniel)、李廣、塗珂、徐斌及廣大幹部在內,是一大批新生管理力量的崛起。這些給社會帶來一個非常大的正面信號,因為大家都看到了這個群體的力量。

這次資本市場的反應,我們應該解讀成社會給我們提出更高要求的鞭策,現在只是得到了初步的認同,切忌不要驕傲自滿,我們要戒躁。我們組織變化為是長期發展而布局,不要由此而沾沾自喜,要更加謙卑、更加謹慎、理性負責的去做好工作。

過去這麽多年,外界有些人一直非常關註美邦高管的變動,冷飯一次又一次炒,事實上這些變動對公司內部並未造成很大影響,因為美邦最大的組織力量是一批中堅力量,是真正接地氣幹活的一幫人,普遍受過良好教育,平均司齡都在八年以上,這批人才是美邦真正的財富,是核心的骨幹。

而由於20多年來都是我當美邦的董事長,烙印太深了,一旦不當大家就特別關註。多年來我履行的不僅僅局限於董事長的職責,更包括老板的職責。作為董事長,要負責處理公司的具體事務,董事長每一任期三年,承擔在任期之內把事情做好的責任;而老板是終身制的。我還是華服公司的董事長,任何一個下屬公司我當不當董事長都是會履行大股東的職責。現在華服旗下不局限於美特斯邦威公司,例如昨天參與資產交易的康橋實業總體資產規模已經超過美邦,這幾年運作的非常健康;另外在麗水我們還有近百億千峽湖旅遊項目投資等等,這些項目我也都沒有當董事長。因此大家無需過度解讀,要簡單的對待。

我也知道曾經在美邦的老員工比你們更關心這次的變化,電話打得很積極,你要告訴那些曾經在美邦共事過的同事,感謝他們對我們的關註、對老板的關註,請他們放心,我們會做得更好。老板今天都把自己家的人力資產全拿出來押寶到美邦企業上去了,大家應該更加看到希望。社會各界有疑問,你用一句話去回答:老板把兒子、女兒、女婿都押上去做,你們還有什麽擔心呢?

天下哪有父親不希望自己的子女把事情做好?古人說“扶上馬、送一程”,尤其是我們這種傳統行業更需要一個較長的學習演練過程,佳佳他們三十來歲的人了,一定要到一線管理崗位歷練,做董事長有董事長的壓力,董事長的挑戰,沒有這個崗位給他們,他們沒有擔子也沒有壓力。女兒、女婿、兒子現在已經到了承擔責任的年紀也是我的福氣,希望他們能夠早一點成熟,我一定會全力守護他們,直到他們具備了能夠獨立承擔責任,能夠得心應手駕馭企業發展的能力。血濃於水,父親與兒子的關系,父親和女兒的關系,父親和女婿的關系,是無法隔斷的,無論他們做得好做不好,父親會比自己去做還要更操心,還要付出更多。同時希望大家用更加積極的態度全力以赴的支持,比支持我還要投入更多精力,這樣我們的企業才能蒸蒸日上。

美特斯邦威品牌上兩周在三亞開了一周的會議,相關的標準已經梳理完了,這兩天我要求宋瑋主導,宋瑋每天都保持跟我緊密的溝通和交流,希望大家放心。同時希望大家全力以赴,支持他把組織建設、專業路徑梳理好。把2017年的預算目標制定好。

這麽多年我們互聯網創新投入大量精力,反而在主營業務IT技術支持方面有所滯後,近期也開過多次會議。這件事情現在托付給周斌負責,希望周斌加快速度推動落實,把互聯網技術力量集聚起來、整合起來,更加高效的融入業務,在充分了解業務的前提下重新構建支持未來發展的架構;同時周斌還兼顧做一些創新業務的管理,諸如祺、童裝、全網業務、多品牌業務、邦購業務等等由周斌去全面協調支持,希望大家給予充分支持。

佳佳作為董事長的身份肯定要全面管理,但核心會聚焦財務、HR的深化管理。董事長真正的責任是管好公司戰略、管好人、管好錢,佳佳作為董事長角色,在確定公司目標的前提下她會花更多的精力、更多的時間,投入對接財務、對接HR的工作。

在他們身上有很多方面比我優秀、比我全面,他們都受過高等教育,有海外留學背景,兼具全球化視野和國際化專業能力,他們在新時代中成長,是互聯網化新商業文明時代的原住民,他們掌握時代脈搏跳動的節奏、更易懂得新時代的消費者訴求。以我現有的知識結構和思維體系,想從舊模式跨越到新模式是有很大挑戰的,而他們才是推動時代發展的新生力量,希望他們能夠發揚新時代的企業家精神,秉承求真務實、持之以恒的價值理念,傳承光耀浙商團體的“四千精神”。這次將使命責任逐步交付於他們,由我和他們一起來完成企業新一輪蛻變,我會用更加開放的方式將曾經百次的試錯換回新一代正確的選擇,這種經驗和能量的傳遞也將讓企業受惠無窮。

希望我們形成這樣一個合力,把各項工作逐個落實、推動下去。未來我會比自己當董事長更加勤奮,我要為佳佳去做管理的支持工作,為宋瑋去做管理的支持工作,為周斌去做管理的支持工作,為未來五年以後、十年以後讓我真正的退休,為他們真正扮演一個老板的角色打好基礎。我們全家人會全力以赴把美邦事業管好,希望全體幹部要正面去思考、正面去解讀、正面去理解、全力以赴的去推動工作,謝謝大家!

周成建

2016年11月23日於三亞

美邦 周成 建發 公開信 公開 董事長 董事 三年 年一 一任 老板 板是 終身制 終身
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